econ.ubbcluj.ro · web viewpe de altă parte ne aflăm încă într-un moment propice demarării...
Post on 31-Dec-2019
0 Views
Preview:
TRANSCRIPT
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 ndash 2013
Axa prioritară 3 bdquoCreşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a icircntreprinderilorrdquo
Domeniul major de intervenţie 31 bdquoPromovarea culturii antreprenorialerdquo
Titlul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştererdquo
Cod contract POSDRU9231S56330
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013rdquo ndash bdquoInvesteşte icircn oamenirdquo
Document de lucru
Articol menit să pună icircn evidenţă o serie de masuri şi recomandări ce pot fi utilizate cu succes icircn
susţinerea dezvoltării mediului antreprenorial din Romacircnia
Activitatea vizată icircn cadrul proiectului
WP 115 Elaborarea de recomandari pentru politicile publice la nivelul central si local
Responsabil Lect dr Crişan Cătălina
Livrabil ndashLuna AprilieMai 2013
Documentul nu reprezintă punctul de vedere al Comisiei Europeneinterpretările şi opiniile
conţinute icircn acesta sunt numai cele ale autorilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
1
The document does not represent the point of view of the European Commission The
interpretations and opinions contained in it are solely those of the authors
1 Introducere
Ultimii ani pot fi consideraţi o perioadă dificilă pentru antreprenori icircntrucacirct au avut loc efecte
negative ale crizei economico-financiare efecte resimţite mai ales prin diminuarea cifrei de
afaceri şi a profiturilor pe fondul lipsei de lichidităţi şi dificultăţile resimţite icircn obţinerea
finanţării
Dar spiritul antreprenorial a bdquorenăscutrdquo icircn acest context al crizei economice şi forţa inovatoare a
multor antreprenori le-a adus profituri semnificative chiar şi pe perioada crizei Antreprenorii
inovatori au depăşit cu succes criza indiferent din ce domeniu de activitate provin Icircn sprijinul
celor afirmate vom analiza icircn cadrul acestei lucrări un top al celor mai performante firme care la
sfarşitul anului 2010 au obţinut profituri semnificative deşi a fost un an greu din punct de vedere
al impactului crizei economice S-a estimat că spre sfacircrşitul anului 2011 criza va fi invinsă şi
cifrele au confirmat acest lucru icircntrucacirct avem o creştere economică de 25 fapt datorat icircntr-o
mare masură antreprenoriatului
Pe de altă parte ne aflăm icircncă icircntr-un moment propice demarării şi iniţierii unor noi afaceri
icircntrucacirct criza economică a adus şi anumite avantaje de care antreprenorii ar trebui să profite
scăderea preţului spaţiilor comerciale şi a chiriilor accestora terenuri şi imobile mai ieftine
scăderea costului forţei de muncă prin diminuarea nivelului salariilor fapt ce le permite
antreprenorilor să găsească forţă de muncă cu un cost mai redus
Romacircnia are icircncă un potenţial foarte puţin exploatat de către antreprenori comparativ cu restul
statelor din Uniunea Europeană Acest potenţial este mai ales icircn sectorul agricol unde calitatea
terenului agricol permite exploatare cu foarte bune rezultate De asemenea preţul terenului
agricol este mult mai scăzut comparativ cu Uniunea Europeană La toate acestea se poate adăuga
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
2
accesul la finanţare prin proiectele europene Agricultura mai ales cea ecologică este una din
oportunităţile prea puţin exploatate de catre antreprenori icircn Romania mai ales acum cacircnd există
o cerere ridicată pe piaţa Uniunii Europene pentru asfel de produse şi la nivel global se
prefigurează o criză de alimente
De asemenea domeniul reciclării deşeurilor reprezintă o nişa neexploatată de către antreprenori
mai ales din cauza lipsei de informaţii icircn acest domeniu Domeniul energiei regenerabile oferă
antreprenorilor un spaţiu foarte amplu pentru iniţierea şi dezvoltarea afacerilor Icircn sectorul
serviciilor şi cel al turismului au fost demarate icircn ultimul timp multe afaceri icircnsă rămacircn icircncă
multiple posibilităţi pentru antreprenori Aceste oportunităţi se bucură şi de sprijinul Uniunii
Europene icircntrucacirct sunt domenii pentru care se oferă finanţare prin accesarea de fonduri europene
Soluţia pentru a face faţă crizei economice au fost soluţiile inovatoare de la modalităţi de
reducere a costurilor pacircnă la oferirea de noi produse sau chiar reorientarea spre un nou segment
de clienţi sau spre un alt domeniu de activitate
Criza economică a fortat şi mai mult antreprenorii icircn aceasta direcţie dacă pacircnă icircn 2008 afacerile
prosperau din cauza boom-ului economic dupa acest an situaţia s-a schimbat radical
Antreprenorii au fost puşi icircn situaţia de a se adapta noului context economic nefavorabil şi de a
aplica soluţii inovatoare Inovaţia a asigurat succesul pe perioada crizei
Dar rămacircne icircntrebarea unde ne situăm comparativ cu restul statelor din Uniunea Europeană icircn ce
priveşte mediul antreprenorial şi posibilităţile antreprenorilor de a-şi dezvolta afacerile Ca atare
acest studiu icircşi propune să prezinte o imagine globală a climatului antreprenorial icircn Romacircnia
comparativ cu ceea ce se regăseşte icircn Uniunea Europeană
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
3
Consideraţiile din literatura de specialitate1 legate de oportunităţile antreprenoriale sumarizate
de Shane S şi Venkataraman S (2000) constituind astfel un element important pentru definirea
cadrului teoretic al antreprenoriatului ca domeniu de ştiinţă sine stătătoare după cum sunt
prezentate mai jos
Astfel (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219) Casson M (1982) vede oportunităţile
antreprenoriale ca fiind premisele indispensabile ale antreprenoriatului şi le defineşte ca fiind
acele situaţii icircn care produsele serviciile materiile prime sau metodele de organizare noi pot fi
introduse cu rezultate mai ridicate decacirct costurile de producţie Dacă recunoaşterea
oportunităţilor antreprenoriale este un proces subiectiv oportunităţile icircn sine sunt fenomene
obiective nu sunt recunoscute icircntotdeauna şi de toată lumea Oportunităţile antreprenoriale fac
parte din mulţimea tuturor oportunităţilor de a obţine profit diferenţa constacircnd icircn faptul că
primul icircnseamnă descoperirea unui icircntreg cadru de afaceri de la icircnceput pacircnă la sfacircrşit nu doar o
icircmbunătăţire a unui cadru de afaceri deja existent (Kirzner IM 1997) Baumol WJ (1996)
consideră că mulţimea de opţiuni este prea mare iar consecinţele alegerii acestor opţiuni sunt
necunoscute şi din această cauză deciziile nu sunt şi nu pot fi luate pe baza unui proces de
optimizare Icircn concluzie oportunităţile antreprenoriale pot apărea atacirct pe piaţa produselor cacirct şi
sub forma descoperirii produselor noi (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219)
Drucker P (1985) vede trei categorii de oportunităţi
- crearea informaţiei noi prin invenţia unei noi tehnologii
- exploatarea ineficienţelor pieţei datorată factorilor de timp şi spaţiu
- reducerea costurilor relative crescute sau creşterea beneficiilor aduse de utilizarea
resurselor alternative icircn stracircnsă legătură cu schimbările politice legislative sau
demografice
1 Casson M (1982) Kirzner I M (1997) Baumol WJ (1996) Drucker PF (1985)Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
4
Oportunităţile antreprenoriale există icircn primul racircnd pentru că diferiţi membri ai societăţii
apreciază icircn mod diferit valoarea resurselor şi potenţialul de transformare a acestora icircn diferite
produse (Kirzner IM 1997) Putem vorbi de descoperire antreprenorială atunci cacircnd se creează
o conjunctură icircn care anumite resurse nu mai sunt folosite icircn modul cel mai potrivit (de exemplu
preţul resurselor este considerat a fi prea scăzut icircn comparaţie cu preţul la care outputul ar putea
fi vacircndut icircntr-un anumit loc formă sau timp folosind o anumită combinaţie de resurse) care
dacă va fi exploatată va conduce la obţinerea profitului (Schumpeter J 1934) Icircn schimb dacă
conjunctura nu se va aprecia corect se va ajunge la pierdere (Venkataraman S 1997)
Shane S şi Venkataraman S (2000221) arată că antreprenoriatul necesită oameni cu aprecieri
diferite privind valoarea resurselor luacircnd icircn considerare concluziile lui Casson M (1982) şi
Schumpeter J (1934) după cum urmează Pe de o parte trebuie să difere aprecierea
proprietarilor şi a icircntreprinzătorilor privind valoarea resurselor (Casson M 1982) Icircn caz
contrar profitul icircntreprinzătorului s-ar reduce la zero anulacircnd astfel oportunitatea
antreprenorială Pe de altă parte dacă toţi icircntreprinzătorii ar aprecia valoarea resurselor la fel
identificacircnd aceeaşi conjunctură de afacere şi implicit aceeaşi posibilitate de a obţine profit
antreprenorial ei ar ajunge icircntr-o competiţie icircn care l-ar icircmparte pe acesta pacircnă la anularea
oportunităţii (Schumpeter J 1934)
Aprecierea diferită a valorii resurselor poate fi explicată de mai mulţi factori icircnsă majoritatea
acestor explicaţii sunt legate de informaţiile referitoare la diferite pieţe la care nu au acces icircn
mod egal membrii societăţii Pe de o parte deciziile se iau pe baza informaţiilor de calitate
diferită bazacircndu-se şi pe analize profunde şi bine icircntemeiate dar şi pe euristici şi chiar pe
intuiţii Din această cauză unele decizii vor fi incorecte Pe de altă parte aşa cum Schumpeter J
(1934) ne arată economiile funcţionează icircn condiţiile de dezechilibru iar schimbările legislative
politice sociale şi tehnologice sunt o sursă permanentă de informaţii noi despre cum ar trebui
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
5
utilizate resursele pentru obţinerea sau creşterea profitului Aceste informaţii icircnsă nu ajung icircn
acelaşi timp la toţi membrii societăţii astfel nici oportunitatea de a achiziţiona aceste resurse sub
preţul de echilibru şi de a obţine profitul antreprenorial prin recombinarea şi vacircnzarea acestor
resurse nu va putea considerată a fi o oportunitate icircn mod egal pentru toţi membrii societăţii
(Shane S şi Venkataraman S 2000221)
2 Antreprenoriatul și antreprenorul
21 Delimitări și abordări
Prin antreprenoriat se icircnţelege o activitate practică de creare a unei noi organizaţii (entităţi) sau
de reabilitare redresare modernizare şisau restructurare a unei organizaţii existente icircndeosebi
icircn domeniul afacerilor Activităţile antreprenoriale pot icircmbrăca diferite forme icircncepacircnd cu
proiectele individuale ale unei persoane fizice şi juridice şi terminacircnd cu crearea de mari
icircntreprinderi la nivel naţional şi internaţional (Zaman Vasile Antonescu Popa 20093)
Este remarcabil că teoria antreprenoriatului a fost fundamentată de către Joseph Schumpeter
Ludwig von Misis şi Friedrich von Haek care prin intermediul activităţii de antreprenoriat au
indicat acele activităţi prin care ideile noi şi invenţiile s-au transformat icircn inovări de succes
datorită evoluţiei pieţei care crează produse servicii şi metode de afaceri noi (Zaman Vasile
Antonescu Popa 20093)
Totodată trebuie menţionat că evoluţia pieţei şi a antreprenoriatului a atras după sine o serie de
situaţii la nivel global precum
- aproximativ 1 3 milioane IMM-uri sunt anual icircnfiinţate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
6
- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca
- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68
- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative
- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)
Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi
Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale
antreprenorilor
ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi
noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)
Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte
inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot
mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă
parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este
menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi
provocările mediului economic
Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn
vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează
principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului
icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de
muncă şi creşterea economică
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
7
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
The document does not represent the point of view of the European Commission The
interpretations and opinions contained in it are solely those of the authors
1 Introducere
Ultimii ani pot fi consideraţi o perioadă dificilă pentru antreprenori icircntrucacirct au avut loc efecte
negative ale crizei economico-financiare efecte resimţite mai ales prin diminuarea cifrei de
afaceri şi a profiturilor pe fondul lipsei de lichidităţi şi dificultăţile resimţite icircn obţinerea
finanţării
Dar spiritul antreprenorial a bdquorenăscutrdquo icircn acest context al crizei economice şi forţa inovatoare a
multor antreprenori le-a adus profituri semnificative chiar şi pe perioada crizei Antreprenorii
inovatori au depăşit cu succes criza indiferent din ce domeniu de activitate provin Icircn sprijinul
celor afirmate vom analiza icircn cadrul acestei lucrări un top al celor mai performante firme care la
sfarşitul anului 2010 au obţinut profituri semnificative deşi a fost un an greu din punct de vedere
al impactului crizei economice S-a estimat că spre sfacircrşitul anului 2011 criza va fi invinsă şi
cifrele au confirmat acest lucru icircntrucacirct avem o creştere economică de 25 fapt datorat icircntr-o
mare masură antreprenoriatului
Pe de altă parte ne aflăm icircncă icircntr-un moment propice demarării şi iniţierii unor noi afaceri
icircntrucacirct criza economică a adus şi anumite avantaje de care antreprenorii ar trebui să profite
scăderea preţului spaţiilor comerciale şi a chiriilor accestora terenuri şi imobile mai ieftine
scăderea costului forţei de muncă prin diminuarea nivelului salariilor fapt ce le permite
antreprenorilor să găsească forţă de muncă cu un cost mai redus
Romacircnia are icircncă un potenţial foarte puţin exploatat de către antreprenori comparativ cu restul
statelor din Uniunea Europeană Acest potenţial este mai ales icircn sectorul agricol unde calitatea
terenului agricol permite exploatare cu foarte bune rezultate De asemenea preţul terenului
agricol este mult mai scăzut comparativ cu Uniunea Europeană La toate acestea se poate adăuga
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
2
accesul la finanţare prin proiectele europene Agricultura mai ales cea ecologică este una din
oportunităţile prea puţin exploatate de catre antreprenori icircn Romania mai ales acum cacircnd există
o cerere ridicată pe piaţa Uniunii Europene pentru asfel de produse şi la nivel global se
prefigurează o criză de alimente
De asemenea domeniul reciclării deşeurilor reprezintă o nişa neexploatată de către antreprenori
mai ales din cauza lipsei de informaţii icircn acest domeniu Domeniul energiei regenerabile oferă
antreprenorilor un spaţiu foarte amplu pentru iniţierea şi dezvoltarea afacerilor Icircn sectorul
serviciilor şi cel al turismului au fost demarate icircn ultimul timp multe afaceri icircnsă rămacircn icircncă
multiple posibilităţi pentru antreprenori Aceste oportunităţi se bucură şi de sprijinul Uniunii
Europene icircntrucacirct sunt domenii pentru care se oferă finanţare prin accesarea de fonduri europene
Soluţia pentru a face faţă crizei economice au fost soluţiile inovatoare de la modalităţi de
reducere a costurilor pacircnă la oferirea de noi produse sau chiar reorientarea spre un nou segment
de clienţi sau spre un alt domeniu de activitate
Criza economică a fortat şi mai mult antreprenorii icircn aceasta direcţie dacă pacircnă icircn 2008 afacerile
prosperau din cauza boom-ului economic dupa acest an situaţia s-a schimbat radical
Antreprenorii au fost puşi icircn situaţia de a se adapta noului context economic nefavorabil şi de a
aplica soluţii inovatoare Inovaţia a asigurat succesul pe perioada crizei
Dar rămacircne icircntrebarea unde ne situăm comparativ cu restul statelor din Uniunea Europeană icircn ce
priveşte mediul antreprenorial şi posibilităţile antreprenorilor de a-şi dezvolta afacerile Ca atare
acest studiu icircşi propune să prezinte o imagine globală a climatului antreprenorial icircn Romacircnia
comparativ cu ceea ce se regăseşte icircn Uniunea Europeană
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
3
Consideraţiile din literatura de specialitate1 legate de oportunităţile antreprenoriale sumarizate
de Shane S şi Venkataraman S (2000) constituind astfel un element important pentru definirea
cadrului teoretic al antreprenoriatului ca domeniu de ştiinţă sine stătătoare după cum sunt
prezentate mai jos
Astfel (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219) Casson M (1982) vede oportunităţile
antreprenoriale ca fiind premisele indispensabile ale antreprenoriatului şi le defineşte ca fiind
acele situaţii icircn care produsele serviciile materiile prime sau metodele de organizare noi pot fi
introduse cu rezultate mai ridicate decacirct costurile de producţie Dacă recunoaşterea
oportunităţilor antreprenoriale este un proces subiectiv oportunităţile icircn sine sunt fenomene
obiective nu sunt recunoscute icircntotdeauna şi de toată lumea Oportunităţile antreprenoriale fac
parte din mulţimea tuturor oportunităţilor de a obţine profit diferenţa constacircnd icircn faptul că
primul icircnseamnă descoperirea unui icircntreg cadru de afaceri de la icircnceput pacircnă la sfacircrşit nu doar o
icircmbunătăţire a unui cadru de afaceri deja existent (Kirzner IM 1997) Baumol WJ (1996)
consideră că mulţimea de opţiuni este prea mare iar consecinţele alegerii acestor opţiuni sunt
necunoscute şi din această cauză deciziile nu sunt şi nu pot fi luate pe baza unui proces de
optimizare Icircn concluzie oportunităţile antreprenoriale pot apărea atacirct pe piaţa produselor cacirct şi
sub forma descoperirii produselor noi (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219)
Drucker P (1985) vede trei categorii de oportunităţi
- crearea informaţiei noi prin invenţia unei noi tehnologii
- exploatarea ineficienţelor pieţei datorată factorilor de timp şi spaţiu
- reducerea costurilor relative crescute sau creşterea beneficiilor aduse de utilizarea
resurselor alternative icircn stracircnsă legătură cu schimbările politice legislative sau
demografice
1 Casson M (1982) Kirzner I M (1997) Baumol WJ (1996) Drucker PF (1985)Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
4
Oportunităţile antreprenoriale există icircn primul racircnd pentru că diferiţi membri ai societăţii
apreciază icircn mod diferit valoarea resurselor şi potenţialul de transformare a acestora icircn diferite
produse (Kirzner IM 1997) Putem vorbi de descoperire antreprenorială atunci cacircnd se creează
o conjunctură icircn care anumite resurse nu mai sunt folosite icircn modul cel mai potrivit (de exemplu
preţul resurselor este considerat a fi prea scăzut icircn comparaţie cu preţul la care outputul ar putea
fi vacircndut icircntr-un anumit loc formă sau timp folosind o anumită combinaţie de resurse) care
dacă va fi exploatată va conduce la obţinerea profitului (Schumpeter J 1934) Icircn schimb dacă
conjunctura nu se va aprecia corect se va ajunge la pierdere (Venkataraman S 1997)
Shane S şi Venkataraman S (2000221) arată că antreprenoriatul necesită oameni cu aprecieri
diferite privind valoarea resurselor luacircnd icircn considerare concluziile lui Casson M (1982) şi
Schumpeter J (1934) după cum urmează Pe de o parte trebuie să difere aprecierea
proprietarilor şi a icircntreprinzătorilor privind valoarea resurselor (Casson M 1982) Icircn caz
contrar profitul icircntreprinzătorului s-ar reduce la zero anulacircnd astfel oportunitatea
antreprenorială Pe de altă parte dacă toţi icircntreprinzătorii ar aprecia valoarea resurselor la fel
identificacircnd aceeaşi conjunctură de afacere şi implicit aceeaşi posibilitate de a obţine profit
antreprenorial ei ar ajunge icircntr-o competiţie icircn care l-ar icircmparte pe acesta pacircnă la anularea
oportunităţii (Schumpeter J 1934)
Aprecierea diferită a valorii resurselor poate fi explicată de mai mulţi factori icircnsă majoritatea
acestor explicaţii sunt legate de informaţiile referitoare la diferite pieţe la care nu au acces icircn
mod egal membrii societăţii Pe de o parte deciziile se iau pe baza informaţiilor de calitate
diferită bazacircndu-se şi pe analize profunde şi bine icircntemeiate dar şi pe euristici şi chiar pe
intuiţii Din această cauză unele decizii vor fi incorecte Pe de altă parte aşa cum Schumpeter J
(1934) ne arată economiile funcţionează icircn condiţiile de dezechilibru iar schimbările legislative
politice sociale şi tehnologice sunt o sursă permanentă de informaţii noi despre cum ar trebui
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
5
utilizate resursele pentru obţinerea sau creşterea profitului Aceste informaţii icircnsă nu ajung icircn
acelaşi timp la toţi membrii societăţii astfel nici oportunitatea de a achiziţiona aceste resurse sub
preţul de echilibru şi de a obţine profitul antreprenorial prin recombinarea şi vacircnzarea acestor
resurse nu va putea considerată a fi o oportunitate icircn mod egal pentru toţi membrii societăţii
(Shane S şi Venkataraman S 2000221)
2 Antreprenoriatul și antreprenorul
21 Delimitări și abordări
Prin antreprenoriat se icircnţelege o activitate practică de creare a unei noi organizaţii (entităţi) sau
de reabilitare redresare modernizare şisau restructurare a unei organizaţii existente icircndeosebi
icircn domeniul afacerilor Activităţile antreprenoriale pot icircmbrăca diferite forme icircncepacircnd cu
proiectele individuale ale unei persoane fizice şi juridice şi terminacircnd cu crearea de mari
icircntreprinderi la nivel naţional şi internaţional (Zaman Vasile Antonescu Popa 20093)
Este remarcabil că teoria antreprenoriatului a fost fundamentată de către Joseph Schumpeter
Ludwig von Misis şi Friedrich von Haek care prin intermediul activităţii de antreprenoriat au
indicat acele activităţi prin care ideile noi şi invenţiile s-au transformat icircn inovări de succes
datorită evoluţiei pieţei care crează produse servicii şi metode de afaceri noi (Zaman Vasile
Antonescu Popa 20093)
Totodată trebuie menţionat că evoluţia pieţei şi a antreprenoriatului a atras după sine o serie de
situaţii la nivel global precum
- aproximativ 1 3 milioane IMM-uri sunt anual icircnfiinţate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
6
- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca
- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68
- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative
- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)
Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi
Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale
antreprenorilor
ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi
noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)
Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte
inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot
mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă
parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este
menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi
provocările mediului economic
Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn
vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează
principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului
icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de
muncă şi creşterea economică
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
7
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
accesul la finanţare prin proiectele europene Agricultura mai ales cea ecologică este una din
oportunităţile prea puţin exploatate de catre antreprenori icircn Romania mai ales acum cacircnd există
o cerere ridicată pe piaţa Uniunii Europene pentru asfel de produse şi la nivel global se
prefigurează o criză de alimente
De asemenea domeniul reciclării deşeurilor reprezintă o nişa neexploatată de către antreprenori
mai ales din cauza lipsei de informaţii icircn acest domeniu Domeniul energiei regenerabile oferă
antreprenorilor un spaţiu foarte amplu pentru iniţierea şi dezvoltarea afacerilor Icircn sectorul
serviciilor şi cel al turismului au fost demarate icircn ultimul timp multe afaceri icircnsă rămacircn icircncă
multiple posibilităţi pentru antreprenori Aceste oportunităţi se bucură şi de sprijinul Uniunii
Europene icircntrucacirct sunt domenii pentru care se oferă finanţare prin accesarea de fonduri europene
Soluţia pentru a face faţă crizei economice au fost soluţiile inovatoare de la modalităţi de
reducere a costurilor pacircnă la oferirea de noi produse sau chiar reorientarea spre un nou segment
de clienţi sau spre un alt domeniu de activitate
Criza economică a fortat şi mai mult antreprenorii icircn aceasta direcţie dacă pacircnă icircn 2008 afacerile
prosperau din cauza boom-ului economic dupa acest an situaţia s-a schimbat radical
Antreprenorii au fost puşi icircn situaţia de a se adapta noului context economic nefavorabil şi de a
aplica soluţii inovatoare Inovaţia a asigurat succesul pe perioada crizei
Dar rămacircne icircntrebarea unde ne situăm comparativ cu restul statelor din Uniunea Europeană icircn ce
priveşte mediul antreprenorial şi posibilităţile antreprenorilor de a-şi dezvolta afacerile Ca atare
acest studiu icircşi propune să prezinte o imagine globală a climatului antreprenorial icircn Romacircnia
comparativ cu ceea ce se regăseşte icircn Uniunea Europeană
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
3
Consideraţiile din literatura de specialitate1 legate de oportunităţile antreprenoriale sumarizate
de Shane S şi Venkataraman S (2000) constituind astfel un element important pentru definirea
cadrului teoretic al antreprenoriatului ca domeniu de ştiinţă sine stătătoare după cum sunt
prezentate mai jos
Astfel (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219) Casson M (1982) vede oportunităţile
antreprenoriale ca fiind premisele indispensabile ale antreprenoriatului şi le defineşte ca fiind
acele situaţii icircn care produsele serviciile materiile prime sau metodele de organizare noi pot fi
introduse cu rezultate mai ridicate decacirct costurile de producţie Dacă recunoaşterea
oportunităţilor antreprenoriale este un proces subiectiv oportunităţile icircn sine sunt fenomene
obiective nu sunt recunoscute icircntotdeauna şi de toată lumea Oportunităţile antreprenoriale fac
parte din mulţimea tuturor oportunităţilor de a obţine profit diferenţa constacircnd icircn faptul că
primul icircnseamnă descoperirea unui icircntreg cadru de afaceri de la icircnceput pacircnă la sfacircrşit nu doar o
icircmbunătăţire a unui cadru de afaceri deja existent (Kirzner IM 1997) Baumol WJ (1996)
consideră că mulţimea de opţiuni este prea mare iar consecinţele alegerii acestor opţiuni sunt
necunoscute şi din această cauză deciziile nu sunt şi nu pot fi luate pe baza unui proces de
optimizare Icircn concluzie oportunităţile antreprenoriale pot apărea atacirct pe piaţa produselor cacirct şi
sub forma descoperirii produselor noi (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219)
Drucker P (1985) vede trei categorii de oportunităţi
- crearea informaţiei noi prin invenţia unei noi tehnologii
- exploatarea ineficienţelor pieţei datorată factorilor de timp şi spaţiu
- reducerea costurilor relative crescute sau creşterea beneficiilor aduse de utilizarea
resurselor alternative icircn stracircnsă legătură cu schimbările politice legislative sau
demografice
1 Casson M (1982) Kirzner I M (1997) Baumol WJ (1996) Drucker PF (1985)Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
4
Oportunităţile antreprenoriale există icircn primul racircnd pentru că diferiţi membri ai societăţii
apreciază icircn mod diferit valoarea resurselor şi potenţialul de transformare a acestora icircn diferite
produse (Kirzner IM 1997) Putem vorbi de descoperire antreprenorială atunci cacircnd se creează
o conjunctură icircn care anumite resurse nu mai sunt folosite icircn modul cel mai potrivit (de exemplu
preţul resurselor este considerat a fi prea scăzut icircn comparaţie cu preţul la care outputul ar putea
fi vacircndut icircntr-un anumit loc formă sau timp folosind o anumită combinaţie de resurse) care
dacă va fi exploatată va conduce la obţinerea profitului (Schumpeter J 1934) Icircn schimb dacă
conjunctura nu se va aprecia corect se va ajunge la pierdere (Venkataraman S 1997)
Shane S şi Venkataraman S (2000221) arată că antreprenoriatul necesită oameni cu aprecieri
diferite privind valoarea resurselor luacircnd icircn considerare concluziile lui Casson M (1982) şi
Schumpeter J (1934) după cum urmează Pe de o parte trebuie să difere aprecierea
proprietarilor şi a icircntreprinzătorilor privind valoarea resurselor (Casson M 1982) Icircn caz
contrar profitul icircntreprinzătorului s-ar reduce la zero anulacircnd astfel oportunitatea
antreprenorială Pe de altă parte dacă toţi icircntreprinzătorii ar aprecia valoarea resurselor la fel
identificacircnd aceeaşi conjunctură de afacere şi implicit aceeaşi posibilitate de a obţine profit
antreprenorial ei ar ajunge icircntr-o competiţie icircn care l-ar icircmparte pe acesta pacircnă la anularea
oportunităţii (Schumpeter J 1934)
Aprecierea diferită a valorii resurselor poate fi explicată de mai mulţi factori icircnsă majoritatea
acestor explicaţii sunt legate de informaţiile referitoare la diferite pieţe la care nu au acces icircn
mod egal membrii societăţii Pe de o parte deciziile se iau pe baza informaţiilor de calitate
diferită bazacircndu-se şi pe analize profunde şi bine icircntemeiate dar şi pe euristici şi chiar pe
intuiţii Din această cauză unele decizii vor fi incorecte Pe de altă parte aşa cum Schumpeter J
(1934) ne arată economiile funcţionează icircn condiţiile de dezechilibru iar schimbările legislative
politice sociale şi tehnologice sunt o sursă permanentă de informaţii noi despre cum ar trebui
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
5
utilizate resursele pentru obţinerea sau creşterea profitului Aceste informaţii icircnsă nu ajung icircn
acelaşi timp la toţi membrii societăţii astfel nici oportunitatea de a achiziţiona aceste resurse sub
preţul de echilibru şi de a obţine profitul antreprenorial prin recombinarea şi vacircnzarea acestor
resurse nu va putea considerată a fi o oportunitate icircn mod egal pentru toţi membrii societăţii
(Shane S şi Venkataraman S 2000221)
2 Antreprenoriatul și antreprenorul
21 Delimitări și abordări
Prin antreprenoriat se icircnţelege o activitate practică de creare a unei noi organizaţii (entităţi) sau
de reabilitare redresare modernizare şisau restructurare a unei organizaţii existente icircndeosebi
icircn domeniul afacerilor Activităţile antreprenoriale pot icircmbrăca diferite forme icircncepacircnd cu
proiectele individuale ale unei persoane fizice şi juridice şi terminacircnd cu crearea de mari
icircntreprinderi la nivel naţional şi internaţional (Zaman Vasile Antonescu Popa 20093)
Este remarcabil că teoria antreprenoriatului a fost fundamentată de către Joseph Schumpeter
Ludwig von Misis şi Friedrich von Haek care prin intermediul activităţii de antreprenoriat au
indicat acele activităţi prin care ideile noi şi invenţiile s-au transformat icircn inovări de succes
datorită evoluţiei pieţei care crează produse servicii şi metode de afaceri noi (Zaman Vasile
Antonescu Popa 20093)
Totodată trebuie menţionat că evoluţia pieţei şi a antreprenoriatului a atras după sine o serie de
situaţii la nivel global precum
- aproximativ 1 3 milioane IMM-uri sunt anual icircnfiinţate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
6
- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca
- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68
- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative
- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)
Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi
Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale
antreprenorilor
ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi
noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)
Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte
inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot
mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă
parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este
menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi
provocările mediului economic
Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn
vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează
principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului
icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de
muncă şi creşterea economică
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
7
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Consideraţiile din literatura de specialitate1 legate de oportunităţile antreprenoriale sumarizate
de Shane S şi Venkataraman S (2000) constituind astfel un element important pentru definirea
cadrului teoretic al antreprenoriatului ca domeniu de ştiinţă sine stătătoare după cum sunt
prezentate mai jos
Astfel (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219) Casson M (1982) vede oportunităţile
antreprenoriale ca fiind premisele indispensabile ale antreprenoriatului şi le defineşte ca fiind
acele situaţii icircn care produsele serviciile materiile prime sau metodele de organizare noi pot fi
introduse cu rezultate mai ridicate decacirct costurile de producţie Dacă recunoaşterea
oportunităţilor antreprenoriale este un proces subiectiv oportunităţile icircn sine sunt fenomene
obiective nu sunt recunoscute icircntotdeauna şi de toată lumea Oportunităţile antreprenoriale fac
parte din mulţimea tuturor oportunităţilor de a obţine profit diferenţa constacircnd icircn faptul că
primul icircnseamnă descoperirea unui icircntreg cadru de afaceri de la icircnceput pacircnă la sfacircrşit nu doar o
icircmbunătăţire a unui cadru de afaceri deja existent (Kirzner IM 1997) Baumol WJ (1996)
consideră că mulţimea de opţiuni este prea mare iar consecinţele alegerii acestor opţiuni sunt
necunoscute şi din această cauză deciziile nu sunt şi nu pot fi luate pe baza unui proces de
optimizare Icircn concluzie oportunităţile antreprenoriale pot apărea atacirct pe piaţa produselor cacirct şi
sub forma descoperirii produselor noi (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219)
Drucker P (1985) vede trei categorii de oportunităţi
- crearea informaţiei noi prin invenţia unei noi tehnologii
- exploatarea ineficienţelor pieţei datorată factorilor de timp şi spaţiu
- reducerea costurilor relative crescute sau creşterea beneficiilor aduse de utilizarea
resurselor alternative icircn stracircnsă legătură cu schimbările politice legislative sau
demografice
1 Casson M (1982) Kirzner I M (1997) Baumol WJ (1996) Drucker PF (1985)Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
4
Oportunităţile antreprenoriale există icircn primul racircnd pentru că diferiţi membri ai societăţii
apreciază icircn mod diferit valoarea resurselor şi potenţialul de transformare a acestora icircn diferite
produse (Kirzner IM 1997) Putem vorbi de descoperire antreprenorială atunci cacircnd se creează
o conjunctură icircn care anumite resurse nu mai sunt folosite icircn modul cel mai potrivit (de exemplu
preţul resurselor este considerat a fi prea scăzut icircn comparaţie cu preţul la care outputul ar putea
fi vacircndut icircntr-un anumit loc formă sau timp folosind o anumită combinaţie de resurse) care
dacă va fi exploatată va conduce la obţinerea profitului (Schumpeter J 1934) Icircn schimb dacă
conjunctura nu se va aprecia corect se va ajunge la pierdere (Venkataraman S 1997)
Shane S şi Venkataraman S (2000221) arată că antreprenoriatul necesită oameni cu aprecieri
diferite privind valoarea resurselor luacircnd icircn considerare concluziile lui Casson M (1982) şi
Schumpeter J (1934) după cum urmează Pe de o parte trebuie să difere aprecierea
proprietarilor şi a icircntreprinzătorilor privind valoarea resurselor (Casson M 1982) Icircn caz
contrar profitul icircntreprinzătorului s-ar reduce la zero anulacircnd astfel oportunitatea
antreprenorială Pe de altă parte dacă toţi icircntreprinzătorii ar aprecia valoarea resurselor la fel
identificacircnd aceeaşi conjunctură de afacere şi implicit aceeaşi posibilitate de a obţine profit
antreprenorial ei ar ajunge icircntr-o competiţie icircn care l-ar icircmparte pe acesta pacircnă la anularea
oportunităţii (Schumpeter J 1934)
Aprecierea diferită a valorii resurselor poate fi explicată de mai mulţi factori icircnsă majoritatea
acestor explicaţii sunt legate de informaţiile referitoare la diferite pieţe la care nu au acces icircn
mod egal membrii societăţii Pe de o parte deciziile se iau pe baza informaţiilor de calitate
diferită bazacircndu-se şi pe analize profunde şi bine icircntemeiate dar şi pe euristici şi chiar pe
intuiţii Din această cauză unele decizii vor fi incorecte Pe de altă parte aşa cum Schumpeter J
(1934) ne arată economiile funcţionează icircn condiţiile de dezechilibru iar schimbările legislative
politice sociale şi tehnologice sunt o sursă permanentă de informaţii noi despre cum ar trebui
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
5
utilizate resursele pentru obţinerea sau creşterea profitului Aceste informaţii icircnsă nu ajung icircn
acelaşi timp la toţi membrii societăţii astfel nici oportunitatea de a achiziţiona aceste resurse sub
preţul de echilibru şi de a obţine profitul antreprenorial prin recombinarea şi vacircnzarea acestor
resurse nu va putea considerată a fi o oportunitate icircn mod egal pentru toţi membrii societăţii
(Shane S şi Venkataraman S 2000221)
2 Antreprenoriatul și antreprenorul
21 Delimitări și abordări
Prin antreprenoriat se icircnţelege o activitate practică de creare a unei noi organizaţii (entităţi) sau
de reabilitare redresare modernizare şisau restructurare a unei organizaţii existente icircndeosebi
icircn domeniul afacerilor Activităţile antreprenoriale pot icircmbrăca diferite forme icircncepacircnd cu
proiectele individuale ale unei persoane fizice şi juridice şi terminacircnd cu crearea de mari
icircntreprinderi la nivel naţional şi internaţional (Zaman Vasile Antonescu Popa 20093)
Este remarcabil că teoria antreprenoriatului a fost fundamentată de către Joseph Schumpeter
Ludwig von Misis şi Friedrich von Haek care prin intermediul activităţii de antreprenoriat au
indicat acele activităţi prin care ideile noi şi invenţiile s-au transformat icircn inovări de succes
datorită evoluţiei pieţei care crează produse servicii şi metode de afaceri noi (Zaman Vasile
Antonescu Popa 20093)
Totodată trebuie menţionat că evoluţia pieţei şi a antreprenoriatului a atras după sine o serie de
situaţii la nivel global precum
- aproximativ 1 3 milioane IMM-uri sunt anual icircnfiinţate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
6
- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca
- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68
- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative
- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)
Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi
Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale
antreprenorilor
ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi
noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)
Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte
inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot
mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă
parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este
menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi
provocările mediului economic
Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn
vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează
principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului
icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de
muncă şi creşterea economică
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
7
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Oportunităţile antreprenoriale există icircn primul racircnd pentru că diferiţi membri ai societăţii
apreciază icircn mod diferit valoarea resurselor şi potenţialul de transformare a acestora icircn diferite
produse (Kirzner IM 1997) Putem vorbi de descoperire antreprenorială atunci cacircnd se creează
o conjunctură icircn care anumite resurse nu mai sunt folosite icircn modul cel mai potrivit (de exemplu
preţul resurselor este considerat a fi prea scăzut icircn comparaţie cu preţul la care outputul ar putea
fi vacircndut icircntr-un anumit loc formă sau timp folosind o anumită combinaţie de resurse) care
dacă va fi exploatată va conduce la obţinerea profitului (Schumpeter J 1934) Icircn schimb dacă
conjunctura nu se va aprecia corect se va ajunge la pierdere (Venkataraman S 1997)
Shane S şi Venkataraman S (2000221) arată că antreprenoriatul necesită oameni cu aprecieri
diferite privind valoarea resurselor luacircnd icircn considerare concluziile lui Casson M (1982) şi
Schumpeter J (1934) după cum urmează Pe de o parte trebuie să difere aprecierea
proprietarilor şi a icircntreprinzătorilor privind valoarea resurselor (Casson M 1982) Icircn caz
contrar profitul icircntreprinzătorului s-ar reduce la zero anulacircnd astfel oportunitatea
antreprenorială Pe de altă parte dacă toţi icircntreprinzătorii ar aprecia valoarea resurselor la fel
identificacircnd aceeaşi conjunctură de afacere şi implicit aceeaşi posibilitate de a obţine profit
antreprenorial ei ar ajunge icircntr-o competiţie icircn care l-ar icircmparte pe acesta pacircnă la anularea
oportunităţii (Schumpeter J 1934)
Aprecierea diferită a valorii resurselor poate fi explicată de mai mulţi factori icircnsă majoritatea
acestor explicaţii sunt legate de informaţiile referitoare la diferite pieţe la care nu au acces icircn
mod egal membrii societăţii Pe de o parte deciziile se iau pe baza informaţiilor de calitate
diferită bazacircndu-se şi pe analize profunde şi bine icircntemeiate dar şi pe euristici şi chiar pe
intuiţii Din această cauză unele decizii vor fi incorecte Pe de altă parte aşa cum Schumpeter J
(1934) ne arată economiile funcţionează icircn condiţiile de dezechilibru iar schimbările legislative
politice sociale şi tehnologice sunt o sursă permanentă de informaţii noi despre cum ar trebui
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
5
utilizate resursele pentru obţinerea sau creşterea profitului Aceste informaţii icircnsă nu ajung icircn
acelaşi timp la toţi membrii societăţii astfel nici oportunitatea de a achiziţiona aceste resurse sub
preţul de echilibru şi de a obţine profitul antreprenorial prin recombinarea şi vacircnzarea acestor
resurse nu va putea considerată a fi o oportunitate icircn mod egal pentru toţi membrii societăţii
(Shane S şi Venkataraman S 2000221)
2 Antreprenoriatul și antreprenorul
21 Delimitări și abordări
Prin antreprenoriat se icircnţelege o activitate practică de creare a unei noi organizaţii (entităţi) sau
de reabilitare redresare modernizare şisau restructurare a unei organizaţii existente icircndeosebi
icircn domeniul afacerilor Activităţile antreprenoriale pot icircmbrăca diferite forme icircncepacircnd cu
proiectele individuale ale unei persoane fizice şi juridice şi terminacircnd cu crearea de mari
icircntreprinderi la nivel naţional şi internaţional (Zaman Vasile Antonescu Popa 20093)
Este remarcabil că teoria antreprenoriatului a fost fundamentată de către Joseph Schumpeter
Ludwig von Misis şi Friedrich von Haek care prin intermediul activităţii de antreprenoriat au
indicat acele activităţi prin care ideile noi şi invenţiile s-au transformat icircn inovări de succes
datorită evoluţiei pieţei care crează produse servicii şi metode de afaceri noi (Zaman Vasile
Antonescu Popa 20093)
Totodată trebuie menţionat că evoluţia pieţei şi a antreprenoriatului a atras după sine o serie de
situaţii la nivel global precum
- aproximativ 1 3 milioane IMM-uri sunt anual icircnfiinţate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
6
- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca
- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68
- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative
- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)
Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi
Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale
antreprenorilor
ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi
noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)
Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte
inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot
mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă
parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este
menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi
provocările mediului economic
Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn
vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează
principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului
icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de
muncă şi creşterea economică
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
7
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
utilizate resursele pentru obţinerea sau creşterea profitului Aceste informaţii icircnsă nu ajung icircn
acelaşi timp la toţi membrii societăţii astfel nici oportunitatea de a achiziţiona aceste resurse sub
preţul de echilibru şi de a obţine profitul antreprenorial prin recombinarea şi vacircnzarea acestor
resurse nu va putea considerată a fi o oportunitate icircn mod egal pentru toţi membrii societăţii
(Shane S şi Venkataraman S 2000221)
2 Antreprenoriatul și antreprenorul
21 Delimitări și abordări
Prin antreprenoriat se icircnţelege o activitate practică de creare a unei noi organizaţii (entităţi) sau
de reabilitare redresare modernizare şisau restructurare a unei organizaţii existente icircndeosebi
icircn domeniul afacerilor Activităţile antreprenoriale pot icircmbrăca diferite forme icircncepacircnd cu
proiectele individuale ale unei persoane fizice şi juridice şi terminacircnd cu crearea de mari
icircntreprinderi la nivel naţional şi internaţional (Zaman Vasile Antonescu Popa 20093)
Este remarcabil că teoria antreprenoriatului a fost fundamentată de către Joseph Schumpeter
Ludwig von Misis şi Friedrich von Haek care prin intermediul activităţii de antreprenoriat au
indicat acele activităţi prin care ideile noi şi invenţiile s-au transformat icircn inovări de succes
datorită evoluţiei pieţei care crează produse servicii şi metode de afaceri noi (Zaman Vasile
Antonescu Popa 20093)
Totodată trebuie menţionat că evoluţia pieţei şi a antreprenoriatului a atras după sine o serie de
situaţii la nivel global precum
- aproximativ 1 3 milioane IMM-uri sunt anual icircnfiinţate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
6
- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca
- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68
- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative
- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)
Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi
Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale
antreprenorilor
ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi
noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)
Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte
inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot
mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă
parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este
menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi
provocările mediului economic
Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn
vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează
principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului
icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de
muncă şi creşterea economică
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
7
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca
- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68
- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative
- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)
Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi
Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale
antreprenorilor
ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi
noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)
Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte
inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot
mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă
parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este
menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi
provocările mediului economic
Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn
vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează
principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului
icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de
muncă şi creşterea economică
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
7
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului
Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
8
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu
succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a
factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi
trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului
spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile
antreprenorului
Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar
antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin
crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese
şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)
22 Caracterostcile antreprenorului
Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de
manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de
specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate
- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)
- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)
- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
9
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se
supune autorităţilor (Collins Moore)2
Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o
forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o
consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu
ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin
contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele
propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)
Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum
- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)
- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)
- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)
Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale
antreprenorilor precum
- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale
- lipsa tenacitate energie sacrificii
- lipsa ataşament voluntarism
- lipsa capacitate decizionala previzionala
2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
10
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a
căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice
- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei
- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes
- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii
- inspiraţie şi motivaţie
- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere
- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale
consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3
Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea
performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin
intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța
antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să
icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul
creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de
propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen
lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi
cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)
3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a
performanței antreprenoriale
3 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
21 Modelul EFQM al excelentei organizationale
Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru
ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme
de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le
aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm
Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc
Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii
europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo
Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in
anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se
bazează pe opt principii (EFQM 2009)
1 Orientare către rezultate
2 Focalizarea pe satisfacerea clientului
3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective
4 Management orientat pe procese şi fapte
5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane
6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie
7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc
8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)
Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi
performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei
(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru
dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
12
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd
potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi
icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)
Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt
Leadership
Politica si strategie
Resurse umane
Parteneriate si Resurse
Procese
Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt
Satisfacţie Clienţi
Satisfacţie Personal
Impact asupra societăţii
Performanţe afacere
Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo
din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu
Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile
societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn
diferite activităţi cu caracter social etc
Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această
categorie sunt reprezentate icircn fig 1
Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia
procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)
wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)
22 Quality Function Deployment
Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am
utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD
este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi
sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD
transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi
dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al
dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces
bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu
Brad Lemeni 1999)
Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Leadership10
Procese14
Performanţe afacere
15
Satisfacţie personal
9
Satisfactie clienţi20
Impact asupra societăţii
6
Resurse umane9
Politică şi Strategie
8Parteneriate şi
Resurse9
Potenţial Rezultate
Inovaţie şi Invăţare
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Matricea corelatiilor
Matricea caracteristicilor
tehnice
Cum
Ce
Matricea cerintelor clientilor
Matricea de legatura
Matricea de
evala
satisf
clientilor
Matricea de evaluare tehnica
developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos
demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the
production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei
QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and
development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur
1993)
Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă
simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici
(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)
Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea
integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul
urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)
Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu
produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe
Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste
cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de
importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele
producătoruluiofertantului de servicii
Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi
caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea
cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui
tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele
producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa
dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă
reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic
pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei
de legătură se realizează icircn felul următor
Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
16
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana
corespunzătoare caracteristicilor tehnice
La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care
exprimă gradul de corelaţie
Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa
corespunzătoare
Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici
tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie
identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se
realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de
calcul statistic
Exemplu
Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului
Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM
și al practicilor de management utilizate
Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in
cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management
pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de
management al calitatii existenta unei planificari strategice etc
Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de
dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele
responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului
Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un
chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare
strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror
indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul
criteriilor mai sus amintite
Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute
urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo
Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern
companiei
Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență
Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei
Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea
sistemelor de management ale companiei
Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei
Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo
Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație
Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic
Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern
cacirct și din mediul extern companiei
Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor
Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea
o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact
asupra societăţii rdquo au fost
Organizatia are implementat un sistem de management de mediu
Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
18
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale
Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala
Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi
Organizatia are implementat un sistem de management al performantei
Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare
afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari
Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM
şi al practicilor de management utilizate
Scara-Criteriile modelului EFQM
1 deloc
2 Icircntr-o mică măsură
3 Icircntr-o oarecare măsură
4 Icircntr-o bună măsură
5 Icircn totalitate
Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei
caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și
Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor
cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului
EFQM
Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea
ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire
in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza
QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre
afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului
modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in
cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita
anterior
Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de
evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria
bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor
Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor
criteriilor modelului EFQM
Figura 3 Analiza AHP
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor
acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Figura 4 The House of Quality
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
22
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management
indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem
de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și
bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o
importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si
care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat
Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi
implementarea acestor doua practici de management
Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații
semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea
acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor
si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata
indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de
management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de
4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Figura 5 Bottleneck analysis
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
24
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre
cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate
mediu respectiv scazut
Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al
performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o
contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al
modelului EFQM
Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de
dificultate
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-
anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat
Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a
cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de
importanță redus
De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative
Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de
management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al
performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea
celor doua
Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management
bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo
si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei
evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare
adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ
23 Modelul Wennekers şi Thurik
Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers
şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi
creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi
creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate
icircnsă cu aptitudinile antreprenorului
Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)
Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)
nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi
antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează
Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările
psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă
Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi
instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de
personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi
icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)
Exemplu
Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții
pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm
spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn
limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-
Napoca
Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un
student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o
persoană
1048710 Independentă și cu multă iniţiativă
1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare
1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită
1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri
1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor
1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări
1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor
1048710 Responsabilă și optimistă
1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere
1048710 Sociabilă și bună ascultătoare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
28
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii
1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă
1048710 Receptivă la noi provocări
Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate
Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă
singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse
de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)
Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial
Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea
sarcinilor (Figura 3)
Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
ManifestInitiativa
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid deloc asemănător cu
mine
1 56 56 56
rareori asemănător cu
mine
1 56 56 111
cacircteodată asemănător
cu mine
5 278 278 389
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
7 389 389 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central
pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism
icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi
Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile
ulterioare
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
30
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Figura 8 Manifestarea Optimismului
Figura 9 Manifestarea creativităţii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn
dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că
doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse
Figura 10 Asumarea riscului
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
32
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului
oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei
lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să
finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o
componeneta estentiala a spirtului intreprinzator
Figura 11 Manifestarea perseverentei
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi
structureze activităţile conform planurilor iniţiale
Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
34
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
BunOrganizator
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid rareori asemănător cu
mine
2 111 111 111
cacircteodată asemănător
cu mine
6 333 333 444
icircntrucacirctva asemănător
cu mine
6 333 333 778
foarte asemănător cu
mine
4 222 222 1000
Total 18 1000 1000
Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft
skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate
crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii
Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care
ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional
Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a
riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator
gestionar de resurse (Fayolle 2005)
3Concluzii
Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe
cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de
oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la
o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care
proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica
extrem de complexă a unor importante tranziţii
- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la
colaborarea pentru a icircnvinge competitorii
- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate
- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a
importanţei acordate diplomaţiei intelectuale
Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu
trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd
politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
36
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită
transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri
sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se
lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală
Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-
organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul
de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi
instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică
acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină
organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi
de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale
orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice
O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă
alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie
concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la
nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul
care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia
spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop
trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună
icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite
Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea
trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la
icircntrebările următoare
- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru
realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local
- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa
conţinutului acestor proiecte
- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile
internaţionale de profil
Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul
competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității
strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente
diverse indicatori volumetrici etc)
Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de
atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa
competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora
Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor
managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un
indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora
Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-
urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive
concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort
avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Bibliografie
1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective
on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and
Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195
2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New
Ventures 3rd Edition Prentice Hall
3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys
httpwwwenterprisesurveysorg
4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT
Press Cambridge MA
5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client
workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului
calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca
7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small
enterprises
httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM
Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr
8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press
9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management
Harperrsquos College Press
10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and
Practice South-Western Cengage Learning USA
11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa
NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura
Enciclopedică Bucureşti
12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western
13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED
httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended
14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press
Chicago
15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An
Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task
Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5
17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007
18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial
thought Journal of Management History vol12 no 11-14
19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura
Economică București
20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs
within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd
International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13
November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-
access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn
SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559
21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the
orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th
International Conference of Quality Management in Higher Education Editura
Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-
496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI
httpappsisiknowledgecom)
22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii
Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7
23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for
organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis
Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1
pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7
24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs
serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September
2010
25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent
entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012
26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din
POSDRU 2011
27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii
icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009
28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of
Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice
Hall New Jersey pag 72ndash90
29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York
30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest
31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of
32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21
st century 8th edition McGraw Hill
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
42
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of
Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand
pg 205-258 259-300
34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226
35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks
Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and
Organization vol 33 pg 207-225
36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz
J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol
3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT
37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts
of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)
38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)
httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing
excellence
39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind
potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn
context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009
Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere
POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
top related