eingereichte abschlussarbeit · 2018-04-10 · anhang a 2 vorlage swot-analyse für interne und...
Post on 12-Jul-2020
0 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Umsetzung der Anforderungen an die neuen Normen im Umwelt - und Qualitätsmanagement im Ingenieurbüro AU Consult GmbH;
Weiterentwicklung und Optimierung der bestehenden Systeme und Zusammenführung zu einem integrierten Managementsystem.
Sabrina Deger (Ma t r ike lnummer : 70462393)
Eingereichte Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
im Studiengang:
Umwelt- und Qualitätsmanagement
an der
Karl-Scharfenberg-Fakultät
der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Erstprüfer: Dipl.-Ing. Matthias Portugall Zweitprüfer: Dipl.-Ing. Krischan Wersig Eingereicht am: 09. Oktober 2017
Seite II
Danksagung
Mein Dank gilt Herrn Dipl.-Ing. Matthias Portugall für die wertvollen Anregungen in
Bezug auf die Strukturierung der Arbeit. Er vermittelte mir neue Anknüpfungspunkte
und stand für Fragen jederzeit zur Verfügung. Auch aus organisatorischer Sicht konnte
er mich bei der Abwicklung unterstützen.
Des Weiteren möchte ich mich bei Frau Kögl – einer wunderbaren Kollegin und
Mentorin – für ihre Ideen bei der Themenentwicklung und ihrer Unterstützung
bedanken. Ein weiterer Dank gilt Herrn Wersig der mir die Betreuung bei der
Bearbeitung zusagte.
Der AU Consult GmbH möchte ich meinen Dank für das entgegengebrachte Vertrauen
und die Möglichkeit, diese Themenstellung im Unternehmen zu bearbeiten,
aussprechen. Außerdem möchte ich mich dafür bedanken, dass mir ausreichend Zeit
im Rahmen der Umsetzung zur Verfügung gestellt wurde.
Zu guter Letzt möchte ich mich bei meiner Familie und meinem Freund Oliver für die
persönliche und finanzielle Unterstützung während des Studiums bedanken.
Insbesondere möchte ich ihnen für die aufmunternden Worte in den oftmals
schwierigen Zeiten danken. Sie haben mich immer wieder dazu ermutigt meinen Weg
zu gehen.
Seite III
Inhaltsverzeichnis
Danksagung .............................................................................................................. II
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... VI
Tabellenverzeichnis ............................................................................................... VII
1 Einleitung ................................................................................................... 1
1.1 Ausgangssituation .................................................................................................. 1
1.2 Vorgehensweise und Ziel der Arbeit ....................................................................... 2
2 Managementsysteme – Ein Überblick ...................................................... 3
2.1 Qualitätsmanagement ............................................................................................ 3
2.1.1 Begriffsbedeutung und Entwicklung von Qualität .............................................. 3
2.1.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. – Inhalt und Aufbau .............................. 7
2.2 Umweltmanagement .............................................................................................. 9
2.2.1 Entwicklung der Bedeutung von Umweltaspekten ............................................ 9
2.2.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 14000 ff. – Inhalt und Ablauf ............................11
2.3 Integrierte Managementsysteme ...........................................................................13
2.3.1 Aufbau der Normen nach der High Level Structure .........................................13
2.3.2 Vorteile eines integrierten Managementsystems .............................................17
2.4 Neuerungen in den Umwelt- und Qualitätsmanagementnormen ...........................18
2.5 Dienstleistungen im Fokus von Umwelt- und Qualität ...........................................21
3 Das Unternehmen AU Consult GmbH .................................................... 24
3.1 Historie und Entwicklung der AU Consult GmbH ...................................................24
3.2 Organisation im Unternehmen ..............................................................................25
3.3 Ist-Analyse des bestehenden Managementsystems .............................................27
4 Umsetzungsmöglichkeiten ..................................................................... 29
4.1 Ansatzpunkte für Qualität- und Umweltmanagement ............................................29
4.2 Beschreibung der benötigten Managementinstrumente ........................................33
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte ................................................ 35
5.1 Kontext der Organisation ......................................................................................35
5.1.1 Verstehen der Organisation und Ihres Kontextes ............................................35
5.1.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien ............37
Seite IV
5.1.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Managementsystems ......................39
5.1.4 Managementsystem und dessen Prozesse .....................................................40
5.2 Chancen und Risiken ............................................................................................46
5.3 Wissen der Organisation & Kompetenz .................................................................54
5.4 Mitarbeiterinformationsveranstaltung ....................................................................59
5.5 Aufbau eines Handbuchs ......................................................................................60
6 Zusammenfassung .................................................................................. 62
7 Fazit und Ausblick ................................................................................... 63
Literaturverzeichnis ............................................................................................... 65
Eidesstattliche Erklärung ....................................................................................... 69
Anhang A 1 Übersicht Prozesse – Vorlage für Prüfung ................................. 70
Anhang A 2 Vorlage SWOT-Analyse für interne und externe Themen ......... 75
Anhang A 3 Vorlage Interessierte Parteien analysieren ................................ 76
Anhang A 4 Prozessbeschreibung Managementbewertung ......................... 77
Anhang A 5 Prozessbeschreibung Dienstleistungsausschreibung ............. 80
Anhang A 6 Checklisten für den Auftraggeber ............................................... 86
Seite V
Abkürzungsverzeichnis
DIN Deutsches Institut für Normung
EN Europäische Norm
ISO International Organization for Standardization
PDCA Plan – Do – Check – Act
HLS High Level Structure
UMS Umweltmanagementsystem
KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess
SWOT Strength – Weakness – Opportunities – Threats
PESTEL Political – Economic – Social – Technological – Environmental – Legal
FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
Seite VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements ([3] S. 2) ............................................ 5
Abbildung 2: Ziele nachhaltiger Unternehmensführung ([15] V) ............................................11
Abbildung 3: High Level Structue als PDCA-Zyklus (Eigene Darstellung) .............................16
Abbildung 4: Struktur der DIN EN ISO 9001:2008 im Vergleich zur ........................................
DIN EN ISO 9001:2015 ([2] S. 128) .................................................................20
Abbildung 5: Entwicklung der Anteile der Erwerbstätigen an den jeweiligen ...........................
Wirtschaftssektoren in Deutschland (Eigene Abbildung auf Basis der .................
Daten des Statistischen Bundesamts [22]) .......................................................22
Abbildung 6: Organisationsstruktur AU Consult GmbH [27] ..................................................25
Abbildung 7: Prozesslandkarte AU Consult GmbH (Eigene Darstellung) ..............................41
Abbildung 8: Prozessflussdiagramm für den Verfahrensablauf einer .......................................
Dienstleistungs-ausschreibung ........................................................................45
Abbildung 9: Prozessflussdiagramm - Umgang mit Schulungsinformationen ........................55
Abbildung 10: Beispiel-Folie für die Mitarbeiterinformation ...................................................59
Seite VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: SWOT-Analyse für interne und externe Themen ..................................................36
Tabelle 2: Übersicht über die interessierten Parteien ...........................................................38
Tabelle 3: FMEA für Prozess „Dienstleistungsausschreibung“ ..............................................52
Tabelle 4: Mitarbeiterkompetenzmatrix .................................................................................58
1 Einleitung
Seite 1
1 Einleitung
Ziel eines jeden Unternehmens ist es, sich am Markt zu etablieren und so zu
langfristigem Erfolg zu gelangen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind neben einer
strategischen Planung auch eine zielorientierte Unternehmensführung sowie eine
mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur notwendig. Ein wichtiger Schlüssel für den
Geschäftserfolg ist Qualität. Diese Qualität findet in zahlreichen Bereichen eines
Unternehmens Anwendung. Die Einführung eines Managementsystems für Qualität
empfiehlt sich, um die Dienstleistungsqualität zu steigern und zu erhalten sowie
strategische Ziele des Unternehmens zu erreichen. Ein solches System leistet einen
wichtigen Beitrag dazu, wiederkehrende Handlungsabläufe festzuhalten, zu
überwachen und kontinuierlich zu verbessern. Als internationaler und
branchenübergreifender Standard hat sich das Qualitätsmanagementsystem nach
DIN EN ISO 9001 durchgesetzt.
1.1 Ausgangssituation
Die AU Consult GmbH ist seit fast 25 Jahren als Beratungs- und Planungsdienstleister
in den Bereichen Abfallwirtschaft und Umwelttechnik am Markt etabliert. Um den Erfolg
des Unternehmens nachhaltig zu sichern, die Prozessqualität zu steigern und um die
Umweltleistung des Unternehmens ständig zu verbessern, wurden
Managementsysteme in den Bereichen Qualität (nach DIN EN ISO 9001:2000) und
Umwelt (nach DIN EN ISO 14001:1996) eingeführt. In diesen Managementsystemen
sind Abläufe beschrieben, die Mitarbeiter1 und Geschäftsleitung dabei unterstützen,
die angebotenen Dienstleistungen der AU Consult GmbH auf einem qualitativ
hochwertigen Niveau zu erbringen und hinsichtlich Umweltbelange ständig die
Aktualität zu bewahren. Die Managementsysteme wurden im Rahmen der oben
genannten DIN-Normen weiterentwickelt, angepasst und stets auf gültigem
Zertifizierungsstand gehalten.
Mit der Revision der beiden Normen DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 14001 im Jahr
2015 muss das Managementsystem abermals weiterentwickelt werden und in Teilen
1 Um die Lesbarkeit des Dokuments zu verbessern, wird lediglich der männliche Singular oder Plural verwendet. Es sind jedoch jeweils beide Geschlechter gemeint.
1 Einleitung
Seite 2
erneuert werden. Damit die Zertifizierung der AU Consult GmbH aufrechterhalten
werden kann, ist eine Anpassung der bestehenden Managementsysteme auf den
gültigen Normstand unumgänglich. Im Zuge dieser Anpassung ist eine umfangreiche
Überarbeitung sämtlicher Dokumente geplant, die die Managementsysteme betreffen.
Ziele sind, neben einer erfolgreichen Zertifizierung, die Beseitigung von obsolet
gewordenen Dokumenten. Des Weiteren werden neue Ansätze gesucht, um
Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit der Managementsysteme wieder näher zu bringen, da
der Zweck der Managementsysteme für Mitarbeiter in den letzten Jahren in den
Hintergrund geriet.
1.2 Vorgehensweise und Ziel der Arbeit
Um diese Ziele zu erreichen, folgt zunächst die Betrachtung von theoretischen
Grundlagen über Managementsysteme sowie der Erklärung wichtiger Begriffe. Des
Weiteren werden die Neuerungen, die sich durch die Revision der beiden Normen
ergeben haben, herausgearbeitet. Außerdem werden die Besonderheiten die sich für
Dienstleistungsunternehmen ergeben dargestellt, um die Wichtigkeit von Umwelt- und
Qualität zu unterstreichen. Im Anschluss wird das Unternehmen AU Consult GmbH
vorgestellt und eine Ist-Zustands-Analyse des vorhandenen Qualitäts- und
Umweltmanagementsystems durchgeführt. Dabei wird vor allem die bereits
vorhandene Dokumentation überprüft, um herauszufinden welche dieser Dokumente
auch zukünftig weitergeführt werden sollen. In einem weiteren Teil werden schließlich
die Ansatzpunkte für die Umsetzung sowie Instrumente zur Zielerreichung dargestellt,
die letztlich in ein konkretes Konzept münden. Die festgestellten Ansatzpunkte werden
auf die Prozesse des Unternehmens übertragen und fehlende Normanforderungen
beispielhaft erarbeitet. Ferner werden Vorlagen entwickelt, die die weitere Überprüfung
im kontinuierlichen Verbesserungsprozess erleichtern sollen. Die Mitarbeiter sollen mit
in den Umsetzungsprozess eingebunden werden. Deshalb wird ein Rahmenkonzept
für eine Mitarbeiterschulung erarbeitet.
Diese schriftliche Arbeit soll für die Geschäftsführung eine unterstützende
Vorbereitung sein, das Managementsystem bis zur Zertifizierung im Januar
anzupassen.
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 3
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Der erste Teil dieser Arbeit widmet sich den theoretischen Grundlagen. Zum einen wird
die Entwicklung der Managementsysteme erläutert. Zum anderen wird Aufbau und
Inhalt der zu Grunde gelegten Normenreihen für Qualität (DIN EN ISO 9000ff) und
Umwelt (DIN EN ISO 14000ff) vertieft betrachtet. Im Speziellen wird die besondere
Struktur der zertifizierungsfähigen Normen DIN EN ISO 9001:2015 und
DIN EN ISO 14001:2015 dargestellt, um eine Grundlage für die spätere Umsetzung im
Unternehmen zu schaffen.
2.1 Qualitätsmanagement
2.1.1 Begriffsbedeutung und Entwicklung von Qualität
Der Begriff Qualität stammt vom lateinischen Wort „qualis“ ab. Übersetzt bedeutet dies
so viel wie „wie beschaffen?“. Es dreht sich bei Qualität damit um die Beschaffenheit
eines Produkts.
In der DIN EN ISO 9000:2015 ist der Begriff Qualität als „Grad, in dem ein Satz
inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ ([1] S. 69) definiert. Somit gibt die Qualität
das Maß an, in dem Eigenschaften eines Produktes (Dienstleistungen oder Waren)
den Anforderungen, die Kunden oder Gesellschaft in Form von Erwartungen und
Wünschen äußern, entsprechen.
Die Definition lässt erkennen, dass der Qualitätsbegriff sehr vielschichtig ist und
verschiedene Sichtweisen und Verständnisansätze umfasst. ([1] S. 69) In der
Vergangenheit hat sich gezeigt, dass Qualität von Produkten ein wichtiger Faktor ist,
um sich erfolgreich am Markt zu etablieren. ([2] S. 1–3))
Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts kam das Thema „Qualität“ im
Unternehmenskontext auf. Insbesondere in der industriellen Produktion strebten
Unternehmer nach einer Maximierung der Gewinne, die durch eine erhöhte Produktion
erreicht werden sollte. In Fabriken entstand die Qualitätskontrolle, um Verluste durch
Fehlproduktion zu vermeiden. Diese beschränkte sich allerdings auf einzelne
Fertigungsschritte. In der weiteren Entwicklung stellte sich jedoch bald heraus, dass
bei der massenhaften Herstellung von Produkten (z.B. Fließbandarbeit), die Prüfung
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 4
jedes einzelnen Bauteils zu viel Zeit in Anspruch nahm. Dadurch wurde der
Produktionsprozess gebremst, was wiederum dem Ziel der erhöhten Produktion
entgegenstand. ([2] S. 1–3, [3] 2-3) Es ereignete sich ein Übergang von der
Qualitätskontrolle zu einer Stichprobenprüfung – auch statistische Qualitätsprüfung
genannt. In den 60er und 70er Jahre wurden schließlich Prozesse und Produkte
zunehmend komplizierter. Es zeigte sich, dass das Qualitätsmanagement früher
eingreifen muss, um Fehler bereits bei der Entstehung zu beheben. Das
Qualitätsmanagement verlagerte sich somit deutlich mehr in den Entwicklungs- und
Planungsprozess und wurde damit auch als ein vorbeugendes Instrument bezeichnet.
([2] S. 5–7) Durch die Weiterentwicklung und Veränderung der Fertigungsprozesse
und dem Wandel hin zu komplexen Lieferketten, wurde ein umfassendes
Qualitätsmanagement zur Unternehmensaufgabe. Ende der 80er Jahre entstand
zunächst die DIN EN ISO 8402, die letztlich durch die Normenfamilie DIN EN ISO
9000ff ersetzt wurde. Nach Winz ist eine Norm „ein Dokument zur regelmäßigen
Anwendung, welches Regeln und Forderungen für Geschäfts- und Arbeitsprozesse,
Tätigkeiten, Produkte und Merkmale festlegt.“ ([3] S. 3) Die Norm bietet Hinweise und
Informationen über den Aufbau eines Qualitätsmanagements.
Ein wichtiges Instrument ist der von W. Edwards Deming ebenfalls in dieser Zeit
entwickelte Plan-Do-Check-Act-Zyklus kurz PDCA-Zyklus. Es ist der Zyklus eines
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der vier simplen Regeln folgt, die sich als
die vier Buchstaben „PDCA“ auch in seiner Bezeichnung wiederfinden. Diese einfache
aber wirkungsvolle Methode ist auch Bestandteil der Normen. Bis heute hat sich das
Qualitätsmanagement zum Total Quality Management weiterentwickelt. Das Total
Quality Management ist als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, das nicht nur die
Qualität der Fertigungsprozesse betrachtet, sondern alle unternehmensbezogenen
Faktoren (z.B. Mitarbeiter, Partner, Geschäftsprozesse…) miteinschließt. ([3] S. 3–4)
Die Abbildung 1 verdeutlicht die erläuterte Entwicklung des Qualitätsmanagements.
Darüber hinaus zeigt sie, wie der Wirkungsbereich des Qualitätsmanagements stetig
zugenommen hat. Das Qualitätsmanagement hat sich von einer nachgeschalteten
Qualitätskontrolle zu einem umfassenden Verständnis gewandelt, welches als
ganzheitliche Aufgabe des Unternehmens zu sehen ist. Qualität wird nicht
ausschließlich nachträglich betrachtet, sondern muss in alle Arbeitsschritte des
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 5
Fertigungsprozesses implementiert werden. Dadurch wird nicht nur der Prozess für
sich, sondern die Leistung des Unternehmens als Ganzes verbessert.
Abbildung 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements ([3] S. 2)
Wie bereits erwähnt, war die Gewinnmaximierung und damit der Wunsch nach einer
steigenden Anzahl von verkauften Produkten ein Grund, der maßgeblich zur
Entwicklung des Qualitätsmanagements beitrug. Heute sind besonders die
Konkurrenzfähigkeit am globalen Markt und die steigenden Erwartungen der Kunden
Gründe, die Qualität auf einem hohen Niveau zu halten bzw. ständig zu verbessern.
Die Beschaffenheit eines Produkts wird sowohl durch qualitative als auch quantitative
Merkmale bestimmt, die im Rahmen einer Qualitätskontrolle geprüft werden können.
([3] S. 6) Es gilt jedoch zu beachten, dass „die Qualität von Produkten und
Dienstleistungen nicht nur deren Funktion umfasst, sondern auch ihren
wahrgenommenen Nutzen für den Kunden.“ [4] Dies verdeutlicht die Wichtigkeit, ein
Produkt vor allem aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Für einen Kunden ist
beispielsweise die millimetergenaue Länge (quantitatives Merkmal) einer Schraube
ein weniger wichtiges Qualitätsmerkmal als Beschädigungen (qualitatives Merkmal).
Je nach Einsatzart kann allerdings auch der umgekehrte Effekt bei qualitativen und
quantitativen Merkmalen der Fall sein. Daher ist die Übereinstimmung dieser
Merkmale mit den Anforderungen eines Kunden enorm wichtig, weil diese Konformität
zu einem zufriedenen Kunden führt. Letztendlich leistet dies einen wichtigen Beitrag
dazu, dass ein Produkt als Qualitätsprodukt wahrgenommen wird und damit die
Konkurrenzfähigkeit des produzierenden Unternehmens gewährleistet wird. ([5] S. 9)
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 6
Für die Verbesserung der Qualität eines Produktes ist es daher erforderlich, die
Anforderungen der Kunden zu erkennen und zu erfüllen. Durch die Einführung eines
wirkungsvollen Qualitätsmanagements kann das Hauptziel – die Erfüllung der
Kundenwünsche – erreicht werden. Zusätzlich werden damit aber auch Nebenziele,
wie eine Imageverbesserung oder die Verringerung von Fehlleistungen erreicht.
Bei Qualität handelt es sich um eine nicht messbare Größe. Dies macht es umso
schwerer, Qualität differenziert abzubilden und im Geschäftsprozess Möglichkeiten zu
entwickeln, die Qualität zu verbessern. Um Qualität messbar zu machen, wurde im
Zuge der Entwicklung des Qualitätsmanagements das Kundenzufriedenheits-Modell
geschaffen, welches heute auch unter dem Namen Kano-Modell bekannt ist. Mit
diesem hilfreichen Modell, dessen Name auf seinen Erfinder Naoki Kano zurückgeht,
kann eine Vielzahl an Kundenwüschen und Anforderungen möglichst vollständig
abgebildet werden. Ziel des Modells ist es, Wünsche und Anforderungen drei
Kategorien (Basisanforderungen, Leistungsanforderungen und
Begeisterungsanforderungen) zuzuordnen. Durch die Klassifizierung der
Anforderungen, wird deutlich, welche Merkmale an einem Produkt durch den Kunden
vorausgesetzt, aber nicht geäußert werden (Basisanforderungen), welche Merkmale
dem Kunden wichtig sind und bei einem Wettbewerbsvergleich herangezogen werden
(Leistungsanforderungen) und welche Merkmale dazu führen, den Kunden zu
überraschen und nachhaltig zu begeistern (Begeisterungsanforderungen). ([1] S. 69,
[5] S. 11)
Anhand des Kano-Modells zeigt sich, wie komplex Kundenwünsche sind und wie
wichtig eine umfassende Betrachtung dieser Thematik ist. Eine ständige Untersuchung
der Anforderungen im Kano-Modell und eine Weiterentwicklung des Produkts selbst,
durch die Erkenntnisse aus dem Kano-Modell, ist notwendig. Wie Patricia Burgmaier
beschreibt, liegt das Erfordernis darin, dass der ständige Wissenszuwachs in der
Gesellschaft und neue Erkenntnisse, Möglichkeiten und Angebote in allen Wirtschafts-
und Wissenschaftsbereichen neue Ansprüche erzeugen. ([1] S. 69)
Um ein Produkt daher langfristig am Markt zu etablieren, muss dieses ständig
verbessert werden, damit der Kunde auch weiterhin Begeisterung verspürt und ein
Produkt hoher Qualität einem Konkurrenzprodukt vorzieht.
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 7
Im folgenden Kapitel wird Aufbau und Inhalt der Normenfamilie DIN EN ISO 9000ff
sowie im speziellen die zertifizierungsfähige Norm DIN EN ISO 9001 vorgestellt.
Insbesondere die letztere genannte Norm bietet für Unternehmen wertvolle Leitlinien,
beim Aufbau und der Organisation eines Qualitätsmanagementsystems.
2.1.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. – Inhalt und Aufbau
Wie bereits im vorangegangenen Kapitel beschrieben, wurden zu Beginn des 20.
Jahrhunderts erste Schritte im Bereich der Entwicklung von Qualitätsstandards
gemacht. Mit der Einführung der DIN EN ISO 9000 ff. im Jahr 2000 wurde ein weltweit
gültiger und branchenunabhängiger Standard für Qualitätsmanagement geschaffen. In
den vergangenen Jahren erfolgten mehrere Revisionen, die das Fundament für
Qualitätsmanagement laufend weiterentwickelten. Mit der letzten Revision, die 2015
in Kraft trat, wurden erhebliche Änderungen durchgeführt, die sich insbesondere auch
auf Aufbau und Struktur auswirken. Fortan wird in der Norm die sogenannte High Level
Structure (HLS) verwendet. Der identische Normenaufbau, der sich aus der HLS
ergibt, soll es zukünftig Organisationen erleichtern, verschiedene
Managementsysteme in ein integriertes Managementsystem zusammen zu führen.
Die Vereinheitlichung wird sukzessive für alle Managementsystemnormen eingeführt.
Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. setzt sich aus drei Normen zusammen und wird
von einer vierten unterstützt. Der Titel der DIN EN ISO 9000:2015 lautet
„Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe“. Dort werden
Fachausdrücke definiert und erklärt, die auch normenübergreifende Gültigkeit haben.
([3] S. 14–15) Es werden die sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements
abgebildet, um eine einheitliche Basis herzustellen. Die wichtigsten Aspekte, die bei
der Einführung eines Qualitätsmanagements im Fokus stehen, werden aufzeigen.
Aufgrund ihrer Bedeutsamkeit für den Aufbau eines Qualitätsmanagements werden
diese Grundsätze knapp skizziert.
Der erste der sieben Grundsätze ist die kundenorientierte Ausrichtung des
Unternehmens, da die Anforderungen des Kunden bei der Beurteilung der
Qualität besonders im Fokus stehen. ([6] S. 3)
Für ein erfolgreiches Unternehmen ist außerdem die Führung ein enorm
wichtiger Bestandteil. Das Mittragen einer Entscheidung durch die Führung ist
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 8
eine wirkungsvolle Methode, um die Überzeugung und Motivation der
Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. ([6] S. 3–4, [7] S. 9–13) Dies leistet damit
auch einen essentiellen Beitrag dazu, ob die Einführung eines
Managementsystems angenommen wird oder auf Widerstand stößt.
Eng mit der Führung verknüpft ist daher auch die Einbeziehung der Personen,
denn die Mitarbeiter sind ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines
Unternehmens. ([8], [9] S. 6) Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter für das
Unternehmen zu nutzen, müssen diese vollkommen integriert werden. ([10] S.
131)
Ein weiterer wichtiger Grundsatz ist der prozessorientierte Ansatz. Planung,
Steuerung und Überwachung aller Prozesse ist wichtig, um
Verbesserungspotenziale aufzudecken sowie effiziente und beständige
Wertschöpfungsketten zu schaffen. ([5] S. 4)
Die Verbesserung bildet ebenfalls ein Ziel im Qualitätsmanagement. Durch die
Weiterentwicklung und ständige Verbesserung von Prozessen und Produkten
werden Unternehmen erfolgreich. ([6] S. 4, [9])
In der DIN EN ISO 9000:2015 findet sich darüber hinaus auch der Begriff der
„Faktengestützten Entscheidungsfindung“ wider. Dieser sagt aus, dass
Entscheidungen auf Basis von Analyse und Bewertung von belastbaren Daten
getroffen werden sollen. [8]
Das Beziehungsmanagement bildet schließlich den letzten Grundsatz.
Hierdurch sollen die Beziehungen eines Unternehmens zu allen interessierten
Parteien (interne und externe Stakeholder) betrachtet werden. [8] Die
umfassende Pflege dieser Beziehungen leistet ebenfalls einen wertvollen
Beitrag zum nachhaltigen Erfolg. ([10] S. 131)
Die Berücksichtigung dieser Grundsätze aus der DIN EN ISO 9000:2015 bilden ein
stabiles Fundament für die Einführung eines Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO
9001:2015. Bei dieser Norm handelt es sich um die einzige zertifizierungsfähige Norm
der Normenreihe. Der Titel dieser Norm lautet „Qualitätsmanagementsysteme –
Anforderungen“. Sie enthält die konkreten Forderungen, die im Rahmen eines
Qualitätsmanagementsystems erfüllt werden müssen. Sofern ein Unternehmen diesen
Mindeststandards entspricht, ist eine Zertifizierung möglich. ([3] S. 14)
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 9
Die Normen DIN EN ISO 9002:1994 und DIN EIN ISO 9003:1994 entfallen.
Die DIN EN ISO 9004:2009 mit dem Namen „Leiten und Lenken für den nachhaltigen
Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz“ ist ein Leitfaden zur
Leistungsverbesserung im Unternehmen. Es wird dargelegt, wie sich ein Unternehmen
in Richtung des Total Quality Management – also einem unternehmensweiten
Managementsystem – entwickeln kann. ([3] S. 15)
Einen unterstützenden Beitrag zur Normenreihe leistet die DIN EN ISO 19011:2011
„Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen“. Wie der Titel bereits erkennen
lässt, gibt diese Norm wertvolle und allgemein gehaltene Hinweise zur Durchführung
von Audits. Während sich die Norm bis 2011 lediglich auf Qualitäts- und
Umweltmanagementsysteme bezog, ist sie mittlerweile allgemeingültig für sämtliche
Managementsysteme anwendbar. ([3] S. 15)
Die konkrete Anwendung der genannten Normen wird ab dem Kapitel 4 eingehender
erläutert. Im Folgenden wird zunächst jedoch auf das Thema Umweltmanagement
eingegangen.
2.2 Umweltmanagement
2.2.1 Entwicklung der Bedeutung von Umweltaspekten
Unter dem Motto „Only one Earth“ fand im Jahr 1972 in Stockholm der erste Weltgipfel
der Vereinten Nationen statt. Diese Konferenz rückte erstmals Umweltprobleme in den
Brennpunkt einer weltweiten Diskussion und legte damit den Grundstein für
Umweltmanagementsysteme. Mit dem ebenfalls 1972 veröffentlichten Bericht „Die
Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome2 verstärkte sich die Ansicht darüber,
dass die endlichen natürlichen Ressourcen geschützt werden müssen. Der Bericht
legte nahe, dass das ganzheitliche Ökosystem der Erde für zukünftige Generationen
erhalten werden müsse. Wissenschaftler und Umweltverbände begaben sich auf die
Suche nach einem neuen wirtschaftlichen Leitbild. Es entstand zunächst der Begriff
des „qualitativen Wachstums“. ([12] S. 22–25, [13] S. 9–11) Im Sinne eines qualitativen
2 „Der Club of Rome ist eine Non-Profit-Organisation, die sich für eine lebenswerte und nachhaltige Zukunft der Menschheit einzusetzen.“ [11]
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 10
Wachstums, wird lediglich die Qualität verbessert, der Ressourcenverbrauch jedoch
verringert.
Im Jahr 1987 wurde dieser Begriff schließlich weiterentwickelt und es festigte sich der
Begriff des „Sustainable Developments“. Die norwegische Ministerpräsidentin Gro
Harlem Brundtland, die die Leitung der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung
übernahm, veröffentlichte den Abschlussbericht „Our Common Future“. In diesem
Bericht wurden Wege zur nachhaltigen Entwicklung aufgezeigt. Hier ergab sich
erstmals eine Definition für Nachhaltigkeit, die auch heute noch angewendet wird. Im
Bericht, der oftmals auch als Brundtland-Bericht bezeichnet wird, wird eine
Entwicklung als nachhaltig bezeichnet, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart
befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse
nicht befriedigen können“ [14]. Aus dieser Diskussion heraus haben sich die drei
Dimensionen „Ökologische Verträglichkeit“, „ökonomisches Wachstum“ und „soziale
Sicherheit“ entwickelt, die im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung betrachtet werden
müssen. ([12] S. 22–25)
Auch in den Jahren später befassten sich verschiedene Staaten in unterschiedlichen
Konferenzen und Gipfeltreffen immer wieder mit den Themen einer nachhaltigen
Entwicklung. Bei der Konferenz der Vereinten Nationen in Rio de Janeiro im Jahr 1992
erklärten mehr als 170 Staaten, den Übergang zu einer nachhaltigen Entwicklung in
Industrie- und Entwicklungsländern zu fördern und das Aktionsprogramm für das 21.
Jahrhundert – auch Agenda 21 genannt – zu befolgen. ([12] S. 22–23) In diesem
Aktionsprogramm sind Leitlinien enthalten, die zu einer nachhaltigen Entwicklung
gemäß der oben genannten Definition nach Brundtland beitragen. Darüber hinaus
werden Handlungsempfehlungen für die unterzeichnenden Staaten bereitgestellt. Die
Staaten wurden ferner dazu angehalten auf Grundlage der Agenda 21 nationale
Aktionspläne zu entwickeln.
Die Gestaltung eines nachhaltigen Entwicklungsprozesses ist nicht nur Aufgabe von
Staat und Politik. Der weitreichende Einfluss von Unternehmen auf ihre Umwelt rückt
diese in eine Schlüsselposition. Deshalb müssen Umweltbelange auch in der
Unternehmensführung Berücksichtigung finden.
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 11
Die Aspekte die im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung erfüllt werden
müssen, spiegeln gleichzeitig die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, wie sie auch
durch Brundtland vertreten wurden, wider und sind in Abbildung 2 dargestellt:
Abbildung 2: Ziele nachhaltiger Unternehmensführung ([15] V)
Das Unternehmen, welches im Zentrum der Abbildung steht, muss die Ziele aus den
drei Dimensionen (Ökonomie, Ökologie, Mitarbeiter) unter Berücksichtigung des
Umfelds harmonisieren. Die Darstellung der Dimensionen in einer Dreiecksformation
soll dabei die Zielkonflikte deutlich machen, die entstehen können.
Aus dem strategischen Umgang mit den gegebenen Umständen entwickelten sich
Umweltmanagementsysteme. Diese trugen dazu bei das betriebswirtschaftliche
Handeln eines Unternehmens mit nachhaltigen Umweltzielen zu verknüpfen. Die
Beachtung der Dimensionen der Nachhaltigkeit hilft dabei die verschiedenen Aspekte
in Balance zu bringen. Darüber hinaus werden Verantwortlichkeiten sowie Prozesse
und Ressourcen festgelegt, um sowohl Umwelteinwirkungen als auch
Umweltauswirkungen einer Organisation systematisch zu erheben. ([16] S. 4)
2.2.2 Die Normenreihe DIN EN ISO 14000 ff. – Inhalt und Ablauf
Umweltbelange stehen schon seit geraumer Zeit im Fokus der politischen und
unternehmerischen Diskussion. Mit der Entwicklung der weltweit gültigen Normenreihe
DIN EN ISO 14000 ff. im Jahr 1996 wurde ein freiwilliges Instrument geschaffen, um
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 12
Umweltschutz im Rahmen eines Managementsystems zu fördern und ständig zu
verbessern. Durch regelmäßige Revisionen der Normen selbst wird das Fundament
für Umweltmanagementsysteme ständig weiterentwickelt. Die Normengruppe setzt
sich aus mehreren Normen zusammen, wobei der überwiegende Anteil dieser Normen
empfehlenden Charakter hat.
Bei der DIN EN ISO 14001:2015 handelt es sich um eine zertifizierungsfähige Norm,
in welcher die konkreten Mindestanforderungen für Aufbau und Gestaltung eines
Umweltmanagementsystems definiert sind. Diese richtet sich an Organisationen, die
gemäß der Norm als „Gesellschaft, Körperschaft, Betrieb, Unternehmen, Behörde oder
Institution oder Teil oder Kombination davon, eingetragen oder nicht, öffentlich oder
privat, mit eigenen Funktionen und eigener Verwaltung“ [17] bezeichnet werden
können. Die Norm spricht somit eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationen an und
bietet allgemeine Vorgaben für den systematischen Aufbau eines
Umweltmanagementsystems. Im Rahmen eines solchen werden Umweltbelastungen
identifiziert und verhindert sowie die Umweltleistung einer Organisation einem
kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterworfen. Außerdem werden
Möglichkeiten verdeutlicht, wie Organisationen einen nachhaltigen Beitrag zu
Umweltschutz und Ressourcenschonung leisten können. ([18] S. 306, [19] S. 1)
Die DIN EN ISO 14004:2015 trägt den Namen „Umweltmanagementsysteme –
Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze, Systeme und unterstützende Methoden“.
Dieser Leitfaden soll praktische Hilfestellung und ergänzende Hinweise bei der
Umsetzung des Umweltmanagementsystems geben. ([18] S. 306)
Einen weiteren Teil der Normengruppe bilden die Normen DIN EN ISO 14020 ff., die
sich mit Umweltkennzeichnungen und -deklarationen befassen. Diese geben
Maßnahmen wider, die bei der Weitergabe von Umweltinformationen an Dritte
beachtet werden können und beschreiben Methoden der Umweltkennzeichnung. Es
wird das Ziel verfolgt, überprüfbare Angaben zu Umweltaspekten zu geben, um
dadurch den Absatzmarkt für umweltfreundliche Produkte zu verbessern. ([18] S. 306,
[20] S. 31–32)
Die Umweltleistungsbewertung wird in der DIN EN ISO 14031:2013 betrachtet. Auch
diese Norm ist als Leitfaden zu sehen, der dazu beiträgt die Erreichung von
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 13
Umweltzielen mit Hilfe von Umweltkennzahlen zu bewerten. ([18] S. 306, [20] S. 48–
49)
Die DIN EN ISO 14040 ff. widmet sich dem Bereich der Ökobilanzen. Die Normen
enthalten Regeln und Anweisungen zur Durchführung von Ökobilanzen. Diese sind
eine Möglichkeit, um den Lebenszyklus eines Produkts zu betrachten. Einerseits
können Unternehmen dadurch bei der Verbesserung unterstützt werden, andererseits
beinhaltet die Ökobilanz Informationen, um Produkte unter ökologischen
Gesichtspunkten zu vergleichen. ([20] S. 38–40)
Bis auf die DIN EN ISO 14001:2015 sind alle weiteren Normen der Normenreihe als
Leitlinien gedacht, die bei Aufbau und Pflege des Managementsystems als Hilfsmittel
herangezogen werden können. ([18] S. 306)
2.3 Integrierte Managementsysteme
2.3.1 Aufbau der Normen nach der High Level Structure
Die Revisionen der Normen DIN EN ISO 9001:2015 und DIN EN ISO 14001:2015
leisteten einen wichtigen Beitrag zur Vereinheitlichung der Managementsysteme.
Durch die Entwicklung der „High Level Structure (HLS)“ und die Einführung in die
genannten Managementsysteme für Umwelt und Qualität ist es möglich, die Systeme
parallel aufzubauen. Der wesentliche Vorteil der High Level Structure ist die identische
Struktur der Normen. Insbesondere mit Blick auf die Erweiterung der
Managementsysteme, ist dadurch eine Erleichterung gegeben. Es wird angestrebt,
dass in Zukunft alle Normen die sich mit Managementsystemen befassen dieser
Struktur unterworfen werden. Insgesamt führt der strukturierte Aufbau zu einer
Verschlankung der Systeme, da auch Überschneidungen zwischen mehreren
Systemen aufgedeckt und beseitigt werden können. Außerdem werden Mitarbeiter bei
Anwendung und Nutzung der Managementsysteme entlastet. ([3] S. 14–15)
Im Folgenden soll nun der Aufbau der High Level Structure der sowohl für die
Qualitäts- als auch die Umweltnorm verbindlich ist, dargestellt werden. Für eine
erfolgreiche Zertifizierung ist die Einhaltung der Normen (sowohl nach DIN EN ISO
9001:2015 als auch nach DIN EN ISO 14001:2015) erforderlich. Dies wird im Rahmen
eines Audits überprüft. Ein umfassender Überblick sowie Kenntnisse der Norminhalte
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 14
ist daher essentiell, um ein wirksames Managementsystem zu entwickeln. Durch die
nähere Beleuchtung der Norminhalte soll ein Verständnis für die Vorgehensweise bei
der Umsetzung eines Managementsystems – speziell in Bezug auf Qualität und
Umwelt – entwickelt werden. Die konkreten Umsetzungsmöglichkeiten für das
Unternehmen AU Consult GmbH werden in einem späteren Kapitel erläutert.
Die Normen sind jeweils aus 10 Abschnitten aufgebaut. In den Abschnitten 1 bis 3 der
Normen finden sich allgemeine Angaben (Anwendungsbereich, Normative
Verweisungen, Begriffe). Für eine Zertifizierung sind die Abschnitte 4 bis 10 relevant.
Diese Abschnitte enthalten konkrete Forderungen, deren Einhaltung im Rahmen eines
Zertifizierungsaudits nachzuweisen sind.
Die Struktur der Normen lässt sich gemäß dem bekannten PDCA-Zyklus-Modell nach
Deming, das bereits im vorangegangenem Kapitel (siehe 2.1.1) erklärt wurde,
darstellen. Dieser Aufbau hilft dabei, um eine konkrete Vorgehensweise bei der
Umsetzung der jeweiligen Norm zu verfolgen.
In der Planungs-Phase (PDCA-Zyklus: „Plan“), wird zunächst geraten, eine erste
Betriebsprüfung durchzuführen. Dies kommt einer Bestandsaufnahme gleich, in
welcher alle relevanten Qualitäts- und Umweltaspekte der Organisation erfasst
werden. Hinzu kommt, dass mit der aktuellen Normumstellung auch erstmals die
sogenannten „interessierten Parteien“ einer Organisation betrachtet werden und
welche Erwartungen und ggf. Auswirkungen von diesen ausgehen. Verankert ist dies
im Normkapitel 4 „Kontext der Organisation“. Ist dieser Rahmen der Organisation
identifiziert, ist eine gute Basis für die Implementierung der Managementsysteme nach
DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 14001 vorhanden. Ebenfalls für die Planungs-
Phase relevant sind die Kapitel 5 „Führung“ und 6 „Planung“. Hier werden die
Verpflichtungen der obersten Leitung festgelegt. Unter anderem soll diese eine
Unternehmenspolitik formulieren, die sowohl Qualitäts- als auch Umweltaspekte
enthält. Die Unternehmenspolitik dient als umfassender Rahmen für die strategische
Ausrichtung einer Organisation und gibt ihr Leitbild wider. In der Unternehmenspolitik
verpflichtet sich die oberste Leitung zur Aufrechterhaltung der Qualität im
Unternehmen, der Einhaltung der relevanten umweltrechtlichen Vorschriften sowie der
ständigen Verbesserung. Des Weiteren wird die Unternehmenspolitik sowohl intern als
auch extern verbreitet. ([16] S. 13) Das bedeutet, dass neben den Mitarbeitern der
Organisation auch die Öffentlichkeit über die Leitlinien informiert wird. Anhand der
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 15
Unternehmenspolitik soll das Engagement der Organisation in Bezug auf eine
qualitativ hochwertige Leistungserbringung und die gesellschaftliche Verpflichtung in
Hinblick auf Umweltbelange deutlich gemacht werden. Auch Chancen und Risiken, die
rund um die Organisation auftreten können, werden umfassend beleuchtet. Außerdem
werden Qualitäts- und Umweltziele festgelegt und Angaben gemacht, wie diese
erreicht werden sollen. [4, 17]
Im Anschluss daran, erfolgt die Umsetzung im Betrieb (PDCA-Zyklus: „Do“). Das
Kapitel 7 „Unterstützung“ umfasst Hilfestellungen die dazu beitragen die
Managementsysteme wirksam zu halten. In der DIN EN ISO 14001:2015 ist dazu
folgendes genannt: „Die Organisation muss die erforderlichen Ressourcen für den
Aufbau, die Verwirklichung, die Aufrechterhaltung und die fortlaufende Verbesserung
des Umweltmanagementsystems (UMS) bestimmen und bereitstellen.“ [17] Gleiches
gilt auch für den Bereich der Qualität nach DIN EN ISO 9001:2015. Daneben werden
Anforderungen an Kompetenzen gemacht. Ferner wird die Bewusstmachung
verschiedener Aspekte in Hinblick auf Umwelt und Qualität in der Organisation in den
Fokus gerückt. Schließlich sind die Bereiche Kommunikation und Information – letztere
in Form der dokumentierten Information – wesentlicher Bestandteil in der
Umsetzungsphase. Das Kapitel 8 „Betrieb“ enthält Angaben zur betrieblichen Planung
und Steuerung sowie zu Notfallvorsorge und Gefahrenabwehr. Der Betrieb soll im
Rahmen eines Managementsystems ganzheitlich betrachtet werden, d.h. auch vor-
und nachgelagerte sowie ausgelagerte Prozesse sollen in allen Überlegungen
berücksichtigt werden. [4, 17]
In regelmäßigen Abständen erfolgt eine Überprüfung (Deming-Zyklus: „Check“), in der
die Wirksamkeit des Managementsystems verifiziert werden soll. Das Kapitel 9 trägt
daher auch den Namen „Bewertung der Leistung“. Dort wird festgelegt in welchem
Rahmen Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung erfolgen soll. Ein weiteres
Hilfsmittel sind die turnusmäßig abzuhaltenden internen Audits, deren Kriterien und
Umfang ebenfalls im Vorfeld fixiert werden. Sie dienen dazu, konkrete Informationen
zu erhalten, ob die Anforderungen an das integrierte Managementsystem und damit
auch die Normen selbst, eingehalten werden. Im Rahmen der Überprüfung erfolgt die
Managementbewertung. Die oberste Leitung ist verpflichtet, einen umfassenden Blick
auf das Managementsystem zu werfen. Es werden die Ergebnisse aus
vorangegangenen Bewertungen („Blick zurück“) und deren Umsetzungen sowie die
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 16
festgelegten Umwelt- und Qualitätsziele betrachtet. Ferner werden beispielsweise
auch die Resümees der Audits und Äußerungen von interessierten Parteien
berücksichtigt. Letztlich werden aus der detaillierten Betrachtung des Systems,
Folgerungen zur ständigen Verbesserung und Änderung des Umwelt.- und
Qualitätsmanagementsystems getroffen. [4, 17]
Als letzter Schritt sollen nun die im Rahmen der Managementbewertung festgestellten
Änderungen und Verbesserungen auch tatsächlich umgesetzt werden (Deming-
Zyklus: „Act“). Es sind Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen festzulegen und
durchzuführen. Auch Nichtkonformitäten sind zu betrachten. Die daraus entstandenen
Folgen müssen weitestgehend vermindert und ein erneutes Aufkommen vermieden
werden. Alle Änderungen und Verbesserungen müssen im Sinne eines
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) angewendet werden, damit die
Leistung der Organisation gesteigert wird. [4, 17]
Die Abbildung 3 veranschaulicht die erläuterten Inhalte und den Aufbau der Normen
nach der High Level Structue als Deming-Zyklus. Anhand des Deming-Zyklus kann die
ständige Verbesserung, die sich aus einem wirksamen Managementsystem ergibt,
erkannt werden.
Abbildung 3: High Level Structue als PDCA-Zyklus (Eigene Darstellung)
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 17
Die Vereinheitlichung des Aufbaus und die Verknüpfung mit dem Deming-Zyklus bietet
entscheidende Vorteile. In der PDCA-Struktur werden die einzelnen Schritte, die zur
Umsetzung eines Managementsystems erforderlich sind, abgebildet: Kapitel 4 bis 6
beschreiben die Plan-Phase, Kapitel 7 und 8 beschreiben die Do-Phase, Kapitel 9
beschreibt die Check-Phase und Kapitel 10 beschreibt die Act-Phase.
Dieser Zyklus kann dazu genutzt werden verschiedene Managementansätze
miteinander zu verknüpfen und dadurch wirksamer zu gestalten.
2.3.2 Vorteile eines integrierten Managementsystems
Ein Unternehmen ist ein komplexes Konstrukt. Die Einführung von verschiedenen
Managementsystemen trägt daher oft dazu bei, dass die Arbeit gerade in den Augen
der Mitarbeiter als kompliziert angesehen wird. Statt Erleichterung zu bringen, werden
diese Systeme als Belastung empfunden.
Systeme die parallel nebeneinander laufen, aber nicht miteinander verknüpft sind,
erfordern deutlich mehr Zeitaufwand. Für Unternehmen ist es daher sinnvoll, über eine
Integration verschiedener Themenschwerpunkte (beispielsweise Umwelt und Qualität)
in ein Managementsystem nachzudenken. Durch die bereits beschriebene High Level
Structure wurde ein wesentlicher Beitrag zur Erleichterung der Verknüpfung mehrerer
verschiedener Managementsysteme in ein integriertes Managementsystem geleistet.
Es können Synergieeffekte genutzt werden, um Zeitersparnisse in Prozessen und
Abläufen zu erzielen. ([18] S. 313)
Zahlreiche weitere Vorteile ergeben sich sowohl für Mitarbeiter als auch für
Führungskräfte, wie eine Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Qualität ergab. Die
Integration verschiedener Systeme in ein Managementsystem führt zu einer
Vereinheitlichung von Regelungen. Darüber hinaus wird das integrierte
Managementsystem transparenter. ([2] S. 147–148, [18] S. 313)
Transparenz ist ein wichtiger Aspekt, damit Mitarbeiter die Funktionsweise und Vorteile
leichter durchblicken können. Dies verhindert, dass Mitarbeiter sich im Vorfeld
abgeschreckt fühlen. Die Motivation der Mitarbeiter, das Managementsystem auch in
der Praxis anzuwenden, wird gefördert.
Überschneidungen werden durch die Zusammenlegung der Systeme sowie
Harmonisierung der Ziele aufgedeckt und aufgelöst. Verbesserungspotenziale und
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 18
Lösungsansätze werden nicht mehr nur auf Teilbereiche begrenzt, sondern möglichst
funktionsübergreifend gesteuert. Durch die Verschmelzung der Managementsysteme
werden außerdem Kontroversen zwischen zwei Systemen bereinigt. ([2] S. 147–148,
[18] S. 313)
Die umfassende Betrachtung der Prozesse trägt zu einer Steigerung der Effizienz bei.
Außerdem führt eine Optimierung der Prozesse zu Zeitersparnis auf der einen Seite
und Kostenersparnis auf der anderen Seite. Dies sind für Unternehmen wirksame
Ansätze, um wertvolle Ressourcen zu bewahren. Eine weitere Betrachtung bei der
Optimierung bezieht sich dabei schließlich auf Schnittstellen zwischen den Prozessen.
([2] S. 147–148, [18] S. 313) Durch die Beleuchtung dieser Übergänge, können
Potenziale entdeckt werden, um beispielsweise Datenverluste zu vermieden. Zu guter
Letzt kann auch der Aufwand für die Auditierungen durch die Integration der
Managementsysteme vermindert werden, indem nicht jedes einzelne System auditiert
werden muss. ([2] S. 147–148)
Die beschriebenen Faktoren tragen dazu bei, dass die Handhabung für die Nutzer
essenziell erleichtert wird, was wiederum zur Folge hat, dass die Zusammenarbeit
zwischen den Mitarbeitern verbessert wird. Insgesamt führt dies zu einer höheren
Akzeptanz des Systems durch die Mitarbeiter. Da Arbeitsabläufe erleichtert werden,
wird die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig gesteigert.
Die Vielzahl positiver Effekte, die durch ein integriertes Managementsystem erzielt
werden können, zeigt, dass es ein wichtiger Schritt für ein Unternehmen ist, den Weg
in diese Richtung einzuschlagen und mehrere Managementsysteme in ein System zu
überführen.
Zudem besteht durch die allgemein gehaltene Struktur die Möglichkeit, auch zukünftig
weitere Managementsysteme oder Konzepte zusammenzulegen. ([18] S. 313)
Beispielsweise kann ein Energiemanagement nach DIN EN ISO 50001 oder ein
Arbeitssicherheits- und Gesundheitsmanagement nach OHSAS 18001 – die ebenfalls
der 10-stufigen High Level Structure entsprechen – implementiert werden. ([2] S. 146)
2.4 Neuerungen in den Umwelt- und Qualitätsmanagementnormen
Es wurde bereits hervorgehoben, dass die Überarbeitung der Struktur der Normen als
wesentliche Neuerung aus der Revision hervorging. Mit der High Level Structure
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 19
wurde ein einheitlicher Aufbau für die Managementnormen DIN EN ISO 9001 und DIN
EN ISO 14001 geschaffen. Dies soll die Zusammenführung erleichtern und die
Abstimmung der Anforderungen der beiden Systeme vereinheitlichen, insbesondere
um Überschneidungen zu vermeiden. Die nachfolgend aufgeführten Neuerungen
beziehen sich – aufgrund der einheitlichen Struktur – jeweils auf beide
Managementnormen.
Neu eingeführt wurde das Kapitel „Kontext der Organisation“. Dieses Kapitel wurde
geschaffen, um die strategische Ausrichtung einer Organisation zu analysieren. Im
Zuge dessen, werden inner- und außerbetriebliche Faktoren beleuchtet und deren
Effekte untersucht. Ziel ist es, das unternehmerische Gesamtsystem unter
Berücksichtigung aller interessierten Parteien und deren Erwartungen zu verstehen
und diese Erkenntnisse zur Unternehmenssteuerung zu nutzen. ([3] S. 15) Ferner ist
auch der Anwendungsbereich des Managementsystems zu bestimmen. Im Sinne der
Norm ist es gestattet, nicht anwendbare Anforderungen für ungültig zu erklären und so
den Geltungsbereich einzugrenzen. Anders als noch im Revisionsstand 2008 sind die
sogenannten „Ausschlüsse“ nicht mehr nur auf ein bestimmtes Kapitel (früher
Abschnitt 7) begrenzt. ([10] S. 160, [21] S. 27)
Der „prozessorientierte Ansatz“ befindet sich schon seit der Revision im Jahr 2000 in
der Norm. Mit der Revision im Jahr 2015 wurden die Anforderungen noch weiter
verschärft. Es sind alle Prozesse und die dazugehörigen Ressourcen einer
Organisation zu identifizieren und deren Wechselwirkungen zu verstehen. ([10] S.
130–131, [21] S. 15)
Eine weitere bedeutungsvolle Neuerung in der Norm ist der „risikobasierte Ansatz“,
der von Organisationen verlangt, Chancen und Risiken zu ermitteln. Da gerade Risiken
die Qualität oder die Umweltauswirkungen eines Produkts oder einer Dienstleistung
negativ beeinflussen können, müssen diese rechtzeitig erkannt werden. Es muss ein
Bewusstsein für mögliche Gefahren geschaffen werden. Dieses soll dabei unterstützt,
gezielte Maßnahmen zur Vermeidung oder Kontrolle dieser Risiken einleiten zu
können. ([3] S. 16, [21] S. 17–18)
Im Revisionsstand 2008 war bereits die Verantwortung der Leitung enthalten. Dieser
Bereich wird nun dem Kapitel 5 „Führung“ zugeordnet. Die oberste Leitung muss die
Verantwortung für die Wirksamkeit des Managementsystems aktiv übernehmen. Somit
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 20
gewinnt die Verpflichtung und die Beteiligung der obersten Führungsebene
zunehmend an Bedeutung. ([3] S. 16, [10] S. 154)
Neu mit aufgenommen wurde das „Wissen der Organisation“, das als Ressource
anzusehen ist. Insbesondere für Dienstleistungsunternehmen hat das Wissen als
Ressource einen hohen Stellenwert. Deshalb ist es unbedingt erforderlich, das
vorhandene sowie das erforderliche Wissen bewusst wahrzunehmen und dieses
langfristig zu bewahren. Durch die Identifikation relevanten Wissens, kann der
Wissensverlust durch Fluktuation oder Renteneintritt vermieden werden. ([10] S. 10,
[21] S. 53–54)
Auch in der Terminologie hat sich gegenüber dem Revisionsstand 2008 etwas
verändert. Unter dem Sammelbegriff „dokumentierte Informationen“ werden zukünftig
alle Nachweisschriftstücke verstanden. Die Unterscheidung zwischen „Dokumenten“
und „Aufzeichnungen“ entfällt. Daneben rücken Dienstleistungen in den Vordergrund
und sind nun gleichberechtigt neben Produkten anzusehen. Infolgedessen wird der
Begriff des „beschafften Produkts“ durch „extern bereitgestellte Produkte und
Dienstleistungen“ ersetzt. Abschließend wurde auch der Begriff des „Lieferanten“
ersetzt. Dieser wird nun als „externer Anbieter“ bezeichnet. ([3] S. 16)
Die Abbildung 4 zeigt beispielhaft den Aufbau der DIN EN ISO 9001:2008 im Vergleich
zur derzeit gültigen DIN EN ISO 9001:2015. Die Kapitel 1 bis 10 der Version 2015
bilden die HLS, die sich auch in anderen Managementsystemen widerfindet.
Abbildung 4: Struktur der DIN EN ISO 9001:2008 im Vergleich zur DIN EN ISO 9001:2015 ([2] S. 128)
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 21
Die Abbildung zeigt die Parallelen und Unterschiede des Normstand 2008 im Vergleich
zum Normstand 2015. Kapitel 1 bis 3 werden weitergeführt, die Kapitel 4 bis 8 aus
dem Stand 2008 finden sich teilweise in den Kapiteln 4 bis 10 aus dem Stand 2015
wider.
2.5 Dienstleistungen im Fokus von Umwelt- und Qualität
Aus den vorangegangenen Kapiteln wurde der Zusammenhang zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die Wichtigkeit umweltfreundlichen
Handelns deutlich. Beide Aspekte leisten einen Beitrag für den ökonomischen Erfolg
eines Unternehmens. Daraus lässt sich ableiten, dass sich die Themen Qualität und
Umwelt als wichtige Faktoren für Unternehmen entwickelt haben. Insbesondere wird
nun die Relevanz für Dienstleistungsunternehmen hervorgehoben, da mit der AU
Consult GmbH ein Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich im Fokus dieser
Arbeit steht.
Im Allgemeinen werden die Wirtschaftsbereiche in drei Sektoren eingeteilt. Der
primäre Sektor umfasst die Land- und Forstwirtschaft sowie die Fischerei, beim
sekundären Sektor handelt es sich um das produzierende Gewerbe, der tertiäre Sektor
wird auch als Dienstleistungssektor bezeichnet.
In den vergangenen Jahrzehnten hat der tertiäre Sektor gegenüber dem primären und
dem sekundären Sektor zunehmend an Bedeutung gewonnen. Während sich der
Anteil der Erwerbstätigen im Bereich der Dienstleistungen (gemessen an der
Gesamtzahl der Erwerbstätigen in Deutschland) noch im Jahr 1956 auf 34,8 % belief,
lag der Anteil im Jahr 2016 bei 74,4%. Damit hat er sich in den letzten 60 Jahren mehr
als verdoppelt. [22] Die Entwicklung der anteiligen Verteilung der Erwerbstätigen an
den jeweiligen Sektoren der Volkswirtschaft in Deutschland gibt die Abbildung 5
wieder.
Analog zum Anteil der Erwerbstätigen hat sich auch die Bruttowertschöpfung
entwickelt. Im Jahr 2016 belief sich der Anteil des tertiären Sektors (gemessen an der
gesamten Bruttowertschöpfung in Deutschland) auf 73,7 %. [23] Durch diese Zahlen
wird die ansteigende Relevanz von Dienstleistungen in Deutschland unterstrichen.
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 22
Abbildung 5: Entwicklung der Anteile der Erwerbstätigen an den jeweiligen Wirtschaftssektoren in Deutschland (Eigene Abbildung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamts [22])
Nach Meffert ist der Begriff Dienstleistung wie folgt definiert:
„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung
und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind
(Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des
Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des
Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an
Menschen und deren Objekten nutzen stiftende Wirkungen zu erzielen
(Ergebnisorientierung).“ ([24] S. 14)
Bei Dienstleistungen handelt es sich damit um immaterielle, nicht lagerbare bzw.
vergängliche und nicht transportfähige Güter, deren Erzeugung und Verbrauch in der
Regel zeitlich zusammenfallen und bei welchen der Kunde direkt oder indirekt am
Produktionsprozess beteiligt ist. ([24] S. 33–34)
Durch den stetig wachsenden Anteil des Dienstleistungssektors an der
Gesamtwirtschaft in Deutschland rückt die Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit in
diesem Bereich in den Vordergrund. Bei der Vielzahl an Dienstleistungen die
angeboten werden, wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich
Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sich mit einem positiven Image von der
2 Managementsysteme – Ein Überblick
Seite 23
Konkurrenz abzuheben. Gleichermaßen werden von Konsumenten immer wieder
neue Faktoren gesucht, um Alternativen miteinander zu vergleichen. Da
Dienstleistungen nicht oder nur schwer messbar sind, kann Qualität ein wichtiges
Merkmal werden, um eine Dienstleistung zu beurteilen. ([25] S. 3–6)
Insbesondere zeigt sich, dass gerade mangelhafte Qualität negative Folgen nach sich
zieht und den Geschäftserfolg eines Unternehmens beeinträchtigt. Dieses Risiko muss
im Sinne eines wirksamen Qualitätsmanagements minimiert werden, um
Abwanderung durch Unzufriedenheit der Kunden zu vermeiden. Häufig ist diese
Unzufriedenheit auch der Auslöser für negative Werbewirkung. Ein weiterer Aspekt ist
die Tatsache, dass durch mangelhafte Qualität Folgekosten durch Nachbesserung
entstehen. ([25] S. 6–7)
Weiter hat sich gezeigt, dass neben Qualität auch ökologische Aspekte im
Unternehmensumfeld auf Interesse stoßen. Kunden verlangen zunehmend nach
umweltfreundlichen und nachhaltigen Alternativen. ([26] S. 12–13) Außerdem bieten
diese ökologischen Aspekte Möglichkeiten, sich am Markt zu differenzieren.
Nachhaltigkeit wurde in den letzten Jahren auch in der Bevölkerung zu einem
wichtigen Thema, nicht zuletzt durch Umweltkatastrophen wie beispielsweise die
Explosion der Deepwater Horizon im Golf von Mexiko. Ebenso die rasante Entwicklung
der Medien und die heutigen Möglichkeiten sich umfassend über ökologische Aspekte
zu informieren, unterstreicht die Gewichtigkeit der Ökologie für Unternehmen. Das
Thema Umwelt kann von Unternehmen als Alleinstellungsmerkmal in der
Kommunikation genutzt werden. Daneben werden aber auch weitere positive Effekte
erzielt, wie die Einsparung von Ressourcen oder die Vermeidung bzw. Verringerung
schädlicher Umweltauswirkungen.
3 Das Unternehmen AU Consult GmbH
Seite 24
3 Das Unternehmen AU Consult GmbH
Im Fokus dieses Kapitels steht das Unternehmen AU Consult GmbH. Zunächst wird
die Entwicklung des Unternehmens von der Gründung bis heute sowie die
Tätigkeitsfelder beschrieben. Des Weiteren wird die Organisationsstruktur sowie die
Grundprinzipien des Unternehmens skizziert. Am Ende dieses Kapitels wird die
Bedeutung von Qualität und Umwelt für das Unternehmen erläutert sowie der Ist-
Zustand der Managementsysteme analysiert und zusammengefasst.
3.1 Historie und Entwicklung der AU Consult GmbH
Im November 1993 wurde die A&U Ingenieur-Gesellschaft von den vier
gleichberechtigten Gesellschaftern Dipl.-Ing. (FH) Johann Baumann, Dipl.-Ing. (FH)
Wolfgang Huber, Dipl.-Ing. (FH) Stefan Schatz und Dipl.-Ing. (FH) Jürgen Steinemann
gegründet. Als Aufgabenbereich der Ingenieur-Gesellschaft war die Bearbeitung von
fachübergreifenden ingenieurtechnischen Problemstellungen aus den Bereichen
Abfallwirtschaft und Umwelttechnik geplant. Durch das breitgefächerte Wissen und die
Erfahrung, die die vier Gesellschafter mitbrachten, stand einem Erfolg nichts im Wege.
[27]
Die vier Gesellschafter der A & U Ingenieur-Gesellschaft gründeten im Oktober 1996
zusätzlich die A&U GmbH. Die Gesellschafter übernahmen gleichberechtigt die
Geschäftsführung der GmbH. Zum 31.12.2004 wurde die A&U Ingenieur-Gesellschaft
aufgelöst. Zwischenzeitlich wurde die A&U GmbH in die AU Consult GmbH umfirmiert.
Im Vorfeld wurden bereits alle Tätigkeiten von der A&U GmbH übernommen. Im Jahr
2011 wurde eine Tochterfirma – die AU Materialmanagement GmbH – für das Handeln
und Vermitteln von Abfällen gegründet. [27]
Zum 15.12.2013 ist Jürgen Steinemann als Gesellschafter und Geschäftsführer bei
der AU Consult GmbH ausgeschieden. Ebenfalls 2013 erhielt Frau Sabine Kögl
Prokura und übernahm damit unterstützende Aufgaben der Geschäftsleitung. [27]
Mit den Jahren ist die AU Consult GmbH stetig gewachsen und beschäftigt derzeit ein
Team aus 12 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die für die Bearbeitung der zahlreichen
kommunalen und privatwirtschaftlichen Projekte in den Bereichen Abfallwirtschaft und
Umwelttechnik eingesetzt werden. Neben der Betreuung von
3 Das Unternehmen AU Consult GmbH
Seite 25
Dienstleistungsausschreibungen in der Abfallwirtschaft, ist die AU Consult GmbH auch
im Bereich Deponietechnik tätig. In den zuletzt genannten Bereich fallen neben
Planungstätigkeiten, die von Bauingenieuren und Bautechnikern überwacht und
ausgeführt werden, auch die Deponiebetreuung sowie die Langzeitüberwachung von
Deponien. Ferner werden Kunden bei der Erstellung von Genehmigungsanträgen
nach Bundes-Immissionsschutzgesetz beraten und bei der Abwicklung mit der
jeweiligen Genehmigungsbehörde unterstützt. Weiterer Tätigkeitsbereiche umfassen
die Erstellung von Gutachten (z.B. Gebührengutachten) und Analysen (z.B.
Müllsortieranalysen) sowie die Bearbeitung von Studien (z.B.
Deponiebedarfsprognose, Abfallwirtschaftskonzepte). [28]
3.2 Organisation im Unternehmen
Die Geschäftsleitung der AU Consult GmbH besteht aus den oben genannten
geschäftsführenden Gesellschaftern sowie der Prokuristin Sabine Kögl. Es gehört zur
Unternehmensphilosophie der AU Consult GmbH, dass bei der Bearbeitung von
Projekten, jedes von einem Geschäftsleitungsmitglied (Geschäftsführer oder
Prokuristin) intensiv begleitet wird. Jede Projektabwicklung wird damit für die Kunden
zur „Chefsache“. Im Gegenzug ist für die Mitarbeiter, die die Bearbeitung der Projekte
ausführen, die Unterstützung aus der Geschäftsleitung konkret definiert. [27]
Abbildung 6: Organisationsstruktur AU Consult GmbH [27]
Bei der Organisationsstruktur der AU Consult GmbH handelt es sich um eine
sogenannte Matrixorganisation, eine mehrdimensionale Organisationsstruktur, die
3 Das Unternehmen AU Consult GmbH
Seite 26
funktions- und projektorientierte Struktur miteinander kombiniert. Dies ist in
vorangegangenen Abbildung 6 schematisch dargestellt. [27]
Die internen Aufgaben wie Personalführung, Arbeitssicherheit und kaufmännische
Tätigkeiten sind unter der Geschäftsleitung aufgeteilt.
Im Mittelpunkt aller Geschäftstätigkeiten der AU Consult GmbH steht der „Team“-
Gedanke. Offene Türen fördern ein motivierendes Arbeitsklima, in dem jeder
Mitarbeiter seine kreativen Fähigkeiten einbringen und entfalten kann. Die Mitarbeiter
arbeiten eigenverantwortlich und werden hierbei von der Geschäftsleitung unterstützt.
Der Führungsstil der drei Geschäftsführer ist als sehr partnerschaftlich zu bezeichnen.
Den Mitarbeitern werden Freiräume und Verantwortung in dem eigenen Bereich
zugestanden. Diese Freiheiten gibt es auch in Bezug auf die Arbeitszeit. Eine feste
Anzahl an Stunden ist vorgegeben, jedoch sind keine konkreten Zeiten für
Arbeitsbeginn bzw. Arbeitsende festgelegt. Die Gestaltung kann in eigener
Verantwortung erfolgen.
Sowohl das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern als auch der
Kontakt zwischen den Mitarbeitern untereinander ist offen und freundschaftlich. Dieses
positive Verhältnis wird durch das regelmäßige, gemeinsame Mittagessen und den
jährlich stattfindenden, zweitägigen Betriebsausflug gestärkt. Der starke
Zusammenhalt des Teams trägt dazu bei, dass die Leistungen auf qualitativ
hochwertigem Niveau erbracht werden. Es herrscht ein vertrauensvolles Klima, in dem
sich engagierte Mitarbeiter gegenseitig unterstützen. Auch stressige Situationen
werden ruhig gemeistert.
Bereits im Jahr 2003 wurde ein Qualitäts- und Umweltmanagementsystem aufgebaut,
um alle Tätigkeiten strukturiert zu erbringen. Der eigene Anspruch des Unternehmens
an die qualitativ hochwertige Abwicklung der Dienstleistungen soll sich für Kunden in
den implementierten Managementsystemen widerspiegeln.
Viele Kunden der AU Consult GmbH sind öffentliche Auftraggeber, wie beispielsweise
Städte, Landkreise oder Zweckverbände. Im Sinne des Kreislaufwirtschafts- und
Abfallgesetzes (KrWG) sowie des Bayerischen Abfallwirtschaftsgesetztes (BayAbfG)
ist die öffentliche Hand dazu verpflichtet, eine Vorbildfunktion einzunehmen. Durch die
enge Zusammenarbeit wurde deutlich, dass diese Vorbildfunktion im Bereich
Umweltschutz auch für die AU Consult GmbH in den Fokus rücken sollte. Ein weiterer
3 Das Unternehmen AU Consult GmbH
Seite 27
Grund ist die fachliche und unternehmensphilosophische Glaubwürdigkeit, die durch
die Förderung des Umweltschutzes und der Betrachtung von ökologischen Aspekten
im Rahmen der Unternehmensführung gestärkt wird. Der Umweltschutz wurde durch
das Umweltmanagementsystem in die Unternehmensphilosophie integriert.
3.3 Ist-Analyse des bestehenden Managementsystems
Die eingeführten und im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
weiterentwickelten Managementsysteme für Umwelt und Qualität wurden zuletzt im
Januar 2017 erfolgreich rezertifiziert. Das Rezertifizierungsaudit wurde von Herrn
Müller der [thema] Managementsysteme GmbH im Unternehmen durchgeführt.
Das Normkapitel 7.3 Entwicklungen ist aus dem Zertifizierungsumfang
ausgeschlossen.
Die Dokumentation des Managementsystems befindet sich im Ordner „QUM“. Im
Unterordner „Vorgabedokumente“ sind die Prozesse in Managementprozesse,
Kundenbeziehungsprozesse, Dienstleistungserbringungsprozesse und
Unterstützungsprozesse gegliedert. Diese Prozesse laufen in der Excel-Datei
„QUM_Handbuchgliederung“ zusammen. In jedem Ordner befinden sich die jeweils
der Prozessart zugehörigen Dokumente. Die Dokumente sind wiederum anhand der
Kennzeichnung im Dateinamen in unterschiedliche Dokumentarten unterteilt. Bei der
Betrachtung der einzelnen Dokumente wurde festgestellt, dass nach fast 20 Jahren
die Übersichtlichkeit des Aufbaus verloren gegangen ist. Die Neuzertifizierung soll
damit zum Anlass genommen werden, sämtliche Dateien auf Aktualität und
Sinnhaftigkeit zu prüfen. Es soll festgestellt werden, welche Dateien in Zukunft
weitergeführt werden.
Die intensive Prüfung der Dokumente wird im Oktober gemeinsam mit der Prokuristin
Sabine Kögl erfolgen. Die tabellarische Übersicht der Prozesse ist im Anhang A 1
angefügt und kann für die Dokumentation der Prüfung verwendet werden. Für jedes
Dokument soll überprüft werden, ob der Inhalt aktuell ist, ob eine Überarbeitung oder
Erweiterung erforderlich ist und ob das Dokument weitergeführt werden soll. Ferner
werden Überlegungen angestellt, wie die vorhandene Dokumentation für die
Normenanforderung der Revision 2015 verwendet werden kann.
3 Das Unternehmen AU Consult GmbH
Seite 28
Die tabellarische Zusammenstellung der Prozesse vor der Prüfung trägt dazu bei, im
Vorfeld die Prozesse im Unternehmen zu erkennen und diese in einer
Prozesslandkarte zusammenzustellen. Ziel ist es, die Prozessorientierung in den
Fokus des Managementsystems zu rücken. Zudem soll auch die
Dokumentationsstruktur überarbeitet werden, um das Verständnis der Mitarbeiter zu
stärken.
Folgende Prozesse wurden dabei identifiziert:
Managementprozesse: Tätigkeit, Struktur, Politik und Aufbau; Organisation,
Kommunikation; Umweltaspekte, QU-Ziele und -programme;
Kennzahlensystem, Verbesserung, Management review
Kundenbeziehungsprozesse: Kundenverwaltung/Betreuung;
Kundeninformation
Dienstleistungserbringungsprozesse: Angebots- und Vertragsprüfung;
Beschaffung; Produktion und Prüfung; Lieferung und Fakturierung
Unterstützungsprozesse: Ressourcen; Lenkung von Dateien und
Dokumenten; Buchhaltung, Sekretariat; Qualitätssicherung
Es gibt verschiedene Arten von Dokumenten: Neben den Arbeits- und
Verfahrensanweisungen gibt es auch Formblätter und Checklisten.
Die Prozesse sind im Dateinamen mit fortlaufenden Nummer gekennzeichnet, um
Dokumente die zueinander gehören anhand dieser Nummer zu erkennen.
Dokumente die dem Nachweis dienen sind ebenfalls im Ordner „QUM“ dort allerdings
im Unterordner „Nachweisdokumente“ abgelegt. Die Nachweise werden jeweils für das
aktuelle Jahr gespeichert. Der Ordner ist in die Jahre untergliedert, die das
Managementsystem bereits besteht. Der Projektordner wird regelmäßig gesichert,
damit weder Nachweis- noch Vorgabedokumente verloren gehen.
4 Umsetzungsmöglichkeiten
Seite 29
4 Umsetzungsmöglichkeiten
In diesem Kapitel werden mögliche Ansatzpunkte zusammengefasst, die im Rahmen
der Beleuchtung des Umwelt- und Qualitätsmanagementsystems und dessen
Überarbeitung erkannt wurden. Insbesondere soll herausgearbeitet werden, welche
Normanforderungen bis zur Neuzertifizierung noch verwirklicht werden müssen. Die
Funktionswiese der möglichen Instrumente, die für die Umsetzung der Ansatzpunkte
vorgeschlagen werden, wird in einem Unterkapitel erklärt.
4.1 Ansatzpunkte für Qualität- und Umweltmanagement
Da mit der Revision 2015 der prozessorientierte Ansatz weiter in den Fokus gerückt
ist, empfiehlt es sich, die vorhandenen Prozesse zu überarbeiten und in eine
einheitliche Struktur zu bringen. Zusätzlich besteht im Zuge der Überarbeitung auch
die Möglichkeit die Prozesse in die zwei Themenschwerpunkte des Unternehmens –
Abfall und Deponie – zu untergliedern. Der Vorteil einer Untergliederung wäre, dass
Mitarbeiter nur die abteilungsrelevanten Dokumente und Prozessbeschreibungen vor
Augen hätten. In Bezug auf die Motivation könnte dies ein fördernder Faktor sein, da
das Managementsystem dadurch übersichtlicher werden kann.
Mit Blick auf die Überarbeitung und ggf. Erweiterung der Prozesse wäre die Erstellung
einer Prozesslandkarte mit allen Unternehmensprozessen ratsam. Von der aktuellen
Unterteilung in 4 Prozessarten könnte auf 3 Prozessarten umgestellt werden.
Folgende Einteilung aus dem Leitfaden des Bayerischen Staatsministeriums für
Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie erscheint sinnvoll:
Führungsprozesse: Strategische und operative Prozesse zur
Unternehemensentwicklung und -leitung ([29] S. 73)
Geschäftsprozesse: Prozesse zur Erbringung der Leistungen gegenüber den
Kunden ([29] S. 73)
Unterstützungsprozesse: Prozesse, die zur Unterstützung der
Geschäftsprozesse wesentlich und zur Aufrechterhaltung des
Geschäftsbetriebs notwendig sind. ([29] S. 73)
Eine wichtige Neuerung aus den Normen ist das Kapitel, das den Kontext der
Organisation beschreibt. Da dieses Normkapitel gänzlich neu ist, muss der Kontext
4 Umsetzungsmöglichkeiten
Seite 30
der Organisation neu erarbeitet werden. Dazu gehören alle internen und externen
Themen, die das Unternehmen betreffen sowie alle interessierten Parteien, auch
Stakeholder genannt. In Bezug auf die interessierten Parteien müssen deren
Ansprüche und Wünsche an das Unternehmen untersucht werden. Es sollte hierfür
eine Vorlage entwickelt werden, um diese Informationen zusammenzutragen und einer
regelmäßigen Überprüfung zu unterziehen. Eine Möglichkeit für die
Zusammenstellung der internen und externen Themen wäre eine tabellarische
Zusammenstellung dieser Aspekte in einer Stärken-Schwächen-Analyse – auch
SWOT-Analyse3 genannt. Eine alternative Möglichkeit bietet die PESTEL-Analyse4,
die für die Kontext-Betrachtung verwendet werden kann. Für die interessierten
Parteien bietet sich eine tabellarische Auflistung an, in welcher die Ansprüche und
Erwartungen berücksichtigt werden. Die Überprüfung des Kontextes der Organisation
kann im Rahmen der jährlichen Managementbewertung von der Geschäftsleitung in
den turnusmäßig stattfindenden Besprechungen überprüft und sofern erforderlich
angepasst werden. Es bietet sich daher an, die Kontextanalyse in den Prozess der
Managementbewertung zu integrieren.
Der Themenbereich „Chancen und Risiken“ ist als Normanforderung ebenfalls neu
hinzugekommen und daher im Managementsystem der AU Consult GmbH bisher nicht
vorhanden. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, müssen Chancen und Risiken
sowohl auf strategischer Ebene als auch auf Prozessebene betrachtet werden. Dies
soll dazu beitragen, Chancen für das Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Ferner
sollen Risiken, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinträchtigen minimiert
werden. Außerdem werden mögliche Gegenmaßnahmen untersucht, die beim Eintritt
eines Risikofalls eingeleitet werden können. Die Betrachtung der Chancen und Risiken
bietet darüber hinaus die Möglichkeit, diese nach Eintrittswahrscheinlichkeit zu
staffeln. Für die Identifikation der Chancen und Risiken gibt es verschiedene
Instrumente, die angewendet werden können. In der näheren Auswahl befinden sich
eine tabellarische Sammlung, das Ursachen-Wirkungs-Diagramm sowie die
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA).
3 SWOT ist die Abkürzung für die englischen Begriffe Strength (Stärken), Weakeness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Risiken) 4 „PESTEL steht für die politischen (political), wirtschaftlichen (economic), sozio-kulturellen (social), technologischen (technological), ökologisch-geografische (environmental) sowie rechtlichen (legal) Einflussfaktoren, die auf das Unternehmen einwirken.“ ([30] S. 3)
4 Umsetzungsmöglichkeiten
Seite 31
Die Betrachtung der Chancen und Risiken in Bezug auf die strategische Ausrichtung
sollte ebenfalls in den turnusmäßig stattfindenden Besprechungen der
Geschäftsleitung integriert werden. Für die Erarbeitung der Chancen und Risiken auf
Prozessebenen sollen die zuständigen Mitarbeiter miteinbezogen werden. Da mehrere
unterschiedliche Personen an der Entwicklung der Chancen und Risiken auf
Prozessebene mitwirken, werden die möglichen Instrumente im Rahmen einer
Mitarbeiterbesprechung vorgestellt. Den Mitarbeitern soll dadurch die Möglichkeit
gewährt werden, das Instrument zu wählen, das für sie und den Prozess am besten
geeignet erscheint.
Das Wissen der Organisation bildet einen wichtigen Eckpfeiler von AU Consult GmbH.
Mit der Revision 2015 erhielt auch dieser Aspekt Einzug in die Norm. Fortan soll das
Wissen des Unternehmens umfassend abgebildet werden. Im Unternehmen AU
Consult GmbH sind derzeit bereits fortlaufende Schulungspläne vorhanden, die zur
Erhaltung und Erweiterung des Wissens in jedem Fall weitergeführt werden sollten.
Ebenfalls wurden die Mitarbeiter vor einigen Jahren durch die Geschäftsführung dazu
angehalten, Informationen aus Schulungen und Tagungen, den Kollegen zur
Verfügung zu stellen und zentral abzulegen. Diese Maßnahme dient ebenfalls der
Wissenserhaltung. Um den Anforderungen des Normkapitels gerecht zu werden,
erscheint es sinnvoll, eine Kompetenzmatrix zu erstellen. Dies bietet verschiedene
Vorteile für Mitarbeiter und Geschäftsleitung. Zum einen kann dies hilfreich sein, um
Schulungsbedarf zu erkennen. Zum anderen können sich durch erworbene
Kompetenzen auch neue Arbeitsfelder für einzelne Mitarbeiter erschließen. Zusätzlich
können auch Bereiche erkannt werden, die derzeit nur von einem Mitarbeiter
bearbeitet werden können. Infolgedessen kann ein Bedarf ermittelt werden, in welchen
Bereichen Unterstützung erforderlich ist.
Ein weiterer Ansatzpunkt bezieht sich auf die Bewahrung des Wissens. Insbesondere
muss diskutiert werden, wie Wissen im Unternehmen behalten werden kann. Im
Hinblick auf den baldigen Renteneintritt der Gesellschafter, müssen Möglichkeiten
geschaffen werden, wie das Wissen aus jahrzehntelanger Erfahrung an jüngere
Kollegen zu transferieren. Eine Option könnten interne Schulungen sein, die speziell
für nachrückende, jüngere Mitarbeiter ausgearbeitet werden.
Im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche wurde ferner diskutiert, ob zukünftig
Projektpräsentationen eingeführt werden. Neuere Mitarbeiter äußerten bereits
4 Umsetzungsmöglichkeiten
Seite 32
Bedauern darüber, dass über wichtige und interessante Projekte keine Kenntnis
besteht. Die Präsentationen könnten dazu genutzt werden, Kollegen über wichtige
Großprojekte zu informieren und Erfahrungen auszutauschen. Damit könnte ein
weiterer Beitrag dazu geleistet werden, das Wissen im Unternehmen zu fördern und
zu konservieren.
Um die Mitarbeiter im Rahmen der Umstellung der Managementsysteme auf den
neuen Normstand miteinzubeziehen wird angeraten eine umfassende
Informationsveranstaltung zu organisieren. Dabei sollte die neue Struktur erläutert
werden sowie im Speziellen die Unternehmenspolitik vermittelt werden. Des Weiteren
könnten in einer Besprechung die Vorteile dargestellt sowie Fragen und Anregungen
diskutiert werden. Ziel sollte es sein, die Mitarbeiter zu animieren, Teil des
Managementsystems zu sein.
Obwohl ein Handbuch nicht mehr verpflichtend ist, sollte überlegt werden ob als
Information für Mitarbeiter die Erstellung eines solches sinnvoll ist. Dies könnte einen
Rahmen für das Managementsystem bilden, in dem die wichtigsten Leitlinien und
Anforderungen enthalten sind.
Als Alternative zu einem Handbuch kann in einer Gesellschafterversammlung auch
darüber beraten werden, ob die Zusammenführung aller Informationen, die das
Managementsystem betreffen, in einer Intranet-Lösung ratsam ist. Vorteilhaft wären
dabei die anwenderfreundlichen Verknüpfungsmöglichkeiten der Dokumente über
weiterführende Links. Im Zuge des Wachstums des Unternehmens stellt sich zudem
die Frage, ob für die Datenverwaltung ein Dokumentenmanagementsystem eingeführt
werden soll. Hierbei wäre im Vorfeld eine erste Beratung durch eine Fachfirma von
Nöten.
Das Thema Arbeitssicherheit ist derzeit nicht vollumfänglich in das
Managementsystem eingebunden. Zum jetzigen Zeitpunkt ist zwar nicht beabsichtigt
Arbeitssicherheit als ein weiteres, zertifizierungsfähiges Managementsystem (z.B.
OHSAS 18001) zu integrieren, jedoch können einzelne Bereich der Arbeitssicherheit
in das integrierte Managementsystem aufgenommen werden.
Ein weiterer Aspekt der bereits in den Geschäftsführerversammlungen angedacht
wurde, ist das Thema Marketing. Das Unternehmen blickt mittlerweile auf eine rund
20-jährige Unternehmensgeschichte zurück. Derzeit gibt es keinen Mangel an
4 Umsetzungsmöglichkeiten
Seite 33
Aufträgen. Um aber auch weiterhin langfristig erfolgreich zu bleiben, soll auch das
Marketing in Angriff genommen werden. Das Umwelt- und
Qualitätsmanagementsystem soll hier mit eingebunden werden, da die positive
Öffentlichkeitswirkung genutzt werden kann. Die Unternehmenspolitik, die im Rahmen
des Systems entwickelt wird, soll sich sowohl auf dem Internetauftritt der AU Consult
GmbH widerfinden als auch für verschiedene Informationsblätter und Broschüren
verwendet werden.
4.2 Beschreibung der benötigten Managementinstrumente
Für die identifizierten Ansatzpunkte wurden verschiedene Managementinstrumente
vorgeschlagen, die bei der Umsetzung unterstützen sollen. Die Funktionsweise dieser
Instrumente soll in diesem Kapitel erläutert werden, damit diese sachgemäß
angewendet werden. Des Weiteren kann die Erläuterung den Mitarbeitern vorgelegt
werden bzw. in die Mitarbeiterinformationsveranstaltung einfließen.
Nachfolgend wird das Funktionsprinzip der SWOT- und der PESTEL-Analyse erklärt.
Diese Analyse-Werkzeuge wurden für die Identifizierung von internen und externen
Themen in Bezug auf den Kontext der Organisation vorgeschlagen.
Eine SWOT-Analyse ist ein strategisches Instrument der Unternehmensplanung. Mit
diesem Werkzeug wird die unternehmensinterne Sichtweise mit einer externen
Sichtweise, die sich aus dem Marktumfeld ergibt, verknüpft. Tabellarisch werden die
Stärken und Schwächen des Unternehmens aufgetragen und daraus Chancen und
Risiken abgeleitet. ([31] S. 230) Die SWOT-Analyse eignet sich daher sehr gut, die
internen und externen Themen des Unternehmens zu erfassen. Zusätzlich soll die
Analyse und die identifizierten Themen dazu genutzt werden, eine
Unternehmensstrategie zu entwickeln. Die Strategieentwicklung hängt ebenfalls eng
mit dem Kontext der Organisation und dem Normkapitel zusammen.
Ein weiteres strategisches Instrument, das für die Erfassung von internen und externen
Themen in Frage kommt, ist die PESTEL-Analyse. PESTEL ist ein Akronym für sechs
Gruppen von verschiedene Einflussfaktoren. In dieser Analyse werden die politischen,
wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, die Umwelt betreffenden und rechtlichen
Faktoren beleuchtet. ([32] S. 80) Durch diese festgelegten Faktoren ist es möglich
einen umfassenden Blick auf ein Unternehmen zu erhalten.
4 Umsetzungsmöglichkeiten
Seite 34
Für die Analyse von Chancen und Risiken in Prozessen wurden neben einer
tabellarischen Übersicht die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse sowie das
Ursachen-Wirkungs-Diagramm als mögliche Analyse-Instrumente vorgeschlagen.
Eine tabellarische Übersicht ist die simpelste Methode, um Chancen und Risiken zu
erfassen. Da die Herangehensweise dabei nicht methodisch ist, birgt sie jedoch die
Gefahr, dass keine umfassende Betrachtung von Chancen und Risiken für einen
Bereich erfolgt.
Die FMEA ist ein Analyse-Instrument zum Erkennen von möglichen Fehlern in
Produkten und Dienstleistungen. Durch eine systematische Vorgehensweise werden
die möglichen Fehler identifiziert und Maßnahmen gesammelt, durch die der Fehler
vermieden werden kann. Mit Werten zwischen 0 und 10 wird jeweils die
Auftretenswahrscheinlichkeit des Fehlers (A), die Bedeutung der Fehlerfolge (B) sowie
die Entdeckungswahrscheinlichkeit (E) bewertet. Als wichtigster Faktor in der FMEA
wird schließlich für jeden Fehler eine Risikoprioritätszahl, als Produkt aus A, B und E
gebildet. Als Ergebnis ergeben sich Werte zwischen 1 und 1.000 wobei 1 für „kein
Risiko“ und 1.000 für „sehr hohes Risiko“ steht. ([18] S. 223–224) Neben dem
Aufdecken von möglichen Fehlern in einem Produkt oder einer Dienstleistung, können
mit der FMEA bereits Ideen für Gegenmaßnahmen gesammelt werden.
Eine andere Möglichkeit um Chancen und Risiken in Prozessen zu identifizieren ist
das Ursachen-Wirkungs-Diagramm, das vom japanischen Professor Ishikawa Kaoru
entwickelt wurde. Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm hilft dabei
Problemlösungsprozesse zu visualisieren. Es wird zunächst die Auswirkung
beschrieben, für die später – beispielsweise durch Brainstorming – Ursachen
gesammelt werden. Diese werden in Hauptgruppen kategorisiert und in das Ursachen-
Wirkungs-Diagramm, das der Form einer Fischgräte ähnelt, eingetragen. Als
Hauptgruppen für Ursachen haben sich die „5 M“ bewährt: Mensch, Methode, Material,
Maschine, Mitwelt. Innerhalb der Hauptgruppen können die Ursachen beliebig oft in
Nebengräten unterteilt werden. ([3] S. 92–93, [18] S. 275–277) Das Ursachen-
Wirkungs-Diagramm trägt dazu bei, dass Ursachen und Wirkung möglichst ausführlich
betrachtet werden können.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 35
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Nachdem nun alle Anforderungen und Ansatzpunkte analysiert wurden, werden diese
Aspekte nachfolgend bearbeitet und mit konkreten Beispielen untermauert. Die
Ausführungen können schließlich in die Dokumentation des Managementsystems
überführt werden und als Nachweis der Erfüllung der Normanforderung im
Zertifizierungsaudit vorgelegt werden. Des Weiteren soll diese beispielhafte
Bearbeitung den Mitarbeitern der AU Consult GmbH dabei helfen, das Schema auf
weitere Prozesse zu übertragen. Im Sinne des PDCA-Zyklus sind diese Punkte
regelmäßig mit den entsprechend entwickelten Materialien zu prüfen und kontinuierlich
zu verbessern.
5.1 Kontext der Organisation
Das Kapitel 4 der Norm betrachtet den Kontext der Organisation. Dazu gehören neben
den internen und externen Themen auch die Erwartungen der interessierten Parteien.
Ferne wird der Anwendungsbereich des Managementsystems festgelegt und die
Prozesse bestimmt. Nachfolgend wird Bezug auf diese vier Unterkapitel der Norm
genommen.
5.1.1 Verstehen der Organisation und Ihres Kontextes
Das erste Unterkapitel von Kapitel 4 dreht sich um das Verständnis, das eine
Organisation entwickeln muss. Die Organisation muss sich selbst und ihren Kontext
begreifen, um ein wirksames Managementsystem und eine erfolgreiche Strategie
aufzubauen.
Im Zuge der ersten Analyse des Kontextes des Unternehmens AU Consult GmbH
wurden verschiedene interne und externe Themen identifiziert, die für die strategische
Ausrichtung des Unternehmens von Bedeutung sind. Die Betrachtung wurde als
SWOT-Analyse durchgeführt. Die Erkenntnisse sind in der Tabelle 1
zusammengeführt.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 36
Tabelle 1: SWOT-Analyse für interne und externe Themen In
tern
e T
he
me
n
Stärken Chancen
Ex
tern
e T
hem
en
- Kompetente Mitarbeiter
- Know-How
- Hohes Auftragsvolumen
- Gutes Betriebsklima
- Technische Entwicklungen
- wenig Konkurrenz
- fester Kundenstamm
Schwächen Risiken
- Altersstruktur
- Hohe Auslastung
- Änderung von gesetzlichen
Bestimmungen
- Personalbeschaffung
Zusätzlich wurden im Zuge der Analyse dieser Themen auch Chancen und Risiken
betrachtet, die sich daraus ergeben können. Diese Betrachtung der Chancen und
Risiken ist im Normkapitel 4 nicht vorgeschrieben, wird aber in einem späteren
Normkapitel verlangt.
Wie der Tabelle 1 zu entnehmen ist, verfügt das Unternehmen über sehr kompetente
Mitarbeiter und einen hohen Wissensstand (Know-How). Da dies zu den Stärken des
Unternehmens gehört, müssen diese beiden Faktoren in jedem Fall gefördert werden,
um mögliche Abwanderung zu vermeiden. Daher sollte dafür gesorgt werden, dass
sich die Mitarbeiter wohl fühlen und auch gewillt sind, sich mit dem Unternehmen
weiterzuentwickeln. Das hohe Auftragsvolumen zeigt, dass das Unternehmen sehr
erfolgreich am Markt etabliert ist. Da jedoch demgegenüber eine hohe Auslastung der
Mitarbeiter steht, muss versucht werden, neues Personal zu akquirieren um das hohe
Leistungspensum zu stemmen. Dadurch können die Mitarbeiter entlastet, aber
dennoch alle Projekte fachkundig betreut werden. Im letzten Jahr hat sich im Bereich
der Personalbeschaffung gezeigt, dass es derzeit am Markt problematisch ist,
ausreichend geschultes Personal im Bereich Umwelt zu finden. Es erweckt den
Anschein als wären derzeit andere Branchen bei Bauingenieuren beliebter. Deswegen
müssen attraktive Anreize geschaffen werden, um die offenen Stellen zu besetzen.
Auch im Hinblick auf die Altersstruktur des Unternehmens, sollte der
Personalbeschaffung eine hohe Priorität eingeräumt werden.
Durch Konkurrenz droht dem gut etablierten Unternehmen derzeit keine Gefahr.
Nichtsdestotrotz sollte der Wettbewerb weiter beobachtet werden. Zusätzlich sollte
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 37
auch das Stammklientel gepflegt sowie die Gewinnung von Neukunden forciert
werden.
In der technischen Entwicklung wird ebenfalls eine Chance gesehen, die sich das
Unternehmen zunutze machen kann. In verschiedenen Tätigkeitsfeldern zeichnen sich
Neuerungen ab, die erkannt und umgesetzt werden können. Ein möglicher
Anwendungsfall wird im Bereich der Ausschreibungen gesehen. Aufgrund der ab 2018
verpflichtenden elektronischen Angebotsabgabe, können sich hier neue
Beratungsaufträge ergeben. Doch gesetzliche Änderungen bieten nicht nur neue
Chancen, sondern bergen auch immer ein Risiko in sich. Da auf Neuerungen in
Gesetzen kein Einfluss genommen werden kann, muss dafür Sorge getragen werden,
mögliche Änderungen frühzeitig zu erkennen.
Es zeigt sich, dass sich aus den internen und externen Themen vielfältige
Ansatzpunkte ergeben, die Auswirkungen auf die Strategie des Unternehmens haben.
Da das Umfeld eines Unternehmens Änderungen unterworfen ist, ist es daher sinnvoll
– und im Sinne der Norm auch gefordert – diese Themen regelmäßig zu betrachten.
Deshalb wird die SWOT-Analyse in die Managementbewertung (Normkapitel 9.3)
aufgenommen. Eine Ablage der identifizierten internen und externen Themen als
dokumentierte Information ist nicht erforderlich. Die Tabelle zur Bestimmung der
internen und externen Themen wird als Vorlage der Managementbewertung angefügt
(siehe Anhang A 2).
5.1.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter
Parteien
Gemäß dem Normkapitel 4.2 gilt es, die Erfordernisse und Erwartungen der relevanten
interessierten Parteien zu verstehen. Diese wurden für das Unternehmen
AU Consult GmbH in einer tabellarischen Übersicht gesammelt sowie deren
Erfordernisse und Erwartungen an das Unternehmen hinzugefügt. Zusätzlich wurden
Chancen und Risiken betrachtet die sich aus den Erfordernissen und Erwartungen der
interessierten Parteien an das Unternehmen ergeben.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 38
Tabelle 2: Übersicht über die interessierten Parteien
Interessierte Parteien
Erfordernisse und Erwartungen
Chancen Risiken Relevanz
Mitarbeiter - Lohnzahlung
- Sicherheit am Arbeitsplatz
- Weiterbildungs- möglichkeiten
- gutes Arbeitsklima
- Hohe Mitarbei-termotivation
- Gewissenhafte Arbeitserfüllung
- Kompetenzge-winn für das Un-ternehmen
- Abwanderung
- Stress
- Krankheit
hoch
Kunden - Qualitätsstandard
- schnelle und kompe-tente Beratung
- Stammkunden
- gute Empfeh-lungen
- Abwanderung
- negative Bewertungen
- Beschwerden
hoch
Lokale Behör-den / Auf-sichtsbehörden
- Zahlung der Steuern
- Sicherung von Arbeitsplätzen
- Einhaltung von Gesetzen
- Einhaltung aller Auf-lagen der Genehmi-gungsbescheide
- guter Dialog mit Behörden
(kann auch für Auftragskunden genutzt werden)
- hohe Auflagen durch gesetzli-che Änderun-gen
- Genehmigungs-anträge werden verzögert
mittel bis gering
Gesellschafter - Möglichst hohe Gewinne erzielen
- Bildung von Rücklagen
- Einbrechende Absatzzahlen
- Verluste durch Katastrophen
mittel
Nachbarn - kein Lärm
- keine Wasserver-schmutzung (Anlagenbetrieb)
- Synergien nutzen
- Beschwerden
gering
Die tabellarische Zusammenstellung zeigt, dass es im Unternehmensumfeld
zahlreiche interessierte Parteien gibt. Um deren Anforderungen gerecht zu werden, ist
es sinnvoll die Erwartungen zur Kenntnis zu nehmen. Ebenso wie bei der Analyse der
internen und externen Themen, ist es bei der Bewertung der interessierten Parteien
sinnvoll, die Chancen und Risiken zu betrachten. Daraus können wertvolle
Erkenntnisse für das Unternehmen gewonnen werden.
Die Dienstleistungen, die von der AU Consult GmbH erbracht werden, beruhen zu
einem großen Teil auf der Kompetenz ihrer Mitarbeiter. Diese bilden daher eine
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 39
interessierte Partei, die für das Unternehmen enorm wichtig ist. Daher sollte besonders
dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter sich wohl fühlen und sich mit dem
Unternehmen identifizieren. Eine hohe Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
fördert eine gute Leistungsbereitschaft. Da aktuell ein gutes Betriebsklima und kaum
Fluktuation besteht, wird hier kein direkter Handlungsbedarf gesehen. Dennoch sollte
weiterhin versucht werden, das freundschaftliche Verhältnis innerhalb des
Unternehmens aufrechtzuerhalten und neue Mitarbeiter gut zu integrieren.
Durch fähige Mitarbeiter können Kundenwünsche erfüllt und ein hoher
Qualitätsstandard gesichert werden. Die Zufriedenheit der Kunden muss in jedem Fall
im Fokus des Unternehmens stehen, um den festen Kundenstamm weiter
auszubauen. Bei Beschwerden sollte versucht werden, diese möglichst schnell und
zufriedenstellend auszuräumen, um eine negative Öffentlichkeitswirkung zu
vermieden.
Von den Behörden und Nachbarn gehen derzeit kaum Gefahren aus. Die Einhaltung
von Anordnungen und Genehmigungsbescheiden sowie der derzeit gültigen
Rechtsvorschriften ist ein zentraler Aspekt. Das „Register der Rechtsvorschriften“ hat
sich in den letzten Jahren bewährt und wird daher weitergeführt. Damit kann der
Überblick über Gesetze und Bescheide bewahrt werden. Dennoch sollten diese
Parteien auch bei zukünftigen Bewertungen berücksichtigt werden, da es jederzeit zu
einem Umschwung kommen kann.
5.1.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Managementsystems
Das Kapitel 4.3 fordert die Festlegung des Anwendungsbereichs des
Managementsystems. Dabei müssen die festgestellten internen und externen
Themen, die interessierten Parteien sowie die Produkte und Dienstleistungen
berücksichtigt werden. [4, 17]
Der Anwendungsbereich für das Managementsystem des Unternehmens AU Consult
GmbH erstreckt sich auf das ganze Unternehmen am Standort Augsburg sowie auf
den Betrieb der Außenstellen (z.B. Gallenbach und Schwaiganger).
Anforderungen, die nicht anwendbar sind, können vom Unternehmen ausgeschlossen
werden. Da bei AU Consult GmbH keine eigene Entwicklung stattfindet, werden die
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 40
Anforderungen zu Normkapitel 8.3 Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen
vom Anwendungsbereich des Managementsystems ausgeschlossen.
Für den Nachweis des Anwendungsbereichs ist eine dokumentierte Information
erforderlich. Diese wird im Ordner „QUM“ bei den Nachweisdokumenten abgelegt.
Außerdem soll der Anwendungsbereich auch in Zukunft beobachtet und ggf.
angepasst werden.
5.1.4 Managementsystem und dessen Prozesse
Im Kapitel 4.4 stellt die Norm die Anforderung, die Prozesse des Unternehmens zu
identifizieren. Diese Anforderung war bereits in der vorangegangenen Version der
Norm enthalten.
Die vorhandenen Prozesse wurden überarbeitet und zum Teil umstrukturiert. Die
ursprüngliche Untergliederung wurde von 4 auf 3 Prozessarten reduziert. Folgende
Prozessarten wurden vorerst festgelegt:
Managementprozesse:
Strategieplanung, Finanzmanagement, Managementsystem,
Personalmanagement
Kernprozesse:
Bauüberwachung, Dienstleistungsausschreibungen, Deponienachsorge, FID-
Messungen
Unterstützungsprozesse:
Beschaffung, Ressourcen, Dokumentation, Buchhaltung / Sekretariat,
Kundenverwaltung
Um die Prozesse in übersichtlicher Form zu visualisieren wurde eine Prozesslandkarte
erstellt. Diese ist in Abbildung 7 dargestellt und setzt sich aus den genannten
Prozessarten zusammen.
Im Zentrum der Prozesslandkarte stehen die Kernprozesse (blau). Dabei handelt es
sich um Prozesse, die mit einem Kundenwunsch beginnen und zu einem erfüllten
Kundenwunsch führen. In Rot sind die Managementprozesse im oberen Bereich der
Grafik dargestellt. Dabei handelt es sich um Prozesse, bei denen die Führungsebene
unmittelbar beteiligt ist. Die Unterstützungsprozesse sind in grüner Farbe
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 41
eingezeichnet und bilden das Fundament der Prozesslandkarte. Es handelt sich dabei
um Hilfsprozesse zur Unterstützung der Kernprozesse.
Abbildung 7: Prozesslandkarte AU Consult GmbH (Eigene Darstellung)
Für die genannten Prozesse müssen in einem weiteren Schritt
Prozessbeschreibungen entwickelt werden. Gemäß der Norm müssen in dieser
Beschreibung die Prozesseingabe und das Prozessergebnis enthalten sein sowie die
Verantwortlichkeiten geregelt werden. Des Weiteren sind auch Wechselwirkungen
zwischen den Prozessen zu beachten und die benötigten Ressourcen zur
Zielerreichung festzulegen. Außerdem müssen Methoden zur Überwachung bzw. zur
Bewertung des Prozesses definiert werden. ([3] S. 18–19, [9] S. 21–22) Im Rahmen
dieser Arbeit wird ein Managementprozess und ein Kernprozess herausgegriffen und
beispielhaft die Entwicklung der Beschreibung dargestellt. Dies kann für die weiteren
Prozesse schließlich als Vorlage verwendet werden, um die genannten Aspekte
zusammenzustellen.
Als beispielhafter Managementprozess wird der Bereich „Managementsystem“
verwendet. Das Ziel dieses Prozesses ist es, dass Managementsystem im Rahmen
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 42
der Managementbewertung zu betrachten und kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Verantwortlich ist – wie für alle anderen Managementprozesse auch – die
Führungsebene. Als Zeitraum für die Durchführung wird ein Jahr festgelegt. Die
Bewertung soll damit einmal jährlich im Rahmen der Geschäftsleitungstreffen
stattfinden. Dieser Prozess steht mit allen Prozessen des Unternehmens in
Wechselwirkung.
Im Rahmen der Managementbewertung werden in Anlehnung an die Norm
verschiedene Gesichtspunkte beleuchtet und überprüft. Zunächst wird mit der Prüfung
der vorangegangenen Managementbewertung ein Blick auf das letzte Jahr geworfen.
Hier wird insbesondere untersucht ob Maßnahmen, die in der Managementbewertung
festgelegt wurden, umgesetzt werden konnten. Im Anschluss daran wird der Kontext
der Organisation geprüft. Es wird ermittelt, ob sich bei den internen und externen
Themen sowie den interessierten Parteien Änderungen ergeben haben. Im Zuge
dessen kann die erarbeitete SWOT-Analyse (Anhang A 2) angewendet werden.
Ebenfalls werden die Umwelt- und Qualitätsziele und deren Erreichung kontrolliert.
Daraus werden neue Ziele für das nächste Jahr abgeleitet. Zudem wird die
Unternehmenspolitik einer Prüfung unterzogen. Hier können Überlegungen angestellt
werden, ob eine Weiterentwicklung oder Anpassung der Unternehmenspolitik
erforderlich ist. Ein weiterer Punkt sind Chancen und Risiken, die auf das
Managementsystem wirken. Diese können im Zusammenhang mit der
Managementbewertung betrachtet werden. Außerdem werden Maßnahmen
beleuchtet, die in Bezug auf den Umgang mit diesen Chancen und Risiken
angewendet wurden.
Die beschriebenen Aspekte können in einer Prozessbeschreibung (Word-Dokument)
zusammengefasst werden. Um den Prozessablauf zu visualisieren eignet sich das
Programm Power-Point. Zusätzlich wird eine Checkliste erstellt, die der
Geschäftsführung dabei helfen soll, diese wichtigen Punkte in der Besprechung
abzuarbeiten. Der Entwurf für die Prozessbeschreibung wurde dem Anhang A 4
beigefügt.
Ein Kernprozess, der betrachtet und dargestellt werden soll, sind die
Dienstleistungsausschreibungen. Dies ist ein wichtiges Tätigkeitsfeld bei der
AU Consult GmbH. Jährlich werden für rund 30 bis 40 Projekte aus diesem Bereich
Unterlagen erstellt, die Verfahren durchgeführt und betreut. Für die Bearbeitung von
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 43
Dienstleistungsausschreibungen ist aus der alten Dokumentation eine
Arbeitsanweisung vorhanden, die im Zuge der Neustrukturierung überarbeitet werden
soll. Der Aufbau mit den Verantwortlichkeiten, Zweck und Ziel des Prozesses und den
weiteren Angaben wird im selben Schema wie die Managementbewertung erstellt.
Dies soll einen Beitrag dazu leisten, dass sich die Mitarbeiter in der Dokumentation
leichter zurechtfinden können.
Die Verantwortung für diesen Prozess übernimmt der jeweilige Projektleiter. Im
Angebot wird bereits der Projektleiter und mögliche Projektbearbeiter vorgeschlagen.
Für den Prozessablauf konnten verschiedene Teile aus der Arbeitsanweisung
übernommen werden. Durch die Gesetzesänderung, die sich bei der Vergabe von
Leistungen ergeben haben, mussten die Gesetzesbezüge überarbeitet werden.
Außerdem wurden einzelne Ergänzungen vorgenommen, die den Verfahrensablauf
betreffen.
Die Vorgehensweise wurde schematisch in einem Flussdiagramm (siehe Abbildung 8)
dargestellt. Dies soll den Mitarbeitern die einzelnen Schritte verdeutlichen, die bei
diesem Prozess von Bedeutung sind. Für den Prozess ist es zunächst erforderlich,
den Auftragswert der Dienstleistung zu schätzen, um das richtige Verfahren zu wählen.
In der Regel belaufen sich die Auftragswerte auf mehr als 209.000 €. Zur Berechnung
bzw. Schätzung wird der jährliche Auftragswert über vier Jahre zugrunde gelegt. Ist
die Entscheidung über das Verfahren getroffen, wird zunächst ein Ablaufplan mit allen
Terminen erstellt, der mit dem Auftraggeber abgestimmt wird. Hier sind insbesondere
mögliche Sitzungstermine des Auftraggebers zu berücksichtigen. Im Anschluss daran
werden die Leistungsbeschreibung sowie der Bekanntmachungstext im Entwurf
erarbeitet. Die Entwürfe sind dem Auftraggeber zur Prüfung und Freigabe zu
übermitteln. Sobald die Freigabe erteilt wurde, kann die Bekanntmachung zur
Veröffentlichung eingereicht werden. Es ist täglich zu prüfen, ob die Bekanntmachung
veröffentlicht wurde, da dann die Unterlagen für den Auftraggeber zusammengestellt
und zugesendet werden können.
Für die Angebotsöffnung erhält der Auftraggeber das Formular „Niederschrift zur
Angebotsöffnung“. In diesem Protokoll werden die wichtigsten Punkte der
Angebotsöffnung dokumentiert. Anschließend werden die Angebotskopien zur
weiteren Prüfung und Wertung an die AU Consult GmbH übermittelt. Auf Grundlage
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 44
der Prüfung und Wertung der Angebote ist ein Vergabevorschlag zu erarbeiten, der
ebenfalls zur Freigabe an den Auftraggeber übermittelt wird.
Falls vom Auftraggeber gewünscht, kann optional die Vorstellung des
Vergabevorschlags im beschließenden Gremium erfolgen.
Wurde die Vergabe durch das zuständige Gremium entschieden, werden die nicht
berücksichtigen Bieter benachrichtigt. Der Auftraggeber erhält dazu Vorlagen von
AU Consult GmbH. Im Nachgang erfolgt die Auftragsvergabe, bei der der Auftraggeber
ebenfalls von AU Consult GmbH unterstützt wird. Um das Verfahren formal
abzuschließen ist die Bekanntmachung der Auftragsvergabe erforderlich.
Als letzter Schritt werden alle Unterlagen in einem Vergabevermerk gesammelt. Der
Vergabevermerk dokumentiert das Vergabeverfahren und ist dem Auftraggeber zu
übermitteln, damit er dies zu seinen Akten legen kann.
Die Verfahren werden in der Regel eigenverantwortlich durch die Projektbearbeiter
betreut und bearbeitet. Sofern es Unsicherheiten gibt, ist der Projektleiter zu Rate zu
ziehen. Im Rahmen des Verfahrens ist stets dafür Sorge zu tragen, dass die Wünsche
des Auftraggebers – sofern es keine fachlichen und verfahrenstechnischen Einwände
gibt – erfüllt werden.
Des Weiteren sind die Mitarbeiter, die den Prozess ausführen jederzeit dazu
angehalten Verbesserungen für den Ablauf mit der Projektleitung zu besprechen und
umzusetzen.
Ein konkreter Fall hat sich durch die Rückmeldung eines Auftraggebers ergeben. Die
neue Anregung wurde im Rahmen dieser Arbeit zunächst im Entwurf umgesetzt und
wird der Projektleitung zur Prüfung vorgelegt. Es wurden Checklisten für den
Auftraggeber erarbeitet, die im Zuge der Umstrukturierung in das Managementsystem
aufgenommen werden können.
Der überarbeitete Entwurf der Prozessbeschreibung ist im Anhang A 5 enthalten.
Ebenso wurden die neuerarbeiteten Checklisten für den Auftraggeber angefügt, als
möglicher Ansatzpunkt für die Weiterentwicklung des Prozesses. (Anhang A 6)
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 45
Abbildung 8: Prozessflussdiagramm für den Verfahrensablauf einer Dienstleistungs-ausschreibung
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 46
5.2 Chancen und Risiken
Das Normkapitel 6 handelt von der Planung. Als Unterkapitel finden sich dort auch die
Chancen und Risiken wider, für die Maßnahmen geplant werden müssen. Der
Risikoansatz hat vorbeugenden Charakter. ([10] S. 179–180) Der Bereich Chancen
und Risiken muss für das Unternehmen neu betrachtet werden.
Chancen und Risiken finden sich sowohl auf der strategischen Ebene als auch auf der
Prozessebene wieder. ([10] S. 180)
Im Zusammenhang mit der Erarbeitung des Kontextes des Unternehmens wurden
bereits Chancen und Risiken auf strategische Ebene betrachtet, die von internen und
externen Themen sowie interessierten Parteien ausgehen können.
Somit verbleiben die Risiken auf der Prozessebene, die noch betrachtet werden
müssen. Jeder Prozess soll daher um den Aspekt „Chancen und Risiken“ erweitert
werden. Für die Erstellung der entsprechenden Dokumente werden die
Prozessbearbeiter miteinbezogen, um eine möglichst realitätsnahe Aufstellung der
Chancen und Risiken zu erhalten.
Beispielhaft wird der Prozess der Dienstleistungsausschreibungen herausgegriffen
und die möglichen Chancen und Risiken analysiert, die sich innerhalb des Prozesses
ergeben können. Für die Untersuchung wird die Fehlermöglichkeits- und
–einflussanalyse (FMEA) verwendet.
Bei diesem Prozess gibt es verschiedene Möglichkeiten, wo die Fehlerquellen
auftreten können. In der FMEA werden zunächst die internen Fehlerquellen betrachtet,
die entweder in Bezug auf das Personal oder bei der Verarbeitung am Computer
auftreten können. Weitere Fehlerquellen die mittels FMEA analysiert werden können,
sind externe Fehler. In diesem Bereich gibt es ebenfalls die Unterscheidung in Fehler
durch Kunde bzw. Auftraggeber und Fehler bei den technischen Mitteln des
Auftraggebers. Letztere können durch das Unternehmen nicht beeinflusst werden.
Dennoch ist es sinnvoll, diese im Rahmen der FMEA zu identifizieren und Kunden für
diese potenziellen Fehler zu sensibilisieren.
Das Fehlermerkmal „Projektbearbeiter fehlt“ wurde umfangreich beleuchtet, da sich
hieraus verschiedene Fehlerfolgen ergeben können. Für die unterschiedlichen Folgen,
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 47
die der Fehler nach sich ziehen kann, wurde auch die Bedeutung bewertet und
verschiedene Risikoprioritätszahlen gebildet.
Sofern der Fall eintritt, dass ein Projektbearbeiter fehlt, kann es zu Verschiebungen im
Zeitplan kommen. Im schlimmsten Fall kann dies dazu führen, dass der
Leistungsbeginn für die auszuschreibende Leistung nicht eingehalten werden kann.
Als mögliche Folgen ergeben sich zuerst Erschwernisse für die Mitarbeiter. Es ergibt
sich Stress, um den möglichen Zeitplan ggf. doch noch einzuhalten. Daraus kann auch
resultieren, dass Überstunden gemacht werden müssen. Im weiteren Verlauf kann
eine mögliche Folge zudem sein, dass es zum Auftragsverlust kommt. Wird die
Dienstleistung nicht oder nicht rechtzeitig erbracht, kann dies zu Unzufriedenheit beim
Auftraggeber führen, in dessen Folge er den Auftrag entzieht. Die schwerwiegendste
Folge, die sich aus einem fehlenden Projektbearbeiter ergeben kann, ist der
Schadensersatz. Insbesondere wenn das Verfahren nicht innerhalb der vorgegebenen
Frist durchgeführt werden kann und es zu einer Verschiebung des Leistungsbeginns
kommt, kann der Auftraggeber Schadensersatz fordern. Sofern beispielsweise der
Leistungsbeginn des Ausschreibungsgegenstandes verschoben werden muss, muss
der bereits gekündigte Vertrag verlängert werden, um auch weiterhin die
Entsorgungssicherheit zu gewährleisten. Die Kosten die durch diese Verlängerung
eines bereits gekündigten Vertrages entstehen, kann der Auftraggeber beim
Unternehmen geltend machen.
Für die geschilderten Folgen wurden zwei Ursachen identifiziert. Einerseits kann der
Grund in einer fehlerhaften oder unrealistischen Personalplanung liegen. Andererseits
können auch kurz- oder längerfristige Krankheiten diesen Fehler auslösen.
Es ist daher enorm wichtig, die Personalauslastung permanent im Blick zu behalten.
Bei der Angebotserstellung sollte klar sein, welches Personal bei Auftragserteilung
Kapazitäten frei hat, um den Auftrag zu bearbeiten. Bei Unsicherheiten über den sich
ergebenden Zeitaufwand, können vergangene Projekte ausgewertet werden. Durch
eine sinnvolle Gesundheitsvorsorge und hohe Mitarbeitermotivation kann Einfluss auf
Krankheitszeiten genommen werden. Sowohl psychische als auch physische
Belastungen sind zu betrachten und vorzubeugen. Mitarbeiter sind in diesem Sinne
darüber aufzuklären, wie die Gesundheit am Arbeitsplatz geschützt werden kann.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 48
Da eine Ausschreibung von Leistungen an einige gesetzliche Fristen gebunden ist, ist
in jedem Fall bei der Angebotserstellung auf einen ausreichenden Puffer zu achten,
der für die Bearbeitung und Durchführen des Verfahrens eingeplant wird.
Insgesamt ergeben sich Risikoprioritätszahlen zwischen 60 und 300. Die
schwerwiegendste Folge für das Unternehmen wäre eine Schadensersatzforderung,
da diese leicht mehrere tausend Euro ausmachen können. Durch die erläuterten
Maßnahmen, die getroffen werden können, ist dafür zu sorgen, dass es in den
Ausschreibungsprojekten eher nur zu leichten Verschiebungen im Zeitplan kommt und
das Nichteinhalten des Leistungsbeginns vermieden wird.
Ein weiteres Risiko, dass auf den Prozess wirken kann ist das Merkmal „fehlendes
Fachwissen“. Dies führt dazu, dass es im Verfahren zu fachlichen Fehlern kommen
kann. Verfahrensfehler können dazu führen, dass potenzielle Bieter im
Vergabeverfahren Rüge bei der Vergabekammer einreichen. Sofern diese Rügen auf
Verfahrensfehler zurückzuführen sind, die durch AU Consult GmbH verursacht
wurden, kann es erforderlich werden, die Kosten für eine juristische Unterstützung
übernehmen zu müssen. Außerdem werfen Verfahrensfehler und etwaige Rügen die
daraus entstehen, ein schlechtes Bild auf das Unternehmen. Der daraus resultierende
Imageverlust kann einen negativen Beitrag dazu leisten, dass das Ansehen des
Unternehmens als „Profi in Ausschreibungsfragen“ deutlich sinkt.
Als mögliche Ursachen für fehlendes Fachwissen wurden drei Aspekte ermittelt.
Fehlende Fortbildung oder Einweisung in den Prozess kann dazu führen, dass die
Verfahren nicht ordentlich und sachgemäß abgewickelt werden. Zusätzlich besteht
auch die Möglichkeit, dass im Vorfeld falsches Personal ausgewählt und eingestellt
wurde. Ansonsten kann auch die fehlende Betreuung durch den Projektleiter, dafür
verantwortlich sein, dass Lücken im Fachwissen oder eine ungenaue Arbeitsweise des
Projektbearbeiters nicht ausreichend früh erkannt wurden.
Um diese Ursachen zu vermeiden sollten die fachlichen Voraussetzungen regelmäßig
überprüft werden. Dies könnte beispielsweise durch ein Prozessaudit geschehen.
Ergänzend sollte den Mitarbeitern die Möglichkeit gewährt werden, sich regelmäßig
fortzubilden.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 49
Das Fehlermerkmal „Defektes Gerät“ ist ein Fehler der sich intern ergibt, aber zunächst
nichts mit dem Personal zu tun hat. Als mögliche Fehler können sich Datenverluste
oder eine eingeschränkte Bearbeitung des Projekts ergeben.
Als Folge für die Einschränkung bei der Projektbearbeitung ergeben sich
Stresssituationen für den Mitarbeiter. Da daraus Unzufriedenheit und
Motivationslosigkeit resultiert, sollte möglichst vermieden werden, dass Mitarbeiter zu
häufig unter Stresseinfluss stehen.
Die Ursachen für die defekten Geräte können zum einen an unvorhergesehenen
äußeren Einflüssen (z.B. Überspannung im Stromnetz oder Stromausfall) liegen. Zum
anderen kann auch unsachgemäße Benutzung der Geräte ein Auslöser dafür sein. Um
Schäden an Geräten vorzubeugen, sind diese regelmäßig einer Wartung und Pflege
zu unterziehen. Außerdem kann beispielsweise ein Überspannungsschutz eingerichtet
werden, um diese Ursache zu umgehen. Durch regelmäßige Datensicherungen der
Projekte auf einen ausgelagerten Server, können die Folgen eines lokalen
Datenverlusts verringert werden. Als weitere Maßnahme, um Schäden an den Geräten
zu vermeiden, können die Mitarbeiter über die ordnungsgemäße Benutzung der
Geräte aufgeklärt werden.
Ein letztes internes Thema, dass durch die FMEA für den Prozess identifiziert wurde,
ist der „Datenschutz“. Im Bereich der Ausschreibungen von Leistungen ist
Geheimhaltung ein zentrales Thema. Ins besonders Angebotsinhalte und -preise
unterliegen der Geheimhaltung. Daher ist ein möglicher Fehler aus dem Bereich
Datenschutz die indiskrete Behandlung sensibler Daten.
Als Fehlerfolge kann es zu einer Beschwerde durch den Auftraggeber oder durch
potenzielle Bieter kommen. Dies kann wiederum zu einer negativen Wirkung für das
Image führen. Die Gründe warum diese Fehlerfolge zustande kommt, kann fehlendes
Wissen oder falscher Umgang im Bereich des Prozesses sein.
Die Durchführung von Audits zur Überprüfung des Wissens der Mitarbeiter, kann
helfen, diese Fehler zu vermeiden. Ebenso können regelmäßige Belehrungen zum
Datenschutz, Fortbildungen in Bezug auf die gesetzlichen Grundlagen und
entsprechend sichere Computersysteme einen Beitrag dazu leisten.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 50
Die in der Tabelle grau hinterlegten Zeilen Nr. 6 und Nr. 7 sind externe Fehler, auf die
nur bedingt Einfluss genommen werden kann. Nichtsdestotrotz kann es hilfreich sein,
diese möglichen Fehler vor Augen zu haben.
Im Rahmen eines Ausschreibungs-Projektes besteht die Möglichkeit, dass vom
Auftraggeber falsche bzw. fehlerhafte Daten angeliefert werden. Im weiteren Verlauf
können diese dazu führen, dass damit auch Fehler in die Ausschreibungsunterlagen
gelangen. Im weiteren Verlauf kann dies zu einer Verzögerung der Bearbeitung führen.
Außerdem können Korrekturen oder Nachbesserungen nötig werden, sofern die
Fehler frühzeitig erkannt werden.
Ein Grund warum es zur fehlerhaften Anlieferung von Daten durch den Auftraggeber
kommt, kann an einer unklaren Beschreibung liegen, was für die Erarbeitung des
ersten Entwurfs der Unterlagen benötigt wird. Um hier entgegen zu steuern ist es
erforderlich, die Mitarbeiter intern zu schulen. Insbesondere sollte die Kompetenz
gefördert werden, falsche oder fehlerhafte Daten zu erkennen. Den Mitarbeitern soll
insgesamt ein rechtliches Verständnis für Vergabeverfahren vermittelt werden. Des
Weiteren soll aber auch die fachliche Kenntnis geschult werden und von den
Mitarbeitern der berühmte „Blick über den Tellerrand“ gefördert werden. Das
Vergabeverfahren des jeweiligen Projekts soll nicht als einzelnes Verfahren gesehen
werden, sondern immer im Kontext der gesamten Abfallwirtschaft. Zusätzlich sollen
möglichst präzise Checklisten und Fragekataloge erarbeitet werden, die ggf. vor dem
Absenden mit der Projektleitung abgestimmt werden können. Fehler, die durch den
Auftraggeber verursacht werden, können nicht immer vermieden werden, jedoch kann
durch eine fachliche Schulung der Mitarbeiter ein Beitrag dazu geleistet werden, diese
Fehler frühzeitig zu erkennen und zu eliminieren.
Zu guter Letzt kann es auch beim Auftraggeber zu Datenverlusten kommen. Dabei
handelt es sich um ein relativ unproblematisches Risiko. Verlorengegangene
Unterlagen müssen durch den Mitarbeiter neu versendet werden. Hier ist lediglich
wichtig, dass Projekte regelmäßig gesichert werden, um das Neuversenden von
Unterlagen zu ermöglichen. Da dies bereits der Fall ist und auch Projekte aufgerufen
werden können, die weiter zurückliegen, sind hier keine akuten Maßnahmen
erforderlich.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 51
Die beschriebenen Risiken sind in der Tabelle 3 zusammengefasst im Rahmen der
FMEA dargestellt. Es empfiehlt sich, die erfassten Fehler und Risiken mit den
Mitarbeitern, die diesen Prozess ausführen, zu besprechen, um den Blick für die
Gefahren, die sich ergeben können, zu schärfen. Zusätzlich werden die Chancen und
Risiken in die Prozessbeschreibung übernommen.
Sofern für alle Prozesse die Risiken und Chancen erfasst wurden, können diese auch
in einer Übersicht zusammengeführt werden, damit die Geschäftsleitung die
verschiedenen Risiken immer im Blick hat.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 52
Tabelle 3: FMEA für Prozess „Dienstleistungsausschreibung“
Nr. Fehlermerkmal Potenzielle
Fehler
Fehlerfolge Mögliche
Ursachen
Kontrollmaßnahme /
Empfohlene Maßnahmen
A B E RPZ
1 Projektbearbeiter fehlt Zeitplan nicht ein-
haltbar
Verschiebung im
Zeitplan / LB nicht
einhaltbar
- Stress für Mit-
arbeiter
- Auftragsverlust
- Schadenser-
satz
Fehlerhafte / unrealis-
tische Ressourcenpla-
nung
Krankheit
Personalauslastung prüfen
Auslastung planen
Gesundheitsvorsorge phy-
sisch / psychisch
Puffer bei Projekten
ausreichend hoch einplanen
3 2
5
10
10 60
150
300
2 Fehlendes Fachwissen Verfahrensfehler /
fachliche Fehler
- Rügen bei AG
Klage / Juristi-
sche Unterstüt-
zung
- negative Wir-
kung auf das
Image
Fehlende Fortbildung /
Einweisung
Falsche Personalaus-
wahl
schlechte Projektbe-
treuung
Regelmäßige Überprüfung
der fachlichen Voraussetzun-
gen; z.B. Audit
Regelmäßige Fortbildungen
ermöglichen
1 10
8
8 80
64
3 Veraltetes / fehlerhaftes
Fachwissen siehe fehlendes Fachwissen
4 Defekte Geräte Datenverlust
Bearbeitung ein-
geschränkt
- Stress für Mit-
arbeiter
- Überspannung
- unsachgemäße Be-
nutzung
Geräte regelmäßig prüfen
Regelmäßige Sicherungen
Überspannungsschutz
2 5 10 100
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 53
Benutzungshinweise geben
5 Datenschutz Geheimhaltung
wird nicht gewahrt
Beschwerde
durch AG
negative Wir-
kung auf das
Image
- fehlende Aufklärung
- fehlendes Wissen
(siehe auch Nr. 2)
Regelmäßige Überprüfung
der fachlichen Voraussetzun-
gen; z.B. Audit
Regelmäßige Fortbildungen
ermöglichen
1 8 10 80
6 AG liefert falsche Daten Fehler in den Un-
terlagen
- Korrekturen
- Nachbesse-
rungen
- Verzögerung
- unklare Beschrei-
bung, was zur Erar-
beitung benötigt wird
Interne Schulungen
Erarbeiten von möglichst ge-
nauen Checklisten; ggf. Ab-
stimmung mit Projektleitung
Kompetenzen schulen,
falsche Daten zu erkennen
3 2 8 48
7 Datenverlust bei AG Unterlagen gehen
verloren
- Neuversendung
Unterlagen
unbekannt Um die Neuversendung zu
ermöglichen, regelmäßige
Sicherung der Projekte
2 2 10 40
A: Auftretenswahrscheinlichkeit B: Bedeutung der Fehlerfolge E: Entdeckungswahrscheinlichkeit RPZ: Risikoprioritätszahl
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 54
5.3 Wissen der Organisation & Kompetenz
In diesem Kapitel wird sowohl das Wissen der Organisation als auch die Kompetenz
der Mitarbeiter betrachtet. Dabei ist Wissen die reine Information und Kompetenz die
Fähigkeit, das Wissen anzuwenden.
Neben den bereits beschriebenen Neuerungen, ist ein weiteres Kapitel neu
hinzugekommen, dass sich um das „Wissen der Organisation“ dreht. Dieses ist dem
Kapitel 7.1 Ressourcen untergeordnet. Wissen wird also im Sinne der Norm als
Ressource angesehen. Für eine Organisation ist es wichtig ein Bewusstsein dafür zu
schaffen. ([21] S. 53–54) Im Sinne der Norm muss geklärt werden, welches Wissen im
Unternehmen vorhanden ist, welches Wissen zur Leistungserbringung benötigt wird
und was dazu beigetragen werden kann, um das Wissen aufrecht zu erhalten. [4]
Im Unternehmen AU Consult GmbH ist Wissen ein bedeutender Baustein, um die
Dienstleistungen in den Bereichen Abfallwirtschaft und Deponietechnik auf einem
qualitativ hohen Niveau zu erbringen. Es ist daher unumgänglich, den Faktor Wissen
zu beleuchten.
Die Geschäftsführer und ein Großteil der Mitarbeiter sind bereits seit vielen Jahren auf
den Fachgebieten Abfallwirtschaft und Deponietechnik tätig. Sie blicken daher auf
jahrelange Erfahrung in diesen Bereichen zurück und haben zahlreiche Projekte
begleitet. Diese Sachkenntnis ist von großer Bedeutung für das Unternehmen. Im Zug
des Wissensmanagements müssen Möglichkeiten geschaffen werden, wie dieses
Wissen im Unternehmen konserviert werden kann.
Da die AU Consult GmbH in den letzten Jahren verstärkt junge Mitarbeiter eingestellt
hat, muss hier eine Brücke zwischen den älteren und jüngeren Kollegen gespannt
werden. Zunächst können die jüngeren Mitarbeiter von den Erfahrungen der älteren
Mitarbeiter profitieren. Daher soll bei neuen Projekten, in die die jüngeren Mitarbeiter
involviert werden, jeweils ein junger Mitarbeiter von mindestens einem erfahrenen
Kollegen betreut werden. In dieser Kombination besteht umgekehrt die Möglichkeit,
dass ältere Kollegen von dem Wissen der jüngeren Kollegen profitieren. In jedem Fall
ist dafür zu sorgen, dass zwischen den älteren und den jüngeren Kollegen ein guter
Erfahrungs- und Wissensaustausch stattfindet.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 55
Bei der weiteren Identifizierung von Wissen bei AU Consult GmbH zeigt sich, dass
Wissen auch aus diversen Fachzeitschriften, die vom Unternehmen abonniert sind,
bezogen werden kann. Außerdem ist die AU Consult GmbH bei Fachtagungen wie
beispielsweise den Bayerischen Abfall und Deponietagen in Augsburg als
Mitveranstalter vertreten. Die Mitarbeiter sind dazu eingeladen, an dieser Fachtagung,
die einmal jährlich am Landesamt für Umwelt stattfindet, teilzunehmen.
Regelmäßige interne und externe Schulungen tragen dazu bei, Wissen jederzeit auf
einem aktuellen Stand zu halten. Es ist ausdrücklicher Wunsch der Geschäftsleitung,
dass sich Mitarbeiter eigenverantwortlich über Schulungsmöglichkeiten informieren.
Es wurde bereits erwähnt, dass die Mitarbeiter zudem dazu angehalten werden,
Informationen aus Schulungen und Tagungen mit den Kollegen zu teilen. Hierfür
wurde ein Prozessflussdiagramm (vgl. Abbildung 9) erstellt, um die Vorgehensweise
zum Umgang mit neuen Erkenntnissen deutlich zu machen.
Abbildung 9: Prozessflussdiagramm - Umgang mit Schulungsinformationen
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 56
Sobald ein Mitarbeiter auf einer Schulung Informationen erhält, die neu erscheinen,
muss dieser sich die Frage stellen, ob die Informationen ggf. für Kollegen interessant
sein können. Kann diese Fragestellung mit „Ja“ beantwortet werden, sind die
Unterlagen und Informationen aufzubereiten und den relevanten Mitarbeitern per E-
Mail mitzuteilen. Hier gilt die Devise, dass die Informationen eher mit mehreren
Kollegen geteilt werden, auch auf die Gefahr hin, dass einige Kollegen bereits etwas
über die Thematik gehört haben. Wurden die fachlich in Frage kommenden Mitarbeiter
informiert, werden die Fortbildungsunterlagen auf dem Projektlaufwerk im Ordner
„Vorschriften, Arbeitshilfen“ abgelegt und damit für den allgemeinen Zugriff
freigegeben.
Für verschiedene Rechtsvorschriften, die in Zusammenhang mit dem Unternehmen
oder den Betriebsaußenstellen stehen, wird schon seit einiger Zeit ein Register
geführt. Aktuelle Genehmigungen, Bescheide oder Schriftstücke sowie Gesetze und
weitere rechtlich relevante Bestimmungen werden dort vermerkt. Dieses Register
leistet einen Beitrag zur Transparenz und zur Sicherstellung der Rechtskonformität bei
der Ausführung der Unternehmenstätigkeiten. Zusätzlich ist dieses Register auch für
die Mitarbeiter eine Anlaufstelle, um sich über derzeit gültige Vorschriften zu
informieren.
Ein weiterer Anknüpfungspunkt um aktuelles Wissen und Erfahrungen zu sammeln,
sind sogenannte „lessons learned“. Es handelt sich dabei um gewonnene
Erkenntnisse, die am Ende eines Projekts zusammengetragen werden. Diese Form
des Erkenntnisgewinns gibt es im Unternehmen derzeit nicht. Im Rahmen des
Normkapitels „Wissen der Organisation“, soll aber dieser Punkt umgesetzt werden.
Wird ein Projekt abgeschlossen, soll zukünftig eine rückblickende Projektbetrachtung
erfolgen. Dazu findet eine Teambesprechung bestehend aus den jeweiligen
Projektbearbeitern und der Projektleitung statt. Hier sollen die Probleme, die es
während der Leistungserbringung gab erörtert werden sowie Erfahrungen notiert
werden, die im Projektablauf gut gelaufen sind. Für die Besprechung ist ein Protokoll
anzufertigen, welches im Anschluss allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden
soll. Dies soll dazu beitragen, dass ein abteilungsübergreifender Informations- und
Ideenfluss stattfindet. Die gesammelten Erkenntnisse aus vergangenen Projekten
sollen dabei helfen, Lösungsansätze in zukünftigen Projekten schneller zu erkennen.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 57
Aus den Mitarbeitergesprächen im Jahr 2017 wurde eine weitere Erkenntnis
gewonnen, die im Sinne des Wissensmanagements getestet werden soll.
Vierteljährlich sollen Bürotreffen mit allen Mitarbeitern veranstaltet werden. Zum einen
sollen hier konkrete Neuerungen und Informationen, die das Unternehmen betreffen
bekannt gegeben werden. Zum anderen soll es regelmäßige Projektvorstellungen
geben. Gerade Großprojekte, die in der Regel nur eine Abteilung betreffen, sollen im
Rahmen dieser Veranstaltungen vorgestellt werden. Dies soll den
abteilungsübergreifenden Informationsfluss sowie den Erfahrungsaustausch zwischen
den Mitarbeitern fördern. Ebenso soll dadurch die Kenntnis über die Tätigkeiten und
Projekte des Unternehmens verbessert werden, damit sich Mitarbeiter mit dem
Unternehmen noch besser identifizieren können.
Der Bereich Kompetenz ist zwar in der Norm nicht gänzlich neu, allerdings wird hier
ein Verbesserungspotenzial gesehen. Deshalb wird dieser Bereich, der eng mit dem
Wissen des Unternehmens verknüpft ist, betrachtet. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter
müssen differenziert beleuchtet werden, da daraus Entwicklungspotenziale,
Schulungsbedarf sowie die Erschließung neuer Tätigkeitsfelder abgeleitet werden
kann.
Um einen Überblick über die vorhandenen Kompetenzen zu erlangen, wird eine
Kompetenzmatrix entwickelt. Hierzu werden die Mitarbeiter sowie die Arbeitsmittel und
Tätigkeiten in einer tabellarischen Übersicht gesammelt.
Dies wurde beispielhaft in der Tabelle 4 begonnen, um einen ersten Eindruck zur
Vorgehensweise zu vermitteln. Es wurden zunächst sowohl bei den Arbeitsmitteln und
Tätigkeiten als auch bei den Mitarbeitern eine erste Auswahl angelegt, die in
Zusammenarbeit mit dem Personalleiter Stefan Schatz im Oktober vervollständigt
wird. In der Tabelle wurden in der ersten Spalte untereinander zunächst verschiedene
Arbeitsmittel, mit denen im Unternehmen gearbeitet wird, aufgelistet. Im Anschluss
daran wurden verschiedene Tätigkeiten notiert. In der obersten Zeile wurden die
Kurzzeichen der Mitarbeiter angeordnet. Für die Arbeitsmittel und Tätigkeiten wurde
danach bewertet, welcher Kenntnisstand bei den Mitarbeitern vorhanden ist.
Mitarbeiter mit guten Kenntnissen in einem Computerprogramm oder einer Tätigkeit,
benötigen keine explizite Aufmerksamkeit. Es ist lediglich darauf zu achten, dass das
Fachwissen in diesem Bereich nicht verloren geht und stets aktuell gehalten wird. Gelb
steht für Grundkenntnisse für ein Arbeitsmittel oder einer Tätigkeit. Hier können
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 58
ergänzende Schulungen oder Betreuung durch Kollegen dazu beitragen, das Wissen
weiter auszubauen. Sind keine Kenntnisse in einem Bereich vorhanden, wurde dies
mit Rot bewertet. Für das Unternehmen ist es nicht erforderlich, dass jeder Mitarbeiter
in jedem Bereich gute Kenntnisse vorweisen kann. Anhand der Kompetenzmatrix
können aber Anhaltspunkte entdeckt werden, welche Fachbereiche nur spärlich
besetzt sind und wo Zuwachs oder ergänzende Ausbildung wünschenswert wäre.
Tabelle 4: Mitarbeiterkompetenzmatrix
SD VT SK FC HW HG XU usw.
Arbeitsmittel
Microsoft Word
Microsoft Excel
Microsoft Access /
Powerpoint
Microstation
Adobe Photoshop
Adobe Indesign
Adobe Illustrator
Gasmessgerät
Messgeräte zur analytischen Bestimmung
Tätigkeiten
Dienstleistungsausschreibung
Bauausschreibung
Technisches Zeichnen
Bauüberwachung
Deponieplanung /
Gutachten
usw.
Gute Kenntnisse Grundkenntnisse Keine Kenntnisse
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 59
5.4 Mitarbeiterinformationsveranstaltung
Ein wichtiger Aspekt bei der Umstrukturierung des Managementsystems, ist der
Einbezug der Mitarbeiter in das Vorhaben. Da die Mitarbeiter diejenigen sind, die das
Managementsystem letztendlich im Alltag umsetzen müssen, tragen sie wesentlich
dazu bei, dass das System erfolgreich wird und zur Erleichterung der Abläufe beiträgt.
Es ist daher sinnvoll vorab eine Veranstaltung abzuhalten, zu der alle Mitarbeiter
eingeladen werden. Bei dieser Informationsveranstaltung werden die Mitarbeiter
darüber aufgeklärt was die Revision im Bereich Umwelt- und Qualitätsmanagement an
Neuerungen mit sich bringt. Ziel der Veranstaltung soll es sein die Motivation der
Mitarbeiter zu wecken an diesem System mitzuwirken.
Dafür wird eine Präsentation vorbereitet, die in Abstimmung mit der Geschäftsführung
den Mitarbeitern Ende Oktober vorgetragen werden soll. Zur Einleitung in das Thema
werden die sieben Qualitätsmanagementgrundsätze vorgestellt. Sie bilden das
Fundament eines wirksamen Managementsystems und müssen daher von den
Mitarbeitern verstanden und verinnerlicht werden. Die Abbildung 10 zeigt einen ersten
Entwurf einer Präsentationsfolie für die Veranstaltung zur Mitarbeiterinformation.
Abbildung 10: Beispiel-Folie für die Mitarbeiterinformation
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 60
Im Anschluss werden die Neuerungen vorgestellt und welche Veränderungen sich
dadurch für die Struktur des Systems im Anwendungsfall ergeben. Hierbei ist es
wichtig herauszuarbeiten, welche Abläufe gleichbleiben und was sich konkret für den
Mitarbeiter ändert.
In einem weiteren Teil werden die Instrumente vorgestellt, die von den Mitarbeitern für
die Erarbeitung von Chancen und Risiken sowie für die weitere Bearbeitung des
Kontextes durch die Geschäftsleitung verwendet werden können. Insgesamt soll das
Verständnis für Managementtools geweckt und die Funktionsweise nähergebracht
werden. Den Mitarbeitern soll im Rahmen ihrer regulären Tätigkeit die Zeit eingeräumt
werden Chancen und Risiken für die Prozesse zu erarbeiten.
Eine erste Verteilung der Prozesse zur Erarbeitung von Chancen und Risiken kann im
Anschluss an die Präsentation erfolgen. Es ist darauf zu achten, dass jedes
Bearbeitungs-Team möglichst aus einem Mitglied aus der Geschäftsführung – als
Prozessverantwortlicher – sowie mindestens zwei weiteren prozessausführenden
Mitarbeitern besteht.
Layout und Inhalte der Folien werden in enger Abstimmung und in Anlehnung an die
Erkenntnisse dieser Arbeit mit der Prokuristin Sabine Kögl erstellt.
5.5 Aufbau eines Handbuchs
Ein Handbuch ist seit der Revision 2015 nicht mehr vorgeschrieben. Eine
Zusammenführung der bisherigen Dokumentation in ein Handbuch erscheint jedoch
sinnvoll. Hier bietet sich die Möglichkeit an das Handbuch so zu strukturieren, dass es
den Mitarbeitern einen umfassenden Überblick über Aufbau und Ablauf des
Unternehmens gibt. Außerdem kann es verwendet werden, um Auftraggeber mit dem
Aufbau des Umwelt- und Qualitätsmanagementsystems vertraut zu machen und
dessen Bedeutung für das Unternehmen zu erklären.
Es bietet sich an die Normanforderungen in einem einzelnen Word-Dokument als
inhaltliche Leitlinie zu verwenden. Bei jeder Anforderung soll schließlich eine Erklärung
stehen, wie diese konkret im Unternehmen behandelt und umgesetzt wird.
Dieses soll das Verständnis stärken und dabei helfen die Einführung neuer Mitarbeiter
in das System zu erleichtern.
5 Konkrete Umsetzung der Ansatzpunkte
Seite 61
Die Zusammenführung der Dokumentation in eine Intranet-Lösung wird bis zur
Neuzertifizierung nicht umgesetzt, da dies zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde. Es
wird aber als mögliches Projekt offengehalten, da das Managementsystem jederzeit
weiterentwickelt werden kann.
6 Zusammenfassung
Seite 62
6 Zusammenfassung
Umwelt und Qualität sind für Unternehmen wichtige Faktoren, um sich am Markt zu
etablieren. Es haben sich Managementsysteme gebildet, damit diese Aspekte
strukturiert umgesetzt werden können. Bedeutende Standards in den Bereichen
Umwelt und Qualität wurden mit den ISO-Normen 9001 und 14001 geschaffen. Diese
zertifizierungsfähigen Normen geben Leitlinien an, wie Managementsysteme in
Unternehmen verwirklicht werden können. Sie enthalten konkrete Anforderungen, die
durch die Unternehmensführung und deren Mitarbeiter erfüllt werden können, um ein
Zertifikat zu erhalten. Daneben regen die Standards dazu an, das System
kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
2015 wurden beide Normen einer umfassenden Überarbeitung unterzogen, die
deshalb auch als große Revision bezeichnet wurde. Es erfolgte eine Umstrukturierung
des Aufbaus der Normen. Diese sogenannte High Level Structure ist in den beiden
Normen für Umwelt und Qualität nun einheitlich geregelt.
Durch die Revision ergaben sich neue und aktualisierte Anforderungen, die für eine
erfolgreiche Zertifizierung umgesetzt werden müssen. Im Rahmen dieser schriftlichen
Arbeit wurden diese Aspekte beleuchtet. Zunächst wurden mögliche Ansatzpunkte
gesucht, wie die Normanforderungen in das bestehende System der AU Consult
GmbH integriert werden können. Außerdem wurden Veränderungspotenziale
aufgedeckt, um das System im Zuge der Überarbeitung schlanker und übersichtlicher
zu gestalten. Schließlich wurden für die Möglichkeiten konkrete Beispiele dargelegt.
Diese sollen der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern dabei helfen, bis zur
Zertifizierung zu einem leicht verständlichen und verbesserten Managementsystem zu
gelangen.
7 Fazit und Ausblick
Seite 63
7 Fazit und Ausblick
Die Betrachtung von Managementsystemen hat gezeigt, dass es sich um bedeutende
Bausteine für eine erfolgreiche Unternehmensführung handelt. Sie leisten einen
wichtigen Beitrag dazu, Prozessstrukturen in Unternehmen zu erkennen, diese
umfassend zu betrachten und nachhaltig zu verbessern.
Aus dieser Ausarbeitung geht hervor, dass aus der bisherigen Dokumentation einzelne
Ansatzpunkte verwendet werden können. Das Ziel sollte jedoch nicht aus den Augen
verloren werden, die Prozessdokumentation zu überarbeiten und umzustrukturieren,
damit sie für Mitarbeiter anwenderfreundlicher wird.
Im Zuge der Prüfung sollen obsolete Prozesse identifiziert werden und die zugehörigen
Dokumente entfernt werden. Des Weiteren sollen die Umwelt- und Qualitätsziele
harmonisiert werden und in einem ganzheitlichen Managementsystem
zusammengeführt werden.
Die Ausführungen dieser Arbeit bilden eine Basis für die Überarbeitung des
Managementsystems. Es wurden verschiedene Instrumente, Ansatzpunkte und
konkrete Anwendungsbereiche gezeigt, die der Geschäftsleitung bei der
Überarbeitung helfen sollen. Im Zuge der Überarbeitung sollen darüber hinaus die
Mitarbeiter in die Prozesse miteinbezogen werden. Dadurch sollen die
Beschreibungen der Prozesse und die denkbaren Maßnahmen zur Verbesserung
möglichst realitätsnah gestaltet werden.
In einer ersten Mitarbeiterinformationsveranstaltung, die für Mitte Oktober geplant ist,
sollen zunächst die Änderungen vorgestellt werden, die sich für die Mitarbeiter
ergeben. Diese werden daraufhin aufgerufen, sich in einzelnen Prozessgruppen
zusammen zu finden und insbesondere Chancen und Risiken der jeweiligen Prozesse
mit Hilfe der beschriebenen Managementwerkzeugen zu erarbeiten.
Die Beiträge und Ideen von den Mitarbeitern werden gemeinsam mit der Prokuristin
Sabine Kögl zusammengefasst, überarbeitet und in die Prozessbeschreibungen
überführt.
Bis zur Zertifizierung im Januar soll die Überarbeitung der Dokumentation und
Aktualisierung der Erfüllung der Anforderungen abgeschlossen werden.
7 Fazit und Ausblick
Seite 64
Zu guter Letzt soll im Rahmen der Vorbereitung auf das Zertifizierungsaudit auch der
Umzug des Unternehmens in die größeren Büroräume im Blick behalten werden.
Sofern erforderlich, können Anpassungen der Dokumentation bereits vorbereitet
werden.
Seite 65
Literaturverzeichnis
[1] BURGMAIER, Patricia ; MÜNCH, Hermann ; SCHIEMANN, Bernd ; TROßMANN, Hubert:
Betriebswirtschaft kompakt : Technischer Betriebs-/Fachwirt, Industriemeister. 1.
Aufl. Haan-Gruiten : Verl. Europa-Lehrmittel Nourney Vollmer, 2014 (Europa-
Fachbuchreihe für Weiterbildung)
[2] BRÜGGEMANN, Holger ; BREMER, Peik: Grundlagen Qualitätsmanagement : Von
den Werkzeugen über Methoden zum TQM. 2., überarb. und erw. Aufl.
Wiesbaden : Springer Vieweg, 2015 (Lehrbuch)
[3] WINZ, Gerald: Qualitätsmanagement für Wirtschaftsingenieure :
Qualitätsmethoden, Projektplanung, Kommunikation. München : Hanser, 2016
[4] DIN EN ISO 9000. 2015-11. Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und
Begriffe (ISO 9000:2015)
[5] FISCHER, Georg ; KIRCHNER, Arndt ; KAUFMANN, Hans ; SCHMID, Dietmar:
Qualitätsmanagement : Arbeitsschutz und Umweltmanagement. 2., erw. Aufl.
Haan-Gruiten : Verl. Europa-Lehrmittel Nourney Vollmer, 2008 (Bibliothek des
technischen Wissens)
[6] BRUGGER-GEBHARDT, Simone: Die DIN EN ISO 9001 verstehen : Die Norm sicher
interpretieren und sinnvoll umsetzen. Wiesbaden : Springer Gabler, 2014
[7] PETERSEN, Susanne: Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen :
Der Faktor Mensch in der ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001. München :
Hanser, 2016
[8] HARMEIER, Jens: Sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements. 23.05.2017
[9] TÜV RHEINLAND CERT GMBH: Whitepaper ISO 9001:2015 – Neuerungen im
Qualitätsmanagement : Grundgedanken zur Norm und Änderungen gegenüber
der ISO 9001:2008. URL
https://www.tuv.com/media/germany/60_systeme/qualitaet/Whitepaper_ISO_900
1_2015_cp.pdf
Seite 66
[10] WAGNER, Karl Werner: PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement :
Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001. 7., vollständig überarbeitete Auflage.
München : Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, 2017
[11] Definition » Club of Rome « | Gabler Wirtschaftslexikon. URL
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/club-of-rome.html –
Überprüfungsdatum 2017-09-01
[12] BAUMAST, Annett ; PAPE, Jens (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement
: 19 Tabellen. Stuttgart : Ulmer, 2013 (UTB 3676)
[13] Grundsätze nachhaltiger Unternehmensführung : Erfolg durch
verantwortungsvolles Management. 2., neu bearb. Aufl. Berlin : Schmidt, 2015
[14] HAUFF, Volker (Hrsg.): Unsere gemeinsame Zukunft : [der Brundtland-Bericht].
Greven : Eggenkamp, 1987
[15] FÖRTSCH, Gabi ; MEINHOLZ, Heinz: Handbuch Betriebliches Umweltmanagement.
2., vollst. überarb. u. erw. Aufl. 2014. Wiesbaden : Springer Spektrum, 2014
[16] BRAUWEILER, Jana ; ZENKER-HOFFMANN, Anke ; WILL, Markus:
Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 : Grundwissen für Praktiker. 1.
Aufl. 2015. Wiesbaden : Springer Gabler, 2015 (essentials)
[17] DIN EN ISO 14001. 2015-11. Umweltmanagementsysteme - Anforderungen mit
Anleitung zur Anwendung (ISO 14001:2015)
[18] BENES, Georg M. E. ; GROH, Peter E.: Grundlagen des Qualitätsmanagements.
4., aktualisierte Auflage. München : Fachbuchverlag Leipzig im Carl Hanser
Verlag, 2017
[19] JANSON-MUNDEL, Ortrun: Erfolgreiches Umweltmanagement nach DIN EN ISO
14001 : Lösungen zur praktischen Umsetzung Textbeispiele, Musterformulare,
Checklisten. 1st ed. Berlin : Beuth Verlag, 2017 (Beuth Praxis)
[20] FINKBEINER, Matthias ; SCHWAGER, Bernhard: Umweltmanagement für kleine und
mittlere Unternehmen : Die ISO 14000-Serie und Ihre Umsetzung. 3. Aufl. s.l. :
Beuth Verlag GmbH, 2016 (Beuth Praxis)
[21] HINSCH, Martin: Die neue ISO 9001:2015 - ein Praxis-Ratgeber für die
Normenumstellung. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg : Springer Vieweg, 2015
Seite 67
[22] STATISTISCHES BUNDESAMT: Gesamtwirtschaft & Umwelt - Arbeitsmarkt :
Erwerbstätige im Inland nach Wirtschaftssektoren in Deutschland. URL
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Indikatoren/LangeReihen/Arbeitsmarkt
/lrerw013.html. – Aktualisierungsdatum: 2014-06-02 – Überprüfungsdatum 2017-
09-07
[23] STATISTISCHES BUNDESAMT: Gesamtwirtschaft & Umwelt - Volkswirtschaftliche
Gesamtrechnungen (VGR) - Inlandsproduktsberechnung - Statistisches
Bundesamt (Destatis). URL
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/VGR/Inlands
produkt/Tabellen/BWSBereichen.html. – Aktualisierungsdatum: 2017-08-25 –
Überprüfungsdatum 2017-09-07
[24] MEFFERT, Heribert ; BRUHN, Manfred ; HADWICH, Karsten:
Dienstleistungsmarketing : Grundlagen - Konzepte - Methoden. 8., vollst.
überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden : Springer Gabler, 2015 (Lehrbuch)
[25] BRUHN, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen : Handbuch für ein
erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen - Konzepte - Methoden. 10.,
vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin, Heidelberg : Springer
Gabler, 2016
[26] ROLKE, Lothar ; ROSEMA, Bernd ; AVENARIUS, Horst: Unternehmen in der
ökologischen Diskussion : Umweltkommunikation auf dem Prüfstand. Wiesbaden
: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 1994
[27] AU CONSULT GMBH: QUM Handbuch - Tätigkeiten, Struktur
[28] AU CONSULT GMBH: Internetauftritt. URL www.au-consult.de
[29] BAYERISCHES STAATSMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND MEDIEN, ENERGIE UND
TECHNOLOGIE: Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen :
Leitfaden zur Einführung und Weiterentwicklung eines
Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9001:2015 ff. URL
https://www.stmwi.bayern.de/fileadmin/…/2016-04-18-Qualitaetsmanagement-
neu.pdf
Seite 68
[30] THEOBALD, Elke: PESTEL-Analyse : Die wichtigsten Einflussfaktoren der
Makroumwelt. URL https://www.management-
monitor.de/de/infothek/whitepaper_pestel_Analyse.pdf
[31] GATHEN, Andreas von der ; SIMON, Hermann: Das große Handbuch der
Strategieinstrumente : Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung.
s.l. : Campus Verlag GmbH, 2010 (Business 2010)
[32] JOHNSON, G. ; SCHOLES, K. ; WHITTINGTON, R.: Strategisches Management - Eine
Einführung : Analyse, Entscheidung und Umsetzung : Pearson Studium, 2011
Seite 69
Eidesstattliche Erklärung
„Hiermit versichere ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig
und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen nicht
benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen
als solche kenntlich gemacht habe.“
Augsburg, den 04. Oktober 2017
______________________
Sabrina Deger
Seite 70
Anhang A 1 Übersicht Prozesse – Vorlage für Prüfung
Dateiname Art des
Dokuments (AA,
FB, CL, VA,
sonstiges)
Überarbeitung erforderlich?
Weiterführung?
Nutzung als
Nachweisdokument?
100 Managementprozesse
100 TitelblattR2 sonstiges
110 Tätigkeit, Struktur, Politik und
AufbauR4 sonstiges
120 Organisation,
KommunikationR4 sonstiges
120 OrganisationsstrukturR3 sonstiges
130 Umweltaspekte, QU-Ziele und
–programmeR1 sonstiges
130-CL-01 Verzeichnis der
UmweltauswirkungenR0 CL
130-CL-02 Register der
RechtsvorschriftenR0 CL
130-FB-01 QU-Ziele und
ProgrammeR0 FB
140 Kennzahlensystem,
Verbesserung, Management
reviewR2
sonstiges
140-AA-01 Betriebswirtschaftliche
AuswertungR1 AA
140-CL-01 Management reviewR2 CL
140-VA-01 Korrektur u.
Vorbeugemaßnahmen –
BetriebR0
VA
200 Kundenbeziehungsprozesse
210 Kundenverwaltung und –
betreuungR1 sonstiges
210-AA-01 AdresslisteR2 AA
220 KundeninformationR2 sonstiges
Seite 71
220-AA-01 ReferenzlisteR2 AA
220-AA-02 HomepageR4 AA
300 Dienstleistungserbringungsprozesse
310 Angebots- und
VertragsprüfungR5 sonstiges
310-FB-02 Gebührenliste AU
ConsultR6 FB
310-FB-03 Gebührenliste Private
SachverständigeR1 FB
310-FB-04 Geschäftsbedingungen
AU ConsultR2 FB
310-FB-05 Geschäftsbedingungen
AU Consult AuslandR1 FB
310-FB-06 Gebührenliste GmbH
AuslandR2 FB
310-FB-07 Anlage neuer
ProjekteR4 FB
320 BeschaffungR3 sonstiges
320-AA-01 Beschaffung von
Versicherungen AA
320-FB-01 LieferantenlisteR0 FB
330 Dienstleistungserbringung
und PrüfungR4 sonstiges
330-AA-01
SchriftverkehrAnlagenR0 AA
330-AA-02
KennzeichnungProdukteR1 AA
330-AA-03 Handels- und
VermittlungsgeschäfteR3 AA
330-AA-04 FID-MessungR1 AA
330-AA05
DienstleistungsausschreibungR4 AA
330-AA-06 AbfallanalysenR0 AA
330-AA- 07 PlanungR1 AA
Seite 72
330-AA-08
Vergabe,BauüberwachungR2 AA
330-AA-09
NachsorgebetreuungR2 AA
330-AA-10 Klappenwartung
SchwaigangerR1 AA
330-AA-11 Anleitung
Verdünnungen GallenbachR0 AA
330-CL-02
AusschreibungsstandR1 CL
330-CL-03 MessgeräteR0 CL
330-CL-04 Prüfliste
MessgeräteR0 CL
330-CL-05 HM-
AnalysenprotokollR0 CL
330-CL-06
GenehmigungschecklisteR0 CL
330-CL-07
PlanungsdokumentationR0 CL
330-CL-08 WartungsprotokollR0 CL
330-FB-04 LAGA
ProbenahmeprotokollR1 FB
330-FB-05ErlaubnisscheinR1 FB
330-VA-01 Planung und
ProjektsteuerungR0 VA
330-VA-01(1)R0 VA
330-VA-02
Gutachten,Analysen,ForschungR0 VA
330-VA-02(1)R0) VA
330-VA-03 Betrieb und
DeponienachsorgeR0 VA
330-VA-03(1)R0 VA
330-VA-04 BauüberwachungR0 VA
330-VA-04(1)R0 VA
Seite 73
330-VA-05 Lenkung fehlerhafter
ProdukteR0 VA
330-VA-05(1)R0 VA
340 Lieferung und FakturierungR3 VA
340-AA-01 AbschlagrechnungR0 AA
340-AA-02 RechnungsfreigabeR3 AA
340-FB-01 LeistungsberichtR4 FB
340-FB-02 Rechnungsvorlage
PauschalprojektR2 FB
340-FB-03 Rechnungsvorlage
HOAIProjektR2 FB
340-FB-04 Rechnungsvorlage
StundenprojekteR2 FB
400 Unterstützungsprozesse
410 RessourcenR3 sonstiges
410-AA-01
FarbkopiererScannerR1 AA
410-AA-02 Einweisung
FeuerlöscherR1 AA
410-AA-03 DeponiegasR1 AA
410-CL-01 SchulungsplanR1 CL
410-CL-02 Mitarbeitereinführung
GallenbachR4 CL
410-CL-03 Mitarbeitereinführung
SchwaigangerR1 CL
410-CL-04
StundenerfassungsbogenR0 CL
410-CL-05 Mitarbeitereinführung
LangR0 CL
410-CL-06 Mitarbeitereinführung
HegnenbachR0 CL
410-CL-07 Inventarliste
elektrische AnlagenR0 CL
410-FB-01
StellenbeschreibungR0 FB
Seite 74
410-FB-02 Beauftragung freier
MitarbeiterR1 FB
410-FB-03 SchulungsnachweisR0 FB
410-FB-03 UrlaubslisteR0 FB
410-FB-05 Übertragung der
UnternehmerpflichtenR1 FB
410-FB-06 Prüfung elektrischer
AnlagenR0 FB
420 Lenkung der Dokumente und
DatenR4 sonstiges
420-AA-01 E-Mail-FaxeR3 AA
420-AA-02 Ablage PhotosR2 AA
420-AA-03 ArchivierungR2 AA
420-AA-04 DatensicherungR1 AA
420-AA-05 ProjektsicherungR1 AA
420-FB-01 ProjektischerungR1 FB
420-FB-02 SicherungslisteR0 FB
420-VA-01 Lenkung der
Dokumente und DatenR0 VA
420-VA-01(1)R0 VA
430 Buchhaltung, SekretariatR3 sonstiges
430-AA-01 Handbuch
Arbeitsanweisung SekretariarR9 AA
430-FB-01 Ermittlung
FlottenverbrauchR0 FB
430-FB-02
FührerscheinkontrolleR1 FB
440 QualitätssicherungR1 sonstiges
440-FB-01SystemauditberichtR0 FB
440-FB-03 Liste der
wiederkehrenden TätigkeitenR1 FB
440-FB-04 QUM-AktionsplanR0 FB
Seite 75
Anhang A 2 Vorlage SWOT-Analyse für interne und
externe Themen
Inte
rne T
he
men
Stärken Chancen
Ex
tern
e T
hem
en
Was ist gut bei AU Consult GmbH? Welche Zukunftschancen hat AU
Consult GmbH?
Schwächen Risiken
Was ist schwierig bei AU Consult
GmbH?
Welche Gefahren drohen AU
Consult GmbH?
Seite 76
Anhang A 3 Vorlage Interessierte Parteien analysieren
Interessierte
Parteien
Erfordernisse und
Erwartungen Chancen Risiken Relevanz
Wer ist an dem
Unternehmen
AU Consult
GmbH
interessiert
oder steht in
Verbindung
damit?
Wie sind die
Erwartungen dieser
Interessenspartei
an das
Unternehmen?
Welche Chancen
ergeben sich für
das
Unternehmen?
Welche
Gefahren
ergeben sich für
das
Unternehmen?
Seite 77
Anhang A 4 Prozessbeschreibung
Managementbewertung
Seite 78
Seite 79
Seite 80
Anhang A 5 Prozessbeschreibung
Dienstleistungsausschreibung
Seite 81
Seite 82
Seite 83
Seite 84
Seite 85
Seite 86
Anhang A 6 Checklisten für den Auftraggeber
Seite 87
Seite 88
Seite 89
Seite 90
top related