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Folie 1
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
BERÜCKSICHTIGUNG DERBERÜCKSICHTIGUNG DER
GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHERGRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER
AUFBAU- UND AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATIONABLAUFORGANISATION
Folie 2
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Betriebsorganisation (abhängig von der Betriebsaufgabe)
AufbauorganisationStatische Beziehungszusammenhänge
AblauforganisationDynamische Beziehungszusammenhänge
Leitungssystem und Abteilungsgliederung
StellenmerkmaleEntscheidungssysteme
Mateialfluß Informationsfluss
z.B. Organisations-Funktionsplan
z. B. Stellen-beschreibungen
z. B. Flussdiagramme,Netzpläne
Flussdiagramme,Arbeits-, Netzpläne
• Grundstrukturen betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation
Folie 3
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AufbauorganisationAufbauorganisationHier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet Hier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet und Zuständigkeiten angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden und Zuständigkeiten angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden nach den Merkmalen Verrichtung (Was?) und Objekt (Woran?) nach den Merkmalen Verrichtung (Was?) und Objekt (Woran?) festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation und festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation und auch Dokumentation des Aufbaus.auch Dokumentation des Aufbaus. Die Aufbauorganisation richtet Die Aufbauorganisation richtet
sich z. B. nach sich z. B. nach Unternehmensgröße, Rechtsform, Unternehmensgröße, Rechtsform, Fertigungstechnologie aber auch Fertigungstechnologie aber auch Kunden-, Lieferantenstruktur, Kunden-, Lieferantenstruktur, Gesetz- und Kapitalgebern.Gesetz- und Kapitalgebern.
Ziel ist die Bildung einer Ziel ist die Bildung einer Hierarchiestruktur mit:Hierarchiestruktur mit:
Aufgabengliederung, Aufgabengliederung, Stellenbildung, Regelung der Stellenbildung, Regelung der Verantwortung und Verantwortung und Kompetenzen, Bildung der Kompetenzen, Bildung der Stellenhirarchie, Regelung der Stellenhirarchie, Regelung der Kommunikations- und Kommunikations- und LeitungsbeziehungenLeitungsbeziehungen
Folie 4
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AblauforganisationAblauforganisation
Hier werden die dynamischen Hier werden die dynamischen Betriebszusammenhänge (Prozesse) verfolgt. Ihre Betriebszusammenhänge (Prozesse) verfolgt. Ihre Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand, Optimierung der geringem Aufwand, Optimierung der Durchlaufzeiten, termingerechte Ausführung und Durchlaufzeiten, termingerechte Ausführung und Benutzerfreundlichkeit. Sie orientiert sich an dem Benutzerfreundlichkeit. Sie orientiert sich an dem Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?).Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?).
Folie 5
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Lean ManagementLean Management
Es sollten mehr als 3 Stufen der Es sollten mehr als 3 Stufen der Hierarchieebene vermieden werden, da sonst Hierarchieebene vermieden werden, da sonst die Informationswege zu lang werden. die Informationswege zu lang werden. Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen Mitarbeiter und nicht zentral beim Mitarbeiter und nicht zentral beim Vorgesetzten sein. Dies fördert sowohl die Vorgesetzten sein. Dies fördert sowohl die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb als auch die Motivation und das als auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft.Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft.
Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Personen umfassen.Personen umfassen.
Folie 6
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Bedeutung der LeitungsebenenBedeutung der LeitungsebenenInnerhalb der Stellenbildung wird mittels Aufgabensynthese Innerhalb der Stellenbildung wird mittels Aufgabensynthese die Stelle auch nach dem Rang festgelegt (z. B führend oder die Stelle auch nach dem Rang festgelegt (z. B führend oder ausführend).ausführend).
Leitungsstellen (Instanzen) können sein:Leitungsstellen (Instanzen) können sein: LeitendLeitend, mit allen Führungsaufgaben und der , mit allen Führungsaufgaben und der
Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura. oder besitzen Prokura.
FührendFührend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. , mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. Kompetenzen. Kompetenzen.
Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung der Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von der Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von Leitungsstellen kann aber auch aufgrund einer zu hohen Leitungsstellen kann aber auch aufgrund einer zu hohen Breitengliederung (hohe Anzahl von Stellen auf einer Breitengliederung (hohe Anzahl von Stellen auf einer Hierarchieebene) erforderlich machen.Hierarchieebene) erforderlich machen.
Folie 7
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Wesentliche Hierarchie- und Wesentliche Hierarchie- und OrganisationssystemeOrganisationssysteme
OrganisationseinheitenOrganisationseinheiten StelleStelle InstanzInstanz StabstelleStabstelle HierarchieHierarchie
OrganisationssystemeOrganisationssysteme EinlinienorganisationEinlinienorganisation StablinienorganisationStablinienorganisation Divisionalisierung/SpartenorganisationDivisionalisierung/Spartenorganisation MatrixorganisationMatrixorganisation
Folie 8
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Organisationseinheit StelleOrganisationseinheit Stelle Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf Dauer Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf Dauer
oder für einen bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss oder für einen bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss organisatorisch genau abgegrenzt sein.organisatorisch genau abgegrenzt sein.
Eine Stelle besteht aus denEine Stelle besteht aus den materiellen Stellenelementen:materiellen Stellenelementen:
MitarbeiterMitarbeiter Sachmittel Sachmittel VersorgungVersorgung
Eine Stelle besteht aus denEine Stelle besteht aus den immateriellen Stellenelementen:immateriellen Stellenelementen:
AufgabenAufgaben VerantwortungVerantwortung BefugnissenBefugnissen
„„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein."Verantwortlichem besetzt sein."
Folie 9
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OrganisationseinheOrganisationseinheit Instanzit Instanz
Sie sind Sie sind Leitungsstellen für die Leitungsstellen für die ihnen untergebene ihnen untergebene Kontrollspanne Kontrollspanne (Anzahl der optimal (Anzahl der optimal betreubaren betreubaren unterstellten unterstellten Mitarbeiter). Mitarbeiter).
Aufgaben von Aufgaben von Instanzen:Instanzen:
KontrollierenKontrollieren PlanenPlanen
``Als Chef bist du eigentlich ne Art Büro - Animateur. Ein Entertainer mit Schreibtisch. Machst du gute Laune, machen die Leute dir die Arbeit, so einfach ist das. Auf den Baumwollfeldern damals bei den Sklaven wurde ja auch immer gesungen.``
Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz und überträgt Ent-scheidungs- und und überträgt Ent-scheidungs- und Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete Instanzen.Instanzen.
Folie 10
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Organisationseinheit StabstelleOrganisationseinheit Stabstelle
Sie sind beratende Stellen ohne eigene Sie sind beratende Stellen ohne eigene weisungs- oder Ent-scheidungsbefugnis.weisungs- oder Ent-scheidungsbefugnis.
Aufgaben von Stabstellen:Aufgaben von Stabstellen:
beratenberaten
Entscheidungen vorbereitenEntscheidungen vorbereiten
Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie aber keinen Einfluss auf die Entscheidungen aber keinen Einfluss auf die Entscheidungen der Instanz nehmen, der sie zugeordnet sind. der Instanz nehmen, der sie zugeordnet sind.
Folie 11
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Leitungsorgan
Bereich Bereich Bereich
Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Stelle
Stelle
Organisationseinheit HierarchieOrganisationseinheit Hierarchie
Sie ist das organisatorische System für die Sie ist das organisatorische System für die Beziehung der OrganisationseinheitenBeziehung der Organisationseinheiten. .
Ich bin für klare Hierarchien. Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: 'Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.' Nein, da hieß es: Zack, 10 Gebote! Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus.
Folie 12
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Zentralisation und DezentralisationZentralisation und Dezentralisation
ZentralisationZentralisation
ist die Zusammenfassung gleichartiger ist die Zusammenfassung gleichartiger
Aufgaben in einer Stelle.Aufgaben in einer Stelle.
DezentralisationDezentralisation
ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben
auf mehrere Stellen.auf mehrere Stellen.
Aufgabe 2
Aufgabe 4 Aufgabe 5
Aufgabe 3
Aufgabe 1
Stelle
Stelle 2
Stelle 4 Stelle 5
Stelle 3
Stelle1
Aufgabe 1Aufgabe 2Aufgabe3
Man unterscheidet unterschiedliche Man unterscheidet unterschiedliche Merkmale der Zentralisation. Darunter Merkmale der Zentralisation. Darunter Verrichtung und Objekt, Verwaltung, Verrichtung und Objekt, Verwaltung, Entscheidung, Sachmittel oder Person. Entscheidung, Sachmittel oder Person.
Folie 13
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Zentralisation und DezentralisationZentralisation und DezentralisationVorteile der räumlichen Vorteile der räumlichen ZentralisationZentralisation
Nachteile der räumlichen Nachteile der räumlichen ZentralisationZentralisation
- Verminderter Personalbedarf- Verminderter Personalbedarf-Verminderter Bedarf an Verminderter Bedarf an EinrichtungenEinrichtungen- Einheitlichkeit der Einheitlichkeit der Entscheidungen und Entscheidungen und AusführungAusführung-Verminderter KostenanfallVerminderter Kostenanfall- bessere Verwendung von bessere Verwendung von SpezialistenSpezialisten
-KommunikationsschwierigkeiteKommunikationsschwierigkeitenn- KoordinationsschwierigkeitenKoordinationsschwierigkeiten- Überlastung leitender StellenÜberlastung leitender Stellen- hohe Transportkostenhohe Transportkosten
Vorteile der räumlichen Vorteile der räumlichen DezentralisationDezentralisation
Nachteile der räumlichen Nachteile der räumlichen DezentralisationDezentralisation
-Schnellere Anpassung an Schnellere Anpassung an veränderte veränderte MarktbedingungenMarktbedingungen-Ausnutzung von Ausnutzung von StandortvorteilenStandortvorteilen
-Vermehrter PersonalbedarfVermehrter Personalbedarf- hohe Reisekostenhohe Reisekosten- lange Kommunikationswegelange Kommunikationswege
Folie 14
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Aufgaben und KompetenzenAufgaben und Kompetenzen AufgabenAufgaben
Sie sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Sie sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Tätigkeiten auszuüben, die der Zielerreichung dienen.Tätigkeiten auszuüben, die der Zielerreichung dienen.
Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben nach Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der nach Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der Aufgabensynthese auf eine Stelle sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgabensynthese auf eine Stelle sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit Haupt- und Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit Haupt- und Einzelaufgaben beschrieben.Einzelaufgaben beschrieben.
KompetenzenKompetenzenSie sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Sie sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung der Aufgaben zu ergreifenMaßnahmen zur Erfüllung der Aufgaben zu ergreifen
Fachliche KompetenzFachliche KompetenzAllgemeinwirtschaftliche Kenntnisse, Fachkenntnisse, Allgemeinwirtschaftliche Kenntnisse, Fachkenntnisse,
Sprachkenntnisse Sprachkenntnisse Strategische KompetenzStrategische Kompetenz
Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Wagnisbereitschaft, Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Wagnisbereitschaft, Besonnenheit, ImprovisationstalentBesonnenheit, Improvisationstalent
Soziale KompetenzSoziale Kompetenzmotivieren und führen von Mitarbeitern; Verantwortung gegenüber motivieren und führen von Mitarbeitern; Verantwortung gegenüber
Gesellschaft, Umwelt Gesellschaft, Umwelt übernehmen.übernehmen. Persönliche KompetenzPersönliche Kompetenz
Verantwortungs-, Einsatzbereitschaft, Kooperations- und TeamfähigkeitVerantwortungs-, Einsatzbereitschaft, Kooperations- und Teamfähigkeit
Folie 15
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Organisationssystem EinlinienorganisationOrganisationssystem Einlinienorganisation
eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete InstanzInstanz
.
. . .
. . . . . .VorteileVorteile NachteileNachteileEindeutige DienstwegeEindeutige Dienstwege Schwerfälliger DienstwegSchwerfälliger Dienstweg
Keine KompetenzstreitigkeitenKeine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Hohe Belastung der Instanzen mit RoutineaufgabenRoutineaufgaben
Lückenlose KontrollmöglichkeitenLückenlose Kontrollmöglichkeiten Überlastung der Vorgetzten durch oft Überlastung der Vorgetzten durch oft problemlose Vorgängeproblemlose Vorgänge
Vorgesetzte sind stets über alles Vorgesetzte sind stets über alles informiertinformiert
Folie 16
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Organisationssystem Strukturform der Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanzeine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz
.
. . .
. . . . . .
VorteileVorteile NachteileNachteileVorgesetzte sind Fachleute ihres Vorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.betroffen ist.
Evt. Überschneidungen Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzterunterschiedlicher Vorgesetzter
Kontrolle durch Einzelpersonen wird Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermiedenvermieden
Den Vorgesetzten fehlt der Blick Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganzefürs Ganze
Fach- und Fach- und Entscheidungskompetenzen Entscheidungskompetenzen stimmen übereinstimmen überein
Fehlleistungen können keinem Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig Funktionsträger eindeutig zugewiesen werdenzugewiesen werden
Folie 17
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Organisationssystem StablinienorganisationOrganisationssystem Stablinienorganisationeine Instanzstehen beratende und eine Instanzstehen beratende und
unterstellte Stellen zur unterstellte Stellen zur VerfügungVerfügung.
. . .
. .
. .
. .
StabStab
VorteileVorteile NachteileNachteileVorgesetzte werden durch Spezialisten Vorgesetzte werden durch Spezialisten beratenberaten
Linienstellen können Projekte der Stäbe Linienstellen können Projekte der Stäbe blockierenblockieren
Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhaltenbleiben erhalten
Stabstellen neigen zur Einflussname auf Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kannKompetenzkonflikten führen kann
Folie 18
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Organisationssystem Divisionalisierung /SpartenorganisationOrganisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)
.
. . .
Sparte A Sparte B
. . . .VorteileVorteile NachteileNachteileVerfeinertes Fachwissen durch Verfeinertes Fachwissen durch SpezialisierungSpezialisierung
Höhere Kosten durch DezentralisierungHöhere Kosten durch Dezentralisierung
Kurze InformationswegeKurze Informationswege Gefahr der SpartenkonkurrenzGefahr der Spartenkonkurrenz
Schnelle Reaktion auf Schnelle Reaktion auf MarktänderungenMarktänderungen
Folie 19
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Organisationssystem MatrixorganisationOrganisationssystem Matrixorganisation
eine Stelle wird nach mindestens zwei eine Stelle wird nach mindestens zwei StrukturkriterienStrukturkriterien
VorteileVorteile NachteileNachteile
Unkomplizierte EntscheidungswegeUnkomplizierte Entscheidungswege Großer KommunikationsbedarfGroßer Kommunikationsbedarf
Verringerung der Gefahr der Verringerung der Gefahr der SpartenkonkurrenzSpartenkonkurrenz
Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Viele Kompromisse und Zeitverlust bei EntscheidungenEntscheidungen
Leitung Leitung allgemeinallgemein
Lager-Lager-
wesenwesenPersonal-Personal-
wesenwesenRechnungsRechnungs--
wesenwesen
BereichBereich
AuslandAusland
Bereich Bereich InlandInland
Folie 20
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AufbauorganisationAufbauorganisationIhre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.synthese.
Aufgabenanalyse sie kann nach:Aufgabenanalyse sie kann nach:
der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal)der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal) der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal)der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal) der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal)der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal) der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal)der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal) der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal)der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal)
erfolgen.erfolgen.
AufgabensyntheseAufgabensynthese
Sie ist die Zusammenfassung einzelner Sie ist die Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben (z. B. Teilaufgaben (z. B. Tätigkeiten) in ein Tätigkeiten) in ein aufnehmendes Gesamtbild (z. B. Stelle).aufnehmendes Gesamtbild (z. B. Stelle).
Folie 21
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Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen GliederungsmerkmalenGliederungsmerkmalen
Gliederungsmerkmal
sachlich formal
Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung
Welche TätigkeitenWerden ausgeführt?
Sind die HauptaufgabenSo umfangreich Oder Speziell,
dass sie sachlich Gegliedert
werden müssen?
Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-,
oder Einzel-Aufgabe von
EntscheidungenEiner übergeordneten
Stelle Abhängig?
Ist die Tätigkeit zu planen,
Auszuführen oder zu
Kontrollieren?
Wie ist der Zusammenhang
Direkt od. indirektzur Hauptaufgabe?
Folie 22
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Aufgabenanalyse nach der VerrichtungAufgabenanalyse nach der Verrichtung
GesamtaufgabeSklavenhandel
Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb
Folie 23
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Aufgabenanalyse nach der TeilaufgabeAufgabenanalyse nach der Teilaufgabe
Lagerwesen
Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen
Lagerbestand optimieren
Lagerbewegungenbuchen
Lagerbestandüberwachen
Folie 24
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Aufgabenanalyse nach dem ObjektAufgabenanalyse nach dem Objekt
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-BooteDurch Ruder angetriebene
U-Boote
Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb
Folie 25
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Arbeitsanalyse nach dem RangArbeitsanalyse nach dem Rang
Geschäftsleitung
Leiter Einkauf
LeiterLagerwesen
LeiterAllgem. Verwaltung
LeiterProduktion
LeitungVertrieb
Gruppenleiter Gruppenleiter
Einkäufer A
Einkäufer B
Einkäufer C
Einkäufer D
Gruppenleiter Gruppenleiter
Arbeiter A
Arbeiter B
Arbeiter C
Arbeiter D
Folie 26
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Aufgabenanalyse nach der PhaseAufgabenanalyse nach der Phase
Lagerwesen
Planung des optimalenLagerbestandes
Durchführung derLagerbuchhaltung
Kontrolle desLagerbestandes
Hier sind folgende Fragen zu stellen:
-Ist eine Aufgabe zu planen?
-Ist eine Aufgabe durchzuführen
-Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?
Folie 27
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Aufgabenanalyse nach der ZweckbeziehungAufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben
Einkauf Lagerwesen Produktion VertriebAllgem.
Verwaltung
Folie 28
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VerrichtungszentralisationVerrichtungszentralisationFertigung von Hasenohren
Plüsch ausstanzen Plüsch nähenOhren zusammenkleben
ObjektzentralisationObjektzentralisation
Fertigen eines Playboy Bunny Outfits
Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd
Plüsch ausstanzen Ohren zusammenklebenPlüsch nähen
Kombination Objekt-, VerrichtungszentralisationKombination Objekt-, Verrichtungszentralisation
Fertigen eines Playboy Bunny Outfits
Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd bereitstellen
Folie 29
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Organisationssystem EinlinienorganisationOrganisationssystem Einlinienorganisation
eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete InstanzInstanz
.
. . .
. . . . . .VorteileVorteile NachteileNachteile
Eindeutige DienstwegeEindeutige Dienstwege Schwerfälliger DienstwegSchwerfälliger Dienstweg
Keine KompetenzstreitigkeitenKeine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Hohe Belastung der Instanzen mit RoutineaufgabenRoutineaufgaben
Lückenlose KontrollmöglichkeitenLückenlose Kontrollmöglichkeiten
Folie 30
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Organisationssystem Strukturform der Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanzeine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz
.
. . .
. . . . . .
VorteileVorteile NachteileNachteileVorgesetzte sind Fachleute ihres Vorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.betroffen ist.
Evt. Überschneidungen Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzterunterschiedlicher Vorgesetzter
Kontrolle durch Einzelpersonen wird Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermiedenvermieden
Den Vorgesetzten fehlt der Blick Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganzefürs Ganze
Fach- und Fach- und Entscheidungskompetenzen Entscheidungskompetenzen stimmen übereinstimmen überein
Fehlleistungen können keinem Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig Funktionsträger eindeutig zugewiesen werdenzugewiesen werden
Folie 31
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Organisationssystem StablinienorganisationOrganisationssystem Stablinienorganisationeine Instanzstehen beratende und eine Instanzstehen beratende und
unterstellte Stellen zur unterstellte Stellen zur VerfügungVerfügung.
. . .
. .
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. .
StabStab
VorteileVorteile NachteileNachteileVorgesetzte werden durch Spezialisten Vorgesetzte werden durch Spezialisten beratenberaten
Linienstellen können Projekte der Stäbe Linienstellen können Projekte der Stäbe blockierenblockieren
Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhaltenbleiben erhalten
Stabstellen neigen zur Einflussname auf Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kannKompetenzkonflikten führen kann
Folie 32
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Organisationssystem Divisionalisierung /SpartenorganisationOrganisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)
.
. . .
Sparte A Sparte B
. . . .VorteileVorteile NachteileNachteileVerfeinertes Fachwissen durch Verfeinertes Fachwissen durch SpezialisierungSpezialisierung
Höhere Kosten durch DezentralisierungHöhere Kosten durch Dezentralisierung
Kurze InformationswegeKurze Informationswege Gefahr der SpartenkonkurrenzGefahr der Spartenkonkurrenz
Schnelle Reaktion auf Schnelle Reaktion auf MarktänderungenMarktänderungen
Folie 33
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
ProfitcenterProfitcenter
Der Spartenleiter trägt die Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Verantwortung für die GewinnerzielungGewinnerzielung
CostcenterCostcenter
Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Der Spartenleiter muss eine vorgegebene UmsatzmengeUmsatzmenge
innerhalb vorgegebener Kosten erreicheninnerhalb vorgegebener Kosten erreichen
Organisationssystem Divisionalisierung Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation/Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)(Profit-, Costcenter)
Folie 34
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Organisationssystem MatrixorganisationOrganisationssystem Matrixorganisation
eine Stelle wird nach mindestens zwei eine Stelle wird nach mindestens zwei StrukturkriterienStrukturkriterien
VorteileVorteile NachteileNachteile
Unkomplizierte EntscheidungswegeUnkomplizierte Entscheidungswege Großer KommunikationsbedarfGroßer Kommunikationsbedarf
Verringerung der Gefahr der Verringerung der Gefahr der SpartenkonkurrenzSpartenkonkurrenz
Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Viele Kompromisse und Zeitverlust bei EntscheidungenEntscheidungen
Leitung Leitung allgemeinallgemein
Lager-Lager-
wesenwesenPersonal-Personal-
wesenwesenRechnungsRechnungs--
wesenwesen
BereichBereich
AuslandAusland
Bereich Bereich InlandInland
Folie 35
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Aufbau eines Organigramms und Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheitenergebnisorientierte Organisationseinheiten
hier werden die Organisationen schematisch hier werden die Organisationen schematisch dargestellt, folgende Details werden dargestellt, folgende Details werden berücksichtigt:berücksichtigt:
Wie werden die Aufgaben auf die Stellen Wie werden die Aufgaben auf die Stellen verteilt?verteilt?
Wie sind die Stellen gegliedert?Wie sind die Stellen gegliedert? Welche Stellen werden zu Abteilungen Welche Stellen werden zu Abteilungen
zusammengefasst?zusammengefasst? Welche hierarchische Ordnung herrscht Welche hierarchische Ordnung herrscht
zwischen den Instanzen?zwischen den Instanzen? Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet?Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet? Welche Organisationsform wird gewählt?Welche Organisationsform wird gewählt?
Folie 36
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Darstellung von Organigrammen:Darstellung von Organigrammen:
Vertikale Darstellung:Vertikale Darstellung:
Folie 37
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Darstellung von Organigrammen:Darstellung von Organigrammen:
Horizontale Darstellung:Horizontale Darstellung:
Folie 38
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Organisationseinheiten können ergebnisorientierte Aufgaben Organisationseinheiten können ergebnisorientierte Aufgaben erhalten. D. h. es wird nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben, erhalten. D. h. es wird nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben, sondern ein Ziel. Je mehr Freiheiten diese Einheiten in einem sondern ein Ziel. Je mehr Freiheiten diese Einheiten in einem Betrieb haben, desto flexibler können sie auf Änderungen der Betrieb haben, desto flexibler können sie auf Änderungen der Anforderungen reagieren. Ihnen muss auch eine entsprechende Anforderungen reagieren. Ihnen muss auch eine entsprechende Verantwortung und Kompetenzen zugestanden werden. Weiter Verantwortung und Kompetenzen zugestanden werden. Weiter soll durch eine einfach strukturierte Hierarchie (wenige soll durch eine einfach strukturierte Hierarchie (wenige Instanzen) diese Flexibilität erhöht werden. Bei der Aufteilung Instanzen) diese Flexibilität erhöht werden. Bei der Aufteilung eines Projektes in kleinste Arbeitsschritte gefährdet die eines Projektes in kleinste Arbeitsschritte gefährdet die Identifizierung der MA mit dem Gesamtziel. Daraus entsteht die Identifizierung der MA mit dem Gesamtziel. Daraus entsteht die Forderung nach Gruppenarbeit. Bei Erfüllung dieser Forderung nach Gruppenarbeit. Bei Erfüllung dieser Voraussetzung können die Organisationseinheiten am besten Voraussetzung können die Organisationseinheiten am besten ergebnisorientiert arbeiten.ergebnisorientiert arbeiten.
ProfitcenterProfitcenter
Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die die GewinnerzielungGewinnerzielung
CostcenterCostcenterDer Spartenleiter muss eine vorgegebene UmsatzmengeDer Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge
innerhalb vorgegebener Kosten erreicheninnerhalb vorgegebener Kosten erreichen
Folie 39
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FunktionalFunktional
Hier werden die Einheiten auf der zweiten Hier werden die Einheiten auf der zweiten Hirarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung Hirarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung einer Organisation nach Prozessen (=Vorgängen) einer Organisation nach Prozessen (=Vorgängen) organisiert. Die Gliederung ist verrichtungsorientiert organisiert. Die Gliederung ist verrichtungsorientiert als Einliniensystem aufgebaut mit einer Tendenz zur als Einliniensystem aufgebaut mit einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation. Es handelt sich um eine Entscheidungszentralisation. Es handelt sich um eine formale, also geplante Organisationsform.formale, also geplante Organisationsform.
Folie 40
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OperationalOperationalHierunter versteht man die Gliederung einer Organisation in Hierunter versteht man die Gliederung einer Organisation in selbstorganisierende Organisationseinheiten (Arbeitssysteme). selbstorganisierende Organisationseinheiten (Arbeitssysteme). Operationale Systeme handeln eigenständig und eigenverantwortlich Operationale Systeme handeln eigenständig und eigenverantwortlich – eine Hirarchie kann entfallen. Bei selbstorganisierenden Systemen – eine Hirarchie kann entfallen. Bei selbstorganisierenden Systemen müssen die Mitglieder genügend Handlungsspielraum erhalten. müssen die Mitglieder genügend Handlungsspielraum erhalten. Diese Systeme wurden nicht geplant oder gestaltet, sondern sind Diese Systeme wurden nicht geplant oder gestaltet, sondern sind durch menschliches Verhalten gewachsen (z. B. Sympathie, durch menschliches Verhalten gewachsen (z. B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen) es handelt sich um eine Antipathie, gemeinsame Interessen) es handelt sich um eine informelle, also ungeplante Organisationsform. Diese Gruppen sollen informelle, also ungeplante Organisationsform. Diese Gruppen sollen von Vorgesetzten erkannt werden und deren positive Eigenschaften von Vorgesetzten erkannt werden und deren positive Eigenschaften gefördert werden. Diese Organisation hat prozessualen Charakter gefördert werden. Diese Organisation hat prozessualen Charakter (Prozesse, nicht Strukturen stehen im Vordergrund).(Prozesse, nicht Strukturen stehen im Vordergrund).
Vorteile: Motivation der Gruppenmitglieder, Flexibilität, Selbstlenkung, Vorteile: Motivation der Gruppenmitglieder, Flexibilität, Selbstlenkung, geringer Zeitaufwand und Kosten aufgrund schneller Anpassunggeringer Zeitaufwand und Kosten aufgrund schneller Anpassung
Nachteile: Überforderung, Konflikte durch fehlende Nachteile: Überforderung, Konflikte durch fehlende Kompetenzregelung, hohe Anforderung an die Führung, höherer Kompetenzregelung, hohe Anforderung an die Führung, höherer Zeitaufwand und Kosten durch widersprechende Meinungen und Zeitaufwand und Kosten durch widersprechende Meinungen und damit entstehenden Konflikten sowie deren längere Zeit zur damit entstehenden Konflikten sowie deren längere Zeit zur Entscheidungsfindung.Entscheidungsfindung.
Folie 41
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
AufbauorganisationAufbauorganisationIhre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.
AufgabenanalyseAufgabenanalyseSie verfolgt die Aufteilung der betrieblichen Sie verfolgt die Aufteilung der betrieblichen
Gesamtaufgabe in Gesamtaufgabe in Teilaufgaben Diese Teilaufgaben werden Teilaufgaben Diese Teilaufgaben werden dann entsprechend ihrer betrieblichen Bedeutung geordnet.dann entsprechend ihrer betrieblichen Bedeutung geordnet.
Ein Unternehmen kann nach folgenden Analyseschritten arbeiten:Ein Unternehmen kann nach folgenden Analyseschritten arbeiten:
Das Das UnternehmenszielUnternehmensziel ist die Gewinnerreichung ist die GewinnerreichungDie Die GesamtaufgabeGesamtaufgabe ist z. B. die Umsatzerzielung ist z. B. die Umsatzerzielung
Als Als HauptaufgabeHauptaufgabe kann der Vertrieb angesehen werden kann der Vertrieb angesehen werdenEine Eine TeilaufgabeTeilaufgabe wäre der Abschluss von Kaufverträgen wäre der Abschluss von Kaufverträgen
ElementaraufgabeElementaraufgabe ist die Erlangung der Kundenunterschrift. ist die Erlangung der Kundenunterschrift.
Folie 42
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Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen GliederungsmerkmalenGliederungsmerkmalen
Gliederungsmerkmal
sachlich formal
Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung
Welche TätigkeitenWerden ausgeführt?
Sind die HauptaufgabenSo umfangreich Oder Speziell,
dass sie sachlich Gegliedert
werden müssen?
Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-,
oder Einzel-Aufgabe von
EntscheidungenEiner übergeordneten
Stelle Abhängig?
Ist die Tätigkeit zu planen,
Auszuführen oder zu
Kontrollieren?
Wie ist der Zusammenhang
Direkt od. indirektzur Hauptaufgabe?
Folie 43
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Aufgabenanalyse nach der VerrichtungAufgabenanalyse nach der Verrichtung
GesamtaufgabeSklavenhandel
Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb
Folie 44
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Aufgabenanalyse nach der TeilaufgabeAufgabenanalyse nach der Teilaufgabe
Lagerwesen
Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen
Lagerbestand optimieren
Lagerbewegungenbuchen
Lagerbestandüberwachen
Folie 45
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Aufgabenanalyse nach dem ObjektAufgabenanalyse nach dem Objekt
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-BooteDurch Ruder angetriebene
U-Boote
Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb
Folie 46
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Arbeitsanalyse nach dem RangArbeitsanalyse nach dem Rang
Geschäftsleitung
Leiter Einkauf
LeiterLagerwesen
LeiterAllgem. Verwaltung
LeiterProduktion
LeitungVertrieb
Gruppenleiter Gruppenleiter
Einkäufer A
Einkäufer B
Einkäufer C
Einkäufer D
Gruppenleiter Gruppenleiter
Arbeiter A
Arbeiter B
Arbeiter C
Arbeiter D
Folie 47
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Aufgabenanalyse nach der PhaseAufgabenanalyse nach der Phase
Lagerwesen
Planung des optimalenLagerbestandes
Durchführung derLagerbuchhaltung
Kontrolle desLagerbestandes
Hier sind folgende Fragen zu stellen:
-Ist eine Aufgabe zu planen?
-Ist eine Aufgabe durchzuführen
-Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?
Folie 48
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Aufgabenanalyse nach der ZweckbeziehungAufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben
Einkauf Lagerwesen Produktion VertriebAllgem.
Verwaltung
Folie 49
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Wesen und Gliederungsmerkmale von Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:Stellenprofilen:
Das Stellenprofil dient dem Unternehmen:Das Stellenprofil dient dem Unternehmen:
Zur Stellenbesetzung und Festlegung der Zur Stellenbesetzung und Festlegung der AusbildungsbedürfnissenAusbildungsbedürfnissen
Erleichterung der Einarbeitung neuer MAErleichterung der Einarbeitung neuer MA Beurteilung der Leistung der MABeurteilung der Leistung der MA Grundlage der Eingruppierung des EntgeltesGrundlage der Eingruppierung des Entgeltes
Das Stellenprofil dient dem Stelleninhaber:Das Stellenprofil dient dem Stelleninhaber:
Definition der erwarteten LeistungDefinition der erwarteten Leistung Abgrenzung von Aufgaben und KompetenzenAbgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Information über die Beziehung zu anderen StellenInformation über die Beziehung zu anderen Stellen Standortbestimmung innerhalb der HierarchieStandortbestimmung innerhalb der Hierarchie
Folie 50
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Wesen und Gliederungsmerkmale von Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:Stellenprofilen:
Das Stellenprofil soll beinhalten:Das Stellenprofil soll beinhalten:
StellenbezeichnungStellenbezeichnung AufgabenAufgaben VerantwortungVerantwortung KompetenzenKompetenzen StelleneinordnungStelleneinordnung StellenzieleStellenziele StellvertretungenStellvertretungen StellenanforderungenStellenanforderungen Besondere Informationsbeziehungen zu anderen Besondere Informationsbeziehungen zu anderen
StellenStellen
Folie 51
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Vorgehensweise bei der StellenplanungVorgehensweise bei der Stellenplanung
Stellenbildung erfolgt in zwei SchrittenStellenbildung erfolgt in zwei Schritten AufgabenanalyseAufgabenanalyse
Analyse welche Tätigkeiten dazu beitragen die Unternehmensziele zu Analyse welche Tätigkeiten dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen (z. B. Abschluss von Verträgen; Umsatzsteigerung; erreichen (z. B. Abschluss von Verträgen; Umsatzsteigerung; Vertriebssteigerung).Vertriebssteigerung).
AufgabensyntheseAufgabensyntheseElementaraufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und führt so zur Elementaraufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und führt so zur Bildung verschiedener Organisationseinheiten, dann Bildung verschiedener Organisationseinheiten, dann Organisationssystemen und damit die hierarchische Gliederung des Organisationssystemen und damit die hierarchische Gliederung des Unternehmens.Unternehmens.
„„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein.„Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein.„
siehe Abb. 42 Seite 37 Aufgabenanalyse und –synthese mit Ordnungsnummernsiehe Abb. 42 Seite 37 Aufgabenanalyse und –synthese mit Ordnungsnummern
- Stellenplan- Stellenplan, hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet , hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, dokumentiert man die derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält dokumentiert man die derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält man den man den StellenbesetzungsplanStellenbesetzungsplan
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