ekstern analyse presentasjon på bi 30. august 2004
Post on 02-Feb-2016
79 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
KCIN Consulting Norway AS
Jo Helge Gilje
Ekstern analyse
Presentasjon på BI 30. august 2004
020904_Pre 2
Presentasjon av Bearing Point
Teoretisk perspektiv
Ekstern analyse i Bearing Point
Case: NTB
AGENDA
020904_Pre 3
SOLUTIONSFinancialServices
HighTech
Consumer & Industrial
Markets
PublicServices
INDUSTRIES
Communications& Content
Strategy & Business Processes
Customer Management Solutions
Supply Chain Solutions
Enterprise Solutions
Integration Services
Infrastructure Solutions
Emerging Technology Solutions
Managed Services
Bearing Point har et bredt solution og industrispekter
020904_Pre 4
Ekstern analyse inngår i de fleste prosjektene vi gjør, men det er særlig på strategiprosjekter vi bruker mye tid på dette området.
SOLUTIONSFinancialServices
HighTech
Consumer & Industrial
Markets
PublicServices
INDUSTRIES
Communications& Content
Strategy & Business Processes
Customer Management Solutions
Supply Chain Solutions
Enterprise Solutions
Integration Services
Infrastructure Solutions
Emerging Technology Solutions
Managed Services
020904_Pre 5
Hvorfor ekstern analyse?
Formålet med å gjøre ekstern analyser er å forstå hvilke trusler og muligheter som utvikler seg i bedriftens omgivelser, og som bedriften må forholde seg til.
Ekstern analysen definerer hvilke hovedutfordringer bedriften må adressere i sin strategi.
020904_Pre 6
• Evaluere hvor attraktive ulike industrier er mht.
muligheter for langsiktig profitt
• Forstå konkurransen i en spesifikk industri for å
identifisere
- hva som er konkurranseparameter
- hvilke muligheter som finnes for å etablere
konkurransefortrinn
Fokus for ekstern analysen avhenger av om man på konsernnivå eller forretningsenhetsnivå.
Konsernstrategi (Corporate strategy)
Forretningsstrategi (Business strategy)
Fokus for ekstern analysen
Definere hvilke industrier bedriften/konsernet skal operere i og hvordan ressurser skal fordeles mellom disse
Etablere konkurransefortrinn i en definert industri
020904_Pre 7
I strategi-litteratur blir ofte ekstern analyse brutt ned i tre hovedsteg
ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER1
Makro-økonomiske
forhold
Politiske reguleringer
Sosial utviklingTeknologisk utvikling
Industri
2 INDUSTRIANALYSE
Konkurrentanalyse
Markedsanalyse
Kundeanalyse
3
Analysene er lite bedriftsspesifikke
Analysene er svært bedriftsspesifikke
020904_Pre 8
Klientene kommer til oss med en rekke ulike problemstillinger. Ekstern analyse er en viktig del av alle disse prosjektene, men formålet med ekstern analysen varierer.
EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER
”Vi ønsker å å være en dominerende
medieaktør innenfor alle
medier”
”Vi har for lav
lønnsomhet ift. krav fra
eierne”
”Vi ønsker å etablere en ledene transportportal
på internett”
”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil
bety for oss, og hvordan vi bør posisjonere oss”
020904_Pre 9
Figuren nedenfor viser en standard overordnet prosjektplan som vi bruker ved utvikling av nye forretningskonsepter.
Strategisk analyse Strategi formuleringStrategiske initiativer og
økonomisk analyse
Ekstern analyse
Intern analyse
Organisering
Teknologi
Alliansepartnere
Markedsstrategi
Økonomisk analyse
Forretnings-mulighet
Forr. ide, visjon, mål
Forr.konsept
Unik verdi for målgr.
020904_Pre 10
Denne prosjektplanen brukes ved ”Bottom Line Transformation-prosjekt”.
Pre-sales/ Sales Management
Project and information management
Plan imple-mentation
Initiate project
Refine industry
knowledge
Refine company
assessment
Refine problem definition
Develop solutions
Prioritize and measure impact of solutions
Articulate key macro, industry and company issues
Sales
Develop proposal
Produce documen-
tation
020904_Pre 11
Vi følger sjelden den teoretiske tre-stegsprosessen som ble skissert tidligere, men velger i steden ut relevante analyser for den problemstillingen vi jobber med.
EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER
ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER1
Makro-økonomiske
forhold
Politiske reguleringer
Sosial utviklingTeknologisk utvikling
Industri
2 INDUSTRIANALYSE
Konkurrentanalyse
Markedsanalyse
Kundeanalyse
3
Analysene er lite bedriftsspesifikke
Analysene er svært bedriftsspesifikke
020904_Pre 12
Nedenfor er det skissert hvilket fokus vi har hatt i ekstern analysen for ulike klientproblemstillinger vi har jobbet med
EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER
Klient problemstilling Fokus i ekstern analysen
”Vi ønsker å etablere en transportportal på
internett”
”Vi har for lav lønnsomhet ift. krav fra eierne”
”Vi ønsker å være en dominerende medieaktør
innenfor alle medier”
”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil bety for oss, og hvordan vi bør
posisjonere oss”
• Beskrive markedsmuligheten gjennom å forstå- industristruktur (verdikjede)- identifisere drivere i industrien- definere markedsstørrelse
• Forstå markedsutvikling for å sammenstille denne med klientens utvikling
• Utarbeide prognose for fremtidig markedsutvikling for å si noe om langsiktig lønnsomhet
• Identifisere nye vekstområder på relaterte områder
• Utvikle case fra andre geografiske markeder for å lære av deres erfaringer
• Identifisere kundebehov
• Definere markedsstørrelse
• Definere trusselbilde gjennom å forstå driverne og utfordringen i industrien
020904_Pre 13
Eksempel på forretningsplan for transportportal – innhold i ekstern analysen
020904_Pre 14
Vår måte å arbeide på er hypotesedrevet. Vi tar ofte en top-down approach isf. en bottom-up approach. Dette sparer oss for mye tid.
TOP-DOWN VS BOTTOM-UP
Bottom-up analysis
Top-down analysis
Tid
Grad av ferdigstillelse
(%)
020904_Pre 15
Et typisk analytisk prosjekt består av fire hovedfaser. Sluttleveransen i et slikt prosjekt vil være en anbefaling som siden skal implementeres.
Analyser problemetDefiner og forstå det virkelige problemet
Utvikle en løsning
Kommunisere anbefalinger
Implementer foreslåtte løsninger
Analysefase Implementering
020904_Pre 16
De fem stegene i en strukturert top-down (hypotesedrevet) analyse gjøres i begynnelsen av prosjektet
Forstå bedriften og industrien
Definer problemet
Forstå og dekompo-ner det virkelige problemet
Utvikle hypoteser og nødv. analyser
Produser analyse-
pakke
• Sikre at vi løser det riktige problemet• Sikre at både KCIN-teamaet og klienten er enige om omfanget av problemet• Sikre at vi ikke bruker tid på å analysere problemer og faktorer som er utenfor definert
omfang
Analyser problemetDefiner og forstå det virkelige problemet
Utvikle en løsning
Kommunisere anbefalinger
Implementer foreslåtte løsninger
HYPOTESEDREVET FREMGANGSMÅTE
Lag aktivitets-plan
Analysefase Implementering
020904_Pre 17
EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE
Medieselskap x har for lav lønnsomhet
1. Inntektsutviklingen er for svak
2. Kostnadsnivået er for høyt
3. Begrensede vekstmuligheter i
eksisterende selskaps-portefølgje
020904_Pre 18
EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE
1. Inntektsutviklingen er for svak
1.1 Inntekter fra det tradisjonelle
avissegmentet er fallende
1.2 Nysalg innenfor CRM er for lavt
1.1.1 Annonseinntektene er fallende
1.1.2 Opplagsutviklingen er negativ
1.1.3 Salgs- og markedsapparatet er
ikke effektivt nok
1.1.1.1Annonsering faller som følge av
nedgangskonjunktur
1.1.1.2 Økende andel av rubrikkann. til
internett
1.1.1.3 Avis taper markedsandeler til
andre medier
1.1.2.1 Avis taper markedsandeler til
andre medier
1.1.2.2 Mediebruk og medievaner endrer
seg
1.1.3.1Teknologi er ikke godt nok utnyttet
1.1.3.2 Kompetansenivå er
for lavt
1.2.1 Begrenset markedspotensial
1.2.2 Svak markedsposisjon
1.1.2.3.Abonnementspris høy
020904_Pre 19
D
E
B
C
A
F
G
Issue-tre
Issue Hypothesis Analysis etc. etc.
• Questions related to A
• Questions related to B
• Questions related to C
• etc.
Yes,…..
Yes,…..
No,…..
Issue analyse
Utfra issue-analysen definerer vi hypoteser og spesifiserer tilhørende analyser som vi må gjøre for å bevise eller motbevise hypotesen.
020904_Pre 20
• NTB har alltid vært privat eid - først av enkeltpersoner og fra 1918 som et
aksjeselskap dannet av landets aviser. NTB mottar ingen støtte fra staten, og
myndighetene har ingen direkte innflytelse over NTB.
• Fram til 1. januar 1998 var all aktivitet i NTB samlet i ett selskap, som omfattet
tekstnyheter, nyhetsfoto, fotoarkiv og en rekke spesialtjenester. Fra 1. januar 1998
ble nyhetsfoto, fotoarkiv og spesialtjenestene skilt ut i et heleid datterselskap - NTB
Pluss.
• Etter ett års virksomhet ble fotovirksomheten i NTB Pluss slått sammen med det
Schibsted-eide Scanfoto til selskapet Scanpix Norge AS. Dermed er det tre
selskaper som leverer de tjenestene som tidligere kom fra Norsk Telegrambyrå AS:
Norsk Telegrambyrå er landets største nyhetsbyrå. NTBs mål er å være den ledende leverandør av nyheter til landets aviser, radio- og TV-stasjoner, samt andre som vil være løpende orientert om det som skjer i Norge og verden.
OM NTB
020904_Pre 21
NTB driver primært med nyhetsovervåkning og tildels nyhetsproduksjon
NTBs PLASSERING I VERDIKJEDEN
Overvåkning Innholds-
produksjonPublisering
Markeds-føring
Distribusjon
NTB
020904_Pre 22
Hovedtjenesten til NTB er nyhetstjenesten. Med basis i denne leverer NTB en rekke andre relaterte tjenester
NTBs PRODUKTER
Nyhetstjenesten
Internett/Intranett-tjenester
Mobiltjenester Tekst-TV
NTB Direkte (feed )
NTB Ticker
”Selvplukk”
Radio Fax/e-post
NTB Mobil
NTB Abonnent varsling
Tekst-TV TVNorge
RadiobulletinerRadio 1
Faxavisen/Teleavisen
NYE PRODUKTER
Lyd
Påsynstjenesten
Personaliserte tjenester
Arkiv
Klar Tale
020904_Pre 23
• Avis : 65%
• TV : 73%
• Radio : 90%
Markedsandel medier
Bortsett fra de små lokalavisene og deler av A-pressen, er det øvrige medie-Norge kunder av NTB
NTBs KUNDEGRUNNLAG
Kilde:Intervjuer, Andersen analyse, Mediastatistikk
Over-våkning
Innholds-produksjon
PubliseringMarkeds-
føringDistribusjon
Dagens Næringsliv
Schibsted
Regionsavisene/Dagbladet
NRK
TV2
TVNorge
NTB
A-pressenANB
Orkla
Finansavisen
NTB leverer nyheter til de største
aktørene i Norge...
020904_Pre 24
NTB konsern har snudd et underskudd til pluss de siste årene, mye takket være tildels betydelige finansinntekter
DRIFTSINNTEKTER OG DRIFTSKOSTNADER 1998-2001, NTB KONSERN, AS og PLUSS
* Estimert basert på prognose for å 2001Kilde: Årsrapporter, Andersen analyse
Driftsresultat -5 107 -7 892 -62 485Netto finansposter -12 7 416 5 785 8 692Res. før ekstraord. poster -5 119 -476 5 723 9 177
020904_Pre 25
Som følge av endrede rammebetingelser hadde NTB et behov for en helhetlig digital mediestrategi
MANDAT FRA NTB
Ledelsen og styret følte et behov for å utvikle en mer helhetlig digitalstrategi.
Det som hittil har vært vellykkede enkelt-initiativ må settes inn i en bredere
sammenheng og bli elementer av en ny offensiv satsing
020904_Pre 26
Tidlig i prosjektet definerte vi et behov for å gjøre en industrianalyse av byråindustrien.
Resultater i en bedrift
Industri-attraktivitet
Intern kompetanse og dyktig i bedriften
Hvorfor industrianalyse?
• Forstå industristruktur
• Kartlegge hvor mye profitt det vil være i industrien
fremover
020904_Pre 27
For å strukturere industrianalysen brukte vi Porter’s Five Forces-modell
INDUSTRIANALYSE – PORTER’S FIVE FORCES
Industrikonkurrenter
Potensielle inntrengere
Substitutt
Leverandører Kunder
020904_Pre 28
NTB står overfor en rekke utfordringer
TRUSSELBILDET FOR BYRÅINDUSTRIEN
Leverandører Kunder
Nye konkurrenter
Byrå-industrien
Den direkte konkurransen i byråindustrien har økt etter
at ANB ble ”etablert”
Byråenes kunder sliter med lavere marginer
Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av Internetts
fremvekst
Leverandører av informasjon har blitt mer kommersielle
Bransjeglidning fører til endringer i den digital
verdikjedenDigital ”revolusjon”
020904_Pre 29
Endring på kundesiden setter
marginer under press
Kundenes betalingsevne
svekkes
Etterspørselen etter generelle
byrånyheter synker
• Annonsemarkedet, som er medienes viktigste inntektskilde, faller
• Opplagsutviklingen har stagnert
• Mediehusene har investert mye kapital i nettsatsinger som fortsatt ikke leverer en positiv kontantstrøm
• Mediene blir mer nisjefokuserte
• Små lokale aviser har ikke behov for byrå-nyheter
MARGINPRESS
Den kanskje mest umiddelbare utfordringen er marginpress fra kundene
Kundene blir konkurrenter
• Kundene videreselger innhold i konkurranse med NTB
020904_Pre 30
Kilde: Selskapenes års- og halvårsrapporter, børsmeldinger
0
40
80
120
160
200
-80
-40
0
40
80
120
160
200
-700
-600
-500
-400
-300
-200
-100
0
Aftenposten VG BT Adresseavisen
TV2 P4 TVNorge
SOL Schibsteds nettmedier
1. Halvår 2000
1. Halvår 2001
• Aftenposten har et forventet resultat for andre halvår i år på –70 MNOK.
• TV2s resultat for tredje kvartal viser et underskudd på 25,7 MNOK.
RESULTATER UTVALGTE KUNDER, Mill. NOK
Norske mediehus leverer stadig svakere økonomiske resultater
020904_Pre 31
Mediegruppe September (endring)
Jan.-sep. (endring)
Dagspresse 174 (-8.8%) 1 559 (-3.3%)
Ukepresse/magasiner 39 (6.3%) 333 (10.3%)
Fagpresse 9 (-25.2%) 77 (-10.2)
TV 185 (18.9%) 1 264 (-2.0%)
Radio 17 (-37.2%) 180 (-16.1%)
Internett 6 (-27.4%) 60 (-7.5%)
Kino 3 (-31.3%) 30 (-29.4%)
Utendørs/plakat 11 (-16.0%) 118 (-0.1%)
Andre medier 22 (32.1%) 105 (50.9%)
Totalt 469 (0.1%) 3 730 (-1.9%)
0
4 000
8 000
12 000
16 000
1996 1997 1998 1999 2000 2001**
Avis
TV
Annet
Radio
Totalt
Vekst
’96-’00: 38%
’00-’01: -1%
*Kilde: MedieNorge og Mediebyråenes Interesseorganisasjons Mediebarometer, september 2001**Basert på årets første måneder, statistikk fra ACNielsen
UTVIKLING I ANNONSEMARKEDET*
Nominelle Mill. NOK
Annonsemarkedet har i årets ni første måneder blitt redusert med 1,9% sammenlignet med samme periode i fjor
020904_Pre 32
Opplag (millioner)
• Etter 1. og 2. kvartal 2001, rapporterer flere av de store avisene at opplaget har sunket
• Lesertallene* for første halvår viser en tilbakegang på 280 000 lesere, eller 1.7%. Blant de 17 største avisene er det bare Avis 1, Bergensavisen og Finansavisen som øker. Dagbladet og Aftenposten (morgenutgaven) taper flest lesere.
Kilde: Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk, via MedieNorges database* Forbruker & Medias markeds- og mediaundersøkelse
I tillegg opplever avisene en reduksjon i opplag og antall lesere
OPPLAGSUTVIKLING
Gjennomsnittlig daglig opplag i millioner
020904_Pre 33
”Nettavisene er økonomisk presset”Aftenposten, 13/9/01
Ifølge siste nettmåling fra Norsk Gallup går VG og Dagbladets nettutgaver tilbake med 15.000 lesere daglig.
Dagens Næringsliv,
14/6/01
Ifølge siste nettmåling fra Norsk Gallup går VG og Dagbladets nettutgaver tilbake med 15.000 lesere daglig.
Dagens Næringsliv,
14/6/01
”Konkursflom.com”Dagens Næringsliv, 27/3/01
Det blir stadig mer viktig for de grå aktørene å kunne oppnå en positiv kontantstrøm slik at de slipper å måtte tråle et knusktørt kapitalmarked i jakt på en vitamininnsprøytning.
Finansavisen, 19/3/01
Det blir stadig mer viktig for de grå aktørene å kunne oppnå en positiv kontantstrøm slik at de slipper å måtte tråle et knusktørt kapitalmarked i jakt på en vitamininnsprøytning.
Finansavisen, 19/3/01-Vi vet det er tøft. Hvis annonsetørken i bransjen fortsetter et halvt års tid til, så vil det bli blodig.
Knut Ivar Skeid (nettavisen),
Dagens Næringsliv, 1/9/01
-Vi vet det er tøft. Hvis annonsetørken i bransjen fortsetter et halvt års tid til, så vil det bli blodig.
Knut Ivar Skeid (nettavisen),
Dagens Næringsliv, 1/9/01
LITE PENGER I MARKEDET
Satsninger på nettmedier har gitt svært liten avkastning og nettavisene har økonomiske problemer
020904_Pre 34
Aviser
UkepresseFagpresse
NRK TVNRK Radio
DMKinoBoards
1980
Monopolistisk Delvis fri konkurranse Full fri konkurranse
AviserGratisaviserUkepresseFagpresse
NRK TV (2 kanaler)NRK Radio (3 kanaler)
TV2TV3TVNP420-25 sat. KanalerLokal TVNærradio
Internett
DMKinoBoards
2000AviserFlere gratisaviserUkepresseFagpresse
NRK TV og Radio
Flere hundre andre TV-kanalerFlere radiokanaler
DigitalTVOn-demand tilbudLokalTVNærradioer
Internett
DMKinoBoards
2005
MEDIEAKTØRER
Tilbudet av nyheter og informasjon har hatt en enorm økning de siste årene som følge av dereguleringen og teknologisk utvikling
Kilde: NALs Annonseseminar 19.3.2001
020904_Pre 35
Når antallet tilgjengelige informasjonskilder stiger, må de små bli mer fokusert i sitt innhold for å overleve.
Lokalaviser vil derfor i stadig større grad skrive om hendelser relatert til eget nærområde, og i mindre grad regionale og nasjonale nyheter.
I tillegg vil det dukke opp en mengde nye nisjefokuserte informasjonskilder.
Slike nisjeaktører føler ikke at de har behov for byrånyheter.
Forklaring
”To survive, old media must reposition their current products,
dominate niche topics, and distribute across a variety of
platforms”
”Old Media’s New Role”,Forrester, Jan ’99
LOKALAVISER BLIR MER LOKALE
De ulike medieaktørene blir derfor mer nisjeorienterte og føler de i mindre grad har behov for byrånyheter
020904_Pre 36
Enkelte kunder…
…er allerede i ferd med å gå konkurs
…har allerede sagt opp kontrakten
…signaliserer at de vurderer å si opp kontrakten (spesielt mindre lokalaviser)
…kan muligens bli utsatt for ytterligere ”konsernpress”
ANDEL AV OMSETNING ETTER REFORHANDLINGSTIDSPUNKT
Prosent
NTB kan derfor risikere bortfall av kunder
100% = 95, 6 MNOK
020904_Pre 37
Antall nettsteder
ANTALL OPPDATERTE NYHETSFORMIDLERE PÅ INTERNETT
Kilde: Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk
Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av fremveksten av Internett
020904_Pre 38
Enkelte kunder legger flere NTB-meldinger ut på Internett enn avtalen tilsier.
Nettavisen betaler 800.000 kroner for hele nyhetsfeeden til NTB. Stor grad av direktepublisering har ført til at flere kunder hevder at de like godt kan hente nødvendig NTB informasjon gratis på Nettavisen
Observer betaler 136.140 NOK for hele NTBs nyhetsfeed, og representerer en annen risiko
Direkte kontraktsbrudd
Når dette kombineres med gal bruk av NTBs nyhetsfeeder vil store deler av produktet raskt være gratis tilgjengelig for alle
Risikable kontrakter
Hovedfeed
Direkte feed
Hovedfeed
Aviser
Lekkasje
020904_Pre 39
”Event-eiere” Byrå Mediehus Distributør Konsument
B2B B2C
Leverandørene blir mer bevisste på verdien av en ”event”
Teknologi har fjernet en del av de økonomiske og kompetanse-messige hindringene for distribusjon av informasjon
Strukturelle endringer
Leverandørene går selv til kundene, direkte eller via egne distributøravtaler
Informasjon som tidligere var gratis koster nå penger
Nyhetselementet av en ”event” reduseres
”Event-eiere” planter bevisst informasjon direkte hos nyhets-/ eksklusivitetssøkende journalister
Konsekvenser for NTB
TILGANG TIL INFORMASJON
Leverandører av informasjon har både blitt mer kommersielle og mer bevisste
020904_Pre 40
Innhold
DIGITAL POSISJONERING AV TELENOR
Transport Aksess
Internett (Nextra)
IdTV (Zonavi)
Canal Digital
Cee-TV
Metropol
A-pressen
Djuice
Norkring
Satelitt
Kabel (Avidi)
Transportnettet
Zalto
Mobil/UMTS
Fastlinje (ISDN,Analog, xDSL)
Innhold• Dominerer Internett leverandør markedet• Sterk satsing innenfor iDTV gjennom Zonavi• Canal Digital er nå heleid av Telenor, og en av to
dominerende leverandører av satellittfjernsyn• Kjøpt seg opp i flere innholdsleverandører
Aksess• Telenor har 65%-70% av det norske mobilmarkedet, og
er godt posisjonert for UMTS (har lisens, og er i utbyggingsfase)
• Har mer enn 70% av det norske fastlinjemarkedet• En av to dominerende aktører innenfor kabel TV (ved
siden av UPC)Transport
• Heleid av Norkring (det bakke-baserte kringkastingsnettet)
• Samarbeid med NRK og TV2 om søknad for utbygging av digitalt bakkenett
• Den dominerende aktører innenfor transportnettet (Banetele er den andre aktøren)
Fremtiden er digital og NTB må forholde seg til denne utviklingen. De største aktørene (og da særlig Telenor) er i ferd med å posisjonere seg for en digital fremtid
020904_Pre 41
NTB har ingen forutsetninger for å delta aktivt i et slikt posisjoneringsspill og bør istedenfor konsentrere seg om de mer umiddelbare utfordringene den digitale utviklingen medfører
DIGITALE UTFORDRINGER
Hvordan kan NTB bruke ny teknologi i sin egen produksjon? Produkt Kanal Kunde
Hvordan vil produktene forandres i en digital
hverdag?
Hvilke transport- plattform bør NTB selv
bruke?
Hvilke aktører må NTB forholde seg til i en
digital fremtid?
Hvilke ønsker og krav stiller sluttkunden i en
digital fremtid?
Hvilke aksess plattformer vil få størst
utbredelse?
Hvordan må produktene
konfigureres for å møte digitale krav?
020904_Pre 42
Fremtidige digitale produkter vil inneholde multimedialitet, fleksibilitet og interaktivitet
PRODUKT
Som følge av at bilde, lyd og tekst smelter sammen vil produktene i større grad bli multimediale
De ulike digitale kanalene stiller spesifikke krav til tilpasning av produktet (elastisitet)
Kvalitetsinnhold vil bli en ”mangelvare”, noe generelt innhold neppe vil bli
Produktene må lett kunne modifiseres og tilpasses kundens reelle behov (mer løsnings fokusert)
Produktene må konfigureres slik at de støtter brukerinteraktivitet
Produktkrav
Trusler
Som ”kun” tekstleverandør kan NTBs posisjon i verdikjeden marginaliseres
NTBs nåværende produkter er i ferd med å bli commodity
NTBs fokus på ”one for all” kan resultere i at selskapet ikke raskt nok responderer på nye muligheter
Muligheter
NTB er unikt posisjonert for å utvikle nye attraktive produkter (vil bli diskuterte i detalj senere)
Gamle tjenester kan repakketeres i nye kanaler
Ved å ta i bruk ny teknologi kan NTB øke verdien og kundenytten av egne tjenester
NTB har strukturert sitt innhold på en logisk måte og bør være godt posisjonert rent fleksibilitetsmessig
Utfordringer for NTB
020904_Pre 43
Økt båndbredde medfører at satellittoverføring ikke vil være et komparativt fortrinn lenger
KANAL
Transport
Utrulling av bredbånd pågår
Internett er en mer fleksibel kanal enn satelitt i forhold til fremtidige krav
Aksess
Nye aksessplattformer vil få en stor utbredelse, f.eks. Mobilt Internett og iDTV
Kanal endringer
Trusler
NTBs proprietære knytning til kundene (via parabol/satellitt) står for fall
NTBs produktfeed kan neppe sies å utnytte de mulighetene ny teknologi gir
NTB mangler nødvendig teknologisk kompetanse på et strategisk nivå, i en tid der det er den teknologiske utviklingen som skaper mulighetene
Muligheter
NTB kan nyttiggjøre seg av ny teknologi i distribusjonen av sine tjenester
Utfordringer for NTB
020904_Pre 44
Det oppstår både nye og endrede bruker- og kundekrav som følge av den digitale utviklingen
KUNDE
Nye kundegrupper vil være interessert i NTBs innhold (iDTV, mobile portaler, bedrifter)
Blant de mer tradisjonelle kundene må en være forberedt på et ønske om en mer fleksibel tilknytning, f.eks - kortere og mer fragmenterte kundeforhold (abonnement vs. ”pay per view”)
Kundene vil kreve interaktivitet og spesialsydde tjenester som i større grad løser deres spesifikke behov
Kundeendringer
Trusler
Leading edge kan fort bli bleeding edge
NTBs merkevare blir mindre verdsatt av de nye aktørene
Stor grad av kundetilpasning er ikke i samsvar med gjeldende forretningsfilosofi (samvirkelag)
Media er i større grad ”online” og NTBs tekststoff vil kunne miste verdi
Muligheter
NTB kan penetrere nye markeder
Utfordringer for NTB
020904_Pre 45
iDTV er antagelig den nye plattformen som på kort sikt vil bety mest for mediabransjen
BYGGESTEINER I EN IDTV OPERATØR
Home Screen
EPG ProgramsPortalNavigation
ConditionalAccess
Content &ResponseNetwork Advertising ProgrammingShopping
020904_Pre 46
Nyheter er en viktig tjeneste allerede ved oppstarten av nye TV-portaler
TJENESTETILBUD VED LANSERING AV NY IDTV PORTAL
Navigator
Music
Movies
News & Weather
Sports
Games
TV Guide
Customer Services
Your Money
NewsMusic Channels
PPV
NewsPPV
TV Guide
Newspaper
Sports NewsPPV
TV Guide
Games (6-12)
Gameplay games
Weather Service
Banking services
020904_Pre 47
Selv om iDTV kommer, vil det nok ta litt tid før f.eks Zonavi blir en meget lønnsom samarbeidspartner
Etterspørselen er der. Bruken av Tekst Tv indikerer helt klart at det finnes et marked for en enkel multimedial nyhetstjeneste på TV. Tekst Tv har i dag over 1 million unike brukere per uke uke og mellom 1.2 - 1.5 milloner oppslag per dag
Dagens Tekst Tv har begrenset funksjonalitet. Dagens Tekst Tv tar ikke en gang bilder
Ny teknologi lar vente på seg. Nye bredbåndsbaserte setupboxer er under uttesting, men selv på disse går sofistikerte ”Tekst Tv” for sakte. Realistisk sett må en nok regne 2-3 år før en virkelig ser noe nytte i stor skala
Begrenset betalingsvillighet. Alle kabel Tv selskapene i Norden sliter med å få økt antallet digitale kunder. Økonomien er stram og selv deres tjenesteleverandører opplever meget lave inntekter
VURDERING AV IDTV
+
-
020904_Pre 48
Andre86 %
A-pressen14 %
ANB
?
? • A-pressen var det første mediehuset som utøvde aktivt eierskap, og ”etablert” sitt eget nyhetsbyrå, ANB.
• Dette medførte at NTB mistet 17 av sine kunder.
• Foreløpig leverer byrået bare til egne konsernaviser, men på sikt kan det være en trussel at ANB også leverer til andre aviser (særlig innenfor sport)
A-PRESSEN ETABLERER SEG I BYRÅMARKEDET
A-pressens andel av totalt opplag
Aktivt eierskap blant NTBs kunder har allerede ført til kundeflukt
020904_Pre 49
Når teknologiske barrierer forsvinner, åpner mulighetene seg for at også andre etablerer nyhetsbyrå for norske medier. Vi tror denne faren er begrenset
TT eller andre nyhetsbyråer
Aviser
Radio/TV
Digitale medier
“Nye” medieaktører- Telenor- Telia
LAVERE INNGANGSBARRIERER
020904_Pre 50
På bakgrunn av industrianalysen konkluderte vi med at NTB har fire hovedutfordringer.
OPPSUMMERING AV INDUSTRIANALYSE
NTB må maksimere verdien av dagens tjeneste
NTB må realisere nye inntektskilder
NTB må aktivt ta stilling til posisjonering i en digital fremtid
NTB må søke å realisere en sunn industristruktur
HOVEDUTFORDRINGER
• Bransjeglidning
• Lavere marginer hos kundene
• Økt konkurranse i byråindustrien
• Mer kommersielle leverandører av informasjon
• Økt tilgang til gratis informasjon
TRUSLER OG MULIGHETER
top related