grh contingence ou universalisme
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Préparé par:
• Melle. Amal EL KOUCHI
• Mme. Ilham MOUHRIZ
Encadré par:
M. BENTALEB
Introduction
ProblématiqueProblématique
La vision “ONE BEST WAY” en GRH est-elle vérifiée?
Existe-il une seule ou plusieurs GRH?
PLANPLAN
L’Universalisme dans la théorie
La Contingence dans la GRH
Cas illustratif
L’Universalisme dans la théorieL’Universalisme dans la théorie
- Les fondements théoriques de l’approche universalisteLes fondements théoriques de l’approche universaliste
- Les Best practicesLes Best practices
L’Universalisme dans la théorieL’Universalisme dans la théorie
- Peters et Waterman : indiquant des enseignements qui «se prêtent à une application universelle »
- Sekiou et ses collaborateurs : un « outil de GRH d’application
universelle »;
Les fondements théoriques de l’approche Les fondements théoriques de l’approche universalisteuniversaliste
Capital humain(Schultz, 1961 ;Becker, 1976)
Ressourcesstratégiques
(Barney, 1991;1995)
Certaines ressources organisationnelles peuvent constituer un avantage compétitif durable.
Le niveau des savoirs, d’aptitudes et de compétences du personnel peut être une source importante de création de valeur économique.
Les fondements théoriques de l’approche Les fondements théoriques de l’approche universalisteuniversaliste
L’approcheuniversaliste
accroître la valeurdu capital humain
doper la performancede l’organisation
Le principe de l’approche universalisteLe principe de l’approche universaliste
Les best practicesLes best practices
Le département américain du travail en 1993
On y trouve :
• un système de sélection, de recrutement et de formation minutieux et étendu
• des systèmes d’information formalisés et partagés
• une conception précise du poste de travail
• Un système de procédures pour l’amélioration de la participation des employés
• un système de contrôle et de suivi des attitudes et des comportements
• une évaluation des performances
• des schémas de promotion et de récompense pour la reconnaissance et la récompense financière des employés de haute performance
La Contingence dans la GRHLa Contingence dans la GRH
- Contingence en GRHContingence en GRH
- La typologie des configurations organisationnellesLa typologie des configurations organisationnelles
- Les différents modèles de GRHLes différents modèles de GRH
- La GRH au MarocLa GRH au Maroc
- La GRH dans les PMELa GRH dans les PME
Contingence en GRHContingence en GRH
« Le concept de contingence, introduit dans le domaine du management par Burns et Stakler puis Lawrence et Lorsch, postule qu’il n’y a pas d’absolu en science de gestion ».
« La motivation des cadres dans l’Ese marocaine »; M. Bentaleb
Les facteurs de la Contingence en GRHLes facteurs de la Contingence en GRH
Facteurs externes
Facteurs internes
Facteurs commerciaux
Facteurs Sociétaux
•Marché•Technologique•Economique
•Politique•Socio-culturel•Environnemental
Facteurs Humains
Facteurs Organisationnels
•Entrepreneur/Dirigeant•Employés
•Identification de l’Ese•Structure et fonctionnement
La typologie des configurations La typologie des configurations organisationnellesorganisationnelles
Entrepreneuriale Missionnaire
Adhocratique
Bureaucratique Professionnelle
La typologie des modèles de GRHLa typologie des modèles de GRHConfiguration Modèle de GRH Caractéristiques
Entrepreneuriale Arbitraire
- peu de planification des effectifs;- formation sur le tas;- évaluation sur le mode intuitif;- communication centralisée et informelle;- relations professionnelles inexistantes;…
Bureaucratique Objectivant
- planification quantitative des effectifs (priorité au recrutement);- formation fondée sur les savoir-faire;- évaluation sur des critères uniformisés;- communication centralisée et formelle;- relations professionnelles fondées sur la délégation;…
Adhocratique Individualisant
- gestion prévisionnelle des compétences (priorité à la sélection);- formation alternée, centrée sur le savoir-être;- évaluation fondée sur le bilan des compétences;- communication décentralisée et informelle;- relations professionnelles fondées sur l'expression directe;...
Professionnelle Conventionnaliste
- validation collégiale du recrutement et de la sélection;- formation maîtrisée par les professionnels;- communication décentralisée et collégiale;- relations professionnelles fondées sur l'éthique professionnelle;…
Missionnaire Valoriel
- sélection centrée sur l'identification à la mission;- formation axée sur le savoir-être, des savoirs et savoir-faire utiles à la mission;- communication collégiale et informelle à caractère persuasif;- relations professionnelles inexistantes;…
GRH au MarocGRH au Maroc
Les travaux d’A. Scouarnec et Z. Yanat (2002)
GRH embryonnaire
de nature administrative et en aucun casstratégique
GRH est instrumentalisée (sans alignement avecla stratégie)
la gestion du personnel prédomine par rapport à la GRH
M. Bentaleb (2002) et Baayoud (2005)
- Dirigée par un professionnel
participant à l’élaboration de
la stratégie de l’Ese;
- Sécurité en matière d’emploi
et de services sociaux.
- Pas de structures spécialisées
dans la gestion du personnel;
- Les activités de GRH sont prises
en charge par un cadre
administratif multifonction;
- Instabilité de l’emploi et
discriminations salariales.
Ese disposant d’une
structure chargée de la GRH
La GRH est peu ou pas intégrée à la stratégie de l’Ese
Modèle arbitraire
La GRH dans les PMELa GRH dans les PME
« La motivation des cadres dans l’Ese marocaine »; M. Bentaleb
D’amboise et Garand
• Faible formalisation des politiques, procédures et pratiques de GRH• Les limites des ressources financières, matérielles et humaines• Manque global d’expertise dans les méthodes et techniques de GRH• Une forte centralisation autour du propriétaire - dirigeant et une difficulté de délégation
Les résultats de l’étude de Odile UZANLes résultats de l’étude de Odile UZAN
« La motivation des cadres dans l’Ese marocaine »; M. Bentaleb
G.R.H. P.M.E. G.E.
Intérêt pour la GRH Faible En fort développement
Planification des besoinsFaible(moins d'un mois)
Développée en fonction de la taille et du degré d'internationalisation
RecrutementPeu créatives, limitées aux annonces dans la presse et aux candidatures spontanées
De plus en plus perfectionné: utilisant des méthodes variées et faisant appel à des experts
Intégration Dispositif informel, à faibles moyensMoyens matériels et budgets temps alloués pour faciliter l'intégration
FormationLimitée à la formation sur le tas (84% des cas)
Politique de formation en fort développement (quantitatif et qualitatif) utilisé comme un levier d'adaptation et de changement
Indicateur de satisfaction
Rotation du personnel et notamment rotation sur embauches nouvelles (entre 37 et 53% dans les deux premières années)Productivité: 63%Qualité: 38%
Absentéisme: plus faible dans la GE du fait de la difficulté d'évaluation.Qualité: plus qu'un indicateur, un véritable projet de mobilisation des RH
Evaluation des performancesRémunération
Grille de mesures objectives de productivitéFaible utilisation des pratiques réelles faiblement développées
Fiche d'appréciation globale des performancesImportance accordée au positionnement de la firme par rapport aux concurrents
Participation des salariés et communication interne
Une prise de conscience de l'importance de ces domaines mais des pratiques réelles faiblement développées
Des efforts permanents (groupes d'expression, cercles de qualité, création de postes spécifiques,..)
DES ENTREPRISES ET DES PRATIQUES …..
Cas illustratif
Chaîne ACCOR vs Chaîne KENZI HOTELSChaîne ACCOR vs Chaîne KENZI HOTELS
• Secteur Tourisme en pleine expansion (Marrakech double sa capacité hôtelière d’ici 2010)
• Des Touristes exigeants sur la qualité de service
• Une pénurie de la main d’œuvre qualifiée• Le personnel d’encadrement hôtelier est
presque « introuvable »
CONTEXT
Les Fondamentaux ACCOR / KENZI HOTELS
ACCOR MONDE
4000 Hôtels, 100pays , 160000employés
ACCOR MAROC
•2000 Collaborateurs
• 2875 Chambres actuellement et 3800 à fin 2008
•20 Hôtels actuellement et 26 à fin 2008
KENZI HOTELS
• Classée la 1ère chaîne hôtelière au niveau national
• 10 Hôtels (1500chambres) et le complexe PACHA Marrakech
• 1500 employés actuellement et 2500à fin 2007
• A fin 2007, 4 ouvertures d’hôtels et près de 900postes à pourvoir
LA PRATIQUE DE LA POLITIQUE SOCIALE ACCOR
• Objectifs: Objectifs: – Promouvoir l’image d’une «multinationale» qui
assume ses responsabilités sociales– Augmenter la satisfaction des employés
LA PRATIQUE DE LA POLITIQUE SOCIALE ACCOR
• COUT: COUT:
5 à 10% de la masse salariale totale
LA PRATIQUE DE LA POLITIQUE SOCIALE ACCOR
• PRATIQUES UTILISEES: PRATIQUES UTILISEES: – Système de couverture médicale performant– Régime de retraite– Système du meilleur employé– Fête annuelle du personnel– Carte verte à réduction sur les hôtels– Programme de pèlerinage (1pélerin par hôtel)– Prime de mouton
PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS
• Objectifs: Objectifs: – Reconnaissance des employés– Augmenter l’esprit propre une chaîne « celui
d’une communauté professionnelle solidaire unie par de fortes valeurs »
– Faire un meilleur usage des fonds affectés à la rémunération (optimisation des coûts)
PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS
• COUTS: COUTS: – 10 à 20% DE LA MASSE SALARIALE
PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS
Politique sociale inspirée d’une large mesure des valeurs socioculturelles et religieuses
propres au MAROC
PRATIQUE SOCIALE KENZI HOTELS
• Pratiques Utilisées: Pratiques Utilisées: • Prime de mouton
• Primes de scolarité
• Programme de pèlerinage (3pélerins par hôtel)
• Lots de jouets et fête pour les enfants à la fête d’ACHOURA
• Prime de panier à chaque fête religieuse
• Aides sociales ( Maladies, Décès, Naissances, circoncision,…)
PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION ACCOR
Système de Rémunération dit « leadership » qui consiste à se positionner au premier plan par
rapport aux concurrents au niveau de la rémunération :
• Salaire de base Attractif
• Niveau de bonus annuel exprimé en % sur le salaire de base
PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION ACCOR
Le Système de rémunération n’ est pas porteur de l’ idée de justice et d’équité entre les
collaborateurs….
PRATIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION KENZI HOTELS
Individualisation des salaires: Rémunération liée au poste et aux compétences de son titulaire, à la base d’ un système viable et acceptable qui repose sur le principe de l’équitél’équité
Démarche de marketing social : offre un grand éventail des avantages sociaux
Importance des dispositifs « variables » qui consiste à rémunérer les résultats d’un exercice sans engager les exercices suivants
PRATIQUE DES RECRUTEMENTS KENZI HOTELS
La cooptation est la technique de recrutement la plus courante chez KENZI(30%) , elle présente de nombreux avantages:
• Rapidité,
• Sans coûts ,
• Qualité des CV,
• Taux de réussite élevé
PRATIQUE DES RECRUTEMENTS ACCOR
•Le recrutement Interne ( 40%)
• Via les cabinets de chasseur de têtes
•L’insertion d’annonces dans la presse nationale
•Le recrutement par parrainage très peu utilisé
CES PRATIQUES SERONT ELLE VALABLES D’ICI 2010????
KENZI HOTELS DOIT INNOVER
DANS LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINESET ADOPTER DE NOUVELLES
PRATIQUES RH
Facteurs
Internes
•Augmentation de
l’effectif (1500 à 2000)
•Le CA va tripler
•Passage à un volume
d’activité supérieur
(Nouvelles ouvertures
d’unités hôtelières)
•Passage au niveau
« Luxe »
Facteurs
Externes
•Intensification de la
Concurrence (ouvertures
de nouvelles unités)
Apparition de nouvelles
enseignes
•Accueil de 10 millions
de touristes avec des
exigences qualité des TO
•Apparition de nouvelles
Technologies
Facteurs de contingenceInfluençant les pratiques RH de
KENZI HOTELS
•Système de rémunération attractif
•Programme de mise à niveau du personnel
•Mettre en place un système d’évaluation pour améliorer en continu les compétences
Conclusion
Merci pour votre attention
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