gestion de tiempos y costos
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�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Repasando elMarco Conceptualde la Gerencia de
Proyectos
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
¿Qué es un proyecto?• Proyecto
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio oresultado único.
(fuente: PMBOK 2004)
Proyecto
Sub Proy1
Sub Proy2
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
¿Qué es la gerencia de proyectos?
Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades yherramientas, además de técnicas, a las actividades delproyecto a fin de alcanzar o exceder las necesidades del mismo.
(fuente: PMBOK 2004).
RRHH OperacionesMarketing
Sistemas
ProyectoNuevoProducto
Comercial
Project Manager
ProcInicioProcInicio
Proc.PlanifiProc.Planifi
ProcControlProcControl
ProcEjecuciónProcEjecución
ProcCierreProcCierre
Gestión de la IntegraciónGestión del AlcanceGestión del TiempoGestión del CostoGestión de la CalidadGestión de los RecursosHumanosGestión de la ComunicaciónGestión del RiesgoGestión de Contratos
Habilidades de Liderazgo
Conocimientos de laEspecialidad
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Minería
Salud
Construcción
Electricidad
Ingeniería
Textiles
Telecomunicaciones
Gerencia de Proyectos en todas la Industrias …
Tecnologías de Información
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Procesos de la Gerencia de Proyectos
InicioInicio
PlaneamientoPlaneamiento
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
PMBOK 2000
Todo proyecto independientemente de la industria en que sedesarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos.
•Inicio.- Define y autoriza el proyecto. El inicio es formal y seobtiene el compromiso de todos los involucrados(stakeholders).
•Planificación.-Define el plan detallado del proyectoconsiderando las 9 áreas del conocimiento y estableciendofinalmente una línea base.
•Ejecución.- Ejecuta el plan del proyecto estableciéndosemecanismos de comunicación y aseguramiento de calidadadecuados para el proyecto.
• Seguimiento y Control.- Realiza el control de lasdesviaciones de lo ejecutado vs lo planeado en la linea base,tomando acciones correctivas para cada una de ellas.
•Cierre.- Formaliza la aceptación del producto y archiva ladocumentación relevante del proyecto, obteniendo leccionesaprendidas que permitan desarrollar mejores proyectosfuturos.
PMBOK 2004
Procesosde Planificación
Procesos deEjecución
Procesosde Cierre
Procesosde Iniciación
Procesos deSeguimiento y Control
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos
• Cada área de conocimiento comprende un conjunto de mejores prácticas de un aspecto de la gerencia de
proyectos, por ejemplo. El área de conocimiento de tiempos comprende las mejores prácticas para
gerenciar los tiempos de un proyecto.
ALCANCEALCANCE
COSTOSCOSTOS
COMUNICACIONCOMUNICACION
RECURSOSHUMANOSRECURSOSHUMANOS
RIESGOSRIESGOS
TIEMPOSTIEMPOS
ADQUISICIÓNADQUISICIÓN
INTEGRACIÓNINTEGRACIÓN
CALIDADCALIDADProcesosde Planificación
Procesosde Ejecución
Procesosde Cierre
Procesosde Iniciación
Procesos deSeguimiento y Control
• Las prácticas
de cada una de
las áreas de
conocimientos
se desarrollan
según el
proceso de
gerencia de
proyectos.
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Matriz de Procesos vs Áreas del ConocimientoÁreas del
Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos deIniciación
Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos deSeguimiento y Control
Grupo de Procesos deCierre
Gestión de laIntegración del
Proyecto
• Desarrollar el acta deconstitución delproyecto• Desarrollar elenunciado preliminardel alcance delproyecto
• Desarrollar el plan de gestión delproyecto
• Dirigir y gestionar laejecución del proyecto
• Supervisar y controlarel trabajo del proyecto
• Control integrado decambios
• Cerrar proyecto
Gestión del Alcancedel Proyecto
• Planificar el alcance• Definir el alcance• Crear EDT
• Verificar el alcance
• Controlar el alcance
Gestión del Tiempodel Proyecto
• Definir las actividades• Establecer la secuencia de actividades• Estimar los recursos de las actividades• Estimar la duración de las actividades• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma
Gestión de Costos delProyecto
• Estimar los costos• Preparar el presupuesto de costos
• Controlar los costos
Gestión de la Calidaddel Proyecto • Planificar la calidad
• Realizar el aseguramiento decalidad
• Controlar la calidad
Gestión de losRR.HH delProyecto
• Planificar los RR.HH• Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto
• Gestionar el equipo delproyecto
Gestión de lascomunicaciones del
Proyecto• Planificar las comunicaciones
• Distribuir la información • Informar el rendimiento• Gestionar a los interesados
Gestión de los riesgosdel Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente• Analizar cuantitativamente• Planificar la respuesta a los riesgos
• Seguir y controlar losriesgos
Gestión de lasadquisiciones del
Proyecto
• Planificar las compras y adquisiciones• Planificar el contrato
• Solicitar respuestas de losvendedores• Seleccionar vendedores
• Administrar el contrato • Cerrar contrato
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Gerenciando elProyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Relación del Ciclo de Vida del Proyecto con laGerencia de Proyectos
Análisis
Diseño
Pruebas - Calidad
Inicio y planificación( Plan del Proyecto)
CierreEvaluación, cierre ylecciones aprendidas
Ejecución y ControlReporte de estado, seguimiento, gestión de riesgos, problemas ycambios, escalamiento, etc.
Ciclo de vida del desarrollo del proyecto y del producto-servicio
Ciclo de vida de la gerencia del proyecto
Fecha de implementación
Construcción
Entrenamiento
Implementación
Evaluación de Detalle
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Áreas delConocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos deIniciación
Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos deSeguimiento y Control
Grupo de Procesos deCierre
Gestión de laIntegración del
Proyecto
• Desarrollar el acta deconstitución delproyecto• Desarrollar elenunciado preliminardel alcance delproyecto
• Desarrollar el plan de gestión delproyecto
• Dirigir y gestionar laejecución del proyecto
• Supervisar y controlarel trabajo del proyecto
• Control integrado decambios
• Cerrar proyecto
Gestión del Alcancedel Proyecto
• Planificar el alcance• Definir el alcance• Crear EDT
• Verificar el alcance
• Controlar el alcance
Gestión delTiempo delProyecto
• Definir las actividades• Establecer la secuencia deactividades• Estimar los recursos de lasactividades• Estimar la duración de lasactividades• Desarrollar el cronograma
• Controlar elcronograma
Gestión deCostos delProyecto
• Estimar los costos• Preparar el presupuesto decostos
• Controlar los costos
Gestión de la Calidaddel Proyecto • Planificar la calidad
• Realizar el aseguramiento decalidad
• Controlar la calidad
Gestión de losRR.HH delProyecto
• Planificar los RR.HH• Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto
• Gestionar el equipo delproyecto
Gestión de lascomunicaciones del
Proyecto• Planificar las comunicaciones
• Distribuir la información • Informar el rendimiento• Gestionar a los interesados
Gestión de los riesgosdel Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente• Analizar cuantitativamente• Planificar la respuesta a los riesgos
• Seguir y controlar losriesgos
Gestión de lasadquisiciones del
Proyecto
• Planificar las compras y adquisiciones• Planificar el contrato
• Solicitar respuestas de losvendedores• Seleccionar vendedores
• Administrar el contrato • Cerrar contrato
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Planificando el proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Áreas delConocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos deIniciación
Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos deSeguimiento y Control
Grupo de Procesos deCierre
Gestión de laIntegración del
Proyecto
• Desarrollar el acta deconstitución delproyecto• Desarrollar elenunciado preliminardel alcance delproyecto
• Desarrollar el plan de gestión delproyecto
• Dirigir y gestionar laejecución del proyecto
• Supervisar y controlarel trabajo del proyecto
• Control integrado decambios
• Cerrar proyecto
Gestión del Alcancedel Proyecto
• Planificar el alcance• Definir el alcance• Crear EDT
• Verificar el alcance
• Controlar el alcance
Gestión delTiempo delProyecto
• Definir las actividades• Establecer la secuencia deactividades• Estimar los recursos de lasactividades• Estimar la duración de lasactividades• Desarrollar el cronograma
• Controlar elcronograma
Gestión deCostos delProyecto
• Estimar los costos• Preparar el presupuesto decostos
• Controlar los costos
Gestión de la Calidaddel Proyecto • Planificar la calidad
• Realizar el aseguramiento decalidad
• Controlar la calidad
Gestión de losRR.HH delProyecto
• Planificar los RR.HH• Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto
• Gestionar el equipo delproyecto
Gestión de lascomunicaciones del
Proyecto• Planificar las comunicaciones
• Distribuir la información • Informar el rendimiento• Gestionar a los interesados
Gestión de los riesgosdel Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente• Analizar cuantitativamente• Planificar la respuesta a los riesgos
• Seguir y controlar losriesgos
Gestión de lasadquisiciones del
Proyecto
• Planificar las compras y adquisiciones• Planificar el contrato
• Solicitar respuestas de losvendedores• Seleccionar vendedores
• Administrar el contrato • Cerrar contrato
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Definir lasactividades
Definir elalcance
• Enunciado del alcancedel proyecto
• EDT• Diccionario EDT
• Plan de gestión del proyecto
• Lista de las actividades• Atributos de la actividad• Lista de hitos
Establecer lasecuencia delas actividades
Procesos de Control
Estimarrecursos delas actividades
Estimarduración delas actividades
Desarrollarcronograma
• Disponibilidad derecursos
• Estimaciones decostos de lasactividades
• Registro de riesgos
• Diagramas de red del cronograma
• Requisitos de recursos de las actividades• EDT• Calendarios de recursos (actualizaciones)
• Estimaciones de las duraciones de las actividades
• Cronograma• Datos del modelo del cronograma• Línea base del cronograma• Requisitos de recursos (actualizaciones)• Calendario del proyecto (actualizaciones)
Seleccionarvendedores
Adquirir elEquipo delproyecto
Estimarcostos
Planificar laGestión deriesgos
• Plan de gestión del alcance
Crear EDT
Factoresambientalesde la empresa
Activos de losprocesos de laorganización
AdquisicionesEjecución
RR.HH.Ejecución
CostosPlanificación
RiesgosPlanificación
AlcancePlanificación
AlcancePlanificación
• Disponibilidad derecursos
Procesos de Planificación de la Gestión del Tiempo del Proyecto
Desarrollar elplan de gestióndel proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Planificación: Definir las actividades
1. Definir perfiles y número de personal requerido.
2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.
3. Realizar Entrevistas.
4. Seleccionar candidatos.
5. Firmar Contratos.
6. Inducir a la organización.
Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar para cada uno de los entregables(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.
Administración
Diseño funcional
Proyecto LATSI
Administracióndel Proyecto
Plan delProyecto
Reporte deestado
Cierre
Diseño Gráfico
Hosting
Programación
Certificación
Implantación
Foro
Boletín
Publicacione
Noticias
Eventos
Estatutos
ReglamentoInterno
RegistrosPúblicos
Reclutamiento
Organigrama yfunciones
Competencias
Plan de MKT
Lanzamiento
MarketingPortal Portal Constitución
Reclutamiento
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Salidas
.1 Factores ambientales dela empresa.2 Activos de los procesosde la organización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto
.1 Factores ambientales dela empresa.2 Activos de los procesosde la organización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto
Entradas Herramientas y Técnicas
.1 Lista de actividades
.2 Atributos de la actividad
.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados
.1 Descomposición
.2 Plantillas
.3 Planificación gradual
.4 Juicio de expertos
.5 Componente de
planificación
Planificación: Definir las actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Este proceso
define las salidas finales como actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como
productos entregables (como se hace en el proceso Crear EDT).
1 2 3
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
3.1
3.1.1 Actividad a3.1.2 Actividad b…3.1.4 Actividad n
Las actividades son escritasen el cronograma, NO seescriben en el EDT
Herramientas yTécnicas
.1 Descomposición
.2 Plantillas
.3 Planificación gradual
.4 Juicio de expertos
.5 Componente de
planificación
Planificación: Definir las actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La lista de actividades es una lista completa que:
• Incluye todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el
proyecto.
• Incluye el identificador de la actividad.
• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del
cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto
entender qué trabajo deben completar.
• Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del
proyecto, pero no son componentes de la EDT. No incluye las actividades del
cronograma que no se requieren como parte del alcance.
S a l i d a s
.1 Lista de
actividades.2 Atributos de la
actividad
.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados 1. Definir perfiles y número de personal requerido.
2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.
3. Realizar Entrevistas.
4. Seleccionar candidatos.
5. Firmar Contratos.
6. Inducir a la organización.
Planificación: Definir las actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio
(exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la
información histórica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se
utilizan en el modelo de cronograma.
S a l i d a s
.1 Lista de actividades
.2 Atributos de la
actividad
.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados
Hitos dentro delcronograma
Planificación: Definir las actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
S a l i d a sE n t r a d a s
.1 Método de Diagramaciónpor Precedencia (PDM).2 Método de Diagramacióncon flechas (ADM).3 Plantillas de red delcronograma.4 Determinación dedependencias.5 Aplicación de adelantos yretrasos
.1 Método de Diagramaciónpor Precedencia (PDM).2 Método de Diagramacióncon flechas (ADM).3 Plantillas de red delcronograma.4 Determinación dedependencias.5 Aplicación de adelantos yretrasos
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
.1 Diagramas de red del
cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades
(actualizaciones)
.3 Atributos de la actividad
(actualizaciones)
.4 Cambios solicitados
.1 Enunciado del alcance
del proyecto
.2 Lista de actividades
.3 Atributos de la actividad
.4 Lista de hitos
.5 Solicitudes de cambio
aprobadas
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedenciaadecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de uncronograma de proyecto realista y confiable.
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se
conectan con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se
denomina Actividad en el Nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los
paquetes de software de gestión de proyectos. En el PDM, final a inicio es el tipo de
relación de precedencia mas usado comúnmente. Las relaciones inicio a fin raramente
se utilizan.
Fin(Finish)
A B
C
F G
I J
D
E
H
Inicio(Start)
Ejemplo de método de diagramación por precedencia
.1 Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
.1 Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)(continuación)
A B
A (5 días)
B (3 días)
5 días en el mejor delos casos
A (5 días)
B (3 días)
8 días en el peor de los casos
A BEl total de tiempo para las dos actividades estádada por la suma de A + B
La técnica PDM incluye cuatro tipos o relaciones de dependencias:
A. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): El inicio de la actividad sucesora dependede la finalización de la actividad predecesora.
B. Final a Final (Finish-to-Finish FF): La finalización de la actividad sucesoradepende de la finalización de la actividad predecesora.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
5 días 3 días
5 días 3 días
.1 Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
.1 Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
A (5 días)
B (3 días)
5 días en el mejor de loscasos
A (5 días)
B (3 días)
8 días en el peor de los casos
A B
A BA (5 días)
B (3 días)
5 días en el mejor de loscasos
A (5 días)
B (3 días)
8 días en el mejor de los casos
C. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS): El inicio de la actividad sucesora dependedel inicio de la actividad Predecesora.
D. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF): La finalización de la actividad sucesora dependedel inicio de la actividad predecesora.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
5 días 3 días
5 días 3 días
.1 Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
.1 Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)(continuación)
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El Método de Diagramación con Flechas (Arrow Diagramming Method: ADM) es unatécnica para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechaspara representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar susdependencias. También denominada Actividad en la Flecha (Activity-on-Arrow: AOA) y,aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red delcronograma y en algunas áreas de aplicación.El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones"ficticias",denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea depuntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividadesficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), seles asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.
Ejemplo de método de diagramación con Flechas
En el ejemplo, la actividaddel cronograma "F"depende de la finalizaciónde las actividades delcronograma "A“, “H” y "K".
B
Fin(Finish)
1
Inicio(Start)
3
2
4
6
5
7
A
K
H
C D E
F G
L
I J
.1 Método de Diagramación
por Precedencia (PDM)
.2 Método de
Diagramación con
flechas (ADM).3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
.1 Método de Diagramación
por Precedencia (PDM)
.2 Método de
Diagramación con
flechas (ADM).3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de adelantos y
retrasos
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El equipo de Gerencia del proyecto determina las dependencias obligatorias,
discrecionales o externas que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con
exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones
relacionadas están documentados.
Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.
A (7 días)
B (4 días)
9 días
A BFS -2 2 dias
Ejemplo de Adelanto (lead) de dos días, para una dependencia del tipo Final–Inicio(Finish-to-start FS)
.1 Método de Diagramación
por Precedencia (PDM)
.2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de
adelantos y retrasos
.1 Método de Diagramación
por Precedencia (PDM)
.2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de
adelantos y retrasos
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
Aplicación de adelantos y retrasos. (continuación)
7 días 4 días
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.
A BLag 10
Ejemplo de un Retraso (lag) de diez días, para una dependencia del tipo Final–Inicio(Finish-to-start FS)
A (7 días) B (4 días)
21 días
Lag(10 días)
A BLag 2
Ejemplo de un Retraso (lag) de tres días, para una dependencia del tipoInicio–Inicio (Start-to-start SS)
A (7 días)
B (4 días)
7 días
Lag(2 días)
.1 Método de Diagramación
por Precedencia (PDM)
.2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de
adelantos y retrasos
.1 Método de Diagramación
por Precedencia (PDM)
.2 Método de Diagramación
con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del
cronograma
.4 Determinación de
dependencias
.5 Aplicación de
adelantos y retrasos
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
7 días 4 días
7 días 4 días
Aplicación de adelantos y retrasos.
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del proyecto y las
relaciones lógicas entre ellas, también denominadas dependencias.
Este diagrama de red puede incluir detalles de todo el proyecto, o contener una o más
actividades resumen. Una narración resumida se adjunta al diagrama donde se describe la
metodología básica utilizada para establecer la secuencia de las actividades. Todas las
secuencias poco comunes de las actividades dentro de la red se encuentran totalmente
descritas dentro de la narración.
Método de diagramación porprecedencia
Método de diagramación por flechas
Fin(Finish)
A B
C
F G
I J
D
E
H
Inicio(Start)
B
Fin(Finish)
1
Inicio(Start) 3
2
4
6
5
7
A
K
H
C D E
F G
L
I J
S a l i d a s
.1 Diagramas de reddel cronograma delproyecto.2 Lista de actividades(actualizaciones).3 Atributos de la actividad(actualizaciones).4 Cambios solicitados
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
Reclutamiento
Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cadarecurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto
Actividades Horas Personas Servicios Otros
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) 10
Costo Total del Entregable 3780 Dólares
Se considera el costo de cada uno de los recursos
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
SalidasEntradas Herramientas y Técnicas
.1 Requisitos de recursosde las actividades.2 Atributos de la actividad(actualizaciones).3 Estructura de desglosede recursos.4 Calendario de recursos(actualizaciones).5 Cambios solicitados
.1 Juicio de expertos
.2 Análisis de alternativas
.3 Datos de estimaciones
publicados
.4 Software de gestión de
proyectos
.5 Estimación ascendente
.1 Factores ambientales dela empresa.2 Activos de los procesosde la organización.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Disponibilidad derecursos.6 Plan de gestión delproyecto
Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Análisis de alternativas.
Muchas actividades del cronograma cuentan con
métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el
uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de
los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas,
diferentes herramientas (manuales frente a
automatizadas) y la decisión de fabricación propia o
compra a terceros con respecto al recurso.
Datos de estimaciones publicados.
Varias empresas publican periódicamente los
índices de producción actualizados y los costos
unitarios de los recursos para una extensa
variedad de industrias, materiales y equipos,
en diferentes países y en diferentes
ubicaciones geográficas dentro de esos países.
Habilidades delos recursos Herramientas
manuales oautomatizadas
Se fabricao secompra
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
.1 Juicio de expertos
.2 Análisis de
alternativas
.3 Datos de
estimaciones
publicados.4 Software de gestión de
proyectos
.5 Estimación ascendente
Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y
gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos.
Dependiendo de la complejidad del software, podrán definirse las estructuras de desglose
de recursos, las disponibilidades de recursos y las tarifas de recursos, así como también
diversos calendarios de recursos.
Software de Gestión de Proyectos ayuda a laplanificación, organización y gestión de losrecursos.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
.1 Juicio de expertos
.2 Análisis de alternativas
.3 Datos de estimaciones
publicados
.4 Software de
gestión de proyectos.5 Estimación ascendente
Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de
confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con
más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y
más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para
cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
.1 Juicio de expertos
.2 Análisis de alternativas
.3 Datos de estimaciones
publicados
.4 Software de gestión de
proyectos
.5 Estimación
ascendente
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
Actividad aActividad b
Actividad xActividad y
.
.
.
Recursos
Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una
estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso utilizada
en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados
por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos
humanos a los proyectos.
RBS: Estructura de Desglose deRecursos
S a l i d a s
.1 Requisitos de recursosde las actividades.2 Atributos de la actividad(actualizaciones)
.3 Estructura dedesglose de recursos.4 Calendario de recursos(actualizaciones).5 Cambios solicitados
maquinarias oficinaspersonas
Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
S a l i d a s
.1 Requisitos de recursosde las actividades.2 Atributos de la actividad(actualizaciones).3 Estructura de desglosede recursos
.4 Calendario derecursos(actualizaciones).5 Cambios solicitados
Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no
laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una
persona o un material, puede estar activo u ocioso. El calendario de recursos del proyecto
define, por lo general, días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad
de los recursos. El calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de
cada recurso durante cada período de disponibilidad.
Disponibilidad de los recursos en díaslaborables y no laborables
Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Actividades
Planificación: Estimar la Duración de las Actividades
2.0 Administración
2.1 Reclutamiento
HOY
Estas actividadestienen una secuencia ytendrán un tiempo deejecución definido
2.1.1 Definir Perfiles
2.1.2 Enviar Convocatorias
2.1.3 Realización de Entrevistas
2.2 Organización y Funciones
2.3 Competencias
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyecto ABC
Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad delcronograma.
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Salidas
.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos de laorganización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos de lasactividades.7 Calendario de recursos.8 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos• Estimaciones de costos delas actividades
.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos de laorganización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos de lasactividades.7 Calendario de recursos.8 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos• Estimaciones de costos delas actividades
Entradas Herramientas y Técnicas
.1 Estimaciones de laduración de la actividad.2 Atributos de la actividad(actualizaciones)
.1 Juicio de expertos
.2 Estimación por analogía
.3 Estimación paramétrica
.4 Estimación por tres
valores
.5 Análisis de reserva
Planificación: Estimar la Duración de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El calendario de recursos combinado, desarrollado como parte del proceso Estimación
de Recursos de las Actividades, incluye la disponibilidad, las capacidades y las
habilidades de los recursos humanos. También se considerarán el tipo, la cantidad, la
disponibilidad y la capacidad, si correspondiera, tanto de los equipos como de los
recursos materiales que podrían afectar significativamente a la duración de las
actividades del cronograma.
Duración de actividadesRequisitos estimados derecursos
Recursos expertos Recursos con pocaexperiencia
Impacto en elcronograma
.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades
.7 Calendario derecursos.8 Plan de gestión delproyecto
• Registro de riesgos• Estimaciones de costos delas actividades
.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades
.7 Calendario derecursos.8 Plan de gestión delproyecto
• Registro de riesgos• Estimaciones de costos delas actividades
E n t r a d a s
Planificación: Estimar la Duración de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgo y las estimaciones decostos del proyecto:
Registro de Riesgos: Contiene información sobre riesgos del proyecto identificadosque el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre lasduraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos
Estimaciones de Costos de las Actividades: Una vez realizadas, las estimacionesde costos de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detallecomo para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad delcronograma en la lista de actividades del proyecto.
.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendario de recursos
.8 Plan de gestión delproyecto
• Registro de riesgos• Estimaciones de costos delas actividades
.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendario de recursos
.8 Plan de gestión delproyecto
• Registro de riesgos• Estimaciones de costos delas actividades
E n t r a d a s
Registro de Riesgos
Estimaciones decostos de lasactividades
Plan deGestióndelProyecto
Planificación: Estimar la Duración de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Técnica de Estimación por tres valores (Three-Point Estimate): La precisión de la
estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la
cantidad de riesgo de la estimación original. Las estimaciones por tres valores se
basan en determinar tres tipos de estimaciones:
• Más probable. La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los
recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas
realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de
otros participantes y las interrupciones.
• Optimista. La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo
que se describe en la estimación más probable.
• Pesimista. La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que
se describe en la estimación más probable.
Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un
promedio de las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra
una estimación de la duración de la actividad más precisa que la estimación de valor
único, más probable.
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Estimación por analogía
.3 Estimación paramétrica
.4 Estimación por tresvalores.5 Análisis de reserva
(Optimista + Pesimista + 4 (Mas probable))Valor ponderado =6
Planificación: Estimar la Duración de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la
cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una
actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna
indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos
ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)
• 15 por ciento de probabilidad de exceder tres semanas para indicar una alta
probabilidad (85 por ciento) de que la actividad del cronograma durará tres semanas o
menos.
S a l i d a s
.1 Estimaciones de laduración de laactividad.2 Atributos de la actividad(actualizaciones)
Planificación: Estimar la Duración de las Actividades
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello seanaliza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y lasrestricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
.1 Cronograma del proyecto
.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base del cronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión del proyecto(actualizaciones)
• Plan de gestión delcronograma(actualizaciones)
.1 Cronograma del proyecto
.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base del cronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión del proyecto(actualizaciones)
• Plan de gestión delcronograma(actualizaciones)
Salidas
.1 Activos de los procesos de laorganización.2 Enunciado del alcance delproyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendarios de recursos.8 Estimaciones de la duraciónde la actividad.9 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos
.1 Activos de los procesos de laorganización.2 Enunciado del alcance delproyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendarios de recursos.8 Estimaciones de la duraciónde la actividad.9 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos
Entradas
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del camino crítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario “quépasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadena crítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación de calendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo de cronograma
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del camino crítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario “quépasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadena crítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación de calendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo de cronograma
Herramientas y Técnicas
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El plan de gestión del proyecto contiene los planes subsidiarios que guían el desarrollo del
cronograma, así como también los componentes que dan soporte directamente al proceso
Desarrollar el Cronograma del Proyecto, uno de estos componentes es el registro de
riesgos.
Registro de Riesgos. El registro de riesgos identifica los riesgos del proyecto y los planes
asociados de respuesta a los riesgos que se necesitan para dar soporte al proceso
Desarrollar el Cronograma del Proyecto.
.1 Activos de los procesosde la organización.2 Enunciado del alcancedel proyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursosde las actividades.7 Calendarios derecursos.8 Estimaciones de laduración de la actividad
.9 Plan de gestión delproyecto
• Registro de riesgos
.1 Activos de los procesosde la organización.2 Enunciado del alcancedel proyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursosde las actividades.7 Calendarios derecursos.8 Estimaciones de laduración de la actividad
.9 Plan de gestión delproyecto
• Registro de riesgos
E n t r a d a s
Plan de Gestióndel Alcance
Plan de Gestióndel Cronograma
Plan de Gestiónde Costos
Plan de Gestiónde Riesgos
RegistrodeRiesgos � Planes de Respuesta
a los Riesgos
� Riesgos del Proyecto
Plan deGestióndelProyecto
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
.1 Análisis de la red del
cronograma
.2 Método del camino
crítico.3 Compresión del
cronograma
.4 Análisis del escenario
“qué pasa sí”
.5 Nivelación de recursos
.6 Método de cadena crítica
.7 Software de gestión de
proyectos
.8 Aplicación de calendarios
.9 Ajuste de adelantos y
retrasos
.10 Modelo de cronograma
.1 Análisis de la red del
cronograma
.2 Método del camino
crítico.3 Compresión del
cronograma
.4 Análisis del escenario
“qué pasa sí”
.5 Nivelación de recursos
.6 Método de cadena crítica
.7 Software de gestión de
proyectos
.8 Aplicación de calendarios
.9 Ajuste de adelantos y
retrasos
.10 Modelo de cronograma
Herramientas yTécnicas
El método del camino crítico (Critical Path Method CPM) es una técnica de análisis de la red delcronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. Calcula las fechas de inicio y finalizacióntempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitacionesde recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás através de los caminos de red del cronograma del proyecto.En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre lasfechas tempranas y tardías, y se denomina "holgura total". Los caminos críticos tienen una holgura totaligual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan "actividadescríticas“
Holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser demorada sin demorar lafecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro del camino de red
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Método del camino crítico (Critical Path Method: CPM) - continuación
EF - LF = ES - LS = 0
EF3
LS0
LF3
DU3
Actividad AES17
EF20
LS17
LF20
DU3
Actividad E
ES8
EF15
LS10
LF17
DU7
Actividad D
ES3
EF8
LS5
LF10
DU5
Actividad B
ES3
EF12
LS3
LF12
DU9
Actividad C
ES20
EF26
LS20
LF26
DU6
Actividad F
FS + 5
Holgura Libre:EF - ES
Holgura:
ES: Early Start: InicioTempranoEF: Early Finish: Fin TempranoLS: Late Start: Inicio TardíoLF: Late Finish: Fin TardíoDU: Duration: Duración
TF: Total Float : Holgura TotalFF: Free Float : Holgura Libre
ES0
17 – 5 = 12
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar elalcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechasimpuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronogramaincluyen:
Intensificación (Crashing). La técnica de compresión del cronograma en la cual seanalizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayorcompresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación no siempre produce unaalternativa viable y puede ocasionar un incremento de costos.
Ejecución rápida (Fast Tracking). Una técnica de compresión del cronograma en lacual las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, serealizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antesde finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultadoun reproceso y aumento del riesgo.
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma
Herramientas yTécnicas
Análisis yDiseño Construcción
Análisis yDiseño
Construcción
Antes Con ejecución rápida
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
J. Pérez
200%100%
Recursos nivelados
J. Pérez
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación derecursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación derecursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma
Herramientas yTécnicas
La Nivelación de Recursos (Resource Leveling) es una técnica de análisis de la red del
cronograma aplicada a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del
método del camino crítico. Se usa para abordar las actividades del cronograma que deben
realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en
las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos
o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel
constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación
del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma
.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma
Herramientas yTécnicas
El Método de la Cadena Crítica, técnica de análisis de la red del cronograma que modifica elcronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. La cadena crítica combina losenfoques determinístico y probabilística. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma delproyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividadesdentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas comoentradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce ladisponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. Elcronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
El Cronograma del proyecto (Project Schedule), incluye, por lo menos, una fecha de inicio
planificada y una fecha de finalización planificada para cada actividad del cronograma. Si la
planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, el cronograma del proyecto
permanecerá con carácter de preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido
confirmadas, y se establezcan las fechas de inicio y de finalización planificadas.
Un cronograma objetivo del proyecto también puede desarrollarse con fechas de inicio
objetivo y fechas de finalización objetivo definidas para cada actividad del cronograma.
El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen, a veces denominado
cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse en detalle. A pesar de que un
cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se presenta más a menudo
en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos:
• Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse en
el formato de diagrama de actividad en el nodo (método PDM) o en el formato de diagrama
de red del cronograma según escala de tiempo.
• Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan
frecuentemente en presentaciones de Gerencia.
• Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalización programada de los productos
entregables más importantes y las interfaces externas clave.
.1 Cronograma delproyecto.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base delcronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)
• Plan de gestión delcronograma(actualizaciones)
.1 Cronograma delproyecto.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base delcronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)
• Plan de gestión delcronograma(actualizaciones)
S a l i d a s
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Plazo del Cronograma del Proyecto
Período 2 Período 3 Período 4 Período 5Período 1
Unid.decalendario
IdActividad Descripción de la Actividad
1.1.MB
1.1.1.M1
1.1.2.M1
1.1.MF
Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Comenzado
Componente 1 - Completado
Componente 2 - Completado
Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Finalizado
0
0
0
0
Cronograma de Hitos.
Fecha de los datosCronograma Resumen.Plazo del Cronograma del Proyecto
Período 2 Período 3 Período 4 Período 5Período 1
Unid.decalendario
IdActividad Descripción de la Actividad
1.1.MB
1.1.1.M1
1.1.2.M1
1.1.MF
Suministrar Nuevo Producto Entregable Z
Paquete de Trabajo 1 � DesarrollarComponente 1
120
Paquete de Trabajo 2 � DesarrollarComponente 2
Paquete de Trabajo 3 � IntegrarComponentes
67
53
53
Fecha de los datos
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Plazo del Cronograma del Proyecto
Período 2 Período 3 Período 4 Período 5Período 1
Unid.decalendario
IdActividad Descripción de la Actividad
1.1.MB
1.1.1
1.1.1.D
Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Comenzado
Paquete de Trabajo 1 � DesarrollarComponente 1
0
67
20
33
Fecha de los datos
Diseñar Componente 1
Construir Componente 1
Probar Componente 1 14
Componente 1 - Completado
1.1.1.B
1.1.1.T
1.1.1.M1 0
Cronograma Detallado con Relaciones Lógicas
Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Procesos de Planificación de Gestión del Costo del Proyecto
Estimaciónde costos
Control decostos
Desarrollar elPlan degestión
del proyecto
• Plan de gestión delproyecto
• Estimaciones de costos de lasactividades
• Información de respaldo de laestimación de costos de lasactividades
Proceso de Control
Preparacióndel
presupuestode costos
Definicióndel alcance
• Enunciado delalcance delproyecto
• Enunciadopreliminar del alcancedel proyecto
AlcancePlanificación
Crear EDT
• Línea base de costo
• Requisito para la financiación delproyecto
Selección devendedores
Estimación derecursos de las
actividades
Desarrollo elcronograma
AlcancePlanificación
AdquisicionesEjecución
• Contrato
• Calendariode recursos
• Cronograma
• Plan de gestión decostos
TiemposPlanificación
TiemposPlanificación
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Planificación: Estimar Costos del Proyecto
Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completarcada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de
variación de los costos incluyendo los riesgos.
Entregable: Reclutamiento de Personal
Actividades Horas Personas Servicios Otros
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = $ 10
Costo Total del Entregable 3780 Dólares
Se considera el costo de cada uno de los recursos
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Los datos históricos (de proyectos anteriores) son valiosos en este proceso porque permite que loscostos sigan patrones de desviación. Por ejemplo la desviación al comienzo del proyecto podría ser+- 50%, pero al cierre de la planificación podría llegar a un +- 15%.
Salidas
.1 Factores ambientalesde la empresa.2 Activos de losprocesos de laorganización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto
• Plan de gestión delcronograma• Plan de gestión depersonal• Registro de riesgos
.1 Factores ambientalesde la empresa.2 Activos de losprocesos de laorganización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto
• Plan de gestión delcronograma• Plan de gestión depersonal• Registro de riesgos
Entradas
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimación ascendente.4 Estimación paramétrica.5 Software de gestión deproyectos.6 Análisis de propuestaspara licitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimación ascendente.4 Estimación paramétrica.5 Software de gestión deproyectos.6 Análisis de propuestaspara licitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
Herramientas yTécnicas
.1 Estimaciones decostos de las actividades.2 Información de soportede la estimación decostos de las actividades.3 Cambios solicitados.4 Plan de gestión decostos (actualizaciones)
Planificación: Estimar Costos del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La estimación de costos por analogía, implica usar el costo real de proyectosanteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. Seutiliza frecuentemente cuando la información detallada sobre el proyecto eslimitada. Usa el juicio de expertos.La estimación de costos por analogía es, en general, menos costosa queotras técnicas, pero generalmente también es menos exacta.
CostosProyecto
A(pasado)
CostosProyecto
B(actual)
Estimación de costos para el proyecto actual tomando comoreferencia un proyecto anterior, usado generalmente en fases
tempranas del proyecto
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
Herramientas yTécnicas
Planificación: Estimar Costos del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer
las tarifas de costos unitarios, tales como el costo del personal por hora y el costo del
material a granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los
costos de la actividad del cronograma. Si no se conocen las tarifas de costos reales,
entonces las propias tarifas tendrán que estimarse..1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costosde recursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costosde recursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
Herramientas yTécnicas
Costo de Personalpor hora
Alquiler de equipospor hora
Otros costos unitarios
Planificación: Estimar Costos del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del
cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este costo detallado luego se
resume o "acumula" en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El costo
y la exactitud de la estimación de costos ascendente en general está motivada por el
tamaño y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo
individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la
exactitud de las estimaciones de costos de las actividades del cronograma.
1 2 3
1.11.2
1.3
2.12.2
2.2.12.2.2
3.1
Costos
Producto Entregable 1
Paquete de Trabajo 1.1
Paquete de Trabajo 1.2
Paquete de Trabajo 1.3
Total.
Los Costos son calculados enforma ascendente
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
Herramientas yTécnicas
Planificación: Estimar Costos del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La Estimación Paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadísticaentre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en laconstrucción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano deobra requeridas) para calcular una estimación de costos para un recurso de laactividad del cronograma.
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software degestión deproyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software degestión deproyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad
Herramientas yTécnicas
El software de gestión de proyectos, como por ejemplo: las aplicaciones desoftware de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, esampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costos.
Ejemplo deSoftware para
estimar costos yHojas de Cálculo
Planificación: Estimar Costos del Proyecto
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
La estimación de costos de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costosprobables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Estetipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costos seestiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad.Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, lasinstalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignaciónpor inflación o una reserva para contingencias de costo.
S a l i d a s
.1 Estimaciones decostos de lasactividades.2 Información desoporte de laestimación de costosde las actividades.3 Cambios solicitados.4 Plan de gestión decostos(actualizaciones)
Actividades Horas Otros
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000
3. Realizar entrevistas 20
4. Seleccionar candidatos 20
5. Firmar contratos 10
6. Inducir a la organización 16 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = $ 10
Costo Total del Entregable 3780 dólares
Planificación: Estimar Costos del Proyecto
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Presupuesto del Proyecto
Planificación: Preparar el Presupuesto de Costos
Línea Base delpresupuesto
Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin deestablecer una línea base de costo.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Total
Personal Organización
10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000
Equipos
Adquisición de Servidores 15,000 15,000
Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000
Consultoria
Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000
Capacitación exterior
Capacitación en GSM 10,000 10,000
Capacitación en GP 5,000 5,000
Contingencia (10%) 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500
Total costos del proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500
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Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitarser sorprendidos por algunos riesgos.
Salidas
.1 Enunciado del alcance delproyecto.2 Estructura de desglose deltrabajo.3 Diccionario de la EDT.4 Estimaciones de costos delas actividades.5 Información de soporte dela estimación de costos de lasactividades.6 Cronograma del proyecto.7 Calendarios de recursos.8 Contrato.9 Plan de gestión de costos
.1 Enunciado del alcance delproyecto.2 Estructura de desglose deltrabajo.3 Diccionario de la EDT.4 Estimaciones de costos delas actividades.5 Información de soporte dela estimación de costos de lasactividades.6 Cronograma del proyecto.7 Calendarios de recursos.8 Contrato.9 Plan de gestión de costos
Entradas Herramientas yTécnicas
.1 Línea de costo
.2 Requisitos para la
financiación del proyecto
.3 Plan de gestión de costos
(actualizaciones)
.4 Cambios solicitados
.1 Suma de costos
.2 Análisis de reserva
.3 Estimación paramétrica
.4 Conciliación del límite de la
financiación
Planificación: Preparar el Presupuesto de Costos
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Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman por paquetes detrabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luegose suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas decontrol, y finalmente para todo el proyecto.
Herr amientas yTécnicas
.1 Suma de costos.
.2 Análisis de
reserva.3 Estimación
paramétrica.4 Conciliación del límite
de la financiación
1 2 3
1.11.2
1.3
2.12.2
2.2.12.2.2
3.1
Suma de costos.
• Establece las reservas para contingencias que son presupuestos reservados para cambiosno planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y el costo del proyecto.• Estas son "incógnitas desconocidas", y el director del proyecto debe obtener la aprobaciónantes de comprometer o gastar esta reserva.• Las reservas para contingencias de gestión no forman parte de la línea base de costo delproyecto, pero están incluidas en el presupuesto para el proyecto.• No se distribuyen como presupuesto y, por lo tanto, no son parte de los cálculos del valorganado.
Análisis de Reserva
Planificación: Preparar el Presupuesto de Costos
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La línea base de costo es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base
respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el
proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por período y normalmente se
representa por una curva S, tal como se muestra en el ejemplo. La línea base de costo es un
componente del plan de gestión del proyecto.
Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de costo
o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de
hormigón por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto.
S a l i d a s
.1 Línea de costo
.2 Requisitos para lafinanciación delproyecto.3 Plan de gestión decostos(actualizaciones).4 Cambiossolicitados
Gráfico de Flujode Caja, Línea
Base de costo yFinanciación
Línea basede costo
Flujo de cajaesperado
Requisitos para lafinanciación
La diferencia entre la financiaciónmáxima y el extremo de la línea basede costo es la Reserva de GestiónTiempo
Planificación: Preparar el Presupuesto de Costos
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Seguimiento yControl delProyecto
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Áreas delConocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos deIniciación
Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos deSeguimiento y Control
Grupo de Procesos deCierre
Gestión de laIntegración del
Proyecto
• Desarrollar el acta deconstitución delproyecto• Desarrollar elenunciado preliminardel alcance delproyecto
• Desarrollar el plan de gestión delproyecto
• Dirigir y gestionar laejecución del proyecto
• Supervisar y controlarel trabajo del proyecto
• Control integrado decambios
• Cerrar proyecto
Gestión del Alcancedel Proyecto
• Planificar el alcance• Definir el alcance• Crear EDT
• Verificar el alcance
• Controlar el alcance
Gestión delTiempo delProyecto
• Definir las actividades• Establecer la secuencia deactividades• Estimar los recursos de lasactividades• Estimar la duración de lasactividades• Desarrollar el cronograma
• Controlar elcronograma
Gestión deCostos delProyecto
• Estimar los costos• Preparar el presupuesto decostos
• Controlar los costos
Gestión de la Calidaddel Proyecto • Planificar la calidad
• Realizar el aseguramiento decalidad
• Controlar la calidad
Gestión de losRR.HH delProyecto
• Planificar los RR.HH• Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto
• Gestionar el equipo delproyecto
Gestión de lascomunicaciones del
Proyecto• Planificar las comunicaciones
• Distribuir la información • Informar el rendimiento• Gestionar a los interesados
Gestión de los riesgosdel Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente• Analizar cuantitativamente• Planificar la respuesta a los riesgos
• Seguir y controlar losriesgos
Gestión de lasadquisiciones del
Proyecto
• Planificar las compras y adquisiciones• Planificar el contrato
• Solicitar respuestas de losvendedores• Seleccionar vendedores
• Administrar el contrato • Cerrar contrato
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Desarrollar elPlan de Gestión
del Proyecto
Definición delas Actividades
CerrarProyecto
Establecimientode la Secuencia
de lasActividades
Controldel Cronograma
Estimación deRecursos de
las Actividades
ControlIntegrado
de Cambios
Información sobre elrendimiento del trabajo
Solicitud de cambio aprobadasAcciones correctivas aprobadas
Cambios solicitadosAcciones correctivas recomendadasEnunciado del alcance del proyecto
(act)Mediciones del rendimientoLista de actividades (act)Plan de gestión del proyecto (act)Cronograma del proyecto
Desarrollodel Cronograma
Estimación dela Duración delas Actividades
Cronograma del proyectoDatos del modelo de cronograma
Línea base del cronogramaRequisitos de de recursos (act)
Calendario del proyecto (act)
Dirigir y Gestionarla Ejecucióndel Proyecto
Procesos del Seguimiento y Control de Gestión del Tiempo del Proyecto
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Seguimiento y Control: Controlar el Cronograma
Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios alos cronogramas implican:
Determinar el estado actual del cronograma del proyectoInfluir sobre los factores que crean cambios en el cronogramaDeterminar que el cronograma del proyecto ha cambiadoGestionar los cambios reales a medida que suceden.
Real
2.0 Administración
2.1 ReclutamientoEstado actualdel proyecto
2.1.1 Definir Perfiles
2.1.2 Enviar Convocatorias
2.1.3 Realización de Entrevistas
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Planeado Factores quegeneran accionescorrectivas (real vsplaneado)
Gestionar loscambios Tiempos
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S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
.1 Informe del avance
.2 Sistema de control decambios del cronograma.3 Medición del rendimiento.4 Software de gestión deproyectos.5 Análisis de variación.6 Diagramas de barras decomparación delcronograma
.1 Datos del modelo decronograma (actualizaciones).2 Línea base del cronograma(actualizaciones).3 Mediciones del rendimiento.4 Cambios solicitados.5 Acciones correctivasrecomendadas.6 Activos de los procesos dela organización(actualizaciones).7 Lista de actividades(actualizaciones).8 Atributos de la actividad(actualizaciones).9 Plan de gestión del proyecto(actualizaciones)
.1 Plan de gestión del
cronograma.2 Línea de base del
cronograma.3 Informes de rendimiento
.4 Solicitudes de cambio
aprobadas
Seguimiento y Control: Controlar el Cronograma
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El informe del avance y el estado actual del cronograma incluye informaciónsobre las fechas de inicio y finalización reales, y las duraciones restantes paralas actividades del cronograma no completadas. Si se usa una medición delavance como por ejemplo, el valor ganado, también podrá incluirse el porcentajecompletado de las actividades en curso del cronograma. Para facilitar el informeperiódico del avance del proyecto, se puede usar una plantilla creada para unuso homogéneo a través de los diversos componentes de la organización delproyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto. La plantilla puede hacerse enpapel o puede ser electrónica.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
.1 Informe delavance.2 Sistema de controlde cambios delcronograma.3 Medición delrendimiento.4 Software de gestiónde proyectos.5 Análisis de variación.6 Diagramas de barrasde comparación delcronograma
Seguimiento y Control: Controlar el Cronograma
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Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del Cronograma(SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI), que se utilizan paraevaluar la magnitud de todas las variaciones del cronograma del proyecto que seproduzcan. Una parte importante del control del cronograma es decidir si lavariación del cronograma requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demorasignificativa en cualquier actividad del cronograma que no esté en el caminocrítico no tendrá mayores consecuencias en el cronograma del proyecto total,mientras que una demora menor en una actividad crítica o casi crítica puederequerir una acción inmediata.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s
.1 Informe del avance
.2 Sistema de controlde cambios delcronograma
.3 Medición delrendimiento.4 Software de gestiónde proyectos.5 Análisis de variación.6 Diagramas de barrasde comparación delcronograma
Variación del Cronograma (SV)Índice de Rendimiento delCronograma (SPI)
Seguimiento y Control: Controlar el Cronograma
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Las revisiones del cronograma son una categoría especial de actualizaciones del
cronograma del proyecto. Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización
del cronograma en la línea base del cronograma aprobada. En general, estos cambios se
incorporan en respuesta a solicitudes de cambio aprobadas en relación con cambios en
el alcance del proyecto o cambios en las estimaciones. Sólo puede desarrollarse una
línea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados. La línea
base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la
nueva línea base del cronograma, para evitar la pérdida de datos históricos del
cronograma del proyecto.
S a l i d a s.1 Datos del modelo decronograma(actualizaciones).2 Línea base delcronograma(actualizaciones).3 Mediciones delrendimiento.4 Cambios solicitados.5 Acciones correctivasrecomendadas.6 Activos de los procesosde la organización(actualizaciones).7 Lista de actividades(actualizaciones).8 Atributos de la actividad(actualizaciones).9 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)
Alcance(WBS)
Línea Base del Proyecto
Tiempo
$,HH, %
Tiempo(Red -Cronograma)
Costo(Estimado -Presupuesto)
=$1
$1.1 $1.2
$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3
Seguimiento y Control: Controlar el Cronograma
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Asimismo el control de costos del proyecto también incluye:• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costo.• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados.• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes• Actuar para mantener los sobre-costos esperados dentro de límites aceptables.
S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s.1 Sistema de control decambios del coste.2 Análisis de medición delrendimiento.3 Proyecciones.4 Revisiones delrendimiento del proyecto.5 Software de gestión deproyectos.6 Gestión de variación
.1 Estimación de costes(actualizaciones).2 Línea base de coste(actualizaciones).3 Mediciones del rendimiento.4 Conclusión proyectada.5 Cambios solicitados.6 Acciones correctivasrecomendadas.7 Activos de los procesos dela organización(actualizaciones).8 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)
.1 Línea base de coste
.2 Requisitos para la
financiación del proyecto
.3 Informes de rendimiento
.4 Información sobre el
rendimiento del trabajo
.5 Solicitudes de cambioaprobadas
.6 Plan de gestión delproyecto
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
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Un sistema de control de cambios del costo, documentado en el plan de gestión de
costos, define los procedimientos por los cuales la línea base de costo puede ser
modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y
los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control
de cambios del coste está integrado con el proceso de control integrado de cambios.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s.1 Sistema decontrol de cambiosdel costo.2 Análisis de medicióndel rendimiento..3 Proyecciones..4 Revisiones delrendimiento delproyecto..5 Software de gestiónde proyectos..6 Gestión de variación
$$
Tiempo
PosiblesModificacionesa la Línea Basedel Costo
Plan de Gestiónde Costos
Sistema deControl deCambios delCosto
Incluye:• Formularios• Documentación• Sistemas de Seguimiento• Niveles de aprobación paraautorizar cambios
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
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Análisis de medición del rendimiento.
Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todaslas variaciones que invariablemente se producirán. La técnica del valor ganado (EV)compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado)en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado deltrabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real).Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos yla producción.Una parte importante del control de costos es determinar la causa de una variación, lamagnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una acción correctiva. Latécnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan de gestión delproyecto para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación quese produzca.La técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave para cadaactividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:• Valor planificado (Planned Value: PV): El PV es el costo presupuestado deltrabajo programado para ser completado de una actividad o componente de la EDThasta un momento determinado.• Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajorealmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDTdurante un período de tiempo determinado.
H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s.1 Sistema de controlde cambios del coste.2 Análisis demedición delrendimiento.3 Proyecciones.4 Revisiones delrendimiento delproyecto.5 Software de gestiónde proyectos.6 Gestión de variación
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
• Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad delcronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Este AC debe corresponderseen definición y cobertura con lo que haya sido presupuestado para el PV y el EV.
• Variación del Costo (Cost Variance: CV): La CV es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). Lavariación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget atCompletion: BAC) y la cantidad realmente gastada.Fórmula: CV = EV – AC
• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): La SV es igual al valor ganado (EV) menos el valorplanificado (PV). La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porqueya se habrán ganado todos los valores planificados.Fórmula: SV = EV – PV
Estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del costo ydel cronograma de cualquier proyecto.•Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): Un valor del CPI inferior a 1.0 indica unsobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto alas estimaciones. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. El CPI es el indicador de eficiencia de costos máscomúnmente usado.
Fórmula: CPI = EV / AC
• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): El SPI se utiliza, además delestado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en combinación con el CPI parapredecir las estimaciones de conclusión del proyecto. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV.
Fórmula: SPI = EV / PV
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
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Análisis de medición del rendimiento (Continuación).
Atrasado encronograma
SV = EV – PV = 380 -520 = - 140
CV = EV – AC = 380 -450 = - 70
Reporte a la semana “y”
Actividades Horas CostoPlanificado
($)
CostoReal ($)
% deavance
planificado
% deavance
real
ValorGanado
1. Definir perfiles y nro de personal requerido8 80 100 100 100 80
2. Enviar convocatorias a universidades o
periodico 4 40 50 100 100 403. Realizacion de Entrevistas 20 200 200 100 80 1604. Selección de candidatos 20 200 100 50 50 100
52 520 450 350 330 380
PV AC VGEVACPV
Variación del cronograma
Variación del costo Gastando mas delo planificado
Costo de $10 por hora
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
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Menos Menos
Divididoentre
Divididoentre
Variación del CronogramaSV=EV-PV
Variación del CostoCV=EV-AC
Índice del Rendimiento del CronogramaSPI=EV/PV
Índice del Rendimiento del CostoCPI=EV/AC
= =
= =
Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo
Costo Real(AC)
Costo Real(AC)
Valor Ganado(EV)
Valor Planeado(PV)
Valor Planeado(PV)
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
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Variación del Cronograma: SV= EV � PV =-20
Variación del Costo: CV= EV- AC =-10
Índice delrendimientodel Cronograma
PV: Valor Planeado = 120
Tiempo
$$$
Fecha de Corte
EV: Valor Ganado = 100
AC: Costo Real = 110
100
110
120
Índice delrendimientodel Costo
: CPI=EV/AC=0.9
: SPI=EV/PV=0.83
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�
Análisis de medición del rendimiento (continuación).
EAC
SV
ETC
EAC
CV
VAC
EV
PV
AC
BAC
CostoAcumulado ($, Hh ó %)
BAC
Hoy
BASELINEBASELINE
Tiempo
BAC: Presupuesto hasta laconclusión
PV: Valor Planificado. BCWS ó CPTPCosto Presupuestado de TrabajoProgramado(Planeado)
AC: Costo Actual. ACWP ó CRTR.Costo Real de Trabajo Realizado(Actual)
EV: Valor ganado. BCWP ó CPTR.Costo Presupuestado de TrabajoRealizado (Valor Ganado)
EAC: Estimate at Completion.BAC/CPI
ETC: Estimate to Complete.EAC - AC
VAC: Variance at Completion.BAC - EAC
Fecha deEstado
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
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ID Nombre de tarea Baseline Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI EAC
1 1 Ampl. Red Local de Cómputo e Implantación de SW $75,175.00 $41,432.14 $31,075.00 $28,825.00 -$10,357.14 -25.0% 0.75 $2,250.00 7.2% 1.08 $74,375.002 1.1 Administración del Proyecto $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.003 1.1.1 Procesos de Administración de Proyectos $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.004 1.1.2 Entrega del Proyecto $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,000.005 1.2 Sistemas $27,625.00 $22,625.00 $22,625.00 $22,875.00 $0.00 0.0% 1.00 -$250.00 -1.1% 0.99 $29,325.006 1.2.1 Dirección y Coordinación de Sistemas $2,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $3,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$1,500.00 -100.0% 0.50 $5,000.007 1.2.2 Determinación de Objetivos y Alcance $350.00 $350.00 $350.00 $350.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,350.008 1.2.3 Plan para Implantación $525.00 $525.00 $525.00 $525.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,525.00
9 1.2.4 Determinación de nuevo Software y Hardware $875.00 $875.00 $875.00 $875.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,875.0010 1.2.5 Desarrollo de Programas $3,800.00 $2,375.00 $2,375.00 $3,125.00 $0.00 0.0% 1.00 -$750.00 -31.6% 0.76 $5,000.0011 1.2.6 Entrega Licencias Software $17,000.00 $17,000.00 $17,000.00 $15,000.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,000.00 11.8% 1.13 $15,000.0012 1.2.7 Implantación de Programas $1,625.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,625.0013 1.2.8 Pruebas y Detalles Finales $950.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,950.0014 1.3 Adquisiciones $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,200.0015 1.3.1 Equipo de Cómputo $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.00
16 1.3.2 Licencias Software $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.0017 1.3.3 Mobiliario $225.00 $225.00 $225.00 $225.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,225.0018 1.3.4 Contratista Instalaciones $375.00 $375.00 $375.00 $375.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,375.00
19 1.4 Instalación $42,600.00 $15,357.14 $5,000.00 $2,500.00 -$10,357.14 -67.4% 0.33 $2,500.00 50.0% 2.00 $40,100.0020 1.4.1 Trabajos Preliminares $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $2,500.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,500.00 50.0% 2.00 $2,500.0021 1.4.2 Ductos y Cables $10,000.00 $2,857.14 $0.00 $0.00 -$2,857.14 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $10,000.0022 1.4.3 Entrega e Instalación Mobiliario $15,000.00 $7,500.00 $0.00 $0.00 -$7,500.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $15,000.0023 1.4.4 Entrega Equipo de Cómputo $12,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $12,000.0024 1.4.5 Instalación de Equipo de Cómputo $600.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,600.00
Software de GestiSoftware de Gestióón de Proyectosn de Proyectos –– EjemploEjemplo
Seguimiento y Control: Controlar el Costo
11/22/2007 10:16 PM
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