gestão estratégica de pessoas para itamar e alexandre
Post on 15-Jun-2015
363 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Gestão Estratégica de Pessoas
Prof. Osvino Pinto de Souza Filho2012
BIBLIOGRAFIA
• BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com BalancedScorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:Campus, 1997.
• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas queadotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
• KOTTER, John P. Liderando Mudanças. Rio de Janeiro: Campus,1997.
• MASCARENHAS, André O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: CengageLearning, 2008.
• SCHERMERHORN Jr.; John R. HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de ComportamentoOrganizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
• ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter melhores resultados. SãoPaulo: Futura, 1998.
• ULRICH, Dave (org.). Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH.São Paulo: Futura, 2000.
• ULRICH, Dave; ZENGER, Jack; SMALLWOOD, Norm. Liderança Orientada para Resultados: como oslíderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
• ULRICH, Dave; ALLEN, Justin; BROCKBANK, Wayne; YOUNGER, Jon; NYMAN, Mark. A Transformação doRH: construindo os Recursos Humanos de fora para dentro. Porto Alegre: Bookman, 2011.
CONTEÚDO• Organizações e Pessoas
▫ Conceito, história, evolução, dinâmica, peculiaridades.
• Organizações e Estratégia▫ Ciclo de Vida das Organizações▫ Renovação, sobrevivência e transformação
• Estratégia e Pessoas▫ Competências Organizacionais▫ Participação das Pessoas na Estratégia▫ Competências Individuais
• Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos▫ Parceiro Estratégico▫ Especialista Administrativo▫ Defensor dos Funcionários▫ Agente de Mudanças
ORGANOGRAMA FUNCIONAL
Conselho de Administração
Presidência(CEO)
Diretoria de Vendas
Departamento de Suprimentos
Seção de Almoxarifado
Departamento de Vendas
Departamento de Marketing
Diretoria de Operações
Departamento de Produção
Seção de Produção 1
Seção de Produção 2
Departamento de Manutenção
Seção de Manutenção 1
Seção de Manutenção 2
Diretoria Financeira
Departamento de Contas a
Receber
Departamento de Contas a
Pagar
Assessoria Jurídica
Assessoria de Comunicação
Auditoria Interna
ORGANIZAÇÃO: CONCEITO
A organização é um conjunto de atividades,consistentemente coordenadas, de duas ou maispessoas.
• Uma organização somente existe quando:▫ há pessoas capazes de se comunicar e que▫ estão dispostas a contribuir com ação conjunta,▫ a fim de alcançar um objetivo comum.
Fonte: BARNARD, 1971.
ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS
Estrutura vertical é dominante Estrutura horizontal é dominante
Tarefas especializadas Tarefas compartilhadas
Hierarquia rígida de autoridade Hierarquia solta
Autoridade do conhecimentoMuitas regras e regulamentos
Comunicação horizontaldo tipo face a face
Comunicação verticaldo tipo documental
Formalidade e restrições Informações e liberdade
Sistemas de controle Autonomia e retroação intensa
Departamentalização Equipes e forças tarefas
Centralização das decisões Descentralização das decisões
ORGANIZAÇÕES MECANICISTASORGANIZAÇÕES MECANICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICASORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS
Fonte: CHIAVENATO, 1998.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS X ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS
“As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos)organizacionais para serem abordadas como seresdotados de inteligência, conhecimentos, habilidades,personalidades, aspirações, percepções etc.”
Fonte: CHIAVENATO, 1998.
PESSOAS COMO PESSOAS - PESSOAS COMO RECURSOS
Personalidade e individualidade,aspirações, valores e atitudes,
motivações e objetivos pessoais
Habilidades, capacidades,experiências, destrezas
e conhecimentos necessários
PESSOAS COMO PESSOASPESSOAS COMO PESSOAS
Tratamento pessoal eindividualizado
Tratamento pela média, igual e genérico
PESSOAS COMO RECURSOSPESSOAS COMO RECURSOS
Fonte: CHIAVENATO, 1998.
GESTORESGESTORES ÁREA DE RECURSOS HUMANOSÁREA DE RECURSOS HUMANOS
PNQ® - FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA: VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Criação de condições para que as pessoas se realizemprofissional e humanamente, maximizando seudesempenho por meio do comprometimento, dodesenvolvimento de competências e de espaços paraempreender.
Fonte: FcNQ, 2011.
PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
PARADIGMASPARADIGMAS ADEQUAÇÃO ADEQUAÇÃO INDIVÍDUOINDIVÍDUO--CARGOCARGO
ALINHAMENTO ALINHAMENTO SISTÊMICOSISTÊMICO
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS COMO POTENCIAL COMO POTENCIAL
COMPETITIVOCOMPETITIVO
Vetores deCompetitividade
• Integração vertical• Economia de
escala• Eficiência e
produtividade
• Globalização• Diversificação• Qualidade total e
reengenharia
• Competição baseada em conhecimento
• Mudança e inovação
• Alianças e parcerias
Ênfase da estratégia de RH
• Administração• Tarefas• Cargos
• Implantação da estratégia
• Comportamentos• Culturas• Papéis
organizacionais
• “Formação” da estratégia
• Competências• Conhecimentos,
cultura e aprendizagem
Lógicaprevalente
• Análise de Cargos• Dedutiva
• Síntese, integração• Dedutiva
• Transformacional• Indutiva
Fonte: MASCARENHAS, 2008.
PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
PARADIGMASPARADIGMAS ADEQUAÇÃO ADEQUAÇÃO INDIVÍDUOINDIVÍDUO--CARGOCARGO
ALINHAMENTO ALINHAMENTO SISTÊMICOSISTÊMICO
RECURSOS RECURSOS HUMANOS COMO HUMANOS COMO
POTENCIAL POTENCIAL COMPETITIVOCOMPETITIVO
Parâmetros de planejamento
• Divisão de tarefas• Padronização do
trabalho• Estabilidade no
emprego• Eficiência• Facilidade de
substituição de RH• Minimização de
investimentos
• Alinhamento interno
• Alinhamentoexterno
• Sistemas de trabalho de alto desempenho
• Configurações• Modelos
contingenciais
• Valor estratégico dos recursos
• Imitabilidade dos recursos
• Criação, transferência e integração do conhecimento
• Agilidade, flexibilidade e alinhamento
• Sistemas complexos de gestão de pessoas
(MASCARENHAS, 2008)
PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
PARADIGMASPARADIGMAS ADEQUAÇÃO ADEQUAÇÃO INDIVÍDUOINDIVÍDUO--CARGOCARGO
ALINHAMENTO ALINHAMENTO SISTÊMICOSISTÊMICO
RECURSOS RECURSOS HUMANOS COMO HUMANOS COMO
POTENCIAL POTENCIAL COMPETITIVOCOMPETITIVO
Questões de gestão e avaliação de resultados
• Eficiência (custo por funcionário)
• Rotatividade e absenteísmo
• Tamanho do departamento de RH
• Sinergia entre práticas
• Consenso e convergência
• Implantação da estratégia
• Desempenho da firma
• Capital intelectual• Capital
organizacional• Competência• Balanced
Scorecard
(MASCARENHAS, 2008)
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROJETOS
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS
POR PROCESSOS
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROJETOS
PRINCIPAIS MOVIMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS
• Total Quality Control (TQC) / Total Quality Management (TQM)
• Businees and Process Reengineering
• Downsizing / Righsizing
• Normas ISO
• Benchmarking
• Empowerment
• Core Competencies
• Gestão do Conhecimento
• Learning Organisations
• Lean Production
• Inovação
• ???
CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕESLC
D
RTE
L = LucroC = ComplexidadeD = Desempenho
R = RecursosT = TempoE = Energia
Adaptado de Ichak Adizes
CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: RENOVAÇÃOLC
D
RTE
L = LucroC = ComplexidadeD = Desempenho
R = RecursosT = TempoE = Energia
Adaptado de Ichak Adizes
CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: RENOVAÇÃO E MUDANÇA
LCD
RTE
L = LucroC = ComplexidadeD = Desempenho
R = RecursosT = TempoE = Energia
Organização 1 Organização 1 em pleno em pleno
vigorvigor
Organização 1 Organização 1 em processo em processo
de de substituiçãosubstituição
Organização 1 Organização 1 sendo sendo
encerradaencerrada
Organização 2 Organização 2 em plena em plena operaçãooperação
Organização 2 Organização 2 nascendonascendo
Processo de Mudança
Adaptado de Ichak Adizes
ESTRATÉGIA X ORGANIZAÇÃO
NÍVELNÍVELESTRATÉGICOESTRATÉGICO
NÍVELNÍVELTÁTICOTÁTICO
NÍVELNÍVELOPERACIONALOPERACIONAL
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
Ambiente Interno
Ambi
ente
Ext
erno
Ambiente Externo
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
FORÇAS
OPORTUNIDADES
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
S W AMBIENTE EXTERNOO T OPORTUNIDADES AMEAÇAS
AMBI
ENTE
INTE
RNO FO
RÇAS
Desenvolvimento Manutenção
FRAQ
UEZ
AS
Crescimento Sobrevivência
BALANCED SCORECARD - BSC
Visão eEstratégia
PerspectivaFinanceira
Perspectivados Clientes
Perspectivado Aprendizadoe Crescimento
Perspectivados Processos
Internos
Fonte: KAPLAN ; NORTON, 1997.
Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, como
devemos ser vistos pelosnossos Acionistas?
Para satisfazermos nossos Acionistas e Clientes, em
que processos de negóciosdevemos alcançar a
excelência?Para alcançarmos nossa Visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Para alcançarmos nossa Visão, como devemos ser vistos
pelos nossos Clientes?
CADEIA DE VALOR
Habilidades dosFuncionários
Qualidade dosProcessos
Tempo de Ciclodos Processos
Entregasno Prazo
Fidelidade dosClientes
Retorno sobre oCapital Investido
APRENDIZADOE CRESCIMENTO
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
PERSPECTIVA CADEIA DE VALOR
Fonte: KAPLAN ; NORTON, 1997.
PNQ®: CONCEITO DE PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativasque transformam insumos (entradas) em produtos ouserviços (saídas).
Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto deatividades preestabelecidas que, executadas numasequência predeterminada, vão conduzir a um resultadoesperado que assegure o atendimento das necessidades eexpectativas dos clientes e de outras partes interessadas.
Fonte: FNQ, 2011.
PNQ®: REPRESENTAÇÃO DE UM PROCESSO
Fonte: FNQ, 2011.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS – MODELO CHA(R)
SABERSABER
SABER FAZERSABER FAZER SABER SERSABER SERSABER CONVIVERSABER CONVIVER
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: DESENVOLVIMENTO
CO
MP
ETÊN
CIA
S
ORGANIZAÇÃO XMOMENTO 1
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS EM AMBIENTE DE MUDANÇA
ORGANIZAÇÃO XMOMENTO 2
A
B
C
MUDANÇAMUDANÇA
ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
FUNÇÃO DE RECURSOS FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS
COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO DOS EMPREGADOSDOS EMPREGADOS
SISTEMAS DE SISTEMAS DE RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS
ARQUITETURA ESTRATÉGICAARQUITETURA ESTRATÉGICADE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS
ARQUITETURA ESTRATÉGICAARQUITETURA ESTRATÉGICADE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS
Profissionais da área de RH com
competências estratégicas
Competências, motivações e
comportamentos correlatos
estrategicamente enfocados
Políticas e práticas de alto desempenho,
estrategicamente alinhadas
Fonte: BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001.
DILEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
OPERACIONALOPERACIONAL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
QUALITATIVOQUALITATIVO QUANTITATIVOQUANTITATIVO
POLICIAMENTOPOLICIAMENTO PARCERIAPARCERIA
LONGO PRAZOLONGO PRAZOCURTO PRAZOCURTO PRAZO
CONSULTIVOCONSULTIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
VOLTADO À FUNÇÃOVOLTADO À FUNÇÃO VOLTADO AO NEGÓCIOVOLTADO AO NEGÓCIO
FOCO INTERNOFOCO INTERNO FOCO FOCO EXTERNO E EXTERNO E VOLTADOVOLTADOAO CONSUMIDORAO CONSUMIDOR
REATIVOREATIVO PREVENTIVOPREVENTIVO
FOCO NA ATIVIDADEFOCO NA ATIVIDADE FOCO NAS SOLUÇÕESFOCO NAS SOLUÇÕES
Fonte:ULRICH, 1998.
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
FUTUROFUTURO--
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PRESENTEPRESENTE--
OPERACIONALOPERACIONAL
PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS
Administração daTransformação
e Mudança
Administração deEstratégias de
Recursos Humanos
Administração daInfraestrutura da
Empresa
Administração daContribuição dos
Funcionários
AGENTE DEAGENTE DEMUDANÇASMUDANÇAS
PARCEIROPARCEIROESTRATÉGICOESTRATÉGICO
ESPECIALISTAESPECIALISTAADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
DEFENSOR DOSDEFENSOR DOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS
PARCEIROPARCEIROEMPRESARIALEMPRESARIAL
Fonte: ULRICH, 1998.
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: RESULTADOS DESEJADOS
FUTUROFUTURO--
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PRESENTEPRESENTE--
OPERACIONALOPERACIONAL
PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS
Administração daTransformação
e Mudança
Administração deEstratégias de
Recursos Humanos
Administração daInfraestrutura da
Empresa
Administração daContribuição dos
Funcionários
PARCEIROPARCEIROEMPRESARIALEMPRESARIAL
Fonte: ULRICH, 1998.
EXECUÇÃOEXECUÇÃODADA
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
AUMENTO DOAUMENTO DOENVOLVIMENTOENVOLVIMENTO
E CAPACIDADE DOSE CAPACIDADE DOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS
CRIAÇÃO DE UMACRIAÇÃO DE UMAORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
RENOVADARENOVADA
CONSTRUÇÃO DECONSTRUÇÃO DEUMAUMA
INFRAESTRUTURAINFRAESTRUTURAEFICIENTEEFICIENTE
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATORES
FUTUROFUTURO--
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PRESENTEPRESENTE--
OPERACIONALOPERACIONAL
PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS
Administração daTransformação
e Mudança
Administração deEstratégias de
Recursos Humanos
Administração daInfraestrutura da
Empresa
Administração daContribuição dos
Funcionários
PARCEIROPARCEIROEMPRESARIALEMPRESARIAL
Fonte: ULRICH, 1998.
•GESTORES•RECURSOS HUMANOS
•RECURSOS HUMANOS•TERCEIRI-
ZAÇÃO•INFORMA-
TIZAÇÃO
•GESTORES•RECURSOS HUMANOS
•COLABORA-DORES
•GESTORES•RECURSOS HUMANOS•CONSUL-
TOR EXTERNO
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: PARADOXOS
FUTUROFUTURO--
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PRESENTEPRESENTE--
OPERACIONALOPERACIONAL
PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS
Administração daTransformação
e Mudança
Administração deEstratégias de
Recursos Humanos
Administração daInfraestrutura da
Empresa
Administração daContribuição dos
Funcionários
PARCEIROPARCEIROEMPRESARIALEMPRESARIAL
Fonte: ULRICH, 1998.
••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS
••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS••TERCEIRITERCEIRI--
ZAÇÃOZAÇÃO••INFORMAINFORMA--
TIZAÇÃOTIZAÇÃO
••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS
••COLABORACOLABORA--DORESDORES
••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS••CONSULCONSUL--
TOR TOR EXTERNOEXTERNO
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: PARCEIRO ESTRATÉGICO
FUTUROFUTURO--
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PROCESSOSPROCESSOS
••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
PARCEIROPARCEIROESTRATÉGICOESTRATÉGICO
EXECUÇÃOEXECUÇÃODADA
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
Fonte: ULRICH, 1998.
TRANSFORMAR ESTRATÉGIA EM AÇÃO: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS (PNQ®)
COM
UN
ICAÇÃOCO
MU
NICAÇÃO
COM
UN
ICAÇ
ÃOCO
MU
NIC
AÇÃO
Gestão do Desempenho de Pessoas e EquipesGestão do Desempenho de Pessoas e Equipes
Análise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da Organização
grau de alinhamento
grau de alinhamento
com os objetivos traçados
com os objetivos traçados
mon
itora
men
to d
o cu
mpr
imen
to d
as
mon
itora
men
to d
o cu
mpr
imen
to d
as
estr
atég
ias
estr
atég
ias
Consentimento e Comprometimento de TodosConsentimento e Comprometimento de Todos
Fonte: FNQ, 2011.
AJUSTAR OS PLANOS DE RECURSOS HUMANOS AOS PLANOS EMPRESARIAIS
REFLEXÃO REFLEXÃO POSTERIOR/ADICIONALPOSTERIOR/ADICIONAL INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO ISOLADAISOLADA
• Foco no Planejamento Empresarial
• Práticas de RH sãofruto de reflexãoposterior
• Foco numa sínteseentre Planejamento Empresarial e Planejamento de RH
• Foco nas práticas de RH e na forma como a função RH pode adicionar valor à empresa
• Discussões dosGerentes de Linha Envolvimentotangencial do RH
• Gerentes de Linha e RH trabalham como parceiros
• RH preparam Planos e os apresentam aos Gerentes de Linha
• Resultado: síntese das práticas de RH necessárias para arealização dos Planos Empresariais
• Resultado: práticas de RH prioritárias para a obtenção dos resultados
• Resultado: Plano paraa função RH, incluindo práticas prioritárias
(ULRICH, 1998)
REMUNERAÇÃO: TENDÊNCIAS
REMUNERAÇÃO BASE(FIXA)
BENEFÍCIOS
REMUNERAÇÃO BASE(FIXA)
BENEFÍCIOS
REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO
(VARIÁVEL)
REMUNERAÇÃO: TENDÊNCIAS
REMUNERAÇÃO BASE(FIXA)
BENEFÍCIOS
REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO(VARIÁVEL)
RESULTADOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS DA EQUIPE
AUTODESENVOLVIMENTO
RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS• Mentalidade Comum:
▫ Identidade e cultura comuns a uma empresa
• Competências:
▫ Conhecimento, qualificações e habilidades
• Consequência:
▫ Padrões de gestão de desempenho, sistema de avaliação e recompensas
• Sistema de Comando:
▫ Relações hierárquicas, processos de tomada de decisão, políticas e processos de comunicação
• Processos de Trabalho/Capacidade para Mudança:
▫ Melhoria de processos, administração da mudança e aprendizado
• Liderança:
▫ Formação, comunicação e comprometimento com a Direção
Fonte: ULRICH, 1998.
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
Administração da Infraestrutura da Empresa
ESPECIALISTAESPECIALISTAADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS••TERCEIRITERCEIRI--
ZAÇÃOZAÇÃO••INFORMAINFORMA--
TIZAÇÃOTIZAÇÃO
PROCESSOSPROCESSOS
PRESENTEPRESENTE--
OPERACIONALOPERACIONAL
CONSTRUÇÃO DECONSTRUÇÃO DEUMAUMA
INFRAESTRUTURAINFRAESTRUTURAEFICIENTEEFICIENTE
Fonte: ULRICH, 1998.
A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UM PROCESSO
ProcessoProcesso ObjetivoObjetivo Atividades EnvolvidasAtividades Envolvidas
Provisão Quem irá trabalhar na organização?
Pesquisa de mercado de RHRecrutamento de PessoasSeleção de Pessoas
Aplicação O que as pessoas farão na organização?
Integração de PessoasDesenho de cargosDescrição e análise de cargosAvaliação de desempenho
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização?
Remuneração e compensaçãoBenefícios e serviços sociaisHigiene e segurança no trabalhoRelações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas?
Treinamento Desenvolvimento organizacional
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas?
Banco de Dados/Sistemas de InformaçãoControles-Frequência-Produtividade-Balanço Social
Fonte: CHIAVENATO, 1998.
APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
Desenvolver e Gerenciar o Planejamento, Políticas e Estratégias de Recursos Humanos
Desenvolver a Estratégia de Recursos Humanos
Desenvolver e implementar os Planos de Recursos Humanos
Monitorar e atualizar os Planos
Recrutar, Suprir e Selecionar os Empregados
Criar e desenvolver os requisitos dos empregados
Recrutar e suprir candidatos
Identificar e selecionar os candidatos
Gerenciar a verificação de pré-alocação
Gerenciar novas admissões/readmissões
Rastrear candidatos
Fonte: APQC, 2011.
APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
Desenvolver e Aconselhar os Empregados
Gerenciar a orientação e o alocação do empregado
Gerenciar o desempenho do empregado
Gerenciar as relações do empregado
Gerenciar o desenvolvimento do empregado
Desenvolver e treinar os empregados
Recompensar e Reter Empregados
Desenvolver e gerenciar programas de recompensas, reconhecimento e motivaçãoGerenciar e administrar os benefícios
Gerenciar a assistência e a retenção
Administrar a folha de pagamento
Fonte: APQC, 2011.
APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
Recolocar e Aposentar Empregados
Gerenciar o processo de promoção e rebaixamento
Gerenciar a separação
Gerenciar a aposentadoria
Gerenciar saídas por absenteísmo
Desenvolver e implementar a recolocação do empregado
Gerenciar a alocação de pessoal
Realocar empregados e gerenciar as designações
Gerenciar a redução de emprego e aposentadorias
Gerenciar expatriados
Fonte: APQC, 2011.
APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANOGerenciar Informações sobre os Empregados
Gerenciar o processo de reporting
Gerenciar o processo de investigação sobre empregados
Gerenciar e manter os dados dos empregados
Gerenciar o sistema de informações sobre recursos humanos
Desenvolver e gerenciar o sistema de métricas sobre os empregados
Desenvolver e gerenciar o tempo de trabalho
Gerenciar a comunicação com o empregado
Fonte: APQC, 2011.
REENGENHARIA DE PROCESSOS: ATUAÇÃO DOS ESPECIALISTAS ADMINISTRATIVOS
Matéria-Prima Insumos
REENGENHARIA DE PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
Definir os processos-alvo
Desenhar o Processo “tal como é”
Questionar as premissas subjacentes
Desenhar Processo “como deve ser”
Implementar, desenvolver, vender
Medir o impacto empresarial
Fonte: ULRICH, 1998.
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS
PRESENTEPRESENTE--
OPERACIONALOPERACIONAL
PESSOASPESSOAS
••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS
••COLABORACOLABORA--DORESDORES
Administração da Contribuição dosFuncionários
DEFENSOR DOSDEFENSOR DOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS
AUMENTO DOAUMENTO DOENVOLVIMENTOENVOLVIMENTOE CAPACIDADE E CAPACIDADE
DOSDOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS
Fonte: ULRICH, 1998.
O DESAFIO DE FOMENTAR A CONTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS
• As empresas deixaram de oferecer carreira ou mesmo segurança no emprego.
• Os funcionários passaram a repensar sua contribuição e dedicação à empresa.
Antigo contrato deTrabalho
=estabilidade,
mas ...
• As empresas têm que envolver não só o corpo, mas a mente e alma dos funcionários.
NovoNovo contrato de trabalho=frágeis perspectivas de confiança (relacionamento transacional entre funcionário/empresa), então ...
Fonte: ULRICH, 1998.
O DESAFIO DEMANDA/RECURSOS
• Reduzir as demandas sobre as Pessoas.
• Aumentar recursos.
• Transformar as demandas em recursos.
Fonte: ULRICH, 1998.
MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
• Indicação de candidatos e aproveitamento interno
• Integração
Recrutamento e Seleção:
• Designação de Tutores• Perfil de Competências
Treinamento e Desenvolvimento:
• Comunicação empresa-funcionário-empresa
• Programa formal de sugestões• Práticas de desligamento
Ambiente de Trabalho:
Fonte: ULRICH, 1998.
MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
• Aumentos por mérito• Remuneração Variável
Reconhecimento e Remuneração:
• Planos de Saúde• Atividades de Saúde e Bem-Estar
Saúde, Bem-Estar e Qualidade de Vida:
• Ajuda financeira ao funcionário• Plano de Aposentadoria
Segurança Financeira:
Fonte: ULRICH, 1998.
GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE MODEL
CONFIANÇACONFIANÇA
CredibilidadeCredibilidade
Comunicação aberta e acessível Competência em coordenar pessoas e recursos materiais Integridade e consistência na condução da visão
RespeitoRespeito
Criação de oportunidades para desenvolvimento Ambiente de trabalhoReconhecimento pelo trabalho bem feito Envolvimento em decisões relevantesRespeito pelo indivíduo
JustiçaJustiça
Equilíbrio entre remuneração e trabalho Ausência de favoritismoMecanismos de apelaçãoAusência de discriminação
GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE MODEL
ORGULHOORGULHO
Do trabalho pessoal Da equipe Da corporação e imagem da empresa junto à comunidade
CAMARADAGEMCAMARADAGEM
Hospitalidade Comemorações e celebrações Sentimento de pertencer a uma comunidade
MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: AGENTE DE MUDANÇAS
PESSOASPESSOAS
FUTUROFUTURO--
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS
••CONSULCONSUL--TOR TOR EXTERNOEXTERNO
Administração da Transformação e Mudança
AGENTE DEAGENTE DEMUDANÇASMUDANÇAS
CRIAÇÃO DE UMACRIAÇÃO DE UMAORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
RENOVADARENOVADA
ULRICH, 1998.
NOVOS AGENTES DE MUDANÇA
“Não se surpreendam se forem surpreendidos.”
(Steve Kerr, General Electric)
• Os novos agentes de mudança devem desenvolver a capacidadede adaptar-se, aprender e reagir a ...▫ Mudanças de iniciativa▫ Mudanças de processo▫ Mudanças culturais
Fonte: ULRICH, 1998.
DESAFIOS AO SUCESSO DA MUDANÇA
Motivos que impedem a mudança:
Não estão vinculadas à estratégia
São vistas como uma moda ou como um remédio rápido
A perspectiva é de curto prazo
As realidades políticas sabotam a mudança
Expectativas grandiosas versus sucessos simples
Os projetos de mudança são inflexíveis
Falta de liderança quanto à mudança
Falta de resultados mensuráveis, tangíveis
Medo do desconhecido
Incapacidade de mobilizar envolvimento que sustente a mudança
Fonte: ULRICH, 1998.
FORMANDO A CAPACIDADE DE MUDANÇA
FatorFator--chavechave QuestãoQuestão--chavechave
1. Condução da mudança Quem é responsável?2. Criação de uma necessidade comum Por que realizá-la?
3. Modelagem de uma visão Como será quando a tivermos realizado?
4. Mobilização do envolvimento Quem mais precisa ser envolvido?5. Modificação de sistemas e estruturas Como ela será institucionalizada?
6. Monitoração do progresso Como ele será medido?
7. Manutenção da mudança Como fazer para que ela seja iniciada e dure?
Fonte: ULRICH, 1998.
O PROCESSO DE MUDANÇA EM OITO ETAPAS
ESTABELECER UM SENSO DE URGÊNCIA
CRIAR UMA COALIZÃO ADMINISTRATIVA
DESENVOLVER UMA VISÃO E UMA ESTRATÉGIA
COMUNICAR A VISÃO DA MUDANÇA
INVESTIR NO EMPOWERMENT DOSFUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES
REALIZAR CONQUISTAS DE CURTO PRAZO
CONSOLIDAR GANHOS E PRODUZIR MAIS MUDANÇAS
ESTABELECER NOVOS MÉTODOS NA CULTURA
Fonte: KOTTER, 1997.
top related