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Gestion de projet
Michel SALA1
I La gestion de projet
II Identification et planification
III Les techniques d’ordonnancement
IV Comment calculer un ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA2
I La gestion de projet
1.1 Introduction
1.2 Composition d’une équipe
1.3 Cycle de vie d’un projet
1.4 Les causes des dérives
Gestion de projet
Michel SALA3
Michel SALA3
I La gestion de projet
• 1.1 Introduction– L'objectif du cours :
• expliquer brièvement les principales phases d'un projet.
– Objectif de la gestion de projet : • mieux planifier,
• coordonner,
• diriger,
• contrôler les ressources de façon structurée et optimale.
Gestion de projet
Michel SALA4
Michel SALA4
I La gestion de projet
• La gestion de projet est une :
méthodologie
• Elle répond à un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but commun.
Gestion de projet
Michel SALA5
Michel SALA5
I La gestion de projet
La gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité au bon endroit, au bon moment, à la
bonne personne et au meilleur coût possible.
Gestion de projet
Michel SALA6
Michel SALA6
I La gestion de projet
Caractéristiques d'un Projet
- Un projet répond à un besoin unique et singulier
nécessité d'appropriation du projet par l'équipe
- Un projet a un début et une fin
- Un projet est novateur unique et besoin de créativité
- Un projet est complexe, coopération et gestion d'un grand nombre d'intervenants
Gestion de projet
Michel SALA7
Michel SALA7
I La gestion de projet
• Evolution du monde des projets– Avant
• très axés vers l'industrie du bâtiment
– Maintenant• installation de nouveaux systèmes informatiques • introduction de nouvelles méthodes d'estimation • lancement d'un nouveau produit • préparation d'une offre pour le budget publicitaire• …
Gestion de projet
Michel SALA8
Michel SALA8
I La gestion de projet
• pourquoi cette évolution?
parce que cela correspond
à une nouvelle structuration
de l'entreprise confrontée
à un environnement tourmenté.
Gestion de projet
Michel SALA9
Michel SALA9
I La gestion de projet
• 1.2 Composition d’une équipe– 1.2.1 le Maître d’ouvrage
• La personne physique ou morale qui sera propriétaire de l’ouvrage.
• Il fixe les objectifs, le budget et les délais souhaités pour réaliser le projet.
– 1.2.2 le Maître d’œuvre• une personne physique ou morale qui reçoit mission du
maître d’ouvrage pour concevoir et contrôler le projet.
Gestion de projet
Michel SALA10
Michel SALA
I La gestion de projet
– 1.2.3 le Chef de projet• Il gère les ressources humaines affectées à un projet
• Contrôler les changements afin de minimiser tout impact nuisible à l'accomplissement des objectifs du projet.
Gestion de projet
Michel SALA11
Michel SALA
I La gestion de projet
– Rôle du Chef de projet• COMMUNIQUER (30 %)
– Relationnel (équipe, utilisateur, direction)
• ANIMER (30 %) – son équipe, des réunions
• GÉRER (30 %) – des ressources, des délais, des coûts, des écarts
• PRODUIRE (10 %) – rôle technique
Gestion de projet
Michel SALA12
Michel SALA
I La gestion de projet
– 1.2.4 L’Équipe de projet• Une équipe est un groupe de personnes qui travaillent
ensemble pour accomplir un objectif commun.
• Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de développement.
• Les chefs de projet doivent prendre conscience des étapes à franchir pour développer une équipe effective et cohésive.
Gestion de projet
Michel SALA13
Michel SALA
I La gestion de projet
Les grandes phases du comportement humain dans un groupe pour la formation d'une équipe de projet peuvent être définies ainsi :
• la formation (la première rencontre: absence de conflit)
• la turbulence (les divergences sur les buts, les méthodes du projet
• la normalisation (compromis sur les modes de fonctionnement qui conviennent à tous)
• la performance (réalisation de la tâche).
Gestion de projet
Michel SALA14
Michel SALA
I La gestion de projet
Formation du groupe (Forming) :
Pendant l'étape de formation du groupe, le chef de projet doit fournir des directions et de l'ordre.
En donnant des directions à l'équipe de projet, le chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu'ils amèneront.
Gestion de projet
Michel SALA15
Michel SALA
I La gestion de projet
Formation du groupe (Forming) :
Le chef de projet discute du processus de formation de l'équipe.
Pendant cette phase, une autre tâche que doit exécuter le chef de projet consiste :
• à établir des structures,
• définir le procédé et les procédures initiales pour le fonctionnement de l'équipe et traiter des réseaux de communication
Gestion de projet
Michel SALA16
Michel SALA
I La gestion de projet
Turbulence (Storming) :
Les membres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches qu'on leur a confiées.
Cela produit des tensions et des conflits qui entraînent des sentiments de frustration, d'hostilité et de tensions.
Il est donc important de mettre au point des méthodes pour résoudre les conflits.
Gestion de projet
Michel SALA17
Michel SALA
I La gestion de projet
Normalisation (Norming) :
Les attentes personnelles s'alignent avec la réalité de la situation.
Le contrôle et les décisions sont transférés du chef de projet à l'équipe.
La cohésion commence alors à se développer. Les informations, les idées et les sentiments sont mieux partagés, ce qui augmente la coopération.
Gestion de projet
Michel SALA18
Michel SALA
I La gestion de projet
Performance du groupe (Performing) :
La confiance et le niveau de performance au travail sont élevés.
Il y a un grand degré d'interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s'entraider.
L'équipe possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et à mesure qu'il y a du progrès et qu'il est reconnu.
Gestion de projet
Michel SALA19
Michel SALA
I La gestion de projet
Performance du groupe (Performing) :
Le chef de projet délègue entièrement ses responsabilités et son autorité et se concentre sur la performance du projet en ce qui concerne le budget, l'échéancier, le plan et l'étendue.
Son rôle est de faciliter et soutenir le développement et d'implanter des mesures correctives si la progression actuelle prend du retard.
Gestion de projet
Michel SALA20
Michel SALA
I La gestion de projet
– 1.2.5 Rencontre d’équipe• Le chef de projet organise souvent des rencontres
d'équipe pour :– stimuler les relations interpersonnelles de ses membres,
– renforcer les prévisions, les rôles et les obligations de chacun en considérant les objectifs du projet.
Gestion de projet
Michel SALA21
Michel SALA
I La gestion de projet
• Avant de tomber dans la «réunionnite», il faut considérer les points suivants :
– Déterminer le but de la rencontre.
– Déterminer les participants de la rencontre.
– Distribuer un ordre du jour de la rencontre au moins une semaine à l’avance .
– Préparer les documents pertinents (les acétates, les prospectus, etc.).
– Réserver la salle de rencontre.
Gestion de projet
Michel SALA22
Michel SALA
I La gestion de projet
• Pendant la rencontre, il faut : – Commencer la rencontre à l'heure.
– Nommer un membre de l'équipe qui prendra des notes
– Réviser le programme et les objectifs de la rencontre.
– Résumer les résultats de la rencontre.
– Essayer de terminer la rencontre à l'heure.
– Publier le compte rendu de la rencontre dans les 24 heures. Ce document doit être concis et ne doit pas dépasser une page.
Gestion de projet
Michel SALA23
Michel SALA
I La gestion de projet
• 1.3 Cycle de vie d’un projet– Un projet est unique
– Divisé en plusieurs phases :
• Identification (définition),
• planification,
• Recherche de ressources
• réalisation,
• terminaison.
Gestion de projet
Michel SALA24
Michel SALA
I La gestion de projet
• 1.3.1 Identification d’un projet
– Saisir la problématique
– Évaluer les risques
– Obtenir un mandat clair et précis
Gestion de projet
Michel SALA25
Michel SALA
I La gestion de projet
• Caractéristiques d’un projet
OBJECTIFS– Besoins exprimés
RÉSULTATS– Spécifications
– Logiciels
– Documents
CONTRAINTES– Délais
– coûts
Gestion de projet
Michel SALA26
Michel SALA
I La gestion de projet
• Caractéristiques d’un projet (suite)
MOYENS – Ressources
– Méthodes
ACTEURS – Equipe
– Utilisateurs
Gestion de projet
Michel SALA27
Michel SALA
I La gestion de projet
• 1.3.2 Planification d’un projet
– Etablir les tâches à effectuer – Définir les faisabilités :
• Du marché
• Temporelle
• Technique
• Economique.
Gestion de projet
Michel SALA28
Michel SALA
I La gestion de projet
• 1.3.3 Réalisation d’un projet– Gérer les différentes ressources appropriées.– Conserver les objectifs :
- Evaluer et ajuster les prévisions,
- Contrôler les tâches et leurs durées,
- Contrôler les ressources et leurs affectations,
- Contrôler les coûts,
- Faire un suivi du projet,
- Faire un audit des ressources.
Gestion de projet
Michel SALA29
Michel SALA
I La gestion de projet
• 1.3.4 Terminaison d’un projet– Acception par le client– Plusieurs questions auxquelles on doit tenter de
répondre durant la phase de terminaison du projet :- A-t-on respecté l'échéancier prévu ?
- A-t-on rencontré le budget prévu ?
- A-t-on utilisé les ressources d'une façon efficace et efficiente ?
- Quel est le degré d'atteinte des buts et objectifs ?
Gestion de projet
Michel SALA30
Michel SALA
I La gestion de projet
• 1.4 Les causes de dérive– OBJECTIFS
• Besoins mal définis
– RÉSULTATS• Spécifications incomplètes ou floues
– ACTEURS• Problèmes humains importants
– GESTION• Pas d'anticipation des problèmes• Pas de gestion des écarts• Pas de gestion des changements
Gestion de projet
Michel SALA31
II Identification et planification
2.1 Identification
2.2 Planification
Gestion de projet
Michel SALA32
Michel SALA
II Identification et planification
• 2.1 Identification d’un projet– La page titre
- Le titre du projet.
- Le responsable de l'élaboration (gérant de projet).
- Le promoteur (organisation / division / département) du projet.
- Le mandataire (qui donne le mandat).
- La date d'élaboration
Gestion de projet
Michel SALA33
Michel SALA
II Identification et planification
MÉTHODE D’IDENTIFICA TION DE PROJE T (MIP) PROJET : RÉALISÉ PAR : PROMOTEUR : MANDATAIRE : EN DATE DU :
Gestion de projet
Michel SALA34
Michel SALA
II Identification et planification
SOMMAIRE EXÉCUTIF
PROBLEMATIQUE : DESCRIPTION DU PROJET : BUT DU PROJET (Raison d'être) : OBJECTIF(S) DU PROJET : CONTRAINTES :
Gestion de projet
Michel SALA35
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.1.2 Description d’un projet• Définir les buts à atteindre
• Définir les contraintes
Gestion de projet
Michel SALA36
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.1.3 Identification et analyse des options• Définir les options
– Réaliser tout le projet soi-même.
– Faire exécuter les travaux par un entrepreneur général.
– Agir soi-même comme entrepreneur et engager les différents corps de métier
• Etudier les avantages et les inconvénients de chaque option
Gestion de projet
Michel SALA37
Michel SALA
II Identification et planification
IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS
OPTION PERTINENCE FAISABILITÉ RISQUE
Choix d'une option
Gestion de projet
Michel SALA38
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.1.4 Estimation des intrants et des extrants• Extrant : les biens livrables
– Conception (concevoir le plan).
– Ménage (nettoyer le sous-sol pour recevoir le bureau).
– Achats (acheter les matériaux de construction).
– Construction (coordonner l'activité de construction)
– Aménagement intérieur (peindre et poser les rideaux).
• Intrant : les ressources (humaines, matérielles, financières…)
Gestion de projet
Michel SALA39
Michel SALA
II Identification et planification
DESCRIPTION DES EXTRANTS : (résultats espérés) ESTIMATION DES INTRANTS NÉCESSAIRES À
CHAQUE EXTRANT
EXTRANT(S) RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCES
MATÉRIELLES
RESSOURCES
FINANCIÈRES
TOTAL
Gestion de projet
Michel SALA40
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.1.5 Evaluation des risques• 2.1.5.1 Risques internes
• Imprécision des tâches– Existence de plusieurs scénarios possibles– Méconnaissance du travail précis à exécuter– Imprécisions quant aux objectifs du projet
• Incohérence du cahier des charges du projet– Date d'achèvement trop optimiste– Budget affecté insuffisant– Spécifications techniques trop ambitieuses– Performances des ressources surestimées– Gammes irréalistes
Gestion de projet
Michel SALA41
Michel SALA
II Identification et planification
• 2.1.5.2 Risques techniques et d'industrialisation – Risques techniques :
possibilité de ne pas pouvoir faire avec une certaine technologie en respectant des spécifications
– Risques d’industrialisation :
risque de ne pas pouvoir passer du prototype la série sans transformation importante et non prévu (des ressources mobilisées)
Gestion de projet
Michel SALA42
Michel SALA
II Identification et planification
• Risques techniques et d'industrialisation – sous estimation de la complexité du produit– choix d' un nouveau procédé de fabrication– apparition d'un nouveau procédé au cours de l'exécution
du projet– les relations d'antériorité entre tâches se doublent de
liens techniques forts– la combinaison de plusieurs solutions éprouvées
peuvent induire des problèmes difficilement prévisibles
Gestion de projet
Michel SALA43
Michel SALA
II Identification et planification
• Manque de maîtrise des processus de suivi de projet
– procédures d'élaboration :» occultation des risques politique de l'autruche
– procédures de suivi: floues » => détection tardive
– actions correctrices prises sous la pression–
Gestion de projet
Michel SALA44
Michel SALA
II Identification et planification
• 2.1.5.3 Risques externes : lors de la définition des spécifications
• Obsolescence commerciale– erreur d'appréciation sur l'attente du marché– modification des attentes du marché liées à une
transformation de la concurrence
• Des risques réglementaires sur les spécifications– modification de réglementations – méconnaissance relative des futurs règlements – dates de mise en oeuvre incertaines
Gestion de projet
Michel SALA45
Michel SALA
II Identification et planification• 2.1.5.4 RISQUES LIES A LA PREVISION DES
RESSOURCES • risques relatifs à la définition des ressources requises
– modifications des réglementations sur le personnel– climat social dans un pays– infrastructure pour l'acheminement des ressources
• risques relatifs à la disponibilité des ressources requises– méconnaissance de la performance de certaines ressources– sous estimation de l'apprentissage pour des ressources
nouvelles– mauvaise prise en compte de problèmes organisationnels
Gestion de projet
Michel SALA46
Michel SALA
II Identification et planification
Évaluation des risques
Risque Mesures
préventives
Impacts Probabilité coûts Mise en
oeuvre
Stratégie de réalisation
Gestion de projet
Michel SALA47
Michel SALA
II Identification et planification
• 2.2 Planification du projet– 2.2.1 Structure et fractionnement du travail
• la structure de fractionnement du travail (SFT). Traduite de l'anglais Work Breakdown Structure (WB,S), elle consiste à subdiviser le projet en lots de tâches d'une façon logique, selon une démarche descendante.
– 1. Le projet en entier se subdivise en une série de lots.
– 2. Les lots se décomposent en des tâches simples ou des activités.
– 3. Les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'équipe de pro jet sera responsable
Gestion de projet
Michel SALA48
Michel SALA
II Identification et planification
Etape 1
Dresser la liste de toutes les tâches que l'on doit effectuer dans un projet donné.
Gestion de projet
Michel SALA49
Michel SALA
II Identification et planification
Etape 2
Regrouper celles qui ont des points communs. Ces regroupements, que l'on appelle des «lots», forment le deuxième niveau de la structure de fractionnement du travail
Gestion de projet
Michel SALA50
Michel SALA
II Identification et planification
Les fiches de tâches, de lot et du projet
FICHE DE TÂCHES TITRE : CODE : BUT : OBJECTIFS : CONTRAINTES POSSIBLES : numéro de l'activité
description de l'activité
Heures/jours requis
coût ressources humaines requises
responsable
TOTAL
Gestion de projet
Michel SALA51
Michel SALA
II Identification et planification
FICHE DE LOT TITRE : CODE : BUT : OBJECTIFS : CONTRAINTES POSSIBLES : Numéro de la tâche
description de la tâche
heures/jours requis
coût ressources humaines requises
responsable
TOTAL
Gestion de projet
Michel SALA52
Michel SALA
II Identification et planification
FICHE DU PROJET TITRE : CODE : BUT : OBJECTIFS : CONTRAINTES POSSIBLES : numéro du lot
description du lot
heures/ jours requis
coût ressources humaines requises
responsable
TOTAL
Gestion de projet
Michel SALA53
Michel SALA
II Identification et planification
Etape 3
Mettre dans un ordre logique et séquentiel les lots que nous venons d'établir. Elle permet ainsi de bâtir la structure de fractionnement du travail (SFT).
Gestion de projet
Michel SALA54
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.2.2 Estimation des ressources• Par tâche :
– Estimer la durée.
– Estimer les besoins en ressources humaines.
– Estimer les besoins en ressources matérielles
– Déterminer le responsable.
Gestion de projet
Michel SALA55
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.2.3 Préparation de l’échéancier• Outil le plus important de la gestion de projet
• Etablir un calendrier – Ordonnancer les lots.
Gestion de projet
Michel SALA56
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.2.4 Dépendance entre les tâches• Relation existant entre 2 tâches
Gestion de projet
Michel SALA57
Michel SALA
II Identification et planification
– 2.2.5 Préparation de l’échéancier Maître• Outil graphique permettant de voir
– Le code de la tâche
– La description
– Les délais
– La dépendance entre les tâches
– La durée totale du lot
Gestion de projet
Michel SALA58
III Les techniques d’ordonnancement
3.1 Diagramme de GANTT
3.2 Technique PERT
3.3 Modèle du chemin critique
Gestion de projet
Michel SALA59
Michel SALA
III Les techniques d’ordonnancement
L'ordonnancement du projet est une programmation effective des tâches et des ressources nécessaires à leur exécution.
Cette programmation doit :
• respecter les contraintes du projet,
• tenir compte de la disponibilité des ressources
• atteindre les objectifs de délais, de coûts et de qualité prédéfinis.
Gestion de projet
Michel SALA60
Michel SALA
III Les techniques d’ordonnancement
• 3.1 Diagramme de GANTT– Figurent en abscisse les unités temporelles, en
ordonnée les différentes tâches
Gestion de projet
Michel SALA61
Michel SALA
• 3.2 Technique de PERT(Programm Evaluation and Review technique) – Il permet d'identifier la liste des activités
susceptibles de résulter en un goulot d'étranglement qui pourrait menacer le respect des délais prévus.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA62
Michel SALA
• 3.3 Méthode de chemin critique– Le chemin critique représente la durée maximale
prévue du projet dans des conditions normales.– Il suffit de calculer le temps d'achèvement au plus
tôt (ATO) et le temps d'achèvement au plus tard (ATA).
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA63
Michel SALA
• Le temps d'achèvement au plus tôt est égal à la somme de la valeur maximale parmi les ATO des activités précédentes ou temps de début au plus tôt (DTO) et la durée probable (te) de l'activité concernée:
ATO = DTO + te
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA64
Michel SALA
• Le temps de début au plus tôt d'une activité est égal au temps d'achèvement au plus tôt de l'activité précédente.
• Lorsqu'il existe plusieurs activités antérieures, le temps de début au plus tôt de l'activité considérée correspond à la plus grande valeur parmi les ATO des activités précédentes.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA65
Michel SALA
• Le temps d'achèvement au plus tard ou le temps de début au plus tard sont l'inverse du temps d'achèvement au plus tôt.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA66
Michel SALA
• Le temps d'achèvement au plus tard (ATA) correspond à la différence de la valeur maximale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée probable de l'activité concernée.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA67
Michel SALA
• On peut utiliser la formule précédente pour calculer les ATA de tous les événements du réseau, sauf ceux du début et de la fin.
• Pour le dernier événement du projet, on admet que le temps d'achèvement au plus tard est égal au temps d'achèvement au plus tôt.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA68
Michel SALA
• Pour le premier événement du réseau (événement 1), le temps d'achèvement au plus tard est égal à la différence de la valeur minimale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée de l'activité considérée:
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA69
Michel SALA
• La marge libre est le délai dont on peut retarder l'exécution d'une tâche sans retarder celle des tâches subséquentes.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA70
Michel SALA
• Par conséquent, les tâches dont le temps d'achèvement au plus tôt (ATO) est égal au temps d'achèvement au plus tard (ATA) sont des tâches critiques.
• Ce sont les tâches pour lesquelles la marge d'écart en temps est nulle.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA71
Michel SALA
• Tout retard pris sur une de ces tâches entraînera donc un retard du projet (impact sur la date de fin du projet).
• Ces tâches forment le chemin critique et déterminent la durée totale du projet.
III Les techniques d’ordonnancement
Gestion de projet
Michel SALA72
IV COMMENT CALCULER UN ORDONANCEMENT
4.1 Les tâches
4.2 Méthode Potentiel - Tâches
4.3 Méthode Potentiel – Etape (PERT)
Gestion de projet
Michel SALA73
Michel SALA73
IV Comment calculer un ordonnancement
• Introduction– programmer les tâches et les ressources– Respecter les contraintes– Utilisation de différentes méthodes
• Potentiel – Tâches (CPM Critical Path Method)
• Potentiel – Etape (PERT Program Evaluation and Review Technique)
Gestion de projet
Michel SALA74
Michel SALA74
IV Comment calculer un ordonnancement
• 4.1 Les tâches– Un début et une fin, sauf :
• Le jalon : décision, durée nulle, ne consomme pas de ressources
• La tâche d’attente : intervalle minimal entre 2 tâches
– Une durée d’exécution– Des ancêtres (prédécesseurs) et des descendants
(successeurs)– Concurrence
Gestion de projet
Michel SALA75
Michel SALA75
IV Comment calculer un ordonnancement
• Critères à optimiser– Date d’achèvement du projet– Lissage des ressources (utilisation rationnelle)
Gestion de projet
Michel SALA76
Michel SALA76
IV Comment calculer un ordonnancement
• Les contraintes– A/ Contraintes potentielles
• Contraintes d’antériorité
• Contraintes de localisation temporelle– Début à une date imposée
– B/ Contraintes cumulatives• Disponibilité datée de ressource
– C/ Contraintes disjonctives• Non réalisation simultanée de 2 tâches (1 pelle mécanique)
Gestion de projet
Michel SALA77
Michel SALA77
IV Comment calculer un ordonnancement
• 4.2 Méthode Potentiel – Tâches – Les tâches sont représentées par niveau– Le nombre de niveau permet de compter le
nombre de générations
Gestion de projet
Michel SALA78
Michel SALA78
IV Comment calculer un ordonnancement
• Méthode : – A/ préparer le tableau
Tâche Désignation Durée AncêtreA………..……….Terrassement…………….…………5……………..…………..-
B ………..………Fondations…………………….……4…………………..……..A
C ……….………Charpente verticale………………..2 ………………..………..B
D ………………Charpente toiture…………………..2 ……………..…………..C
E ………….……Couverture………………………….3 ……………..…………..D F
F ………….……Maçonnerie…………………………5 ……………..…………..C
G ………………Gros œuvre – plomb/élect…………3 ……………..…………..B
H ………………Dalle béton………………………….3 ……………..…………..G
I ………………..Plâtre………………………………..4 ……………..…………..H F
J ……………….Chauffage…………………………..10 ……………..…………..I E
K ……………… Finition……………………………..5 ……………..…………..J M
L ……………….Achat machine…………………….15 ……………..…………..-
M……………….Réception instal mach…………….3………………..………….L
Gestion de projet
Michel SALA79
Michel SALA79
IV Comment calculer un ordonnancement– B/ classement par niveau
Ancêtre Tâche 1 2 3 4 5 6 7-………….……….A…………….A
A …………………B…………………….…B
B ……….…..……C……………….. …………………..C
C ……………..…D……………………… ……………..…………..D
D F ………….…E…………………………. ……………..……………………..E
C….……….……F………………………… ……………..………..F
B ………………G………… ……………..……………G
G ………………H…………………………. ……………..………H
H F……………..I……………………………….. ……………..…………………I
I E.…………….J………………………….. ……………..……………………………………..J
J M…………… K…………………………….. ……………..……………………………………………K
- ……………….L………………L
L……………….M……………. …………M
Gestion de projet
Michel SALA80
Michel SALA80
IV Comment calculer un ordonnancement
– C/ Le graphe potentiel - tâche• Se construit en visualisant le classement des activités
par niveaux
• Dans chaque niveau nous retrouvons les tâches à exécuter
• Les flèches représentent les contraintes d’antériorité
• Le début et la fin sont représentés par des traits verticaux
Gestion de projet
Michel SALA81
Michel SALA81
IV Comment calculer un ordonnancement
A B C D E
G F
H I J
L M K
Début Fin
Gestion de projet
Michel SALA82
Michel SALA82
IV Comment calculer un ordonnancement
– D/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tôt• Si la tâche a un ancêtre
– Fin au plus tôt = date de début au plus tôt de la tâche en cours + durée de la tâche en cours
– Début au plus tôt = date de fin au plus tôt de l’ancêtre – Exemple : B : fin au plus tôt : 5 + 4 = 9 jours
début au plus tôt : 5 = 5 jours
• Si la tâche n’a pas d’ancêtre : – La date de fin au plus tôt correspond à la durée de la tâche– Exemple : A 5 jours : début 0 jour, fin 5 jours
Gestion de projet
Michel SALA83
Michel SALA83
IV Comment calculer un ordonnancement
• Si la tâche a plusieurs ancêtres– Même calculs mais en prenant les dates les plus tardives entre les
ancêtres
A 5Nom de la tâche
Durée de la tâche
Début au plus tôt
Fin au plus tôt
5
0
Gestion de projet
Michel SALA84
Michel SALA84
IV Comment calculer un ordonnancement
G
J
Début Fin
A B C D E
G F
H I
J
L M K
5
15 5
3
3
4 2
5
2
4
10
3
5
0
5
5
9
9
12
9
11
15
20
12
15
11
16
11
13
16
19
16
20 20
30
30
35
0
15
Gestion de projet
Michel SALA85
Michel SALA85
IV Comment calculer un ordonnancement
– E/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tard• Le calcul se réalise une fois l’ordonnancement au plus tôt
réalisé
• Si la tâche n’a pas de descendant (tâche finale)– Fin au plus tard = date de fin au plus tôt
– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en cours
• Si la tâche n’a qu’un seul descendant : – Fin au plus tard = date de début au plus tard du descendant
– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en cours
• Si la tâche a plusieurs descendants– Même calculs mais en prenant les dates les moins tardives entre les
descendants
Gestion de projet
Michel SALA86
Michel SALA86
IV Comment calculer un ordonnancement
A 5Nom de la tâche
Durée de la tâche
Début au plus tôt
Fin au plus tôt
5
0 Début au plus tard
Fin au plus tard
Gestion de projet
Michel SALA87
Michel SALA87
IV Comment calculer un ordonnancement
G
J
Début Fin
A B C D E
G F
H I
J
L M K
5
15 5
3
3
4 2
5
2
4
10
3
5
0
5
5
9
9
12
9
11
15
20
12
15
11
16
11
13
16
19
16
20 20
30
30
35
0
15
30
35
20
30
16
20
11
16
17
20
15
17
13
16
10
13
9
119
5
25
30
10
25
0
5
Gestion de projet
Michel SALA88
Michel SALA88
IV Comment calculer un ordonnancement
– F/ Le calcul de la marge totale• C’est la marge de manœuvre de la tâche
• C’est la différence entre les dates de fin au plus tôt et au plus tard ou les dates de début au plus tôt et au plus tard
• C’est le degré de liberté qui permet de reculer le début d’exécutif de la tâche
Gestion de projet
Michel SALA89
Michel SALA89
IV Comment calculer un ordonnancement
A 5
Nom de la tâche
Durée de la tâche
Début au plus tôt
Fin au plus tôt
5
0 Début au plus tard
Fin au plus tard
Marge totale
Gestion de projet
Michel SALA90
Michel SALA90
IV Comment calculer un ordonnancement
G
J
Début Fin
A B C D E
G F
H I
J
L M K
5
15 5
3
3
4 2
5
2
4
10
3
5
0
5
5
9
9
12
9
11
15
20
12
15
11
16
11
13
16
19
16
20 20
30
30
35
0
15
30
35
20
30
16
20
11
16
17
20
15
17
13
16
10
13
9
119
5
25
30
10
25
0
5
0 0 0 4 1
1 0
1 0
0
10 10 0
Gestion de projet
Michel SALA91
Michel SALA91
IV Comment calculer un ordonnancement
– G/ Le calcul de la marge libre• Calcul : date de début au plus tôt du descendant – date de fin
au plus tôt de la tâche en cours
• C’est date de fin minimale – date de début minimale du suivant
Marge libre
Gestion de projet
Michel SALA92
Michel SALA92
IV Comment calculer un ordonnancement
G
J
Début Fin
A B C D E
G F
H I
J
L M K
5
15 5
3
3
4 2
5
2
4
10
3
5
0
5
5
9
9
12
9
11
15
20
12
15
11
16
11
13
16
19
16
20 20
30
30
35
0
15
30
35
20
30
16
20
11
16
17
20
15
17
13
16
10
13
9
119
5
25
30
10
25
0
5
0 0 0 4 1
1 0
1 0
0
10 10 0
0 0 0 3 1
0 0
1
0 10
0
0
0
Gestion de projet
Michel SALA93
Michel SALA93
IV Comment calculer un ordonnancement
– H/ Le calcul du chemin critique• C’est le temps le plus minimal possible entre le début et la
fin du projet
• Les dates de fin au plus tôt et au plus tard sont égales
• Sur le chemin critique il n’y a aucun degré de liberté
Gestion de projet
Michel SALA94
Michel SALA94
IV Comment calculer un ordonnancement
G
J
Début Fin
A B C D E
G F
H I
J
L M K
5
15 5
3
3
4 2
5
2
4
10
3
5
0
5
5
9
9
12
9
11
15
20
12
15
11
16
11
13
16
19
16
20 20
30
30
35
0
15
30
35
20
30
16
20
11
16
17
20
15
17
13
16
10
13
9
119
5
25
30
10
25
0
5
0 0 0 4 1
1 0
1 0
0
10 10 0
0 0 0 3 1
0 0
1
0 10
0
0
0
Gestion de projet
Michel SALA95
Michel SALA95
IV Comment calculer un ordonnancement
• 4.3 Méthode Potentiel – Etapes (PERT Program Evaluation and Review Technique)– Le graphe comporte un sommet unique de départ
et un sommet unique d’arrivée– Les arcs représentent les tâches– La numérotation des sommets est arbitraire
Gestion de projet
Michel SALA96
Michel SALA96
IV Comment calculer un ordonnancement
– Une étape ne peut pas avoir 2 descendants, on créera donc des tâches fictives de durée nulle
C2 D2
F5 F’
F’’
E3
I4
J10
Gestion de projet
Michel SALA97
Michel SALA97
IV Comment calculer un ordonnancement
C2 D2
F5 F’
F’’
E3
I4
J101
K5
L15
B4
A5
M3
2 3 4
6
5
8
11
9 10 127
G3
H5
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