globalizacja strategie globalizacji -...
Post on 01-Mar-2019
219 Views
Preview:
TRANSCRIPT
2012-05-19
1
Strategie globalizacji dr Piotr Lis
Globalizacja
Wysoko zaawansowane kompleksowe umiędzynarodowienie
1. Ekspansja na rynki światowe rynki zbytu
2. Pełne wykorzystanie światowych czynników produkcji
Globalizacja strategie globalizacji
Przedsiębiorstwo globalne to takie, które posiada znaczące udziały w gospodarce światowej, zwłaszcza w krajach o najwyższej konkurencyjności
Umiędzynarodowienie
przedsiębiorstwa Każda forma i zakres powiązań różnych działalności
przedsiębiorstwa z rynkami zagranicznymi
Łańcuch wartości ◦ B+R
◦ Technologia
◦ Produkcja
◦ Zakup maszyn, urządzeń, surowców, materiałów
◦ Marketing
◦ Sprzedaż i dystrybucja
◦ Serwis
Dotyczy przedsiębiorstw krajowych oraz przedsiębiorstw ponadnarodowych - korporacji ponadnarodowych (w tym przypadku stopień umiędzynarodowienia)
Korporacja ponadnarodowa
Aktywa zlokalizowane w co najmniej
dwóch krajach – klasyczna definicja
◦ Filie, oddziały
Występowanie produkcji
międzynarodowej oraz wewnętrznych
obrotów międzynarodowych
(internalizacja) – definicja z lat 90-tych
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji Czynniki zewnętrzne ◦ Otoczenia międzynarodowego
◦ Zmiany technologiczne, zmiany form konkurencji, zmiany uwarunkowań ekonomicznych, społecznych i technologicznych, różnicowanie się popytu, formy interwencji państw [społeczne, polityczne i rynkowe]
Czynniki wewnętrzne ◦ Związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i
podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi
◦ Coraz większa krajowa konkurencja wymusza wyjście na zewnątrz
◦ Kosztowe i konkurencyjne
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji ... Czynniki polityczne [zewnętrzne] ◦ Polityka wolnego handlu Bariery celne i ograniczenia prawne a integracja ekonomiczna
olbrzymich obszarów
Jednolita reglamentacja wymiany handlowej, liberalizacja przepisów, normy techniczne
◦ Polityka
◦ Międzynarodowe współzależności gospodarcze
Czynniki rynkowe [zewnętrzne] ◦ Potrzeby klientów – unifikacja popytu (jednorodność
gustów i wymagań odbiorców) , segmentacja klientów
◦ Globalna dystrybucja – unifikacja i doskonalenie środków transportu powodują skracanie czasu przewozów i zmniejszanie ich kosztów
◦ Dynamika wzrostu krajów rozwijających się (wzrost efektywnego popytu i możliwości lokalnej kooperacji)
T. Levitt,
HBR,1983 r.
Proces
ujednolicania
rynków zbytu w
różnych krajach
XXI w. silne
tendencje do
różnicowania
rynków
krajowych
2012-05-19
2
Zakłady Fiata Pomigliano d'Arco pod Neapolem
– przeniesienie produkcji Fiata Pandy z Tych
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji ... Technologia [zewnętrzne]
◦ Transport, telekomunikacja, informatyka
◦ Skracanie cyklu życia produktów >>>
Wzrost kosztów badań i rozwoju >>>
Aby zachować rentowność należy powiększać liczbę
klientów i poszerzać obszar działalności
◦ Efekt korzyści skali
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji ... Czynniki konkurencyjne [wewnętrzne] ◦ Zmiany konkurencji >>> skutek i warunek
globalizacji! Terytorialna rozległość rynków i powstawanie wielkich
obszarów zintegrowanej gospodarki stanowi o drodze rozwojowej przedsiębiorstwa
Swobodniejsze przepływy pieniężne pomiędzy filiami przedsiębiorstw
◦ Wielonarodowi konkurenci - globalizacja konkurencji
Czynniki kosztowe [wewnętrzne] ◦ Efekt doświadczenia - globalne korzyści skali
◦ Obniżka kosztów transportu
◦ Wzrost kosztów B+R
◦ Zróżnicowanie kosztowe krajów
Czynniki
kosztowe
[wewnętrzne]
>>
Łańcuch wartości Reguły wiążące zasoby, ludzi i
koszty
Różne reguły generują odmienne gatunkowo łańcuchy wartości, m.in.: ◦ Model Operatora
◦ Model Integratora
◦ Model Dyrygenta
Model Operatora
Koncentracja na wybranym aspekcie działalności przedsiębiorstwa:
Jedną rzecz firma robi doskonale, konfiguracja firmy jest podporządkowana tej jednej, podstawowej aktywności ◦ Tworzenie nowych konstrukcji i technologii –
Operator Badawczy
◦ Produkcja – Operator Produkcyjny ColepCCL – portugalski producent wyrobów higieny
osobistej, kosmetyków, leków OTC
◦ Sprzedaż – Operator Marketingowy Filie międzynarodowych korporacji
Profesjonalizm sprzedaży – dział personalny
Logistyka, serwis, sprzedaż w Polsce, pozostałe poza granicami
Model Operatora ... Nawigator
◦ Aktywa materialne ograniczone
◦ Istota działania: pomoc w dostępie do użytecznej informacji
Internet wykreował specyficzny rodzaj rynku:
◦ Rynek tworzenia, manipulowania i wykorzystywania informacji
◦ Rynek składający się wyłącznie z fragmentów całości – nie ma w nim zintegrowanych łańcuchów, gotowych produktów lub usług – każdy konsument musi stworzyć produkt z nadmiaru informacji
◦ Nieskończona liczba dostawców i odbiorców
= Rynek totalnego nadmiaru i ograniczonego chaosu, w którym czas i koszty złożenia produktu są wysokie
2012-05-19
3
Model Operatora ...
Korekta wartości giełdowej spółek
internetowych – koniec lat 90-tych XX w.
◦ Rynek internetowy maksymalnie konkurencyjny
bez barier wejścia i wyjścia
◦ Klienci nie chcą płacić za subskrypcję żadnych
usług bo można ją otrzymać od innych za darmo
◦ Ograniczona przewaga konkurencyjna i zasoby
(technologia, dostęp do klientów) są oparte na
wątłej architektonicznej podstawie organizacyjnej
– kontrolują minimalny fragment łańcucha
wartości
Model Operatora ...
Splot strategii i technologii IT
Misja digitalizacji, organizacji i powszechnego udostępniania światowych zasobów informacyjnych
Koncentracja na udoskonalaniu efektywnego i uczącego się algorytmu przeszukiwania sieci (niematerialny składnik aktywów strategicznych)
Inwestycje w infrastrukturę techniczną – ponad milion serwerów
Budowa i zarządzanie ekosystemem współpracujących stale z firmą dostawców treści, ogłoszeniodawców oraz kreatorów nowego oprogramowania i aplikacji
Łączenie procesu przeszukiwania sieci, korzystania z usług sieciowych z reklamą i zakupami
Stałe akwizycje innowacyjnych produktów: Picasa, YouTube
Własne nowe usługi: Gmail, AdWords, Maps, Google News ...
Sieć aliansów strategicznych
Model Integratora XIX w. i XX w.
•Rozbudowany model biznesowy polegający
na uzyskaniu kontroli nad wszystkimi
istotnymi aktywami i umiejętnościami oraz
nad całym procesem tworzenia i
przechwytywania marż
•Ford Corporation
•Ruda żelaza z własnych kopalni
przerabiana na stal wykorzystywaną w
produkcji blach
•Kauczuk z własnych plantacji na
opony
•Własne barki i pociągi do transportu
•55% udział w rynku amerykańskim
Model Integratora ...
Zarządzanie światowymi łańcuchami dostaw na rynkach żywności (soja, cukier, ryż), metali (rudy żelaza, aluminium, stopy), energii (węgiel, koks, etanol)
„Specjalizujemy się w produkcji i dostarczaniu strategicznych surowców, dodając wartość na każdym etapie łańcucha dostaw ...Jesteśmy właścicielami dostaw, produkujemy i uszlachetniamy nasze surowce oraz kontrolujemy cały proces dostaw od początku do końca”
Model Dyrygenta W sensie organizacyjnym taka konfiguracja
firmy, która zamiast integrować, koordynować i kontrolować wszystkie aktywności, decyduje się na outsourcing tych aktywności, które nie są kluczowe.
Sieci partnerów – kooperacja, alianse strategiczne, joint ventures
Kształt trójlistnej koniczyny 1. Coraz mniej liczni kluczowi pracownicy -
profesjonaliści, doskonale opłacani
2. Specjaliści i firmy podzleceniodawcy
3. Pracownicy zatrudnieni na określony czas
2012-05-19
4
Model Dyrygenta ...
Dekonstrukcja łańcucha wartości
Bharti Enterprise
◦ Telekomunikacja, handel, usługi finansowe, rolnictwo
◦ Droga wynajmu wielkich i kompetentnych firm międzynarodowych do zarządzania różnymi fragmentami swoich operacji
IBM – zarządzanie infrastrukturą komunikacyjną
Vodafone – telefony komórkowe
Wal – Mart – zarządzanie siecią detaliczną typu Cash&Carry
Axa - ubezpieczenia
Łańcuch wartości - zewnętrzny
Li&Fung Group
◦ 1906 r. założenie firmy
◦ Prezes Dr. Victor K. Fung
◦ 26000 pracowników w 40 krajach
eksport zaopatrzeniowy
dystrybucja
handel detaliczny
Łańcuch wartości - zewnętrzny
Lata 70-te XX w. amerykańska firma handlu detalicznego The Limited rozpoczęła współpracę z Li&Fungiem jako źródło zaopatrzenia w odzież
Maksymalny czas wykonania zamówienia 30 dni - koncepcja szybkiego reagowania na zamówienie w produkcji
Li&Fung: zasada utrzymywania fabryk w gotowości - zanim zostanie podjęta decyzja co do wielkości zamówienia
Innowacja: partie asortymentowe kompletowano w fabryce w Azji, metki z cenami przylepiano w Azji, system identyfikacji radiowej (narodziny procesu przeładowywania)
Orkiestracja sieci
Łańcuch dostaw nie musi być terenem walki przeciwników
W przykładzie współpraca w celu optymalizacji łańcucha dostaw
Orkiestracja sieci – projektant łańcucha dostaw, współpraca z fabrykami w różnych regionach, dzielenie na części procesów, zlecanie je rozmaitym firmom, w różnych lokalizacjach a następnie zarządzanie tak rozproszonymi procesami.
John Hagel, John Seedy Brown
Orkiestracja sieci ...
Zasada podziału pracy: Ford – Detroit, linia montażowa
Zasada rozproszenia pracy = zrywanie dachu z fabryki
Toyota – dostawcy w Toyota City
Dell – globalne źródła zaopatrzenia, w tym mikroprocesory z Azji
Tuż za bramą fabryki =
dowolne miejsce na naszej planecie
Odrzutowiec 777 Boeing jest montowany z 3 mln części, dostarczanych przez 900 dostawców z 17 krajów.
Boeing wytwarza skrzydła i kadłub oraz montuje samolot.
2012-05-19
5
Orkiestracja sieci ...
Zwiększanie elastyczności:
wyodrębnianie łańcuchów dostaw
z sieci
Stała sieć kontra sieć elastyczna
Jeżeli do Li&Funga wpłynie dziś
zamówienie na 100.000 koszul
wieczorowych z terminem dostawy
za 4 miesiące to firma wyodrębni
z większej sieci najlepszy zestaw
dostawców, żeby zrealizować to
zamówienie przy odpowiedniej jakości
wyrobów i w odpowiednim czasie.
Sieć Li&Funga obejmuje 8300 dostawców
„Możecie mieć samochód w dowolnym kolorze, pod warunkiem, że będzie czarny”
H. Ford
„Możesz mieć niemal wszystko czego zechcesz. Powiedz tylko co to ma być, a stworzymy odpowiedni łańcuch dostaw. Żeby sprostać twojemu wymaganiu, z sieci dostawców zbudujemy wirtualną fabrykę”
Li&Fung
Orkiestracja sieci w działaniu
Zamówienie 30 maja 2012 r. na 300.000
męskich szortów
Sieci potrzebują orkiestracji
Wikipedia
13 tysięcy autorów i redaktorów czuwa nad hasłami
Jimmi Wales decyduje w razie konfliktu
W sieciach społecznych nie ma potrzeby orkiestracji ponieważ nie zostały one zaprojektowane do stworzenia zbiorowego produktu
Rola orkiestracji
Projektowanie sieci i zarządzanie nimi
◦ Dwa sklepy a różne sieci dostaw – wygrywa najlepsza
Sprawowanie kontroli przez upełnomocnianie
◦ Orkiestratorzy nie są właścicielami środków produkcji, przywództwo i kontrola poprzez certyfikację, nagrody, zaufanie, koordynacja
Stwarzanie wartości poprzez integrację
◦ Wykorzystywanie wartości firmy i własności intelektualnej w całej sieci
2012-05-19
6
Sektory wielonarodowe
a sektory globalne
Globalizacja a łańcuch wartości Zalety globalizacji
Ograniczenie kosztów
Poprawa jakości produktów
Pozyskanie zaufania i wzmocnienie
przywiązania klientów do oferowanych im
produktów lub usług przez zapewnienie
ich możliwie globalnej dostępności
Ułatwienie poprawy wiarygodności
konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Strategia rozwoju umiędzynarodowienia
przedsiębiorstwa
Liczba segmentów rynku
Mała Duża
Liczba
krajów
Mała Strategia podwójnej
koncentracji
Strategia koncentracji
geograficznej
Duża Strategia koncentracji
segmentowej
Strategia podwójnej
dywersyfikacji
Strategia penetracji
Penetracja rynków, na którym firma jest już obecna
Wejście na rynki nowych krajów
Jednoczesna penetracja oraz rozwój rynków
Dyscyplina wdrażania strategii
Wyznaczanie granic firmy
Budowanie modelu
biznesowego
Nadawanie sensu
zmianom w otoczeniu
Określanie celów
i priorytetów
2012-05-19
7
Definiowanie granic firmy
Granice firmy
Geografia
Definicja rynku
docelowego
Technologia dystrybucji
Definicja produktów i
usług
Granice geograficzne
Ograniczone zasoby – rodzime rynki ◦ standardowa oferta,
◦ niedokapitalizowanie,
◦ brak umiejętności
Rozszerzanie granic geograficznych w wyniku: 1. Ograniczonych możliwości wzrostu w ramach danego
rynku Plastex Composite z Warszawy (producent kajaków
i canoe – oficjalny dostawca na olimpiadę w Pekinie)
2. Poszukiwanie lub przejmowanie aktywów surowce naturalne, owoce tropikalne,
pola naftowe
3. Zachowania konkurentów
Granice rynku
Klienci
– segmentacja rynku
Embraer
– koniec lat 90-tych XX w.
◦ Produkcja większych
samolotów regionalnych
70-110 osób
Granice produktów i usług
Rdzeń produktu – klient nie kupuje wierteł tylko dziury
Produkt rzeczywisty
◦ Rdzeń plus jakość produktu, stylistyka, marka, opakowanie, cechy dodatkowe
Produkt dodatkowy
Przykład:
Gillette – produkty „okołokasowe” (maszynki do golenia, baterie, długopisy ... – błąd, wchłonięcie przez Procter&Gamble)
Granice produktów
i usług ...
Pośrednik inwestycyjny Edward Jones (1922 r.)
◦ Produkty proste i bezpieczne – akcje dobrych spółek i obligacje „Nie„ dla akcji tanich, akcji młodych firm, opcji, kontraktów
surowcowych
◦ Prywatna spółka partnerska – indywidualny agent, partner, ale nie pracownik
◦ Indywidualni klienci w średnim wieku Konserwatywny inwestor
Długofalowy inwestor
Podejmuje decyzje za pomocą zaufanego i znanego doradcy
◦ Zakup musi być dokonywany osobiście i raczej rzadko
Granice technologii dystrybucji
Samodzielnie dostarczać produkty – własna sieć dystrybucji: ◦ Rosnące koszty
◦ Długi okres rozwoju
◦ Kontrola nad procesem sprzedaży
◦ Możliwość zbierania informacji o rynku
Dostarczać produkty przez wynajętą sieć dystrybucji: ◦ Natychmiastowe dotarcie do klienta
◦ Duże koszty w krótkim okresie
◦ Brak informacji o rynku
Inny model dystrybucji: Avon, Oriflame, Mary Kay Cosmetics
2012-05-19
8
Strategia międzynarodowa Najczęściej stosowana 60% korporacji
Ograniczony udział w rynku światowym
Ograniczony zakres geograficzny działania
Transfer z kraju macierzystego kluczowych umiejętności
Centrum B+R w kraju macierzystym korporacji >> wyniki do filii
Wysoki stopień centralizacji decyzji operacyjnych oraz strategicznych [podobieństwo do strategii globalnej]
Strategia międzynarodowa ...
Lokalizacja działalności jest rozproszona w poszczególnych krajach, przy czym w różnych krajach są realizowane różne rodzaje działalności
Filie produkcyjne zlokalizowane w różnych krajach realizują różne fazy procesu technologicznego
Centralizacja działalności B+R oraz decentralizacji lokalizacji działalności produkcyjnej i marketingowej
Produkt oraz marketing w niewielkim stopniu jest dostosowany do wymagań rynków lokalnych
Strategia transnarodowa Myśl globalnie, działaj lokalnie
Najwyższy stopień zaawansowania
Wysoka presja na koszty
Wysoka presja na lokalne dostosowania produktu
Udział w rynku ma wymiar światowy
Rozkład udziałów w rynkach jest w miarę równomierny
Lokalizacja produkcji w zakresie części, elementów i podzespołów jest skoncentrowana w jednym (lub kilku) wybranym kraju [str.glob]
Lokalizacja produkcji finalnej jest rozproszona
Kluczowe kompetencje firmy są tworzone w różnych jednostkach zlokalizowanych w różnych krajach
Wiedza i umiejętności są wymieniane w poziomie – pomiędzy filiami oraz w pionie pomiędzy firmą matką a spółkami - córkami
Goodbaby – Shanghai
1600 produktów dziecięcych – wózki, foteliki samochodowe, kosze, chodziki, krzesełka na wysokich nogach, rowerki.
czterokrotnie większy asortyment niż konkurencja, przy porównywalnych cenach,
4% rocznych przychodów zostaje przeznaczone na badania (2 razy więcej niż średnia dla globalnej branży zabawkarskiej),
zatrudnienie 220 projektantów,
centra rozwojowe w Chinach, Niemczech, Francji, Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych i Japonii,
wprowadza średnio do sprzedaży dwa produkty dziennie,
80% udziału w rynku wózków dziecięcych w Chinach i 25% rynku w Stanach Zjednoczonych
2012-05-19
9
Literatura
Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010.
Obłój K., Strategia organizacji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2007.
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995.
Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Victor K. Fung i inni, Konkurowanie w płaskim świecie, Wydawnictwo Wharton/Koźmiński, Warszawa 2008.
top related