fundamentarea elaborarea implementarea si evaluarea strategiei generale a firmei sc nova textile...
Post on 17-Jan-2016
79 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Universitatea din Pitesti
Facultatea de Ştiinte Economice
Specializare: Management
An II, grupa I
Fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a firmei
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
Student:Andrei Ionut Alexandru
Profesor coordonator: Tomescu Crenguta Ileana
1
CUPRINS
1. Strategia şi managementul strategic
1.1. Strategia organizaţie
1.2. Conceptul de strategie
1.3. Componentele strategiei
2. Fundamentarea strategiei
2.1. Premisele strategiei
2.2. Modalităţi de fundamentare a strategiei
2.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
2.4. Niveluri de realizare a strategiei
2.5. Diagnosticul extern
2.6. Diagnosticul intern
2.6.1. Pregatirea cercetarii
2.6.2. Documentarea prealabilă
2.6.3. Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
2.6.4. Puncte forte economice şi manageriale
2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale
2.6.6. Recomandari strategico-tactice
2.7. Implicarea deţinătorilor de interese
3. Elaborarea strategiei
3.1. Elaborarea strategiei de ansamblu
3.2. Elaborarea strategiei partiale
4. Implementarea strategiei
4.1. Implementarea strategiei de ansamblu
4.2. Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
5. Evaluarea strategiei
5.1. Evaluarea strategiei de ansamblu
5.2. Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
2
1. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
1.1.Strategia organizaţiei
Termenul „strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a
defini „arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu,
termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman
Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de „secolul lui Pericle” (cca 400-
500 Î.H), când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă,
putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi
duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.
În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea
Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul evidenţierii pregătirilor
pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat, strategia redevenind
preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin
de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz,
strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. În a doua parte a secolului al XX-lea,
termenul a fost „redescoperit” de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război
revoluţionar în cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus
Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul preşedinte al
acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler, cărora
„strategia” le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război. Pentru
primul, scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea,
dominarea lumii de către rasa ariană.
1.2 Conceptul de strategie
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de
strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare,
vom prezenta câteva dintre cele mai representative definiţii.
3
A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
I. Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi
produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care
organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde
patru componente:
• vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi
mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei;
• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice,
prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;
• sinergia utilizării resurselor organizaţiei;
• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul.
K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de
politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care
să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care
acceptă să intre, ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devină“.
G. Hofer şi D. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a
repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică
modul în care îşi va atinge obiectivele”.
B. Quinn (1980) defineşte strategia ca fiind „un model sau un plan care integrează
într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale”. În
viziunea sa, o strategie conţine trei elemente esenţiale:
- obiectivele cele mai importante de realizat;
- politicile cele mai semnificative de urmat;
- programele pentru realizarea obiectivelor.
O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei într-un mod
unic şi viabil, bazată pe competenţele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a
acţiunilor inteligente ale concurenţilor.
H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de
aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:
4
� Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită,
strategia prezintă două caracteristici:
� premerge situaţia căreia i se aplică;
� este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
� Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor.
� Strategia ca model, stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece
strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor
� Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire,
strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei.
� Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că,
înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci se referă la
elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care
organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi
menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze“.
O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţiei”.
T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind
„ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung
şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora, ţinând seama de toate
resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului
ambiant în care acţionează.”
În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite, în mai multe
domenii de activitate:
� în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă
cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare;
5
� în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile
pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă;
� în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o
confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă.
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa mondială a
determinat managementul organizaţiilor, indiferent de gradul de mărime, să utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de război.
În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de O. Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme
adiacente. Ea corespunde, aşadar, şi opţiunii noastre.
1.3. Componentele strategiei
R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,
competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia.
� Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei, la produsele şi
serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.
� Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de
organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.
� Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă
de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
� Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale
organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor.
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea externă,
autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile
concurenţei.
O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:
� Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea
strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia
generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în
concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al
6
colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea organizaţiei, scopurile, intenţiile,
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie
extins, cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită. Cel mai
adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa
produselor), domeniul de activitate în care acţionează (produse/servicii, tehnologii, imagine
publică), politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile
nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care
să călăuzească organizaţia.
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia:
• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite;
• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;
• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor;
• stabilirea unui climat de armonie în organizaţie;
• considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă;
• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate.
Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.
� Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare
dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ
durabile în timp, care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă
fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi
multiple. Există şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele. Acestea
sunt:
� profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata
profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investiţiei, mărimea dividendelor.
7
� cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie.
� inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie.
� productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru obţinerea
produselor.
� resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale indicându-se modul de
achiziţionare şi utilizare a acestora.
� performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora, dar şi
prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.
� responsabilitatea publică, indicându-se rolul organizaţiei în satisfacerea unor nevoi
sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei.
8
2. Fundamentarea strategiei
2.1. Premisele strategiei
În acest moment, strategia pentru perioada 2010-2011, la Nova Textile Bumbac
Piteşti S.R.L este în faza de maturitate a ciclului sau de viaţă, ocupând, poziţia de lider al
producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din România. Aflându-se în această fază,
firma îşi menţine poziţia pe piaţă, adoptând strategii precum: creşterea gamei de produse,
calitatea produselor , strategie de diferenţiere faţă de concurenţi, strategii de comunicare cu
personalul.
Activitatea firmei se dezvoltă în cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba. De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere, strategii de diversificare a
gamei de produse.
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă în anul 1914 prin transformarea unei mori de către
un grup de acţionari polonezi, aceştia rezumându-se pentru început doar la un atelier de ţesut.
În anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugându-i-se încă un etaj. În anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi în această organizare filatura-ţesătorie,
funcţionează până în anul 1949, când a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti,
strada Tudor Vladimirescu formând întreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI. În această
formă de organizare funcţionează până în anul 1991, când se înfiinţează SC NOVATEX
PITEŞTI, iar din anul 2004, firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI .
2.2. Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate în domeniul de activitate al , Nova Textile Bumbac Piteşti
S.R.L arată faptul că în anii care urmează vor exista în continuare clienţi dornici să
colaboreze cu această firma, existând din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu
vederea, potrivit unor studii de specialitate.
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor
strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte
ale firmei şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie pierdute.
9
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca
firma să se menţină pe piaţa.
În funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate, de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară, politica firmei poate adapta din
mers componentele strategiei.
2.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de
activitate
Nova Textile Bumbac Piteşti S.R.L.,funcţionează sub forma juridică de societate
comercială cu răspundere limitată, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat în Registrul
Comerţului cu C.U.I. 16015040 şi nr de ordine J03/1569/2004. Compania are 100% capital
privat , făcând parte din grupul de firme SCR Grup. Sediul societatii si al sectiei de productie
se afla in judetul Arges, str. George Cosbuc, nr 70, localitate Pitesti.
Compania integrată din punct de vedere al producţiei, având în componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii, NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă, ce îi permite să
realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii
posibile a fi utilizate.
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100% şi amestec
cu alte fibre, în diferite proporţii. În secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer). Pe lângă acestea, recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie, ce pot realiza ţesături cu lăţimi
până la 220 cm. Nova Textile pune accent
pe protejarea mediului înconjurător, astfel a
achiziţionat şi pus în funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale, ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii.
În secţia finisaj, prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu în lăţime, a 3 maşini de vopsit în jet over-flow (pentru comenzi
10
scurte), precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale, se doreşte corelarea capacităţii de
ţesere cu cea de finisare, ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu
lăţimi mai mari de 140 cm. O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate în secţia de
confecţii textile, o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare,
de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atât piaţa
românească, cât şi piaţa externă. Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30.000
metri liniari ţesături şi 60.000 confecţii lunar, producţia având următoarele destinaţii:
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri;
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni, echipament de lucru de calitate
superioară, impermeabile, cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale
şi Ministerul Administraţiei şi Internelor;
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii, caro şi dungi, tratate
neşifonabile şi easy-care;
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color;
o Ţesături pentru furnituri;
o Articole tehnice;
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil);
o Ţesături din in şi amestec.
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse: de la confecţionarea de cămăşi,pentru femei sau bărbaţi, la cea de echipamente de
lucru şi uniforme militare, de la îmbrăcăminte exterioară, la articole casnice, precum şi pentru
utilizarea în alte industrii.
Calitatea produselor, profesionalismul angajaţilor, precum şi managementul
performant au făcut ca firma să domine piaţa românească şi în acelaşi timp să fie prezentă pe
pieţele externe. Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile. În prezent exportă în ţările Uniunii Europene cum ar fi:
• Germania;
• Italia;
• Franţa;
• Belgia;
• Irlanda;
• Anglia;
11
• Ungaria;
• Olanda;
• Suedia.
Societatea comercială îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor, pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă,
fiabile, rentabile şi anume:
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere, producţie,
administraţie;
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele
pieţei, în funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale;
o Elaborează şi fundamentează, corespunzător producţiei contractate, programul
de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum;
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vânzarea produselor sale;
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie
şi de circulaţie;
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea în perspective
a societăţii şi a produselor sale;
• Încheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică, dezvoltare.
INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ
Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a
telefoanelor pe care firma le detine.
ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti S.R.L ei
fiind cei care, graţie abilităţilor, experienţei şi entuziasmului lor, utilizează eficient
infrastructura pentru a genera profitul final. Munca în echipă precum şi îmbunătăţirea
permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale
într-un mediu competitiv de acest gen.
Societatea comercială organizează orientarea profesională, selecţionarea, încadrarea
în muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă.
12
NovaTextile investeşte permanent în calitatea profesioniştilor angajaţi şi în siguranţa lor în
retehnologizarea secţiilor de producţie, precum şi în reducerea impactului negativ al
proceselor de producţie asupra mediului înconjurător
În legătură cu sursele de finanţare, asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atât
din surse interne: să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social, din surse proprii
sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială, din orice alte surse legale,
cât şi externe: credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate
şi producătorii.
Produse
Ţesături pentru:
• Cămăşi-bluze: include o gamă largă de articole, de la cămăşi fashion până la cămăşi
folosite ca echipament de lucru. Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite. De asemenea aceste articole sunt
înnobilate prin:
• Apretări speciale: easy-care sau smell-fresh, confort-finish;
• Imprimări.
• Articole de modă-din fire pieptănate;
• Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au în
componenţă fire speciale: ELASTAN, IN, LUREX, LYCRA, AUR, BAMBUS).
• Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale: os de peşte, panama,
diagonal, inclusiv în variantă scămoşată).
Ţesături pentru:
• Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale în ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii, asigură o bună purtabilitate, rezistenţă şi protecţie în
procesul de muncă).
• Echipamente de lucru;
• Îmbrăcăminte exterioară;
13
• Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării: feţe de masă, şerveţele, prosoape de diferite dimensiuni, care pot fi
folosite atât în mediul ambiental casnic, cât şi în cel comunitar-hoteluri, restaurante).
• Articole tehnice (sunt folosite ca întărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii
textile).
• Confecţii (în secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse, într-o
gamă variată de culori şi modele: echipamente pentru lucru şi de protecţie; pentru
spitale: halate şi costume medici, lenjerii, halate pacient, pijamale; pentru alte
întrebuinţări: şalopete, pufoaice, veste vătuite, şorţuri; articole pentru casă: lenjerii
pat, prosoape bucătărie, feţe masă, şerveţele; draperii; şorţuri).
Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
În prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L este: 366 de angajaţi.
Personalul societăţii are următoarea componenţă:
1. personal de conducere:
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2. personal auxiliar (de susţinere):
- 1 economist
- 1 jurist
3. personal direct productiv:
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori, grupaţi pe 3 schimburi.
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat în parte ţinându-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe.
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut în funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
14
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată încadra la standardele
europene cerute.
Conducerea firmei-echipa managerială
Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent: ocupă funcţia actuală
1992-2004: Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994: Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
1990-1992 : Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii : Institutul Politehnic Gheorghe Asachi , Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor, secţia Tehnologia Chimică a Produselor.
Ec. Marin STAN
Director Executiv
2004-prezent : ocupă funcţia actuală
1997-2004 : Întreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997: Întreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii: Facultatea de Finanţe Contabilitate, Bucureşti.
Ing. Mihail POPA
Director Tehnic
1999-prezent: ocupă funcţia actuală
1997-1999: Întreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii: Institutul Politehnic Iaşi, Facultatea de Chimie
Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare
Ec. Aristiţa LINA
Director Economic
1996-prezent: ocupă funcţia actuală
1977-1996: Întreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef, economist,
15
şef serviciu contabilitate)
Studii: Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu, Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii, Analiza activităţii economice a întreprinderii-
Ministerul Industriei Uşoare
Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice.
Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor participative
de management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF. Pentru personalul de
management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post.
16
2.4. Niveluri de realizare a strategiei
17
SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L. este o organizaţie
diversificată întrucât este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi
care pot funcţiona semiautonom.
Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem.
Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală;
- nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al departamentelor),
la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea;
- nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale.
2.5. Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L şi cea
parţială, a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm, presupun
realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar şi
legile după care aceştia „functionează” şi interactionează.
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
Tabelul 1
Categoria de factori
de mediu
Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.LFactorii economici pârghiile economico-financiare: tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate, achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri;toată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni, echipament de lucru de calitate
superioară, impermeabile, cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Internelor;o
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii, caro
şi dungi, tratate neşifonabile şi easy-care;
18
ţesături pentru lenjerii simple şi color;ţesături pentru furnituri;
articole tehnice;articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil); ţesături din in şi amestec.
sistemul bancar: dobânzi pentru credite, comisioane ;
investiţii: tehnologii ;Factorii de
management
metode manageriale folosite: prin obiective, prin
proiecte,activităţi comune ;
calitatea studiilor: nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere;Factorii tehnici şi
tehnologici
nivelul tehnic al aparaturilor: este unul foarte bun în
momentul de faţă;
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat ;Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor: persoane fizice si
juridice ;Factorii socio-
culturali
structura sociala a populaţiei: potenţiali clienţi care solicită
produse şi servicii optice.Factorii politici politica învăţământului: pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil, Manageri,Manageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali ;Factorii juridici reglementări şi acte normative: Statutul Societăţii,
Certificatul de Înregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia, Certificate de Înregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii .
2.6. Diagnosticul intern
2.6.1 Pregatirea cercetarii
Această etapă s-a derulat în perioada 2008-2009 şi a constat în asigurarea premisei
teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului.
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de
principalii colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă
a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic.
19
2.6.2 Documentarea prealabilă
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de
activitate ale industriei textile. În prezent exportă în ţările Uniunii Europene cum ar fi:
• Germania;
• Italia;
• Franţa;
• Belgia;
• Irlanda;
• Anglia;
• Ungaria;
• Olanda;
• Suedia.
.
a) Domeniul financiar
Situaţia economică. Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate în
considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară în dinamica a acestuia,
pentru anii 2008 şi 2009, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare
contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, datoriile de seamă statistice. În tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în
perioada analizată.
Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr.
crt.
Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
evolutie (%)
2008/20091 Profit brut/pierdere brută lei 2000.20 2400.24 1202 Profit net/pieredere neta lei 1600.16 1940.19 1203 Venituri totale, din care:
- cifra de afaceri
lei
lei
16000.00
14000.00
17000.00
16800.00
110
120
20
- venituri financiare
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din
diferente de curs valutar
lei
lei
165.00
154.54
183.75
186.05
110
121
4 Cheltuieli totale, din care:
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu amortizarile
- cheltuieli cu salariile
- cheltuieli impozite, taxe,
asigurari
lei
lei
lei
lei
lei
300.26
450.87
145.00
1667.50
570.47
380.30
476.97
166.050
152.10
575.87
116
112
109
120
102
5 Capital social lei 457000 500000 1216 Capitaluri proprii total lei 270.00 207.00 1007 Datorii-total (cumulat din
anii anteriori)
lei 345.00 187.00 60
8 Numar mediu de salariati
cu carte de munca
Persoane 342 355 96
9 Numar de colaboratori
permanenti
Persoane 8 11 73
10 Salarii brute (oferite
salariatiilor)
lei 1667.50 1952.10 120
11 Drepturi banesti cuvenite
colaboratorilor
lei 1952 2140 110
12 Active imobilizate lei 1464.00 1639.68 11213 Active circulante lei 1696.00 1814.72 10714 Total pasive lei 3160.00 3444.40 10915 Rata rentabilitatii
comerciale
% 35 37.8 108
16 Rata rentabilitatii
costurilor
% 34 37.4 110
17 Rentabilitatea activelor % 153 171.3 11218 Rentabilitatea financiara a
capitalului propriu
% 57 64.98 114
19 Rata lichiditatii generale % 502 235 5320 Rata lichiditatii imediate % 425 170 6021 Perioada de recuperare a
creantelor
zile 45 36 80
22 Gradul de indatorare % 245 215 7023 Perioada de rambursare a zile 60 105 145
21
datoriilor24 Rata de indatorare globala % 215 146 7825 Productivitatea muncii lei 164.35 196.28 11726 Eficienta utilizarii activelor % 591 679 11527 Rata activelor imobilizate % 50 53 10628 Rata activelor corporale % 44 29 6729 Rata activelor circulante % 70 80 115
b) Domeniul commercial
Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi
competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care
reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L.
c) Domeniul producţiei
Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma, aceasta bazandu-se pe
ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora.
d) Domeniul resurselor umane
Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii, programul de muncă fiind diferit după
funcţia pe care o ocupă. Astfel Managerii lucrează 8 ore, iar dacă este nevoie lucrează şi peste
program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi încasări, iar
restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi. Personalul este apt de muncă până în
momentul de faţă, şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor. 340
muncitori, grupaţi pe 3 schimburi.
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul
economic pentru fiecare angajat în parte ţinându-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe.
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut în funcţie de noile cerinţe ale Uniunii
22
Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată încadra la standardele
europene cerute.
Numărul angajaţilor a crescut în fiecare an în funcţie de comenzi,deschiderea de noi
filiale etc. În ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire, avem
urmatoarele situaţii: studii superioare 8, studii medii 18, profesională 340.
e) Domeniul cercetare-dezvoltare
Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura
cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat.
f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric
În ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L., poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă între acestea şi denumirea
compartimentelor în care se derulează. Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L., o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobândesc forme particulare.
Recenta organizare a firmei a urmărit în afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor între compartimentele de
specialitate. Cu privire la organizarea structurală, se v-a lua în considerare că aceasta este de
tip ierarhic funcţional, această structură este evidenţiată în documente cum ar fi: regulamentul
de organizare şi funcţionare, fişa postului organigrama şi contractul de societate.
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt: serviciul contabilitate, financiar,
serviciul administrativ.
2 Sistemul decizional
Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L principalele decizii
adoptate în perioada ianuarie 2008 – noiembrie 2009 sunt următoarele:
23
• adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1);
• aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2);
• aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3).
• aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4);
• aprobarea numărului şi a
structurii socio-
profesionale a
personalului
institutului în
anul 2009 (D5);
• aprobarea noului stat de
funcţii pentru anul
2009 (D6).
24
25
Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în
tabelul de mai jos. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu
s-au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în
ceea ce priveşte instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a
tehnicilor decizionale adecvate.
26
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate:
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- “împuternicirea” deciziei
C3- integrarea în ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
3 Sistemul metodologic
Utilizarea parţială a unor sisteme de management: managementul prin obiective,
identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în
elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă
de centre de profit; sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor.
Utilizarea unor metode şi tehnici de management: sedinţa, metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu; sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilor,delegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme; analiza
diagnostic, realizată semestrial.
27
2.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice
În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună.
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca
structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor. În perioada analizată, numărul de personal a
înregistrat o crestere de 15 persoane. Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L este prezentată în continuare. Astfel, examinarea
informatiilor relevă urmatoarele aspecte:
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 7,11 % din numarul total, aceştia
ocupând postul de contabili, manageri, jurişti, asociati ;
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 4,92% din numărul total, aceştia
lucrând ca şi şefi puncte de lucru ;
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 92,89% din numărul total,
aceştia fiind muncitori.
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi
este foarte bună şi permite desfăsurarea în continuare a activităţilor specifice firmei.
Structura personalului pe categorii
Nr.
Crt Categorii de personal Număr de persoane1. Studii superioare, din care:
- pregătire economică
- pregătire juridică
- pregătire tehnică
71
182. Studii medii ( liceu ) 340
Total 366
Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în perioada analizată o
evoluţie foarte bună, situandu-se la nivel superior. Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
28
utilizării resurselor umane şi a eficienţei în ansamblu a organizaţiei îl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în
dinamică ale indicatorilor de efect.
ICA ≥ IFS ≥ INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă.
IW ≥ IS
Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori:
ICA = 150%
IFS = 149%
INS = 129%
IW = 125%
IS = 123%
unde:
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta:
ICA > IFS > INS şi IW > IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii.
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante
prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficientei lor.
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei/10.000 lei mijloace fixe
Nr.
Crt.
Indicatori 2008 2009
1 Cifra de afaceri la 10.000 lei mijloace fixe 18,520 18,7412 Profit la 10.000 lei mijloace fixe 10,291 10,840
29
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie,
exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un an şi durata unei rotatii
exprimate în zile.
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr.
Crt.
Indicatori 2008 2009
1 Numar rotatii/an 4,54 5,832 Durata unei rotatii (zile) 72 65
Analiza cheltuielilor. În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată
ocupă costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale
au inregistrat valorile prezentate în urmatorul tabel.
Dinamica cheltuielilor
Nr. Crt. Indicatori Evolutie (%)
0 1 21 Dinamica cifrei de afaceri 1502 Dinamica cheltuielilor totale 1053 Dinamica cheltuielilor materiale 604 Dinamica cheltuielilor cu personalul 1005 Dinamica profitului brut 113
30
b) Analiza rentabilitatii manageriale
1 Analiza subsistemului metodologic
Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L.precum şi
managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul firmei. Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante:
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este ridicat,
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practică managerială .
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiective,sinergii şi
managementul prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ;
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne.
2 Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de
adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte,
abordate în corelaţie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se referă la
majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei. Astfel, din punct de
vedere tipologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum
urmează:
- după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul
abordării problemelor decizionale într-un context larg, oferit de mediul ambiant;
- după natura variabilelor implicate, certe (83,33%) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (16,67%) cu unele variabile necontrolabile;
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice (83,33%) cu intervale de timp
de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (16,67%), vizând un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului în ansamblu;
- după periodicitatea adoptării, decizii periodice (83,33%) şi o decizie unică (16,67%);
- după amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt integrate.
31
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (câte 50%), respectiv funcţia de personal şi producţie ( câte 33,33% ).
3 Analiza subsistemului informaţional
Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional.
- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizaţiei, din
mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport.
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente în prezenţa unor elemente standardizate de
culegere, înregistrare, transmitere, stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze
toate compartimentele firmei. Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii.
- Mijloacele de tratare a informaţiilor, majoritatea informaţiilor, încearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor
informaţii corecte şi oportune.
4 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele
manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial.
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate.
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate.
2.6.4. Puncte forte economice şi manageriale
32
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute în
„sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând, prin utilizarea formei tabelare,
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.
Sinteza simptomelor semnificative înregistrate
în perioada 2008- 2009
Nr.
Crt.
Domeniu Simptome pozitive Simptome negative
Potenţial
intern
� pondere redusă a
personalului cu
pregătire
superioară economică
(7,11% din
personalul cu studii
superioare )
Eficienţă
şi eficacitate
� creşterea
productivităţii
muncii cu 125%
� respectarea
corelaţiilor
economice
fundamentale:
ICA › IFS›INS; Iw
›IS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (5.83
rotaţii/an faţă de
4.54 rotaţii/an)
� reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
33
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)
Subsistemul
metodologicmanagerial
� se utilizează
sisteme de
management
evoluate
(prin obiective, prin
proiecte)
nu se foloseşte
modelarea
economică pentru
fundamentarea
ştiinţifică a
deciziilor strategice şi
tactice
� cu excepţia şedinţei,
delegării
şi analizei diagnostic,
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management
Subsistemul
decizional
pondere ridicată a
deciziilor strategice,
în
condiţii de risc şi
incertitudine, avizate
de
organismele de
management
participativ,
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului
34
Subsistemul
informaţional
� datele şi
informaţiile,
diverse provenienţe,
sunt utilizate în
procesele decizionale
din firmă
fluxurile şi circuitele
informaţionale nu
sunt
corelate cu structura
organizatorică a
firmei
Subsistemul
structuralorganizatoric
activităţile
componente
ale funcţiunilor se
derulează în condiţii
corespunzătoare în
subdiviziuni
organizatorice
adecvate,
conform
organigramei
� existenţa
organigramei
de structură,
actualizată
recent
� componentele
organizării
structurale se
regăsesc în
mod corect în
organigrama de
structură
a firmei
fişele de post şi
descrierile
de funcţii sunt
elaborate
după modele
perimate, de
neacceptat astăzi
Punctele forte :
35
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme, metode si tehnici de management,numarul mare a
personalului de specialitate; realizează produse competitive în raport preţ/calitate, pentru
piaţa internă şi externă, destinate necesităţilor vitale ;
- are tradiţie îndelungată în producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă;
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită, care se poate specializa într-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse;
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac, in , cânepă);
- deţine un important segment de piaţă externă, cucerit cu mari eforturi şi are perspective
reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi ;
- dispune de utilaje şi instalaţii performante ;
- necesită costuri relativ mici, pentru modernizări, retehnologizări ;
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei ;
- are capacitatea de a-şi susţine importurile, creând astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei.
2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale
Puncte slabe:
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă, pe analize
diagnostic şi pe previziune;nu are asigurată, în ţară, materia primă necesară realizării
produselor (nici cantitativ, nici calitativ) ;
- costuri mari de fabricaţie; accesul dificil la sursele de finanţare;
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale;
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală.
2.6.6. Recomandari strategico-tactice
Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare cu
36
importanţa sa în revitalizarea activiţăii firmei, astfel se iau în considerare domeniile:
- tehnic şi tehnologic: înlocuirea aparaturii uzate ;
- producţia propriu-zisă: îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor în funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei, lărgirea gamei de produse ;
- domeniul comercial: consolidarea poziţiei pe piaţa naţională;
- domeniul economic: imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei, scaderea relativă a
costurilor;
- domeniul managerial: elaborarea unor strategii şi politici realiste, remodelarea de ansamblu
sau parţială a sistemului managerial.
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial
în perioada 2010-2012, care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice
fundamentale:
ICA ≥ IFS ≥ INS şi IW ≥ IS- Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme, metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza
diagnostic).
2.7. Implicarea deţinătorilor de interese
Nr.
Crt.
Etape Conţinut Eforturi/Resurse Efecte
1 Identificarea
grupului de
deţinători de
interese.
Firma S.C. NOVA
TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI
S.R.L
Asociaţii
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
Eforturi depuse de
asociaţi şi managerii
firmei S.C. NOVA
TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de
interese ai firmei.
37
Instituţiile financiare2 Aprecierea
asteptărilor
deţinatorilor de
interese.
La fel ca şi în etapa
1
Profit, respectarea
contractelor,
comunicarea
permanentă.
Abilităţi de
comunicare, de
negociere.
Consecvenţă
decizională.
Realizarea
intereselor
firmei şi ale
deţinătorilor de
interese.
3 Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese.
Coincide cu etapa 1
Aflarea şi
valorificarea
intereselor materiale
şi emoţionale ale
acestora.
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de
deţinători de interese.
Reconsiderarea
obiectivelor S.C.
NOVA TEXTILE
BUMBAC
PITEŞTI S.R.L
4 Evaluarea
puterii
deţinătorilor de
interese.
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea - dificil
de realizat - a
performanţelor
anterioare ale
deţinătorilor de
interese.
Analize, apelarea la
consultanţă
managerială.
Preîntâmpinarea
unor posibile
acţiuni ale
deţinătorilor de
interese „împotriva”
firmei.
5 Luarea în
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia firmei.
Coincide cu etapa 1
Cunoaşterea
obiectivelor
deţinătorilor de
interese, a
strategiei acestora.
Studii, analize,
discuţii
cu deţinătorii de
interese, apelarea la
consultanţă
managerială.
Fundamentarea
corectă a strategiei
firmei.
6 Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese.
Coincide cu etapa 1
Continuarea sau
renunţarea la
colaborarea cu
firma.
Comunicare,
respectarea intereselor
deţinătorilor
de interese,
management
previzional.
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea
preţurilor,
tarifelor, renunţarea
unilaterală la
colaborare).7 Atitudinea
globală a
Coincide cu etapa 1
Acţiuni specifice
Implementarea
riguroasă
Verificarea
suplimentară a
38
firmei. relaţiei cu fiecare
deţinător de
interese al firmei.
a strategiei firmei (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite).
posibilităţilor de
realizare a strategiei
firmei.
3. Elaborarea strategiei
3.1 Elaborarea strategiei de ansamblu
a) Formularea misiunii firmei
Firma S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L. isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cât mai mare şi contractarea câtor mai mulţi clienţi.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20% în fiecare an;
- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice: ICA ≥ IFS ≥ INS ,
IW ≥ IS , IP ≥ ICA;
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25% pe an.
c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice
39
- restructurarea organizatorică a firmei, prin reproiectarea funcţionării celor mai importante
compartimente operaţionale.
- informatizarea activităţilor cfirmei, prin conceperea unui sistem informational coerent în
care fiecare componentă să se regăsească independent şi în corelaţiile fireşti cu celelalte
componente.
- îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici
de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.
d) Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse:
informaţionale, umane, financiare, materiale.
Resursele informationale, extrem de importante în contextul actualei revoluţii informatice
şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei între domeniul de activitate al firmei,
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului,
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai S.C. NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L, asigurarea unei biblioteci proprii, din care sa nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare,site-uri etc.) sau de natură economică, apărute
în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea accesului liber al
personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice.
Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ. Din punct de vedere calitativ,
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul mediu al
departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de
control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice,
a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului
40
şi caracteristicile titularului.
Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse, corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai S.C. NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L., în cei 2 ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice şi
mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea
obiectivelor strategice ale institutului.
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente
derulate de către specialiştii departamentelor. Vorbim aici şi de problema softurilor de
specialitate legale, care pot fi considerate şi resurse informaţionale, dar şi materiale.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Resursele financiare, faţă de categoriile de resurse precedente, apreciem că trebuie să
provină din două surse importante, interne şi externe institutului.
e) Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor
iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.
Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 2 ani, începând din 01.01.2010, considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor
precum şi a politicilor parţiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul
semestrelor şi anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2012
. Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzator opţiunilor strategice
Nr.
Crt.
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen final Durata (luni)
1 Restructurarea
organizatorică
01.01.2010 30.06.2010 31.12.2010 12
2 Noi investiri 01.07.2010 31.12.2010 30.06.2011 123 Informatizarea 01.01.2010 30.06.2010 31.12.2012 24
41
activităţilor 31.12.2010
01.06.20114 Informatizarea
instrumentarului
clinicii
01.01.2010 30.06.2010
31.12.2010
30.06.2011
31.12.2011
01.07.2012
31.12.2012 36
3.2. Elaborarea strategiei partiale
Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari.
Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului, este esenţial ca
S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L.., să se focalizeze asupra acestuia, fiind
persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite.
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S S.C. NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L. în reţea, constituie un punct critic pentru a se asigura ca în final
consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum, care raspunde cerinţelor acestuia şi a
cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective.
Este esenţial ca S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L. să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit, in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator.
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L. constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional.
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari îl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima.
a) Strategii de cercetare-dezvoltare. Firma participă în cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare în ceea ce priveşte,comercializarea produselor către clienţi si preluarea de
comenzi.
b) Strategii funcţionale de producţie. În cooperare cu funcţiunea de cercetare-
dezvoltare, se urmăreşte îndeplinirea cerinţelor pieţei interne.
c) Strategii funcţionale financiar-contabile. Resursele financiare sunt obţinute atât din
surse interne, profit, cît si din surse externe, împrumuri, obtinerea unui profit în urma
schimbului valutar,investiţii de la producători ,astfel că firma poate investii în îmbunătăţirea
tehnologiei.
42
d) Strategii funcţionale de marketing. Tarifele se stabilesc, de obicei, în funcţie de tipul
lentilei, tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc.)
e) Strategii funcţionale de personal. Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae. Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi
bonuri de masa.
4. Implementarea strategiei
4.1. Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei
de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
S.R.L., iar pe de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei departamentului de
vanzari.
Strategia globală a C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L este concepută astfel
încât să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi:
1 Identificarea grupului de deţinători de interese
- Firma in sine C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
43
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare
2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L. cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii, salariaţii şi
proprietarii. Fiecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii, ţinănd
cont şi de „interesele” celorlalte două categorii.
3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de prevederile
legislaţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de
interese.
4 Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
S.R.L. are interese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială. Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor. O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi S.C. NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L S.R.L
5 Anticiparea ac ţ iunilor viitoare ale deţinătorilor de interese
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o oarecare masura previzibile,
continuând linia de până acum. Organismele administraţiei centrale şi locale doresc
respectarea legilor şi încăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti. Managerii au
obligaţia să asigure în viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de
44
interese.
6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese
Strategia de ansamblu S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată în relaţiile cu fiecare
grup de deţinători de interesese, în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig”
pentru ambele părţi.
4.2. Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în practică a
strategiei departamentului vanzari.
Pregătirea climatului organizatoric
Nr.
Crt.
Măsură propusă Modalităţi de realizare a
măsurilor propuse
Cerinţe specifice
1 Identificarea,
recrutarea, angajarea,
promovarea
personalului
departamentului vanzari
Autoselecţie dintre
membrii departamentului
vanzari
Elaborarea noilor fise de
post, stabilirea
atribuţiilor
departamentului de
vanzari, precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate în cadrul
departamentului de
vanzari
2 Dezvoltarea spiritului de
iniţiativă, de creativitate.
„Cercurile de calitate”
create prin voluntariat
Şedinţe de creativitate
Participarea reală a
personalului
departamentului de
45
organizate lunar, în prima
zi lucrătoare, de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate.
vanzari
Tenacitate din partea
directorului
departamentului.
Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii3 Pregătirea şi
perfecţionarea
personalului
departamentului vanzari
Pregătire internă (în
organizaţie) sub
îndrumarea managerului
departamentului, în
domeniul managementului
schimbării, al tehnicilor de
creativitate.
Pregătirea în afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu.
Stabilirea exactă a
tipului de pregătire
necesară a salariaţilor, şi
perfecţionarea
profesională în noile
condiţii.
4 Evaluarea periodică
a personalului
departamentului vanzari.
Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
în domeniul resurselor
umane.
Criterii pentru evaluare
(pregătire, experienţă,
implicare în activitati de
concepţie şi inovaţie,
vechime în activitate).
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
Implicarea managerului
departamentului
vanzari.
46
departamentul de vanzari.5 Motivarea complexă
diferenţiată şi graduală a
personalului
departamentului de
vanzari.
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
(salarii, prime bazate pe
rezultatele evaluărilor,
prime pentru activităţi
deosebite, sporuri pentru
condiţii de lucru dificile,
acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate).
Fermitate în realizarea
motivării.
5. Evaluarea strategiei
5.1. Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi
în mod evident la finele orizontului strategic. Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii – conform obiectivului 1; nivelul cifrei de
afaceri – conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective.
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta reîntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim
tabloul de bord, analizele economice şi analiza diagnostic.
Printr-o planificare glisantă, considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de
trei ani prevăzut prin aceasta strategie, astfel încât să existe în permanenţă o viziune clara
asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor. Termenul final al orizontului strategic
(decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
S.R.L pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii, care să o continue pe aceasta.
Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de
timp (6-12 luni) şi, fiind flexibile, pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflate în
derulare. Aceasta este necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase
provocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea
47
firmei.
5.2. Evaluarea strategiei departamentului de vanzari
Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar în urmă
comparării la termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate
de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul întâi)
Bibliografie
- curs Management strategic
- www.google.ro
- www.nova-textile.ro
48
top related