¿están las microfinanzas condenadas a ser costosas?
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1. ¿Están las microfinanzas condenadas a ser
costosas?
2. ¿Por qué la disparidad en tasas de interés y costos
por transacciones?
3. ¿Cómo ser más competitivos en costos para
ampliar mercado más mejorar servicio?
4. ¿ En el crédito qué oportunidades de disminuir
costos hay en el proceso de otorgamiento y
gestión de créditos, acceso a mejor fondeo, y en la
estrategia de canales?
5. ¿En el ahorro y servicios transacciones qué
herramientas y canales incluyendo
corresponsales se pueden implementar?
Reducir Costos para Ampliar la Oferta de Crédito y Ahorro
Inclusivo
Reducir Costos para Ampliar la Oferta de Crédito Inclusivo
¿Cómo están las tasas de interés de microcrédito en la región?
4
TASAS DE INTERÉS DE LA CARTERA DEL MICROCRÉDITOTASAS DE INTERÉS DE LA CARTERA DEL MICROCRÉDITO
Realidades del microcrédito en RD
Fuente: Elaborado por La Nacional en base a información publicada en Superintendencia de Bancos de la Republica Dominicana. Cartera por Tipo y Facilidad. Cartera por Clasificación de Riesgo. Datos a Julio 2013
* Excluyendo microcreditos
7
LOS NIVELES DE TASA PREPONDERANTES EN CADA GEOGRAFÍA TIENEN DIVERSIDAD DE DETERMINANTES
Modelos de negocio
Nivel efectivo de competencia
Disponibilidad de fondeo
Marco legal
Otros
Modelos de operación
Trabajo conjunto con CGAP y el BID en el año 2010 para
identificar el caso de negocios para la banca sin sucursales, incluyendo la evaluación del
impacto de la banca corresponsal en los costos de
operación de las microfinancieras
Determinantes de los niveles de tasa imperantes por geografía
LOS GASTOS DE OPERACIÓN Y ADMINISTRACIÓN TIENEN UN PESO PREPONDERANTE EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LAS MICROFINANCIERAS
Bancamía(Colombia)
Comparta-mos(Mexico)
3.7%
Ingresos por intereses
56.4%
23.4%
Otros
0.2%
Gastos de operación
20.6%
Gastos de administración
5.2%
Otros ingresos y gastos
0.5%
Reservas
3.2%
Gastos por intereses
Utilidad antes de impuestos
Utilidad antes de impuestos
0.3%
Otros
1.0%
Gastos de operación
11.9%
Gastos de administración
3.0%
Otros ingresos y gastos
5.6%
Reservas
5.7%
Gastos por intereses
7.1%
Ingresos por intereses
23.5%
Fuente:CNBV – Mexico, Superintendencia Financiera – Colombia, Bancamía, Banco Compartamos; Akya analysis
Estructura de costos para entidades activas en el otorgamiento de micro créditos% de cartera
IMPACTO POTENCIAL DEL CANAL CORRESPONSAL LIMITADO A PROCESOS TRANSACCIONALES
Prospection Affiliation Underwriting Disbursement
• Usually done proactively / in-field by professionally trained staff
• Usually done in person through specialized resources
• Frequently a central process based on ad-hoc scoring / evaluation methods
• Qualitative assessment schemes also common
• Usually done through traditional banking branches and / or directly through the branches of the MFI
Receipt of payments
• Usually done through traditional banking branches and / or directly through the branches of the MFI
1 2 3 4 5
Collections
6
• Either no effort devoted (Compartamos) or done through third party agencies (Banacamía)
Description of the typical processes to sustain a microcredit offering
• Impact of agent banking limited to transactional processes
Estimated impact of agent banking
• In the case of Bancamía’s Hermes network prospection could be possible at agents
• Depending on the actual operation model, agents might be used for document interchange
• No role for agents • Agents could disburse the loans, provided adequate customer authentication capabilities and sufficient liquidity
• Agents could receive credit payments
• Possibly a much secondary role (payment receipt)
• Agent liquidity is a serious limitation to disburse microfinance loans through agents, as typical loan sizes concentrate in the 500 to 1,500 dollar range
• Agents would be effective for disbursement if disbursements could be broken up into smaller pieces
• Bancamía is currently analyzing the deployment of an agent network called “Hermes” with sufficient commercial and liquidity requirements so as to be able to carry out prospection and disbursement
EL COSTO TRANSACCIONAL PARA TRANSACCIONES DE PAGO PODRÍA REDUCIRSE ENTRE 40 Y 50%
Bancamía(Colombia)
Comparta-mos(Mexico)
Costo transaccional para microfinancieras - pagosUSD por transacción
Fuente: Bancamia; Compartamos; análisis Akya
50%
1.0
2.0
Ahorros
1.0
CorresponsalesCanales actuales
0.9
1.6
0.7
AhorrosCanales actuales
Corresponsales
44%
ESTIMACIONES
Sin embargo, el costo transaccional representa tan sólo entre el 15 y el 18 % de los gastos totales de operación
EL IMPACTO EN ROE PUEDE SER SUSTANCIAL, DEPENDIENDO DEL ROE DE PARTIDA DE LA INSTITUCIÓN
Bancamía(Colombia)
Comparta-mos(Mexico)
43% 0.4% 44%ROE
Impacto de los ahorros en el ROE - 2010Porcentaje
Improved profit aft
tax
17.4%
Cost red after tax
0.2%
Profit after tax
17.1%
Taxes
6.2%
Profit before tax
23.4%
Other
0.2%
Opex
20.6%
Admin expense
5.2%
Other op inc / exp
0.5%
Loss reserves
3.2%
Interest exp
3.7%
Interest inc
56.4%
11.9%
Admin expense
3.0%
Other op inc / exp
5.6%
Loss reserves
5.7%
Interest exp
7.1%
Interest inc
23.5%
Profit after tax
1.0%
0.4%
Cost red after tax
0.3%
Other
0.5%0.3%
Profit before tax
Taxes Improved profit aft
tax
Opex
0.1%
0.2% 1.0% 1.2%ROE
Source:CNBV – Mexico, Superintendencia Financiera – Colombia, Bancamía, Banco Compartamos; Akya analysis
ESTIMATED
ESTIMATED
41 puntos base en tasa activa
25 puntos base en tasa activa
EXISTIMOS PARAQUE CUALQUIER CHILENO,
EN CUALQUIER LUGAR, PUEDA EMPRENDERY DESARROLLARSE
TODA INSTITUCIÓN TIENE UNA ESENCIA....
¿CÓMO? A TRAVÉS DE.... (*)
• 6 millones de CuentaRUT con un 71% de uso y un 85% con saldo
• 12,8 millones de Cuentas de Ahorro vigentes con USD$5.000 millones de saldo
• Más de 400 Mil Créditos Hipotecarios y más de 300 Mil créditos de Consumo
• Más de 1 millón 700 mil clientes operando por Internet
• 71,8 millones de transacciones con Redcompra
• 10.700 CajasVecinas con más de 77 millones de transacciones
• 2.382 Cajeros Automáticos
• 99 ServiEstados y 359 Sucursales
(*) a julio de 2013
A NIVEL DE TRANSACCIONES, LA MULTICANALIDAD ES UNA REALIDAD EN BANCOESTADO
5.000 MMU$ de Saldo Total
75% con Uso85% con Saldo
725 MMU$
EL CRÉDITO EN SEGMENTOS DE BAJAS RENTASCRÉDITOS DE BAJO COSTO
1.000M Ofertas Aprobadas mes
6.000M CuentaRUT
12.000M Cuentas de
Ahorro(4.000M con
uso)
300.000 ventas año20 U$ Costo de Venta
VENTAS GESTIÓN DE RIESGO
Proceso de Cobranza
Feedback
ActualCosto por
Riesgo
19%
DesafíoCosto por Riesgo
14%
Acción:Mejorar Procesos
de Cobranza y Admisión
Costos del crédito
• Estructuración de Bonos en moneda Local– AFP
• Emisor AAA• Tasa fija
Mecanismo de fondeo
• Calza vencimientos • Tasa fija al deudor
• Menor riesgo de Credito
• Menor costo operativo
Impacto
* SCORES DE APROBACION
* FLUJO NETO DE EFECTIVO (INFORMACION DIGITAL)
* CADENAS DE VALOR
* EFL (ENTREPRENUAL FINANCIAL LAB)
ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LOS COSTOS DE PRODUCTOS DE CREDITO
i) OTORGAMIENTO DE CREDITOS
* SCORES DE COMPORTAMIENTO
* CORRESPONSALES NO BANCARIOS (MAS DE 4.800)
* SMS PREVENTIVOS DE VENCIMIENTO DE CUOTAS
ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LOS COSTOS DE PRODUCTOS DE CREDITO
ii) COSTOS DE GESTION DE CARTERA
iii) MECANISMOS DE FONDEO
* PASIVOS DE NUESTROS CLIENTES
* CREDITOS INTERNACIONALES DE BANCOS, ONGS, FONDOS DE INVERSION
Reducir Costos para Ampliar la Oferta de Ahorro Inclusivo
¿CÓMO ESTÁN LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN?
26
COSTO POR TRANSACCIÓN PARA SUCURSALES Y CORRESPONSALES EN MERCADOS SELECTOSCOSTO POR TRANSACCIÓN PARA SUCURSALES Y CORRESPONSALES EN MERCADOS SELECTOS
1
COSTO PROMEDIO POR TRANSACCIÓN PARA SUCURSALES Y CORRESPONSALES
Banco mediano en Colombia
Múltiples formatos de corresponsal y banco de nicho en Colombia
Banco líder en México
Banco líder en México
Banco de nicho en Colombia
Farmacias con banco líder en México
Supermercado y banco líderes en México
Cadena de tiendas de conveniencia y banco líderes en México
Supermercado y banco líderes en México
Red propia de banco de nicho en Colombia
Múltiples formatos de corresponsal y banco mediano en Colombia
Supermercado y banco líderes en México
Múltiples formatos de corresponsal y banco líder en Brasil
Sucursal
Corresponsal
Canal Tipo de banco (y de corresponsal) Costo por transacción (USD)
0.7
0.9
0.9
1.0
0.5
0.3
0.5
0.5
0.5
0.6
Corresponsal Sucursal
0.5
0.6
0.4
Fuente: CGAP/Akya, The business case for branchless banking (2010)
27
ASPECTOS RELEVANTES DEL ESTUDIO REALIZADO
Siete países Análisis regulatorio
Implantación y operación de
corresponsales bancarios
Implantación y operación de
cuentas simples
Modelos de negocio
Modelos de negocio
representativos en la región
para redes de corresponsales y productos de depósito que
utilizan el marco para
cuentas simples
Áreas de oportunidad
en la regulación
SE IDENTIFICAN POCOS PRODUCTOS QUE UTILICEN EL MARCO PARA CUENTAS SIMPLES
0
11
0
33
0
Perú Ecuador Guatemala ChileColombiaMéxicoBrasil
Productos identificados
CuentaExpress
Transfer
Mifon
Ahorro ala mano
CuentaAmiga
Tu-Billetera
Transfer
Daviplata
Productos identificados que utilizan el marco para cuentas simples – 03/2013Número de productos
Excluye casos para la dispersión
de programas asistenciales
• Con la excepción de Tu-Billetera, todos los productos permiten depósito y retiro en corresponsales, así como transacciones móviles
• Cuenta Express registra más de 5 millones de cuentas1
• Transfer de BMC más de 600 mil
1. Cuentas Nivel 2 reportadas para BBVA Bancomer, que se supone corresponden a Cuenta ExpressFuente: CNBV, Superintendencia Financiera de Cololbia, análisis Akya
EL COSTO POR TRANSACCIÓN EN SUCURSAL VARIA ALREDEDOR DE UN DÓLAR POR TRANSACCIÓN
Costo transaccional en sucursales para bancos representativos en América Latina - 2010USD por transacción
PromedioUSD
0.88• La variabilidad
depende de la incidencia transaccional, la calidad y localización de lo bienes inmuebles arrendados, la productividad de los cajeros, entre otros factores determinantes
0.900.90
1.00
0.70
Colombia 1 México 2México 1 Colombia 2
Fuente: CGAP, IDB, análisis Akya
EL COSTO POR TRANSACCIÓN EN ATM PUEDE LLEGAR A 0.10 - 0.20 USD, PERO ESTO SUPONE UNA PRODUCTIVIDAD DE MÁS DE 6 A 8 MIL TRANSACCIONES POR MES
1. The transactional cost was calculated using the transactional cost model provided by HSBC Mexico2. Approximate location of shown markets / banks along transactional volume lineSource: HSBC Mexico, BBVA Bancomer Mexico, BCSC Colombia, AV Villas Colombia, Akya analysis
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
0 1,500 3,000 4,500 6,000 7,500 9,000 10,500 12,000
Cost
per
tran
sacti
on (U
SD)
Number of transactions
Costo transaccional en sucursales
Costo por transacción en ATMs como función del volumen transaccional1
•Los ATMs NO son viables en mercados de baja transacciona-lidad
Mexico
1.00
0.70
Estructura normalizada de costos para ATMs en América Latina
222
2
EL CANAL CORRESPONSAL OFRECE UN BUEN BALANCE ENTRE COSTO Y PRODUCTIVIDAD
1. Additional transaction cost of $0.42 USD charged to the customer2. Estimated for stable state (i.e., over 17,700 agents and over 400 transactions per month per agent)Source: interviews with XXXXXXXXXXXX; Akya analysis
Cost per transaction at different agent networksUSD
0.53
Avg cost per trxUSD
Comission
Other
Benavides
WalMart
OXXO1
Chedraui
Soriana Banco Caja Social
AV Villas own
network
AV Villas DD Dedo2
Mexico Colombia
0.42
Mexico
Colombia
Total cost
• Other refers to expenses incurred other than the commission paid to the agents
• Such expenses include transaction processing costs and direct back-office expenses, among other
0.53 0.50 0.48 0.480.42
0.050.05 0.47
0.05
0.05 0.050.53
0.580.530.55
0.34
0.24
0.48
0.03
0.50
0.16
0.27
1
2
3
4
51 2 3
Estimaciones de costo suponen
un volumen mensual de 400 transacciones
EL COSTO TRANSACCIONAL TIENE UNA INCIDENCIA DETERMINANTE EN LA RENTABILIDAD DE ESTE TIPO DE PRODUCTOS
Caso: Cuenta de ahorros para el pago de servicios y transacciones
25.67
5.93
34.72
30.00 4.72
Operating expense
Profit before tax
1.46
Trx cost Interest expense
1.67
Total incOther fees
0.00
Float income
Fee income
• Saldo promedio de USD $55.55• Supone SIETE transacciones por mes
– 3 pagos de servicios (ingreso de $0.55 por transacción)– 2 transferencias, libres de cargo– 2 transacciones de retiro (ingreso de $0.42 por transacción)
Estimación de la rentabilidad marginal anual para una cuenta de depósitos dirigida a segmentos medios y bajosUSD / año
Fuente: CGAP, IDB, análisis Akya
ESTRATEGIA EFICIENTE DE COSTO
Estrategia de precios que apalanca el uso de canales más eficientes
Mu
ltic
anal
idadC
osto
- 0 U$
+ 1,2 U$
Autoservicios/ ATM
Internet
2.9063.4053.589
3.2854.3735.488 5.88212.370
20.645
14.00017.666
25.260
16.518
24.77229.739
18.634
31.062
47.230
6.6959.705
13.853
559 751 986
773
1.705
3.017
5.346
6.815
9.514
7.240
10.593
12.192
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013
AdministrativaFinanciera
Cifras: Miles de transacciones acumuladas al mes
CajaVecina
CajaVecina
CajaSucursalCajaSucursal
Cajero ATM Red Propia
Cajero ATM Red Propia
Internet (*)Internet (*)Cajero ATM Otras RedesCajero ATM Otras Redes
Compra ComercioCompra
ComercioAutoserviciosAutoserviciosServiEstadoServiEstado
17%5%
111%
68% 27%
42%49%
19%
45%
43%
67%
52%
33%
25%
34% 31%
Seguimiento Transaccional de CuentaRUTAcumulado a Julio 2013
95% de las transacciones ocurren fuera de la Sucursal
(*) No incluye consultas de internet : Aprox. MM10 mes
Reducción costos del AHORRO estrategia del canal
Fuente: Elaborado por La Nacional en base a información publicada por Superintendencia de Bancos de la Republica Dominicana. Estadísticas del Sistema de Pagos de la Republica Dominicana (SIPARD). Promedios mensuales a julio 2013.Instituto Dominicano de las telecomunicaciones.
40% 153%Penetración* 1/ 5M1/ 2.6M1/ 211
*Calculada sobre la población mayor a 18 años. Censo Nacional 2010 (+6MM)
Subagente Bancario
Costo del canal
* REDUCCION DE BARRERAS DE ENTRADA: SALDOS MINIMOS, DEPOSITOS MINIMOS
* CORRESPONSALES NO BANCARIOS (MAS DE 4.800)
ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LOS COSTOS DE PRODUCTOS DE AHORRO
* CONTROLAR EL SOBREENDEUDAMIENTO PORQUE NO TODOS LOS PARTICIPANTES SON FORMALES NI ESTAN CONTROLADOS
* NIVEL DE TASA EN BASE AL NIVEL DE FORMALIZACION DE LOS CLIENTES
* GRADUACION EFECTIVA DE CLIENTES
RETOS DE LA INDUSTRIA EN ECUADOR
* CONSOLIDAR LAS CADENAS DE VALOR ENTRE NUESTROS CLIENTES
* MAYOR PENETRACION FINANCIERA CON OTROS PRODUCTOS: REMESAS, TRANSFERENCIAS, PASIVOS, AHORRO PROGRAMADO, PAGOS PROGRAMADOS,(SEGUROS)
* EDUCACION FINANCIERA MAS EDUCACION EN SOSTENIBILIDAD Y GUIAS AMBIENTALES POR ACTIVIDAD
* VIRTUALIZAR AL CLIENTE A TRAVES DE NUEVOS CANALES: CELULARES, INTERNET
ESTRATEGIAS BANCO PICHINCHA PARA PRODUCTOS MICRO
Muchas Gracias
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