el intraemprendimiento como motor de la organización abril 2010
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El consultor Iván Gezan y los
intraemprendedores Constanza
Arjona de Ultramar, Milena
Klaric de BancoEstado
Microempresas y Nicolás Pino
de Presto nos hablaron de la
relevancia de potenciar el
espíritu emprendedor en la
empresa para crear valor de
forma sistemática.
El intraemprendimiento como motor de la
organización
El emprendedor como alma de la innovación
Existen al menos tres factores comunes al interior de
las empresas que generan innovaciones de alto
impacto de manera sistemática. Estas organizaciones
pueden desarrollar procesos y portafolios de
proyectos creadores de alto valor agregado y
blindados a la copia, poseen culturas
organizacionales que fomentan la creatividad y
proporcionan los espacios necesarios para catalizar
la innovación en las empresas, pero, sin duda, el
tercer factor es uno de los puntos más relevantes al
momento de llevar estos proyectos acabo. La gestión
y formación de intraemprendedores es fundamental
para generar y potenciar la innovación al interior de
las empresas. De acuerdo a Iván Gezan, Consultor
de IGT, “una innovación nace muerta si no posee un
intraemprendedor extraordinario”.
Si observamos algunos casos en el desarrollo de
modelos de negocio exitosos que surgen al interior
de las empresas, veremos que detrás de ellos hay un
ejecutivo que se enamoró de la idea y enfrentó los
obstáculos al interior de la compañía y del mercado
para sacar el proyecto adelante.
Ken Kutaragi, creador del PlayStation de Sony, tuvo
que enfrentar la desconfianza y oposición que tenía
el proyecto al interior de la empresa, pero no solo
eso, también tuvo que convencer a las empresas de
software realizadoras de video juegos que era factible
diseñar los gráficos de tercera dimensión (una de las
principales ventajas comparativas de la PlayStation)
ya que en ese momento se consideraba algo
imposible de realizar a un costo razonable.
Kutaragi era un ferviente jugador de video juegos y
una tarde de domingo de 1985, mientras observaba a
su hija disfrutar con la Famicom de 8 bits de
Nintendo, se dio cuenta del enorme potencial que
tendrían estas plataformas a futuro. Desde entonces
se enamoró profundamente de la idea de desarrollar
una consola de video juegos Sony. Cuando presentó
la iniciativa y esta fue apoyada por el CEO de Sony,
Norio Ohga, el proyecto ya poseía algunos
detractores al interior de la empresa quienes
consideraban que una compañía de tradición como
Sony no debía verse involucrada en el infantil mundo
de los videojuegos. El detonante final de la oposición
organizacional al proyecto de Kutaragi fue que a un
día de haber cerrado un acuerdo con la, en ese
entonces líder del mercado, Nintendo, esta empresa
se retractó negando el acuerdo lo que significó una
deshonra pública para los ejecutivos de Sony
(concepciones arraigadas en toda empresa japonesa)
cuya culpa se sustentaba en el infantil proyecto de
Kutaragi.
Pero el concepto que Kutaragi estaba acuñando
estaba lejos de ser infantil, de hecho quería abordar
EMPRESAS EXPOSITORAS
Ultramar Agencia Marítima
busca cooperar a través de
un compromiso de servicio en
el desarrollo de los negocios
de sus clientes
proporcionando maestría,
creatividad, discreción y
confiabilidad como líderes en
soluciones integrales del
transporte.
BancoEstado
Microempresas proporciona
servicios financieros al sector
Pyme del país buscando
transformar a Chile en una
potencia microempresarial.
Presto otorga servicios
financieros buscando ser una
alternativa de pago, ahorro e
inversión para sus clientes.
Abril de 2010
Constanza Arjona
Product Manager de Ultramar
el mercado de jugadores entre los 16 y los 25 años.
Para ello, se propuso que las gráficas de los juegos
fueran en tercera dimensión y con tramas y
dificultades mucho más complejas que las consolas
existentes en el mercado cuyo público objetivo eran
niños entre los 8 y 14 años. Pero el mercado no
estaba listo para enfrentar este desafío ya que muy
pocos habían experimentado con gráficos 3D por lo
que Kutaragi tuvo que empezar un proceso de
evangelización para convencer a los desarrolladores
que su visión era posible.
De ahí que entre 1985 hasta 1993, cuando la consola
PlayStation salió al mercado, el camino de este
intraemprendimiento fue el de superar las barreras
organizacionales que se oponían al proyecto y,
además, la desconfianza del mercado ante los nuevos
requerimientos que esta innovación imponía. Pese a
ello, esta consola se convirtió en la número uno del
año 1994 alcanzando un 65% de mercado con 250
millones de PlayStations vendidas.
Un caso de intraemprendimiento local es el desarrollo
del medidor eléctrico por parte de la empresa Cam.
Aprovechando su conocimiento histórico en el
mercado de la medición, un grupo de ingenieros del
área de desarrollo de Cam fue capaz de realizar la
propuesta de un nuevo medidor 100% eléctrico con
miras a reemplazar el medidor electromecánico que
había dominado el mercado hasta entonces, lo que
era totalmente revolucionario para una empresa que
por entonces su capacidad no era el desarrollo de
nuevos productos. Esto generó el inmediato rechazo
por parte de la plana mayor de la empresa. Pese a
esta negativa, los ingenieros continuaron trabajando
fuera de los horarios de oficinas y en sus casas, en
una actitud altamente emprendedora y con mucha fe
en ellos y en la potencialidad de este nuevo producto.
Lo que les permitió llegar esta vez no con la idea, sino
con un prototipo, puesto que en Chile somos del ver
para creer, esta vez sí generó el respaldo de la alta
gerencia para seguir adelante.
Se había superado sólo la primera barrera para
insertar esta innovación en el mercado, que era la de
contar con una propuesta de valor clara y nítida, pero
faltaba el modelo de negocio que lo hiciera viable. Fue
así como se comenzó con el diseño del primer piloto
del proyecto, el cual alcanzó la potencialidad esperada
y las condiciones adecuadas de calidad; fue en ese
momento que surgió una nueva dificultad. Pese a su
calidad, el prototipo no alcanzaba un precio
competitivo de mercado, producto de los elevados
costos de producción, lo que obligó a buscar algún
tipo de colaboración o alianza con otra empresa que
tuviera las capacidades y eficiencias para lograrlo. En
1998, luego de buscar en diferentes mercados
externos, fue una empresa china, que recientemente
había comenzado su proceso de industrialización, la
elegida para co-crear y alcanzar el diseño adecuado y
funcionalidad requerida. Así, transcurridos 4 años
desde que la idea fue gestada, CAM fue capaz de
lanzar el primer medidor eléctrico digital del mercado,
el cual es comercializado en toda Latinoamérica
alcanzando ventas de más de 2,5 millones de
medidores. Nuevamente en ambas historias la pasión
y la entrega de los intraemprendedores fueron
trascendentales para el desarrollo de las
innovaciones, convenciendo a la organización de sus
sueños.
De la evidencia que entregan casos como estos es
que Constanza Arjona, intraemprendedora de
Ultramar, hizo una recomendación a todos los
ejecutivos del Club de Innovación: “Cuando busquen
emprendedores para sus proyectos, busquen
personas que crean en ellos y los aborden desde la
pasión que los mueve, eso que se siente en el
estómago y es imposible de transmitir”.
El caso de Milena Klaric, intraemprendedora de
BancoEstado Microempresas (BEME), nos plantea
otro punto con el cual se debe lidiar, los conflictos
relacionados con el ego propio. Milena fue asignada a
un proyecto que llevaba bastante tiempo circulando en
la empresa y que con anterioridad había tenido varios
fracasos que resultaron en el despido de los
ejecutivos a cargo. Al ser asignada a este proyecto
Milena debió enfrentar el temor y la inseguridad frente
a este desafío, viendo herido su ego propio al pensar
que ésta era la forma en que la empresa se estaba
deshaciendo de ella. Los compañeros de trabajo la
consolaban en los pasillos puesto que para toda la
empresa esto significaba que Milena dejaría de
trabajar en la compañía. Pese a ello, no se dejó
intimidar y se sobrepuso, rápidamente buscó el
respaldo de un sponsor en la plana mayor de la
Abril de 2010
Milena Klaric
Jefe de Proyecto, BancoEstado
Microempresas
“Cuando busquen emprendedores para sus proyectos,
busquen personas que crean en ellos y los aborden desde la
pasión que los mueve, eso que se siente en el estómago y es
imposible de transmitir”
Constanza Arjona, Intraemprendedora de Ultramar
Nicolás Pino
Subgerente de Servicios
Transaccionales. Presto.
compañía (nada menos que Soledad Ovando,
Gerente General de BEME) y comenzó a impulsar el
proyecto consiguiendo clientes, aliados internos y
externos a la empresa.
Las características del Intraemprendedor
De acuerdo a Iván Gezan, para hablar de las
características del intraemprendedor debemos
derribar cinco mitos que se han construido en torno a
esta figura:
Los emprendedores nacen, no se hacen: Las
características de los emprendedores están
fuertemente influenciadas por el ambiente en que se
desarrollan, siendo el reto ayudar a las personas a
descubrir y desarrollar tales características por sí
mismos
Los emprendedores deben ser inventores:
Existen numerosos emprendedores que realizan
actividades innovadoras o capitalizan las ideas
creativas de otros. Crear valor no significa
necesariamente crear un nuevo producto
Existe un perfil estándar de emprendedor: Existen
distintos tipos de perfiles y emprendedores que
nacen de la interacción del emprendedor con el
ambiente. Es más probable que el éxito venga de un
enfoque emprendedor más que de un perfil
emprendedor
El emprendedor exitoso tuvo suerte: Encontrar la
oportunidad y desarrollarla no es un tema de
“suerte”, sino que un tema de preparación que les
permite manejar mejor situaciones difíciles para
convertirlas en proyectos exitosos
Los emprendedores son tomadores de riesgo
extremo: Los emprendedores toman riesgos, pero
calculados. Los emprendedores más exitosos
trabajan en el control del riesgo mediante la
preparación y la planificación minimizando las
posibilidades de fallar.
Desde la perspectiva de los intraemprendedores
Nicolás Pino de Presto, Constanza Arjona de Ultramar
y Milena Klaric de BEME nos hablaron de las
capacidades o condiciones necesarias para que sus
proyectos salieran adelante resumiéndolas en 3
factores fundamentales:
Soñar , Creer y Apasionarse: Los
intraemprendedores son soñadores que creen en
sus proyectos, se enamoran de ellos y los abordan
con pasión. Hacen de estos desafíos personales que
impulsarán pese a las barreras que se les
establezcan. De acuerdo a Nicolás Pino de Presto
“un intraemprendedor suele obsesionarse con la ola
perfecta hasta encontrarla y lo intenta, lo intenta, lo
intenta, toma riesgos, sigue intentando, hasta que lo
logra”
Hacer siendo ambidiestro: El intraemprendedor
reúne las habilidades del ejecutivo tradicional
(planificador, estratega, organizador, supervisor,
coordinador, etc.) y las mezcla o potencia con las
habilidades del emprendedor (visionario, buscador
de oportunidades, Creador, innovador, tomador de
riesgo controlado, agente del cambio, etc.). Es capaz
de impulsar el proyecto a largo plazo, viendo los
posibles caminos aún inexplorados, pero sin
descuidar el día a día del proyecto o de su cargo y
las otras responsabilidades con las que debe lidiar
en el trabajo.
Es un articulador y potenciador: Es capaz de
articular redes y potencia las capacidades de los
distintos agentes colaboradores o miembros del
equipo. Impulsa con pasión y entusiasmo motivando
a otros miembros de la compañía que actúan como
sponsor o colaboradores indirectos.
Rompe paradigmas: Generalmente se enfrenta a
los paradigmas organizacionales de la empresa. Por
mucho que un alto ejecutivo crea en el proyecto
debe convencer a otros colaboradores quienes
muchas veces sumergidos en el día a día no están
dispuestos a ayudarlos en proyectos de largo plazo
en los cuales no todos creen que vayan a resultar.
Las distintas industrias y empresas poseen
paradigmas y estructuras que pueden requerir
diversos caminos de acción para que un proyecto
salga adelante, incluso proyectos distintos requerirán
de estrategias distintas para abordarlos y conseguir
los apoyos necesarios para salir adelante.
De acuerdo a Iván Gezan, si tuviésemos que tomar
todas las cualidades de un intraemprendedor y
juntarlas en una sola concepción, esta sería que el
emprendedor posee una mentalidad de crecimiento
que lo impulsa a buscar su autodesarrollo en la
progresión del proyecto. Una mentalidad que acepta
los desafíos y se atreve a enfrentarlos, que ante los
obstáculos busca persistir, que considera que el
esfuerzo es el camino al éxito, que considera las
críticas o el feedback como una instancia para
aprender y visualiza los éxitos de otros como una
fuente de inspiración.
Una organización que fomente el
intraemprendimiento
La pasión y entrega de los intraemprendedores son
fundamentales para llevar adelante los proyectos,
pero sin duda los caminos serán mucho más
complejos y hasta inalcanzables si la empresa no está
dispuesta a generar las condiciones organizacionales
necesarias para que las innovaciones surjan y el
intraemprendimiento se transforme en uno de los
motores fundamentales de un crecimiento rápido,
sistemático y efectivo. “Ningún proyecto se ejecutará
con éxito si dejamos al intraemprendedor en completa
soledad, pensando que se la puede con todo” asegura
Iván Gezan. Abril de 2010
Iván Gezan
Gerente de Proyectos IGT
Abril de 2010
El apoyo que la empresa puede entregar a los intraemprendedores se sustenta en dos círculos que rodean al
intraemprendedor, ubicando a éste en el centro.
Respecto al intraemprendedor, uno de los puntos más relevantes para llevar exitosamente su proyecto acabo es la
disponibilidad de tiempo, donde se debe contar a lo menos con un 50% de su tiempo para la ejecución. Éste es uno
de los primeros puntos donde la empresa debe apoyar al intraemprendedor.
Para definir el primer círculo que rodea a un intraemprendedor, Iván Gezan nos plantea la necesidad de generar un
Trust de Innovación al interior de la compañía. Estas instancias están inspiradas en el modelo Pixar para el
desarrollo de sus películas donde, al momento de elaborar el guión de un film, distintos directores, guionistas y
colaboradores se reúnen a discutir los pormenores de la historia, se comparten puntos de vista y opiniones que
solidifiquen el argumento de la película y la hagan merecedora de un Oscar. Si bien todos estos realizadores están
compitiendo por obtener una estatuilla, el Trust de Pixar les permite colaborar en la realización de un film que no es
el suyo entregando diversas perspectivas y posibilidad a la realización, aprendiendo y sacando ideas para sus
propios proyectos. Este modelo aplicado a las instancias de desarrollo de intraemprendedores les permite
entregarse apoyo mutuo frente a los hitos importantes a los cuales se verán enfrentados, por ejemplo cuando
presentan sus proyectos ante el Comité de Innovación. Es importante destacar que estas instancias son sólo para
intraemprendedores de la empresa, un grupo de ejecutivos innovadores cuyo sueño es revolucionar su industria.
El segundo círculo de proximidad está dividido en 4 partes:
Comité de innovación: Este corresponde a una instancia formal de decisión donde los emprendedores
presentan el estado de avance de su proyecto. Está conformado por el Gerente General y los Gerentes de Áreas
o Filiales, entrega una visión estratégica respecto del proyecto, articula las redes de valor necesarias, propone
nuevos proyectos, cuestiona y toma decisiones. Evalúa no solo al proyecto, sino que también al
intraemprendedor estableciendo su idoneidad para el desafío.
Gerencia o Equipo de Innovación: Este apoya permanentemente al emprendedor tanto en la ejecución del
proyecto como en su proceso de formación. Realiza tareas conjuntas con el intraemprendedor, facilita el
desarrollo del cronograma y coordina la logística del proceso (talleres, entrevistas, contactos, etc.). Además
apoya haciendo coaching y otorgando diversas instancias de formación o investigación como cursos, talleres,
charlas, foros, focus groups y documentos respecto de metodologías o factores relevantes en el desarrollo del
proyecto.
Equipo de Apoyo: grupo de personas que está constantemente colaborando con el emprendedor, entregando
conocimientos necesarios para el proyecto. En otras palabras son el equipo de profesionales que junto al
intraemprendedor le darán vida y harán crecer el proyecto a través de su diferente expertise y la articulación de
sus redes de contacto fuera y dentro de la compañía. Si el profeta es el intraemprendedor, el equipo de apoyo
son sus discípulos evangelizadores.
El Sponsor: Corresponde a un ejecutivo de primera línea que apoya permanentemente al intraemprendedor.
Cumple el rol de facilitador político, cuestiona, complementa y evidencia nuevas líneas de desarrollo operacional.
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Concepto de Intraemprendedor
Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza
Diagramación y diseño: Isidora Valdés
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