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G4 06/2003 05/03/02 CHALLENGING BOUNDARIES
G4 Le risque management de la supply chain
Les risques liés au déploiement des outils
23 Juin 2003 JM LE NEVE RHODIA
08/09/20032 CHALLENGING BOUNDARIES
AGENDA
• INTRODUCTION
• PRESENTATION DE RHODIA
• LES RISQUES PRINCIPAUX
• RECOMMANDATION D ’ACTIONS PREVENTIVES
• CONCLUSION
08/09/20033 CHALLENGING BOUNDARIES
Année 2001
Rhodia dans le monde
* CA de destination Asie-Pacifique
11% du CA*2 000 collaborateurs5 centres de R&D21 sites de production
Amérique Latine
16% du CA*5 100 collaborateurs3 centres de R&D12 sites de production
Europe
51% du CA*16 700 collaborateurs18 centres de R&D64 sites de productionAmérique du Nord
22% du CA*3 200 collaborateurs10 centres de R&D28 sites de production
> 1,5 Md€
> 500 M€
> 150 M€
> 40 M€
< 40 M€
6,1 G Euros (2002)
08/09/20034 CHALLENGING BOUNDARIES
4 Divisions au service de nos marchés
Automobile,Electronique
& Fibres
• FibresTechniques
• PlastiquesTechniques
• IntermédiairesPolyamide
• Electronique& Catalyses
Pharmacie& Agrochimie
• PharmaSolutions
• ParfumeriePerformance & Agro
• Intermédiaires
Industrie& Services
• Silicones• Silica Systems• PPMC• Eco Services
Alimentaire &Produits de
Consommation
• Phosphates de Specialités
• PPD• HPCII• Food• Acetow
08/09/20035 CHALLENGING BOUNDARIES
Contexte de Rhodia : integration des processus supply chain supportés par les outils SAP R3 (ERP) et APO (APS) dans un Core System mondial (RCS)
“Give people the right information to make the right decision at the right time”
PlanFournisseurs Usines Stock
& Dist.
Source DeliverClients
APO
Make
R/3
Demand Planning
Supply Network Planning
Manu-facturing
PP/DS
Sales/distributi
on
CollaborationCollaboration
Stock
SalesOrders
MasterData
MasterData
Stocks &Transfers
Purchasing
PurchaseOrders RCS
08/09/20036 CHALLENGING BOUNDARIES
SEGMENTATION DES FACTEURS DE RISQUES PRINCIPAUX
le risque principal n ’est pas l ’outil mais sa maîtrise
ProcessOrganisation
RH
Maîtrise du projetBusiness
Economie
Appropriation
Risque croissant
Perte de CANon contrôle du FRITrésorerieDélaiImage de marqueService Client,..
08/09/20037 CHALLENGING BOUNDARIES
RISQUES Recommandations d ’actions préventives
• Le manque d ’appropriation par l ’entreprise• des ressources humaines inadaptées et inefficaces • le flou dans les processus opérationnels et le qui fait
quoi• le manque de maîtrise du projet • les conséquences négatives sur le Business• les pertes économiques
08/09/20038 CHALLENGING BOUNDARIES
Garantir l’appropriation par l ’EntrepriseAppropriation
• Une communication concrète (Conférence room pilot)
• La « governance » du projet associant tous les niveaux de l’Entreprise
• Une méthodologie rigoureuse et pragmatique associant toutes les compétences métiers et IT
• Le Business case sous la responsabilité des opérationnels
08/09/20039 CHALLENGING BOUNDARIES
Adapter les ressources humaines au changement
• Considérer le « change mangement » comme un sous projet en soi sous la responsabilité de la DRH
• Choisir les bons profils pour les postes clé EPO et Key user
• Un effort de formation considérable (5 à 10 j par utilisateur)
• Un investissement dans les supports de formation et exercices
• Une démarche pragmatique par workshop/prototype et par étape de mise en œuvre des fonctionnalités (ex Stand alone APO chez Silicones)
RH
08/09/200310 CHALLENGING BOUNDARIES
Définir des processus et procédures et pratiquer par étapes
• L ’organisation générale doit être définie et figée avant la mise en place des systèmes !
PROCESS
• Intégrer dans la formation la démarche processus/évènements métiers/procédures/modes opératoires
• Pratiquer par étape suivant la maturité de l ’organisation (ex Silicones)
• Formaliser les processus en parallèle avec la démarche qualité si possible
• attention ! La formalisation des processus n ’évite pas la formalisation des procédures et modes opératoires
08/09/200311 CHALLENGING BOUNDARIES
Maitriser le Projet
MAITRISE DU PROJET
• Eviter la multiplication des systèmes et interfaces
• L ’initialisation des données et leur validation est un facteur clé de succès (garbage in, garbage out)
• Pratiquer des qualifications fonctionnelle et technique avec des données réelles avant le golive officiel
• Attention à la stabilité et aux performances techniques de l ’outil sensibles aux volumes (niveau de détail traité)
• Une méthodologie rigoureuse mais pragmatique associant tous les acteurs
08/09/200312 CHALLENGING BOUNDARIES
• Annexes
08/09/200313 CHALLENGING BOUNDARIES
Le Business Case : Une méthodologie standard développée par Rhodia
5 ETAPES
1 Évaluation du niveau de maturité de la Supply Chain Entreprise
2.Détermination des leviers d'amélioration prioritaires et de leur lien avec un système d'information intégré.
3.Collecte de données et valorisation des gains.
4.Chiffrage des coûts et économies IT
5.Détermination du retour sur investissement de RCS.
08/09/200314 CHALLENGING BOUNDARIES
Bonnes pratiques/Maturité/Priorités/Contribution IS
Best Practices MaturityStatus Priorities with/without RCS
BP1 : Create and Maintain Global Coherent Data
- Define data standards and unique codes (production master data, products, customers, …)
BP2 : Understand Market Demand
- Segmentation based on service, constraints, needs,…- Forecast based on historical or statistical data- Recognize the role of a forecastersand planners- Product portfolio managment and rationalization
BP3 : Introduce the customer as key element of SCM
- Differentiate service offering- Identify and update standard lead-time- Real-time Available-To-Promise (ATP)- Respect supply / demand management rules
BP4 : Plan according to market demand signals
- Formalize three distinct horizons for planning - Include time-fence rules into planning rules- Update planning demand signal
BP5 : Implement KPI to manage the Supply Chain
- Define and implement KPI to manage SC performance
BP6 : Manufacturing agility
- Accelerate product flow by increasing manufacturing flexibility and productivity - Adapt flow management to the characteristics of plant and the demand of customers
08/09/200315 CHALLENGING BOUNDARIES
Un exemple de pay-back (ici d'environ 4 ans)
Figures in '000' EURO RCS go live in 2004
RUNNING OPERATIONS Nature 2003 2004 2005 2006 2007 From 2008Business Benefits/Supply Chain Working Capital 1 434 1 434Business Benefits/Supply Chain Contribution 694 1 427 1 540 1 540Business Benefits/Supply Chain Fixed Costs 186 372 372 372IT avoided investments Fixed Costs 69 111IT running savings Fixed Costs 301 474 620 620 620RCS running costs Fixed Costs -567 -696 -696 -696 -696
PROJECT INVESTMENTS&EXPENSESIT Infrastucture Fixed Costs -126 -65 -38Enterprise project team Fixed Costs -966 -452Training and Communication Fixed Costs -107 -55Share to RCS development Fixed Costs -1 335 -1 335 -1 335 -1 335
ROP Impact -1 132 -728 -715 388 502 502CASH Impact (before taxes) -1 132 -728 719 1 822 502 502
Discounted Cash Flow -1 132 -674 616 1 447 369 341Cumulated DCF -1 132 -1 806 -1 189 257 626 968
Yearly discount rate 8%
Pay Back Years NPV (k€) IRR
3,5 years 626 22%
DCF = Discounted Cash-flowNPV = Net Present ValueIRR = Internal Rate of Return
PAY-BACK
-2 000-1 500-1 000
-5000
5001 000
2003 2004 2005 2006 2007
08/09/200316 CHALLENGING BOUNDARIES
SILICONES ENTERPRISE Enterprise Project
Steering Committee
Une « governance » du projet associant tous les acteurs dont les DG
Core System BoardEnterprises GM, CPO ’s , CIO/RCS Director
CORE SYSTEM PROVIDERPROVIDES WITH THE CORE SYSTEM
FUNCTIONS
Process/functionCommittee
CPO/CPE
PEPE
ISL
CPO Corporate Process OwnerCPE Corporate process expertPE Process ExpertISL Information System leader EPO Enterprise Process Owner
Processstreams
Approval
PROJECT MGT.
Propose and submit
SILICONES ENTERPRISE
EP ENTERPRISE
PI ENTERPRISE
ENTERPRISE PROJECT
Steering Committee
RCS
Project leader
EPO Finance Key usersEPO Purchasing/proc Key usersEPO Order to cash/quality control Key usersEPO Demand Mgt./Production Key users
External Consultants
RCS Experts
Finance Purch/proc. Supply chain
Contract of servicesQuality Plan
08/09/200317 CHALLENGING BOUNDARIES
ETAPE 1 SILICONES : APO Stand alone
Business ExplorerBusiness Explorer
Demand PlanningDemand Planning
• Statistical Forecasting• Lifecycle Planning• Special Events Planning• Sales Force Forecasts• Consensus Forecast• Forecast Accuracy KPI
Forecast data
KPI data
Alert MonitorAlert Monitor
08/09/200318 CHALLENGING BOUNDARIES
• Master & Transactional Data Integrated with R/3
• Planning at finite capacity• Plan the stock transfers• Plan critical raw materials• Collaborate with Customers
• consignment stocks• advanced stock
• Considering• maximum stocks• material priorities
ETAPE 2 : APO INTEGRE AU BACK6OFFICE SAP R3
Supply Chain CockpitSupply Chain Cockpit
Demand planning:Forecast
DistributionCenters
ProductionLocations
Supply Network PlanningSupply Network Planning
Alerts & Monitoring
Forecast Collaboration with Customers by the Internet
Forecast Collaboration with Customers by the Internet
08/09/200319 CHALLENGING BOUNDARIES
Later….?
Production Planning/Detailed SchedulingProduction Planning/Detailed Scheduling
• Finite Capacty Planning (short term)
• Campaign Planning• Considering
•Changeover times/costs•Complex constraints•Storage constraints
Global Available to PromiseGlobal Available to PromiseCapable-to-PromiseCapable-to-Promise
• Flexible allocations/ quotas
• customer group• market...
• Subsitute materials or locations
• Flexible rules based checks
• ATP checks for MTO/FTO materials
• APO checks availability of raw materials & capacity and schedules a planned order
08/09/200320 CHALLENGING BOUNDARIES
Une methodologie rigoureuse:extrait portant sur la phase finale « cut over »
RETRO-PLANNING PI 3 /2 1 0 / 2 17 /2 24 /2 3 /3 1 0 / 3 17 /3 24 /3 3 1 / 3 7 /4 14 /4 21 /4 2 8 / 4 5 /5 1 2 / 5 1 9 / 5 2 6 / 5 2 /6 9 /6 1 6 / 6 2 3 / 6 3 0 / 6 7 /7 1 4 / 7
5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours
GO LIVE (1er juillet)
Equipe d'intégration :CUT OVER CUT OVER
DRY RUN (chargement open item) sur WV1Tests d'intégration sur WQ1
Acceptance du 14 au 18 avril
Tests de non régression sur WV1
Equipe Master Data :
Chargement Master Data sur WQ1 Chargement Master Data sur WV1
Chargement Master Data sur WP1
Préparation TI
Chargement sur WQ1C h a r g e m e n t s u r W V 1
C h a r g e m e n t s u r W P 1
T e s t n o n r é g r e s s i o n
JuilletJuin
DRY RUNPréparationPréparation
Février Mars Avril Mai
08/09/200321 CHALLENGING BOUNDARIES
Ex : Check list pour le CUT OVERStructures Organisationnelles PI
Données Article (MP, SF,PF, emb)
Données Client
Données Fournisseur
Plan de compte
Structures Analytiques PI
Structures Production PI•Ressources•Capacités
Prévisions Analytique •Budget Centre Coûts•Budget Ordre Interne•Tarifs activité•Cycles déversement•…
Reprise PNS •Factures Fournisseur•Factures Client•Banque
Reprise Soldes Balance (autour du 10)
Reprise Stock•Quantité (IM)•Prix de revient actuel•Lot•Localisation (WM)
Reprise Doct non soldés•Cdes Vente•Dde et Cdes Achat•Ordre de process•Cdes de transfert•Prévisions de vente
Calcul CCR•PMP•Semi-Standard
Go LiveAvant
Données Production• BOM•Recette•Version de fabrication
Données Logistique• Acheminement•Tarif transporteur•Consigne emballage
Valorisation du stock avec le prix de revient actuel
Valorisation du stock avec le nouveau CCR
Justification des écarts
validation du plan de production issu d ’APO
Back order processing(confirmation des dates de livraison)
Simulation du premier closingcomptable (autour du 20)
Ouverture du système aux utilisateurs
Communication :•Client•Fournisseur•Transporteur•Sous-traitant
Inventaire physique
Ouverture de RCS
Arrêt dusystèmeexistant
Après
Lettrage des comptes
Contrôle des données de base avant et après chargement dans RCS
Extraction des open items :•stock•PNS client/ fournisseur•Balance générale
PI+RCS PI PI+RCSPI
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