ex amen final miguel a la trista
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Escuela de Postgrado
Dirección Universitaria de Educación a Distancia
MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
CON MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS E INSTITUCIONES.
EVALUACIÓN FINAL
ASIGNATURA:“Sistema de Costos basado en Actividades para
Procesos: ABC”
Periodo Académico: 2015-2 EPG
Semana: 4
Ciclo: II
Docente Dra. Ing. Gladys Kuniyoshi Guevara
NOMBRE DEL ALUMNO:
MIGUEL ANGEL ALATRISTA AGUILAR
CURSO: SISTEMA DE COSTOS ABC
TEMA: EMPRESA TOMADATOS PERU SRL.
CUSCO PERU
2015
Tema 2: “Etapas para implantar y aplicar el Sistema de Costeo basado en
Actividades”.
1) Crear vuestra organización, y proponer siete (07) actividades, y
graficarlas de acuerdo al Modelo de Etapas y Procesos para Implantar y
aplicar el Sistema de Costeo basado en Actividades. (5 Puntos).
Información sobre la Empresa y sus Actividades
1.1 Empresa analizada: Tomadato Peru S.R.L.
1.2 Actividades realizadas
Esta empresa se dedica desde hace 15 años a prestar un servicio denominado
Auditoría de Mercado. La actividad principal de la empresa está orientada hacia
empresas productoras que desean comprobar el cumplimiento de los centros que
distribuyen sus productos (supermercados e hipermercados) en cuanto a lo
estipulado para la exhibición y distribución de sus productos, o analizar la posición
de sus propios productos respecto de la competencia de acuerdo a los precios. A
tal efecto se concurre a las agencia finals a tomar los datos que una vez procesados
darán origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con
resúmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y gráficos. También se
elaboran informes detallados de precios para los distribuidores.
Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente.
Ejemplos de estos trabajos especiales pueden ser, por un lado, análisis de precios
en otros canales de distribución tales como autoservicios o almacenes, o bien
censos y encuestas. Al final del trabajo se realizará un análisis de aplicación de
costos por actividades sobre uno de estos trabajos especiales.
1.3 Situación del mercado
Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia está centrada en
dos grandes consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotación de
personal y tecnología. La ventaja competitiva que tiene Tomadato Peru S.R.L.
consiste en realizar trabajos especiales a pedido de los clientes, y modificando las
salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a los requerimientos de cada
uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que las grandes
empresas, con salidas más estandarizadas, en general no realizan.
Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relación con grandes
proveedores que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los
principales insumos que consume son los relacionados con la salida de informes:
papel, tinta y toner para impresoras, diskettes, etc. Los que se podría considerar
como una suerte de proveedores para esta empresa en particular son las empresas
a cargo de la distribución: supermercados, hipermercados y mayoristas, ya que a
cambio de permitirle a los empleados de la empresa realizar sus tareas, reciben
informes especiales de precios confeccionados a tal efecto. Asimismo, por el trato
con el mismo, muchas veces se constituyen en clientes para relevamientos
especiales, como encuestas realizadas dentro de los mismos locales.
Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas productoras
peruanas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por lo que surge
como más importante para la empresa la relación con los clientes que con los
proveedores, teniendo en cuenta las características del mercado.
1.4 Ubicación geográfica
La sede de la empresa se encuentra en la Capital pero las tareas de relevamiento
de datos propiamente dichas se realizan tanto en Capital y Lima Provincias como en
agencia finals de doce ciudades en el interior del país.
1.5 Personal
La dotación de personal que trabaja en la sede de Capital, sin contar al personal
que realiza las “tomas” o relevamiento de datos está distribuida de acuerdo al
gráfico siguiente en los distintos sectores.
Gerencia8%
Administración16%
Comercial12%
Cómputos8%
Sistemas16%
Op-era-
ciones40%
Distribución de personal entre sectores
2) Graficar la Etapa N° 1: Diseño del Organigrama jerárquico aplicado al caso
de vuestra organización indicado en la consulta Nro. 01. (4 Puntos).
2.1 Organigrama de la Empresa.
Servicios que se prestan
Distribución: se informa lo denominado quiebre en stock, es decir la presencia o
ausencia del producto en la agencia final.
Exhibición: se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la
agencia final
Precios: se informa el precio del producto en cada agencia final
Trabajos especiales: informes diseñados a pedido del cliente
Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en LIMA CAPITAL como
en Interior pero cada una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y
de salida de informes distinta. Los servicios de distribución y exhibición brindan
adicionalmente información sobre la ubicación del producto en la góndola o en la
agencia final, la presencia de ofertas o promociones por parte del productor o del
distribuidor. La distribución y exhibición que se toman en forma quincenal conforman
un producto denominado EFIDIS. Existe un tipo de servicio de información de
distribución en el que se eleva el total de agencia final en una semana, pero la
información se entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este
servicio se denomina Quiebre.
Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envío a los clientes:
impresos en papel o en formato electrónico, que va adquiriendo cada vez mayor
popularidad por una serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de
incorporar los datos directamente al sistema del cliente, o bien procesarlo de
acuerdo a su gusto. Este último tipo de formato el cliente lo recibe por correo
tradicional en un diskette o bien por correo electrónico.
3) Aplique Usted las Etapas N° 5, 6, 7, 8 y 9 del “Sistema de Costos ABC” a vuestras Actividades, Centros de Costos (Procesos), Inductores, y Productos y/o Servicios indicados en las consulta Nro. 01, y 02. (11 Puntos).
1.3 Desarrollo
Expectativas Frente al Costeo ABC.
Los responsables de la compañía desean realizar un cambio estructural en el
sistema de generación de informes para lo cual requieren un análisis pormenorizado
de la situación actual con el objeto de detectar actividades que deben optimizarse
para lograr un mejor rendimientos así como aquellas que deben suprimirse o, al
menos, minimizarse pues no agregan valor al producto final. Dentro de este
esquema, también se deseas obtener los costos de las diferentes actividades con la
finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual implicará decisiones
estratégicas, como la de terciarizar actividades. De este análisis deberían surgir los
puntos a deben enfatizar en el diseño del nuevo sistema, que va a funcionar en
forma integrada como sistema de información de accesible a todos los usuarios, de
acuerdo con el nivel de seguridad de cada uno.
3.2 Tareas a desarrollar para llevar a cabo la aplicación del método
A fin de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos
recomendados en la bibliografía estudiada, adaptándolos a las características de la
empresa, ya que se trata de una empresa de servicios y en general la bibliografía se
aboca a la descripción de la aplicación del método en empresas industriales.
Asimismo se adaptaron las actividades a los requerimientos de la empresa, ya que
no requieren el costeo de uno o más productos, sino el costeo de las distintas
actividades que desarrolla
Identificación de las actividades de la organización: Para realizar esta tarea se
realizó un relevamiento general a nivel empresa y específico a nivel sector,
observando que ciertas actividades constituyen una suerte de Sector autónomo de
la empresa, por poseer costos directamente identificables. Estas tareas son las de
Toma de Datos y de Carga de datos en la base, realizada a nivel interno y externo.
Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios
realizados dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas específicas se ha
llegado a confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de
dedicación. Como ya se ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con
respecto a la mano de obra, la mayoría de las asignaciones se realizaron por
cantidad de horas asignadas a cada actividad dentro del total de horas trabajadas
por sector. Para el sector Cómputos, que consume la mayor parte de insumos
como papel y tinta, los porcentajes de estos que se insumen por actividad fueron
aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de lograr asignaciones más
precisas. Una de las razones que lleva a la aplicación de este método es la
proporción de costos indirectos y directos, siendo estos últimos netamente inferiores
a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de costos
de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en
pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.
Planilla de dedicación de cada sector a cada una de las actividades de los mismos
Sectores Actividades que desarrollan %
Operaciones ABM Informes 23%
Organización del campo 10%
Control de Toma 10%
Auditorías 15%
Control de Carga 22%
Preparación de informes para envío por
correo tradicional
20%
Tomadores Toma 100%
Cómputos Incorporación de datos de carga externa 5%
Emisión de listados para control de carga 5%
Correcciones por errores de Toma o
Carga
5%
Procesamiento de datos 45%
Impresión de Informes 30%
Envío de archivos por correo electrónico 10%
Carga Carga Interna 100%
Sistemas Mantenimiento de sistemas actuales 22%
Desarrollo de Informes Especiales a
pedido
20%
Procesamiento de Informes Especiales 18%
Procesamiento de determinados informes 15%
Impresión de determinados informes 10%
Desarrollo de nuevos Sistemas 15%
Administración Tareas Administrativas en General
(facturación y cobranza)
45%
Compras y Pagos a Proveedores 35%
Administración del Personal 20%
Comercial Atención de Clientes 45%
Recepción de pedidos de Informes
Especiales
55%
Gerencia Tareas Gerenciales 100%
Determinar para cada actividad controladores o generadores de costos adecuados:
Una vez distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores
adecuados para asignar los costos de cada actividad a los productos de la empresa.
Esta tarea se realizó en general mediante preguntas o encuestas al personal que
realiza las tareas así como al personal de compras para incorporar a la evaluación
los costos de los insumos consumidos por sector. Algunos de los generadores
encontrados fueron:
Para los departamentos de Sistemas y Comercialización: porcentaje de prioridad
asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o bien los
gerentes.
Para la carga: cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que se
realiza internamente se paga en general un sueldo fijo que se incrementa en caso
de aumentar el volumen de datos a cargar por encima del normal del periodo.
Para la toma: cantidad de agencia final recorridas o en algunos casos, cantidad de
registros
Para la facturación y actividades del sector administración: cantidad de facturas
emitidas.
envíos de informes: por cantidad de destinatarios para el caso de envíos por medio
del correo tradicional, en el caso de los envíos por correo electrónico, por tiempo
dedicado a la tarea ya que hay procesos de envío que se encuentran
automatizados, y otros que se realizan en forma manual.
Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos
atraviesan, a través de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el
objeto de obtener el costo unitario de cada uno. La aplicación práctica de este punto
se verá en la evaluación del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en sí es
llegar al costeo por actividades, y no al costo por producto.
A fin de apreciar de una forma mas clara la distribución de costos por actividad
dentro de cada sector, se han confeccionado una serie de gráficos que se exponen
a continuación.
Gráficos de % de dedicación a cada actividad por Sector
5%5%
5%
45%
30%
10%
Sector Cómputos
Incorporación de datos de carga externa
Emisión de listados para control de carga
Incorporación de correcciones por errores de Toma o Carga
Procesamiento de datos
Impresión de Informes
Envío de archivos por mail
23%
10%
10%
15%
22%
20%
Sector Operaciones
ABM Informes Organización del campo
Control de Toma Auditorías
Control de Carga Preparación de informes para envío
22%
20%
18%
15%
10%15%
Sector Sistemas
Mantenimiento de sistemas actualesDesarrollo de Informes Especiales a pedido del clienteProcesamiento de Informes EspecialesProcesamiento de determinados informesImpresión de determinados informesDesarrollo de nuevos Sistemas
45%
35%
20%
Sector Administración
Tareas Administrativas en General (facturación y cobranza)
Compras y Pagos a Proveedores
Administración del Personal
45%
55%
Sector Comercial
Atención de Clientes Recepción de pedidos de Informes Especiales
3.3 Evaluación de un proyecto especial
A fin de aplicar los resultados del trabajo realizado, se ha realizado la aplicación en
la evaluación de los resultados de un relevamiento especial a realizarse para una
importante cervecera argentina.
El trabajo está compuesto por parte de actividades que la empresa realiza
habitualmente, como es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con
su posterior carga, y la toma de precios en autoservicios y almacenes, tanto en
LIMA CAPITAL como en el interior del país, en un total de 15 zonas. Para la toma y
carga de este tipo de agencia final se debió contratar personal especial, y se debió
desarrollar un nuevo sistema informático para procesar los informes de acuerdo a
las especificaciones brindadas por el cliente en cuestión.
Además de realizar la evaluación del proyecto por el método del Valor Actual Neto y
proyectar los ingresos durante los seis meses de duración prevista del relevamiento,
la empresa mencionó la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo
rubro, lo que implicaría un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor
distribución de los costos de las otras actividades.
Para realizar la aplicación del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa
sobre la cual la empresa realizaría el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la
empresa, reducida por el efecto que produciría la pérdida del cliente.
Las actividades representadas en la evaluación son las más relevantes no se
incluye el costo por ejemplo de la facturación a un cliente, porque sería ínfimo
respecto de los costos analizados
Actividades que
involucra
Sector a
cargoCosto Frecuencia
Por
cliente
1 Desarrollo SistemasS./
1.430,10Inicio del proyecto Si
2Organización de toma
especialComercial S./ 296,16 Inicio de c/ período No
3 Toma Especial ExternaS./
3.000,00
Una vez por
periodoNo
4
Toma dentro de
proceso normal
(Interior)
Operacion
esS./ 89,62
Una vez por
periodoNo
5 Control de Toma Comercial S./ 222,12Una vez por
periodoNo
6 Carga Especial CómputosS./
1.239,46
Una vez por
periodoNo
7
Carga dentro de
proceso normal
(Interior)
Cómputos S./ 24,17Una vez por
periodoNo
8Emisión de listados
de control de cargaSistemas S./ 286,02
Una vez por
periodoNo
9 Control de carga Comercial S./ 296,16 Una vez por No
periodo
1
0
Ingreso de
correccionesSistemas S./ 286,02
Una vez por
periodoNo
1
1Procesamiento Sistemas S./ 715,05
Una vez por
periodoSi
Ingreso por cliente: S./
7.000,00
Tasa habitual ganancia ajustada 25,0%
Para la asignación de los costos a las actividades, se utilizará en principio el
porcentaje de los costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al
análisis realizado previamente, y un porcentaje que representa la asignación de
prioridad a la tarea en particular dentro de las actividades de cada sector, que de
acuerdo a la estimación dada por los responsables de la empresa es del 75 % para
el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial. Las tareas cuya
asignación de costos puede hacerse de forma específica como son la toma (incluye
cargos por viáticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los
valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.
Detalle de asignación de costos a las distintas actividades
1 Costos del Sector Sistemas mensual 9534
Asignación por actividad (20%) 1906,80
Asignación por prioridad (75 %) 1430,10
2 y
9
Costos del Sector Comercial
mensual
6730,83
Asignación por actividad general
(55%)
3701,96
Asignación por actividad especifica
(20%)
740,39
Asignación por prioridad asignada
(40%)
296,16
4 Cantidad de registros 1007
Costo por registro 0,089
Costo Total 89,62
5 Costos del Sector Comercial
mensual
6730,83
Asignación por actividad general
(55%)
3701,96
Asignación por actividad especifica
(20%)
555,29
Asignación por prioridad asignada
(40%)
222,12
6 Cantidad de registros 6558
Costo por registro 0,189
Costo Total 1239,46
7 Cantidad de registros 1007
Costo por registro 0,024
Costo Total 24,17
8y1
0
Costos del Sector Sistemas mensual 9534
Asignación de porcentaje por
actividad (4%)
381,36
Asignación por prioridad (75 %) 286,02
11 Costos del Sector Sistemas mensual 9534
Asignación de porcentaje por 953,40
actividad (10%)
Asignación por prioridad (75 %) 715,05
La asignación del porcentaje por actividad específicas que no estaban dentro del
detalle de actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que
insumiría cada tarea, aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa
la tarea general
A continuación se presenta el gráfico del Valor Actual Neto (VAN) con su evolución
a lo largo de doce períodos y las variaciones al introducir en el análisis uno o dos
clientes más.
3.4 Conclusiones del Costeo ABC
Analizando los datos obtenidos mediante la aplicación del método ABC, se ha
llegado a la conclusión de que hay actividades que consumen costos de la empresa,
en forma desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las
actividades que presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los
datos obtenidos de la toma como los obtenidos por la carga así como todas las
relacionadas con los procesos especiales, que incluso abarcan más de un sector.
La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en
forma manual, con la revisión de listados detallados de todos los datos relevados en
cada proceso, lo que conlleva un gran pérdida de tiempo y de recursos humanos, al
colaborar en esa tarea personal de todo el Sector Operaciones, independientemente
de sus capacidades. Lo ideal para este problema sería el desarrollo de sistemas
que permitan agilizar esta tarea incluyendo la menor mano de obra, produciendo
listados en los que estén presentes los datos fuera de rango o con características
especiales que hagan que merezcan ser revisados. También sería recomendable
incluir la detección de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que
reduciría el tiempo de revisión posterior.
Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en
marcha control y proceso de trabajos especiales diseñados a pedido del cliente, en
general tienen costos desproporcionados con respecto a las actividades normales
de la empresa, por lo que se le recomendaría tratar de incluirlos lo más posible
dentro del circuito normal de la empresa.
El método ABC sirvió para poder asignar a cada actividad los costos que les
corresponden, lo que resultó muy útil al momento de evaluar las posibilidades de
nuevos proyectos, ya que de contar únicamente con costos por producto, por tipo de
informe en este caso, este tipo de análisis se complicaría. Debido a que en el
momento la empresa se dedica principalmente al desarrollo de este tipo de informes
denominados "especiales", los realizados siguiendo especificaciones propias de
cada cliente, este análisis por actividad permite asignar mucho más fácilmente los
costos a este tipo de servicio.
El Costeo Basado en las Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada
exitosamente en varias Empresas. De todas formas creo que su utilización se
generalizará en un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la
competencia, la globalización, la informatización, y la desregulación, en dónde las
Empresas que cuenten con la mejor información acerca de sus productos, clientes,
proveedores y otros factores que incidan directamente en su funcionamiento,
estarán en mejores condiciones para permanecer en el mercado como líderes en
sus respectivos segmentos.
Se puede dividir la última parte de la historia económica del mundo en dos
escenarios: la era industrial y la era de la información. La primera se caracterizaba
por el énfasis en los activos tangibles, las economías de escala y los productos
estándar, en cambio en la segunda, el énfasis se vuelca hacia los activos
intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el compromiso del personal, la
eficiencia y eficacia de los procesos, la tecnología, las bases de datos y los sistemas
de información. Esta evolución condiciona los sistemas de información que adoptan
las Empresas como medio para cumplir con los requerimientos de información de
terceros, así como para ejercer un adecuado control de gestión de la Empresa.
Los sistemas ABC permiten definir que actividades se llevan a cabo en la Empresa,
cuánto cuestan las mismas, por qué necesita la empresa realizarlas, qué cantidad
de cada actividad requieren los productos o servicios, en sí es un mapa económico
de los costos y la rentabilidad de la Empresa en base a las actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de
la Empresa. Mientras que estos indican donde se produce el gasto, los sistemas
ABC indican en que actividad se gasta y que genera las actividades.
La obtención de información útil no hace exitosas a las Empresas, sino las
decisiones que ha partir de ellas se tomen son las que generan la diferencia. Por lo
tanto, en torno a los clientes, el ABC puede obtener la rentabilidad de cada tipo de
cliente, ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades
revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar
alguna acción para solucionarlo; con respecto a los productos, con el sistema ABC
se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar
los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta
cubrir los costos Además, como se conoce perfectamente como se compone el
costo de los productos (por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr
una reducción de los mismos.
En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de
una compra, y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es
solo una parte del componente del costo total de las adquisiciones. El mejor
proveedor es el que entrega a un costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio
mas bajo.
Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las
actividades que consumen mas recursos dentro de la organización (generalmente el
20 % de las actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su
vez puede clasificar estas actividades como aquellas que son percibidas por el
cliente (adicionan valor al producto o al servicio), aquellas no percibidas por los
mismos (no generan valor).
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