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A GESTÃO EMPRESARIAL NA ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Leonardo José Rodrigues Ramos
Professor: Mario Luiz
Rio de Janeiro, 26 de Janeiro de 2017.
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2
A GESTÃO EMPRESARIAL NA ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Leonardo José Rodrigues Ramos.
Rio de Janeiro, 26 de Janeiro de 2017.
3
Agradecimentos
....Agradeço a minha mãe, meus amigos,
minha família, mas em especial a todos
que me incentivaram e ao meu pai (in
memorian)
5
Resumo
A gestão empresarial tem um papel fundamental para o sucesso da
organização, sendo assim, o propósito deste estudo foi analisar a importância da
gestão de empresarial na administração do varejo supermercadista no município
de Nova Iguaçu – RJ. Os objetivos deste estudo direcionam-se para a verificação
de que forma a empresa obtém as informações que abastecem o setor de gestão
para tomada de decisões. Qual a estrutura que este setor possui na organização
e qual a sua importância no gerenciamento da empresa .
A coleta de dados se deu por meio de pesquisa bibliográfica e documental, além
de observações realizadas no decorrer do estudo na empresa participante. Foi
realizada uma entrevista estruturada com os gestores da empresa participante e
por meio destas foi possível verificar que a empresa não apresenta um resultado
positivo sem planejamento e controle, porem percebe-se que a preocupação com
a questão dos controles da empresa é evidente. Além disto, verificam-se
especificidades em cada empresa, com presença marcante da gestão
empresarial, adaptada a sua realidade e do seu funcionamento.
A partir do estudo foi possível concluir que a gestão empresarial contribui para
que as empresas possam cumprir seus objetivos, identificando e analisando as
etapas do processo de decisão dos gestores, e que é útil para qualquer empresa,
independente do seu porte.
Palavras chave: Gestão Empresarial; Comercio Varejista; Gerenciamento.
6
Metodologia
Pesquisa elaborada em um trabalho descritivo de revisão bibliográfica, tendo
como fontes livros de acervo de biblioteca e pesquisa de campos.
7
Sumário
Sumário Sumário ........................................................................................................................................................... 7 CAPÍTULO I ................................................................................................................................................ 10 O CONCEITO ............................................................................................................................................. 10
1.1 O papel do varejo e os níveis do canal ........................................................................................ 11 1.2 Teoria da evolução Varejista .......................................................................................................... 12 1.2.1 Ciclos do Varejo ........................................................................................................................... 13 1.2.2 O Círculo do Varejo ..................................................................................................................... 14
CAPÍTULO II ............................................................................................................................................... 15 ESTRATÉGIA VAREJISTA ...................................................................................................................... 15
2.1 Definindo a missão.......................................................................................................................... 17 2.2 Importância da Visão ...................................................................................................................... 18 2.3 Avaliação Externa e interna ........................................................................................................... 19 2.4 Objetivos e Metas ............................................................................................................................ 20
CAPÍTULO III .............................................................................................................................................. 21 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ............................................................................................. 21
3.1 Tipos de clientes .............................................................................................................................. 22 3.2 Como os clientes compram ........................................................................................................... 23 3.3 Avaliação pós compra .................................................................................................................... 25
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................................. 27 CAPITAIS HUMANOS E GESTÃO VAREJISTA .................................................................................. 27
4.1 Recrutamento e Seleção ................................................................................................................ 28 4.2 Gestão da Competência ................................................................................................................ 30 4.3 Processo sucessório ....................................................................................................................... 30
CAPÍTULO V .............................................................................................................................................. 32 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ....................................................................................................... 32
5.1 Melhoria e eliminação de desperdício .......................................................................................... 32 5.2 Tipos de desperdícios..................................................................................................................... 34 5.3 Redução de falhas .......................................................................................................................... 36
CAPÍTULO VI ............................................................................................................................................. 38 INOVAÇÕES E MULTICANAIS NO VAREJO ...................................................................................... 38
6.1 Modelo de Negócio Virtual ............................................................................................................. 41 CAPÍTULO VII ............................................................................................................................................ 43 SUSTENTABILIDADE ............................................................................................................................... 43 Conclusão ................................................................................................................................................... 46 Bibliografia ................................................................................................................................................... 48
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INTRODUÇÃO
As organizações, em um cenário de negócios, são criadas sob a perspectiva de
obtenção de resultados econômicos que satisfaçam as expectativas de seus
proprietários, é neste cenário que se insere a gestão empresarial que além de
permitir aos empresários maiores controle dos processos, também propicia uma
melhor compreensão do processo decisório facilitando o alcance da eficácia
necessária para a obtenção dos objetivos propostos.
O varejo representa apresenta 22% do PIB brasileiro e é um setor extremamente
relevante na economia responsável por milhões de empregos e presente no dia a
dia das pessoas. O presente estudo foi realizado através de pesquisa de campo
do setor varejista de supermercados, localizada na cidade de Nova Iguaçu- RJ,
com o propósito de verificar de que forma ela obtém as informações que
compõem o setor de varejo, bem como, a maneira como utilizam estas
informações para gerir a organização.
No que se refere à definição de gestão empresarial, Mosimann e Fisch (1999),
abordam que a gestão empresarial requer o conhecimento da etimologia da
palavra gestão, a qual deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir,
gerência, administração, portanto, gestão e administração são sinônimas.
Neste contexto, o comercio varejista se constitui, de acordo com Levy e Weitz
(2000 p.73), “o varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou
serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial”.
Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo
faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo.
Qualquer organização que venda para os consumidores finais seja ela um
fabricante, distribuidor/atacadista ou varejista está executando a atividade varejo.
A escolha por este tema se deve ao crescimento da conscientização das
organizações em fase de crescimento com relação à importância de esta área
para o seu sucesso. O objetivo principal deste estudo concentra-se em enfatizar a
importância da gestão empresarial nas organizações do comercio varejista de
produtos alimentícios (supermercadista).
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Esta monografia esta estruturada em quatro partes, na primeira apresenta-se a
introdução do estudo e seus objetivos, na segunda consta o referencial teórico
onde se apresenta os conceitos, missão e funções da empresa, além de
definições de gestão empresarial e varejo. Na terceira é elencado o procedimento
metodológico utilizado para a coleta de dados, além da definição do tipo de estudo
e analise de dados. Na quarta são relatados os dados coletados com as
respectivas análises. Por ultimo apresentam-se as conclusões diante dos dados
coletados e analisados durante o decorrer do estudo, e as referencias
bibliográficas que serviram de base apara a realização do mesmo.
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CAPÍTULO I
O CONCEITO . O varejista disponibilizava produtos que atendiam às necessidades alimentares
dos habitantes da cidade e utilizava o balcão para separar o cliente do dono e das
mercadorias. Desde os primórdios dos tempos, o homem sempre buscou suprir
suas necessidades básicas com atividades de caça e pesca no início e,
posteriormente, dedicando-se à agricultura, ao artesanato, à produção de tecidos,
entre tantas outras atividades. Tudo o que fazia se destinava ao consumo próprio.
Com o aperfeiçoamento dos meios de produção, começaram a surgir os
excedentes que, em vez de descartados, viraram moeda de troca por produtos
diferentes e igualmente necessários à sua sobrevivência. Era o começo do
comércio, uma atividade civilizada, que exige comunicação e entendimento entre
as partes, valorização de bens e gosto e satisfação pela posse dos mesmos.
Face ao crescimento das comunidades e diante de novas necessidades, houve
uma adequação do comércio que, entre tantas mudanças, incorporou novas
formas de efetuar o atendimento à clientela. Tinha início aí o processo de
especialização, de segmentação. Surgiu, então, a “grocery store”, um modelo de
loja dedicada apenas à venda de alimentos. Esse tipo de comércio, semelhante à
mercearia ou armazém que conhecemos no Brasil, era praticado em lojas de 50 a
60 metros quadrados e geralmente os produtos eram comercializados a granel
O varejo vem apresentando um grande crescimento no panorama empresarial,
com isso, é visível o grande crescimento de expansão das empresas varejistas e
a partir deste crescimento as empresas passam a adotar avançadas tecnologias
de informação e de gestão, sem falar do seu grande desempenho na área de
modernização do sistema de distribuição e da economia brasileira.
Todas as atividades que englobam o processo de venda dos produtos e serviços
utilizados em atender a uma necessidade pessoal do cliente final é denominado
varejo e toda instituição cuja sua atividade principal consiste em vender produtos
e serviços diretamente ao consumidor final é denominado varejista.
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““O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços
diretamente aos consumidores finais para o uso pessoal e não comercial””
Koyler (2000)
Existem diversas formas de varejo onde suas atividades podem ser realizadas
por telefone, pelos correios, pela internet e também na casa do consumidor.
1.1 O papel do varejo e os níveis do canal
O varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o
consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como um
elo entre o nível do consumo e o nível do atacado ou nível da produção. Os
varejistas também proporcionam benefícios tanto aos fornecedores quanto aos
compradores. Aos fornecedores, colocam seus produtos ao consumidor final e
conseguem dados úteis de pesquisas de mercado.
Funciona definitivamente desta forma onde os varejistas compram, recebem e
estocam produtos para oferecer aos consumidores a conveniência de tempo e
lugar para a compra dos produtos e esse papel do varejista é cada vez mais
proativo onde ao identificar a necessidade do cliente conseguem definir o que
será comercializado para atender as expectativas do mercado e ao desejo do
cliente final e assim fortalecer a sua marca. E aos clientes proporcionam
vantagens para aquisições dos bens, como, por exemplo, vantagens na forma de
pagamento.
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Entre o fabricante e o consumidor, existem estruturas com diferentes níveis de
intermediários.
1.2 Teoria da evolução Varejista
Nos dias de hoje muitos novos formatos de varejistas estão surgindo e com isso
fazendo com que modelos já existentes e que não se renovam entrem em
decadência e para isso existem forças que interverem e determinam essas
modificações.
Desde os primórdios dos tempos, o homem sempre buscou suprir suas
necessidades básicas com atividades de caça e pesca no início e,
posteriormente, dedicando-se à agricultura, ao artesanato, à produção de tecidos,
entre tantas outras atividades. Tudo o que fazia se destinava ao consumo próprio.
Com o aperfeiçoamento dos meios de produção, começaram a surgir os
excedentes que, em vez de descartados, viraram moeda de troca por produtos
diferentes e igualmente necessários à sua sobrevivência. Era o começo do
comércio, uma atividade civilizada, que exige comunicação e entendimento entre
as partes, valorização de bens e gosto e satisfação pela posse dos mesmos.
Não demorou e surgiram as moedas e os bancos, teve início o desenvolvimento
do processo de distribuição e abastecimento das comunidades. Por volta de
1700, o abastecimento nas pequenas cidades se dava por um tipo de
estabelecimento comercial, denominado Loja Geral, o “general store”. Lá, era
possível encontrar desde alimentos e roupas até implementos agrícolas. Um
produto requintado ou especial exigia uma encomenda ou o deslocamento a um
centro mais desenvolvido.
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Face ao crescimento das comunidades e diante de novas necessidades, houve
uma adequação do comércio que, entre tantas mudanças, incorporou novas
formas de efetuar o atendimento à clientela. Tinha início aí o processo de
especialização, de segmentação. Surgiu, então, a “grocery store”, um modelo de
loja dedicada apenas à venda de alimentos. Esse tipo de comércio, semelhante à
mercearia ou armazém que conhecemos no Brasil, era praticado em lojas de 50 a
60 metros quadrados e geralmente os produtos eram comercializados a granel. A
loja disponibilizava produtos que atendiam às necessidades alimentares dos
habitantes da cidade e utilizava o balcão para separar o cliente do dono e das
mercadorias.
Com o advento da Revolução Industrial, a partir do século XIX, e o crescimento
das cidades, as diferentes necessidades da população, a adequação das
indústrias para a produção de produtos mais específicos e os diferentes tipos de
lojas ampliando a disputa pelo consumidor estabeleceram um ciclo que
possibilitou ao comércio exercer suas funções de equalização e distribuição dos
bens de consumo.
1.2.1 Ciclos do Varejo O varejista deve buscar constantemente redefinir seu mercado alvo, pois como
tudo na vida as mudanças mercadológicas ocorrem conforme a evolução social
da comunidade, do logradouro cidade... Outro ponto é acompanhar o
comportamento do consumidor, que reage às mudanças sociais. Tentar pensar
além do preço ao produzir alguma promoção ao cliente.
O varejista não existe sozinho, ou seja, deve buscar contato com uma associação
de varejistas, sindicatos e participar de work shops, palestrar ou na internet
consumir conhecimento através de vídeos testemunhais ou texto que mostrem as
tendências e necessidades do varejista moderno. Produtos, serviços, mercados e
tendências tem seu início, meio e fim, o ciclo da vida é igual no ciclo do mercado
ativo. Segmento que hoje estão em alta amanhã não estarão.
É um conceito clássico de marketing que também encontra sua aplicação no
varejo. É utilizado o mesmo conceito do ciclo de vida de um produto, ele
apresenta estágios de introdução, crescimento, maturidade e declínio conforme
apresentado na figura abaixo.
I
n
t
14
rodução: Período em que o novo formato é introduzido no mercado, nesta
primeira fase há poucos concorrentes diretos, os lucros são baixos devido
aos custos de desenvolvimento e aos ajustes que o novo modelo ainda
terá que percorrer.
Crescimento: É o período de crescimento nas vendas. Este modelo
alcança aceitação de mercado. É um período de crescimento nos lucros,
pois já conseguiu atingir um alto volume e não se encontra obsoleto.
Maturidade: Nesta fase o seu crescimento se estabiliza e sua concorrência
se torna muito intensa. Nesta fase há uma tendência para a diminuição
dos lucros.
Declínio: Nesta fase as vendas e os lucros já começam a declinar,
cedendo espaço para modelos mais competentes e melhor ajustados no
mercado, o seu segmento já é ultrapassado para o mercado.
1.2.2 O Círculo do Varejo
No ciclo do varejo fica clara a evolução dos formatos varejistas, já no círculo do
Varejo como teoria que foi desenvolvida pelo professor Malcolm Mcnair procura
oferecer explicações sobre por que ocorrem os diferentes estágios do ciclo de
vida. Essa teoria afirma que os novos varejistas começam com custos baixos,
com instalações despojadas, poucos serviços e preço muito competitivos. O
sucesso do modelo atrai novos concorrentes, os quais vão se sofisticando,
elevando suas margens até perderem suas características de baixo custo e as
suas vantagens competitivas que os difere dos formatos tradicionais, com isso é
dada a abertura ao mercado uma nova inovação varejista venha surgir voltando
assim ao início do ciclo.
O círculo do varejo ajuda a entender as razões de cada estágio do ciclo de vida
do varejo e afirma o sucesso obtido por uma organização varejista com um novo
formato de varejo é o que leva a abertura de novos concorrentes, que
gradualmente vão implementando inovações ao modelo até que o conceito
original se perca.
Muitos formatos inovadores, entretanto, não começam como operadores de
baixo custo como, por exemplo: os shoppings centers e as lojas de conveniência,
esses foram introduzidos no Brasil sem terem o apelo de baixo custo, procurando
atender as necessidades de compra de segmentos menos sensíveis a preço.
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CAPÍTULO II ESTRATÉGIA VAREJISTA
Para a sobrevivência de qualquer empresa é essencial desenvolver atividades de
planejamento, o planejamento serve para antecipar e organizar as atividades para
se alcançar um objetivo. Planejar até parece simples, mas qualquer varejista
afirmará que é difícil antever os desejos e preferência dos clientes. O
planejamento estratégico envolve a determinação de intenções e objetivos de
longo prazo e a definição de diretrizes estratégicas para se atingir esses objetivos.
Para as empresas sintonizadas com o mercado, o planejamento estratégico
consiste no processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste adequado
entre os recursos, talentos e objetivos da empresa e as oportunidades e ameaças
de um ambiente varejista sempre mutante. O objetivo do planejamento estratégico
é direcionar a empresa em busca de crescimento ou da manutenção de uma
vantagem competitiva sustentável que seja difícil de ser copiada pelos seus
concorrentes e que possa ser mantida em longo prazo.
O planejamento estratégico é um processo que auxilia as empresas a tomarem
as decisões atuais com foco no futuro da organização e em atingir os objetivos de
lucro e de crescimento. Em empresas varejistas menores, o planejamento
estratégico ocorre em dois ou três níveis e em grandes grupos varejistas o
planejamento pode ocorrer em um número maior de níveis, como mostramos a
seguir:
Planejamento em nível corporativo – O planejamento corporativo é de
responsabilidade do presidente do conselho, do presidente da empresa,
dos vice-presidentes, que deverão desenvolver um plano completo para a
organização em sua totalidade, definindo papéis e objetivos de cada
divisão no portfólio de negócios das empresas.
Planejamento em nível divisional – O planejamento do negócio em nível
divisional consiste no desenvolvimento de um curso de ação para cada
uma dessas unidades de negócio dentro da organização de varejo. Ao
realizar este processo de planejamento, o varejista deve examinar o papel
de cada um dessas divisões, no contexto da estratégia corporativa total.
Planejamento em níveis mais desagregados – O processo de
planejamento continua com o desenvolvimento de planos mais detalhados
para subdivisões das unidades de negócio. Na área de operações, esse
planejamento pode ir gradualmente detalhando desde o nível de grupo de
lojas, até as áreas funcionais de cada loja cada vez mais táticos, porém
alinhados e consistentes com as estratégias corporativas. Nas áreas
comerciais, o planejamento nos níveis de departamento e categoria de
produtos percorre o mesmo processo hierárquico.
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Detalhamento. Os diversos departamentos e categorias podem adotar
estratégias diferentes, porém devem estar alinhadas com os objetivos e
políticas definidas nos níveis corporativo e divisional.
O planejamento estratégico pode também ser considerado um processo para
buscar respostas a perguntas fundamentais, que ajudam tanto indivíduos como
empresas a definirem seu posicionamento e objetivos, a ordenarem prioridades e
atividades para alcançar as metas traçadas.
O processo de planejamento estratégico em uma organização varejista percorre
várias etapas, esse processo se inicia com a definição da missão e visão.
Realiza-se então uma análise interna dos pontos fortes e fracos da empresa e
uma análise externa, com a identificação das ameaças e oportunidades, para
então definir os objetivos e metas.
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2.1 Definindo a missão
Todas as empresas cumprem uma missão, mesmo que não seja explícita ou
claramente consciente. A missão é o propósito da empresa, é o seu negócio, a
razão central de sua existência, é sua utilidade no meio. Uma empresa só
sobrevive se conseguir cumprir uma utilidade no mercado tão bem, ou melhor,
que seus concorrentes. Quando as empresas são criadas, seus fundadores
possuem uma clareza maior sobre a missão, razão de existência e objetivos de
seu negócio, entretanto, ao longo do tempo, as modificações do mercado e da
concorrência, a expansão e os ajustes às ameaças e oportunidades de mercado
podem afastar a empresa da missão e dos objetivos iniciais.
Declarações de missão não devem ser revisadas a intervalos breves, de poucos
anos, em resposta a cada virada da economia. Uma empresa deve redefinir sua
missão se tiver perdido a credibilidade ou já não definir melhor o curso.
A missão é uma expressão genérica, porém significativa, da natureza e das
direções fundamentais da empresa. É um compromisso com ações futuras. Para
sua elaboração é necessário seguir as seguintes etapas:
Identificar os domínios do cliente e o negócio em que a organização opera ou
planeja operar.
Identificar as responsabilidades da organização para com as pessoas com quem
interage.
Fornece as linhas gerais para a realização da missão organizacional.
A missão organizacional é desenvolvida levando-se em conta diversos fatores,
tais como o meio ambiente, os recursos, competências da empresa e as
preferências de seus dirigentes. A missão consiste em uma frase que define a
proposta principal da organização, tenta em poucas palavras dizer o que a
organização se propõe a fazer. Uma boa missão deve ser orientada ao mercado,
realista, específica e motivadora.
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A missão geralmente é enunciada em termos de objetivos, produtos e mercados.
A missão deverá conter cinco características para ser bem elaborada:
1. Concentra-se em um número limitado de objetivos.
2. Ressaltar os valores e as principais políticas que a empresa pratica, em
relação aos seus acionistas, empregados, clientes, fornecedores e comunidade.
3. Definir os principais escopos competitivos nos quais a empresa trabalha,
destacando alguns dos seguintes aspectos:
Setor – Os tipos de varejo, ramos e formatos de lojas nos quais a
empresa operará.
Produtos ou Aplicações – Define a gama de produtos e aplicação que a
empresa trabalhará.
Competências e vantagens competitivas – Alguns aspectos que
garantem a vantagem competitiva deverão ser destacados.
Segmentos de mercado – Indica o tipo de mercado e de clientes que a
empresa pretende servir.
Área geográfica – Empresas que definem sua atuação em uma cidade ou
região geográfica, podendo também assumir uma dimensão nacional ou
internacional.
4. Visão de longo Prazo – A missão só deve mudar quando deixa de ser
relevante e isso não ocorre com frequência.
5. Serem curtas, memoráveis e significativas – A missão deve ser curta, mas
forte o suficiente para ser lembrada por todos.
2.2 Importância da Visão A missão e visão da empresa é uma das formas de programar e potencializar a
gestão estratégica. Para conseguir gerar melhores resultados, a visão deve ser
direcionada por um sentido de ideal que proporcione direção à empresa para os
próximos 10 a 20 anos. Muitas empresas conseguem sucesso graças à visão,
forte liderança, personalidade e caráter de seus fundadores, permitindo uma vista
panorâmica de saber para onde estamos indo, oferecendo alguns detalhes
específicos dos planos futuros de negócio.
A visão da empresa também deve ser simples, porém desafiadora e motivadora.
A visão precisa ser clara, bem definida e desafiadora como por exemplo a missão
do Wal Mart (Ser o melhor varejista do Brasil na mente e no coração dos
consumidores e funcionários).
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2.3 Avaliação Externa e interna
Uma das características dos varejistas de sucesso é a capacidade de entender
adequadamente como o mercado funciona e saber como atuar nesse mercado.
Como ocorre em qualquer outra atividade humana, o conhecimento sobre o
funcionamento do mercado ajudará as varejistas a explicar, a prever e a
influenciar o comportamento de compra dos consumidores.
Um dos aspectos fundamentais para o entendimento bem-sucedido da dinâmica
do varejo refere-se à velocidade dos processos dos negócios, principalmente
quando comparados aos da indústria. Existem quatro áreas que devem ser
analisadas para o desenvolvimento estratégico dos varejistas:
Análise Ambiental – A concorrência e as forças ambientais constituem as
variáveis não controláveis que precisam ser consideradas na gestão
empresarial.
Ambiente tecnológico – As novas tecnologias permitem um maior
conhecimento do consumidor e adoção de promoções específicas e
direcionadas a cada consumidor.
Ambiente econômico – Entender o ambiente econômico e seus impactos
no varejo é vital para a definição de uma estratégia adequada.
Ambiente Legal – O dirigente precisa estar atento para planejar suas
estratégias atendendo as exigências da legislação Brasileira.
Tendências de mercado – A estratégia varejista deverá levar em conta as
tendências do mercado.
Análise do mercado consumidor – Deve-se entender o comportamento do
consumidor e os motivos que o levam a frequentar e comprar em uma loja. Um
varejista poderá ampliar o valor por meio de várias alternativas:
Oferecer melhor experiência de compra.
Variedade mais ampla e com menos faltas.
Melhor qualidade dos produtos.
Melhor atendimento.
Melhores instalações.
Maiores números de promoções.
Análise da concorrência – A avaliação da concorrência está apoiada na
identificação de seus pontos fortes e fracos comparados com os varejistas.
Existem três tipos de concorrências:
Concorrência direta – Quando dois ou mais varejistas do mesmo
segmento competem diretamente entre si no mesmo mercado.
Novos concorrentes – Quando novos concorrentes reflete o fato que a
concorrência no varejo não está limitada aos participantes estabelecidos.
Concorrência de substitutos – Quando diferentes tipos de varejo vendem
a mesma linha de produtos.
Análise interna – em toda a etapa da avaliação o varejista está comparando suas
próprias características e seus pontos fortes e fracos com os da concorrência. A
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empresa deverá analisar disponibilidades dos seguintes recursos:
Reservas de caixa e facilidade de acesso a novos recursos.
Análise financeira dos ativos e passivos da empresa.
Recursos humanos.
Instalações físicas.
Percepção e imagem de marca do varejista.
2.4 Objetivos e Metas Ao realizar a avaliação interna e externa o varejista deverá estabelecer os
objetivos e definir o que a empresa realmente deseja atingir. Os objetivos seriam o
que queremos e o que vamos fazer, as empresas devem definir também suas
metas. As empresas costumam chamar de metas os objetivos específicos em
relação à magnitude ao período de tempo. Transformar objetivos em metas
quantificava facilita o planejamento, a implementação e o controle da gestão.
As empresas procuram atingir um conjunto de objetivos, que refletem seu
desempenho de mercado com os consumidores, como o volume de vendas, fatia
de mercado e também seu desempenho interno para os acionistas. Existem
também outros objetivos tais como os motivados por aspectos pessoais dos
acionistas, como, por exemplo, de conquistar a imagem de empreendedor de
sucesso.
Os objetivos e metas deverão não só ser consistentes com as prioridades e com
a missão da empresa, mas também proporcionar mais direção para sua
implementação. A definição clara de objetivos de desempenho possibilita o
desenvolvimento de estratégias que não só favorecem o processo de transformar
a missão em ações, mas também fornecem um padrão para a empresa medir e
avaliar seus resultados. Existem objetivos de longo prazo são estabelecidos para
horizontes de cinco a dez anos. Os de curto prazo são mais detalhados e
determinados para um a dois anos. Segundo Kotler é identificado quatro
características presente em objetivos bem definidos:
Ordenados hierarquicamente – Os objetivos devem ser ordenados
hierarquicamente do mais para o menos importante.
Preciso e quantitativos – Os objetivos devem ser enunciados de forma
precisa e quantitativa.
Baseados em oportunidades – As metas devem surgir de análise de
oportunidades e não de apenas a partir de otimismo sem fundamento.
Consistentes e compatíveis – Os varejistas devem buscar objetivos que
estejam equilibrados quanto à atratividade da empresa para os
consumidores e à lucratividade para os acionistas.
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CAPÍTULO III COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
A importância de o varejista entender o comportamento do consumidor nunca foi
tão prioritária como agora, com o aumento da concorrência, e com a expansão
das alternativas estratégicas os varejistas passam, cada vez mais, a ter
responsabilidade de compreender o consumidor.
Entender o comportamento do consumidor consiste em deduzir o porquê e como
as pessoas compram e, assim, poder atendê-las da melhor forma possível. Um
dos elementos fundamentais para o desenvolvimento de estratégias e táticas de
marketing bem-sucedidas no varejo baseia-se não só na identidade das
necessidades dos segmentos de consumidores de uma empresa, mas também
no entendimento de como se desenrolam o processo decisório e o
comportamento de compra dos consumidores.
À medida que a concorrência aumenta, as empresas varejistas procuram se
aperfeiçoar para satisfazerem seus clientes e sobreviverem no mercado.
Normalmente, uma das principais determinações de qualquer empresa deve ser
a de conquistar e manter clientes. Clientes com alto grau de satisfação podem
aumentar a fidelidade e dessa forma a recompra, quando as expectativas dos
clientes se elevam, a empresa varejista precisa superar seus concorrentes.
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Os consumidores podem ser agrupados de diversas maneiras, não existe uma
forma simples e única que determine o meio correto de segmentação. Existem
quatro critérios úteis que se deve levar em conta quando se segmenta o mercado:
Diferençável – Significa que o segmento deve ter suas necessidades
conhecidas e representar o grupo de consumidores.
Mensurável – Consiste na capacidade do varejista em identificar e
determinar quais os consumidores pertence a esse segmento e como eles
estão sendo atingidos no momento.
Substancial – Quando o segmento for muito pequeno, com pequeno poder
de compra, não será possível gerar uma receita suficiente para manter as
atividades específicas e diferenciadas para aquele segmento.
Acessível – O que significa que o varejista deve conseguir atingir esse
público.
3.1 Tipos de clientes
Os termos clientes e consumidores podem ter significados diferentes, onde no
caso dos varejistas os consumidores se referem aos indivíduos ou unidades
domiciliares. Varejistas costumam chamar de clientes aqueles indivíduos ou
unidades familiares que fazem compras em suas lojas e utilizam o termo
consumidor para designar de uma forma genérica aqueles que consomem
produtos ou serviços, mas que não necessariamente compram em suas lojas.
Em muitas situações, o indivíduo que usa um produto é diferente daquele que
realiza a compra, ou daquele que paga pela compra. Podem-se identificar três
papéis em uma transação:
Comprador – É a pessoa que participa da busca e da compra do produto.
Usuário – É a pessoa que consome ou utiliza o produto ou recebe os
benefícios do produto ou do serviço.
Pagador – É quem paga pela transação.
Adotando um conceito ampliado de cliente, qualquer indivíduo que desempenha
um desses papéis deve ser considerado um consumidor ou cliente e diferentes
conjuntos de valores e motivações determinam as motivações do consumidor
para cada um dos papéis que desempenham:
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Usuário – Motivado por valores de desempenho do produto ou serviço e
também pelos benefícios de ordem social ou emocional.
Comprador – Valoriza os aspectos tais como os serviços, a conveniência e
a personalização do atendimento.
Pagador – Motivado pelos aspectos financeiros tais como preços e
facilidade de pagamento e de crédito.
Uma das questões básicas que varejistas devem procurar entender é quem são
os participantes do processo de compra e quais os papéis que desempenham:
Comprador e pagador diferente do usuário – Quando os usuários são
presenteados pelos pagadores.
Usuário e pagador diferente do comprador – Quando os produtos são
adquiridos para uso de consumo como materiais de escritórios.
Usuário e comprador diferente do pagador – quando os produtos são
adquiridos pela pessoa que está comprando, mas que não pagarão pelas
compras deixando a responsabilidade pelos pagamentos para terceiros.
Usuário e comprador e pagador – Quando os três papéis são
desempenhados pelo mesmo indivíduo.
Essa multiplicidade de papéis pode ajudar a explicar algumas aparentes
contradições no comportamento de compra dos consumidores.
3.2 Como os clientes compram
Apesar de o comportamento humano ser extremamente complexo e influenciado
por uma enorme gama de fatores, modelos de comportamento de compra vêm
sendo desenvolvidos para representear de forma simplificada e esquematizada o
complexo fenômeno do comportamento do consumidor.
O processo tem início quando o consumidor identifica uma necessidade ainda
não atendida e reconhece que por meio da compra de uma mercadoria ou serviço
poderá resolver problema de escassez ou de algum desejo não realizado. Uma
vez identificado o problema, o consumidor inicia a fase da pesquisa de
alternativas, visitando lojas e buscando informações. A decisão de compra ocorre
após o consumidor percorrer a etapa de avaliação das alternativas.
24
As necessidades e desejos dos consumidores podem ser estimulados por
inúmeros fatores:
Saúde.
Tempo
Vida familiar e social.
Bens de consumo não duráveis.
Complementaridade de produtos.
Esforços promocionais no ponto de venda.
Esforços de propaganda.
Estímulos inconscientes e simbólicos.
Por trás de qualquer comportamento humano existe uma motivação. Existem
dois elementos que formam a motivação, o objetivo onde é algo reconhecido
como uma meta para aliviar a tensão, resolver um problema e produzir felicidade
e força propulsora, que é um sentimento interno de tensão que impulsiona ações
direcionadas para reduzir a tensão.
“é um estado que desperta a força propulsora que impede o comportamento
para atingir uma meta ou objetivo”
SHETE, Jagdish Mital, Manwari; Bruce I. Customer Behavior: The dryden Press,
1999.p.342.
O entendimento do processo da motivação é valioso para o varejista, pois
quando um cliente entra em uma loja, ele traz consigo uma motivação. Saber
identificar e satisfazer as necessidades e objetivos que motivam o consumidor é
um dos desafios que garantirão o sucesso do varejista.
25
3.3 Avaliação pós compra
As reações pós-compra se desenvolvem nas primeiras horas e dias logo após a
compra ter se realizado. Nesta faze, muitos consumidores realizam uma
retrospectiva mental, avaliando se foram corretas as decisões que tomaram sobre
a escolha do produto, do preço e do local de compra. O resultado dessa
reavaliação pode ser um sentimento de satisfação ou de insatisfação.
O grau de satisfação deriva da comparação entre o real e a expectativa. Para
produtos, o consumidor faz comparações sobre o seu desempenho e, para as
lojas, ele avalia como foi sua experiência de compra. Caso o consumidor fique
insatisfeito, pode emergir uma condição conhecida como dissonância cognitiva,
provocada pela insatisfação com o produto ou com a loja.
Vender mais pode significar consumir mais, mesmo que novos clientes não
estejam entrando na cadeia de consumo. Talvez a saída seja que o consumidor
utilize mais o produto á cada compra ou ainda que ele compre um maior número
de unidades, para armazenar ou guardar para consumo futuro. Essas são
algumas das opções que as empresas se deparam para avaliar as estratégias de
negócios e principalmente as definições de projetos para ampliação do seu "market-share".
“os sentimentos durante a experiência de consumo influenciarão as avaliações
que fará do produto, independentemente da qualidade real do mesmo. A
avaliação pós-compra de produtos está intimamente relacionada ao
desenvolvimento de sentimentos de satisfação ou insatisfação com o processo
de troca.”
Mowen e Minor (2003, p. 221)
26
O uso do produto trata especificamente das ações e experiências que ocorrem
durante o período em que o consumidor utiliza diretamente um produto ou
serviço. O consumo de atuação parte de uma perspectiva da dramaturgia para
descrever como agem os consumidores e fornecedores ou profissionais de
marketing de serviços e produtos. É considerada a atuação restrita, na qual o
consumidor e o profissional de marketing desempenham papéis mínimos, onde o
envolvimento é baixo e restrito à compra. No caso de uma troca depender da
atuação de uma pessoa, ocorre a atuação interpretada, onde há um envolvimento
maior do consumidor como fornecedor do produto ou serviço. A atuação
dramática considera grandes riscos e os níveis do consumidor e do fornecedor do
produto ou serviço são bastante altos. Um exemplo disso é uma situação em que
um consumidor acredita ter sido enganado e começa a reclamar. Os estados de
espírito dizem respeito aos estados afetivos temporários positivos ou negativos,
ou seja, os sentimentos do consumidor durante a experiência de consumo e que
influenciarão as avaliações do produto ou serviço. É interessante notar que,
algumas reclamações sobre produtos ou serviços podem vir do estado sensorial
ou afetivo provocado durante ou após a compra.
27
CAPÍTULO IV CAPITAIS HUMANOS E GESTÃO VAREJISTA
O Capital humano é a equipe de funcionários de uma empresa que desenvolve o
seu Capital intelectual.
“Capital intelectual consiste na capacidade mental coletiva, ou seja, na soma
do conhecimento de todos em uma empresa, tornando-se o principal fator que
lhe proporciona vantagem competitiva”.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. A nova vantagem Competitiva das
empresas. 1998.
O Capital intelectual é o responsável pelo processo de aprendizado permanente
e de melhoria continua que permite uma equipe de funcionários de uma empresa
varejista desenvolver novas soluções que consigam simultaneamente reduzir os
custos e melhor satisfazer os clientes. A relação entre as pessoas e a cultura da
empresa é uma vantagem competitiva sustentável. O talento, o conhecimento, e a
motivação da equipe são ingredientes que se tornarão cada vez mais importantes
para o sucesso de qualquer empreendimento varejista.
À medida que as empresas varejistas crescem em complexidade, aumenta o
reconhecimento que o capital humano é o seu maior patrimônio, existe uma
grande relação entre satisfação do empregado em trabalhar na empresa e a
satisfação dos consumidores, ou seja, para que os consumidores tenham uma
experiência positiva na loja, é necessário que eles percebam um clima de
satisfação nos funcionários da linha de frente. Como consequência, constatou-se
também que há uma associação central entre a lucratividade da empresa, o bom
relacionamento como consumidor e funcionários satisfeitos com a empresa.
Varejo é uma atividade que envolve a interação entre pessoas, de um lado, os
clientes; do outro, os funcionários do varejista. Uma equipe de funcionários bem
treinada e motivada é o patrimônio mais valioso da empresa. São os funcionários
que fazem as coisas acontecerem-nas lojas, sendo os responsáveis pelo
atingimento dos objetivos financeiros, operacionais e de marketing da empresa.
No varejo e em outros ambientes de serviços, a interação entre o consumidor e
alinha de frente cria uma importante percepção no consumidor, podendo este ter
uma percepção positiva da empresa e ajudar no desenvolvimento de uma
experiência de compra. As atitudes e comportamentos dos vendedores do varejo
influenciam a qualidade dos serviços, já que esses funcionários representam o
rosto e a voz das empresas para seus clientes.
28
A gestão do capital humano exige uma atenção prioritária dos dirigentes
varejistas. A administração adequada dos recursos humanos inicia-se no
recrutamento e na seleção dos funcionários e engloba muitas outras atividades,
como supervisão, treinamento, remuneração, avaliação e motivação de equipe.
4.1 Recrutamento e Seleção
O recrutamento é a primeira etapa que a empresa percorre para atrair
interessados qualificados a preencherem suas necessidades de recursos
humanos. Para que o recrutamento ocorra adequadamente, algumas fases
precisam estar claramente definidas, tais como:
Determinar as funções e cargos que precisam ser preenchidos;
Descrever o trabalho que a pessoa deverá realizar, especificando a
localização geográfica e a posição na estrutura da empresa;
Definir os requisitos e qualificações necessárias para a pessoa
desempenhar sua função.
Uma postura muito rígida por parte do recrutador em nada colabora para um
clima favorável a expressão de ideias e informações dos candidatos – é
importante construir um ambiente onde os aspirantes ao emprego possam sentir
confiança no recrutador (repetição) e em si mesmo. Abaixo, elencamos cinco
dicas para conduzir um recrutamento de forma transparente, eficiente e assertiva,
e que permita com que os profissionais tenham o melhor desempenho possível
na seleção:
Quebre o gelo - Logo de início, fazer perguntas que tirem a pressão do
candidato é muito importante. Questionar sobre o trânsito, o clima ou até
mesmo sobre o tempo em que está procurando emprego, faz o candidato
relaxar.
Faça perguntas abertas - Evite questões nas quais o candidato responderá
somente “sim” ou “não”. Perguntas como ”fale mais sobre você?”, “o que
você espera da vaga?” ou “o que você conhece sobre a empresa?”, dão a
oportunidade para que o candidato se expresse abertamente, e já
transpareça algumas qualidades e/ou defeitos.
Corrija se necessário - inevitavelmente, recrutadores se deparam com
candidatos que se sentem à vontade até demais no processo seletivo.
Seja na questão do vocabulário, vestimenta ou postura, é importante
corrigir os pretendentes à vaga para que, caso sejam contratados, não
repitam os mesmos erros.
Valorize o candidato - Cada pessoa é única e merece a devida atenção.
Demonstre interesse pela história e desempenho de cada profissional na
seleção, e faça com que cada um deles esteja completamente seguro em
relação à apresentação de suas competências e habilidades.
29
Ouça mais e fale menos - O objetivo de um processo seletivo é conhecer o
candidato, portanto, questione e seja paciente para escutar. Porém, não
confunda objetividade com frieza – o recrutador não deve ser frio e rígido
com o candidato, mas também não pode transmitir intimidade.
A empresa utiliza diversas fontes para o recrutamento, tais como:
Anúncios na imprensa ou própria loja;
Indicações dos atuais funcionários;
Agências de emprego,
Concorrentes;
Escolas.
O objetivo da fase de recrutamento é conseguir um número máximo de
candidatos qualificados para serem encaminhados para a fase de seleção. O
processo de seleção consiste em escolher aqueles candidatos cujas
qualificações melhor atendam aos requisitos dos cargos. Ao iniciar o processo de
recrutamento, alguns pré-requisitos são explicitados de forma a garantir que
apenas os candidatos com condições mínimas de qualificação participem do
processo de seleção. Dependendo do cargo a ser preenchido e da relação entre a
oferta e procura, são adotados procedimentos mais ou menos rigorosos de
seleção, que normalmente percorrem as seguintes etapas:
1ª Triagem – Realizada com base no currículo ou no formulário preenchido
pelo candidato com informações relevantes sobre a formação educacional,
experiência profissional e outras habilidades necessárias para
desempenhar uma atividade.
2ª Triagem – Nessa fase são analisados mais profundamente aqueles que
passaram pela primeira etapa da seleção.
Seleção – Com base no conjunto de informações, a empresa seleciona os
candidatos para preencherem os cargos.
Recrutar pessoas certas que vão integrar o quadro da empresa é o primeiro
passo para construir um grupo de trabalho eficiente. Apesar da experiência e do
feeling adquiridos, o profissional de recrutamento deve entender bem, tanto os
requisitos da vaga, quanto o perfil do profissional, para alcançar o objetivo
principal, que é indicar a pessoa certa para a oportunidade em questão.
30
4.2 Gestão da Competência Gestão de competências consiste em administrar pessoas baseado em suas
características pessoais, atitudes e conhecimento. Trata-se de uma ferramenta de
gestão focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento das pessoas da
organização de forma permanente. Com o passar dos tempos às empresas
perceberam que, embora o conhecimento técnico seja importante, para muitas
funções as atitudes e características pessoais estão influenciando no
desempenho do trabalho, então as empresas passaram a incluir, desde as
descrições de vagas, até o perfil e traços de personalidades; incluíram na seleção
testes de personalidade e dinâmicas de grupos para verificar atitude, como as
pessoas se reportam.
Quando as empresas, mais especificamente os departamentos de recursos
humanos, implantam a gestão de competência, buscam não apenas contratar o
melhor perfil pra suas vagas, mas também manter esse profissional mais tempo
em suas empresas e desenvolvê-lo ainda mais para as funções que lhe são
concedidas. Essa gestão visa escolher e desenvolver os funcionários não
apenas sob competências técnicas, mas também sob competências
comportamentais.
A gestão de competência cuida do ciclo de vida do funcionário na empresa,
desde sua contratação, formação, desenvolvimento, avaliação, até seu
desligamento, ou seja, a gestão de competências orienta as ações de
desenvolvimento profissionais das pessoas como base nas necessidades da
organização e nas reais necessidades do mercado.
Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe
de trabalho e à organização como um todo. A gestão de competências deve ser
vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização,
desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal, sendo
assim, a empresa busca avaliar e verificar quais competências são importantes
para o crescimento de uma área ou uma loja, buscando desenvolver essa atitude,
habilidade ou conhecimento.
4.3 Processo sucessório
A maioria das empresas varejistas brasileiras tem sua formação no âmbito
familiar. Um processo extremamente relevante para esse tipo de empresa é a
sucessão. Muitas vezes, os filhos do dono não estão preparados ou não querem
continuar o negócio da família, outras vezes, há uma disputa entre filhos de
irmãos que iniciaram o negócio ou mesmo entre irmãos filhos de um dono. Os
desafios e possibilidades de conflitos são enormes.
31
Um processo de sucessão deve ser planejado antes da troca de comando. Mas
as empresas familiares, em geral, carecem de uma cultura de prática para o
planejamento e a sucessão acontece de forma desordenada e imediatista. Nesse
processo é relevante ter uma equipe de pessoas que auxiliem nessa transição. O
objetivo é que ninguém seja pego de surpresa e que, depois da transição, não se
perca muito da cultura e dos pontos fortes conquistados na gestão anterior. É
importante nesse ponto envolver ativamente algumas pessoas chaves, não só da
família, mas também executivos seniores, o apoio deles é essencial nesse
processo de sucessão.
Um dos pontos críticos no processo é a escolha do sucessor. Um bom começo
é definir as qualidades e competências desse sucessor. O quanto antes o
sucessor for escolhido, melhor será sua preparação para gerenciar a empresa no
futuro. Um plano de continuidade deve prever de forma adequada de transferir
poder e autoridade ao sucessor.
32
CAPÍTULO V ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
O setor varejista, como os demais ramos empresariais, atravessa um período de
grande transformação, pressionado por níveis de lucratividade cada vez mais
apertados. A globalização trouxe e continua trazendo profundas mudanças na
estrutura e na cultura varejista brasileira. Os concorrentes globais vêm
exercendo, cada vez mais, concorrência direta ou indireta aos varejistas que
operam no Brasil há mais tempo. Além deles, com a popularização da internet,
hoje é possível, por meio de dois ou três cliques, comprar produtos de empresas
situadas do outro lado do planeta.
Com a competitividade, produzir produtos que não tem defeitos é praticamente
uma obrigação da empresa para se mantiver no mercado, assim o foco no cliente
se torna o elemento central do conceito de qualidade. Pode-se dizer que um
varejista pratica qualidade quando atende ou excede as expectativas do cliente.
Como grande parte dos consumidores mostra-se muito sensível ao preço, o
varejista que conseguir diminuir seus custos operacionais e, consequentemente,
oferecer preços menores para o cliente estará adotando o conceito de qualidade.
Um conceito que precisa ficar muito claro para o varejista é o de que a qualidade
engloba tanto uma melhoria dos serviços e dos benefícios para os clientes, como
a diminuição do custos e do preço de venda nas lojas.
Muitos varejistas precisam reformular suas crenças e passar a entender que
melhoria de qualidade também significa diminuição de custos, sem, no entanto,
comprometer a satisfação do cliente e esse processo se torna o grande desafio
dos varejistas.
A prática de gestão de desperdícios e melhoria contínua poderá ser de grande
utilidade para as empresas nortearem suas atividades e estratégia empresarial.
Esses conceitos irão ajudar as empresas a garantir sua sobrevivência em um
mercado cada vez mais exigente em qualidade.
5.1 Melhoria e eliminação de desperdício
Programas de melhoria de qualidade vêm sendo adotados em empresas de todo
mundo, com o objetivo de manter a competitividade e a lucratividade das
empresas. Existe um modelo de melhoria contínua e de eliminação de
desperdícios “Modelo Conwy”, onde são apresentadas contribuições notáveis,
pois introduz o conceito de desperdício e apresenta uma ordenação muito
consistente e prática dos princípios de qualidade, melhoria continua e eliminação
de desperdícios. Seu objetivo é melhorar todos os processos e trabalhos
realizados na empresa e assim, satisfazer e agradar os clientes externos com
produtos e serviços de alta qualidade e baixo custo.
33
A atividade que leva a essa meta é a identificação, quantificação e eliminação
dos desperdícios, por meio da melhoria contínua de processos de trabalho.
Existem quatro áreas onde a organização deve concentrar-se para eliminar o
desperdício e melhorar a qualidade. Essas quatro áreas são indispensáveis para
assegurar bons resultados do modelo e nenhuma delas deverá receber menor
destaque, pois a sinergia ocorre quando todas essas quatro áreas são
desenvolvidas de forma equilibradas. Essas áreas se formam da seguinte forma:
Clientes externos – A satisfação dos clientes externos é um ingrediente
essencial para o sucesso de qualquer empresa. Uma relação satisfatória
entre cliente e fornecedor deve existir tanto com os clientes externos
quanto com os clientes internos. Essa cooperação deverá prevalecer em
todos os elos ao longo da cadeia de suprimentos.
Variações – As variações ou irregularidades nos processos escondem
grande volume de desperdício. Para usar o conhecimento adquirido por
meio do estudos da variação, as pessoas precisam entender os processos
de trabalho na empresa as maneira mais completa possível.
Processo e Trabalho – Devem ser identificados os processos que realmente
agregam valor aos produtos e serviços da empresa e reduzidos os que não
agregam ou até mesmo eliminá-los. Para melhorar os processos de
trabalho, é necessário ter criatividade e imaginação, que podem ser
produtivamente canalizados pelo ato imaginativo chamado engenharia da
imaginação.
Relações Humanas – Os varejistas não conseguirão adotar um processo de
melhoria contínua se não puderem mudar o modo como lidam com seus
empregados, clientes e fornecedores. Precisam dispor de um bom sistema
de relações humanas que motive os funcionários.
A noção de desperdício que os empresários têm tradicionalmente ainda é muito
limitada, restringindo-se apenas aos exemplos óbvios e visíveis como quebras,
inadimplências e roubos. Para eliminar os desperdícios, os empresários precisam
desenvolver a sensibilidade e o conhecimento, enxergando com mais clareza
onde estão localizados e conseguindo responder com maior precisão algumas
perguntas chaves como:
Quais os principais tipos de desperdício?
Quanto à empresa perde em desperdícios?
Onde, quando e por que ocorrem?
A origem de todos os desperdícios provém do trabalho, ou seja, está associada
diretamente ao que as pessoas fazem e como aos processos na empresa são
realizados. Parte do trabalho que é realizado nas empresas consiste efetivamente
de trabalho que agrega valor do ponto de vista do cliente externo. A maioria dos
clientes não tem noção de que também estão pagando pelos desperdícios
quando realizam suas compras na loja.
34
As empresas varejistas mais desenvolvidas do mundo estão empenhadas em
analisar todos os processos empresariais para eliminar o trabalho que não agrega
valor, porque estão descobrindo que existe trabalho que agrega valor unicamente
quando se elimina o desperdício.
5.2 Tipos de desperdícios
É comum culparmos as pessoas pelo desperdício, seja em nossa casa, seja no
trabalho ou na comunidade em que vivemos. Entretanto as pesquisas revelam
que é o problema do desperdício não está nas pessoas, mas sim no processo,
responsável por 90% ou mais de todo o desperdício e oportunidades perdidas
pela organização. Em vez de responsabilizar as pessoas pelos problemas do
processo, os gestores da organização devem convocar seus colaboradores para
ajudar a identificar e eliminar o problema.
As pessoas envolvidas no processo devem perceber que é do interesse de
todos compartilharem os conhecimentos sobre a melhor maneira de realizar um
determinado trabalho. É preciso que todos compreendam que se o
aperfeiçoamento contínuo é um objetivo da organização devemos aprender os
métodos mais eficientes e eficazes com as pessoas que estão praticando esses
métodos.
É preciso construir na organização uma cultura que faça com que as pessoas
se sintam parte integrante de uma equipe e que essa é a maneira mais eficaz de
utilizar integralmente o tempo, a energia física e a capacidade mental.
Considerando essa formulação podemos dizer que o desperdício ocorre em
quatro formas principais. As organizações desperdiçam materiais, capital, tempo e
oportunidades que poderiam significar um melhor atendimento a sua clientela e
seu fortalecimento.
Desperdício de Material – Produtos estragados ou descartados é o tipo mais
óbvio e visível de desperdício de material.
Desperdício de Capital – Significa recursos parados ou improdutivos. As
principais fontes de desperdício de capital no varejo são os atrasos e
inadimplências nas contas a receber, excessos de estoque e
equipamentos e instalações ociosas.
Desperdício de tempo – Os paradigmas culturais em relação ao uso do
tempo no trabalho estimulam as empresas a acumularem grande volume
35
de desperdícios. Os baixos salários também têm contribuído para uma
desatenção dos dirigentes sobre a utilização adequada do tempo dos
funcionários.
Desperdícios de oportunidades e de vendas – ruptura de mercadorias, mal
atendimento e não atingir o nível da satisfação do cliente.
Tradicionalmente, as organizações concentram-se no desperdício de materiais e
capital. Pouca ou nenhuma atenção é dada ao desperdício do tempo e da
capacidade mental e física das pessoas, sem observar que aí reside boa parte
dos problemas da organização. O desperdício, nestes casos, pode ser tão
grande a ponto de representar de 20% a 50% do faturamento de uma empresa ou
do orçamento de uma organização, e é uma das causas principais da perda de
competitividade.
Boas relações humanas ajudam a evitar o maior de todos os desperdícios – o
desperdício de talento humano. As pessoas trabalham de modo eficaz quando
percebem que é do próprio interesse trabalhar deste modo. Solicitar suas ideias e
mostrar respeito por elas aumenta a autoestima. A criatividade nas organizações
é um valor que vem se tornando cada vez mais escasso. Isso porque os talentos
são desperdiçados em virtude de sistemas gerenciais defasados que não
permitem a expressão daqueles que atuam no processo.
A criação de um ambiente de respeito à criatividade das pessoas nos parece
fundamental. Relações humanas em aperfeiçoamento contínuo exige toda uma
transformação. A atitude de falar em termo de “nós” reconhece que os líderes, os
trabalhadores, os fornecedores e clientes são todos parte do mesmo sistema,
com o mesmo objetivo, que é a melhora continua para produzir, a baixo custo,
produtos e serviços de qualidade que os clientes desejam e precisam.
Por outro lado, todo desperdício em última análise, tem origem no trabalho e nos
processos usados para realizá-lo. Em outras palavras, o desperdício resulta em
que organizações trabalham e como elas realizam este trabalho. Todas as formas
de trabalho produzem desperdício – trabalho realizado por coisas tais como
máquinas, processos químicos, computadores e energia. Bem como aqueles
realizados por pessoas. A eliminação do desperdício exige um conhecimento
detalhado do trabalho em si, o tipo de conhecimento que é detido pelas pessoas
que operam o processo e por aqueles que planejam como o processo deve ser
executado. Assim sendo, as organizações devem convocar a ajuda de todas as
pessoas com conhecimento, para identificar, quantificar e eliminar o desperdício.
36
Quando eliminarmos o desperdício do processo, quase todo o restante terá valor
para o cliente, e será, portanto, trabalho com valor agregado real. As
organizações sejam públicas ou privadas, precisam se esforçar constantemente
para aumentar o percentual das atividades que agregam valor, enquanto
melhoram o processo de realizar o trabalho. As organizações devem programar
as operações e alocar pessoal de tal forma que este tenha atividades com valor
agregado a fazer durante todo o expediente. Embora isto seja difícil de realizar,
não fazê-lo constitui uma das maiores causas de desperdício. Se as pessoas não
têm trabalho com valor agregado a executar, elas descobrirão alguma coisa como
que preencher o tempo.
No que diz respeito aos clientes e fornecedores, a missão básica de qualquer
organização viável precisa ser satisfazer os clientes. Satisfazer os clientes exige
comunicação para entender suas vontades e necessidades. As organizações
mais bem-sucedidas também antecipam o que os clientes vão querer no futuro e
fazem melhorias contínuas, tendo o cliente em vista.
5.3 Redução de falhas
As falhas também devem ser vistas como desperdícios, pois consiste em
retrabalho, com um custo não apenas de mão de obra, mas muitas vezes de
transporte, mercadoria e oportunidade. A busca pela qualidade total, gestão tem
como foco o processo como um todo, deve também ser vista como um meio de
minimizar os desperdícios.
A qualidade do serviço é analisada pelos consumidores finais. Possuir uma
estratégia de minimizar falhas repercute positivamente numa qualidade superior
de atendimento. As complexidades das operações, o número de pessoas
envolvidas no processo ou ritmo e atividade também não podem ser vistos como
motivos para falhas. As falhas podem ser classificadas em seis grandes grupos:
As falhas de suprimentos;
As falhas humanas;
As falhas organizacionais;
As falhas de tecnologia e instalações;
As falhas de projeto de produtos ou serviços;
As falhas de clientes.
37
Esses mesmos tipos de falhas devem ser evitados no varejo. As entregas de
produtos ou serviços pelos fornecedores devem ocorrer nos prazos
determinados, sem erros ou problemas de qualidade de mercadorias. Varejistas
pequenos são os que mais sofrem com falhas humanas.
As falhas organizacionais também podem ocorrer no varejo, como por exemplo,
um número inadequado de checkouts nos supermercados, processo de
pagamento com muita burocracia no caso de financiamentos e sistema de
pagamentos por via de cartões de crédito e débito fora de ar de sistema não
tendo a possibilidade de se efetuar o pagamento.
As falhas nos projetos são as mais difíceis de serem adaptadas, ou modificadas,
como na disposição das gôndolas e checkouts, como por exemplo, em
restaurantes, padarias e confeitarias onde o layout da cozinha é fundamental para
que haja eficiência operacional.
As falhas de clientes podem ocorrer pela má utilização do serviço ou produto.
Supermercados podem ter problemas com seus estacionamentos por ter clientes
que param o carro fora da sinalização, ou de forma inadequada, criando uma
falha na otimização do espaço e possivelmente perda de clientes por terem
dificuldades de estacionar.
Existe então uma aplicação do conceito de aplicação enxuta no varejo. O
objetivo do varejo enxuto é diminuir o desperdício em tempo e material para
aumentar a rentabilidade da operação de venda ao consumidor. O maior foco é
dado em relação à entrega Just in time, a fim de diminuir o estoque, e no uso
intensivo da tecnologia da informação a fim de melhorar o processo de
suprimento.
Uma das consequências da adoção de varejo enxuto é a substituição de
fornecedores geograficamente distante por aqueles que ficam mais próximos,
pois isso permite à empresa atender às flutuações na demanda sem manter o
estoque alto. Outra consequência importante é o aumento da produtividade, como
o varejo enxuto força os fornecedores a adotarem a produção na medida exata,
consequentemente, aumenta a produtividade da indústria fornecedora.
Esse sistema torna toda cadeia produtiva e de distribuição mais enxuta e
eficiente, porém, apesar de aumentar a eficiência, a eliminação de estoque entre
os processos na cadeia aumente o risco de toda ela para caso um deles tenha
problema. Mesmo que as empresas diversifiquem seus fornecedores para mitigar
esse risco, a substituição de um por outro implica em problemas para o novo
integrante da cadeia, pois ele precisará aumentar sua produção repentinamente.
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CAPÍTULO VI INOVAÇÕES E MULTICANAIS NO VAREJO
Em um ambiente dinâmico, a necessidade inova é evidente. As inovações
podem ocorrer tanto no formato de loja como nas estratégias da empresa ou até
na definição de um público-alvo diferente. Uma importante mudança no varejo
mundial e brasileiro é a relevância do mercado on-line. Está presente no mercado
eletrônico é quase uma obrigação.
O varejo vem se adaptando a essas novas tecnologias. Algumas empresas
buscam apenas estar presentes nesse novo canal sem realizar vendas, outras
busca explorar essa nova forma de contato como alternativa para criar um
relacionamento diferenciado com o consumidor e ainda há aquelas que já
conquistaram um público próprio e vendem on-line seus produtos.
A participação das empresas no mercado eletrônico consistiu em uma
importante estratégia de expansão no mercado. O meio on-line já possui uma
participação relevante no faturamento das empresas. O varejo vem inovando, não
apenas com a sua participação no mercado on-line, ou nas comunidades sociais,
mas também utilizando tecnologia dentro de suas lojas, minimizando custos
operacionais, proporcionando uma nova experiência aos consumidores. Hoje no
Brasil é possível encontrar hologramas dentro das lojas ou mesmo tecnologia que
permite interagir de forma dinâmica.
A inovação é um dos ingredientes de sucesso das empresas varejistas, que
devem sempre buscar trazer alguma novidade para o consumidor. São inúmeras
as novidades internas e visíveis aos consumidores que vêm surgindo no varejo
brasileiro, algumas delas estão relacionadas ao:
Mobile
O mobile marketing consiste em facilitar o contato entre o consumidor que busca
uma informação do produto e a empresa por meio de uma forma de comunicação
ou promoção, usando o celular.
O grande número de consumidores que possuem celulares e estão propensos a
usar dispositivos de serviços por esse canal indica uma crescente habilidade do
público diante da comunicação eletrônica móvel. Embora os mobiles participem
do estilo de vidas das pessoas e ofereçam oportunidades de comunicação e
vendas para os varejistas, utilizar esse canal não é uma tarefa trivial.
Os celulares também podem servir como verdadeiros leitores de códigos de
barras, identificando o produto a partir de seu código de barras. Para que o varejo
possa utilizar essa tecnologia de forma completa recomenda-se criar um mobile
site, ou seja, um site de fácil acesso pela internet que precisa sempre estar
39
atualizado, e deve administrar as mensagens e os e-mails que envia aos
consumidores, assim como as promoções. Precisa também facilitar as possíveis
transações indicando local onde o consumidor possa retirar suas dúvidas e, por
fim gerenciar as redes sociais.
Rfid
No Brasil, ainda não são comuns em termos de visibilidade ao público terminais
de ponto de venda com leitura óptica de código de barras, impressoras de
cheque, terminais de cartão de crédito, presença de código de barra nos
produtos; em varejos menores, ás vezes, o preço ainda está presente em
etiquetas simples, mas grandes empresas já vêm utilizando novas tecnologias
para gerenciar, não apenas a sua cadeia produtiva, mas também os todos os
movimentos das mercadorias.
“a tecnologia do RFID é baseada em um circuito integrado com antenas
conhecidas como tags, que leem as informações disponíveis nas caixas dos
produtos, paletes ou no próprio produto”.
LEE, Hau; Ozer, 2007.
Enquanto o código de barras necessita que alguém passe os produtos em um
leitor, os produtos que contêm o RFID não precisam passar por esses leitores,
pois de forma automática os tags conseguem monitorar onde o produto se
encontra não existindo a necessidade de ter alguém no processo de escanear os
produtos, o custo de mão de obra no varejo diminui consideravelmente.
Embora o RFDI seja uma inovação, esta ainda é cara e nem sempre uma
realidade, sendo assim, enquanto as empresas buscam se adaptar para atingir
essa tecnologia, novas formas de coleta de código de barras vêm sendo
implementadas.
Lojas com tecnologia
A computação e a tecnologia vêm facilitando a vida de todos e existem diversas
tecnologias de que o varejo pode se aproveitar como aparelhos que enviam
perfume no ar, carrinhos inteligentes que trazem informações relevantes sobre os
produtos que estão disponíveis no supermercado.
Novas tecnologias já estão sendo desenvolvidas para o futuro, como por
exemplo: Crédito? Débito? Dinheiro? Esqueça. No futuro, a tendência é que
novas formas de pagamento se tornem as mais comuns. Aceito hoje por 220 mil
lojas dos Estados Unidos, o Apple Pay é um dos sistemas que deve se
popularizar nos próximos anos. Ele usa a transmissão de dados via NFC e o leitor
de impressões digitais presentes no Iphone seis para permitir que o usuário faça
compras apenas com o celular.
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Um novo desenho começa a se formar no ambiente de varejo, impulsionado
pelas mudanças estratégicas impostas pelo consumidor omnichannel (aquele
que utiliza loja física, internet, dispositivos móveis e mídias sociais e espera que a
experiência de compra seja uniforme, independentemente do canal utilizado).
Assim, derrubar barreiras e integrar o todo se tornou imperativo para marcas e
redes de varejo que almejam manter a liderança no mercado e na mente de seus
consumidores.
Compras Coletivas
O sistema de compras coletivas nada mais é do que um site de vendas de
produtos e serviços que oferece um alto desconto aos consumidores quando o
número de produtos vendidos atinge um mínimo estabelecido pela empresa. A
ideia de compras coletivas não é brasileira, mais o número de sites criados para
esse fim no Brasil passou de mil em 2012, antes esse tipo de negócio, por
questões de logística, trabalhava apenas com serviços.
Algumas empresas começaram arriscar vendendo produtos, em que o
consumidor tinha que ir a loja retirá-los, atualmente é possível encontrar produtos
sendo vendidos por esse sistema e que têm alto envolvimento. A compra coletiva
foi um novo modelo de negócio que abrangeu tanto a tecnologia e o comércio
virtual, como também uma nova relação entre o consumo e o consumidor. Muitos
varejistas vêm contratando o serviço desses sites de compra coletiva para
divulgar seus produtos.
Redes sociais
As redes sociais são muitos importantes para varejistas estreitarem suas
relações com os consumidores, com uma abordagem mais direcionadas e
interativa, no entanto, é preciso muito cuidado ao lidar com redes sociais, pois
trata-se de mais um canal de comunicação com o consumidor, as redes sociais
são mais interativas e dinâmicas, as empresas devem aprender a falar e,
principalmente, ouvir nessas redes sociais para que não tenham problemas.
As redes sociais são meios em que tanto as indústrias como o varejo devem
estar atentos e presentes e também são modelos que envolvem a lealdade dos
usuários, em geral os usuários gastam uma boa quantia de tempo e têm
envolvimento com esse tipo de site. As redes sociais não servem apenas para
monitorar o que as pessoas pensam sobre um produto, loja ou serviço, mas
também para conhecer melhor o seu público, sias necessidades e a forma como
utiliza o que está sendo comprado.
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Existem ainda redes sociais específicas, que têm um interesse definido e que
permitem aos internautas a possibilidade de se conectar a outros usuários, como
por exemplo, Linkidin, que junta pessoas que tem interesses profissionais
semelhantes.
As redes sociais podem ser utilizadas como um canal de venda. Diversas
revendedoras utilizam esse canal para venda ou ate mesmo a criação de lojas
virtuais dentro do facebook e vender para seus amigos e ganhando comissões.
6.1 Modelo de Negócio Virtual
Os marketplaces, ou shoppings virtuais, representam hoje uma parcela
significativa do total do e-commerce e ganharam popularidade por oferecer aos
consumidores maior variedade de produtos, que podem ser encontrados em lojas
virtuais de pequenos varejistas. Alguns ainda questionam a atuação dos
pequenos varejistas nos marketplaces, buscando saber se estão de fato lucrando
com seus negócios. Quanto a isso, não há dúvida que os shoppings virtuais
ajudam os pequenos varejistas a colocar seus produtos no mercado rapidamente,
proporcionando a essas empresas um canal adicional de vendas e, ao mais
estabelecidos, uma alternativa para eliminar o estoque antigo.
Assim como o proprietário de um centro comercial precisa oferecer comodidades
necessárias às empresas que operam no seu prédio, os donos de marketplaces
têm certos deveres a cumprir com seus varejistas. Isso envolve a prestação de
um serviço mais completo e detalhado do que o praticado anteriormente – um
serviço que eleva os varejistas ao status de verdadeiros parceiros, e acabe de
uma vez por todas com o medo que o marketplace torne-se um concorrente. Para
ajudar o varejista a evoluir seu negócio online, os donos de marketplaces devem
garantir que os comerciantes tenham todas as informações e ferramentas
necessárias para que se mantenham no comando. Modelos de negócios virtuais
consistem nas formatações que as empresas escolhem para atuar em um
mercado, ou seja, são representações de como as empresas fazem negócio,
fazem suas escolhas estratégicas e se organizam para criar e capturar valor.
Atualmente existem diversos modelos de negócios virtuais e com o crescimento
da internet, não surgiram apenas novos produtos ou novas empresas, mas
também novos modelos de negócio.
Essencialmente, a medida de um negócio virtual vai além da eficácia em
conduzir as vendas. Como qualquer outra loja física, a loja virtual precisa ser
construída sobre um modelo sólido, que garante que o negócio dure um bom
tempo. Ao reavaliar suas estratégias de negócios na internet, o ideal é
reconhecer o potencial do mercado e entender a variedade de modelos de
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negócios utilizados por marketplaces. Eventualmente, isso ajuda a colocar em
perspectiva a vantagem competitiva e alcance de vendas que podem ser obtidos
para garantir um negócio sustentável, garantindo um ecossistema de ganho tanto
para o varejista e para o marketplace, quanto para seus consumidores.
Com a globalização e o mercado em pleno desenvolvimento, novos modelos
vêm surgindo, além de aperfeiçoamentos e adaptações dos já existentes no
mundo virtual. Com o avanço e a difusão do ecommerce impactaram
profundamente a estrutura do varejo tanto no Brasil como no mundo, o mercado
eletrônico modificou as estratégias de preços das empresas tanto on-line quanto
físicas. É essencial adaptar-se ao mercado e ficar atentos às mudanças, pois
novos modelos podem estar sendo criados e estes vão impactar positiva ou
negativamente nos diferentes ramos do varejo.
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CAPÍTULO VII SUSTENTABILIDADE
O tema sustentabilidade é recorrente na mídia imprensa e eletrônica. Empresas
de todos os setores estão investindo em áreas e programas de sustentabilidade.
Os consumidores também estão mais atentos a essa questão. No varejo não é
diferente e a questão da sustentabilidade também é central na definição de
estratégias. Interessante notar que a sustentabilidade também não é um tema
abordado exclusivamente por grandes empresas, mas é um assunto que é
relevante tanto para o grande como para o pequeno varejista.
O conceito de sustentabilidade surge a partir de uma percepção de da escassez
de recursos do planeta e do uso abusivo desses recursos. Pelos padrões de
consumo atuais, precisamos de mais recursos do que o planeta é capaz de gerar.
Em geral associa-se a sustentabilidade com o conceito do triple bottom line (tripé
da sustentabilidade),que enfatiza que as organizações deveriam objetivar três
tipos de resultados de suas operações:
Econômico – No resultado econômico, busca-se basicamente o lucro das
empresas, ressaltando-se que a primeira função de qualquer organização
é a sua sustentabilidade em longo prazo e, por isso, o lucro é relevante
para que a empresa tenha uma boa sobrevivência.
Ambiental – É a vertente mais lembrada ao se tratar da sustentabilidade e
está associada à diminuição das externalidades e dos impactos negativos
de uma determinada organização ao ambiente.
Social – Nesse pilar, a preocupação está na inclusão social e na diminuição
das desigualdades sociais, em um país como o Brasil, com tanta
desigualdade e a existência de uma camada significativa da população que
vive com limitados recursos financeiros, uma visão social torna-se
extremamente relevante e cada vez mais adotada pelas empresas.
O tema sustentabilidade é extremamente relevante, porém a visão de uma
atuação mais sustentável é bastante recente. Apesar de que desde a Revolução
Industrial algumas empresas epopeias e norte-americanas ofereciam habitação
para seus trabalhadores e financiavam escolas e hospitais, até a década de 1960
ainda predominava uma visão de que a única responsabilidade social de uma
empresa era gerar lucros. Nessa visão, as empresas tinham a obrigação de
oferecer o maior retorno financeiro aos acionistas e qualquer ato de filantropia
apenas minava esses retornos. Predominava uma visão de que as empresas não
teriam que ter uma visão moral a relação à sociedade e qualquer investimento em
ação social poderia estar “roubando” recursos dos proprietários da empresa.
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No entanto, a partir da década de 1960 essa visão começou a mudar e diversas
empresas norte-americanas começaram a investir em fundações e criar
programas de filantropia. No entanto, esses projetos ainda estavam distantes e
pouco alinhados com estratégia das empresas. Foi apenas na década de 1980
que começou a se atrelar os projetos de filantropia com a estratégia de empresa.
No final da década de 1980 iniciou-se também um significativo movimento de
aproximação bastante lenta e gradual entre ONGs e as corporações. Até aquele
momento sempre houve um conflito entre ONGs e empresas, pois eles
discordavam a respeito das regulações a serem impostas às empresas e o papel
destas na sociedade. No entanto, tanto as ONGs como as empresas perceberam
ao longo do tempo que deveriam coexistir e para tanto buscar alternativas para
trabalharem em conjunto.
Mais recentemente, no entanto, essa visão mudou muito, ONGs e empresas
buscar trabalhar conjuntamente em um aprendizado comum e objetivando uma
sinergia de suas competências, havendo um entendimento das empresas que a
questão ambiental deve ser absolutamente central desde o desenvolvimento de
um produto até a venda deste mercado e, por fim, há uma percepção de que as
empresas não só podem como devem trabalhar com a ideia de valor
compartilhado, que as estimula a buscarem o retorno financeiro e
simultaneamente a inclusão e progresso social.
Nos anos 50 e 60, o tema ainda era marginal nas empresas, com pouco ou
nenhum entendimento dos impactos ambientais das empresas. Nos anos 70,
temos uma adaptação resistente, em que as empresas respondem as
regulamentações ambientais criadas, mas com ceticismo e resistência. A partir
dos anos 80, algumas empresas começam a ver benefícios em ir além à
legislação e percebem que podem ter benefícios econômicos com o eco
eficiência. Nos anos 90, há uma mudança de rumo à incorporação de tecnologias
e novas oportunidades para as empresas. Por fim, a partir da década de 2000, a
sustentabilidade começa a fazer parte da gestão das empresas, sendo que os
impactos passam a ser mensurados e há um diálogo maior com os diversos
stakeholders.
Percebe-se, no entanto, que diferentes organizações estão em estágios
diferentes em sua visão de sustentabilidade. A relação das empresas e das
ONGs pode ser classificada em um continuum. As empresas em geral começam
a trabalhar em um nível mais básico, até que evoluem para outros estágios.
Existem três estágios:
Estágio filantrópico – É a forma mais encontrada de relacionamento entre
empresas e ONGs. Nesse estágio, as empresas simplesmente transferem
recursos financeiros para as ONGs sem nenhum envolvimento maior.
Para a empresa, é uma forma de se apresentar preocupada com a
sociedade, e, para a ONG, é uma fonte de recurso que também aumenta
sua credibilidade.
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Estágio transacional – Nesse estágio, a interação é mais intensa, com um
relacionamento e parceria com as ONGS. Há uma relação maior entre as
ações de responsabilidade social e a missão da empresa, programas de
marketing que promovem causas e patrocínio de eventos são alguns
exemplos que se enquadram nesse estágio.
Estágio integrativo – Ocorre quando as colaborações evoluem para alianças
estratégicas totalmente alinhadas com a missão da empresa. O grau de
organização assume a estrutura de uma joint venture. Nesse estágio
podemos visualizar algumas iniciativas que se aproximam do conceito de
valor compartilhado.
Tendo em vista seu papel central na cadeia de valor das empresas, o varejo tem
uma vocação especial para a sustentabilidade. O varejo é o elo entre a indústria e
o consumidor e suas ações podem ter um impacto tanto junto a fornecedores
como com o consumidor, além disso, o varejo tem uma importância muito grande
na sociedade, em termos econômicos e sociais.
O varejo possui uma proximidade muito grande com o consumidor, em alguns
setores varejistas como o alimentício, a convivência do varejista com o
consumidor pode chegar a ser diário, nessa interação o varejo recebe a pressão
dos consumidores por algumas práticas mais sustentáveis e pela oferta de
produtos que tenham características com menos impacto ambiental. Por outro
lado, os varejistas criam umas séries de ações comunitárias, desde apoio a
comunidade local até oferta de serviços de utilidade pública. O varejo consegue
um efeito multiplicador, educando a população a respeito de práticas
sustentáveis.
Com os fornecedores o varejo pode estabelecer importantes parcerias para criar
programas de sustentabilidade com maior impacto social e ambiental, sendo que
o varejo pode incentivar a existência de uma cadeia produtiva mais sustentável.
Isso pode ocorrer de diversas formas, como por exemplo, por meio de estímulo ao
pequeno produtor local. Ao invés de apenas comprar grandes volumes de poucos
grandes fornecedores, as empresas varejistas podem adquirir produtos de
pequeno produtor local, por um lado estimulando a economia local e por outro
diminuindo a poluição gerada pelo transporte dos produtos até a loja.
O varejo com sua força no mercado pode incentivar que os fabricantes adotem
práticas mais sustentáveis e não comprem produtos de empresas que, por
exemplo, utilizem mão de obra análoga à escrava ou que causem um impacto
negativo no ambiente. As iniciativas de sustentabilidade das empresas podem
garantir por um lado uma fonte de vantagem competitiva e por outro a redução de
custos.
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Conclusão
Para sobreviver ao ambiente empresarial nos dias de hoje, as pequenas e
medias empresas precisam estar buscando constantemente aprimorar a sua
gestão, a gestão empresarial exerce um papel muito importante no que diz
respeito à administração de um segmento, pois ela consegue mapear todos os
processos da empresa e indicar onde há necessidade de se intervir, além de
orientar aos gestores a tomarem as melhores decisões, para se alcançar os
objetivos e metas que foram traçados.
O controle se faz necessário em qualquer empresa, seja ela pequena, media ou
grande, apesar de na maioria das vezes a empresa não ter conhecimento de sua
real necessidade de mudança, as mesmas deverão se adaptar e ter uma área de
controle, com isso conseguirá vantagem competitiva no mercado empresarial,
além de garantir a sua sobrevivência e continuidade.
Considerando a natureza do estudo e a metodologia proposta, o mesmo
apresentou uma grande oportunidade de verificar a realidade desta empresa, ter
um contato direto com os e gestores e observar a maneira com que cada uma das
empresas resolve problemas e as diferentes formas de realizar a mesma tarefa.
Procurou-se, a partir dos dados coletados e com os questionários aplicados aos
proprietários/gerentes da organização estudada, responder ao problema proposto
de estudar e diagnosticar a relevância de um planejamento para a gestão da
organização do ramo supermercadista. A questão metodológica se desenvolveu
em uma pesquisa exploratória e descritiva com análise quanti-qualitativa. Para
fundamentar estes objetivos, utilizaram-se diversas contribuições de diferentes
autores, obtidas por meio de pesquisa bibliográfica, que serviram de apoio na
apresentação e análise dos resultados.
O tema desenvolvido é de grande relevância na atualidade das organizações,
pois as empresas precisam estar sempre atentas aos dados de suas
organizações, precisam ter cada vez mais informações confiáveis e que relatem a
real situação da empresa, o que possibilitam tomadas de decisões cada vez mais
rápidas e acertadas. A pesquisa foi satisfatória, possibilitando a constituição de
novos conhecimentos e aprofundando o tema estudado. Aliado a base teórica
pesquisada e sua efetividade na aplicação prática, vivenciada durante a
realização desta pesquisa, o contato direto com a empresa e os conhecimentos
construídos durante o curso, revelou um ensinamento solido na formação
acadêmica, porque muitas vezes se espera demais dos outros e se esquece de
que somos o personagem principal de nossa história, que terá apenas o rumo
que designarmos a ela.
No período em que foi realizado este estudo, teve-se um contato direto com os
gestores da empresa e verificou-se que, com simplicidade no processo, por meio
de sistemas integrados, planilhas de Excel ou ate apontamentos manuais, pode-
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se verificar os controles e alcançar objetivos aos quais as empresa se propõem,
cada qual com sua realidade.
Certamente o que mais marcou nesta vivencia no decorrer do estudo foi
verificar que a empresa envolvida enfrenta problemas, mas a empresa enfatiza
um método diferente para resolver os mesmos. É possível relatar algumas
dificuldades e limitações encontradas ao longo do estudo, uma delas é a
dificuldade para agendar entrevistas e visitas para esclarecimentos à empresa
dentro e fora de horários de trabalho, pois a maioria dos gestores esta sempre
com a agenda apertada e sem muita disponibilidade de tempo, porem conseguiu-
se realizar visitas e entrevistas necessárias como gestor da empresa.
Considera-se, portanto que os objetivos propostos no presente estudo foram
plenamente alcançados, mas há ainda curiosidade em saber como esta pesquisa
pode ser aplicada a outros segmentos no mercado, bem como, em outras
organizações de portes maiores, podendo ser realizado em empresas de outros
segmentos, bem como pode ser estendido a empresas de outros municípios ou
regiões. Enfim, as organizações precisam melhorar seus processos de gestão e
controles em vários aspectos, acredita-se que sempre existem oportunidades de
melhorias ou aperfeiçoamentos a serem implantados. Quando não existem mais,
algo está errado.
Entendem que este é um processo contínuo, seja em melhorias tecnológicas
para acompanhar o processo evolutivo da tecnologia, investimentos no visual da
empresa ou seu planejamento, o que faz com que a organização cresça cada vez
mais com a realização deste estudo, pode-se concluir que a gestão empresarial
contribui para que as empresas possam cumprir seus objetivos, identificando e
analisando as etapas do processo de decisão dos gestores, e que é útil para
qualquer empresa, seja ela pequena ou grande.
Para a empresa, fica como contribuição, a ideia de conhecer melhor a
aplicabilidade de uma boa gestão na teoria e na pratica, na teoria por meio da
participação de cursos, estudos como este e, leituras complementares. Na pratica
a visitação a empresas que possuem este setor estruturado e já desenvolvem o
mesmo há diversos anos. A partir deste conhecimento a empresa em estudo
poderá melhorar alguns aspectos no que se referem aos processos, controles e
informações que pode proporcionar, qualificando a gestão empresarial, obtendo
resultados positivos, com inovações e assim gerando a satisfação tanto para os
proprietários quanto para os clientes.
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Bibliografia KOTLER, Philip. Marketing Management. New Jersy: Prentice Hall, 2000.
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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 2ª. Ed. São
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