e-renggar.kemkes.go.id · strategy (pro growth, pro job, and pro poor) akan dilanjutkan disertai...
Post on 17-May-2019
221 Views
Preview:
TRANSCRIPT
RINGKASAN EKSEKUTIF
Isu strategis RPJMN Kementerian Kesehatan Tahun 2015 s.d 2019 adalah
peningkatan akses pelayanan dasar yang berkualitas, peningkatan akses pelayanan
rujukan yang berkualitas dan penguatan manajemen serta sistem informasi.
Sampai dengan tahun 2014 didalam perjalanan pelaksanaan program dan
kegiatan muncul berbagai masalah, tantangan, dan perubahan yang berkembang
semakin besar dan kompleks. Oleh karena itu Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr.
R.Soeharso Surakarta tahun 2015 - 2019, perlu disusun dan diadakan perubahan sesuai
dengan keperluannya.
Mereview perjalanan program pelayanan, beberapa hal yang positip dapat
diurai sebagai berikut : pertumbuhan cakupan pelayanan medik menunjukkan trend
yang meningkat : pelayanan rawat inap, BOR, pelayanan bedah sentral, anestesi dan
reanimasi, rawat intensif. Efektifitas pelayanan medik menunjukkan trend peningkatan
yang stabil membaik, mutu pelayanan medik menunjukkan hasil yang membaik pula,
dan kepuasan pelanggan rumah sakit menunjukkan hasil yang memuaskan. Realisasi
penerimaan tunai setiap tahunnya melebihi target yang ditetapkan. Realisasi
penerimaan akrual per Juni 2014 tercapai Rp. 135.505.146.337 (150%) dibandingkan
target tahun 2014 Rp. 90.022.138.000. Pencapaian POBO yang semakin meningkat,
indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU) SEHAT AA, dan hasil audit kinerja Badan
Layanan Umum oleh Kantor Akuntan Publik menunjukkan kategori Wajar Tanpa
Pengecualian (WTP).
Posisi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta berdasar perhitungan analisa SWOT
berada pada posisi KUADRAN II (Stability Strategi) dengan menciptakan diversifikasi,
inovasi, pembaharuan, modifikasi di bidang. Prioritas strategi yang dilakukan adalah
investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem
manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan
tingkat penguasaan layanan.
Guna mewujudkan visi rumah sakit tahun 2019 disusunlah 4 perspektif
Balanced Scorecard dengan 20 Indikator Kinerja Utama (IKU). Dari sasaran – sasaran
strategis yang telah dirumuskan perlu diestimasi dukungan pendapatan maupun
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | v
pembiayaan yang seimbang dan sinergis sehingga roda organisasi dapat melaju dengan
lancar.
Beberapa program strategis lima tahun kedepan meliputi pengembangan
pelayanan gawat darurat terpadu, pengembangan gedung pelayanan terpadu (hitech
building), pembangunan Guest House dan SPA Resort Rehabilitation VIP dan Parking
Center. Pengintegrasian sistem pelayanan terpadu harus didukung dengan program
strategis kemandirian sistem informasi tahun 2018.
Pengembangan strategis di atas diperlukan dukungan pendanaan baik
bersumber dari APBN maupun PNBP/BLU. Estimasi pendapatan lima tahun ke depan
dapat dijelaskan sebagai berikut : rata – rata pertumbuhan pendapatan APBN tahun
2015 Rp. 110.666.987.484,00 sampai dengan tahun 2019 : 131.607.714.866,00 adalah
4,8 %, rata – rata pertumbuhan pendapatan BLU/PNBP tahun 2015 Rp.
120.004.113.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 160.905.812.200,00 adalah 7,6%
Kegiatan – kegiatan operasional yang harus dilaksanakan, diestimasi rata – rata
pertumbuhan anggaran operasional tahun 2015 Rp. 168.713.600.000,00 sampai
dengan tahun 2019 : 228.272.187.880,00 adalah 7,9%. Sedangkan rata – rata
pertumbuhan anggaran investasi pengembangan gedung pelayanan terpadu dan
penunjangnya tahun 2015 Rp. 48.000.000.000,00 sampai tahun 2019 Rp
58.600.000.000,00 adalah 7%; rata – rata pertumbuhan anggaran investasi SIMRS
tahun 2015 Rp. 300.000.000,00 sampai tahun 2019 Rp 1.000.000.000,00 adalah 37,5%;
serta rata – rata pertumbuhan anggaran investasi non medis tahun 2015 Rp.
774.000.000,00 sampai tahun 2019 Rp 2.243.000.000 adalah 35,6 %.
Terobosan yang perlu diambil sebagai langkah awal strategis adalah
mewujudkan kenhandalan sarana dan prasarana rumah sakit dengan dukungan
kompetensi SDM yang tinggi dan SIMRS yang terintegrasi. Perbaikan dan
penyempurnaan proses bisnis (inovasi pelayanan ) untuk meningkatkan cakupan
pelayanan bebrapa satuan layanan yang mengalami declining pertumbuhan layanan.
Pengembangan organisasi dengan membangun budaya kerja dan implementasi nilai
nilai kerja yang relevan menuju perubahan untuk mewujudkan keselamatan paasien
(patient safety) dan kepuasan pelanggan yang ultimate.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | vi
DAFTAR ISI
Halaman Judul ------------------------------------------------------------------------------ i Halaman Pengesahan---------------------------------------------------------------------- ii Kata Pengantar ----------------------------------------------------------------------------- iv Ringkasan Eksekutif ---------------------------------------------------------------------- v Daftar Isi ----------------------------------------------------------------------------------- vii Daftar Grafik ------------------------------------------------------------------------------- ix Daftar Tabel --------------------------------------------------------------------------------- xi Lampiran------------------------------------------------------------------------------------ xii BAB I PENDAHULUAN -------------------------------------------------------------- 1 A Latar Belakang ----------------------------------------------------------- 1 B Tujuan --------------------------------------------------------------------- 2 C Dasar Hukum ------------------------------------------------------------- 3 D Sistematika Penulisan --------------------------------------------------- 4 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI-------------------------------------------- 6 A Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan---------------------------------- 6 B Gambaran Kinerja Aspek Keuangan---------------------------------- 30 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS-------------------------------------- 36 A Visi, Misi,Tata Nilai dan Tujuann -------------------------------------- 36 B Aspirasi Stake Holder-------------------------------------------------- 38 C Tantangan Strategis------------------------------------------------------ 39 D Benchmarking------------------------------------------------------------- 40 E Analisis SWOT------------------------------------------------------------ 41 F Diagram Kartesius-------------------------------------------------------- 47 G Analisis TOWS-------------------------------------------------------------- 48 H Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard----------------------- 49 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS
TAHUN 2015 – 2019---------------------------------------------------------
50 A Matrik Indikator Kinerja Utama---------------------------------------- 50 B Kamus Indikator Kinerja Utama---------------------------------------- 53 C Program Kerja Strategis-------------------------------------------------- 63 BAB V ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO------------------------------------------ 68
A Identifikasi Risiko--------------------------------------------------------- 68 B Penilaian Tingkat Risiko------------------------------------------------- 69
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL------------------------------------------------------- 79 A Estimasi Pendapatan----------------------------------------------------- 79 B Rencana Kebutuhan Anggaran----------------------------------------- 80 C Rencana Pendanaan------------------------------------------------------ 83
BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS------------------------ 84 A Mekanisme Penetapan Kinerja Dengan Dirjen BUK--------------- 84 B Mekanisme Kontrak Kinerja di Internal RS------------------------- 84
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | vii
C Mekanisme Monitoring-------------------------------------------------- 84 D Mekanisme Dialog Kinerja---------------------------------------------- 84 E Mekanisme Reward & Consequences-------------------------------- 85
BAB IX PENUTUP----------------------------------------------------------------------- 86 A Kesimpulan---------------------------------------------------------------- 81 B Saran------------------------------------------------------------------------ 82
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | viii
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1. Realisasi Jumlah Pengunjung Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
11
Grafik 2. Realisasi Jumlah Kunjungan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
12
Grafik 3. Realisasi Jumlah Pengunjung Rawat Jalan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
12
Grafik 4. Realisasi Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
13
Grafik 5. Realisasi Jumlah Kunjungan Gawat Darurat Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
13
Grafik 6. Realisasi Jumlah Pasien Masuk Rawat Inap Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
14
Grafik 7. Realisasi Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 14 Grafik 8 Realisasi Pelayanan Bedah Sentral Tahun 2010 – 2014
(prognosis) 15
Grafik 9 Realisasi Jenis Operasi Berdasarkan Sub Spesialistik Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
15
Grafik 10. Realisasi Pembiusan dan Pulih Sadar Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
16
Grafik 11. Realisasi Jumlah Pasien Rawat Intensif Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
16
Grafik 12. Realisasi Tindakan Rehabilitasi Medik Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
17
Grafik 13. Realisasi Tindakan Radiologi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 18 Grafik 14. Realisasi Tindakan Laboratorium Sakit Tahun 2010 – 2014
(prognosis) 18
Grafik 15. Realisasi Pelayanan Rekam Medik Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
19
Grafik 16. Realisasi BOR Rawat Inap Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 19 Grafik 17. Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan Tahun
2010 – 2014 (prognosis) 20
Grafik 18. Angka Pembatalan Operasi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 21 Grafik 19. Kegagalan Hasil Radiologi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 21 Grafik 20. Penulisan Resep Sesuai Formularium Tahun 2010 – 2014
(prognosis) 22
Grafik 21. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
22
Grafik 22. Emergency Respon Rate Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 23 Grafik 23. Waktu Tunggu Rawat Jalan Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 24 Grafik 24. Lenght Of Stay (LOS) Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 25
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | ix
Grafik 25. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
25
Grafik 26. Waktu Tunggu Sebelum Operasi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 26 Grafik 27. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium Tahun 2010 – 2014
(prognosis) 26
Grafik 28. Waktu Tunggu Hasil Radiologi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 27 Grafik 29 Angka Kematian di IGD Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 27 Grafik 30. Post Operatif Death Rate Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 28 Grafik 31. Angka Infeksi Nosokomial Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 28 Grafik 32. Penanganan Pengaduan Komplain Tahun 2010 – 2014
(prognosis) 29
Grafik 33. Kepuasan Pelanggan Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 30 Grafik 34. Penerimaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 –
2014 (prognosis) 30
Grafik 35. Penerimaan Tunai Berdasarkan Cara bayar RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
31
Grafik 36 Belanja APBN RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
32
Grafik 37. Belanja BLU RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (prognosis)
33
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | x
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Realisasi Belanja BLU RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (Juni)
34
Tabel 2.2 Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional, Indikator Kinerja BLU dan Hasil Audit KAP
35
Tabel 3.1 Tujuan Strategis dan Indikator 37 Tabel 3.2 Tabel Aspirasi Stakeholder RSO Prof.Dr.R.Soeharso
Surakarta 38
Tabel 3.3 Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal 45 Tabel 3.4 Hasil Analisis TOWS 48 Tabel 5.1 Identifikasi Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta 68 Tabel 5.2 Matrik Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta 69 Tabel 5.3 Penentuan Tingkat Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta 72 Tabel 5.4 Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso
Surakarta 75
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 - 2019
79
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019
80
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program pengembangan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 - 2019
81
Tabel 6.4 Rencana Pendanaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 - 2019
83
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | xi
LAMPIRAN Lampiran 1. Peta Strategi RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
Lampiran 2. Sasaran Strategis RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 -
2019.
Lampiran 3. Rekapitulasi Pengembangan SDM RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
Tahun 2014 -2019.
Lampiran 4. Perkiraan Belanja RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 -
2019.
Lampiran 5. Struktur Organisasi RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | xii
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025, proses
pencapaian visi dan misi nasional dilakukan melalui pentahapan lima tahunan.
Arah pembangunan kesehatan adalah meningkatkan kesadaran, kemauan, dan
kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajad kesehatan
setinggi tingginya dapat terwujud. Dalam proses tersebut, Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 -2025 dan Rencana Pembangunan Jangka
Menengah ke- 3 adalah memantapkan pembangunan secara menyeluruh dengan
menekankan pembangunan keunggulan kompetitif perekonomian yang berbasis
Sumber Daya Alam yang tersedia, SDM yang berkualitas, serta kemampuan ilmu
pengetahuan teknologi. RPJM ke 3 (2015 -2019) menekankan akses masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan telah mulai mantap. Dokumen ini telah ditetapkan
dengan Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2010.
Visi Indonesia tahun 2010-2014 adalah “Terwujudnya Indonesia yang
Sejahtera, Demokratis, dan Berkeadilan”. Upaya mewujudkan peningkatan
kesejahteraan rakyat akan dilakukan melalui pembangunan ekonomi yang
berlandaskan pada keunggulan daya saing, kekayaan sumber daya alam, sumber
daya manusia dan budaya bangsa. Untuk mewujudkannya, penguatan triple track
strategy (pro growth, pro job, and pro poor) akan dilanjutkan disertai pembangunan
yang inklusif dan berkeadilan.
Visi terakhir Indonesia yang berkeadilan yaitu terwujudnya pembangunan yang
adil dan merata, yang dilakukan oleh seluruh masyarakat secara aktif, yang
hasilnya dapat dinikmati oleh seluruh bangsa Indonesia. Pencapaian visi ini akan
dilakukan dengan memperkuat penegakan hukum dan pemberantasan korupsi
serta pengurangan kesenjangan.
Isu strategis RPJMN Kementerian Kesehatan Tahun 2015 s.d 2019 adalah
peningkatan akses pelayanan dasar yang berkualitas, peningkatan akses pelayanan
rujukan yang berkualitas dan penguatan manajemen serta sistem informasi..
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 1
Sesuai dengan amanat Keputusan Menteri Kesehatan di atas maka RSO Prof. Dr.
R. Soeharso Surakarta telah pula menyusun Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr.
R. Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019. Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr. R.
Soeharso Surakarta merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang
memuat program-program yang akan dilaksanakan yang terintegrasi antara
keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lain agar mampu menjawab
tuntutan perkembangan lingkungan strategik di segala arah dengan tetap berada
dalam tatanan sistem, untuk diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi
dalam rangka pencapaian tujuan sebagai dasar penyusunan Rencana Kerja dan
Anggaran tahun 2015 – 2019.
Sampai dengan tahun 2014 didalam perjalanan pelaksanaan program dan
kegiatan muncul berbagai masalah, tantangan, dan perubahan yang berkembang
semakin besar dan kompleks. Oleh karena itu Rencana Strategis Bisnis RSO Prof.
Dr. R.Soeharso Surakarta tahun 2015 - 2019, perlu diadakan perubahan dan
penyempurnaan sesuai dengan keperluannya.
Penyusunan Renstra RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dilakukan melalui
beberapa tahap dan rapat koordinasi , yang dihadiri oleh Stakeholder, Dewan
Pengawas, Jajaran Direksi serta anggota Tim Penyusunan Rencana Strategis yang
merupakan perwakilan dari satuan kerja – satuan kerja yang ada di rumah sakit
yang selanjutnya ditetapkan oleh Direktur Utama RSO Prof. Dr. R. Soeharso
Surakarta.
Renstra Strategis yang telah disesuaikan ini selanjutnya akan menjadi acuan
dalam penyusunan (1) Rencana program / kegiatan masing-masing satuan kerja
dan (2) Rencana anggaran tahun 2015, 2016, 2017, 2018 dan 2019.
B. TUJUAN
Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta
Tahun 2015 - 2019 adalah sebagai berikut :
1. Tersedianya panduan / acuan resmi bagi satuan kerja di lingkungan RSO Prof.
Dr. R. Soeharso Surakarta dalam penyusunan perencanaan pengembangan RSO
Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019;
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 2
2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSO Prof.
Dr. R. Soeharso Surakarta;
3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSO Prof.
Dr. R. Soeharso Surakarta
4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholder inti RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta
C. DASAR HUKUM
Landasan hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr. R. Soeharso
Surakarta Tahun 2015 – 2019 adalah sebagai berikut :
1. Undang – Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004
Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia No. 4421);
2. Undang – Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional tahun 2005 - 2025;
3. Undang – undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara
Tahun 2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063);
4. Undang – undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran
Negara Tahun 2009 Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072);
5. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 – 2014;
6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang Sistem
Kesehatan Nasional.
7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum (BLU);
8. Peraturan Pemerintah No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja
dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga.
9. RPJMN Kementerian Kesehatan Tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 3
D. SISTEMATIKA PENULISAN
Sistematika penulisan Renstra RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2015
– 2019 ini disusun sebagai berikut :
BAB I PENDAHULUAN
A Latar Belakang
B Tujuan RSB
C Dasar Hukum
D Sistematika Penulisan
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
A Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
B Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
A Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai
B Aspirasi Stakeholder Inti
C Tantangan Strategis
D Benchmarking
E Analisa SWOT
F Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
G Anlisis TOWS
H Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS
A Matrik Indikator Kinerja Unit
B Kamus Indikator Kinerja Unit
C Program Kerja Strategis
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
A Identifikasi Risiko
B Penilaian Tingkat Risiko
C Rencana Mitigasi Risiko
BAB VI PROYEKSI FINANSIA
A Estimasi Pendapatan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 4
B Rencana Kebutuhan Anggaran
C Rencana Pendanaan
BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS
BAB VIII PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 5
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
A. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai Rumah Sakit PPK-BLU mempunyai
tugas pokok sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 839/
Menkes/Per/VII/2007 tertanggal 20 Juli 2007 yaitu melaksanakan upaya
kesehatan paripurna, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan
serta penapisan teknologi di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik.
Adapun fungsi yang diselenggarakan adalah:
- Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
kesehatan paripurna di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik
tingkat sekunder dan tersier;
- Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan dalam rangka
meningkatkan kemampuan sumber daya manusia (SDM) dalam pemberian
pelayanan kesehatan di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik;
- Pelaksanaan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang
kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan di bidang ortopedi
troumatologi dan rehabilitasi medik;
- Pelaksanaan administrasi rumah sakit.
Untuk melaksanakan visi dan misi tersebut, moto yang digunakan adalah “
CEKATAN “ ( Cepat, Akurat, Aman dan Nyaman) diterapkan organisasi RSO Prof.
Dr. R. Soeharso Surakarta guna meningkatkan komitmen bersama antara
stakeholder rumah sakit beserta seluruh staf dalam menjalankan program yang
berorientasi pada mutu pelayanan. Adapun artinya:
- Cepat yaitu memberikan prioritas utama pada pasien, sehingga budaya ini
berorientasi pada pelanggan. Petugas berusaha mendengarkan dan mengerti
kebutuhan pasien;
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 6
- Akurat yaitu dalam memberi pelayanan kepada pasien dengan memperhatikan
pekerjaan secara rinci, teliti dan benar, mengacu pada standart pelayanan /
Protap serta uraian tugas;
- Aman yaitu selalu memprioritaskan keselamatan pasien dalam setiap tindakan
yang diberikan;
- Nyaman yaitu dapat menciptakan rasa nyaman, aman dan damai sehingga
dalam keadaan pasien kritispun, diharapkan pasien dapat menerima keadaan
dengan senyum sehingga timbul rasa kesadaran yang tinggi pada pasien yang
akan berobat di RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Disamping itu, selalu
memberikan pelayanan yang berkualitas dan berupaya memenuhi kebutuhan
pasien melebihi harapannya sehingga akan terbentuk pelanggan yang loyal.
Adapun nilai – nilai kerja yang diterapkan dan dikembangkan dalam memberikan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat adalah :
- Kejujuran : senantiasa menjunjung tinggi kejujuran, berani menyatakan
kebenaran dan kesalahan berdasarkan data dan fakta dengan cara yang
bertanggung jawab dan sesuai etika profesi dan etika rumah sakit;
- Kedisiplinan : melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab dan wewenang,
senantiasa berusaha menegakkan disiplin terhadap diri sendiri danlingkungan
sekitarnya;
- Kebersamaan : menyadari kerjasama Tim adalah prinsip dasar dalam
melaksanakan dan menyelesaikan tugas, melalui kebersamaan akan dicapai
kesuksesan dan keadilan;
- Keterbukaan : terbuka dalam menerima informasi, ilmu pengetahuan &
teknologi baru serta pengembangan pelayanan yang berbasis informasi terkini
dan teknologi tinggi / mutakhir.
- Profesionalisme : menerapkan ilmu , ketrampilan sesuai standar profesi ,
kompetensi tinggi dan etis serta memelihara keamanan dan kenyamanan
pasien dalam memberi pelayanan kesehatan, senantiasa memberi pelayanan
yang menjamin mutu dan kepuasan pelanggan.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 7
Pelayanan operasi unggulan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta meliputi :
1. Adult Reconstruction & Total Joint Replacement :
- Total Hip Replacement
- Total Knee Replacement
- Total Elbow Replacement
- Total Shoulder Replacement
2. Hand Surgery
3. Micro Surgery
4. Arthroscopic Surgery
5. Pediatric Reconstruction
6. Limb Lengthening Procedure: ilizarov
7. Scoliosis Surgery
8. Minimal Invasive Spine Surgery
9. Advance Spine Surgery
10. Osteoporosis Treatment Advance
Pelayanan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta antara lain :
1. Pelayanan Rawat Jalan Reguler
a) Klinik Ortopedi yang mengembangkan 6 (enam) pelayanan sub spesialistik
ortopedi, yaitu :
- Sub Spesialistik Rekonstruksi;
- Sub Spesialistik Spine
- Sub Spesialistik Onkologi
- Sub Spesialistik Sport Medicine
- Sub Spesialistik Pediatrik
- Sub Spesialis Hand and Micro Surgery
b) Pelayanan Nyeri dan Akupuntur;
c) Pelayanan Gigi dan Mulut;
d) Pelayanan Spesialis Lain berupa : Neurologi, Penyakit Dalam, Bedah Umum,
Osteoporosis
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 8
2. Pelayanan Eksekutif
Pelayanan rawat eksekutif meliputi
Klinik Ortopedi eksekutif dengan pelayanan sub spesialistik ortopedi
a) Sub Spesialistik Rekonstruksi;
b) Sub Spesialistik Spine
c) Sub Spesialistik Onkologi
d) Sub Spesialistik Sport Medicine
e) Sub Spesialistik Pediatrik
f) Sub Spesialistik Hand and Micro Surgery
g) Pelayanan Nyeri dan Akupuntur Eksekutif;
h) Pelayanan Gigi dan Mulut Eksekutif ;
i) Pelayanan Osteoporosis;
j) Pelayanan Spesialis Lain berupa : Neurologi Eksekutif, Penyakit dalam
Eksekutif , dan Bedah Umum Eksekutif .
k) Rawat inap eksekutif meliputi 16 tempat tidur.
3. Pelayanan Gawat Darurat
Memberikan pelayanan ortopedi dan kasus lainnya yang membutuhkan
penanganan segera selama 24 jam. Pelayanan gawat darurat dilengkapi ruang
triase, ruang observasi dan ruang tindakan.
4. Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan rawat inap meliputi meliputi pelayanan ortopedi, rehabilitasi medik,
pelayanan penunjang, dan pelayanan spesialistik secara komprehensif.
Pelayanan rawat inap terdiri atas 6 (enam) ruang perawatan dengan kapasitas
150 tempat tidur yaitu :
- Bangsal Parang Kusumo = 36 TT
- Parang Selling = 33 TT
- Bangsal Ceplok Sriwedari =24 TT
- Bangsal Ceplok Kembang = 16 TT
- Bangsal Sekar Jagad = 18 TT
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 9
- Bangsal Wijaya Kusuma = 16 TT
- ICU : 7 TT
5. Pelayanan Bedah Sentral
Memberi pelayanan operasi dan memiliki 6 (enam) ruang operasi.
6. Pelayanan Anestesi & Reanimasi
Memberi pelayanan anesthesia dan reanimasi dalam rangka menunjang
pelaksanaan operasi sampai dengan mengembalikan kondisi pasien secara
sadar dan layak untuk dibawa ke ruang perawatan atau rawat intensif.
7. Pelayanan Rawat Intensif
Instalasi Rawat Intensif memberikan pelayanan intensif kepada pasien, dengan
kapasitas 7 (tujuh) tempat tidur, berupa :
- Ruang ICU : 3 tempat tidur;
- Ruang HCU : 4 tempat tidur.
8. Pelayanan Rehabilitasi Medik
Pelayanan rehabilitasi medik memberikan pelayanan yang terintegrasi
paripurna meliputi :
- Pelayanan Fisioterapi;
- Pelayanan Ortotik Prostetik;
- Pelayanan Okupasi Terapi;
- Pelayanan Psikologi;
- Pelayanan Pekerja Sosial Medik, dan;
- Pelayanan Terapi Wicara.
9. Pelayanan Penunjang Medis
Pelayanan penunjang medis meliputi pelayanan farmasi, pelayanan radiologi,
pelayanan laboratorium.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 10
10. Pelayanan Penunjang Non Medis
Pelayanan penunjang non medis meliputi pelayanan binatu/laundry, pelayanan
gizi, pelayanan logistik dan pelayanan Sistem Informasi Manajemen Rumah
Sakit (SIMRS)
Kinerja Aspek Pelayanan
1. Pertumbuhan Produktifitas Pelayanan
a. Pengunjung Dan Kunjungan RS
Grafik.1. Realisasi Jumlah Pengunjung Rumah Sakit
tahun 2010- 2014 (prognosis)
Realisasi jumlah pengunjung rumah sakit dari tahun 2010 sebesar 100.531
pengunjung dan tahun 2014 (prognosis) sebesar 96.426. Pengunjung
mengalami kecenderungan menurun dengan pertumbuhan produktivitas
sebesar minus – 0,8 %. Kecenderungan menurun ini karena adanya
kebijakan sistem rujukan BPJS yang berjenjang. RS Ortopedi Prof.Dr.R.
Soeharso Surakarta merupakan RS Rujukan Tersier (Pusat Pelayanan
Kesehatan Tingkat III).
100.531 99.380 104.347 110.212 96.426
105.640 110.584 109.318 114.782
117.927
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah pengunjung Target pengunjung
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 11
Grafik 2. Realisasi Jumlah Kunjungan Rumah Sakit tahun 2010- 2014 (prognosis)
Realisasi jumlah kunjungan dari tahun 2010 sebesar 193.806 kunjungan dan
sampai dengan tahun 2014 (prognosis) sebesar 187.708 kunjungan dengan
rata – rata pertumbuhan sebesar 0,9 %. Kunjungan mengalami trend yang
sedikit meningkat dengan nilai pertumbuhan selama 5 tahun : 0,9 %.
b. Pelayanan Rawat Jalan
Grafik 3. Realisasi Jumlah Pengunjung Rawat Jalan tahun 2010- 2014 (prognosis)
Realisasi jumlah pengunjung rawat jalan pada tahun 2010 sebesar 93.634
pengunjung dan tahun 2014 (prognosis) sebesar 89.777 pengunjung dengan
rata – rata pertumbuhan sebesar minus – 0,7 %.
193.806 235.795
249.888 257.298
187.708 180.997
213.187
259.375 274.877 275.309
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah kunjungan Target kunjungan
93.634 92.536 95.668 103.044 89.777
95.641 102.997 101.790 105.235 110.257
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah pengunjung Target pengunjung
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 12
Grafik 4. Realisasi Jumlah Kunjungan Rawat Jalan tahun 2010- 2014 (prognosis)
Dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (prognosis) jumlah kunjungan
rawat jalan cenderung mengalami trend penurunan rata – rata sebesar minus
– 3,5 %.Dari grafik di atas dapat digambarkan bahwa kecenderungan jumlah
pengunjung rawat jalan mengalami trend yang menurun di akhir tahun 2014.
Dengan rata – rata nilai pertumbuhannya sebesar minus – 0,7 %. Begitupun
untuk jumlah kunjungan berbanding lurus dengan nilai pertumbuhan selama 5
tahun adalah minus – 3,5 %. Hal ini disebabkan oleh sistem rujukan BPJS yang
menenpatkan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta sebagai RS Rujukan
Tersier (Severity III).
c. Pelayanan Gawat Darurat
Grafik 5. Realisasi Jumlah Kunjungan Gawat Darurat tahun 2010- 2014 (prognosis)
193.806 235.795
249.888 257.298
142.613 180.997 213.187
259.375 274.877
197.334
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014Jumlah kunjungan Target kunjungan
6.897 6.844 6.636 7.168
6.669
7.510 7.587 7.528 7.300 7.670
-1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah kunjungan Target kunjungan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 13
Realisasi jumlah kunjungan gawat darurat dari tahun 2010 sebesar 6.897
kunjungan dan sampai dengan tahun 2014 (prognosis) sebesar 6.669
kunjungan dengan rata – rata pertumbuhan sebesar minus – 0,7 %. Dari
grafik di atas diketahui bahwa kecenderungan jumlah kunjungan gawat
darurat mengalami trend yang menurun di akhir tahun 2014.
d. Pelayanan Rawat Inap
Grafik 6. Realisasi Jumlah Pasian Masuk Rawat Inap tahun 2010- 2014 (prognosis)
Dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (prognosis) jumlah pasian
masuk rawat inap cenderung mengalami trend peningkatan, hal ini
disebabkan adanya kebijakan pemerintah tentang pelayanan JKN yang
berjenjang dimana RS Ortopedi adalah PPK tingkat III. Hal ini menyebabkan
tindakan tindakan medis operatif yang sulit dirujuk ke RS Ortopedi.
Grafik 7. Realisasi Jumlah Hari Perawatan Rawat Inap tahun 2010- 2014 (prognosis)
6.128 5.798 5.741
7.618 7.226
6.876 6.741 6.378
6.315
8.151
-2.000 4.000 6.000 8.000
10.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Pasien masuk Target pasien masuk
25.939 22.312 24.140
29.267
34.652 33.956
28.533 24.543
26.554 30.730
-5.000
10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Hari perawatan (HP) Target Hari perawatan (HP)
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 14
Realisasi jumlah hari perawatan rawat inap pada tahun 2010 sebesar 25.939
hari dan tahun 2014 (prognosis) sebesar 34.652 hari. Dari garfik di atas
terjadi elevasi trend dari menurun cenderung mengalami peningkatan Hari
Perawatan Pasien.
e. Pelayanan Bedah Sentral
Grafik 8. Realisasi Pelayanan Bedah Sentral tahun 2010- 2014 (prognosis)
Kecenderungan jumlah pelayanan bedah sentral mengalami trend yang
meningkat selama kurun waktu 5 (lima) tahun. Rata – rata nilai
pertumbuhan 8,4 %. Hal ini tentunya merupakan hasil yang positip
mengingat bedah sentral merupakan revenue center pelayanan ortopedi dan
traumatologi. Kenaikan ini disumbang juga oleh rujukan tindakan sulit dari
jenjang dibawahnya, semakin pendeknya waktu tunggu pelayanan operasi
serta semakin baiknya mutu pelayanan operasi.
5.749 5.438 5.237
6.119 7.703
6.418 6.324 5.982
5.761 6.547
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014Tindakan Operasi Target tindakan Operasi
791 721
816
1.303 1.674
730
902 1.013 861
940 1.021
846
996
2.175
638
1.219 962 926 1.146
804
- - -
242
1.154
1608 1504 1471
2451
1568
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
2010 2011 2012 2013 2014 (Prognosis)
Garfik 9. Jenis Operasi Berdasarkan Sub Spesialis Tahun 2010 s.d 2014 (Prognosis)
Spine Onkologi
Sport Injury Pediatric Orthopaedic
hand & Micro surgery Adul Reconstruction
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 15
Jenis operasi berdasarkan sub spesialistiknya menunjukkan trend yang
meningkat seperti kasus kasus spine (tulang belakang), hand & micro surgery,
onkologi dan pediatric ortopedi.
f. Pelayanan Pembiusan dan Pulih Sadar
Dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (prognosis) realisasi tindakan
anestesi menunjukkan trend yang meningkat dengan pertumbuhan rata –
rata sebesar 7,4 %. Pencapaian ini berbanding lurus dengan peningkatan
pelayanan bedah sentral.
Grafik 10. Realisasi Pembiusan dan Pulih Sadar tahun 2010- 2014 (prognosis)
g. Pelayanan Rawat Intensif
Grafik 11. Realisasi Pasien Rawat Intensif tahun 2010- 2014 (prognosis)
4.467 4.421 4.267
4.995 5.842 5.037 4.914 4.863
4.694
5.345
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Tindakan Anestesi Target tindakan Anestesi
714643 634
929
1.086
828 785 707
697
1.026
0
200
400
600
800
1000
1200
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah pasien intensif Target pasien intensif
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 16
Realisasi tindakan rawat intensif selama kurun waktu 5 (lima) tahun
menunjukkan trend yang positip ditandai dengan rata – rata pertumbuhan
pelayanan sebesar 13 %. Pencapaian angka pertumbuhan ini disebabkan
kecenderungan meningkatnya jumlah pasien yang dirawat di HCU. Hal ini
dikarena pasien pasca operasi khususnya kasus spine (cervical) dimasukkan
ke pelayanan HCU/ICU.
h. Pelayanan Rehabilitasi Medik
Realisasi tindakan rehabilitasi medik menunjukkan trend meningkat dengan
pertumbuhan rata – rata sebesar 7,6 %. Namun demikian perlu diwaspadai
kecenderungan pelayanan ini telah mencapai titik kulminasi pada tahun
2013, kecenderungannya menuju trend yang menurun. Perlu dilakukan
langkah – langkah inovasi dan kreatifitas jenis layanan rehabilitasi medik
guna meningkatkan angka pertumbuhan produktivitas pelayanan ini.
Grafik 12. Realisasi Tindakan Rehabilitasi Medik
tahun 2010- 2014 (prognosis)
189.077
260.213
281.640 285.982
237.898 158.476
207.985
286.234 309.804 306.000
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah tindakan Target tindakan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 17
i. Pelayanan Penunjang Medis
1) Pelayanan Radiologi
Grafik 13. Realisasi Tindakan Radiologi tahun 2010- 2014 (prognosis)
Realisasi tindakan radiologi selama kurun waktu 5 (lima) tahun
menunjukkan trend yang fluktuatif dengan nilai rata – rata pertumbuhan
pelayanan sebesar 3,0 %. Dari grafik di atas menunjukkan kinerja
radiologi berfluktuatif cenderung meningkat. Hal ini tentunya dipengaruhi
oleh kebijakan pemaketan tarif INA CBGs.
2) Pelayanan Laboratorium
Grafik 14. Realisasi Tindakan Laboratorium tahun 2010- 2014 (prognosis)
Dari kurun waktu 5 (lima) tahun realisasi tindakan laboratorium
menunjukkan trend yang menurun dengan nilai pertumbuhan rata – rata
37.826 40.025 38.892
43.445
42.262
41.840 41.609 44.028
42.781
46.486
-5.000
10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah Tindakan Target tindakan
109.134 109.101 89.276 82.760
97.082
135.741 120.047 120.011
98.204
88.553
-20.000 40.000 60.000 80.000
100.000 120.000 140.000 160.000
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
Jumlah Tindakan Target tindakan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 18
sebesar minus – 6,4 %. Menurunnya kinerja laboratorium menunjukkan
semakin efektifnya diagnosis pelayanan, sehinggga dikembangkan kerja
sama pelayanan laboratorium untuk efesiensi biaya pemeriksaan.
3. Pelayanan Rekam Medik
Realisasi pelayanan medico legal di Instalasi Rekam Medik selama kurun
waktu 5 (lima) tahun menunjukkan trend yang fluktuatif dengan nilai rata
– rata pertumbuhan pelayanan sebesar minus – 4,2 %.
Grafik 15. Realisasi Pelayanan Rekam Medik
tahun 2010- 2014 (prognosis)A
KINERJA A SPEK KEUANGAN
2. Efektifitas Pelayanan
a. Bed Occupancy Rate (BOR)
Grafik 16. Realisasi Bed Occupancy Rate (BOR) Rawat Inap tahun 2010- 2014 (prognosis)
1.482 1.362
1.460
1.229 1.324
1.186
1.630 1.498
1.606
1.315
-200 400 600 800
1.000 1.200 1.400 1.600 1.800
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014Tindakan Target tindakan
55,96
48,13
54,96 63,64
70,21
53,60
61,56
52,94 60,46
68,09
-10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
2010 2011 2012 2013 PROG. 2014
BOR Target BOR
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 19
Realisasi Bed Occupancy Rate (BOR) rawat inap selama 5 (lima) tahun
menunjukkan trend peningkatan dengan pertumbuhan sebesar 6,6 %.
Meningkatnya cakupan BOR rumah sakit disebabkan oleh semakin
baiknya mekanisme rujukan pelayanan BPJS, kualitas pelayanan dan
efesiensi pelayanan rawat inap.
b. Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan
Kelengkapan rekam medis 24 jam selesai pelayanan menunjukkan
perbaikan yang meningkat. Hal ini seiring langkah rumah sakit menuju
Akreditasi KARS, peran komite medik semakin nyata di dalam
mewujudkan kelengkapan dokumen rekam medik. Begitu juga adanya
kebijakan bahwa klaim Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) harus
didukung dengan bukti kelengkapan dokumen berkas rekam medis
pasien rawat jalan maupun rawat inap yang lengkap. Untuk
mengetahui angka kelengkapan rekam medis 24 jam selesai pelayanan
seperti pada grafik 17.
Grafik 17. Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan
tahun 2010- 2014 (prognosis)
80% 80% 80% 80% 80%
77,9%
79%79%
83% 83%
75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Standar SPM Kelengkapan Rekam Medik 24 jam selesai pelayanan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 20
c. Angka Pembatalan Operasi
Grafik 18. Angka Pembatalan Operasi tahun 2010- 2014 (prognosis)
Angka pembatalan operasi tiga tahun terakhir menunjukkan angka di
atas target indikator. Artinya bahwa sistem pelayanan bedah sentral
harus mendapatkan perhatian yang serius dalam hal manajemen
pelayanan bedah. Untuk menurunkan angka ini telah dilakukan
langkah – langkah penyempurnaan manajemen persiapan operasi yang
terintegrasi, perbaikan sistem antrian operasi dan perbaikan fasilitas
bedah.
d. Angka Kegagalan Hasil Radiologi
Grafik 19. Kegagalan Hasil Radiologi tahun 2010- 2014 (prognosis)
1% 1%1% 1% 1%
2,2%
5,3%
7,0%
0%1%2%3%4%5%6%7%8%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)Target Angka pembatalan operasi
1% 1%1%
1% 1%
1,9%
1,5%1,2%
0,2%
2,3%
0%
1%
1%
2%
2%
3%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Angka Kegagalan hasil radiologi
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 21
Grafik angka kegagalan hasil radiologi kecenderungannya meningkat.
Hal ini perlu dilakukan perbaikan kualitas pelayanan dan peningkatan
psikomotor / ketrampilan tenaga radiologi (rongsen) dalam melakukan
pemotretan. Selain itu telah dilakukan pengembangan sistem dan
peralatan baru dalam upaya menurunkan angka tersebut.
e. Penulisan Resep Sesuai Formularium
Grafik 20. Penulisan Resep Sesuai Formularium tahun 2010- 2014 (prognosis)
Angka penulisan resef sesuai dengan formularium nasional ini
menunjukkan trend yang semakin membaik.
f. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium
Grafik 21. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium tahun 2010- 2014 (prognosis)
100% 100% 100% 100% 100%
99,7% 99,6% 99,8% 99,5% 99,8%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
102%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Kepatuhan Penggunaan Fornas
1% 1% 1% 1% 1%
0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01%0%0%0%1%1%1%1%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Angka pengulangan pemeriksaan laboratorium
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 22
Kualitas manajemen pelayanan laboratorium menunjukkan hasil yang
membaik, dimana angka pengulangan pemeriksaan laboratorium selalu
dibawah batas standar pengulangan. Peningkatan efisiensi pemakaian
bahan habis pakai layanan laboratorium dan melakukan kerja sama
dengan pihak ketiga yang bergerak dalam bidang pengembangan
laboratorium merupakan terobosan yang diambil.
3. Mutu Pelayanan
a. Emergency Response Rate
Grafik 22. Emergency Response Rate tahun 2010- 2014 (prognosis)
Salah satu wujud mutu layanan rumah sakit dapat dilihat dari emergency
response rate. Lima tahun terakhir waktu tanggap darurat layanan
gawat darurat stabil di bawah batas maksimal tanggap darurat. Upaya
yang telah dilakukan akhir – akhir ini adalah perbaikan sistem
emergency call 118 (Code Blue), perbaikan manajemen fasilitas gawat
darurat.
5 5 5 5 5
23 3 3 3
0123456
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Emergency Response Rate
menit
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 23
b. Waktu Tunggu Rawat Jalan
Grafik 23. Waktu Tunggu Rawat Jalan tahun 2010- 2014 (prognosis)
Grafik 23 menunjukkan bahwa waktu tunggu rawat jalan stabil di angka
30 menit. Waktu tunggu rawat jalan ini merupakan indikator yang
sangat penting untuk meningkatkan kepuasan pasien disaat pertama kali
kontak dengan pelayanan. Upaya yang dilakukan adalah perbaikan
sistem antrian pelayanan dengan komputerisasi, penambahan tenaga
rekam medik.
c. Lenght Of Stay (LOS)
Lama hari rawat (LOS) kasus – kasus ortopedi dan traumatologi masih
berada di bawah batas maksimal LOS rumah sakit khusus. Stabilnya
angka LOS ini disebabkab telah dilakukannya upaya – upaya perbaikan
manajemen pelayanan berupa Penyusunan Panduan Klinik (PPK) serta
penetapan DPJP bagi setiap pasien rawat inap. Begitu juga untuk kasus
pasien rawat inap yang memerlukan tindakan rehabilitasi medik dalam
krun waktu lama, disiapkan rumah singgah, sehingga pasien tidak perlu
rawat tinggal (inap) di bangsal perawatan.
60 60 60 60 60
60
30 30 30 30
010203040506070
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Waktu Tunggu Rawat Jalan
menit
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 24
Grafik 24. Lenght Of Stay (LOS)tahun 2010- 2014 (prognosis)
d. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi
Lima tahun terkahir ini, kecepatan pelayanan resep obat jadi
berfluktuatif cenderung membaik. Hal ini merupakan dampak dari
perbaikan sistem informasi manajemen apotik, penambahan tenaga
farmasi serta perbaikan sistem inventory obat. Begitu juga akhir – akhir
ini pelayanan farmasi distandarkan dengan mutu akreditasi KARS,
sehingga manajemen pelayanan obat semakin membaik.
Grafik 25. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi tahun 2010- 2014 (prognosis)
14 14 14 14 14
4,2 3,8 3,9 3,8 4,6
-2 4 6 8
10 12 14 16
2010 2011 2012 2013 2014
Target LOS (Length of Stay)
hari
8 8 8 8 8
8 9 8
10
8
0
2
4
6
8
10
12
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Kecepatan pelayanan resep obat jadi
menit
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 25
e. Waktu Tunggu Sebelum Operasi
Grafik 26. Waktu Tunggu Sebelum Operasi tahun 2010- 2014 (prognosis)
Waktu tunggu sebelum operasi cenderung berada angka dibawah 2 hari
(24 jam). Tentu angka ini yang mengakibatkan pertumbuhan angka
operasi ortopedi semakin membaik. Upaya yang telah dilakukan adalah
perbaikan manajemen persiapan operasi, penambahan SDM operasi
serta penggabungan kamar operasi.
f. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium
Grafik 27. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium tahun 2010- 2014 (prognosis)
Waktu tunggu hasil laboratorium menunjukkan hasil yang sangat baik.
Nilai mutu ini disebabkan oleh ketersediaannya peralatan pendukung
2 2 2 2 2
1,081,9 1,6
2 2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Waktu Tunggu Operasi Elektif
hari
180 180 180 180 180
10079
52 58 50
020406080
100120140160180200
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Waktu tunggu hasil laboratorium
menit
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 26
teknologi laboratorium dan sistem monitoring dan evaluasi pelayanan
yang cenderung membaik pula.
g. Waktu Tunggu Hasil Radiologi
Grafik 28. Waktu Tunggu Hasil Radiologi tahun 2010- 2014 (prognosis)
Waktu tunggu hasil radiologi menunjukkan hasil yang sangat baik pula,
masih berada dibawah batas maksimal 180 menit. Kecenderungan
waktu tunggu yang semakin membaik menunjukkan kualitas
pemeriksaan penunjang radiologi dapat diandalkan. Walaupun angka
kegagalan dapat dieliminasi dengan peningkatan skill pertugas dan
pengalihan ke sistem teknologi komputerisasi.
4. Mutu Klinik
a. Angka Kematian di Gawat Darurat
Grafik 29. Angka Kematian di Gawat Darurat tahun 2010- 2014 (prognosis)
180 180 180 180 180
60 6382
5945
020406080
100120140160180200
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Waktu tunggu hasil radiologi
menit
2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%
1,0% 1,0% 1,0%
0,0% 0,0%0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
2010 2011 2012 2013 2014
Target Angka Kematian Di IGD
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 27
Angka kematian di IGD menunjukkan angka yang jauh dibawah 2,5%.
Mutu klinik ini berarti pelayanan gawat darurat kasus ortopedi
traumatologi semakin membaik. Sistem triage : P1,P2 dan P3 telah
berjalan secara sistematis dan terkoordinir.
b. Post Operative Death Rate
Grafik 30. Post Operative Death Ratetahun 2010- 2014 (prognosis)
Angka ini berkorelasi langsung dengan pelayanan di kamar operasi.
Semakin membaiknya waktu tunggu operasi, semakin lengkapnya
instrumen bedah sentral merupakan salah satu faktor pendukung capaian
angka post operatif death rate yang stabil.
c. Angka Infeksi Nosokomial
Grafik 31. Angka Infeksi Nosokomial tahun 2010- 2014 (prognosis)
2% 2% 2% 2% 2%
0% 0% 0% 0% 0%0%
1%
1%
2%
2%
3%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Post operative death rate
1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%
0% 0%
0,95%
0,59%
0,92%
0,0%0,2%0,4%0,6%0,8%1,0%1,2%1,4%1,6%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)
Target Angka infeksi nosokomial
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 28
Dari tahun ke tahun angka infeksi nosokomial cenderung meningkat.
Upaya eliminasi telah dilakukan dengan semakin gencarnya program
PMKP, program PPI serta pembudayaan keselamatan pasien.
5. Kepuasan Pelanggan
a. Penanganan Pengaduan Kompalin
Grafik 32. Penanganan Pengaduan Komplain tahun 2010- 2014 (prognosis)
Lima tahun terakhir ini,penanganan komplain rumah sakit memiliki
prosentase yang cukup baik di atas nilai rata – rata ambang batas
minimal. Penanganan komplain ini merupakan target utama untuk
mewujudkan kepuasan pelanggan rumah sakit. Menciptakan pelayanan
yang ultimate merupakan salah satu kebijakan pelayanan dari lini
terdepan sampai lini belakang.
b. Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan merupakan sektor yang utama ingin diwujudkan
dalam transformasi perubahan visi rumah sakit menuju pelayanan yang
excellent dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian. Indeks kepuasan
masyarakat (IKM) yang telah disurvey setiap tahunnya menunjukkan
70% 70% 70% 70% 70%
100% 100% 100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)Target Penanganan komplain
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 29
grafik yang relatif meningkat, seperti ditunjukkan pada grafik di bawah
ini :
Grafik 33. Kepuasan Pelanggan tahun 2010- 2014 (prognosis)
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Kinerja aspek keuangan tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (Juni) dapat
disajikan dalam grafik dibawah ini :
1. Penerimaan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
Dari grafik di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
80% 80% 80% 80% 80%
77,0%
80%79,3%
80 % 80 %
76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%
2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)Target IKM RS
60.000.000.000 65.000.000.000
70.176.703.000
80.290.903.000
90.022.138.000
62.566.392.051 68.935.694.797
77.967.612.623
97.176.060.332
67.752.265.780 67.934.926.539
74.111.809.143
84.443.805.641
119.865.799.657
135.505.146.337
60.000.000.000
70.000.000.000
80.000.000.000
90.000.000.000
100.000.000.000
110.000.000.000
120.000.000.000
130.000.000.000
140.000.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)
Grafik 34. Penerimaan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso SurakartaTahun 2010 -2014 (Juni)
Target Penerimaan Tunai Realisasi Pendapatan Akrual
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 30
- Target penerimaan tunai tahun 2010 : Rp. 60.000.000.000,00 menjadi tahun
2014 : Rp. 90.022.136.000,00;
- Realisasi penerimaan tunai setiap tahunnya melebihi target yang ditetapkan.
Mulai tahun 2013 mulai menunjukkan peningkatan yang sangat signifikan.
- Realisasi penerimaan akrual per Juni 2014 tercapai Rp. 135.505.146.337
(150%) dibandingkan target tahun 2014 Rp. 90.022.138.000. Hal ini
disebabkan oleh meningkatnya pertumbuhan pelayanan di unit bisnis utama
salah satunya kamar operasi dan penunjangnya, sistem IT terintegrasi ,
perubahan pola tarif, penerapan kasir satu pintu dan lancarnya klaim JKN
setiap bulannya.
Berdasarkan realisasi tunai dapat dijelaskan bahwa pendapatan pasien umum
mengalami kecenderungan trend menurun, sedangkan penerimaan tunai dari
pasien ASKES/Jamkesmas/BPJS mengalami trend yang cenderung meningkat
tajam, seperti grafik dibawah ini :
62.566.392.051 68.935.694.797
77.967.612.623
97.176.060.332
67.752.265.780
48.290.245.818 52.183.713.630
64.414.767.642 73.150.146.666
20.470.372.052
14.276.146.233 16.751.981.167 13.552.844.981
24.024.913.666
47.282.201.117
-
10.000.000.000
20.000.000.000
30.000.000.000
40.000.000.000
50.000.000.000
60.000.000.000
70.000.000.000
80.000.000.000
90.000.000.000
100.000.000.000
2.010 2.011 2.012 2.013 2014 (Juni)
Grafik 35. Penerimaan Tunai Berdasarkan Cara bayarRS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
Tahun 2010 -2014 (Juni)
Realisasi Tunai Umum Askes/Jamkesmas/BPJS
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 31
2. Belanja RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
Berdasarkan grafik 36, dapat disajikan bahwa belanja APBN mengalami
penurunan setiap tahunnya, sedangkan belanja BLU cenderung mengalami
peningkatan yang signifikan. Grafik belanja APBN mulai tahun 2011 mengalami
penurunan yang signifikan setiap tahunnya, sampai dengan belanja APBN tahun
2014. Setiap tahunnya terdapat efisiensi belanja, hanya tahun 2014
diprognosakan 100% terserap.
Sedangkan grafik belanja BLU mulai tahun 2010,2011,2012 dan 2013 cenderung
fluktuatif meningkat. Pada setiap tahun terjadi efisiensi belanja sehingga
menambah saldo awal di setiap awal tahun anggaran. Namun khusus tahun 2014
diharapkan belanja BLU terserap 100% guna memenuhi kebutuhan investasi dan
operasional mendukung program akreditasi KARS.
Kondisi grafik belanja Badan Layanan Umum tahun 2010 sampai dengan tahun
2014 (Juni) , disajikan pada grafik 37.
Rp74.758.040.000
Rp83.098.871.000
Rp66.907.874.000
Rp55.999.359.000
Rp47.857.539.000
Rp71.563.199.334
Rp78.552.470.131
Rp63.736.264.498
Rp53.047.560.954
Rp47.857.539.000 Rp40.000.000.000
Rp50.000.000.000
Rp60.000.000.000
Rp70.000.000.000
Rp80.000.000.000
Rp90.000.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)
Grafik 36. Belanja APBN RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 -2014 (Juni)
Target APBN Realisasi APBN
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 32
Rp79.709.580.000 Rp81.203.288.000
Rp70.588.529.000
Rp86.492.653.000
Rp90.022.138.000
Rp66.027.703.189
Rp75.553.337.441
Rp64.389.958.583
Rp80.254.511.571
Rp90.022.138.000
Rp60.000.000.000
Rp70.000.000.000
Rp80.000.000.000
Rp90.000.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)
Grafik 37. Belanja BLU RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 -2014 (Juni)
Target BLU Realisasi BLU
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 33
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 7
Realisasi belanja BLU tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 seperti di bawah ini :
Tabel 2.1. Realisasi Belanja BLU RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 s.d 2014 (Juni)
No. URAIAN 2010 2011 2012 TARGET REALISASI % TARGET REALISASI % TARGET REALISASI %
1 Pengeluaran - Gaji Rp 26.232.100.000 Rp 25.145.218.763 96% Rp 31.949.990.000 Rp 31.488.172.706 99% Rp 32.303.814.000 Rp 31.824.389.349 99% - SDM Rp 990.000.000 Rp 482.834.721 49% Rp 954.400.000 Rp 692.907.538 73% Rp 582.000.000 Rp 331.401.576 57% - Operasional Rp 39.373.715.000 Rp 27.972.496.418 71% Rp 32.450.172.000 Rp 29.525.817.107 91% Rp 29.990.889.000 Rp 27.734.739.258 92% - Modal Rp 13.113.765.000 Rp 12.427.153.287 95% Rp 15.848.726.000 Rp 13.846.440.090 87% Rp 7.711.826.000 Rp 4.504.428.400 58%
Total Pengeluaran Rp 79.709.580.000 Rp 66.027.703.189 83% Rp 81.203.288.000 Rp 75.553.337.441 93% Rp 70.588.529.000 Rp 64.394.958.583 91%
B.
No. URAIAN 2013 2014 TARGET REALISASI % TARGET REALISASI PROGNOSA %
1 Pengeluaran - Gaji Rp 36.780.643.000 Rp 33.846.323.240 92% Rp 35.850.147.000 Rp 10.854.990.601 Rp 35.850.147.000 36% - SDM Rp 762.516.000 Rp 478.578.888 63% Rp 1.377.000.000 Rp 311.494.712 Rp 1.239.300.000 65% - Operasional Rp 43.069.944.800 Rp 40.332.523.786 94% Rp 51.863.750.000 Rp 23.676.386.154 Rp 46.677.330.000 26% - Modal Rp 5.879.550.000 Rp 5.597.085.657 95% Rp 931.141.000 Rp 89.258.900 Rp 838.026.900 39% Total Pengeluaran Rp 86.492.653.800 Rp 80.254.511.571 93% Rp 90.022.038.000 Rp 34.932.130.367 Rp 84.604.803.900 39%
C.
D. Dari tabel 2.3 realisasi belanja BLU dari tahun 2010 s.d 2014 mengalami kecenderungan yang meningkat signifikan. Namun
pada tahun 2014 (Juni) baru terealisasi 39%. Realisasi belanja SDM cenderung meningkat, hal ini dikarenakan rumah sakit
menyongsong akreditasi rumah sakit pendidikan dan akreditasi KARS 2012.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Sarakarta Th 2015 - 2019 | 34
Tabel 2.2 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional, Indikator Kinerja
Keuangan dan Hasil Audit KAP RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 s.d
2014 (Prognosa)
No. URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014 1 - POBO 74,09% 70,87% 75,12% 96,60% 246,76% 2 - Indikator Kinerja BLU 86 (AA) 79 (A) 78 (A) 85,35 (AA) 84,5(AA) 3 - Hasil Audit KAP WTP WTP WTP WTP WTP
Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional dari tahun ke tahun mengalami
peningkatan yang signifikan dari 74,09% tahun 2010 menjadi 96,6 pada tahun 2013.
Begitu juga indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU) dari tahun ke tahun
menunjukkan hasil yang menggembirakan, dari A ke AA. Hasil audit KAP tentang
kewajaranpengelolaan keuangan menunjukkan hasil Wajar Tanpa Pengecualian
(WTP)
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof
Tabel 2.2 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional, Indikator Kinerja
Keuangan dan Hasil Audit KAP RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 s.d
2014 (Prognosa)
No. URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014 1 - POBO 74,09% 70,87% 75,12% 96,60% 246,76% 2 - Indikator Kinerja BLU 86 (AA) 79 (A) 78 (A) 85,35 (AA) 84,5(AA) 3 - Hasil Audit KAP WTP WTP WTP WTP WTP
Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional dari tahun ke tahun mengalami
peningkatan yang signifikan dari 74,09% tahun 2010 menjadi 96,6 pada tahun 2013.
Begitu juga indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU) dari tahun ke tahun
menunjukkan hasil yang menggembirakan, dari A ke AA. Hasil audit KAP tentang
kewajaranpengelolaan keuangan menunjukkan hasil Wajar Tanpa Pengecualian
(WTP)
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Sarakarta Th 2015 - 2019 | 35
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
A. VISI , MISI DAN TATA NILAI
1. VISI
Visi Kementerian Kesehatan tahun 2019 adalah “ Masyarakat Sehat Yang
Mandiri dan Berkeadilan. Visi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Tahun
2019 adalah Meningkatkan Akses Pelayanan Kesehatan Yang Terjangkau dan
Berkualitas Bagi Masyarakat. Sesuai dengan perjalanan dan perkembangan
pembangunan Rumah Sakit Ortopedi ( RSO ) Prof.Dr. R. Soeharso Surakarta
selama ini, dengan mempertimbangkan potensi, kondisi, permasalahan,
tantangan dan peluang yang ada serta mempertimbangkan budaya yang hidup
dalam masyarakat, maka visi RSO Prof.Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2015-
2019 yang hendak dicapai dalam kurun waktu lima tahun adalah “Menjadi
Rumah Sakit Ortopedi Unggulan Dengan Pelayanan Prima di ASEAN”
2. MISI
Dalam mewujudkan Visi RSO Prof. DR. R. Soeharso Surakarta diperlukan
kerjasama dan tekad yang baik agar permasalahan yang dihadapi akan mudah
diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan sebagai berikut :
a. Mewujudkan pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi terintegrasi
pendidikan dan penelitian secara paripurna;
b. Mewujudkan manajemen rumah sakit dengan kaidah bisnis yang sehat,
efektif ,efisien dan akuntabel;
c. Mewujudkan sumber daya manusia yang profesional, inovatif dan kreatif;
dan
d. Mewujudkan jejaring pelayanan yang berkelanjutan
3. TATA NILAI
Tercapainya visi dan misi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sangat
dipengaruhi oleh nilai-nilai yang disepakati oleh seluruh pemangku kepentingan
di lingkungan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Adapun tata nilai-nilai yang
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 36
mendasari pencapaian visi dan misi tersebut : ”Respect for the individual,
Excellent, Cost Effectiveness, Integrity”, dengan pemahaman makna sebagai
berikut :
a. Integrity yang dimaksud adalah setiap karyawan RS Ortopedi
Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta dalam melaksanakan tugasnya harus dijiwai
nilai – nilai dalam hubungannya dengan rekan kerja,pelanggan dan stake
holder dengan penuh kejujuran (tidak korupsi) , kepercayaan, dan saling
menghormati sikap terbuka (tranparan) , jujur , tanggung jawab.
b. Respect for the individual, atas dasar saling hormat menghormati antara
pelanggan dan karyawan terciptakan komunikasi yang baik, sehingga
memudahkan tujuan untuk menciptakan keselamatan dan kesehatan pasien.
c. Excellent yang dimaksud bahwa setiap karyawan harus memiliki sikap dan
etos kerja yang profesional guna mewujudkan kualitas pelayanan yang
excelent / ultimate;
d. Cost Effectivenes dimaksudkan bahwa setiap individu dalam organisasi RSO
Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta melaksanakan setiap tugas didasari atas
kesungguhan dan pendayagunaan sumber daya yang ada dengan prinsip
efesiensi di segala bidang untuk mencapai tujuan
mensejahterakan/menyehatkan masyarakat;
4. TUJUAN STRATEGIS
Dalam rangka mencapai visi dan misi RS Ortopedi Prof.Dr.R. Soeharso Surakarta
seperti yang dikemukakan, maka visi dan misi tersebut harus dirumuskan ke
dalam bentuk yang lebih terarah dan operasional berupa perumusanan tujuan
strategis (strategic goals) organisasi.
Adapun tujuan strategis sebagai berikut:
Tabel 3.1. Tujuan Strategis dan Indikator NO TUJUAN INDIKATOR TUJUAN
1 2 3 1 Tersedianya infrastruktur yang mendukung
aktifitas pelayanan rumah sakit
Persentase kehandalan sarpras rumah
sakit yang telah ditetapkan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 37
Capaian Level SIMRS rumah sakit
2 Terwujudnya sumber daya manusia rumah
sakit yang kompeten, inovatif dan kreatif;
Persentase SDM medis kompeten
sebesar 70%
Persentase karyawan RS mendapatkan
pendidikan lanjut sebesar : 20%
3 Terwujudnya budaya kerja yang terbuka dan
saling melayani;
Terwujudnya kinerja pegawai 5P yang
optimal
4 Terwujudnya proses bisnis pelayanan,
penelitian dan pengembangan ortopedi
traumatologi & rehabilitasi medik yang
bermutu dan paripurna;
6 Jenis pengembangan sub spesialis
ortopedi dan traumatologi terlaksana
Persentase cakupan pelayanan sub
spesialistik 20%
Persentase penelitian terpublikasi
sebesar 11%
Persentase gedung pelayanan terpadu
100%
Tersedianya Clinical Patway RS
sebanyak 30 Jenis Penyakit.
Persentase jumlah pihak ketiga yang
melakukan Mou sebesar 9 %
Mutu dan keselamatan pasien sesuai
standar
5 Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit
yang ultima
Indeks Kepuasan Masyarakat 86%
6 Mewujudkan tata kelola keuangan rumah
sakit yang efisien dan akuntabel.
- Efisiensi penggunaan dana
operasional : 95%
- Kesehatan BLU RS : AA (Sehat)
B. ASPIRASI STAKE HOLDER INTI
Harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholder di dalam mewujudkan visi RS
Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta dapat dijelaskan seperti tabel di bawah ini :
Tabel 3.2. Tabel Aspirasi Stakeholder RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
No Komponen
Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1 Pelanggan Pelayanan kesehatan
cepat ,akurat dan nyaman
- Prosedur antrian dan
keterbatasan sumber daya
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 38
(sarana dan fasilitas)
- Tidak bisa langsung mengakses
ke RSO
2 Kementerian
Kesehatan
Menjadi RS Khusus
Ortopedi Pusat Nasional
Keterbatasan sumber daya : sarana
prasarana, SDM dan Anggaran .
3 Kementerian
Keuangan/PPK BLU
Pengelolaan keuangan
yang sehat dan WTP
Perubahan regulasi /kebijakan
keuangan.
Inefisiensi
4 Pemerintah Daerah Memberikan kontribusi
terhadap pelayanan
ortopedi di Jawa Tengah
dan Provinsi / Kabupaten
/ Kota lainnya
Kemudahan dalam
mendapatkan pelayanan
di RS Ortopedi
- Kesulitan warga Sukoharjo
mengakses pelayanan kesehatan
RSO
- Tidak bias memenuhi kebutuhan
pelayanan ortopedi
5 Kolegium Ortopedi &
Traumatologi
RSO menjadi pusat
pendidikan dan penelitian
kedokteran di bidang
ortopedi dan traumatologi
Belum sinergi kebijakan
Kemendikbud dan Kemenkes
6 Fakultas Kedokteran
(FK)/ Mahasiswa
RSO menjadi tempat /
laboratorium kedokteran
bagi mahasiswa FK
- Unit cost peserta didik ada
kontribusI dari FK
- Peserta didik tidak mendapatkan
pendidikan berkualitas.
7 Suplier /Pihak Kedua Proses pengadaan yang
transparan dan
pembayaran tepat waktu
- Proses pengadaan barang dan
jasa kurang optimal
- Keterlambatan penagihan /
pembayaran
- - Perubahan anggaran
C. TANTANGAN STRATEGIS
Dalam mewujudkan visi dan misi rumah sakit tahun 2019, tantangan – tantangan
strategis yang penting diperhatikan dalam menyusun program program yang akan
dijalankan antara lain :
1. Menjadi RS Ortopedi Pusat Nasional.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 39
2. RSO sebagai RS Kolegium Ortopedi Nasional
3. Kawasan perdagangan bebas (AFTA ) tahun 2015.
4. Perkembangan Rumah Sakit Pesaing di sekitar.
5. Sulitnya mendapatkan SDM sub spesialis ortopedi dan tenaga kesehatan
lainnya.
6. Ketimpangan ketersediaan sarana dan prasarana dengan perkembangan
iptekdok.
7. Organisasi & Tata kelola RS yang efektif dan efisien.
8. Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan yang masih berkembang serta
keterbatasan anggaran / dana.
9. Pengembangan teknologi informasi.
10. Pengembangan penelitian.
D. BENCHMARKING
Guna mencapai visi dan misi yang telah dirumuskan diperlukan benchmarking
dengan institusi lain baik didalam dan di luar negeri. Hasil rujukan benchmarking
tersebut antara lain :
1. National University Hospital Singapore
Rumah Sakit Universitas Nasional Singapura memiliki kelebihan di bidang :
- Pelayanan sub spesialistik yang sudah sangat berkembang;
- Proses pendidikan dokter spesialis 1 dan 2 sudah tertata;
- Riset (penelitian) yang berjalan dengan baik, sudah ditampilkan dalam
jurnal internasional.
2. Chonnam National University Hospital of Korea
Rumah Sakit Universitas Nasional Chonnam Korea memiliki kelebihan di bidang
- Pelayanan sub spesialistik yang sudah sangat berkembang;
- Proses pendidikan dokter spesialis 1 dan 2 sudah rapi
- Riset (penelitian) yang berjalan dengan baik, sudah ditampilkan dalam
jurnal internasional.
- Pelayanan rumah sakit jejaring yang sangat baik
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 40
3. Philipine Orthopaedic Center
Pusat Ortopedi Philipina memiliki kelebihan di bidang :
- Pelayanan sub spesialistik;
- Proses pendidikan dokter spesialis 1 sudah baik;
- Pelaksanaan rumah sakit jejaring yang sudah baik.
Road map RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta tahun 2014 – 2029.
E. ANALISIS SWOT
Berdasarkan perkembangan layanan rumah sakit, perlu dilakukan pengkajian dan
analisis mendalam dengan pendekatan analisa SWOT untuk mengetahui posisi
rumah sakit dan menetapkan berbagai program yang perlu dilakukan dan
dikembangkan pada masa lima tahun ke depan.
Analisis SWOT adalah salah satu metoda analisa yang dilakukan dengan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang secara sistematis dapat
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 41
menentukan status posisi rumah sakit saat ini. Adapun faktor internal meliputi
strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan), serta faktor eksternal meliputi
opportunity (peluang) dan threat (ancaman) yang mempengaruhi perkembangan
kinerja organisasi (rumah sakit). Penetapan nilai bobot dan skala (rating) pada
analisis SWOT dilakukan melalui diskusi dengan melibatkan seluruh unit terkait
(bottom up input). Hasil analisis SWOT digunakan sebagai acuan rumah sakit
dalam menentukan langkah-langkah lebih lanjut sebagai upaya memaksimalkan
kekuatan dan memanfaatkan peluang, kemudian secara bersama-sama berusaha
meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman sehingga kinerja rumah sakit
dapat meningkat secara berkesinambungan di masa yang akan datang.
Tahapan yang dilakukan untuk mendapatkan posisi totasl nilai peluang, ancaman,
kekuatan dan kelemahan adalah sebagai berikut :
1. Identifikasi dan penentuan faktor – faktor yang menjadi peluang dan ancaman
rumah sakit;
2. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang dan
ancaman, dengan total bobot faktor pembentuk peluang : 1 serta total bobot
faktor pembentuk ancaman : 1.
3. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang adalah
nol (0) sampai dengan seratus (100), dan faktor yang menentukan ancaman
adalah nol (0) sampai dengan seratus (100).
4. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang maupun
ancaman adalah dengan cara mengalikan besar bobot dan besar rating.
5. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang maupun
ancaman dengan menjumlahkan nilai terbobot dari setiap faktor.
Posisi suatu perusahaan berdasarkan analisis SWOT dikelompokkan menjadi 4
(empat) kuadran, yakni:
1. Kuadran I ( Strategi Ekspansi)
Pada kuadran ini dapat diinteraksikan, dipadukan kekuatan kunci dan
kesempatan kunci sebagai strategi Stenght Opportunity ke arah ekspansi atau
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 42
pengembangan, pertumbuhan, perluasan dalam bidang pelayanan dalam
mencapai tujuan atau peluang – peluang yang ada. Pada kuadran I ini rumah
sakit memiliki keunggulan kompetitif. Rumah sakit memfokuskan arah
pengembangannya untuk pertumbuhan layanan (growth). Artinya, melakukan
prioritas strategi untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil
terus menguatkan kemampuan internal organisasi dan personilnya.
2. Kuadran II (Strategi Diversifikasi)
Kuadran II dapat dipadukan / diinteraksikan kekuatan kunci dan ancaman
kunci sebagai strategi stenght threats untuk melakukan kombinasi kekuatan
kunci , dalam menciptakan diversifikasi, inovasi, pembaharuan, modifikasi di
bidang pelayanan rumah sakit. Arah pengembangan untuk menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan
prioritas strategi untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataaan
kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta
kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan
layanannya.
3. Kuadran III (Strategi Stabilitas)
Kuadran III dapat dipadukan / diinteraksikan kelemahan kunci dan peluang
kunci sebagai Stategi Weakness Opportunity untuk menciptakan stabilitas atau
rasionalisasi atau melakukan investasi / divestasi dalam bidang tertentu dalam
upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan atau pelauang yang menjanjikan
masa depan yang lebih cerah. Arah pengembangan dimasa mendatang untuk
bertahan hidup (survival). Rumah sakit perlu menyehatkan dirinya dengan
melakukan efisiensi melalui penciutan lingkup layanan (retrenchment) dan
disaat yang sama mencoba melakukan terbososan baru melakukan strategi
diversifikasi, dengan kekuatan yang ada. Strategi yang diambil adalah strategi
penyehatan usaha (turn around strategy)
4. Kuadran IV (Strategi Defensif / Survival)
Pada kuadran IV ini, dapat diinteraksikan / dipadukan kelemahan kunci dan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 43
ancaman kunci sebagai suatu strategi weakness threats ( strategi WT) yang
dapat menciptakan suatu keadaan defensif yang menyeluruh atau penciutan
kegiatan operasional agar dapat bertahan atau keadaan tidak semakin terpuruk
akibat desakan yang kuat dari ancaman kunci. Arah pengembangan di masa
mendatang adalah diversifikasi layanan (diversification)
d. Kondisi Internal dan Eksternal
1. Faktor Internal
Kekuatan (Strength)
1. Satu –satunya RS Ortopedi sekaligus sebagai RS Pendidikan dan RS
Kolegium Ortopedi Traumatologi milik Pemerintah
2. Pelayanan sub spesialis paripurna dan efisien
3. Sebagai RS PPK BLU masih memperoleh subsidi APBN.
4. Fleksibilitas dalam pengelolaan anggaran PNBP / BLU.
5. Memiliki SDM sub spesialis yang profesional.
6. Akses menuju RS Ortopedi mudah.
7. SIMRS yang terintegrasi
Kelemahan ( Weakness ) 1. Kompetensi SDM yang menunjang pelayanan sub spesialistik belum
menyeluruh.
2. Peralatan medis masih kurang dan sebagian sudah tua.
3. Keberadaan gedung yang tidak terkoneksi.
4. Keterbatasan anggaran
5. Evaluasi mutu pelayanan yang belum menyeluruh.
2. Faktor Eksternal
Peluang (Opportunities)
1. Dukungan Kementerian Kesehatan terhadap RSO Prof.Dr.R.Soeharso
Surakarta sebagai Pusat Rujukan Nasional di Bidang Ortopedi
Traumatologi dan Rehabilitasi Medik.
2. Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 44
3. Terbukanya kerjasama rumah sakit dengan institusi lain
4. Tingkat kepercayaan masyarakat yang tinggi terhadap pelayanan rumah
sakit.
5. Potensi pasar yang besar
6. Perkembangan teknologi kedokteran yang sangat pesat.
Ancaman ( Threat ) 1. Tingkat persaingan yang tinggi dengan rumah sakit sekitar.
2. Minat pasien yang berobat ke luar negeri cukup besar.
3. Masih tingginya minat pasien yang berobat ke pengobatan alternatif.
4. Berlakunya AFTA tahun 2015
5. Tingginya harga implant.
6. Semakin berkurangnya subsidi pemerintah untuk biaya operasional
e. Komparasi Urgensi Faktor Internal dan Eksternal
Komparasi urgensi antara faktor internal dan eksternal RSO Prof.Dr.R.Soeharso
Surakarta dapat diperiksa pada lampiran tabel dibawah ini :
Tabel 3.3. Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal
NO URAIAN BOBOT RATING BOBOT X
RATING RANK
A FAKTOR EKSTERNAL
1 OPPORTUNITY
a Dukungan Kementerian Kesehatan
sebagai Pusat Rujukan Nasional di Bidang
Ortopedi Traumatologi dan Rehabilitasi
Medik
0.3 80 24 I
b Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional 0.2 80 16 II
c Terbukanya kerjasama rumah sakit
dengan institusi lain
0.15 80 12 IV
d Tingkat kepercayaan masyarakat yang
tinggi terhadap pelayanan rumah sakit
0.15 90 13.5 III
e Potensi pasar yang besar 0.1 90 9 V
f Perkembangan teknologi kedokteran yang
sangat pesat
0.1 80 8 VI
1 82.5
2 THREATS
a Tingkat persaingan yang tinggi dengan 0.15 80 12 IV
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 45
rumah sakit sekitar.
b Minat pasien yang berobat ke luar negeri
cukup besar
0.15 75 11.25 V
c Masih tingginya minat pasien yang
berobat ke pengobatan alternatif
0.15 60 9 VI
d Berlakunya AFTA tahun 2015 0.2 90 18 I
e Tingginya harga implant 0.2 80 16 II
f Semakin berkurangnya subsidi
pemerintah biaya operasional
0.15 85 12.75 III
1 79
A FAKTOR INTERNAL
1 STRENGHT
a Satu –satunya RS Ortopedi milik
Pemerintah
0.2 80 16 I
b Pelayanan sub spesialis paripurna dan
efisien
0.2 80 16 II
c Sebagai RS PPK BLU masih memperoleh
subsidi APBN
0.1 70 7 VI
d Fleksibilitas dalam pengelolaan anggaran
PNBP / BLU
0.1 75 7.5 V
e Memiliki SDM sub spesialis yang
profesional
0.1 75 7.5 IV
f Akses menuju RS Ortopedi mudah 0.1 65 6.5 VII
g SIMRS yang terintegrasi 0.2 80 16 III
Jumlah Skor 1 76,5
B WEAKNESS
a Kompetensi SDM yang menunjang
pelayanan sub spesialistik belum
menyeluruh
0.2 80 16 III
b Peralatan medis masih kurang dan
sebagian sudah tua
0.2 85 17 I
c Keberadaan gedung yang tidak
terkoneksi
0.2 80 16 II
d Keterbatasan anggaran 0.2 80 16 IV
e Evaluasi mutu pelayanan yang belum
menyeluruh
0.2 65 13 V
Jumlah Skor 1 78
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 46
F. Diagram Kartesius
Sesuai dengan perhitungan nilai relatif keterkaitan faktor internal dan eksternal
yang telah dilakukan maka dapat disajikan hasil perhitungan sebagai berikut :
Skor Strenght : 76,5 Skor Strenght – Skor Weakness :
Skor Weakness : 78 76,5 - 78 = - 1,5
Skor Opportunity : 82,5 Skor Opportunity – Skor Threats
Skor Threats : 71 82 ,5 - 79 = 3,5
RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta berada pada Kuadran II yang mempunyai makna
dapat diinteraksikan kekuatan kunci dan ancaman kunci sebagai strategi stenght
threats untuk melakukan kombinasi kekuatan kunci , dalam menciptakan
diversifikasi, inovasi, pembaharuan, modifikasi di bidang pelayanan rumah sakit.
Arah pengembangan untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu
kelembagaan (stability).
Gambar 3.1. Posisi Anatomi Kuadran Berdasarkan Analisis SWOT
1 2 3 4 5 6-2 -1
1
2
3
4
5
6
-3-4-5-6-1
-2
-3
-4
-5
-6
STRENGHT
OPPORTUNITY
WEAKNESS
THREATS
KUADRAN I(GROWTH STRATEGY)
KUADRAN II(STABILITY STRATEGY)
KUADRAN III(SURVIVAL STRATEGY)
KUADRAN IV(DIVERSIFICATION STRATEGY)
(-1,5;3,5)
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 47
G. ANALISIS TOWS
Dari analisa faktor – faktor internal dan eksternal rumah sakit di atas, dapat
disajikan analisis TOWS seperti tabel di bawah ini :
Tabel 3.4. Hasil Analisis TOWS NO O P P O R T U N I T Y T H R E A T S
S
T
R
E
N
G
T
• Dengan dukungan Kementerian
Kesehatan terhadap RSOS
sebagai satu satunya RS Ortopedi
milik pemerintah yang memiliki
pelayanan sub spesialis
paripurna dan efisien dapat
melaksanakan kebijakan JKN.
• Sebagai RS BLU dengan
pengelolaan keuangan yg
fleksibel dan subsidi pemerintah
dapat mengembangkan
pelayanan yang sesuai dgn
perkembangan iptekdok terkini
untuk menangkap potensi pasar
yg besar
• Memenuhi kebutuhan
masyarakat yang tinggi akan
pelayanan kesehatan rs dgn
tersedianya SDM sub spesialistik
yg profesional.
• Dengan adanya SIMRS yang
terintegrasi mendukung
pelayanan yang efisien , cepat
dan akurat
• Adanya RS Ortopedi yg memberikan
pelayanan sub spesialis dan paripurna
serta efisien diharapkan dapat
mengurangi minat masyarakat yg berobat
ke luar negeri dan pengobatan alternatif.
• Memanfaatkan fleksibilitas anggaran BlU
untuk peningkatan kualitas layanan
kesehatan agar bisa bersaing saat AFTA
dimulai.
• Pemanfaatan SIMRS untuk
mempromosikan produk unggulan RS di
pasar bebas melalui jejaring sosial.
• Sebagai rumah sakit yang berfungsi
sebagai pusat pelayanan dan pendidikan
/penelitian yang bermutu tinggi untuk
memenuhi tuntutan masyarakat.
W
E
A
K
• Dengan terbatasnya anggaran,
kebutuhan SDM yg belum
tercukupi dapat dipenuhi. adanya
kerja sama dengan institusi lain
• Dukungan Kemenkes terhadap
RS Khusus Ortopedi Nasional
untuk meremajakan dan
• Pemenuhan infrastruktur (peralatan
medis, gedung/bangunan) dan pelayanan
kesehatan yang terjangkau dapat menarik
minat masyarakat untuk berobat ke RSO
• Dibutuhkan efisiensi biaya operasional
dengan standarisasi harga – harga
kebutuhan bahan operasional RS.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 48
N
E
S
mengadakan peralatan medis
ortopedi dan rehabilitasi modern
dan pembangunan gedung yang
terintegrasi
• Menyelaraskan pelayanan
dengan kebijakan Jaminan
Kesehatan Nasional untuk
mencapai kualitas pelayanan
kesehatan yang bermutu.
• Meningkatkan mutu pelayanan rumah
sakit secara menyeluruh untuk bersaing
pada AFTA tahun 2015
H. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD
Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit
Terwujudnya pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu
Terwujudnya penyempurnaan
manajemen pelayanan dengan Clinical Pathway &
DPJP
Terwujudnya pengembangan pelayanan sub
spesialistik ortopedi & traumatologi
sesuai perkembangan
iptekdok
Terwujudnya kualitas penelitian
dan pengembangan (litbang) rumah sakit berbasis
evidence based
Terwujudnya jejaring kerja
horizontal maupun vertikal secara berkelanjutan
Terwujudnya pengembangan Sistem Informasi Manajemen Rumah sakit
yang handal
Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana rumah
sakit
Terpenuhinya kompetensi SDM yang profesional dan berkualitas sesuai dengan perkembangan
pelayanan
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN (LEARNING & GROWTH)
PERSPEKTIF PROSES BISNIS (BUSINESS PROCESS)
PERSPEKTIF PELANGGAN/CUSTOMER
V I S I 2 0 1 9 :“MENJADI RS ORTOPEDI UNGGULAN DENGAN PELAYANAN PRIMA DI ASEAN”
Tersedianya alokasi dana
Terwujudnya efisiensi
penggunaan anggaran/dana
PERSPEKTIF KEUANGAN/ FINANSIAL
Terwujudnya hospital tourisme dengan
program pelayanan terpadu
Terwujudnya budaya kerja yang kondusif
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 49
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA
DAN PROGRAM STRATEGIS TAHUN 2015 – 2019
A.
A. MATRIK INDIKATOR KINERJA UTAMA
B. Berdasarkan analisis TOWS dapat dirumuskan sasaran – sasaran strategis menurut
perspektifnya antara lain : SASARAN
STRATEGIS IKU BOBOT PIC
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
PERSPEKTIF LEARNING & GROWTH
Terwujudnya
kehandalan sarana
dan prasarana
Overall Equipmnet &
Effectifeness (OEE)
5% Direktur
USP
45% 55% 65% 70% 75%
Terwujudnya
pengembangan
SIM Rumah Sakit
yang handal
Level IT yang terintegrasi
5% Direktur
USP Siloed
II Integrated
Integrated II
Advenced
Advanced II
Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi kedokteran
Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis / konsultan
3% Direktur
USP 64% 64% 65% 65% 70%
Persentase
karyawan yang
mendapatkan
pelatihan lebih dari
20 jam
3% Direktur
USP 60% 61% 62% 63% 64%
Persentase
karyawan yang
mendapatkan
pendidikan lanjut
3% Direktur
USP 20% 20% 21% 22% 24%
Terwujudnya budaya kerja pegawai
Persentase Sasaran
Kinerja Pegawai
2% Direktur
USP 85% 87% 90% 93% 95%
PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Terwujudnya
pengembangan
Persentase jumlah
kegiatan
6% Direktur
Medik & 20% 40% 60% 80% 100%
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 50
pelayanan sub
spesilistik ortopedi
traumatologi
sesuai
perkembangan
iptekdok
pengembangan
pelayanan medik sub
spesialistik
Kepera
watan
Pertumbuhan
jumlah cakupan
pelayanan medik
sub spesialistik
5% Direktur
Medik &
Kepera
watan
5 % 5% 5 % 5% 5 %
Terwujudnya
kualitas penelitian
dan pengembangan
rumah sakit
berbasis evidence
based.
Persentase
pertumbuhan hasil
penelitian yang
dipublikasikan.
3% Direktur
USP
7% 8% 9% 10% 11%
Terwujudnya hospital tourisme dengan program pelayanan terpadu
Persentase jumlah
kegiatan
pembangunan
gedung pelayanan
terpadu &
penunjangnya
10% Direktur
USP
18% 36% 54% 72% 100%
Terwujudnya
Penyempurnaan
Manajemen
Pelayanan dg
Clinical Pathway
dan DPJP
Jumlah jenis
pelayanan medik
yang dilaksanakan
berbasis Clinical
Pathway dan DPJP
5% Direktur
Medik &
Kepera
watan
10
jenis
15
jenis
20
jenis
25
jenis
30
jenis
Terwujudnya
jejaring kerja
horizontal maupun
vertikal yang
berkelanjutan
Persentase
pertumbuhan jumlah
institusi (pihak
ketiga) pendukung
pelayanan /
pendidikan yang
melakukan
kerjasama dengan
RSO
5% Direktur
USP
5% 6% 7% 8% 9%
Terwujudnya
pelayanan sub
spesilistik ortopedi
traumatologi yang
Akreditasi RS 2% Direktur
USP JCI JCI KARS JCI JCI
Sasaran
Keselamatan Operasi
2% Direktur
Medik & 100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 51
berkualitas/bermu
tu.
Kepera
watan
Infeksi Daerah
Operasi
2% Direktur
Medik &
Kepera
watan
<1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5%
Medication Error 2% Direktur
Medik &
Kepera
watan
5% 5% 5% 5% 5%
Emergency Respon
Time II
2% Direktur
Medik &
Kepera
watan
≤ 4
Jam
≤ 4
Jam
≤ 4
Jam
≤ 4
Jam
≤ 4
Jam
Pengembalian
Rekam Medik
Lengkap Dalam
1 x 24 Jam
2% Direktur
Medik &
Kepera
watan
80% 80% 80% 80% 80%
PERSPEKTIF CUSTOMER/STAKEHOLDER
Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit
Indeks Kepuasan kerja Karyawan
5% Direktur
USP 88 % 88% 89% 89 % 89%
Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti
5% Direktur
USP 80% 81% 82% 83% 83%
Indeks Kepuasan Masyarakat
5% Direktur
USP 85% 85% 85% 86% 86%
PERSPEKTIF FINANCIAL
Terwujudnya
efisiensi
penggunaan dana
Persentase POBO 5% Direktur
Keuanga
n
81% 80,% 76% 74% 73%
Kesehatan Badan
Layanan umum
8% Direktur
keuanga
n
AA AA AA AA AA
Tersedianya
alokasi dana yang
meningkat
Pertumbuhan
pendapatan RS
5% Direktur
Keuanga
n
4 % 7% 6,7% 6,3% 6%
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 52
B. KAMUS INDIKATOR KINERJA UTAMA
Indikator Kinerja Utama 1 Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana rumah sakit. IKU : Overall Equipment & Effectiveness (OEE) Definisi : Overall Equipment Effectiveness adalah jumlah pengukuran tiga rasio utama,
yaitu (1) Availability ratio, (2) Performance ratio, dan (3) Quality ratio. - Availability ratio (rasio ketersediaan) merupakan suatu rasio yang
menggambarkan pemanfaatan waktu yang tersedia untuk kegiatan operasi mesin vital di rumah sakit (mesin genset, mesin gas medis dan mesin pompa air sentral) atau jumlah hari mesin beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise.
- Performance ratio (rasio kinerja) merupakan suatu ratio yang menggambarkan kemampuan dari peralatan dalam menghasilkan barang/produk. Atau kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia.
- Quality ratio (rasio kualitas) merupakan suatu rasio yang menggambarkan kemampuan peralatan dalam menghasilkan produk yang sesuai dengan standar. Prasarana fasilitas yang dinilai adalah mesin genset, mesin gas medis, mesin pompa air.
Formula : Availability =loading time – downtime/loading time : Performance ratio = processed amount x theoretical cycle time /operation
time : Quality ratio = processed amount – defect amount /processed amount : OEE = Ar x Pr x Qr Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Instalasi PSRS Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 45% 55% 65% 70% 75%
Indikator Kinerja Utama 2
Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya SIMRS yang handal IKU : Level IT yang terintegrasi Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau
klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb : Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang, system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang diagnostik Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 53
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu system dashboard.
Formula : - Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Instalasi SIRS Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 Siloed II Integrated Integrated II Advanced Advenced II
Indikator Kinerja Utama 3
Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi
(profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi IKU : Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis /
konsultan Definisi : Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis /
konsultan adalah jumlah dokter spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik yang telah mendapatkan sertifikat konsultan
Formula : Jumlah dokter spesialis ortopedi traumatologi dan dokter spesialis kedokteran fisik dan rehabilitasi medik yang telah mendapatkan sertifkat konsultan dibagi seluruh jumlah dokter ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik
Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian SDM Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 64% 64% 65% 65% 70%
Indikator Kinerja Utama 4
Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi
(profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi IKU : Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan lebih dari 20 jam Definisi : Rata-rata jam pelatihan per karyawan adalah total realisasi jam pelatihan
karyawan dalam satu tahun dibagi jumlah karyawan dikali 20 jam Formula : jumlah karyawan yang mendapatkan pelatihan 20 jam pelatihan / jumlah
seluruh karyawan Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 60% 61% 62% 63% 64%
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 54
Indikator Kinerja Utama 5
Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi
(profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi IKU : Persentase karyawan yang mendapatkan pendidikan lanjut (D3, S1
maupun S2) Definisi : Persentase karyawan yang menempuh pendidikan lanjut (D3,S1, maupun
S2) adalah jumlah karyawan yang menempuh pendidikan lanjut baik program Diploma, Strata 1 maupun Strata 2 baik dibiayai rumah sakit maupun mandiri dibandingkan jumlah seluruh karyawan rumah sakit.
Formula : Jumlah karyawan yang menempuh pendidikan lanjut (D3,S1 maupun S2)/ jumlah seluruh karyawan rumah sakit.
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 20% 20% 21% 22% 24%
Indikator Kinerja Utama 6
Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya budaya kerja pegawai IKU : Persentase Sasaran Kinerja Pegawai Definisi : Persentase sasaran Kinerja Pegawai adalah capaian nilai kinerja seluruh
pegawai Rs berdasarkan penilaian 5 P Formula : Rata – rata capaian kinerja pegawai berdasarkan 5 P dibagi target kinerja
pegawai x 100% Bobot IKU(%) 2% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian SDM Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 85% 87% 90% 93% 95%
Indikator Kinerja Utama 7
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS Sasaran Strategi : Terwujudnya pengembangan pelayanan sub spesilistik ortopedi
traumatologi sesuai perkembangan iptekdok IKU : Persentase jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub
spesialistik Definisi : Persentase jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub
spesialistik adalah jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang diselesaikan dalam kurun waktu tertentu / jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang ditargetkan / direncanakan dalam waktu 5 tahun
Formula : Jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang diselesaikan dalam kurun waktu tertentu / jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang ditargetkan / direncanakan x 100 %
Bobot IKU(%) 6%
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 55
Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Bidang Pelayanan Medik Periode Laporan Semesteran Target 2015 2016 2017 2018 2019 20% 40% 60% 80% 100%
Indikator Kinerja Utama 8
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi sesuai
perkembangan iptekdok IKU : Pertumbuhan jumlah cakupan pelayanan medik sub spesialistik Definisi : Pertumbuhan jumlah cakupan pelayanan medik adalah rata – rata
pertumbuhan capaian volume kegiatan pelayanan sub spesialistik tahun berjalan / capaian volume kegiatan pelayanan sub spesialistik tahun sebelumnya
Formula : Jumlah capaian volume kegiatan pelayanan medik sub spesialistik tahun berjalan / capaian volume kegiatan pelayanan medik sub spesialistik tahun sebelumnya x 100 %
Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Bidang Pelayanan Medik Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 5 % 5% 5% 5% 5%
Indikator Kinerja Utama 9
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS Sasaran Strategi : Terwujudnya kualitas penelitian dan pengembangan rumah sakit
berbasis evidence based.
IKU : Persentase pertumbuhan hasil penelitian yang dipublikasikan Definisi : Hasil penelitian yang dipublikasikan adalah penelitian yang telah
melalui skreening tim TEPK dan dipublikasikan . Formula : Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan dihitung dengan
membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan, dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan.
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 7 % 8% 9 % 10% 10 %
Indikator Kinerja Utama 10
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan terpadu
IKU : Persentase kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu dan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 56
penunjangnya Definisi : Persentase kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu adan
penunjangnya adalah realisasi tahapan kegiatan pembangunan gedung terpadu dan penunjangnya selama 5 tahun
Formula : Realisasi penyelesaian kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu dan penunjangnya tahun berjalan / Jumlah rencana kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu dan penunjangnya x 100 %
Bobot IKU(%) 10% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Instalasi PSRS Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 18% 36% 54% 72% 100%
Indikator Kinerja Utama 11
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya penyempurnaan manajemen pelayanan dengan Clinical
Pathway dan DPJP
IKU : Jumlah jenis pelayanan medik yang dilaksanakan berbasis Clinical
Pathway dan DPJP Definisi : Jenis pelayanan medik adalah jenis pelayanan medik yang diberikan
pasien berdasarkan diagnosa utama yang telah diatur dengan Clinical Pathway dan DPJP –nya.
Formula : Jumlah Clinical Pathway & DPJP pelayanan medik setiap tahun yang telah dilaksanakan dengan sempurna.
Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Medik & Keperawatan Sumber Data Kepala Bidang Pelayanan Medik Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 5 jenis 10 jenis 15 jenis 20 jenis 25 jenis
Indikator Kinerja Utama 12
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal yang
berkelanjutan
IKU : Persentase pertumbuhan jumlah institusi (pihak ketiga) pendukung
pelayanan / pendidikan yang melakukan kerjasama dengan RSO
Definisi : Persentase pertumbuhan jumlah institusi (pihak ketiga) pendukung pelayanan / pendidikan yang melakukan kerjasama dengan rumah sakit dalam upaya menunjang tugas pokok dan fungsi rumah sakit.
Formula : Jumlah institusi yang melakukan kerja sama dengan rumah sakit tahun berjalan dikurangi jumlah institusi yang melakukan kerja sama dengan rumah sakit tahun lalu dibagi jumlah institusi yang melakukan kerja sama dengan rumah sakit tahun lalu x 100 %
Bobot IKU(%) 5%
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 57
Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian SDM dan Kepala Bagian Pendidikan &Penelitian Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 5% 6% 7% 8% 9%
Indikator Kinerja Utama 13
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang
berkualitas / bermutu.
IKU : Sasaran Keselamatan Operasi (Kepatuhan pelaksanaan time out pada
tindakan medik operatif di kamar operasi)
Definisi : Sasaran Keselamatan Operasi (Kepatuhan pelaksanaan time out pada
tindakan medik operatif di kamar operasi) adalah tingkat pelaksanaan
prosedur time out secara benar pada kegiatan operasi elektif di Instalasi
Bedah Sentral.
Formula : Jumlah sampel pasien operasi yang dilakukan timen out Di kamar operasi dalam satu bulan dibagi Jumlah seluruh sampel dalam satu bulan kali 100%
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Bedah Sentral Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 100% 100% 100% 100% 100%
Indikator Kinerja Utama 14
Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang
berkualitas berbasis teknologi informasi.
IKU : Akreditasi Rumah Sakit
Definisi : Akreditasi Rumah Sakit adalah kegiatan yang dilaksanakan rumah sakit
untuk meningkatkan mutu dan distandarisasi oleh badan yang diakui
oleh pemerintah (KARS dan JCI)
Formula : -
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 JCI JCI KARS JCI JCI
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 58
Indikator Kinerja Utama 15 Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang
berkualitas berbasis teknologi informasi.
IKU : Infeksi Daerah Operasi
Definisi : Infeksi Daerah Operasi adalah kejadian infeksi yang terjadi pada daerah operasi pada pasien yang dilakukan tindakan operasi bersih dalam kurun waktu satu bulan pasca operasi tanpa implant atau satu tahun pasca operasi dengan implant.
Formula : Jumlah kejadian infeksi daerah operasi pada pasien yang dilakukan tindakan operasi bersih / Jumlah seluruh pasien yang dilakukan tindakan operasi bersih
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Bedah Sentral dan Ketua PPI Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5%
Indikator Kinerja Utama 16 Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang
berkualitas berbasis teknologi informasi.
IKU : Medication Error
Definisi : Jumlah kesalahan yang terjadi dalam tahap peresepan yang dapat teridentifikasi sebelum pasien terpapar akibat dari kesalahan tersebut. Kesalahan peresepan obat yang dimaksud adalah kesalahan yang teridentifikasi pada verifikasi resepoleh Instalasi farmasi meliputi benar pasien, benar obat, benar dosis, benar rute, benar waktu pemberian, tidak ada duplikasi, tidak ada interaksi obat.
Formula : Jumlah lembar resep yang teridentifikasi kesalahan setelah diverifikasi dibagi jumlah lembar resep yang ditulis dokter kali 100%
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Farmasi Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 5% 5% 5% 5% 5%
Indikator Kinerja Utama 17 Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 59
berkualitas berbasis teknologi informasi.
IKU : Emergency Respon Time 2 (ERT 2)
Definisi : Adalah waktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan operasi cito ortopedi dan traumatologi
Formula : Jumlah waktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan tindakan operasi cito dibagi jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pasien yang diputuskan operasi.
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Gawat Darurat Periode Laporan Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam
Indikator Kinerja Utama 18 Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang
berkualitas berbasis teknologi informasi.
IKU : Pengembalian rekam medik lengkap dalam 1 x 24 jam
Definisi : Pengembalian rekam medik lengkap dalam 24 jam adalah jumlah dokumen rekam medik pasien rawat inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medik dalam waktu kurang atau sama dengan 24 jam setelah pasien pulang. Kriteria lengkap megacu pada Permenkes noor 269 Tahun 2008 tentang rekam medis.
Formula : Jumlah dokumen rekam medis yang diisi lengkap dan dikembalikan dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang dibagi jumlah seluruh sampel atau jumlah pasien pulang kali 100%
Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Rekam Medik Periode Laporan Bulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 80% 80% 80% 80% 80%
Indikator Kinerja Utama 19 Perspektif : PERSPEKTIF CUSTOMER/STAKEHOLDER
Sasaran Strategi : Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit IKU : Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti Definisi : Penanganan Komplain/Persentase Komplain: adalah jumlah komplain
tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan yang di respon dan ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam waktu satu tahun dibandingkan dengan jumlah semua komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola komplain dalam tahun yang sama (berjalan). Standar ≥ 60 %
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 60
Formula : Jumlah komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan yang di respon dan ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam waktu satu tahun dibandingkan dengan jumlah semua komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola komplain dalam tahun yang sama (berjalan) x 100 %
Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Sumber Daya Manusia Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 80% 81% 82% 83% 83%
Indikator Kinerja Utama 20 Perspektif : PERSPEKTIF CUSTOMER/STAKEHOLDER
Sasaran Strategi : Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit IKU : Indeks Kepuasan Pelanggan Definisi : Persentase kepuasan pelanggan adalah angka hasil survey kepuasan
pelanggan dengan menggunakan instrumen Indeks Kepuasana Masyarakat (IKM) dengan skor baik dan sangat baik. Standar ≥ 80%
Formula : Sesuai dengan IKM Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Sumber Daya Manusia Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 85% 85% 85% 86% 86%
Indikator Kinerja Utama 21 Perspektif : PERSPEKTIF CUSTOMER/STAKEHOLDER
Sasaran Strategi : Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit
IKU : Indeks Kepuasan Kerja Karyawan Definisi : Indeks Kepuasan Karyawan adalah angka kepuasan karyawan
menurut skala likert dengan dilakukan penelitian berdasarkan kuesioner
Formula : Jumlah total skor kuesioner dibagi jumlah kuuesioner yang dikembalikan
Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Sumber Daya Manusia Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 88 % 88% 89% 89 % 89%
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 61
Indikator Kinerja Utama 22 Perspektif : PERSPEKTIF FINANCIAL
Sasaran Strategi : Terwujudnya efisiensi penggunaan dana
IKU : Persentase POBO Definisi : Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional
a. Pendapatan BLU merupakan PNBP BLU yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
b. Biaya operasional merupakan seluruh biaya langsung yang terkait dengan pelayanan kepada masyarakat meliputi biaya pegawai, biaya bahan, biaya jasa layanan, biaya pemeliharaan, biaya daya dan jasa, dan biaya langsung lainnya yang berkaitan dengan pelayanan yang diberikan oleh Satker BLU, baik yang sumber dananya berasal dari Rupiah Murni APBN maupun pendapatan operasional Satker BLU.
Formula : POBO =
Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Keuangan Sumber Data Kepala Bagian Akuntansi Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 81% 80,% 76% 74% 73%
Indikator Kinerja Utama 23 Perspektif : PERSPEKTIF FINANCIAL
Sasaran Strategi : Terwujudnya efisiensi penggunaan dana
IKU : Tingkat Kesehatan Badan Layanan Umum Definisi : Tingkat Kesehatan Badan Layanan Umum adalah penilaian kinerja BLU
berdasarkan Perdirjen No 54 Tahun 2013. Formula : Penjumlah nilai skor kinerja keuangan + nilai skor kinerja
pelayanan + nilai skor mutu & manfaat bagi masyarakat
Bobot IKU(%) 8% Person in Charge Direktur Keuangan Sumber Data Kepala Bagian Akuntansi Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 AA AA AA AA AA
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 62
Indikator Kinerja Utama 24 Perspektif : PERSPEKTIF FINANCIAL
Sasaran Strategi : Tersedianya alokasi dana yang meningkat
IKU : Pertumbuhan pendapatan RS Definisi : Pertumbuhan pendapatan RS adalah jumlah pendapatan tahun
berjalan / jumlah pendapatan tahun lalu Formula : jumlah pendapatan tahun berjalan / jumlah pendapatan tahun lalu x
100 % Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Keuangan Sumber Data Kepala Bagian PMD Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 4 % 7% 6,7% 6,3% 6%
C. PROGRAM KERJA STRATEGIS
1. Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (Learning & Growth )
KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019
1 Overall Equipment & Effectiveness (OEE)
Pengelolaan Manajemen Risiko Sarpras RS
Pengelolaan Manajemen Risiko Sarpras RS
Pengelolaan Manajemen Risiko Sarpras RS
Pengelolaan Manajemen Risiko Sarpras RS
Pengelolaan Manajemen Risiko Sarpras RS
Program Pemeliharaan Peralatan Medis & Non Medis
Program Pemeliharaan Peralatan Medis & Non Medis
Program Pemeliharaan Peralatan Medis & Non Medis
Program Pemeliharaan Peralatan Medis & Non Medis
Program Pemeliharaan Peralatan Medis & Non Medis
2 Level IT yang terintegrasi
Pengembangan SIM Front Office
Pengembangan SIM Front Office I
Pengembangan SIM Back Office I
Pengembangan SIM Back Office II
Pengembangan SIM Back Office III
3 Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis / konsultan
Sertifikasi Dokter Subspesialis (Fellowship)
Sertifikasi Dokter Subspesialis (Fellowship)
Sertifikasi Dokter Subspesialis (Fellowship)
Sertifikasi Dokter Subspesialis (Fellowship)
Sertifikasi Dokter Subspesialis (Fellowship)
4 Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan lebih dari 20 jam
• Diklat Teknis
• Diklat Fungsional
• Diklat Teknis
• Diklat Fungsional
• Diklat Teknis
• Diklat Fungsional
• Diklat Teknis
• Diklat Fungsional
• Diklat Teknis
• Diklat Fungsional
5 Persentase karyawan yang menempuh
Pendidikan Lanjut Karyawan
Pendidikan Lanjut Karyawan
Pendidikan Lanjut Karyawan
Pendidikan Lanjut Karyawan
Pendidikan Lanjut Karyawan
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 63
pendidikan lanjut (D3,S1 maupun S2)
6 Persentase Sasaran Kinerja Pegawai
Penerapan Remunerasi Berbasis Kinerja
Penerapan Remunerasi Berbasis Kinerja
Penerapan Remunerasi Berbasis Kinerja
Penerapan Remunerasi Berbasis Kinerja
Penerapan Remunerasi Berbasis Kinerja
Optimalisasi sistem reward and consequences
Optimalisasi sistem reward and consequences
Optimalisasi sistem reward and consequences
Optimalisasi sistem reward and consequences
Optimalisasi sistem reward and consequences
Pengembangan sistem jenjang karir SDM berbasis IT
Pengembangan sistem jenjang karir SDM berbasis IT
Pengembangan sistem jenjang karir SDM berbasis IT
Pengembangan sistem jenjang karir SDM berbasis IT
Pengembangan sistem jenjang karir SDM berbasis IT
Optimalisasi budaya “5S & 5R” untuk seluruh karyawan
Optimalisasi budaya “5S & 5R” untuk seluruh karyawan
Optimalisasi budaya “5S & 5R” untuk seluruh karyawan
Optimalisasi budaya “5S & 5R” untuk seluruh karyawan
Optimalisasi budaya “5S & 5R” untuk seluruh karyawan
2. Perspektif Bisnis Proses (Business Proses)
KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019
7 Persentase jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik
Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Hand and Micro Surgery)
Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Sport Medicine)
Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Spine Orthopadic)
Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Rekonstruksi)
Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Onkologi)
8 Pertumbuhan jumlah cakupan pelayanan medik sub spesialistik
Optimalisasi respon time pelayanan medik sub spesialistik
Optimalisasi respon time pelayanan medik sub spesialistik
Optimalisasi respon time pelayanan medik sub spesialistik
Optimalisasi respon time pelayanan medik sub spesialistik
Optimalisasi respon time pelayanan medik sub spesialistik
9 Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan
Publikasi Hasil Penelitian (Research)
Pengembangan Penelitian Ilmiah
Pengembangan Penelitian Ilmiah
Pengembangan Penelitian Ilmiah
Pengembangan Penelitian Ilmiah
10 Persentase jumlah kegiatan pembangunan
Investasi Gedung Pelayanan Terpadu
Investasi Gedung Pelayanan Terpadu
Investasi Gedung Pelayanan Terpadu
Investasi Spa and Resort
Investasi Spa and Resort
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 64
gedung pelayanan terpadu dan penunjangnya
11 Jumlah jenis pelayanan medik yang dilaksanakan berbasis Clinical Pathway dan DPJP
Implementasi Clinical Pathway Sesuai Dengan Pengembangan pelayanan Ortopedi Traumatologi
Implementasi Clinical Pathway Sesuai Dengan Pengembangan pelayanan Ortopedi Traumatologi
Implementasi Clinical Pathway Sesuai Dengan Pengembangan pelayanan Ortopedi Traumatologi
Implementasi Clinical Pathway Sesuai Dengan Pengembangan pelayanan Ortopedi Traumatologi
Implementasi Clinical Pathway Sesuai Dengan Pengembangan pelayanan Ortopedi Traumatologi
12 Persentase pertumbuhan jumlah institusi (pihak ketiga) pendukung pelayanan / pendidikan yang melakukan kerjasama dengan RSO
Program Peningkatan Jejaring Pendidikan dan Penelitian
Program Peningkatan Jejaring Pendidikan dan Penelitian
Program Peningkatan Jejaring Pendidikan dan Penelitian
Program Peningkatan Jejaring Pendidikan dan Penelitian
Program Peningkatan Jejaring Pendidikan dan Penelitian
Program Peningkatan Jejaring pelayanan
Program Peningkatan Jejaring pelayanan
Program Peningkatan Jejaring pelayanan
Program Peningkatan Jejaring pelayanan
Program Peningkatan Jejaring pelayanan
13 Akreditasi Rumah Sakit
₋ Persiapan Akreditasi JCI
₋ Evaluasi Akreditasi KARS
₋ Evaluasi Akreditasi RS Pendidikan
₋ Final Survey Akreditasi JCI
₋ Evaluasi Akreditasi KARS
₋ Evaluasi Akreditasi RS Pendidikan
₋ Persiapan Akreditasi KARS
₋ Evaluasi Akrediditasi JCI
₋ Evaluasi Akreditasi RS Pendidikan
₋ Final Survey Akreditasi KARS
₋ Evaluasi Akreditasi JCI
₋ Evaluasi Akreditasi RS Pendidikan
₋ Akreditasi RS Pendidikan
₋ Evaluasi Akreditasi KARS
14 Sasaran Keselamatan Operasi ( Kepatuhan pelaksanaan time out pada tindakan medic operatif di kamar operasi)
Penerapan Assesment dan Manajemen Risiko Keselamatan Operasi
Penerapan Assesment dan Manajemen Risiko Keselamatan Operasi
Penerapan Assesment dan Manajemen Risiko Keselamatan Operasi
Penerapan Assesment dan Manajemen Risiko Keselamatan Operasi
Penerapan Assesment dan Manajemen Risiko Keselamatan Operasi
15 Infeksi Daerah Operasi
Penerapan Surgical Site Infection
Penerapan Surgical Site Infection
Penerapan Surgical Site Infection
Penerapan Surgical Site Infection
Penerapan Surgical Site Infection
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 65
Bundle Bundle Bundle Bundle Bundle
16 Medication Error
Program keselamatan pasien
Program keselamatan pasien
Program keselamatan pasien
Program keselamatan pasien
Program keselamatan pasien
17 Emergency response Rate 2
Optimalisasi Manajemen Pelayanan Operasi
Optimalisasi Manajemen Pelayanan Operasi
Optimalisasi Manajemen Pelayanan Operasi
Optimalisasi Manajemen Pelayanan Operasi
Optimalisasi Manajemen Pelayanan Operasi
18 Pengembalian Rekam Medik Lengkap 1 x 24 Jam
Monitoring dan evaluasi kelengkapan rekam medik
Monitoring dan evaluasi kelengkapan rekam medik
Monitoring dan evaluasi kelengkapan rekam medik
Monitoring dan evaluasi kelengkapan rekam medik
Monitoring dan evaluasi kelengkapan rekam medik
3. Perspektif Pelanggan (Customer)
KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019
19 Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti
Penerapan Service Excellent
Penerapan Service Excellent
Penerapan Service Excellent
Penerapan Service Excellent
Penerapan Service Excellent
20 Indeks Kepuasan Pelanggan
Pengelolaan Data Pelanggan Terintegrasi
Pengembangan Sistem Marketing RS terpadu
Pembangunan Tim Marketing RS terpadu
Pembangunan Tim Marketing RS terpadu
Pembangunan Tim Marketing RS terpadu
21 Indeks Kepuasan Kerja Karyawan
Program Retensi Pegawai
Program Retensi Pegawai.
Program Retensi Pegawai.
Program Retensi Pegawai.
Program Retensi Pegawai.
4. Perspektif Keungan (Finansial)
KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019
22 Persentase POBO
- Program efisiensi biaya
- Implementasi Sistem Akuntansi Biaya
- Program efisiensi biaya
- Implementasi Sistem Akuntansi Biaya
- Program efisiensi biaya
- Implementasi Sistem Akuntansi Biaya
- Program efisiensi biaya
- Implementasi Sistem Akuntansi Biaya
- Program efisiensi biaya
- Implementasi Sistem Akuntansi Biaya
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 66
23 Tingkat Kesehatan Badan Layanan Umum
- Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan Terpadu
Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan Terpadu
Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan, akuntansi Terpadu
Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan, akuntansi dan SIMAK Terpadu
Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan, Akuntansi, SIMAK Terpadu
- Penyusunan anggaran berbasis kinerja
Penyusunan anggaran berbasis kinerja
Penyusunan anggaran berbasis kinerja
Penyusunan anggaran berbasis kinerja
Penyusunan anggaran berbasis kinerja
- Pengelolaan keuangan yang akuntabel
Pengelolaan keuangan yang akuntabel
Pengelolaan keuangan yang akuntabel
Pengelolaan keuangan yang akuntabel
Pengelolaan keuangan yang akuntabel
24 Pertumbuhan pendapatan RS
Optimalisasi Klaim Piutang Pihak Ketiga
Optimalisasi Klaim Piutang RS
Optimalisasi Klaim Piutang RS
Optimalisasi Klaim Piutang RS
Optimalisasi Klaim Piutang RS
Penyesuaian tarif berdasarkan unit cost
Penyesuaian tarif berdasarkan unit cost
Penyesuaian tarif berdasarkan unit cost
Penyesuaian tarif berdasarkan unit cost
Penyesuaian tarif berdasarkan unit cost
Pengelolaan Penerimaan satu pintu
Pengelolaan Penerimaan satu pintu
Pengelolaan Penerimaan satu pintu
Pengelolaan Penerimaan satu pintu
Pengelolaan Penerimaan satu pintu
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 67
BAB V
ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
A. IDENTIFIKASI RESIKO
A. Berdasarkan analisis TOWS dapat dirumuskan sasaran – sasaran strategis
menurut perspektifnya antara lain :
B. Tabel.5.1. Identifikasi Risiko
Sasaran Strategis Risiko 1. Terwujudnya kehandalan sarana
dan prasarana - Sistem pemeliharaan yang tidak
terencana dengan baik. - Kepedulian /empati user terhadap
peralatan kurang 2. Terwujudnya pengembangan
SIM Rumah Sakit yang handal - Perilaku SDM rumah sakit - Ketersediaan anggaran rumah sakit - Kebijakan stakeholder
3. Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi
- Pelatihan lebih dari 20 Jam belum bisa terlaksana untuk semua karyawan
- Dokter spesialis belum tersertifikasi konsultan semua
- Gap / kesenjangan antara perkembangan teknologi dan kompetensi karyawan
4. Terwujudnya budaya kerja pegawai
- Iklim lingkungan kerja yang tidak kondusif
- Komunikasi, Informasi dan Edukasi kurang
5. Terwujudnya pengembangan pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi sesuai perkembangan iptekdok
- Pengembangan pelayanan medik tidak terealisasi
- Pertumbuhan cakupan tidak sesuai dengan target
6. Terwujudnya kualitas penelitian dan pengembangan rumah sakit berbasis evidence based.
- Tidak semua penelitian di RS yang melalui tim etik penelitian
7. Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan terpadu.
- Terbatasnya ketersediaan anggaran - Kebijakan pemerintah batasan investasi
gedung 8. Terwujudnya Penyempurnaan
Manajemen Pelayanan dg Clinical Pathway dan DPJP
- Penyusunan clinical pathway yang belum lengkap
- Sebagian besar penyakit ortopedi belum ada
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 68
9. Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal yang berkelanjutan
- Ketidakmampuan menyusun prioritas kerja sama
- Ketidakstabilan dana investasi kerja sama
10. Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu.
- Ruangan kamar operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu / keselamatan pasien
- Komitmen tenaga medis dan paramedis kurang terhadap pelaksanaan time out.
- Kealpaan petugas mencatat obat dari luar rumah sakit.
- Komitmen karyawan/pegawai rumah sakit terhadap peningkatan mutu dinamis.
11. Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit
- IKM rendah - Resiko tuntutan hukum - Image rumah sakit - Komplain pasien / keluarga pasien - Kinerja karyawan menurun - Target kinerja tidak tercapai
12. Terwujudnya efisiensi penggunaan dana
- Pengadaan barang jasa tidak sesuai rencana.
- Ketidaktepatan Estimasi harga perkiraan sendiri atas pengadaan barang dan jasa
13. Tersedianya alokasi dana - Klaim piutang yang tidak lancar - Kunjungan pelayanan menurun
B. PENILAIAN TINGKAT RISIKO
Tabel 5.2. Matrik Risiko Sasaran Strategis Risiko Kemung
kinan
Dampak Risiko (Consequences) Tdk
Penting Minor Medi um
Ma yor
Malape taka
1 2 3 4 5 6 7 8 1. Terwujudnya
kehandalan sarana dan prasarana
- Sistem pemeliharaan yang tidak terencana dengan baik.
Kecil
MD
- Kepedulian /empati user terhadap peralatan kurang
Sedang MN
2. Terwujudnya pengembangan SIM Rumah Sakit yang handal
- Perilaku SDM rumah sakit
Sedang MY
- Ketersediaan anggaran rumah sakit
Besar
MY
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 69
- Kebijakan stakeholder
Besar MY
3. Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi
- Pelatihan lebih dari 20 Jam belum bisa terlaksana untuk semua karyawan
Besar
MN
- Dokter Subspesialis belum tersertifikasi semua
Sedang
MN
- Gap / kesenjangan antara perkembangan teknologi dan kompetensi karyawan
Sedang MN
4. Terwujudnya budaya kerja
- Iklim lingkungan
kerja yang tidak
kondusif
Besar MY
- Komunikasi, Informasi dan Edukasi kurang
Besar MY
5. Terwujudnya pengembangan pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi sesuai perkembangan iptekdok
- Pengembangan pelayanan medik tidak terealisasi
Besar
MY
- Pertumbuhan cakupan tidak sesuai dengan target
Besar MD
6. Terwujudnya kualitas penelitian dan pengembangan rumah sakit berbasis evidence based.
Tidak semua penelitian di RS yang melalui tim etik penelitian
Sedang MN
7. Terwujudnya hospital tourisme dengan pembangunan gedung pelayanan terpadu
- Terbatasnya ketersediaan anggaran
Besar
MY
- Kebijakan pemerintah batasan investasi
Besar MY
8. Terwujudnya Penyempurnaan Manajemen Pelayanan dg Clinical Pathway dan DPJP
- Penyusunan clinical pathway yang belum lengkap
Kecil
MD
- Sebagian besar peny otropaedi belum ada
Sedang
MD
9. Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal
- Ketidakmampuan menyusun prioritas kerja sama
Besar
MN
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 70
berkelanjutan
- Ketidakstabilan dana investasi kerja sama
Besar MN
10. Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu.
- Komitmen tenaga medis dan paramedis kurang terhadap pelaksanaan time out.
Kecil
MN
- Komitmen karyawan/pegawai rumah sakit terhadap peningkatan mutu dinamis.
Sedang
MN
- Kealpaan petugas mencatat obat dari luar rumah sakit
Kecil
MN
- Ruangan kamar operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu keselamatan pasien
Sedang MY
11. Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit
- IKM rendah Kecil MD - Resiko tuntutan
hukum Besar MY
- Image RS Besar MY - Komplain pasien /
keluarga pasien Besar MY
- Kinerja karyawan menurun
Sedang
MD
- Target kinerja tidak tercapai
Kecil MD
12. Terwujudnya efisiensi penggunaan dana
- Pengadaan barang jasa tidak sesuai rencana.
Kecil
MD
- Ketidaktepatan Estimasi harga perkiraan sendiri atas pengadaan barang dan jasa
Sedang MN
13. Tersedianya alokasi dana yang meningkat
- Klaim piutang yang tidak lancar
Sedang
MD
- Kunjungan pelayanan menurun
Besar MD
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 71
Tabel 5.3. Penentuan Tingkat Risiko
Sasaran Strategis Risiko
Kemungkinan
Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko Warna
1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
- Sistem pemeliharaan yang tidak terencana dengan baik.
Kecil
MD
Moderat
Abu - Abu
- Kepedulian /empati user terhadap peralatan kurang
Sedang
MN
Moderat Abu - Abu
2. Terwujudnya pengembangan SIM Rumah Sakit yang handal
- Perilaku SDM rumah sakit
Sedang
MY
Ekstrim Merah
- Ketersediaan anggaran rumah sakit
Besar
MY
Ekstrim
Merah
- Kebijakan stakeholder
Besar MY Ekstrim Merah
3. Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi
- Pelatihan lebih dari 20 Jam belum bisa terlaksana untuk semua karyawan
Besar
MN
Tinggi
Kuning
- Dokter Subspesialis belum tersertifikasi semua
Sedang
MN
Moderat
Abu – Abu
- Gap / kesenjangan antara perkembangan teknologi dan kompetensi karyawan
Sedang MN Moderat Abu – Abu
4. Terwujudnya budaya kerja
- Iklim lingkungan kerja yang tidak kondusif
Besar Mayor Ekstrim Merah
- Komunikasi, Informas i dan Edukasi kurang
Besar Mayor Ekstrim Merah
5. Terwujudnya pengembangan pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi sesuai perkembangan iptekdok
- Pengembangan pelayanan medik tidak terealisas
Besar
MY
Ekstrim
Merah
- Pertumbuhan cakupan tidak sesuai dengan target
Besar MD Tinggi Kuning
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 72
6. Terwujudnya kualitas penelitian dan pengembangan rumah sakit berbasis evidence based.
Tidak semua penelitian di RS yang melalui tim etik penelitian
Sedang MN Moderat Abu – Abu
7. Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan terpadu
- Terbatasnya ketersediaan anggaran
Besar
MY
Ekstrim
Merah
- Kebijakan pemerintah batasan investasi
Besar MY Ekstrim Merah
8. Terwujudnya Penyempurnaan Manajemen Pelayanan dg Clinical Pathway dan DPJP
- Penyusunan clinical pathway yang belum lengkap
Kecil
MD
Moderat
Abu-Abu
- Sebagian besar peny otropaedi belum ada
Sedang
MD Tinggi Kuning
9. Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal berkelanjutan
- Ketidakmampuan menyusun prioritas kerja sama
Besar
MN
Tinggi
Kuning
- Ketidakstabilan dana investasi kerja sama
Besar MN Tinggi Kuning
10. Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/ bermutu.
- Komitmen tenaga medis dan paramedis kurang terhadap pelaksanaan time out.
Kecil
MN
Rendah
Putih
- Komitmen karyawan/pegawai rumah sakit terhadap peningkatan mutu dinamis.
Sedang
MN
Moderat
Abu – Abu
- Kealpaan petugas mencatat obat dari luar rumah sakit
Kecil
MN
Rendah
Putih
- Rruangan kamar operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu keselamatan pasien
Sedang MY Ekstrim
Merah
11. Terwujudnya peningkatan kepuasan
- IKM rendah Kecil
MD
Moderat Abu – Abu
- Resiko Besar MY Ekstrim Merah
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 73
pelanggan rumah sakit
tuntutan hukum
- Image RS Besar
MY
Ekstrim
Merah
- Komplain pasien / keluarga pasien
Besar
MY
Ekstrim
Merah
- Kinerja karyawan menurun
Sedang
MD
Tinggi
Kuning
- Target kinerja tidak tercapai
Kecil MD
Moderat Abu – Abu
12. Terwujudnya efisiensi penggunaan dana
- Pengadaan barang jasa tidak sesuai rencana.
Kecil
MN
Rendah
Putih
- Ketidaktepatan Estimasi harga perkiraan sendiri atas pengadaan barang dan jasa
Sedang MD Tinggi Kuning
13. Tersedianya alokasi dana yang meningkat
- Klaim piutang yang tidak lancar
Sedang
MD
Tinggi
Kuning
- Kunjungan pelayanan menurun
Besar MD Tinggi Kuning
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 74
Tabel 5.4. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko
Sasaran Strategis Risiko Kemungkin
an Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung
Jawab
1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
- Sistem pemeliharaan yang tidak terencana dengan baik.
Kecil
MD
Moderat
Abu –Abu
Penyusunan Prioritas Pemeliharaan Sarpras
IPSRS
- Kepedulian /empati user terhadap peralatan kurang
Sedang
MN
Moderat Abu - Abu
Membangun Budaya Kerja
Bagian SDM
2. Terwujudnya pengembangan SIM Rumah Sakit yang handal
- Perilaku SDM rumah sakit
Sedang MY Ekstrim
Merah Membangun Budaya kerja
Bagian SDM
- Ketersediaan anggaran rumah sakit
Besar
MY
Ekstrim
Merah Efisiensi Anggaran Sektor Lain
Bagian PMD
- Kebijakan stakeholder
Besar MY Ekstrim Merah Penyusunan Master Plan SIMRS (SPM SIMRS)
SIRS
3. Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi
- Pelatihan lebih dari 20 Jam belum bisa terlaksana untuk semua karyawan
- Gap / kesenjangan
Besar
MN
Tinggi
Kuning - Perencanaan Diklat > 20 jam dengan baik
- Training Need Assesment RS
Bagian Dikit
Bagian Dklat
- antara perkembangan teknologi dan kompetensi karyawan
Sedang
MN
Moderat
Abu –Abu
- Pendidikan lanjut karyawan yg tidak kompeten
Bagian Diklit
- Sertifikasi subspesialis/konsultan untuk spesialis orthopaedi & rehabilitasi medik
Sedang MN Moderat Abu –Abu
- Semua dokter spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik tersertifikasi konsultan
Bagian Diklit
4. Terwujudnya - Iklim lingkungan Besar MY Ekstrim Merah - Gathering Karyawan Bagian SDM
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 75
budaya kerja kerja yang tidak kondusif
- Sarasehan Karyawan
- Komunikasi, informasi dan edukasi kurang
Besar MY Ekstrim Merah - Komunikasi Dua Arah Bagian SDM
5. Terwujudnya pengembangan pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi sesuai perkembangan iptekdok
- Pengembangan pelayanan medik tidak terealisasi
Besar
MY
Ekstrim
Merah - Perencanaan kebutuhan SDM (perawat dan penunjang) yang mengarah ke subspesialistik
Bidang Keperawatan
Bidang
- Optimalisasi perencanaan sarana dan prasarana sesuai arah perkembangan RS
Bidang Yan Medik
- Pertumbuhan cakupan tidak sesuai dengan target
Besar MD Tinggi Kuning - Meningkatkan pelayanan subspesialistik
Bidang Yanmed
- Meningkatkan
kompetensi petugas medis
Bagian Diklit
- Motivasi untuk monoloyalitas terhadap tenaga medis
Bagian SDM
6. Terwujudnya kualitas penelitian dan pengembangan rumah sakit berbasis evidence based.
Tidak semua penelitian di RS yang melalui tim etik penelitian
Sedang MN Moderat Abu-Abu
Semua penelitian yang melibatkan pasien atau SDM RS melalui TEPK harus di publikasikan
Bagian Diklit
7. Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan
- Terbatasnya ketersediaan anggaran
Besar
MY
Ekstrim
Merah Menjalin Kerja Sama Hibah
Bagian SDM
- Kebijakan Besar MY Ekstrim Merah Efisiensi Anggaran Bagian PMD
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 76
terpadu pemerintah batasan investasi
Operasional
8. Terwujudnya Penyempurnaan Manajemen Pelayanan dg Clinical Pathway dan DPJP
- Penyusunan clinical pathway yang belum lengkap
Kecil
MD
Moderat
Abu-Abu
- Pelaksanaan kegiatan harus sesuai dg klinikal patway
Bidang Yanmedik
- Sebagian besar
penyakit otropedi belum ada
Sedang
MD Tinggi Kuning Evaluasi pelaksanaan clinikal patway secara rutin
Bidang Yanmedik
9. Terwujudnya
jejaring kerja horizontal maupun vertikal berkelanjutan
- Ketidakmampuan menyusun prioritas kerja sama
Besar
MN
Tinggi
Kuning Penyusunan Prioritas kerja sama jejaring RS
Bagian SDM
- Ketidakstabilan dana investasi kerja sama
Besar MN Tinggi Kuning Penyediaan alokasi anggaran Kerja Sama
Bagian PMD
10. Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu.
- Komitmen tenaga medis dan paramedis kurang terhadap pelaksanaan time out.
Kecil
MN
Rendah
Putih - Peningkatan komitmen pelaksanaan time out
Kepala IBS
- Komitmen karyawan/pegawai rumah sakit terhadap peningkatan mutu dinamis.
Sedang
MN
Moderat Abu-Abu
- Peningkatan komitmen karyawan untuk peningkatan mutu melalui akreditasi
-
Bidang Yanmedik
- Kealpaan petugas mencatat obat dari luar rumah sakit
Kecil MN Rendah Putih - Monitoring dan check list obat dari luar
Kepala Ruang & Farmasi
- Ruangan kamar Sedang MY Ekstrim Merah - Perlu perbaikan sarana IPSRS
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 77
operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu keselamatan pasien
prasarana gedung IBS
11. Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit
- IKM rendah
Kecil
MD
Moderat Abu-Abu
- Program Service Excellenc
Bagian SDM
- Resiko tuntutan hukum
Besar
MY
Ekstrim
Merah - Program Penanganan Kompalin
Bagian SDM
- Image RS Besar
MY
Ekstrim
Merah - Pengelolaan Customer Service
Bagian SDM
- Komplain pasien / keluarga pasien
Besar
MY
Ekstrim
Merah - Pengelolaan data base pelanggan berbasis IT
- Pengembangan Sistem Marketing RS Terpadu
Bagian SDM
- Kinerja karyawan menurun
Sedang
MD
Tinggi
Kuning - Program retensi pegawai
Bagian SDM
- Target kinerja tidak tercapai
Kecil MD
Moderat Abu-Abu
- Pembagian tugas dan tanggung jawab yang rata
- Program pengembangan pegawai
Bagian SDM
Bagian SDM
12. Terwujudnya efisiensi penggunaan dana
- Pengadaan barang jasa tidak sesuai rencana.
Kecil
MN
Rendah
Putih - Penyusunan Rencana Umum Pengadaan Barang dan Jasa / RPK
ULP
- Ketidaktepatan
Estimasi harga perkiraan sendiri atas pengadaan barang dan jasa
Sedang MD Tinggi Kuning - Penyusunan Tim Independen Survey Harga
ULP
13. Tersedianya alokasi dana yang meningkat
- Klaim piutang yang tidak lancar
- Kunjungan pelayanan menurun
Sedang
Besar
MD
MD
Tinggi
Tinggi
Kuning - Unit Terpadu Klaim Piutang
- Penyusunan Tim Marketing RS
Bagian PMD
Bagian SDM
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 78
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
A. ESTIMASI PENDAPATAN
Estimasi pendapatan selama 5 (lima) tahun periode RSB berdasarkan sumber –
sumber pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima tahun :
Tabel.6.1 Estimasi Pendapatan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 -2019
No
Sumber Pendapatan
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan (Rupiah)
Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019
A Dana Pemerintah
1 Belanja Pegawai √ 31.045.389.000 34.149.928.000 37.564.921.000 41.321.413.000 45.453.554.000 2 Belanja Operasional √ 9.659.399.000 9.926.092.000 9.926.092.000 10.103.688.000 9.404.136.000
a Pemeliharaan Gedung Dan Bangunan
√ 3.718.500.000 2.897.605.000 2.897.605.000 3.009.201.000 3.035.649.000
b Pemeliharaan Peralatan Dn Mesin
√ 1.016.330.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000
c Langganan Daya Dan Jasa
√ 2.806.980.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000
d Keperluan Perkantoran √ 222.378.000 1.205.760.000 1.205.760.000 1.271.760.000 545.760.000 e Perjadin √ 463.881.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 f Pakaian Dinas √ 0 249.690.000 249.690.000 249.690.000 249.690.000
g Penyelenggaraan Kegiatan
√ 0 282.747.000 282.747.000 282.747.000 282.747.000
h Honorarium √ 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 3 Belanja Tupoksi √ 9.659.399.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 a Bahan Makan Dan PDTT √ 4.471.560.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 b BHP Alkes √ 5.187.839.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000
Jumlah Belanja Operasional
√ 50.364.187.000 57.373.018.000 60.788.011.000 64.722.099.000 68.154.688.000
Belanja Modal √ 18.000.000.000 18.000.000.000 18.000.000.000 18.000.000.000 18.000.000.000
Jumlah APBN √ 68.364.187.000 75.373.018.000 78.788.011.000 82.722.099.000 86.154.688.000
B Dana Masyarakat
- - - - - C Kontribusi Unit Kerja
1 Belanja Pegawai √ 56.000.000.000 60.000.000.000 64.000.000.000 68.000.000.000 72.000.000.000 2 Belanja Operasional √ 20.104.464.000 22.197.635.000 24.604.780.000 26.222.996.000 28.406.446.000
a Belanja Operasional Kantor
√ 8.117.082.000 9.334.644.000 10.734.841.000 12.345.067.000 14.196.827.000
b Belanja Jasa Dan Kegiatan Satker
√ 3.122.918.000 3.591.356.000 4.130.059.000 4.749.568.000 5.462.003.000
c Pemeliharaan Kantor BLU √ 892.740.000 1.026.652.000 1.180.649.000 1.357.746.000 1.561.408.000 d Pemeliharaan Peralatan √ 1.688.692.000 1.941.996.000 2.233.296.000 2.568.290.000 2.953.534.000 e Perjadin √ 133.032.000 152.987.000 175.935.000 202.325.000 232.674.000 f Pendidikan Dan Pelatihan √ 6.150.000.000 6.150.000.000 6.150.000.000 5.000.000.000 4.000.000.000 3 Belanja Tupoksi √ 46.002.360.000 52.902.711.120 60.838.118.000 69.963.836.000 77.554.378.000
Jumlah Belanja Operasional
√ 122.106.824.000 135.100.346.120 149.442.898.000 164.186.832.000 177.960.824.000
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 79
Belanja Modal √ 17.893.176.000 14.899.653.880 10.557.102.000 5.813.168.000 2.039.176.000
Jumlah PNBP √ 140.000.000.000 150.000.000.000 160.000.000.000 170.000.000.000 180.000.000.000
Total Belanja Operasional √ 172.471.011.000 192.473.364.120 210.230.909.000 228.908.931.000 246.115.512.000
Total Belanja Modal √ 35.893.176.000 32.899.653.880 28.557.102.000 23.813.168.000 20.039.176.000
D Pemasukan Lain – Lain
- - - - -
Total Anggaran √ 208.364.187.000 225.373.018.000 238.788.011.000 252.722.099.000 266.154.688.000
B. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN
1. ANGGARAN PROGRAM KELANGSUNGAN OPERASI
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan
operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Estimasi kebutuhan anggaran 5
(lima) tahun ke depan seperti tabel dibawah ini:
Tabel.6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019
No Jenis Kegiatan Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rupiah)
Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019
A APBN 1 Belanja Pegawai √ 31.045.389.000 34.149.928.000 37.564.921.000 41.321.413.000 45.453.554.000 2 Belanja Operasional √ 9.659.399.000 9.926.092.000 9.926.092.000 10.103.688.000 9.404.136.000
a Pemeliharaan Gedung Dan Bangunan √ 3.718.500.000 2.897.605.000 2.897.605.000 3.009.201.000 3.035.649.000
b Pemeliharaan Peralatan Dn Mesin √ 1.016.330.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000
c Langganan Daya Dan Jasa √ 2.806.980.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000
d Keperluan Perkantoran √ 222.378.000 1.205.760.000 1.205.760.000 1.271.760.000 545.760.000 e Perjadin √ 463.881.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 f Pakaian Dinas √ 0 249.690.000 249.690.000 249.690.000 249.690.000
g Penyelenggaraan Kegiatan √ 0 282.747.000 282.747.000 282.747.000 282.747.000
h Honorarium √ 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 3 Belanja Tupoksi √ 9.659.399.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 a Bahan Makan Dan PDTT √ 4.471.560.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 b BHP Alkes √ 5.187.839.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000
Jumlah Belanja Operasional √ 50.364.187.000 57.373.018.000 60.788.011.000 64.722.099.000 68.154.688.000
B BLU /PNBP 1 Belanja Pegawai √ 56.000.000.000 60.000.000.000 64.000.000.000 68.000.000.000 72.000.000.000 2 Belanja Operasional √ 20.104.464.000 22.197.635.000 24.604.780.000 26.222.996.000 28.406.446.000
a Belanja Operasional Kantor √ 8.117.082.000 9.334.644.000 10.734.841.000 12.345.067.000 14.196.827.000
b Belanja Jasa Dan Kegiatan Satker √ 3.122.918.000 3.591.356.000 4.130.059.000 4.749.568.000 5.462.003.000
c Pemeliharaan Kantor BLU √ 892.740.000 1.026.652.000 1.180.649.000 1.357.746.000 1.561.408.000
d Pemeliharaan Peralatan √ 1.688.692.000 1.941.996.000 2.233.296.000 2.568.290.000 2.953.534.000 e Perjadin √ 133.032.000 152.987.000 175.935.000 202.325.000 232.674.000 f Pendidikan Dan Pelatihan √ 6.150.000.000 6.150.000.000 6.150.000.000 5.000.000.000 4.000.000.000 3 Belanja Tupoksi √ 46.002.360.000 52.902.711.120 60.838.118.000 69.963.836.000 77.554.378.000
Jumlah Belanja Operasional
√ 122.106.824.000 135.100.346.120 149.442.898.000 164.186.832.000 177.960.824.000
Jumlah Belanja Operasioonal Apbn + BLU
√ 172.471.011.000 192.473.364.120 210.230.909.000 228.908.931.000 246.115.512.000
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 80
2. ANGGARAN PROGRAM PENGEMBANGAN
Tabel.6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019
No Nama Program
Strategis
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan (Rupiah)
Tahun ke 1 Tahun ke 2 Tahun ke 3 Tahun ke 4 Tahun ke 5
A Pencapaian IKU 1 Persentase Investasi
gedung pelayanan terpadu
18% (2 paket)
36% (3 paket)
54% (2 paket)
72% (2 paket)
100% (3 paket)
a Investasi Gedung Bedah sentral
18.000.000.000 - - - -
b Investasi Gedung Pelayanan Terpadu
√ 30.000.000.000 42.370.834.000 36.467.054.000 - -
c Investasi Gedung Gawat Darurat Terpadu
- - 12.500.000.000 - -
d Pembangunan Gedung Asrama Guest House
- - - 11.000.000.000 -
e Pembangunan SPA Resort Rehabilitation
- - - - 55.000.000.000
f Pembangunan Gate / Pintu Masuk 1 (Pintu Utama)
- 2.700.000.000 - - -
g Parkir Center - - - 31.000.000.000 - h Gedung IPSRS &
Sanitasi - - - - 2.500.000.000
i Jogging Track - - - - 1.100.000.000 Sub Total 48.000.000.980 45.070.834.000
48.967.054.000
42.000.000.000
58.600.000.000
2 Persentase Capaian
Modul IT per tahun 60% 75% 100% 100% 100%
a Pengembangan SIM Front Office
300.000.000 - - - -
b Pengembangan SIM Front Office I
- 500.000.000 - - -
c Pengembangan SIM Back Office I
- - 750.000.000 - -
d Pengembangan SIM Back Office II
- - - 1.000.000.000 -
e Pengembangan SIM Back Office III
- - - - 1.000.000.000
Sub Total 300.000.000 500.000.000 750.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 3 Persentase jumlah
pengembangan pelayanan medik
70% 80% 90% 100% 100%
a Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Hand and Micro Surgery, Sport Medicine, Spine Orthopaedic, Rekonstruksi,
√ 12.883.500.484 16.281.365.944 7.879.404.362 3,068.901.452 2.388.339.186
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 81
Onkologi, Hand & Micro Surgery)
b Pemenuhan Kebutuhan Peralatan Non Medis
√ 774.000.000 1.088.000.000 2.152.000.000 2.207.000.000 2.243.000.000
Jumlah 13.657.500.484
17.369.365.944
10.031.404.362
2.207.000.000
4.631.339.186
Sub Total Biaya pengembangan
61.957.500.484 62.940.199.944
59.748.458.362
48.275.901.452
64.231.339.186
B Mitigasi Risiko 1 Persentase Investasi
gedung pelayanan terpadu
18% (2 paket)
36% (3 paket)
54% (2 paket)
72% (2 paket)
100% (3 paket)
a Menjalin Kerja Sama Dengan Pihak Luar
- - - - -
b Efisiensi Anggaran Operasional
- - - - -
2 Persentase Capaian Modul IT per tahun
60% 75% 100% 100% 100%
1 Membangun Budaya Kerja
√ 600.000.000 650.000.000 700.000.000 750.000.000 800.000.000
2 Efisiensi Anggaran Sektor Lain
- - - - -
3 Penyusunan & Evaluasi Master Plan SIMRS
√ 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000
3 Persentase jumlah pengembangan pelayanan medik
70% 80% 90% 100% 100%
1 Perencanaan kebutuhan SDM yang mengarah ke sub spesialistik
- - - - -
2 Optimalisasi perencanaan sarana & prasarana sesuai arah pengembangan rumah sakit
- - - - -
3 Meningkatkan pelayanan sub spesialistik
- - - - -
4 Meningkatkan kompetensi petugas medis
√ 300.000.000 350.000.000 400.000.000 500.000.000 550.000.000
5 Memotivasi untuk monoloyalitas terhadap tenaga medis
- - - - -
Sub Total Biaya Mitigasi
√ 950.000.000 1.050.000.000 1.150.000.000 1.300.000.000 1.400.000.000
Total Biaya Pengembangan dan
Mitigasi
√ 62.907.500.484
63.990.199.944
60.898.458.362
49.575.901.452
65.631.339.186
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 82
C. RENCANA PENDANAAN
Tabel.6.4 Rencana Pendanaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019
No
Sumber Pendapatan
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan (Rupiah)
Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019
I Target Pendapatan a Dana Pemerintah Jumlah APBN 68.364.187.000 75.373.018.000 78.788.011.000 82.722.099.000 86.154.688.000 b Dana Masyarakat - - - - - c Kontribusi Unit Kerja Jumlah PNBP 140.000.000.000 150.000.000.000 160.000.000.000 170.000.000.000 180.000.000.000
d Pemasukan Lain – Lain - - - - -
Total Anggaran 208.364.187.000 225.373.018.000 238.788.011.000 252.722.099.000 266.154.688.000
II Kebutuhan Anggaran a Kebutuhan
Operasional 172.471.011.000 192.473.364.120 210.230.909.000 228.908.931.000 246.115.512.000
b Kebutuhan Pengembangan 35.893.176.000 32.899.653.880 28.557.102.000 23.813.168.000 20.039.176.000
Total Anggaran 208.364.187.000 225.373.018.000 238.788.011.000 252.722.099.000 266.154.688.000
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 83
BAB VII
IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS
A. MEKANISME PENETAPAN KINERJA DENGAN DIRJEN BUK
Mekanisme penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan
dilakukan pada awal tahun. Penetapan kinerja mengacu kepada keputusan
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan BUK.HK.02.04/I/567/12.
Dokumen penetapan kinerja berisi sasaran strategis dan target indikator
kinerja utama. Pelaksanaan penetapan kinerja (PK) dilakukan di awal tahun
penilaian kinerja. Sasaran strategis dan target indikator kinerja tahun 2015
s.d tahun 2015 terurai dalam lampiran.
B. MEKANISME KONTRAK KINERJA DI INTERNAL UPT VERTIKAL
Berdasarkan dokumen penetapan kinerja (PK) yang telah ditandatangi
antara Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan dengan Direktur Utama ,
selanjutnya Direktur Utama melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan
direktorat – direktorat, ketua komite medik, ketua kemote etik dan hukum,
ketua komite keperawatan, ketua SPI. Pimpinan direktorat melakukan
kontrak kinerja dengan Kepala Bagian/ Kepala Bidang dan Kepala Instalasi.
C. MEKANISME MONITORING
Monitoring capaian Indikator Kinerja Utama (IKU) dilakukan periodik setiap
triwulan. Capaian kinerja IKU dimonitoring dan dievaluasi setiap triwulan
dalam bentuk Laporan Akuntabilitas Kinerja Pelayanan (LAKIP setiap
satuan kerja di lingkungan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta.
D. MEKANISME DIALOG KINERJA
Direktur Utama bersama dengan Direktur, Kepala Bagian, Kepala Bidang,
Kepala Instalasi dan Ketua – Ketua Komite melakukan pertemuan berkala Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 84
setiap 3 bulan sekali untuk melakukan dialog kinerja mengevaluasi status
pencapaian kontrak kinerja. Dokumen evaluasi kinerja satuan kerja (LAKIP)
merupakan dokumen resmi satuan kerja yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja.
Langkah – langkah dialog kinerja antara lain :
1). Mengidentifikasi dan mengevaluasi target IKU pada dokumen kontrak
kinerja di semua satuan kerja di lingkungan RS Ortopedi
Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta;
2). Menentukan penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja unit kerja
belum tercapai.
3). Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam
kontrak kinerja unit kerja dapat dicapai di kemudian hari dan berbagai
risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU
E. MEKANISME REWARD & CONSEQUENCES
Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan atas kontribusi sub unit
kerja kerja atau personil yang telah melaksanakan kontrak kinerja .
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 85
BAB VIII
PENUTUP
A. KESIMPULAN
1. Pertumbuhan cakupan pelayanan medik menunjukkan trend yang
meningkat diantaranya pelayanan rawat inap, BOR, pelayanan bedah
sentral, anestesi dan reanimasi, rawat intensif.
2. Efektifitas pelayanan medik menunjukkan trend peningkatan yang stabil
membaik;
3. Mutu pelayanan medik menunjukkan hasil yang membaik pula, kondisi
masih berada di batas standar mutu pelayanan medik;
4. Kepuasan pelanggan rumah sakit menunjukkan hasil yang memuaskan,
mendekati target yang ditentukan;
5. Penerimaan tunai dari tahun 2010 – 2014 (prognosis) menunjukkan
peningkatan yang sangat signifikan;
6. Realisasi penerimaan pasien umum mengalami trend menurun,
sedangkan pasien askes/jamkesmas/BPJS mengalami trend meningkat
tajam.
7. Hasil audit KAP terhadap pengelolaan manajemen keuangan rumah sakit
tahun 2010 – 2013 disimpulkan Wajar Tanpa Pengecualian;
8. Posisi anatomi kuadran SWOT RSO Prof.Dr. R. Soeharso Surakarta berada
pada Kuadran II (Stability Strategy);
9. Untuk mewujudkan visi rumah sakit tahun 2019 disusunlah 4 perspektif
dengan 20 Indikator Kinerja Utama (IKU);
10. Rata – rata pertumbuhan pendapatan APBN tahun 2015 Rp.
68.364.187.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 86.154.688,00 adalah 6
persen.
11. Rata – rata pertumbuhan pendapatan BLU/PNBP tahun 2015 Rp.
140.000.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 180.000.000,00 adalah 6,5
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 86
persen
12. Rata – rata pertumbuhan anggaran operasional tahun 2015 Rp.
172.471.011.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 246.115.512.000,00
adalah 9,3 persen
13. Implementasi rencana strategis melalui mekanisme penetapan kinerja,
kontrak kinerja, monitoring dan dialog kinerja.
B. SARAN
1. Guna meningkatkan cakupan pelayanan satuan kerja penunjang layanan,
dibutuhkan inovasi jenis layanan sub spesialitik serta upaya promotif
serta preventif.
2. Perlu dibangun pengembangan organisasi dengan membangun budaya
kerja dan implementasi nilai nilai kinerja yang relevan dengan
perubahan;
3. Stability Strategi dibutuhkan konsolidasi dan pembenahan di perspektif
bisnis proses guna meningkatkan kuantitas dan kualitas layanan untuk
memacu revenue center dengan meningkatkan kualitas layanan diiringi
efisiensi biaya operasional layanan;
4. Investasi SIMRS, gedung pelayanan terpadu dan peralatan medis sangat
dibutuhkan untuk mengimbangi program pengembangan layanan medik
sub spesialistik.
Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 87
Lampiran 1. Peta Strategi RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta
Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit
Terwujudnya pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu
Terwujudnya penyempurnaan
manajemen pelayanan dengan Clinical Pathway &
DPJP
Terwujudnya pengembangan pelayanan sub
spesialistik ortopedi & traumatologi
sesuai perkembangan
iptekdok
Terwujudnya kualitas penelitian
dan pengembangan (litbang) rumah sakit berbasis
evidence based
Terwujudnya jejaring kerja
horizontal maupun vertikal secara berkelanjutan
Terwujudnya pengembangan Sistem Informasi Manajemen Rumah sakit
yang handal
Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana rumah
sakit
Terpenuhinya kompetensi SDM yang profesional dan berkualitas sesuai dengan perkembangan
pelayanan
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN (LEARNING & GROWTH)
PERSPEKTIF PROSES BISNIS (BUSINESS PROCESS)
PERSPEKTIF PELANGGAN/CUSTOMER
V I S I 2 0 1 9 :“MENJADI RS ORTOPEDI UNGGULAN DENGAN PELAYANAN PRIMA DI ASEAN”
Tersedianya alokasi dana
Terwujudnya efisiensi
penggunaan anggaran/dana
PERSPEKTIF KEUANGAN/ FINANSIAL
Terwujudnya hospital tourisme dengan
program pelayanan terpadu
Terwujudnya budaya kerja yang kondusif
Lampiran 2.
SASARAN STRATEGIS RS ORTOPEDI PROF.DR.R.SOEHARSO SURAKARTA
TAHUN 2015 – 2019
N
O TUJUAN
INDIKATOR
TUJUAN SASARAN STRATEGIS IKU (KPI) BOBOT PIC
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 5 6 7 8 9
1 Tersedianya
infrastruktur yang
mendukung aktifitas
pelayanan rumah
sakit
Persentase
kehandalan sarpras
rumah sakit yang
telah ditetapkan
Terwujudnya kehandalan
sarana dan prasarana
Overall Equipmnet
& Effectifeness
(OEE)
5% Direktur
USP
45% 55% 65% 70% 75%
Capaian Level
SIMRS rumah sakit
Terwujudnya
pengembangan SIM Rumah
Sakit yang handal
Persentase Capaian
Modul IT per tahun
5% Direktur
USP
Siloed
II
Integra
ted
Integ
rated
II
Adva
nced
I
Adva
nced
II
2 Terwujudnya sumber
daya manusia rumah
sakit yang kompeten,
inovatif dan kreatif;
Persentase SDM
medis kompeten
sebesar 70%
Terwujudnya SDM yang
mempunyai kualitas dan
kompetensi (profesional)
sesuai dengan
perkembangan iptek dan
teknologi
Persentase dokter
spesialis yang
mendapatkan
sertifikat sub
spesialis /
konsultan
3% Direktur
USP
64% 64% 65% 65% 70%
Persentase
karyawan yang
mendapatkan
pelatihan lebih dari
20 jam
3% Direktur
USP
63% 64% 65% 66% 67%
Persentase
karyawan RS
mendapatkan
Persentase
karyawan yang
mendapatkan
3% Direktur
USP
21% 22% 24% 20% 20%
pendidikan lanjut
sebesar : 20%
pendidikan lanjut
3 Terwujudnya budaya
kerja yang terbuka
dan saling melayani;
Terwujudnya
kinerja pegawai 5P
yang optimal
Terwujudnya budaya kerja
pegawai
Persentase Sasaran
Kinerja Pegawai
2% Direktur
USP
85% 87% 90% 93% 95%
4 Terwujudnya proses
bisnis pelayanan,
penelitian dan
pengembangan
ortopedi traumatologi
& rehabilitasi medik
yang bermutu dan
paripurna;
6 Jenis
pengembangan sub
spesialis ortopedi
dan traumatologi
terlaksana
Terwujudnya
pengembangan pelayanan
sub spesilistik ortopedi
traumatologi sesuai
perkembangan iptekdok
Persentase jumlah
pengembangan
pelayanan medik
sub spesialistik
6% Direktur
Medik &
Kepera
watan
20% 40% 60% 80% 100%
Persentase cakupan
pelayanan sub
spesialistik 20%
Pertumbuhan
jumlah cakupan
pelayanan medik
sub spesialistik
5% Direktur
Medik &
Kepera
watan
5% 5% 5% 5% 5%
Persentase
penelitian
terpublikasi sebesar
11%
Terwujudnya kualitas
penelitian dan
pengembangan rumah sakit
berbasis evidence based.
Persentase
pertumbuhan hasil
penelitian yang
dipublikasikan.
3% Direktur
USP
7% 8% 9% 10% 11%
Persentase gedung
pelayanan terpadu
100%
Terwujudnya hospital
tourism dengan program
pelayanan terpadu
Persentase jumlah
kegiatan
pembangunan
gedung pelayanan
terpadu dan
penunjangnya
10% Direktur
USP
18% 36% 54% 72% 100
%
Tersedianya Clinical
Patway RS sebanyak
30 Jenis Penyakit.
Terwujudnya
Penyempurnaan Manajemen
Pelayanan dg Clinical
Jumlah jenis
pelayanan medik
yang dilaksanakan
5% Direktur
Medik &
Kepera
10
jenis
15
jenis
20
jenis
25
jenis
30
jenis
Pathway dan DPJP
berbasis Clinical
Pathway dan DPJP
watan
Persentase jumlah
pihak ketiga yang
melakukan Mou
sebesar 9 %
Terwujudnya jejaring kerja
horizontal maupun vertikal
yang berkelanjutan
Persentase
pertumbuhan
jumlah institusi
(pihak ketiga)
pendukung
pelayanan /
pendidikan yang
melakukan
kerjasama dengan
RSO
5% Direktur
USP
5% 6% 7% 8% 9%
Mutu dan
keselamatan pasien
sesuai standar
Terwujudnya pelayanan sub
spesilistik ortopedi
traumatologi yang
berkualitas/bermutu.
Akreditasi RS 2% Direktur
USP
JCI JCI KARS JCI JCI
Sasaran
Keselamatan
Operasi
2% Direktur
Medik &
Kepera
watan
100% 100% 100
%
100
%
100
%
Infeksi Daerah
Operasi
2% Direktur
Medik &
Kepera
watan
<1,5% <1,5% <1,5
%
<1,5
%
<1,5
%
Medication Error 2% Direktur
Medik &
Kepera
watan
5 % 5% 5% 5% 5%
Emergency Respon
Time II
2% Direktur
Medik &
≤ 4 jam ≤ 4 jam ≤ 4
jam
≤ 4
jam
≤ 4
jam
Kepera
watan
Pengembalian
Rekam Medik
Lengkap Dalam 1 x
24 jam
Direktur
Medik
dan
Keperaw
atan
80% 80% 80% 80% 80%
5 Terwujudnya
kepuasan pelanggan
rumah sakit yang
ultima
Indeks Kepuasan
Masyarakat 86%
Terwujudnya peningkatan
kepuasan pelanggan rumah
sakit
Indeks Kepuasan
kerja Karyawan
5% Direktur
USP
88% 88% 89% 89% 89%
Persentase keluhan
pelanggan yang
ditindaklanjuti
5% Direktur
USP
80% 81% 82% 83% 83%
Indeks Kepuasan
Masyarakat
5% Direktur
USP
85% 85% 85% 86% 86%
6 Mewujudkan tata
kelola keuangan
rumah sakit yang
efisien dan
akuntabel.
- Efisiensi
Penggunaan Dana
95%
- Kesehatan BLU RS
: AA (Sehat)
Terwujudnya efisiensi
penggunaan dana
Persentase POBO 5% Direktur
Keuanga
n
98,7% 90,% 93% 94% 95%
Kesehatan Badan
Layanan umum
8% Direktur
Keuanga
n
AA AA AA AA AA
Tersedianya alokasi dana
yang meningkat
Pertumbuhan
pendapatan RS
5% Direktur
Keuanga
n
9 % 8,3% 7,7% 7,1% 6,7%
top related