gestion prévisionnelle des emplois et des · 2020. 11. 9. · plans de gestion prévisionnelle des...
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Aract Nord-Pas-de-Calais - 197, rue Nationale - 59 000 Lille - Tél : 03 28 38 03 50 - Site : http://www.npdc.aract.fr
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Fonds Social Européen
Gestion Prévisionnelle des emplois et descompétences
Présentation
Christian Jouvenot
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Fonds Social Européen
Introduction
L’Etat a mis en place un dispositif d'aide au
conseil aux entreprises pour l'élaboration de
plans de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences.
Ce faisant, il redonne vigueur à un terme qui a eu
son heure de gloire et a été progressivement
abandonné.
Un détour s’impose pour regarder
ce qu’a été la GPEC ;
ce que sont les dispositif de gestion des compétences ;
avant de revenir au nouveau dispositif .
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Fonds Social Européen
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et descompétences
Brève présentation
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Fonds Social Européen
La G.P.E.C. (1/4)
Fort développement à la fin des années 1980.
Une définition :
« La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH qui
consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des
politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée
les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise
tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif
(compétences). Cette réflexion s’inscrit dans le plan
stratégique de l’entreprise. »
D.WEISS, Les Ressources Humaines
Une double dimension:
Intégration stratégique et maîtrise des évolutions de l’emploi;
Soutien à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet
professionnel.
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Fonds Social Européen
La G.P.E.C. (2/4)
Des concepts :
L’intégration stratégique; l’anticipation; l’emploi-type;
l’orientation professionnelle continue; la compétence;
l’employabilité.
Des instruments :
La nomenclature des emplois; l’analyse des ressources
actuelles; la prévision de l’évolution des ressources; la
détermination de l’évolution prévisionnelle des besoins;
l’analyse des emplois; la carte des emplois pour aider à
la mobilité; les référentiels de compétences.
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Fonds Social Européen
La G.P.E.C. (3/4)
Apports de la GPEC :Rationalité, légitimité, cohérence et sens de la fonctionRessources Humaines:
¬Elle a permis de « redonner du sens à dessystèmes de GRH qui en avaient parfois perdu, enfacilitant leur mise en cohérence avec la stratégiedont ils deviennent un moyen de déploiement. »
Une autre vision de l’organisation.
¬Remise à plat et mise en lumière de la pauvreté decertaines activités.
Une anticipation des redéploiements
¬Repérage d’emplois sensibles, identificationd’emplois d’accueil.
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Fonds Social Européen
La GPEC (4/4)
Limites de la GPEC :
Les besoins sont imprévisibles ;
¬ « Si la seule chose certaine est le changement, il estdifficile de convaincre de la pertinence d’un modèle basésur une culture de la planification. » (Zarifian)
Les entreprises ne souhaitent pas s’engager ;
¬ Coûts de la démarche, risques de rigidité, impossiblepromesse.
La valeur ajoutée est incertaine ;
¬ « Etudier n’est pas gérer. » (Galambaud)
¬ Le modèle est de type adéquationniste et reste dans lecadre du taylorisme: « passivité de l’individu par rapport àdes requis de qualification prédéfinis et objectivés. »
Les outils sont restés peu opérationnels:
¬ Trop grande exhaustivité;
¬ Faible maniabilité.
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Fonds Social Européen
Les jeux d’acteurs dans l’entreprised’après R. Sainsaulieu
Directeur
d ’établissement
Responsables
du personnel
Commission
formation
SyndicatsResponsable
de formation
Hiérarchie
de production
Cadres
formation
Agents
de maîtrise
Techniciens
Employés
Ouvriers, OS
Techniciens
Employés
Ouvriers, OP
Alliances fortes
Alliances faibles
Oppositions fortes
Oppositions faibles
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Fonds Social Européen
Les dispositifs de gestion des compétences
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Fonds Social Européen
Qu’appelle-t-on « gestion des compétences »?
Une abondance d’ appellations:
Gestion des compétences, logique compétences,
modèle de la compétence, gestion par les
compétences, ...
Qui traduit la diversité des pratiques;
il n’y a pas un modèle de gestion des compétences
mais plusieurs.
Pour se repérer dans cette diversité, deux
grandes questions :
Dans quel champ du fonctionnement de l’entreprise
s’inscrit-elle principalement ?
A qui profite la compétence ?
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Fonds Social Européen
Des attentes différentes selon les acteurs
Que cherchent les entreprises ?
La gestion des compétences s’inscrit « dans une
doctrine managériale qui vise à impliquer davantage les
salariés dans un projet d’entreprise » (Cereq).
Que cherchent les salariés ?
La reconnaissance de leur contribution à la
performance de l’entreprise.
Que cherchent les « acteurs du territoire »?
??
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Fonds Social Européen
Une étude du réseau Anact-Aract.
11 PME de 18 à 250 salariés ;
Non représentatives mais connues pour avoir fait des« choses » intéressantes en matière de gestion descompétences.
Une question de départ :
Au regard de quels enjeux, à quelles conditions, selon quellesmodalités, avec quels résultats des PME optent-elles pourune gestion des compétences ?
GC et PME sont “en tension“ :
La GC s’est développée dans la grande entreprise ;
La PME présente des spécificités quant à ses modes defonctionnement et de gestion ;
La GC suppose des coûts de conception, de formalisation et depilotage ;
Les “investissements de forme“ sont rares en PME.
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Fonds Social Européen
Typologie des modèles de gestion des compétences
Systèmede GRH
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Fonds Social Européen
Quel champ du fonctionnement?
Est-ce une technique de GRH ?
Est-ce une méthode de
rationalisation du recrutement, de
la mobilité,de la formation… ?
Est-elle portée par les spécialistes
de la fonction RH ?
Système
de GRH
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Fonds Social Européen
Typologie des modèles de gestion des compétencesTypologie des modèles de gestion des compétences
Systèmede GRH
Systèmed’organisation
et demanagement
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Fonds Social Européen
Quel champ du fonctionnement ?
Est-ce un mode de management de
l’entreprise ?
Permet-elle aussi de s’interroger sur la
nature du travail et la contribution de
celui-ci à des performances ?
Est-elle portée par les managers ?
Système
d’organisation et
de management
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Fonds Social Européen
Typologie des modèles de gestion des compétences
Système
de GRH
Système
d’organisation et
de management
Démarche
mutuellement profitable
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Fonds Social Européen
A qui profite la compétence ?
Est-ce une nouvelle relationd’emploi fondée sur un principegagnant-gagnant ?
Prend-elle en compte lesintérêts et les enjeux desdifférentes parties ?
Démarche
mutuellement
profitable
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Fonds Social Européen
Typologie des modèles de gestion des compétences
Système
de GRH
Démarche
mutuellement profitable
Système
d’organisation et
de management
Démarche
unilatérale
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Fonds Social Européen
A qui profite la compétence ?
Est-ce un moyen supplémentaire de
l’entreprise pour renforcer ses exigences
par rapport à ses salariés ?
Les avantages sont-ils captés au seul profit
des dirigeants ?
Démarche
unilatérale
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Fonds Social Européen
Typologie des modèles de gestion des compétences
Système
de GRH
Démarche
mutuellement profitable
Système
d’organisation et
de management
Démarche
unilatérale
Engagement des
compétences
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Fonds Social Européen
Quatre modèles de gestion des compétences
Renforcer l’implication par :
la conception de l’organisation,
les indicateurs de gestion,
une pression managérialepersistante.
Engagement des
compétences
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Typologie des modèles de gestion des compétences
Système
de GRH
Démarche
mutuellement profitable
Système
d’organisation et
de management
Démarche
unilatérale
Engagement des
compétences
Affectation des
compétences
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Fonds Social Européen
Quatre modèles de gestion des compétences
Répartir les collaborateurs de manière plusrationnelle :
identification des compétences,
évaluation des compétences,
faible prise en compte des attentes dessalariés.
Affectation des
compétences
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Fonds Social Européen
Typologie des modèles de gestion des compétences
Système
de GRH
Démarche
mutuellement profitable
Système
d’organisation et
de management
Démarche
unilatérale
Engagement des
compétences
Affectation des
compétences
Développement
des compétences
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Quatre modèles de gestion des compétences
Valoriser les ressources disponibles,
Favoriser les développements et lesévolutions professionnelles
Développement
des compétences
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Typologie des modèles de gestion des compétences
Système
de GRH
Démarche
mutuellement profitable
Système
d’organisation et
de management
Démarche
unilatérale
Engagement des
compétences
Affectation des
compétences
Développement
des compétences
Management par les
compétences (ou DC)
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Fonds Social Européen
Quatre modèles de gestion des compétences
Les choix d’évolution sontarticulés au développement dessalariés et à la transformation del’organisation du travail
une dynamique dedéveloppement,
des perspectives d’évolutionprofessionnelle.
Management par les
compétences (ou DC)
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Fonds Social Européen
L’option du réseau Anact-Aract :la démarche compétence
Démarche de management des organisations
mutuellement profitable
Démarche Un processus collectif et progressif
De management
des organisations
Une visée de satisfaction des
attentes des clients et de
renforcement de la compétitivité
Mutuellement
profitable
La recherche d’un relatif équilibre
entre contributions et rétributions
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Fonds Social Européen
L’option du réseau Anact-Aract :la démarche compétence
Mettre en œuvre une DC signifie donc travailler
simultanément sur deux types de questions :
Comment mobiliser les compétences ?
Quelle instrumentation de gestion créer ?
Autrement dit, deux registres de travail sont
ouverts :
d’une part, celui de l’engagement effectif des
compétences dans les activités de travail ; c’est ici
essentiellement une affaire d’organisation du travail et
de management ;
d’autre part, celui de la formalisation des règles et des
outils permettant cette mobilisation ; notamment, par le
développement et la reconnaissance des compétences
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Les points clés d’une démarche compétence
Réussir la mise enœuvre d’une
démarchecompétences enP.M.E. signifie :
Ouvrir lesorganisations du
travail
Établir des liensentre maître
d’œuvre, maîtred’ouvrage et
maître d’usage
Concevoir ladémarche enmode - projet
incluant un voletconcertation
Clarifier lesenjeux desdifférentes
parties prenantes
4
2
1
3
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Parier sur l’intelligence des acteurs
L'on s'expose à quelques
déboires si l'on ne prend pas
en compte les attentes et les
points de vue des différentes
catégories d'acteurs : personne
ne rentre de gaieté de cœur
dans une démarche qui le
concerne et sur laquelle il n'a
pas eu à s'exprimer
L'avenir des démarches
compétence n'est assuré nulle
part. Il dépend de la capacité
des acteurs à en saisir les
enjeux, à lui assigner des
objectifs ambitieux et cohérents
et à construire des compromis
satisfaisants pour tous
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Le dispositif d’appui-conseil GPEC
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Le dispositif G.P.E.C.
Objectif :
« Un dispositif général d’ingénierie destiné à
accompagner les entreprises dans la gestion, à moyen
terme, de leurs problématiques d’emploi : gestion des
pyramides des âges, adaptation et évolution des
compétences, organisation du travail, maintien et
développement des emplois. »
Trois déclinaisons de ce dispositif:
Sensibilisation ;
Intervention : individuelle - collective ;
Appui aux services .
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Synoptique des grandes phases
3
Mise en œuvre
du plan
1
Contractu
alisatio
n
interne: e
ntrepris
e
2
Convention
Entrepris
e-Etat
4
Bilan
9. Entreprise avec
accompagnement éventuel
(Mais financement 100%)
4. Demande de conclusion d’une convention d’appui (an.3A)
5. Décision de financement par la DDTEFP (an. 4 A,BouC )
6. Diagnostic et analyse
8. Validation par l’Etat (an. 4 A,B : a2 )
7. Élaboration du plan et consultation des IRP
1. Problèmes et prise de décision d’une démarche dans l’entreprise
2. Choix du consultant par l’entreprise
3. Consultation des IRP sur l’esquisse de projet GPEC
10. Réalisation à 6
mois
(an. 4 A,B: a3 )
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