fra individuell til organisatorisk læring

Fra individuell til

organisatorisk læring

Innledning til gruppearbeid

Lasse Arntsen

Utdanningsdirektør

Fylkesmannen i Sør-Trøndelag

06.11.2013

Disposisjon

Kollektive prosesser, relasjoner og kompetanseutfordringer

Utenfrablikk kan motvirke husblindhet

Endringsledelse

Verktøy for dobbeltkretslæring

Om gruppeoppgaven

Statsråd/

Stortinget

Kunnskaps-departementet

Utdanningsdirektoratet/

Fylkesmann

Eiere: Fylkeskommuner og kommuner (politisk og adm ledelse) og private

barnehager

Ledere i barnehage og skole

Ansatte i barnehage og skole

Barnehagebarn og skoleelever

Sentralt (stat)

Lokalt

Styringslinja

Du får ingen til å endre praksis bare fordi staten eller kommunen har laget en ambisiøs plan (med mindre du har en ladd pistol) Skal du lykkes med utvikling må du treffe hjertet til folk “For å nå fram må du gjenta og gjenta hovedbudskapet til du nesten spyr”

Endring i kunnskapsorganisasjoner

Anbefaler artikkel av Caldini (2001) om kommunikasjon og overtalelsens kunst

KOLLEKTIVE PROSESSER, RELASJONER OG KOMPETANSEUTFORDRINGER

Flere deltakere, flere relasjoner

I formelen står n for antall

personer i gruppen.

Hvis det er to personer (n=2),

er det 1 relasjon.

Er dere tre, blir det 3

relasjoner, som i triaden.

Fremdeles er det ganske

oversiktlig. Men er vi 7 i

gruppen, er vi plutselig oppe i

21 relasjoner, og er vi ei

klasse på 24, har vi hele 276

relasjoner!

Å arbeide i et makrokosmos byr

derfor på andre utfordringer enn

i smågruppenes mikrokosmos.

I de større gruppene er det

vanskeligere å ha oversikt men

flere å spille på.

I de mindre er det færre

medlemmer men til gjengjeld

kan vi bli mer avhengig av den

enkeltes innsats. (Irgens, 2007)

Andy Hargreaves, Boston College: “Lærere lærer best IKKE ved å lese forskning, lytte til foredrag eller ved å delta på workshops, men ved å observere, lytte til og lære av hverandre innenfor det som er opplæringens kjerne.” ”Skal man endre noe, er det like viktig å utvikle nye relasjoner mellom mennesker som det er å spre ny kunnskap til dem.”

Lee Teitel, Harvard University: ”Forskning på tillit innenfor skoler er tydelig på at økende relasjonell tillit mellom individene, øker sannsynligheten for gode elevprestasjoner.” ”For mange ansatte i skolen, er det å eksponere praksisen sin overfor andre det mest risikable man kan utsette seg for.”

Hargreaves og Fullan (2012)

Barnehagens kompetanse, prosent av personalet 2011 Kilde: KOSTRA

Lærende org.

Lite lærende org.

(Kompetanseberetningen 2005)

Organisatoriske

forutsetninger

Læringstrykk

UTENFRABLIKK KAN MOTVIRKE HUSBLINDHET

Barne-hager

Tilsyn

Ekstern vurder-

ing

Media

Helse-stasjon

Skoler

KOSTRA

Barn

Org.-analyser

Foreldre

Forsk-ning og litteratur

PPT

UH-sektoren

Nettverk

Johari-vinduet

Samarbeidsprinsipper

1) Ingen har enerett på virkelighetsforståelsen. 2) Det finnes mange perspektiver med forskjellig utsnitt av

samme sak. 3) I et samspill har vi behov for å etablere felles

utgangspunkt for felles tolkning. Et godt samarbeid må tuftes på respekt for mangfold, men også på en søken etter felles ståsted for handling og tolkning.

(Roald, 2010)

ENDRINGSLEDELSE

Dobbeltkretslæring

Dobbeltkretslæring – en ekstra krets tilbake: Vi undersøker forutsetningene og gjør eventuelt noe med dem.

Dobbeltkretslæring stoppes ofte av forsvarsmekanismer som vi selv tar i bruk (stoppskiltet i figuren).

(Irgens 2007, etter Argyris 1990)

Dobbeltkretslæring og forsvar mot læring

Alle organisasjoner inneholder innøvd inkompetanse og organisasjonsmessige forsvarsrutiner og de uheldige konsekvenser som følger av disse, hevder Argyris.

De utvikler seg med utgangspunkt i hvordan vi som enkeltmennesker håndterer situasjoner som er ubehagelige for oss, og etter en stund preger de gruppen vår og måten vi som arbeidsfellesskap fungerer.

Da er forsvarsrutinene ikke bare individuelle, de er blitt organisatoriske.

Organisatoriske forsvarsrutiner kan ta mange former. Når de er blitt rutiner, betyr det at de er blitt et kjennetegn ved ”måten vi gjør det på her hos oss”.

(Irgens 2007)

Systemanalyse Uklare

regler og

konsekvenser

ADHD

Per tror han

er tøff

Dårlig

relasjon

Per og

voksne

Andre

barn

Dårlig

pedagogisk

opplegg

Per er urolig

og forstyrrer

06.11.2013

Utviklingsarbeid

Initiering

Blitt en

naturlig del

av org.

Implementering

Tid1,5 år 3 år 5 år

Resultat

Øyvind Sæther, 2009

14. Desember 1911.

Sydpolen.

Hvordan kan vi vite at vi har nådd målet – og hvordan kan

omgivelsene vite det? Amundsen beviset: Hvordan kunne verden vite at Amundsen og hans menn

hadde vært på Sydpolen?

Ca 1 mnd senere kom Scott til Sydpolen. Amundsen hadde lagt igjen et brev til kong

Håkon VII i teltet, sammen med et brev til Scott der han ba Scott ta med brevet til

kongen! Kongelig post er i de beste hender hos en britisk gentleman!

Stadium 0: Uforbindtlighet (liten interesse)

Stadium 1: Oppmerksomhet (ønsker å lære mer om)

Stadium 2: Personlig (hvordan vil dette virke inn på min arb.sit, tidsbruk o.l)

Stadium 3: Gjennomføring (effektivitet, organisering, ledelse, tidsbruk)

Stadium 4: Konsekvens (for barna, relevans, evaluering, behov for endringer)

Stadium 5: Samarbeid (opptatt av å få til samarbeid med kollegaer)

Stadium 6: Refokusering (mer avslappet, oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer, vil gjerne fortsette)

Oppmerksomhetsstadier (Tore Skansen IMTEC- fritt etter Gene Hall)

God eierstyring

Kjerneområder for en kommunes eierstyring kan sentrere rundt hovedstikkordene:

1. Hvor vil vi? Om betydningen av felles mål.

2. På hvilken måte skal vi komme dit? Om kulturbygging og relasjoner.

3. Hvilke verktøy og redskaper vil gjøre det enklere for oss å nå fram? Om bygging av dynamiske strukturer og system.

Richard Elmore, Harvard University: ”Før du har flyttet møblene på innsiden av hodet til den enkelte, har du ikke endret noe som helst!” ”Endring kan kun skje via fokus på kultur. Kultur bygges via repetisjon og repetisjon.”

VERKTØY FOR DOBBELTKRETSLÆRING

5-trinnsmodellen for læringsprosessen

Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:

Fagbokforlaget

5-trinnsmodellen for læringsprosessen

Studier/opplæring/kurs, prosjektdeltakelse

Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:

Fagbokforlaget

5-trinnsmodellen for læringsprosessen

Lære nye ord og modeller

Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:

Fagbokforlaget

5-trinnsmodellen for læringsprosessen

Overføre til egne kunnskaper, erfaringer og utfordringer

Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:

Fagbokforlaget

5-trinnsmodellen for læringsprosessen

Konsekvenser for praksis-utøvelse, og bedre tilbud til barna/elevene

Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:

Fagbokforlaget

5-trinnsmodellen for læringsprosessen

Konsekvenser for kollektiv praksis – bærekraftige resultater

Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:

Fagbokforlaget

Nivå 5: Organisatorisk læring

Noe mer enn summen av enkeltpersoners læring.

Læringen er blitt organisatorisk når organisasjonen blir i stand til å utføre arbeidsoppgaver og håndtere utfordringer på en ny og bedre måte, uten at det er avhengig av de enkeltindivider som først tilegnet seg den nye kapasiteten.

«Det er kun enkeltpersoner som kan lære, men en organisasjon kan i større eller mindre grad endre reglene, rutinene og de uformelle normene som påvirker de individuelle handlingsvalgene innenfor organisasjonen. På den måten kan organisasjonen endre sin kollektive praksis.» (March og Olsen, 1975)

5-trinnsmodellen for læringsprosessen

Hva kan gjøres for å redusere filter 1?

Hva kan gjøres for å redusere filter 2?

Hva kan gjøres for å redusere filter 3?

Hva kan gjøres for å redusere hindringene mellom hvert trinn?

Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:

Fagbokforlaget

Ulike nivå/enheter som kan analyseres isolert men også i sammenheng

Barnehagen

Skolen

PPT

Rådmannsnivået

Kommunen som organisasjon

Gruppeoppgaven

Utgangspunkt: Hvordan bidra til organisatorisk læring i hver barnehage og hver skole?

Filteranalyse:

– Hvilke elementer finner dere i det enkelte filter? Stikkord: Strukturelle forhold, kulturelle forhold, kommunikasjon, kompetanse, …

– Hva er eventuelt relasjonen mellom elementene? (Finner dere en sammenheng mellom dem?)

– Hva kan gjøres for å redusere eller eliminere filtrene? På kort sikt (tiltak)? På lang sikt (strategi)?

– Hvilke aktører (nivå og roller i organisasjonen) har/får ansvar for å redusere og eliminere?

– Hvordan skal dere unngå at alt dette ikke bare blir «prat»?

Hva kan gjøres for

å redusere filter 1?

Hva kan gjøres for

å redusere filter 2?

Hva kan gjøres for

å redusere filter 3?

?

Hva kan gjøres for

å redusere filter 4?