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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
GGEERREENNCCIIAANNDDOO PPEESSSSOOAASS NNAASS ““EEMMPPRREESSAASS FFAAMMIILLIIAARREESS””
CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA
ORIENTADOR: PROFESSOR LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL NOVEMBRO DE 2002
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
GGEERREENNCCIIAANNDDOO PPEESSSSOOAASS NNAASS ““EEMMPPRREESSAASS FFAAMMIILLIIAARREESS””
CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL NOVEMBRO DE 2002
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA
GGEERREENNCCIIAANNDDOO PPEESSSSOOAASS NNAASS ““EEMMPPRREESSAASS FFAAMMIILLIIAARREESS””
TRABALHO MONOGRÁFICO APRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM REENGENHARIA E
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA
Aprovado por:
PROFESSOR LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL NOVEMBRO DE 2002
i
““QQuuaannddoo vvooccêê ssee ccoommpprroommeettee
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GGaarryy ZZuukkaavv
ii
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
RESUMO DO TRABALHO MONOGRÁFICO APRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA
GGEERREENNCCIIAANNDDOO PPEESSSSOOAASS NNAASS ““EEMMPPRREESSAASS FFAAMMIILLIIAARREESS””
ORIENTADOR: PROFESSOR LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES
Esse projeto surgiu com o intuito de oferecer uma nova visão para a questão Família x
Empresa e que, para obtermos esse resultado, devemos ter um profundo respeito e um
grande interesse pela família que existe por trás de uma Empresa Familiar, não apagando a
família da memória ou da vida da Empresa, como tratam fazer alguns consultores no
mercado. O gerenciamento das pessoas é vital para o contínuo desenvolvimento da
empresa familiar, onde deve-se conciliar os “velhos de costumes” com “novos conceitos”.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL NOVEMBRO DE 2002
iii
SSUUMMÁÁRRIIOO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO........................................................................................05
CAPÍTULO 2 – ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR: CONCEITOS ....................................07
CAPÍTULO 3 – EMPREENDEDOR X EMPRESÁRIO....................................................10
3.1 A SUCESSÃO COMO PROCESSO ..................................................................11
3.2 OS PARENTES NÃO SÃO OS MELHORES SÓCIOS .........................................12
3.3 A PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR......................................13
CAPÍTULO 4 – DA EMPRESA FAMILIAR À MODERNA S/A.....................................15
CAPÍTULO 5 – O FORTALECIMENTO DA EMPRESA FAMILIAR............................17
5.1 RECEITA PARA ENFRENTAR CRISES ...........................................................18
5.1.1 Criar uma atitude voltada para a ação .............................................18
5.1.2 Formato simples e “staff” magro.....................................................18
5.1.3 As novidades administrativas devem ser expurgadas sem piedade ........18
5.1.4 Achatar a estrutura, aproximando a direção da operação................19
5.1.5 Ficar perto do cliente .......................................................................19
5.1.6 Ênfase em construir sobre forças e não sobre fraquezas .................19
5.1.7 Dar mais autonomia operacional para encorajar o espírito empresaria ..19
5.1.8 Favorecer o rodízio de cargos e a impermanência da organização .......19
5.1.9 Evitar a organização grande ............................................................19
5.2 ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO ...............................................................20
5.2.1 O que as pessoas estão esperando ...................................................21
5.2.2 Visão do futuro ................................................................................22
CAPÍTULO 5 – LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO...........................................24
6.1 CONCEITO DE LIDERANÇA..........................................................................25
6.2 DINÂMICA DA LIDERANÇA ........................................................................26
6.3 A PERSONALIDADE DO LÍDER....................................................................27
6.4 ATITUDES NA LIDERANÇA .........................................................................27
6.4.1 A arte de ser atencioso.....................................................................27
iv
6.4.2 A arte de criar uma estrutura ...........................................................28
6.4.3 O líder eficaz ...................................................................................28
6.4.4 Comportamentos do Líder ...............................................................28
6.4.5 Estilos de liderança..........................................................................28
CAPÍTULO 7 – MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO..........................................29
7.1 OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS ......................................................................30
7.2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ...............................................................31
CONCLUSÃO.....................................................................................................................33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................36
CCAAPPÍÍTTUULLOO 11
IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO
Esse projeto surgiu com o intuito de oferecer uma nova visão para a questão
Família x Empresa e que, para obtermos esse resultado, devemos ter um profundo respeito
e um grande interesse pela família que existe por trás de uma Empresa familiar, não
apagando a família da memória ou da vida da Empresa, como tratam fazer alguns
consultores no mercado. Esses profissionais aconselham a admissão de um administrador
profissional, a quem a família deve entregar às decisões estratégicas da Empresa e, cuja
solução, traz embutida a crença de que a interferência dos laços familiares é nociva a boa
administração da Empresa. Em vez disso, porque não aceitar realisticamente que Empresa
e Família coexistem a continuarão sendo partes da mesma realidade social e que ambas
devem ser encaradas de frente, procurando-se um equilíbrio, para que haja uma empresa
mais “humanizada” como, ao mesmo tempo, uma família mais “profissionalizada”.
Ao falar de profissionalização, é importante considerar que ela não se refere,
somente, aos aspectos organizacionais. Significa, prioritariamente conscientizar e iniciar pela
família, pois ela detém no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou a morte
da empresa. A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes estão
contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemático de
avaliação de desempenho de seus funcionários e gerentes. Precisa também identificar suas
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forças e fraquezas, para construir sobre as primeiras e neutralizar as últimas.
A tradicional afirmativa; “pai rico, filho nobre e neto pobre”, traz um profundo
ensinamento de que o processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo
tempo, delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da
administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados com a própria estrutura
familiar. Mais importante, deve ser tratado no seu devido tempo para poder permitir a
continuidade do negócio, pois do contrário, poderá comprometer a sobrevivência e a imagem
da própria empresa, devendo ser encaminhado como um processo engajando as várias partes
interessantes: a família, a empresa, a comunidade, o mercado, o sucedido e o sucessor.
A origem das empresas familiares tem um ponto em comum de significativa
relevância “empresa familiar um ideal que deu certo”. A consideração de todas estas razões
torna a sucessão e a profissionalização da empresa familiar um tema dos mais peculiares.
O gerenciamento das pessoas é vital para o contínuo desenvolvimento da
empresa familiar, onde deve-se conciliar os “velhos de costumes” com “novos conceitos”.
Repensando a “estrutura das empresas familiares”, destaca-se o conceito de
Administração Participativa, onde as pessoas são o sujeito ativo da gerência, pois guiam e
controlam os objetivos organizacionais com êxito.
A partir desta perspectiva o executivo deve estar preparado para mudar e
modificar constantemente. Deve fazer da mudança e da inovação a sua bandeira, adotando
uma postura de liderança eficaz, com personalidade democrática e enfatizando o interesse
nas relações humanas, visando organizar o trabalho e encorajar sua equipe. Tentando
minimizar as divergências e incentivando a participação de todos.
Conheça os exemplos reais de Empresa de sucesso, como: a Empresa Semco,
na qual Ricardo Semler foi pioneiro na renovação da Administração da Empresa Familiar;
a caso da Método Engenharia e o da Corporação Saturno.
Esta monografia tem como objetivo fundamentar as competências do líder
moderno frente ao gerenciamento de pessoas nas empresas familiares.
CCAAPPÍÍTTUULLOO 22
AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO FFAAMMIILLIIAARR:: CCOONNCCEEIITTOOSS
O conceito de Empresa Familiar, segundo Lodi (1978), parece ser simples e
surge naturalmente, como aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma
família. Mas, no entanto para identificar uma Empresa como “Familiar” existe algo
importante que está na sua própria história, em geral, este tipo de empresa caracteriza-se
por um ideal que deu certo. Embora nem sempre havia recursos (financeiros,
educacionais), mas, com uma atuação empreendedora inesgotável do fundador, que lutou
com todas as forças para viabilizar sua idéia, na qual, solitariamente acreditava.
Na geração do fundador a firma é quando muito “pessoal” e não “familiar”. A
definição de Empresa Familiar, nasce com a segunda geração de dirigentes, que está ligado
ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de família ou com a figura do fundador.
A relação entre o fundador e seus colaboradores foi muito pessoal. A segunda
geração virá quebrá-la ou transformá-la . As relações de poder nasceram da iniciativa do
fundador com seus colaboradores, já para a geração seguinte as relações de poder nasceram
do direito de sangue.
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Na Empresa do tipo Familiar estão presentes as seguintes características:
X Forte valorização da confiança mútua independente de vínculos familiares
como, por exemplo, “os velhos de casa” ou “os que começaram com o
velho”;
X Laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos,
relacionamentos e decisões da Empresa;
X Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de
eficácia ou competência;
X Exigência de dedicação “vestir a camisa”caracterizada por atitudes, tais
como, não ter horário para sair, levar trabalho para casa, etc....;
X Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos
gastos;
X Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamento;
X Como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da
empresa;
X Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo
mais para o emocional;
X Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a
capacidade administrativa.
Observamos estas características também em Empresas do tipo “profissionais”,
mas o aspecto “familiar” está muito mais relacionado ao estilo de como a Empresa é
administrada, do que somente o fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias.
O que diferencia a Empresa Familiar das Empresas “profissionais” e até
mesmo das Empresas de Administração Pública não é em função do grau de parentesco
somente e sim por uma preocupação política ou principalmente, por conotações
emocionais que estão distantes daquilo considerado “racional” em Administração.
A Empresa Familiar apresenta algumas fraquezas quando comparada com as
Estatais e Multinacionais, como:
X Conflitos de interesse entre família e Empresa que se refletem de diversas
maneiras (como descapitalização);
X Uso indevido dos recursos da Empresa por membros da família,
transformando-a em “galinha dos ovos de ouro” da família;
9
X Falta de sistema de planejamento financeiro e de apuração de custo, que
tornam o lucro um resultado totalmente fortuito e não planejado;
X Resistência à modernização de diversos setores;
X Emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência
anteriormente provada.
A Empresa Familiar apresenta alguns pontos fortes, como:
X A lealdade dos empregados é mais acentuada;
X O nome da família pode ter grande reputação;
X União entre os acionistas e os dirigentes fazendo com que os acionistas
sustentem a Empresa mesmo quando há perdas;
X Sistema de decisão mais rápido ;
X Sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente que cria raízes na
elite nacional;
X As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o
passado e o futuro.
CCAAPPÍÍTTUULLOO 33
EEMMPPRREEEENNDDEEDDOORR XX EEMMPPRREESSÁÁRRIIOO
O mundo dos negócios tem dois grandes impulsionadores: o Empreendedor e o
Empresário. Ambos são os maiores responsáveis pela criação, desenvolvimento,
administração e sucesso (ou insucesso) das Empresas. A figura do Empreendedor, é
conhecida como “pioneiro” ou “ criador “ de Empresa.
O Empreendedor e o Empresário estão ligados pelo esforço de criar e
desenvolver empresas, essas figuras se completam entre si e se diferenciam das demais
pessoas pelo fato de terem optado por um tipo de atividade que gosta de trabalhar
arduamente, de ganhar dinheiro, de progredir de arriscar, de investir. Trata-se de um
mundo trepidante, desafiador e até selvagem, especialmente quando se depara com um
mercado altamente competitivo.
Outra característica do Empreendedor e do Empresário, segundo Chiavenato
(1994), é que eles conseguiram, estágios de desenvolvimento em suas trajetória de vida,
tanto no plano individual quanto no Empresarial.
No entanto, quando comparamos o Empreendedor e o Empresário, percebemos
que, a partir de um determinado estágio da vida da Empresa, o Empresário “cresce” mais
do que o Empreendedor. A motivação para se desenvolver é tão grande que, depois de
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construir grandes organizações, é comum o Empresário evoluir para uma intensa
participação social, comunitária e política.
O Empreendedor é um homem de muita iniciativa, tem um sentimento de
propriedade muito acentuado, envolve-se com todos os detalhes do cotidiano de sua
empresa. A Empresa é a própria pessoa dele.
O grande mérito de um, homem de negócios é quando ele consegue criar um
empreendimento e deixá-lo bem-sucedido depois de seu desaparecimento. No entanto, é
comum, quando o Empreendedor não proporciona aos seus negócios uma estrutura madura
e competente, suas Empresas desaparecem, com seu falecimento. Porém, o Empresário
surge a partir da sua decisão de transformar o seu negócio numa obra a ser perpetuada para
o resto da vida.
3.1 A SUCESSÃO COMO PROCESSO
A sucessão é determinada em longo prazo pela maneira como os pais
constituíram e educaram a família, preparando-a para o poder.
O complexo programa de sucessão evidencia a delicadeza e complexidade da
gestão da firma familiar. Alguns julgam que é mais difícil a administração da Empresa
familiar do que uma Empresa Profissionalizada.
A tradicional afirmativa “pai rico, filho nobre e neto pobre” (Chiavenato, 1994)
realça, que o assunto Sucessão quando não é tratado no seu devido tempo, acarreta sérios
problemas posteriores.
Quando se pergunta porque as Empresas familiares falem, tem-se como
resposta: em primeiro lugar, todo fundador e pai é autocrata por definição. A semente da
destruição pode estar no próprio fundador, seja no seu caráter, seja em sua visão de mundo,
seja como ele percebe e permite que as diferenças psicológicas entre pai e filho perturbem
a mente do sucessor. O filho deve ter habilidade para aceitar a rivalidade do pai
desenvolvendo a sua própria personalidade, seja perto, seja longe da figura paterna.
Em segundo lugar, a família precisa entender que os parentes não são os
melhores sócios. A família precisa ser levada a compreender e respeitar a Empresa
abandonando pressões para empregar parentes incompetentes ou despreparados evitando
descapitalizar a empresa através do uso indevido do seu patrimônio.
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Em terceiro lugar, a sucessão deve ser olhada do ponto de vista do pai. Você
empregaria seu filho? Essa questão deve ser levantada antes dele ingressar na firma. Outra
pergunta importante para o pai consiste em: O que fazer com o velho, quando o velho é
você?, Como vai se dar sua retirada: caótica, antidiluviana, apocalíptica ou serena digna ou
enobrecida.
Em quarto lugar, deve-se ver a sucessão do ponto de vista do sucessor. Quando
o verdadeiro empregado é seu filho ou genro, é impossível suceder ao fundador. Aqui é
importante retroceder 20 anos ou planejar 20 anos na frente.
Em quinto lugar, a necessidade de profissionalização do “Management” e a
reorganização administrativa, conduzem diretamente a busca de consultores externos.
Por essas razões, é que a sucessão deve ser encaminhada como um processo,
engajando as várias partes interessadas, e onde cada segmento envolvido tenha uma
responsabilidade e um papel a desempenhar na continuidade do negócio.
3.2 OS PARENTES NÃO SÃO OS MELHORES SÓCIOS
A empresa familiar enfrenta a alternativa de continuar o que é ou ser absorvida.
A verdadeira solução é adquirir um alto grau de profissionalização, utilizando recursos e
pessoas da família dirigente, e conseguindo uma boa mistura de familiares e não
familiares.
A família deve ver a Empresa como um instrumento de realização, o que exige
respeito pela integridade, profissionalização e capitalização da Empresa. Mas como os
valores da família e da empresa não são sempre os mesmos, esse equilíbrio é muito
precário. Lodi (1978), propõe um código de relacionamento Família–Empresa:
X Nenhum membro da família deve trabalhar na Empresa, a não ser que
queira trabalhar duro;
X O aprendizado dos jovens deve ser feito fora da Empresa da Família;
X Todo familiar que esteja na Empresa deve ter potencial para ser diretor;
X Os filhos devem ser educados para seguirem profissões de acordo com seus
perfis vocacionais e não na conveniência de posições de comando
empresarial;
X O melhor familiar é aquele que não precisa da Empresa para viver;
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X No caso de conflito de interesse na seleção de familiares, o interesse da
Empresa deve ter prioridade sobre o da Família;
X É mais fácil recusar emprego aos familiares como uma política sistemática e
sabida de antemão do que demiti-los depois que entraram na organização.
Por em prática este Código de “ética “ é muito mais difícil do que a descoberta
de sua existência, pois exigirá clareza de idéias e firmeza de propósito da parte de quem
dirige a Empresa e forte apoio familiar. Ou seja, atingir um estado de nepotismo
esclarecido é muito difícil.
3.3 A PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR
Bernhoeft (1989), afirma que profissionalização é o processo pelo qual uma
organização assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos
personalizadas, é a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou
patriarcais por formas assalariadas. Este processo implica em três pontos básicos:
X O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da
Empresa;
X O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
X O sucesso em recorrer à Consultoria e as assessorias externas para
incorporar atuais sistemas de trabalho.
Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, o novo
profissional deve ser integrado paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um
reforço ao sistema anterior.
O profissional passa a fazer parte de um triângulo nem sempre amoroso entre a
Família, a Empresa e o Grupo dos Profissionais (Bernhoeft, 1989). Ele observa como a
Família se relaciona com a Empresa e com os profissionais, como a Empresa vê a relação
entre a família e os profissionais. Esse profissional é o “homem do meio”, pois ele cumpre
seus objetivos administrando relações e tentando otimizar as demandas desses “públicos “
nem sempre harmonizados:
X Relações para cima, com a Família ;
X Relações para baixo, com os subordinados;
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X Relações para o lado, com os colegas.
É preciso reconhecer os requisitos desses três papéis, os objetivos e resultados
esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de se conseguir um desempenho
consistente em vista de demandas conflitantes.
Além disso, o sucesso do Profissional vai depender de sua capacidade de
interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem
concreta de objetivos e metas para os seus subordinados. Os superiores sabem o que
querem, não tem idéia de como conseguir e esperam que o Profissional o consiga. Os
Presidentes familiares muitas vezes projetam um ego idealizado nos profissionais,
esperando que eles sejam figuras muito lógicas e mágicas.
No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar age conservadoramente,
ou seja, não dá autoridade e exige responsabilidade. O profissional reconhece que tem de fato
uma responsabilidade muito maior do que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade só
virá com o tempo e com o subjetivo conceito de “confiança e lealdade". Não se pode exigir
autoridade, pode-se conquistar com o tempo. Os superiores medem o sucesso em termos de
“gols” e estão desatentos para saber como foram obtidos. O exame crítico do “jogo do meio de
campo” só é feito neste país futebolístico quando não houve gols.
A Empresa oferece-se muitas vezes como a esfinge de Édipo: decifra-me ou te
devoro. O novo profissional conhece pouco sobre o histórico das decisões, sobre os dados
de produção e vendas, sobre as oportunidades e ações passadas. Partindo de informações
contraditórias, fragmentárias, mal armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve
AGIR. Além disso, o profissional deve saber conviver numa atmosfera política muito sutil
onde há diferentes interesses e grupos de pressão, onde os familiares podem ter ambições
pessoais conflitantes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente.
Exige-se do profissional que, não parecendo ser político, aja como tal. Tendo consciência
da configuração do poder dentro da Empresa.
CCAAPPÍÍTTUULLOO 44
DDAA EEMMPPRREESSAA FFAAMMIILLIIAARR ÀÀ MMOODDEERRNNAA SS//AA
Segundo Lodi (1978), a metamorfose de uma firma familiar numa moderna S/A
impessoal, com freqüência fracassam ao tentar enfrentar os termos da grande S/A. Os
discentes dos fundadores raramente conseguiram ter o talento empresarial de seus pais ou
avós. As necessidades e valores familiares estão em conflito com os de uma grande S/A
aberta. A família dá importância aos valores particularísticos e a necessidades de seus
familiares enquanto grande Empresa exige valores universais. O propósito da firma
familiar é resolver os problemas econômicos da família e ajudá-la manter uma posição na
sociedade. A seleção gerencial é baseada nas relações de família como nas habilidades,
inteligência e desempenho profissional. A grande empresa moderna S/A, está pouco
preocupada com as necessidades e lealdades familiares. As decisões são baseadas em
critérios impessoais. O desempenho é julgado por critérios objetivos como produção,
marketing, custos e retorno sobre o investimento. O processo de seleção encoraja os
gerentes a desenvolverem um método racional, objetivo e calculado para com os
problemas do negócio.
O verdadeiro dirigente é aquele que compreende as necessidades da grande
Empresa vêm antes que os interesses da Família.
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A transição da firma Familiar para a grande S/A aberta é traumatizante para o
Empresário.Compreendeu-se como é difícil entregar o leme a não-familiares, descontentar
aspirações longamente confessadas nas salas de estar e nas cozinhas da família. Mas para
essa decisão, chega o momento necessário e o fundador ou seu sucessor devem ser firmes e
coerentes. A sustentação de interesse exclusivos de parentesco é incompatível com a
moderna S/A. Muitos empresários não amadureceram para estabelecer um relacionamento
profundo e duradouro com seus colaboradores mais imediatos. Usam “Relações
Industriais” como uma cortina de fumaça, enquanto hesitam ou são efetivamente
inconstantes para com aquele círculo de colaboradores nos quais se deposita a continuidade
a longo prazo da Empresa Grande.
CCAAPPÍÍTTUULLOO 55
OO FFOORRTTAALLEECCIIMMEENNTTOO DDAA EEMMPPRREESSAA FFAAMMIILLIIAARR
A Empresa Familiar brasileira enfrenta agora seu maior desafio. Emergindo das
grandes crises, A Empresa Familiar encontrará um novo tipo de Administração Pública
provada no cadinho da crítica, um renascimento da ação das multinacionais dentro do País
e uma nova consciência nas relações entre grande e a Pequena Empresa (Bernhoeft, 1989).
O Brasil terá redescoberto, afinal, que quem mais emprega brasileiros, quem
reage menos diante da crise, quem desemprega menos na recessão, quem alimenta, veste e
emprega dezenas de milhões de brasileiros é a Pequena e Média Empresa Familiar..
A Empresa Familiar, uma vez superados os seus problemas de família e
colocada sobre uma sólida base profissional, é mais eficaz do que a Empresa Estatal.
O grande desafio, da Empresa Familiar está na própria família, representada nos
momentos da sucessão e da profissionalização (Bernhoeft, 1989). O fortalecimento e a
modernização da economia brasileira passam, inevitavelmente, pela profissionalização da
Empresa familiar nacional, é importante considerar que ela não se refere, exclusivamente
aos aspectos organizacionais. Significa prioritariamente conscientizar aqueles que detêm a
propriedade e o poder de que a continuidade do seu negócio está fundamentalmente
apoiada na gradativa separação, dos três componentes: família, propriedade e
administração.
18
Administrar é conviver com uma situação permanente de incerteza,
característica constante no Brasil, é um dos muitos méritos que o Empresário possui. A
utilização permanente da sua capacidade intuitiva, complementada pelo seu senso de
oportunismo, tem permitido que a empresa nacional sobreviva nesse ambiente. O que ainda
não mereceu a devida atenção de parte das autoridades é o fato de que o fortalecimento da
própria economia só se dará na medida em que a Empresa Nacional se profissionalize.
Preparar os acionistas da Família é tão importante quanto preparar os Administradores, são
eles que deverão conduzir os negócios. Este negócio familiar tem características próprias, e
este preparo só poderá ser feito dentro da empresa, no dia-a-dia.
5.1 RECEITA PARA ENFRENTAR CRISES
5.1.1 Criar uma atitude voltada para a ação
A vitalidade da Empresa está na ação. Os gerentes devem ser fazedores e não
inventores. O objetivo é reduzir o trabalho a um pequeno número de coisas simples, que
devem ser feitas bem e regularmente.
Desenvolver nos gerentes uma ojeriza para com os procedimentos complicados,
papelório e invenção de soluções que tornaram mais lento o processo decisório.
5.1.2 Formato simples e “staff” magro
A estrutura deve ser a mais simples e econômica possível, com poucos níveis,
pouca ou nenhuma assessoria, sem departamentos com títulos complicados e cuja
contribuição não seja substancialmente avaliada.
Quanto menos gente melhor. Os que ficam como resultado desse
“enxugamento”devem fazer mais coisas e variar mais as áreas de envolvimento.
5.1.3 As novidades administrativas devem ser expurgadas sem piedade
As primeiras coisas a serem cortadas são as ultimas que foram implantadas na
Empresa. Se um novo departamento ou assessoria depois de um ano não justificou a que
veio, corte fora. As coisas de vanguarda são mais perecíveis do que as de comprovada
existência.
19
5.1.4 Achatar a estrutura, aproximando a direção da operação
Criar uma organização com menor número de níveis, a fim de que os diretores
tenham mais contato com as áreas de linha. Envolver os diretores em contatos mais
freqüentes com os fornecedores e clientes. Ficar com a mão no pulso da economia para
poder avançar e recuar com mais sensibilidade.
5.1.5 Ficar perto do cliente
Dedique um percentual maior do seu tempo a conversar com seus maiores
clientes, fornecedores, intermediários, etc. Fique mais tempo no balcão. Desenvolva o
“faro do negócio”. Desconfie que a organização está perdendo o “faro do negócio”
(Maximiniano, 1997).
As Empresas que estão do lado do cliente têm mais sensibilidade para as sua
mudanças de capricho ou para a adaptação do produto a sua individualidade.
5.1.6 Ênfase em construir sobre forças e não sobre fraquezas
Levar cada um a fazer aquilo que ele faz melhor ou sabe mais. Descobrir os
fortes de cada pessoa e de cada área e construir em cima dessas forças.
5.1.7 Dar mais autonomia operacional para encorajar o espírito empresarial
Despertar o zelo pelo produto e pela Empresa. Colocar mais funcionários do
lado do cliente ou do consumidor, para desenvolver maior espírito de serviço bem feito,
todos devem se envolver mais na satisfação do cliente.
5.1.8 Favorecer o rodízio de cargos e a impermanência da organização
Treinar pessoas para que sejam mais generalistas e menos especialistas,
fazendo-as experimentarem funções diferentes. Dar a Organização um certo sentimento de
insegurança e descontinuidade, para evitar a burocratização.
Trocar pessoas entre companhias do grupo. Colocar em funções de “staff”
pessoas que já passaram pela linha e vice–versa (Chiavenato, 1994).
5.1.9 Evitar a organização grande
Considerar que a sua grande empresa é na realidade uma confederação de
pequenas empresas. Criar “divisões” no seu verdadeiro sentido de “unidades “ de negócio
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ou de “centros de lucros”. Cortar em pedaços a organização, ficando cada pedaço como
uma célula auto-suficiente e bem administrada.
5.2 ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO
O problema de hoje é o de aumentar o nível de ocupação da empresa através
das vendas.
Os sinais de recuperação indicam que a empresa deverá substituir as “receitas
para a crise” passando de uma “estratégia de sobrevivência para uma “estratégia de
ocupação industrial”, buscando saídas para os seus produtos. O esforço consistirá em
encontrar saídas para aumentar a capacidade de produção e manter a capacidade instalada
da fábrica. Antes de recomeçar a contratação de pessoal e aumento de quadros, as áreas de
marketing e vendas terão que renovar a sua criatividade e trabalhar na procura de soluções
práticas, ou seja, encontrar saídas para os produtos (Semler, 2002). Entre outras medidas :
a) Motive seu pessoal produtivo com mais discussão dos problemas de venda e
de produção. Deixe-os discutir mais intensa e emocionalmente para
encontrar soluções práticas;
b) Concentre maior atenção em seus vendedores. Tire os melhores vendedores
da concorrência se for o caso;
c) Aumente a sua observação de seus concorrentes para saber como estão
agindo;
d) Atualize o seu custo para poder recuar a preços menores se for o caso.
Durante a crise, notou-se um grande esforço de reorganização de cúpula nas
empresas. Aproveitou-se, é evidente, da crise para despedir algumas pessoas caras e
ineficientes, substituindo-as, às vezes num nível baixo, por pessoas em ascensão, com
menor custo e mais eficiência. Procurou-se “enxugar” a organização, concentrando funções
em pessoas mais fortes ou mais competentes, distribuindo melhor a carga de trabalho da
Diretoria eliminando gerências desnecessárias, e até afastando alguns, cuja posição na
empresa já era questionável. Ou seja, a empresa fez um esforço para reorganizar sem
conexões internas, devidas à incompetência ou à má distribuição das tarefas.
A crise provocou um certo “darwinismo social”, onde nem sempre os melhores,
mas certamente os mais aptos sobreviveram a uma “seleção natural”. A crise aumentou
21
também os conflitos de poder e algumas situações de confronto, que estavam já em estado
latente, eclodiram ao nível de ruptura. Diversas empresas surpreenderam-se, já no primeiro
semestre, com o agravamento e até o desenlace de algumas crises familiares. A tarefa é pôr
a casa em ordem, definir as pessoas-chaves (Minucucci, 1989). Para um manequim que
emagreceu é preciso agora ajustar a roupa:
a) A função de controle corporativo (análise de custos, orçamentos, análise de
investimentos na fábrica, sistemas de informação e relatórios de
desempenho) saiu reforçada pela crise, pois a cada momento as negociações
para oferta de preços exigem um reexame dos números.
b) É preciso concentrar os diretores comerciais na comercialização. Alguns
deles foram sobrecarregados por outras funções administrativas, ou
desviados para atividades de coordenação interna ou externa que não
contribuem para as vendas.
c) Muitos problemas de vendas decorreram da dificuldade de diálogo entre
produção e vendas. Assuma diretamente a coordenação dessas duas áreas
vitais.
d) Provoque alguns rodízios de cargo entre diretores e gerentes. Quando você
perceber que a substituição de um pelo outro aumenta a análise dos
problemas e quebra as atitudes esclerosadas, troque as pessoas de lugar.
Algumas vezes, uma boa reorganização da empresa não passa de uma “troca
de cadeiras”.
5.2.1 O que as pessoas estão esperando
As pessoas tornaram-se mais conservadoras, procurando “um melhor emprego”,
“subir na empresa”, “ganhar mais”, “adquirir mais poder” ou “montar o seu próprio
negócio” para garantir as suas necessidades práticas.
Volta a muita procura a nível dos diretores: a racionalização do trabalho
pessoal, a administração de uma agenda menos caótica, um sistema de despacho e de
decisão com o superior imediato e com os colegas do mesmo nível, enfim, a administração
do tempo do executivo. Os grupos jornalísticos e de televisão estão mais engajados em
organizar painéis e seminários que divulgam cenários econômicos e políticos atuais,
fazendo encontrar figuras de governo e empresários. Essa constante atualização é
importante, porém precisa aumentar a sua capacidade preditiva e o seu poder de análise
22
crítica da realidade, para não se tornar mais uma badalação. Enfim, esqueça o que você
sabe e volte a estudar de novo. Quebre a sua atitude através de novas emoções.
5.2.2 Visão do futuro
A crise não é um mal nem deve ser rapidamente superada, mas é um estado de
dúvida que representa o início de novos questionamentos e verdades.
A realidade em sua complexidade foi reduzida a uma simplificação abstrata, a
uma racionalização demente. Precisamos reaprender, desaprender e reorganizar o nosso
sistema mental para aprender a aprender.
Adotar um raciocínio que incorpore a ordem e a desordem, a razão e o mistério,
e não o raciocínio de uma ordem fria, impecável, equilibrada, mumificada, pasteurizada,
imunizada. O universo nasceu de caos, de uma grande explosão genésica, e contém em si
uma mistura de harmonias e turbulências, como se a ordem fosse um desvio e o
desequilíbrio uma regra geral.
Nenhum sistema de idéias pode se regenerar sozinho, nem pode ser eterno. O
aperfeiçoamento das idéias nasce do paradoxo, da colisão, do conflito, do corpo-a-corpo,
da relativização das certezas. A situação atual tem em si algo de bom, na medida em que
nos leva a uma crise de certeza e uma crise de confiança, o que, por sua vez, nos leva a
pensar sobre o nosso pensamento, a exercer a consciência da realidade.
O todo tende a exercer uma hegemonia sobre as partes e a reprimir aquilo que
não afina com o conjunto; nesse sentido o todo não é mais do que a soma das partes, é
menos do que elas, porque rejeita aquelas qualidades que não convergem para ele.
Todo sistema de idéias mantém uma zona submersa, “underground”, obscura,
marginal, onde fermentam grandes virtualidades afogadas.
Não se pode aceitar o todo de uma civilização de uma maneira eufórica e
triunfalista, porque ele não espelha os sofrimentos, as expressões individuais, a consciência
de muitas pessoas. Da mesma forma não se pode aceitar, de maneira triunfalista, o todo de
um sistema de raciocínio, porque ele oculta e reprime conjuntos de idéias de grande
potencialidade, porém dissonantes.
A organização de nossas idéias não elimina a desordem, porque ela voltará
como resultado da entropia que o fechamento do sistema mental irá produzir. A
organização produz de qualquer forma a desorganização. Por que então procurar a
coerência total? A concepção de “modelos”, tão na ordem do dia em nossa mentalidade
23
tecnocrática, força à coerência interna das estruturas de idéias e produz um desperdício de
potencialidades e de inteligibilidade. Todo modelo produz uma destruição de
complexidade e portanto um empobrecimento de raciocínio.
Nosso sistema de idéias precisa ter firmeza mas precisa ser aberto, aceitar a
“coincidentia oppositorum”, a dissonância, a dissensão. Ao se tornar mais complexo, perde
em rigidez e ganha em capacidade regenerativa, em aceitar as perturbações, os dados
aleatórios, a informação surpresa e original, o antagonismo no seio da unidade, o
pluralismo ideológico.
O pensamento tecnocrático isola os fenômenos, tira as realidades de seu
contexto, oculta aquilo que não é simplificável e explicável (Maximiniano, 1997).
Progredindo por reduções sucessivas, o pensamento tecnocrático vai reduzindo
tudo a um conjunto de fragmentos sem realidade, de fórmulas econométricas sem vida.
Só é pensando aquilo que pode ser manipulado. O pensamento tecnocrático é
predatório, na medida em que destrói a riqueza da natureza, e é “estadocêntrico”, na
medida em que só considera aquilo que o Estado tem condições momentâneas de
manipular.
A organização das informações visa perpetuar o mito do Estado e valorizar os
homens que detêm o poder, glamorizando os seus poderes extraordinários e mágicos.
Aprender a pensar de novo significa admitir a complexidade da vida, considerar
as dissonâncias e conflitos, reconhecer o mistério das coisas, não desintegrar o rosto dos
seres, num ato de solidariedade para com o mundo, e desenvolver uma práxis mais humilde
para o corpo a corpo que travamos todos os dias.
CCAAPPÍÍTTUULLOO 66
LLIIDDEERRAANNDDOO AA EEQQUUIIPPEE DDEE TTRRAABBAALLHHOO
As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de certas
pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes são os responsáveis diretos pela
sobrevivência e pelo sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um
ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência
empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a
dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso
empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem
em uma característica fundamental: a Liderança (Tannenbau, 1982).
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências,
as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e
ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças
individuais. Para que possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderança. A
liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e
produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas
funções, sobressai à liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é como
liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessidade em todas as
atividades e em todos os tipos de organização humana principalmente nas empresas.
25
A liderança não deve ser confundida com direção ou gerência. Um bom
dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um
dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes no nível de direção, no
de gerência e em todos os demais níveis da organização. A empresa precisa de líderes em
todos os níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência
que reside o ponto mais critico da liderança. É neste nível onde são decodificados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas
de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros níveis de
hierarquia empresarial. Como a gerência transita no meio do campo, ela passa a ser a
intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível
operacional para o seu alcance. A gerência funciona como o nível mediador, seja
interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e
programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organização. Ao
traduzir os objetivos fixados e convertê-los em programa de ação, a gerência assume o
papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar
as pessoas dentro da organização. O gerente não lida apenas com capital ou dinheiro, com
máquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. É através das pessoas
que o gerente consegue a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e
financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos objetivos
organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a
principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a liderança (Tannenbau, 1982).
6.1 CONCEITO DE LIDERANÇA
“É a influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de
comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas especificas.” Segundo, definição
de Tannenbau e Associados (1982), que completa dizendo, que a liderança sempre envolve
influencia por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de
um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.
Essa definição é ampla, abrange diversas relações interpessoais. Onde a
liderança é um processo e os papéis de influenciado e influenciador pode passar de uma
pessoa para outra.
26
O papel do líder, nem sempre é desempenhado continuamente por um mesmo
indivíduo mas poderá em certas ocasiões, ser assumido por outra pessoa do mesmo grupo,
ou seja, liderados podem ser líderes, usando sua influencia para alcançar uma meta ou
metas desejadas.
Principais metas de uma empresa:
1) Metas organizacionais – Os líderes são responsáveis perante seus superiores
em influenciar os subordinados a fim de que sejam cumpridas as metas da
organização.
2) Metas de grupo – O líder é qualquer pessoa que usa sua influencia para
facilitar o grupo na conclusão das metas, surgem por intermédio da
interação de seus membros.
3) Metas pessoais do seguidor – Em atividades com treinamento, ensino,
terapêutica, etc.. São suas próprias metas pessoais.
4) Metas pessoais do líder – Os líderes usam sua influencia para satisfação de
suas próprias necessidades.
6.2 DINÂMICA DA LIDERANÇA
Devemos considerar a personalidade do líder em relação a personalidade do
seguidor e as características da situação.
É importante conhecer a capacidade percepcional do líder e como esse
potencial para reagir a uma variedade de estímulos pode afetar sua reação a muitos
estímulos que o confrontam e que determinará sua flexibilidade percepcional, pois o líder
deve ser capaz de estabelecer e distinguir as percepções que acredita serem relevantes para
a consecução de determinada meta das que são irrelevantes.
Quando existe sintonia entre a percepção da realidade e o critério estipulado de
realidade, diz-se, que houve sensitividade, ou seja, precisão em perceber a realidade, em
relação aos : seguidores, grupos, organizações e outros indivíduos.
Na dinâmica da liderança, o líder, com boa dose de sensitividade e
conhecimento do mapa psicológico da situação, deverá ter uma amplitude disponível de
comportamentos ( flexibilidade de ação ) para poder agir.
27
A flexibilidade de ação está diretamente relacionada aos recursos da
personalidade do líder. A falta de experiência, a rigidez na estrutura de personalidade e a
falta de treinamento podem restringir a capacidade de ação.
A comunicação, é o elemento que o líder usa na flexibilidade de ação, e
utilizada como ferramenta, por cujo intermédio pode afetar a estrutura percepcional-
cognitiva do seguidor. E tem como meta, ocasionar coincidência entre o significado da
informação transmitida pelo comunicador e o significado da informação recebida pelo
comunicado.
Os líderes representam a verdadeira chave para a compreensão do processo, e a
forma adequada para provocar uma mudança ou progresso social é achar pessoas com
potencial de liderança (Tannenbau, 1982).
6.3 A PERSONALIDADE DO LÍDER
Personalidade Autoritária
Supervaloriza o que é seu, tem maneira limitada de encarar as coisas, detesta
fraqueza, vive de acordo com costumes e hábitos tradicionais. Na sua opinião, a liderança
tem que ser forte e não pode ser transgredida (Weil, 1990).
Personalidade Democrática
Acredita que as pessoas devem ser julgadas pelos seus méritos. Não gosta de
ser coagida, nem de ver outros sofrerem coações. Tende a ser liberal em diversos assuntos.
Valorizam os debates, as reuniões de grupo, o consenso geral (Weil, 1990).
6.4 ATITUDES CONSIDERADAS BÁSICAS NO DESEMPENHO DA LIDERANÇA
6.4.1 A arte de ser atencioso
O líder deverá conhecer e sentir o seu grupo, saber o que eles pensam a seu
respeito, sobre sua liderança, sobre eles mesmos e sobre assuntos relativos ao trabalho
(sensibilidade do grupo).
O líder deve ter a capacidade de entender os indivíduos com os quais está
trabalhando, ou seja, sensibilidade interpessoal.
28
6.4.2 A arte de criar uma estrutura
Significa estar intimamente relacionado com o conhecimento técnico, “know-
how” da empresa.
6.4.3 O líder eficaz
A eficácia de um líder é uma conseqüência do seu comportamento, onde ele
tem: flexibilidade de estilo (repertório de decisões);
Sensibilidade situacional (capacidade de ler a situação);
Habilidade da gestão situacional (como deve agir).
6.4.4 Comportamentos do Líder
Segundo Weil (1990), as pesquisas sobre liderança levaram a observar duas
estruturas de comportamento:
X Líder orientado para a tarefa (OT) – dirige seus esforços e o de seus
subordinados para a tarefa visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.
X Líder orientado para as relações interpessoais (OR) – volta-se para relações
pessoais mais amplas no trabalho, caracterizadas por ouvir, confiar e encorajar.
6.4.5 Estilos de liderança
Tannenbau (1982) propôs quatro combinações de estilos de liderança :
X Líder separado – baixa orientação para o trabalho e pouca orientação para
relações humanas;
X Líder relacionado – apenas alta orientação para as relações humanas ;
X Líder integrado – elevada orientação para o trabalho e alto interesse para as
relações humanas;
X Líder dedicado - alta orientação para o trabalho.
CCAAPPÍÍTTUULLOO 77
MMOOTTIIVVAANNDDOO AA EEQQUUIIPPEE DDEE TTRRAABBAALLHHOO
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e
hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os seus afazeres e ficam até mais
tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos pontuais e tendem a
realizar seus afazeres sem grande dedicação. O desempenho de cada pessoa está
fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer
muito mais do que simplesmente aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer
também MOTIVAÇÃO para trabalhar. O bom desempenho depende de quão motivado
está o empregado. Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como
o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação
é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão
pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente
influenciável do que as demais características das pessoas como traços de personalidade,
aptidões, habilidades, etc. (Chiavenato, 1985).
Qual a empresa que não está interessada em ter funcionários motivados?
Na realidade, funcionários motivados são avidamente procurados pelas
empresas. Mas são ainda criaturas raras. Quase uma raça em extinção. E a ação
organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para melhorar a
30
qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho. As empresas
querem empregados motivados. Mas não sabem como motivá-los. Nem sempre a ação
organizacional corresponde ao discurso ou ã intenção. Por quê ?
De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é
efeito no comportamento motivado. E também ainda não se descobriu se o comportamento
é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. Fica no ar a
razão pela qual certas pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo
trabalho e por que mantêm ao longo do tempo esse impulso de faze-lo cada vez melhor.
Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam
enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para
motivar as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para uma pessoa pode não sê-
lo necessariamente para outra. O que interessa a uma pessoa em determinada época pode
não interessa-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na
motivação que provoca uma enorme complicação.
O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a
motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A motivação funciona como
um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.
7.1 OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
As pessoas constituem o elemento básico das empresas. As pessoas interagem
de alguma forma estruturada fazendo com que a empresa exista e possa alcançar os seus
objetivos organizacionais. Como as pessoas podem trabalhar conscientemente juntas para
alcançar os seus objetivos individuais, as interações são decorrentes da necessidade de
alcançar esses objetivos (Chiavenato, 1994).
Na realidade, com seu trabalho na empresa, as pessoas precisam
simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em função do seu cargo, da sua tarefa
e da sua responsabilidade frente à empresa) e objetivos individuais (em função de suas
necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis
entre si: o alcance de objetivos organizacionais sem sempre possibilita o alcance dos
objetivos individuais e vice-versa. A participação das pessoas na empresa depende
diretamente da idéia que elas tem a respeito de como a empresa poderá ajuda-las a alcançar
os seus objetivos individuais. Se as pessoas acreditam nisso, elas permanecem e
31
contribuem. Como todas as pessoas têm seus próprios objetivos individuais, as empresas
constituem o resultado desses objetivos e dos meios pelos quais as pessoas procuram
atingi-los. Porém, as pessoas precisam também alcançar objetivos organizacionais. A
eficácia de uma empresa é determinada pela forma com que seus objetivos são atingidos
através das pessoas. Cada pessoa passa a ter dois conceitos que devem ser integrados por
um inteligente gerenciamento, a saber (Chiaventato, 1994):
a) O conceito da pessoa sobre seus objetivos individuais que espera alcançar
participando da empresa;
b) O conceito da pessoa sobre os objetivos organizacionais que precisa ajudar
a alcançar desde que faça parte da empresa.
Cada pessoa formula seus próprios conceitos: (“eu quero dinheiro” e “a
companhia quer vender peça”. Algumas vezes, esses dois conceitos são compatíveis e
consoantes (“eu posso vender peças” e “a companhia pode pagar-me bem”). Todavia,
quando ambos os conceitos são opostos, antagônicos e dissonantes, passa a existir um
conflito. Quando os dois conceitos são bem integrados e amarrados, os objetivos
organizacionais se movem na mesma direção dos objetivos individuais e a eficácia da
empresa é fortalecida.
A maior parcela da responsabilidade pela integração e convergência entre os
objetivos da organização e os objetivos das pessoas recai sobre o gerente. A
interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa, pois a
vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o
alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do
objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus
respectivos objetivos.
Cada gerente precisa reconhecer as relações entre os objetivos individuais e os
objetivos organizacionais e precisa saber empregar os recursos necessários para o alcance
de ambos a fim de contribuir para a eficácia da empresa.
7.2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e
interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de
32
cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A
palavra conflito está ligada à discórdia, divergências, dissonância, controvérsia ou antagonismo.
Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente
uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das
partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma
outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa
(mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omissão). Assim, o Conflito é muito mais do que um simples desacordo ou desavença: constitui
uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento
entre as duas ou mais partes : pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos como conjunto de
pessoas. Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre
pessoas, o Conflito individual pode ser (Minucucci, 1989):
a) Interno – Quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a
sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa
quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo
tempo não quer trabalhar na Empresa por que não gosta do patrão. é o chamado conflito
psicológico ou intra – individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca
um colapso nos mecanismos normais provocando dificuldade na escolha dentre várias
alternativas de ação.
b) Externo – quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas. É o chamado conflito social e que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com
interesses ou objetivos antagônicos.
c) Níveis de gravidade do conflito
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade :
X Conflito Percebido ou Latente- ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe por que sentem que seus objetivos são
diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência.
X Conflito Experienciado ou Velado - quando o conflito provoca sentimentos
de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra.
X Conflito Manifesto ou Aberto - quando o conflito é expresso e manifestado
através de comportamento, que se manifesta sem dissimulação entre as
partes envolvidas.
CONCLUSÃO
O Brasil tem hoje mais de dois milhões de pequenas e médias empresas onde a
esmagadora maioria dessas empresas são nacionais e familiares. Nelas, portanto, reina a
figura do empresário-fundador. Com estrutura simples, enxuta e baseada em pessoas, não
em departamentos. Uma vez que, existem dois ou no máximo três níveis hierárquicos, há
uma intensa proximidade do executivo (líder) com o poder e por tabela com os processos
decisórios.
A importância da empresa familiar para a economia nacional é cada vez maior.
E a grande novidade é que elas vêm se modernizando e investindo pesado em tecnologia,
equipamentos, serviços, sobretudo e, principalmente, em pessoas. Onde já se observa hoje
no mercado entre os executivos o efeito “Robin Hood”, ou seja, profissionais trocando
grandes empresas em direção às empresas (e familiar na maioria das vezes), motivados
pela inovação, a oportunidade de quebrar regras e a agilidade de ação.
Ainda é no núcleo familiar que os negócios se desenvolvem e esse modelo não
vai se alterar, pois é um comportamento dito “genético”, ou seja, popularmente falando,
“está no sangue”. E por ser um comportamento de proteção do ser humano de se agregar
ao grupo familiar, e até mesmo da organização social do homem na terra. Isto quer dizer
34
que milhares de empresas familiares estão nascendo hoje, amanhã e depois de amanhã em
um ciclo de criação contínuo e sem fim.
Hoje, esses mesmos princípios regem a sucessão dos negócios de família, mas
de modo singular e mais moderno e democrático. Grandes proprietários se interessam em
promover a sucessão, não mais movidos pelo interesse em preservar a fortuna e o prestígio
social através do seu filho primogênito, como faziam antigamente.
O interesse desses empresários familiares é proteger a riqueza da família,
resguardando a propriedade, assegurando o futuro dos mais jovens e garantindo a
sobrevivência do seu investimento.
Atualmente, os critérios são de ordem prática, como manter o dinheiro na
família, pagar menos impostos de transmissão da propriedade, manter o controle indireto
do patrimônio, proteger os descendentes diretos de terceiros estranhos que possam entrar
na família, conservar o poder da família, assegurar financeiramente os fundadores e
desfrutar o resto da vida, do bem estar que o patrimônio possa garantir como reserva de
valor, ou seja, em outras palavras, preservar para o futuro os bens de raiz que são a
poupança da família.
Muitos dos negócios familiares que fracassaram foram vendidos ou transferidos
aos herdeiros de forma impensada, resultado de decisões meramente emocionais, sem
nenhum respaldo nas técnicas modernas de gestão de empresas familiares.
A sobrevivência de negócios familiares requerem planejamento de especialistas
tais como: contadores e auditores para avaliar o patrimônio, advogados para elaboração
dos documentos, psicólogos para auxiliar no entendimento familiar e outros profissionais
que prestam serviços aos donos de empresas ou negócio de familiares.
O que conta hoje é fazer a transição do comando de empresas familiares para a
2ª ou até a 3ª geração, seja qual for o tamanho econômico do negócio. Para tanto
necessitam de aconselhamento para elaborar: o Plano de Negócios da Empresa, o Plano de
Sucessão da Empresa, o Plano dos Proprietários e o Plano dos Familiares. A família deve
ser preparada para entender que ela não é uma família comum, mas que, juntamente com o
prestígio, vem a responsabilidade inerente aos efeitos dos seus atos.
As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido a convicção de certas
pessoas. A mesma coisa acontece nas empresas. A pequena empresa precisa de um
executivo principal competente (praticamente o segredo da sobrevivência da pequena
35
empresa está nisso) e de uma estratégia de segmentação e de diferenciação que lhe permita
trabalhar com excelência de um nicho definido.
A partir desta perspectiva, o gerente deve trabalhar com sua equipe: saber
escolhê-la, proporcionar significado ao seu trabalho, saber prepará-la, liderá-la, motivá-la e
recompensá-la adequadamente. E fazer com que isto seja algo mais do que gerenciar
pessoas. Mas gerenciar com a ajuda delas. Com o seu comprometimento, legítima
cooperação e profunda dedicação. Não se conquista isto com facilidade, nem com rapidez.
É um investimento de longo prazo, mas que traz retornos magníficos e inesgotáveis. Esse é
o caminho para a modernização das Empresas e para a modernidade de nosso país.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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comprometida. São Paulo: Nobel, 1989. 179p.
CAMPOS, Wagner Estelita. Chefia sua técnica e seus problemas. Rio de Janeiro: FGV,
1979. 245p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administração
participativa. São Paulo: Makron Books, 1994
__________. Recursos Humanos. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1985. 377p.
LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1978. 171p.
__________. O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1984. 139p.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: Da escola
científica à competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997. 371p.
MINUCUCCI, Agostinho. Relações humanas: Psicologia das relaçòes interpessoais. São
Paulo: Atlas, 1989.
SEMLER, Ricardo. Virando a própria mesa: Uma história de sucesso empresarial made
in Brazil. Rio de Janeiro: Rocco, 2002. 231p.
TANNENBAU, Robert. Liderança e organização: Uma abordagem a ciência do
comportamento. São Paulo: Atlas, 1982.
WEIL, Pierre. Relações humanas na família e no trabalho. Petrópolis, Rio de Janeiro:
Vozes, 1990. 246p.
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