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Guía Metodológica
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
EN EL SECTOR PÚBLICO
David Medianero Burga
LIMA, AGOSTO 2008
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Fundamentos del Planeamiento Estratégico
1. Planeamiento estratégico y gestión publica
En el contexto de la gestión de las entidades públicas en general, y del enfoque de presupuesto por
resultados en particular, la gestión estratégica es el proceso por el cual las entidades públicas
incorporan, en la fase de programación presupuestal, los criterios y elementos del planeamiento
estratégico, con la finalidad de optimizar el uso de los recursos públicos1.
relativos a la gestión de las instituciones públicas:
a. Asignación de recursos presupuestales en función al logro de objetivos estratégicos.
b. Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.
c. Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes
concepciones estratégicas.
d. Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y la programación
presupuestal, utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos
procesos.
e. Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento y evaluación de
gestión.
El punto de partida está estrechamente relacionado a dos constataciones empíricas: por una
parte, el hecho inocultable de que la mayoría de instituciones públicas fracasa en la ejecución de
sus planes estratégicos; y por otra, las deficiencias aún vigentes en la ejecución presupuestal, la
principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicación de los fondos recibidos del MEF a
destinos desvinculados de aquello que figura en los respectivos planes estratégicos
institucionales.
Concepto de planeamiento estratégico
En el ámbito estrictamente conceptual, se entiende por planeación estratégica o planeación a largo
plazo2 al “esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que modelan y
guían lo que es una organización, qué hace y por qué lo hace”. Es un proceso dinámico que permite
desarrollar la capacidad de anticipación frente a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto
en el contexto externo de la organización, como en su contexto interno. La planeación estratégica
comprende el proceso de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al
1 Típicamente, el ciclo presupuestal en las entidades públicas tiene las fases siguientes: programación, formulación,
aprobación, ejecución y evaluación. La programaciones la fase en la cual se asignan los recursos en forma agregada,
sin entrar aun en los detalles relativos a las partidas de gasto. 2 Los conceptos e instrumentos planteados en el presente articulo, inicialmente preparados para el programa de
capacitación en planeamiento estratégico organizado por el Ministerio de Economía y Finanzas, están basados
principalmente en los siguientes textos: Conceptos de Administración Estratégica, Fred David ;Administración
estratégica, Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones; Dirección Estratégica, Gerry Johnson/ Kevan Scholes; Pensamiento
Estratégico, George L. Morrisey; Planificación Estratégica para ONGs, Percy Bobadilla Díaz/Luís Del Águila
Rodríguez; Diseño del sistema de seguimiento y evaluación de los proyectos, Rachel Weaving y Ulrich Thumn; Strategic Management, David Hunger y Thomas Wheelen.
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quehacer de una organización y al camino que debe seguir para adecuarse y/o manejar los cambios
en su entorno, para lograr la máxima eficiencia y calidad de sus servicios.
En términos generales, la concepción de la planeación estratégica se sustenta en dos
consideraciones complementarias: el enfoque de largo plazo y el enfoque competitivo. En efecto, en
principio el planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener una
organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo. Esta definición, si bien enfatiza
el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al horizonte temporal de mediano y largo plazo de
los objetivos estratégicos, sin embargo, deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al
concepto de estrategia. En efecto, los objetivos de una organización, según lo atestigua la
experiencia humana en los más variados campos, desde los negocios y la política, hasta el deporte y
la religión, suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras
organizaciones, las cuales en razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en
competidores. Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los
pensadores Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:
Si bien el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos
esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la
naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público (aunque no
exclusivamente) la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo, las
relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un mismo sector o en áreas
relacionadas. Las instituciones públicas, vistas individualmente no compiten entre sí (no lo debieran
hacer, aunque la realidad actual muestra superposiciones de jurisdicción que en la práctica las llevan
a una suerte de competencia informal), ni tampoco compiten con las entidades del sector privado
productivo nacional, dado el carácter subsidiario del rol del Estado establecido en los regimenes
democráticos con economías de mercado.
Sin embargo, los estados, vistos en su conjunto lideran los procesos de planeación estratégica cuyos
objetivos nacionales de desarrollo sin duda, entran en colisión en muchos aspectos con los objetivos
correspondientes a otros países. Por lo tanto, si bien los planes estratégicos sectoriales e
institucionales públicos no son competitivos, el plan estratégico nacional sí debe serlo. Por ello, debe
establecerse como conclusión válida que la estrategia nacional resultante del proceso de planeación
es incuestionablemente el núcleo de la política de competitividad internacional de los países.
En efecto, un ligero intento de definición de la planeación estratégica conduce inevitablemente a la
noción de competitividad. Estrategia y competitividad son términos indesligables, y tal vez lo más
apropiado sea hablar de estrategia competitiva. En el caso de las instituciones públicas, si bien éstas
Enfoque competitivo
“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el
adversario esta tratando de hacer lo mismo con uno.”
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no compiten entre si, ni deben competir con el sector privado, en cambio sí debieran diseñar políticas
y ejecutar acciones que directa e indirectamente apuntalen la competitividad de las empresas y, por
ende, la competitividad nacional.
La metodología de planeamiento estratégico, apunta a unir aquello que hoy está desunido:
resultados y presupuesto, y al hacerlo se adopta ineluctablemente el enfoque de presupuesto por
resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institución son utilizados por
ésta en el logro de determinados objetivos, los cuales se expresan en productos, efectos e impactos.
2.2 Objetivos del planeamiento estratégico
Los objetivos del planeamiento estratégico, en su calidad de instrumento de gestión de las entidades
públicas, son los siguientes:
a. Integrar el presupuesto con resultados mensurables, de modo que los recursos
presupuestales sean asignados y efectivamente utilizados en el logro de determinados
objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de vida de la población.
b. Establecer una clara vinculación entre los recursos presupuestales y los objetivos
estratégicos, así como una relación directa entre el presupuesto institucional y las acciones
desarrolladas, y entre éstas y la misión institucional, configurando una cadena de resultados
articulada a la visión del sector correspondiente.
c. Establecer una clara relación entre los programas estratégicos y los programas funcionales,
a los efectos de armonizar las intervenciones transversales del Estado y las intervenciones
de las entidades ejecutoras a los distintos niveles de gobierno.
d. Operativizar las acciones de evaluación ex ante, supervisión y evaluación ex post de los
programas a nivel nacional, sectorial e institucional, según corresponda, y determinar los
niveles de efectividad gubernamental, rentabilidad económica e impacto social de las
intervenciones gubernamentales.
Competitividad y cooperación
El término competitividad internacional indica la capacidad de un país para mejorar su
participación en los mercados mundiales, elevando al mismo tiempo, el nivel de vida
de la población. Actualmente, la competitividad es la prioridad casi universal de las
naciones y constituye el núcleo de sus respectivas estrategias nacionales de
desarrollo. La competitividad ha llegado a ser para la economía lo que la gravedad es
para la física: una fuerza de la que nadie se puede sustraer. Afecta por igual a las
empresas que desean crecer, a los individuos que desean conservar sus empleos o
conseguirlos y, por cierto, a las naciones que desean sostener y elevar los niveles de
vida de la población.
5
Estos objetivos del planeamiento estratégico son congruentes con el propósito general de utilización
del presupuesto público como instrumento de asignación eficiente de los recursos públicos, lo cual,
por otra parte, constituye uno de los hitos fundamentales en el proceso de modernización del Estado.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROGRAMACION PRESUPUESTAL
2.3 Proceso de planeamiento estratégico
De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratégico, en el sector
público el proceso comprende la realización de un conjunto de tareas de análisis y toma de
decisiones organizadas en cinco pasos, en los cuales se determina, sucesivamente, el rol estratégico
institucional, los macroproblemas centrales y los correspondientes objetivos estratégicos, los
programas y acciones estratégicas y, finalmente, los indicadores de desempeño.
ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS
Acciones(Serv./Proy.)
Objetivos
específicos
Objetivosgenerales
Misión
Compo-nentes
Tareas(“Metas”)
Visión , principios y valores
Acciones(Serv./Proy.)
Objetivos
específicos
Objetivosgenerales
Misión
Compo-nentes
Tareas(“Metas”)
Visión , principios y valores
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Fase filosófica: concepción del rol estratégico institucional
Consiste en la determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y misión y
en los lineamientos generales de política o principios generales y valores, así como también en el
lema institucional. El elemento más importante, sin embargo, es la misión institucional. La visión es,
por definición, una visión compartida a nivel sectorial y refleja la situación futura deseada para la
población objetivo, y esta relacionada a la función general asignada al Sector al cual pertenece la
institución.
Fase analítica: determinación de objetivos estratégicos
Consiste en el diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macroproblemas
centrales en el ámbito de actuación de la institución. A fin de organizar adecuadamente la
información, el análisis debe ser efectuado tomando en consideración cuatro áreas: Desempeño
institucional, capacidad institucional, usuarios y entorno. Mediante el uso de los criterios de
pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan los macroproblemas centrales y, finalmente, se
analizan los factores críticos en cada uno de estos, utilizando para tal efecto el instrumento del árbol
de problemas.
Fase programática: determinación de objetivos y programas estratégicos
Sobre la base de los macroproblemas centrales se determinan los objetivos estratégicos, mediante la
conversión de lo negativo a positivo. A través del uso del instrumento del árbol de objetivos, se
analizan los medios y fines de cada objetivo estratégico, y se determinan los medios que por su
importancia pueden convertirse en programas estratégicos al interior de cada objetivo. Al llegar a
este punto, puede realizarse un proceso de validación de los objetivos y programas estratégicos,
mediante el uso de la matriz FODA. Esta se puede usar, dependiendo del grado de información y de
complejidad que tenga el trabajo institucional, tanto en la forma de una matriz única a nivel
Visi ó n compartida (sectorial)
Misi ó n Objetivos Programas Acciones
Formulaci ó n presupuestal
Planeamiento Estratégico Institucional
Visi ó n compartida (sectorial)
Misi ó n Objetivos Programas Acciones
Formulaci ó n presupuestal
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institucional o matrices distintas por cada objetivo estratégico. En cualquiera de los casos, debe
tenerse presente, que lo que se busca es validar los programas estratégicos; esto es, las estrategias
para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Sin embargo, reiteramos que, en principio, los
programas estratégicos se determinan en base al análisis de los factores críticos, que inciden en
cada uno de los macroproblemas centrales y por ende en cada uno de los objetivos estratégicos.
Cabe destacar que, mientras los objetivos estratégicos representan alternativas de solución a los
macroproblemas centrales, los programas estratégicos constituyen soluciones parciales pero
mutuamente complementarias y eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los
macroproblemas.
CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Fase operativa: formulación de acciones estratégicas
Consiste en la determinación de las acciones necesarias para el logro de los objetivos y programas.
Las acciones deben sustentarse en las fortalezas de la organización que, al mismo tiempo,
neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas. Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal,
en actividades y proyectos de inversión. Las acciones constituyen, por otra parte, la base para la
formulación del plan operativo anual y la asignación de recursos presupuestales. A los efectos de
describir adecuadamente las acciones, cada una de ellas debería contar con un marco lógico, el cual,
por otra parte, actuará como vínculo entre el plan estratégico y el plan operativo de la institución.
Fase cuantitativa: selección de indicadores de desempeño
ROL
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas y debilidades
PROGRAMAS
ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades y
amenazas
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
INDICADORES:
IMPACTO
RESULTADO
PRODUCTO
PROCESORECURSOS
(Costos)
ROL
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas y debilidades
PROGRAMAS
ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades y
amenazas
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
INDICADORES:
IMPACTO
RESULTADO
PRODUCTO
PROCESORECURSOS
(Costos)
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La última fase del proceso de planeamiento estratégico, consiste en la selección de indicadores de
desempeño para cada uno de los resultados esperados (especialmente los objetivos, programas y
acciones estratégicas, aunque también a nivel de la misión institucional y visión sectorial) y en la
especificación de los valores a alcanzar para cada indicador. Los indicadores juegan un papel clave
en el enfoque de presupuesto por resultados, por lo que se considera un elemento indispensable
tanto en la etapa de programación presupuestal como de evaluación de gestión.
Síntesis del proceso de planeamiento
Una vez concluido el proceso de planeamiento estratégico realizado, siguiendo la secuencia antes
reseñada y haciendo uso intensivo de metodologías participativas, el plan estratégico puede ser
presentado en forma ejecutiva, mediante la utilización de tres instrumentos: una versión ampliada del
marco lógico, el mapa estratégico y el cuadro de mando integral.
Marco lógico ampliado. El marco lógico puede facilitar la organización y visualización del conjunto
de los elementos de un plan estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos,
programas y acciones estratégicas), indicadores de desempeño, metas fisicas y financieras,
unidades responsables y los supuestos vinculados a la evolución prevista del entorno. La matriz del
marco lógico, en su versión ampliada para reflejar la estructura del Plan Estratégico, consiste en una
matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos fundamentales del
plan estratégico. Las columnas suministran la siguiente información: un resumen narrativo del rol
institucional, objetivos, programas y acciones estratégicas; indicadores de desempeño, en cinco
niveles: Impacto sectorial, impacto institucional, efecto, producto y proceso; metas físicas y
financieras especificas solo a nivel de los objetivos, programas y acciones estratégicas; unidades
responsables de cada uno de los resultados esperados; y supuestos respecto a la evolución de los
factores externos que podrían implicar riesgos. Las filas de la matriz presentan información acerca de
la visión, misión, objetivos, programas y acciones, que representan estadios diferentes en el
horizonte de ejecución del plan: visión, sueño compartido a nivel sectorial; misión, propósito general
de la actuación institucional; objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la
población; programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones encaminadas
al logro de un determinado objetivo; y acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser
entregados directamente a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo.
MARCO LOGICO DEL PLAN
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Mapa estratégico. Desde una perspectiva distinta, aunque complementaria, los objetivos
estratégicos están articulados entre si, mediante relaciones de causa y efecto, configurando un mapa
estratégico compuesto por objetivos en cuatro niveles en orden jerárquico: país, población usuaria o
beneficiaria, procesos internos y aprendizaje organizacional. Este instrumento, basado en los
trabajos de Kaplan y Norton, puede ser adaptado al planeamiento a la realidad del sector público, al
igual que el cuadro de mando integral, en el cual las mencionadas relaciones de causa a efecto a
través de líneas que cruzan cuatro perspectivas, se traduzcan en los indicadores seleccionados para
la medición de los distintos objetivos. El Gráfico siguiente muestra la organización de objetivos
estratégicos e indicadores de desempeño para una entidad rectora del sistema nacional de
presupuesto, que en el caso peruano seria la Dirección Nacional de Presupuesto Público.
EJEMPLO DE MAPA ESTATEGICO y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
METAS
FINANCIERASMETAS FÍSICASPROCESO
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
METAS
FINANCIERASMETAS FÍSICASPRODUCTO
PROGRAMAS
ESTRATÉGICOS
METAS
FINANCIERASMETAS FÍSICASEFECTO
OBJETIVOS
ETSRATÉGICOS
IMPACTO
INSTITUCIONALMISIÓN
IMPACTO
SECTORIALVISIÓN
CONDICIONES
EXTERNAS
UNIDADES
RESPONSABLES
METAS FISICAS Y
FINANCIERAS
INDICADORES DE
DESEMPEÑOOBJETIVOS
METAS
FINANCIERASMETAS FÍSICASPROCESO
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
METAS
FINANCIERASMETAS FÍSICASPRODUCTO
PROGRAMAS
ESTRATÉGICOS
METAS
FINANCIERASMETAS FÍSICASEFECTO
OBJETIVOS
ETSRATÉGICOS
IMPACTO
INSTITUCIONALMISIÓN
IMPACTO
SECTORIALVISIÓN
CONDICIONES
EXTERNAS
UNIDADES
RESPONSABLES
METAS FISICAS Y
FINANCIERAS
INDICADORES DE
DESEMPEÑOOBJETIVOS
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Cuadro de mando integral. El instrumento denominado balanced scorecard o cuadro de mando
integral combina, tanto los indicadores financieros como los operativos en un sistema integrado de
indicadores de gestión, por lo que representa una nueva opción para visualizar los indicadores de
una institución pública, complementaria a la opción de los indicadores estructurados (proceso,
producto, efecto e impacto) que emerge del marco lógico. Desde el punto de vista de la gestión
pública, el Balanced Scorecard incluiría por lo menos cuatro perspectivas: Perspectiva de país,
perspectiva del usuario, perspectiva operativa interna y perspectiva de la innovación y aprendizaje.
Esta última, incluye indicadores que responden a la pregunta: “Para lograr nuestra visión, ¿en qué y
cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor?”.
2.4 Evaluación de gestión
La elaboración del presupuesto por resultados, que incluye el planeamiento estratégico de
conformidad con los lineamientos antes reseñados, constituye la base para la realización de acciones
de evaluación de la gestión o evaluación de resultados en las entidades públicas. En este contexto,
debe entenderse por resultados a los logros previstos u obtenidos por una institución en tres niveles
sucesivos y de creciente nivel de agregación: acciones, programas y objetivos, así como en lo que
respecta a la misión y la contribución al logro de la visión sectorial.
Procesos
internos
País
Indicadores de
resultado
Asignar recursos
presupuestales
mediante mecanismos
concursables
Mejorar la calidad del Gasto Público
Aprendizaje y
crecimiento
Indicadores de
resultadoRatio
Inversión/PBI
Porcentaje de presupuesto
ejecutado por gobiernos
sub -nacionales
Porcentaje del
gasto público en
zonas rurales
Índice de Transparencia
Fiscal
Clientes
Indicadores de
resultado
Orientar la gestión
institucional de las
entidades públicas
Personal de
entidades públicas
capacitadas
Número de Entidades
con desempeño
presupuestario positivo
Fortalecer el
presupuesto como
instrumento de toma
de decisiones
Indicadores de
resultado Porcentaje de gasto
participativo
Número de manuales
operativosNúmero de CARs.
Número de iniciativas
propuestas
Número de iniciativas
aprobadas
Procesos
internos
País
Indicadores de
resultado
Asignar recursos
presupuestales
mediante mecanismos
concursables
Mejorar la calidad del Gasto Público
Aprendizaje y
crecimiento
Indicadores de
resultadoRatio
Inversión/PBI
Porcentaje de presupuesto
ejecutado por gobiernos
sub -nacionales
Porcentaje del
gasto público en
zonas rurales
Índice de Transparencia
Fiscal
Clientes
Indicadores de
resultado
Orientar la gestión
institucional de las
entidades públicas
Personal de
entidades públicas
capacitadas
Número de Entidades
con desempeño
presupuestario positivo
Fortalecer el
presupuesto como
instrumento de toma
de decisiones
Indicadores de
resultado Porcentaje de gasto
participativo
Número de manuales
operativosNúmero de CARs.
Número de iniciativas
propuestas
Número de iniciativas
aprobadas
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DEFINICIÓN AMPLIA DE RESULTADOS
La evaluación de gestión o de resultados puede realizarse, por otra parte, desde dos perspectivas
mutuamente complementarias: Evaluación de resultados a nivel institucional, que consiste en la
evaluación del cumplimiento de las acciones, programas y objetivos estratégicos; y evaluación de
resultados a nivel de los programas funcionales, que consiste en la evaluación de las distintas
acciones ejecutas, ya sea por una entidad única o por un conjunto de entidades públicas.
Cambios en las condiciones de
vida de la gente, de las
instituciones o en el entorno para
el desarrollo.
Estrategias para el logro de los
objetivos que, por lo general,
comprenden varias acciones, las
cuales pueden ser escogidas por
una o más instituciones.
Bienes y/o servicios entregados a
la población para el logro de
determinados cambios en sus
condiciones de vida.
Ej. Mejoramiento de los
niveles de empleo e ingreso.
Objetivos
estratégicos
Ej. Promoción de las
exportaciones.
Programas
estratégicos
Ej. Asistencia técnica
forestal.
Acciones
estratégicas
Cambios en las condiciones de
vida de la gente, de las
instituciones o en el entorno para
el desarrollo.
Estrategias para el logro de los
objetivos que, por lo general,
comprenden varias acciones, las
cuales pueden ser escogidas por
una o más instituciones.
Bienes y/o servicios entregados a
la población para el logro de
determinados cambios en sus
condiciones de vida.
Ej. Mejoramiento de los
niveles de empleo e ingreso.
Objetivos
estratégicos
Ej. Promoción de las
exportaciones.
Programas
estratégicos
Ej. Asistencia técnica
forestal.
Acciones
estratégicas
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ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO PRESUPUESTAL ESTRATÉGICO
2.5 Relación con otros niveles de planificación
Desde una perspectiva amplia, el planeamiento estratégico, o lo que es lo mismo, el
documento de plan estratégico resultante de dicho proceso, constituye uno de los eslabones del
proceso de planificación del sector público, el cual abarca el Plan Estratégico Nacional, los Planes
Estratégicos Sectoriales y/o Regionales y/o Locales, el propio Plan Estratégico Institucional, los
planes de los Programas Estratégicos y las Proyectos de Inversión Publica o, alternativamente, los
Planes de Servicios, según se trate de proyectos o actividades, respectivamente.
Por otra parte, los documentos de plan elaborados en base a los criterios de planeamiento
estratégico, deben ser integrados en el correspondiente Plan Operativo Anual. Este, por lo tanto,
incluiría la perspectiva estratégica (que debe estar basada en el plan estratégico institucional), y su
concreción para el año vigente. De este modo, el Plan Operativo seria congruente con el plan
estratégico (por definición, de carácter multianual) y con los planes de servicios y/o proyectos de
inversión. Es obvio, sin embargo, que en el Plan Operativo Anual solo se consignarían los resultados
previstos para el año vigente.
Rol Estratégico
Acciones
estratégicas
SectorialInstitucional
IMPACTOS
Programas
estratégicos
Objetivos
estratégicosMISIÓN VISIÓN
RESULTADOS
Bienes y/o servicios
entregados a la
población.
Pueden ser
actividades
o proyectos.
Unidad básica de
gestión institucional.
Estrategias para el
logro de los
objetivos
que, por lo general,
comprenden varias
acciones, que
pueden ser
ejecutadas
por una o más
instituciones.
Cambios deseados
en la población, en
la institución o en el
entorno.
Resultados finales
de la labor
institucional.
Comprende uno o
más programas
estratégicos.
Cambios de largo plazo
a nivel institucional
y/o sectorial.
Rol Estratégico
Acciones
estratégicas
SectorialInstitucional
IMPACTOS
Programas
estratégicos
Objetivos
estratégicosMISIÓN VISIÓN
RESULTADOS
Bienes y/o servicios
entregados a la
población.
Pueden ser
actividades
o proyectos.
Unidad básica de
gestión institucional.
Estrategias para el
logro de los
objetivos
que, por lo general,
comprenden varias
acciones, que
pueden ser
ejecutadas
por una o más
instituciones.
Cambios deseados
en la población, en
la institución o en el
entorno.
Resultados finales
de la labor
institucional.
Comprende uno o
más programas
estratégicos.
Cambios de largo plazo
a nivel institucional
y/o sectorial.
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ÁMBITOS DE PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL
Cabe indicar, por otra parte, a partir del marco lógico del plan estratégico institucional se puede
derivar, con la finalidad de contar con una mayor especificación de la intervención de una entidad, el
marco lógico de cada una de las acciones estratégicas, ya sean actividades (o servicios) o proyectos
de inversión. El marco lógico de una acción tendría como fin el objetivo estratégico al cual contribuye,
y como propósito al objetivo de la acción propiamente dicha. El propósito de la acción se desglosaría
en distintos componentes y estos, a su vez, en diferentes actividades de gestión. Finalmente, las
actividades de gestión permitirían establecer con el detalle requerido a los efectos de una ejecución
adecuada las correspondientes metas físicas y presupuestales.
Es necesario destacar, finalmente, la existencia de una relación al mismo tiempo de diferenciación y
complementariedad entre el plan estratégico y el plan operativo. El plan estratégico ofrece la
perspectiva de largo plazo, razón por la cual no requiere de muchos detalles, bastando con señalar,
además de los aspectos relativos al rol estratégico, los objetivos-programas y sus correspondientes
acciones. El plan operativo, en el otro extremo, ofrece información detallada sobre todas y cada una
de las acciones, convenientemente desglosadas en sus correspondientes marcos lógicos, y organiza
esta información en metas anuales, trimestrales e incluso mensuales, con la finalidad de servir como
una guía para la ejecución del presupuesto y, en general, como instrumento de gestión institucional.
Presupuesto
Funciones
Programas
funcionales
Misión del
Estado
Visión de país
Objetivos
específicos
Acciones
estratégicas
Objetivos
estratégicos
sectoriales
Visión del
sector
Objetivos
específicos
Acciones
Objetivos
generales
Misión
institucional
Objetivos
específicos
Acciones
Objetivos
generales
Misión
institucional
SECTOR
INSTITUCIÓN
Nacional Sectorial Institucional
Sub -
Programas
Acciones
( A / P )
Programas
funcionales
Función
Sub -
Programas
Acciones
( A / P )
Programas
funcionales
Función
Estructura
Funcional
Programática
Metas
presupuestales
Componentes
Metas
presupuestales
Componentes
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO OPERATIVO
Planeamiento
Estratégico
Acción: Marco
Lógico
Plan Operativo
Anual
• Objetivos
Generales
• Objetivos
específicos
Programática
• Análisis de
macroproblemas.
• Matriz FODA.
Analítica
• Metas Físicas.
• Metas Financieras.Cuantitativa
• Actividades
• ProyectosOperativa
• Visión.
• Misión.
• Valores.
Filosófica
ResultadosFases
• Objetivos
Generales
• Objetivos
específicos
Programática
• Análisis de
macroproblemas.
• Matriz FODA.
Analítica
• Metas Físicas.
• Metas Financieras.Cuantitativa
• Actividades
• ProyectosOperativa
• Visión.
• Misión.
• Valores.
Filosófica
ResultadosFases
TAREAS
(Actividades)
COMPO-
NENTES
PROPÓSITO
(Objetivos
Específicos)
FIN
(Objetivo
Estratégico
General)
TAREAS
(Actividades)
COMPO-
NENTES
PROPÓSITO
(Objetivos
Específicos)
FIN
(Objetivo
Estratégico
General)
• Propósito.
• Componentes.
Programátic
a Anual
• Análisis de
Macroproblemas
• Matriz FODA
Analítica
• Metas físicas
• mensuales
• Metas financieras
• mensuales.
Cuantitativa
Anual
• Tareas.
• Sub-tareas
Operativa
Anual
• Visión
• Misión
• Valores
Filosófica
ResultadosFases
• Propósito.
• Componentes.
Programátic
a Anual
• Análisis de
Macroproblemas
• Matriz FODA
Analítica
• Metas físicas
• mensuales
• Metas financieras
• mensuales.
Cuantitativa
Anual
• Tareas.
• Sub-tareas
Operativa
Anual
• Visión
• Misión
• Valores
Filosófica
ResultadosFases
15
Mapa Conceptual del Planeamiento Estratégico
El Gráfico adjunto muestra las características esenciales y las mutuas relaciones de las variables
involucradas en la metodología de planeamiento estratégico del sector público: resultados,
indicadores, recursos y evaluación.
SÍNTESIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO
En términos generales, el planeamiento estratégico del sector público consiste en la determinación de
los resultados mensurables a los que se asignarán recursos presupuestales. Dichos resultados y sus
correspondientes metas físicas, (indicadores) y metas financieras (recursos), son la esencia de la
programación, y constituyen la referencia básica para la evaluación de la gestión institucional.
Planeamiento Estratégico
en el Sector Público
Resultados
Objetivos
estratégicos
Programas
estratégicos
Acciones
estratégicas
Indicadores
Indicadores
de impacto
Indicadores
de efecto
Indicadores
de productoIndicadores
de proceso
Recursos
Acciones
Programas
ObjetivosCategorías
de gasto
Fuentes de
financiamiento
Evaluación
de gestión
Evaluación
de impacto
Evaluación
de resultado
Evaluación
de proceso
Consiste en la
determinación de
Clasificados en
y
y
De carácter mensurales, a través de
Para la óptima asignación de Y una
adecuada
Clasificados en
e
e
e
o
o
Clasificados en función de O en
función de
O en función de Dividido en
y
y
Planeamiento Estratégico
en el Sector Público
Resultados
Objetivos
estratégicos
Programas
estratégicos
Acciones
estratégicas
Indicadores
Indicadores
de impacto
Indicadores
de efecto
Indicadores
de productoIndicadores
de proceso
Recursos
Acciones
Programas
ObjetivosCategorías
de gasto
Fuentes de
financiamiento
Evaluación
de gestión
Evaluación
de impacto
Evaluación
de resultado
Evaluación
de proceso
Consiste en la
determinación de
Clasificados en
y
y
De carácter mensurales, a través de
Para la óptima asignación de Y una
adecuada
Clasificados en
e
e
e
o
o
Clasificados en función de O en
función de
O en función de Dividido en
y
y
16
Instrucciones y formatos de la fase filosófica
La fase filosófica, en la que se determina el rol estratégico implica la realización de los
siguientes pasos:
Paso 1
Declaración de visión
La visión refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la
realidad o población sobre la cual trabaja la institución.
Paso 2
Declaración de misión
La misión refleja la función general y específica de la institución.
Está relacionada a su marco general de actuación y normalmente
esta asociada a su ley orgánica o norma de creación.
Paso 3
Declaración de valores
Los valores expresan la forma en la que se debe orientar el
accionar del personal con respecto a las relaciones
interpersonales, su desempeño laboral y el trato a los usuarios.
Paso 4
Declaración de principios generales
Los principios generales son las prioridades que rigen el accionar
de la institución, los cuales influyen en las decisiones tomadas
dentro de ella. Frecuentemente toman la forma de enfoques
transversales de intervención.
Paso 5
Declaración de lema institucional
El lema expresa la labor esencial de la institución en una pequeña
frase.
17
PASO 1: DECLARACION DE VISION
¿En qué consiste?
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla respecto de la realidad
sobre la cual trabaja.
Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el seno de
nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), en términos de su
situación y comportamiento.
La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los
objetivos estratégicos; siendo válida para periodos usualmente mayores, e incluso,
puede ocurrir que se adopte una visión para toda la vida institucional.
¿Para qué sirve?
Desde una perspectiva nacional, una visión claramente establecida, que responda a un
contrato social básico, otorga valor agregado a los procesos económicos, creando
sinergias y reduciendo costos de transacción.
Una vez identificada la visión institucional, ésta contribuirá a acelerar el crecimiento
económico y a mejorar la calidad de vida de la población.
En cualquier caso, la visión debe tener dos características esenciales: constituir una
mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo
tiempo y;
Debe ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento,
pues, sólo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para
hacerla realidad.
¿Cómo hacerlo?
La visión institucional puede construirse utilizando el Formato Nº 1, Declaración de
Visión, en el que se abordan las cuestiones fundamentales que la institución asume
como imagen compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas:
¿Cuál es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cómo se ve
en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales se trabaja.
¿Cuál es la imagen deseada? Esta interrogante está referida a los cambios que se
desea sucedan en la población objetivo.
Guia de visión. Es una frase que sintetiza la imagen deseada para la población objetivo
con la cual trabaja la institución.
18
FORMATO Nº 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN
La institución asume la visión compartida a nivel sectorial. Por lo tanto, el llenado de este
punto se realiza tomando la declaración de visión aprobada en el Sector correspondiente.
Para la elaboración de la visión sectorial se recomienda seguir el procedimiento siguiente:
A. ¿Cuál es la imagen actual?
Es decir: ¿Cómo vemos en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales trabajamos?
B. ¿Cuál es la imagen deseada?
Es decir: ¿Qué cambios desearíamos que ocurrieran en la población objetivo?
C. Propuesta de visión
Es decir: Imagen deseada de la población objetivo con la cual trabaja el sector.
19
PASO 2: DECLARACION DE MISIÓN
¿En qué consiste?
La misión es el reflejo de aquello que la organización es o debiera ser, haciendo alusión
directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública.
En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por
su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de
actuación.
Por diversas razones (como la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la
velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser
insuficientes para definir la misión de la organización, siendo necesario reinterpretar las
disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional.
¿Para qué sirve?
Cabe resaltar que, mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se
refiere al sujeto de la misma.
La misión sirve para definir el rol que se espera tenga la institución responsable de la
conducción del proceso de implementación del Plan y, por ende, de los cambios
esperados en el ámbito y/o población objetivo.
¿Cómo hacerlo?
La misión institucional se construye utilizando el Formato Nº 2, Declaración de Misión,
el cual permite responder a tres interrogantes:
¿Quiénes somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la
identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la
organización.
¿Qué hacemos?, ¿Qué deberíamos hacer? Esta interrogante se debe responder
tomando en consideración las actuales funciones institucionales, en cuanto se refiere a la
contribución de la organización al desarrollo del país, sector o territorio, así como el
establecimiento de funciones alternativas que debieran ser asumidas por la organización
para mejorar dicha contribución.
¿Para quiénes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideración la población objetivo de la institución, así como sus intermediarios y/o
usuarios finales a quienes se dirigen sus servicios.
Propuesta de misión. Es la frase que define a la institución en cuanto a su naturaleza,
funciones y deseos respecto a su población objetivo.
20
FORMATO Nº 2: DECLARACIÓN DE MISIÓN
Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de Misión.
A. ¿Quiénes somos?
Es decir: ¿Cuál es nuestra identidad institucional, competencias legales y características distintivas?.
B. ¿Qué hacemos? / ¿Qué deberíamos hacer?
Es decir: ¿Cuáles son nuestras actuales funciones y nuestra contribución al desarrollo? Alternativamente,
¿Cuáles debieran ser?
C. ¿Para quiénes trabajamos?
Es decir: ¿Cuál es la población objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen nuestros
servicios?
21
D. Propuesta de misión
Frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiéramos hacer) y de lo que deseamos respecto a
nuestra población objetivo.
22
PASO 3: DECLARACIÓN DE VALORES
¿En qué consiste?
La declaración de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de
axiomas que una organización debe cultivar y compartir durante su desempeño.
Estos valores, explícitos e implícitos, influirán considerablemente en las decisiones y
acciones tomadas dentro de la institución.
¿Para qué sirve?
Su principal utilidad radica en su carácter orientador al momento de proponer o tomar
decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.
Por otra parte, estos valores, describen cómo la institución desea que sea la vida
cotidiana del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.
Los valores deben impregnar las decisiones, políticas, y acciones de la organización.
¿Cómo hacerlo?
La declaración de valores se construye utilizando el Formato Nº 3, Declaración de
Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta
debieran considerarse todos aquellos elementos morales y éticos que desearíamos
consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.
¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideración el tipo de actitudes que adoptaremos en el
desempeño de nuestras actividades profesionales.
¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideración las actitudes que adoptaremos al interactuar con
las personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una
relación como público.
Propuesta de valores. Permite establecer un listado de los valores seleccionados, así
como la definición conceptual de cada uno de ellos.
23
FORMATO Nº 3: DECLARACIÓN DE VALORES
Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.
A. ¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales?
Considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas en el trabajo.
B. ¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas?
Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al
desempeño profesional.
C. ¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo?
Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al
desempeño profesional.
24
D. Propuesta de valores
Redactar el listado de los valores seleccionados, así como una breve conceptualizacón de cada uno de ellos.
25
PASO 4: DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS GENERALES
¿En qué consiste?
La declaración de principios generales define los enfoques de carácter transversal que
guían el accionar de la institución en los diversos campos de actuación.
Estos principios generales influirán considerablemente en la toma de decisiones al interior
de la organización, ya que a diferencia de los valores institucionales, los cuales rigen el
accionar desde el punto de vista individual de cada trabajador, estos principios regirán el
accionar institucional.
¿Para qué sirve?
Su principal utilidad reside en que dichos principios orientarán aquellas decisiones de
consecuencias importantes sobre la institución y su entorno en general.
Por otra parte, estos principios, describirán cómo la institución desea orientar el
desempeño del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.
Los principios generales deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la
institución y caracterizar su desempeño.
¿Cómo hacerlo?
La declaración de principios generales se construye utilizando el Formato Nº 4,
Declaración de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las
siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?
Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideración aquellos principios
transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institución. Entre ellos se encuentran la
competitividad, equidad de género, simplificación administrativa, sostenibilidad, inclusión
social, interculturalidad, subsidiaridad, asociación público-privada, innovación y calidad
total.
¿Cómo se aplicarían en su institución? Esta interrogante se debe responder tomando
en consideración la aplicación de los principios seleccionados mediante ejemplos de
aplicación.
Propuesta de principios generales. Una vez seleccionados los principios generales de
la institución y habiendo establecido ejemplos prácticos de los mismos, se establece un
orden de importancia entre ellos y se ofrece una breve descripción y/o definición de los
mismos.
26
FORMATO Nº 4: DECLARACION DE PRINCIPIOS GENERALES
Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de principios generales.
A. ¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?
1. Competitividad.
2. Equidad de género.
3. Simplificación administrativa.
4. Sostenibilidad.
5. Inclusión social.
6. Interculturalidad.
7. Subsidiaridad.
8. Asociación público privada.
9. Innovación.
10. Calidad total.
Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institución.
B. ¿Cómo se aplicarían en su institución?
Señale ejemplos de aplicación de los principios seleccionados.
C. Establezca una jerarquía de los principios generales en función a la impuesta para
su Institución.
1.
2.
3.
4.
5.
Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrecer una breve descripción de cada uno.
27
PASO 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL
¿En qué consiste?
La declaración del lema institucional consiste en la selección de una frase que sintetice la
labor esencial de la institución.
Esta frase deberá reflejar en forma concisa la “personalidad” institucional, teniendo en
cuenta la misión, visión, valores y principios generales y expresándolos en solo dos o tres
líneas.
¿Para qué sirve?
El lema institucional permite influir en la percepción y accionar tanto de los trabajadores
como de la población objetivo de la institución expresando de manera concisa la
“personalidad institucional”.
¿Cómo hacerlo?
La definición del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato Nº 5,
Declaración de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de
propuestas que las autoridades responsables de la elaboración del Plan consideren
reflejen la esencia de la labor institucional.
Para ello se establece secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de
lema y para finalmente escoger de entre todas ellas el lema que mejor refleje el espíritu
y accionar de la organización.
28
FORMATO Nº 5: DECLARACION DE LEMA INSTITUCIONAL
Formule sus propuestas de lema institucional tratando de resumir en una frase de una o dos
líneas una idea y/o una metáfora, que refleje la labor esencial de la Institución.
A. Propuesta 1
Primera propuesta de Lema.
B. Propuesta 2
Segunda propuesta de Lema.
C. Propuesta 3
Tercera propuesta de Lema.
D. Declaración de lema institucional
Lema adoptado.
29
Instrucciones y formatos de la fase analítica
La determinación del rol estratégico institucional implica la realización de los siguientes
pasos:
Paso 6
Identificación de macroproblemas
Identificación de los principales problemas en el ámbito de
actuación de la institución. Los macroproblemas pueden estar
referidos a las condiciones de vida de la población usuaria, el
entorno sectorial y macrosectorial, la capacidad institucional.
Paso 7
Selección de macroproblemas centrales
Priorización de los macroproblemas mediante los criterios de
pertinencia, viabilidad e incidencia. La priorización se facilita
mediante el uso del instrumento denominado Matriz de Selección
de Macroproblemas Centrales.
Paso 8
Análisis de factores críticos
Análisis de las causas de los macroproblemas centrales,
mediante el uso del instrumento del árbol de problemas. Los
factores críticos se refieren a las principales causas de cada
macroproblema analizado.
30
PASO 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS
¿En qué consiste?
La identificación de macroproblemas es en un proceso sistemático por medio del cual se
realiza el diagnóstico de los grandes problemas que afectan a la institución, considerando
el desenvolvimiento de los agentes privados y públicos que actúan en el ámbito de trabajo
de la organización y que, por ende, representan oportunidades para el mejoramiento de
su desempeño.
Un problema puede definirse como una situación que denota inconveniencia,
insatisfacción o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad no
satisfecha o una oportunidad no aprovechada (amenazas u oportunidades no
desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no
aprovechadas).
La situación actual, por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de
desempeño. Estos indicadores resumen el diagnóstico de la situación actual y por lo
general reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados
a través del Plan Estratégico.
¿Para qué sirve?
El propósito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirán
optimizar el desempeño de la organización. En ocasiones es posible y necesario
identificar un macro problema a nivel de toda la organización, aunque esto no es
indispensable en todos los casos.
Cada organización debiera contar con un conjunto básico de indicadores que, tomados en
conjunto, reflejen su nivel de desempeño. Estos indicadores constituirán el reflejo de la
existencia de determinados problemas (amenazas u oportunidades no desarrolladas,
debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas) en el
contexto presente.
¿Cómo hacerlo?
La selección de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato Nº 6,
Identificación de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien
definidas:
Macroproblemas relacionados al desempeño institucional. En esta sección se debe
identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en
el desempeño institucional.
Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta sección se debe
identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las limitaciones en
cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos,
comunicación externa e interna, etc.
31
Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta sección se
debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la población o
público objetivo al cual atiende la institución.
Macroproblemas relacionados al entorno. Sección en la cual se identifican, y
enumeran aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial,
intersectorial o nacional.
32
FORMATO Nº 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS
Elabore una relación de los macroproblemas que afectan a la Institución.
A. Macroproblemas relacionados al desempeño institucional
Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias en y/o debilidades en el desempeño
institucional.
B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional
Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación externa e interna, etc.
33
C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios
Enumere los macroproblemas relacionados con la problemática de la población o público objetivo de la institución.
D. Macroproblemas relacionados al entorno
Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.
34
PASO 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES
¿En qué consiste?
Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la selección de los
macroproblemas centrales que serán revertidos con la implementación del Plan
Estratégico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e
incidencia.
La determinación de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de
problemas que afectan a la población objetivo, aquellos que por sus características deben
y pueden ser abordados en forma prioritaria.
El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente específico para
ser abordado mediante acciones estratégicas, y lo suficientemente general para admitir
diversos objetivos estratégicos.
¿Para qué sirve?
Permite un procesamiento mucho más eficaz del Plan.
Permite realizar un procesamiento de aproximaciones sucesivas que supone el análisis
de situación, ya que éste sólo se puede efectuar en torno a un problema o núcleo de
problemas.
El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas a un conjunto
menor de macro problemas considerados como los de mayor repercusión en el
desempeño de la institución.
¿Cómo hacerlo?
La etapa de selección de macroproblemas centrales se hará utilizando el Formato Nº 7,
Selección de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera
está constituida por la Matriz de Análisis de Macroproblemas, mientras que la segunda
está constituida por el Cuadro de Selección de Macroproblemas.
Matriz de análisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los
macroproblemas estableciendo una priorización de conformidad con los criterios de
pertinencia, viabilidad e incidencia.
Pertinencia. Hace referencia al ámbito en el cual se desenvuelve la institución y que
condiciona su competencia en la solución de problemas determinados. Para ello, es
preciso tener presente la misión de la institución, sus atribuciones legales y la
normatividad del sector en el que se desenvuelve.
Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institución para poner en marcha el proyecto.
Considera los recursos con que cuenta: humanos, técnicos, financieros y
organizacionales necesarios para la ejecución adecuada del Plan. Además, implica la
viabilidad temporal y el comportamiento favorable o desfavorable de los agentes que de
una u otra forma se verán afectados por la acción institucional.
35
Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generación de
los otros, es decir la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir
en la solución de otros.
El procedimiento consiste en comparar un macroproblema con otro, utilizando los criterios
establecidos, asignando un puntaje de 1 al problema que se considere más relevante y
cero (0) al otro. La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los
totales. Debe resaltarse, no obstante, que dichos totales tienen una interpretación
opuesta: El puntaje más alto de los totales verticales muestra el problema que se
considera más relevante. El puntaje más alto de los totales horizontales, muestra el
problema que se considera menos relevante.
Cuadro de selección de macroproblemas. Este instrumento permite identificar, y
jerarquizar aquellos macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, en
conformidad con el ranking elaborado.
36
FORMATO Nº 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES
Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas centrales.
Utilice para tal efecto, los siguientes criterios básicos: pertinencia, viabilidad e incidencia.
A. Análisis de los macroproblemas
Macroproblemas 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. X
8. X
TOTAL
Mediante el uso de la matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizándolos de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misión institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado mediante la acción institucional; e incidencia es la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros.
B. Macroproblemas seleccionados
1.
2.
3.
Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking elaborado.
37
PASO 8: ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS
¿En qué consiste?
El análisis de factores críticos consiste en la selección de aquellos aspectos de la realidad
que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.
El análisis de factores críticos constituye un proceso fundamental para la correcta
determinación de las causas que originan un macroproblema que ha sido previa y
correctamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas
sirve como pauta para la determinación de los objetivos estratégicos necesarios.
Adicionalmente, el análisis de factores críticos permite identificar los efectos o
consecuencias del macroproblema central.
¿Para qué sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los factores que
tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los
propios usuarios o beneficiarios de la institución.
Solo una vez identificadas las causas del problema, es posible emprender las acciones
estratégicas correspondientes, que estarán dirigidas a corregirlas, con su efecto
subsiguiente sobre la solución del problema central.
¿Cómo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato Nº
8, Análisis de Factores Críticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones:
Macroproblema central. En esta sección se describe el macroproblema central que será
analizado.
Causas. En esta sección se enumerarán las causas del macroproblema central, siendo
de suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de
establecer causas primarias e independientes entre sí. Si bien no existe un número
mínimo o máximo de causas o efectos, se sugiere que se especifique sólo los elementos
fundamentales.
Efectos. En esta sección se enumerarán los efectos directos e indirectos generados por
el macroproblema. Para ello, se identificarán primero los efectos directos o inmediatos del
macroproblema (efectos de primer nivel) y luego se evaluará la probable existencia de
otros efectos indirectos que pueda derivarse de él (efectos de segundo nivel). Se
continuará sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior
dentro del ámbito de competencia o posibilidades de intervención.
38
Árbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar gráficamente las
causas y los efectos del problema central. El procedimiento es el que se detalla a
continuación:
Hacia arriba del macroproblema central, se ubicarán los efectos directos o de primer nivel,
vinculándolos con una flecha que nace en el macroproblema central y apunta hacia su
efecto inmediato. Los efectos indirectos se vincularán con flechas de abajo hacia arriba,
desde el efecto de primer nivel que opera como causa y continuando así de nivel en
nivel, hasta el efecto superior o final.
Hacia abajo se representan las posibles causas del macroproblema central, o factores
críticos. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un árbol que tiene
como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como raíces a
las causas del problema. Por razones de practicidad se recomienda considerar solo dos
niveles causales: las causas directas, que son las que inciden directamente en el
problema analizado; y las causas indirectas, que vienen a constituirse en causas de las
causas. Estos son los factores críticos a nivel de cada macroproblema.
39
FORMATO Nº 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS
Elabore el análisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.
A. Macroproblema central
Describa el macroproblema central a ser analizado.
B. Causas
Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.
C. Efectos
Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.
D. Árbol de macroproblemas
40
Elabore el árbol de causas y efectos del macroproblema analizado.
MACROPROBLEMA CENTRAL
CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 1.3
EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3
CAUSA SECUNDARIA 2.1
CAUSA SECUNDARIA 2.3
CAUSA PRINCIPAL 3
CAUSA SECUNDARIA 3.1
CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.3
EFECTO DIRECTO 2
EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1
EFECTO FINAL
MACROPROBLEMA CENTRAL
CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 1.3
EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3
CAUSA SECUNDARIA 2.1
CAUSA SECUNDARIA 2.3
CAUSA PRINCIPAL 3
CAUSA SECUNDARIA 3.1
CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.3
EFECTO DIRECTO 2
EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1
EFECTO FINAL
41
Instrucciones y formatos de la fase programática
La determinación de los objetivos y programas estratégicos (o alternativamente, de los
objetivos estratégicos generales y los objetivos estratégicos específicos) implica la realización de
las tres tareas básicas que se detallan a continuación:
Paso 9
Determinación de objetivos estratégicos
Determinación de los objetivos estratégicos, mediante la conversión
de los macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada
macroproblema central se convierte en un objetivo estratégico
general.
Paso 10
Determinación de programas estratégicos
Determinación de los programas estratégicos, mediante el uso del
instrumento del árbol de objetivos. Los medios de primer orden se
convierten en los programas estratégicos. Cada objetivo general
tendrá un “árbol” y en él, cada medio de primer orden podría
convertirse en un programa estratégico.
Paso 11
Validación de programas estratégicos
Revisión de los objetivos y programas estratégicos, mediante el uso
de la matriz FODA. Mediante el instrumento denominado Matriz
FODA Ampliada se puede encontrar una vía para la determinación
de los programas (a veces denominados “estrategias”) y sus
correspondientes acciones.
42
PASO 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¿En qué consiste?
Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,
orientados al logro de la misión de la organización; por lo que se les considera como los
resultados que la institución espera lograr para cumplir con su misión.
Para la determinación de los objetivos estratégicos se parte de cada macroproblema
central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan identificadas
las posibles soluciones al macroproblema institucional.
¿Para qué sirve?
Este paso es fundamental debido a que una vez determinados los objetivos estratégicos
de la institución se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y
largo plazo dentro de la organización o en la realidad en la que interviene.
Por lo tanto, estos objetivos estratégicos responden a una pregunta central: ¿Qué se
desea cambiar de la realidad interna y externa en la cual se trabaja?
¿Cómo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse utilizando el Formato Nº 9, Determinación
de Objetivos Estratégicos.
Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos
estratégicos mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones
positivas.
43
FORMATO Nº 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A. Objetivos estratégicos generales
Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos mediante la conversión de
las expresiones negativas a expresiones positivas.
Macroproblemas centrales Objetivos estratégicos
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Conversión de los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos, mediante la transformacion de las expresiones negativas en positivas.
44
PASO 10: DETERMINACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
¿En qué consiste?
La determinación de programas estratégicos consiste en la selección de aquellos medios
- identificados anteriormente en el árbol de problemas - que permitirán el logro de cada
uno de los objetivos estratégicos.
El proceso de identificación de medios sirve como base para la determinación de los
programas estratégicos necesarios para organizar el quehacer institucional.
Igualmente, además de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de
cada objetivo estratégico.
¿Para qué sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los programas a
ser realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios
de la institución.
Solo luego de haber identificado los programas de cada objetivo estratégico, es posible
emprender las acciones estratégicas que permitirán llevarlos a cabo, con su efecto
consecuente sobre la consecución del objetivo estratégico.
¿Cómo hacerlo?
El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato Nº 10, Determinación
de Programas Estratégicos. Este instrumento cuenta con 5 secciones:
Objetivo estratégico. En esta sección se enuncia el objetivo estratégico y se hace una
breve descripción del mismo.
Medios. En esta sección se enuncian los medios principales y secundarios para el logro
del objetivo estratégico tomando como referencia las causas definidas en el árbol de
macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva, Es importante
determinar la sucesión que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios
e independientes entre sí que permitan cumplir el objetivo estratégico.
Fines. En esta sección se enumeran los fines directos e indirectos generados por el
objetivo estratégico tomando como referencia los efectos definidos en el árbol de
macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva.
Para ello, se identificarán los fines de primer nivel y se analizará si hay algún otro fin
indirecto que pueda derivarse del mismo. Se continuará sucesivamente hasta llegar a un
nivel que se considere como el superior.
Árbol de objetivos. Consiste en representar gráficamente los medios y fines del objetivo
estratégico central. El procedimiento es el que se detalla a continuación:
Hacia arriba del objetivo estratégico central, los fines directos o de primer nivel, los cuales
se les representa con una flecha desde el objetivo estratégico central hacia su fin
inmediato. Los fines indirectos derivarán con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto
de primer nivel y continuando así hasta el fin superior.
45
Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo
estratégico central: estos son los programas estratégicos.
El resultado es un árbol que tiene como tronco al objetivo estratégico central, como ramas
a los fines y como raíces a los medios o programas. Por razones de practicidad se
recomienda considerar el árbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas
de las causas y efectos, en expresiones positivas, las cuales conformarían los medios y
fines, respectivamente.
Programas estratégicos. En el presente paso se tomarán todas las causas principales,
los factores críticos, los macroproblemas centrales y se les transformará en programas
estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones
positivas por cada objetivo estratégico.
Relación objetivos estratégicos - programas estratégicos. Consiste básicamente en
la elaboración de un cuadro resumen en el cual se establece una relación de cada
objetivo estratégico con sus respectivos programas estratégicos.
46
FORMATO Nº 10: DETERMINACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
Realice un análisis lógico de cada uno de los objetivos estratégicos.
A. Objetivo estratégico
Breve descripción del objetivo estratégico
B. Medios
Establezca los medios principales y secundarios para el logro del objetivo estratégico.
C. Fines
Señale los fines de mayor jerarquia a las cuales contribuirá el objetivo estratégico.
47
D. Árbol de objetivos
Elabore el árbol de medios y fines del objetivo estratégico.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
MEDIO PRINCIPAL 1 MEDIO PRINCIPAL 2
MEDIO SECUNDARIO 1.1
MEDIO SECUNDARIO 1.2 MEDIO SECUNDARIO 2.2
MEDIO SECUNDARIO 1.3
FIN DIRECTO 1 FIN DIRECTO 3
MEDIO SECUNDARIO 2.1
MEDIO SECUNDARIO 2.3
MEDIO PRINCIPAL 3
MEDIO SECUNDARIO 3.1
MEDIO SECUNDARIO 3.2
MEDIO SECUNDARIO 3.3
FIN DIRECTO 2
FIN INTERMEDIO 1.1 FIN INTERMEDIO 3.1FIN INTERMEDIO 2.1
IMPACTO GLOBAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO
MEDIO PRINCIPAL 1 MEDIO PRINCIPAL 2
MEDIO SECUNDARIO 1.1
MEDIO SECUNDARIO 1.2 MEDIO SECUNDARIO 2.2
MEDIO SECUNDARIO 1.3
FIN DIRECTO 1 FIN DIRECTO 3
MEDIO SECUNDARIO 2.1
MEDIO SECUNDARIO 2.3
MEDIO PRINCIPAL 3
MEDIO SECUNDARIO 3.1
MEDIO SECUNDARIO 3.2
MEDIO SECUNDARIO 3.3
FIN DIRECTO 2
FIN INTERMEDIO 1.1 FIN INTERMEDIO 3.1FIN INTERMEDIO 2.1
IMPACTO GLOBAL
48
E. Programas estratégicos
Transforme las causas principales de cada una de los factores críticos de los macroproblemas
centrales en objetivos estratégicos y programas estratégicos, mediante la conversión de las
expresiones negativas a expresiones positivas.
Objetivo estratégico 1: ……………………..
Factor crítico 1.1
Programa estratégico 1.1
Factor crítico 1.2
Programa estratégico 1.2
Factor crítico 1.3
Programa estratégico 1.3
Objetivo estratégico 2: ……………………..
Factor crítico 2.1
Programa estratégico 2.1
Factor crítico 2.2
Programa estratégico 2.2
Factor crítico 2.3
Programa estratégico 2.3
Objetivo estratégico 3: ……………………..
Factor crítico 3.1
Programa estratégico 3.1
Factor crítico 3.2
Programa estratégico 3.2
Factor crítico 3.3
Programa estratégico 3.3
49
F. Relación objetivos estratégicos y programas estratégicos
Elabore una relación de los objetivos estratégicos y los programas estratégicos.
Objetivos estratégicos Programas estratégicos
1. 1.1
1.2
1.3
2. 2.1
2.2
2.3
3. 3.1
3.2
3.3
50
PASO 11: VALIDACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
¿En qué consiste?
La validación de programas estratégicos consiste en identificar las fortalezas y
debilidades institucionales así como las oportunidades y amenazas provenientes del
entorno que pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratégico.
Considerando la información contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este
proceso para establecer la relación que existe entre los programas estratégicos
propuestos para la consecución de cada objetivo estratégico.
En resumen, se validará si el diseño de programas y acciones estratégicas (o estrategias,
como se le conoce a este procedimiento en la teoría de planeamiento estratégico en el
sector privado) establecidas cumple la función de alcanzar cada objetivo estratégico
planteado, lo que supone realizar un ejercicio de análisis externo e interno, mediante el
uso de una matriz FODA.
¿Para qué sirve?
La validación de los programas permite conformar la viabilidad de los programas y
acciones estratégicas seleccionadas. Internamente, el marco de referencia son las
fortalezas y debilidades de la organización en dimensiones clave como el desempeño,
recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción,
participación en el mercado, percepciones de la población usuaria, calidad del servicio y
comunicación organizacional, entre otras. La evaluación del ambiente externo organiza la
información sobre el entorno, incluyendo las condiciones económicas, tendencias
sociales, tecnológicas, ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.
¿Cómo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Validación
de Programas Estratégicos, Formato Nº 11. Este instrumento cuenta con 3 secciones:
Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades
internas que presenta la institución en su conjunto.
Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y
amenazas externas de la institución en su conjunto.
Matriz FODA ampliada. Tomando en consideración los factores internos y externos ya
identificados, se selecciona los principales programas estratégicos para el logro de cada
objetivo estratégico. Para ello se recomienda el seguimiento de las siguientes
recomendaciones.
ESTRATEGIAS FO, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos
que utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las oportunidades del entorno.
ESTRATEGIAS DO, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos
que están dirigidas a superar las debilidades internas al aprovechar oportunidades
51
externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades pertinentes, la organización
busca superarlas para aprovechar determinadas oportunidades dadas por el entorno.
ESTRATEGIAS FA, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos
que consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o reducir el impacto de
determinadas amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos
que constituyen estrategias típicamente defensivas, toda vez que buscan al mismo tiempo
afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas externas.
52
FORMATO Nº 11: VALIDACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
Para validar los programas o estrategias utilice el Análisis FODA, construyendo una matriz
FODA por cada objetivo estratégico, sobre la base de la identificación general a nivel
institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
A. Fortalezas y debilidades
Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.
Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institución en su conjunto.
B. Oportunidades y amenazas
Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.
Oportunidades Amenazas
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institución en su conjunto.
53
C. Matriz FODA ampliada
Tomando en consideración los factores internos y externos, seleccione los principales
programas estratégicos para el logro de cada objetivo estratégico.
OG 1
Fortalezas - F Debilidades - D
1.
2.
3.
4.
5.
Oportunidades - O Estrategias – FO Estrategias – DO
1.
2.
3.
4.
Amenazas - A Estrategias – FA Estrategias – DA
1.
2.
3.
4.
5.
Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso modo con los programas estratégicos. En caso de que esto no fuera así se sugiere revisar los árboles de medios y fines de cada objetivo estratégico.
54
Instrucciones y formatos de la fase operativa
La determinación de las acciones estratégicas implica la realización de los siguientes pasos:
Paso 12
Determinación de acciones
Determinación de las acciones estratégicas, mediante el
desglose de los árboles correspondientes a cada uno de los
objetivos estratégicos. También puede emplearse el Análisis
FODA para la determinación de acciones para cada objetivo
estratégico ya sea general o específico.
Paso 13
Marco lógico de actividades
Descripción de las principales actividades o servicios, mediante
la elaboración del marco lógico correspondiente.
Las actividades, son por definición, acciones de carácter
permanente.
Paso 14
Marco lógico de proyectos
Descripción de los proyectos de inversión, mediante la
elaboración del marco lógico correspondiente.
Los proyectos de inversión son, por definición, acciones de
carácter temporal.
55
PASO 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES
¿En qué consiste?
La determinación de acciones consiste en transformar los objetivos en realizaciones
concretas, expresadas en bienes o servicios que serian entregados a la población, que
pueden ser de carácter permanente o temporal.
Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal público con el
nombre de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de
forma permanente y continua, la operatividad de la acción del gobierno. Representan la
producción de los bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus
funciones y atribuciones, mediante los procesos y tecnologías acostumbrados.
Las acciones temporales son conocidas en el ámbito público como proyectos de
inversión. Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de
las cuales resulta un producto final, que concurre a la expansión de la capacidad
productiva del país o del propio Gobierno. Representa la creación, ampliación y/o
modernización de la producción de los bienes y servicios, implicando la variación
sustancial o el cambio de procesos y/o tecnología utilizada por la entidad. Luego de su
culminación, generalmente se integra o da origen a una Actividad.
¿Para qué sirve?
El propósito de este paso es determinar los cursos de acción necesarios para el logro de
los objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la
organización y, al mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal,
en actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el Plan Estratégico se
consignan las acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual
durante el periodo de referencia (que usualmente es de cinco años). En cambio, en el
plan operativo anual, dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o
trimestral con referencia al año vigente.
¿Cómo hacerlo?
La realización de esta etapa se hará a través del instrumento denominado
Determinación de acciones, Formato Nº 12. Este instrumento cuenta con 3 secciones:
Programas y acciones estratégicas. En el cual se enumerarán las principales
acciones por cada uno de los programas estratégicos.
Principales actividades. En la cual se detallan todas las acciones que por su
carácter permanente se denominan actividades indicando sus respectivas unidades
responsables.
Principales proyectos. En la cual se detallan todas las acciones que por su carácter
temporal se denominan proyectos indicando sus respectivas unidades responsables.
56
FORMATO Nº 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES
A. Programas y acciones estratégicas
Elabore un listado de las principales acciones para cada programa.
Programas estratégicos Acciones
Programa estratégico 1. 1
1.
2.
3.
Programa estratégico 1. 2
1.
2.
3.
Programa estratégico 1. 3
1.
2.
3.
Programa estratégico 2.1
1.
2.
3.
Programa estratégico 2.2
1.
2.
3.
Programa estratégico 2.3
1.
2.
Programa estratégico 3.1
1.
2.
3.
Programa estratégico 3.2
1.
2.
3.
4.
Programa estratégico 3.3
1.
2.
3.
Las acciones estratégicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan grosso modo de los medios secundarios del correspondiente árbol de medios y fines.
57
B. Principales actividades
Elabore un listado de las acciones de carácter permanente, indicando la unidad
orgánica responsable.
Actividades Unidad responsable
58
C. Principales proyectos
Elabore un listado de las principales acciones de carácter temporal, indicando la unidad
orgánica responsable.
Proyecto Unidad responsable
59
PASO 13: MARCO LÓGICO DE ACTIVIDADES
¿En qué consiste?
El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos
elementos de una intervención. Permite un diseño que satisface tres requerimientos
fundamentales de calidad en las acciones estratégicas: coherencia, viabilidad y
evaluabilidad.
Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materiales-
constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su
vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en
los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema, que se describe en el
propósito de la acción estratégica. Los logros obtenidos a nivel de propósito contribuyen
a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen
en el objetivo general o fin de la acción estratégica.
La matriz del marco lógico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro columnas
donde se plasman todos los aspectos fundamentales de una acción estratégica.
Las columnas suministran la siguiente información:
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestión.
Indicadores objetivamente verificables.
Medios de verificación.
Supuestos respecto a la evolución de los factores externos que podrían implicar
riesgos.
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios
de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una acción
estratégica:
Programa estratégico al cual las acciones contribuyen de manera significativa luego
de ser ejecutado en forma exitosa.
Acción, necesaria cuando el programa estratégico ha sido ejecutado.
Componentes/resultados, completados en el transcurso de la ejecución del programa
estratégico.
Actividades de gestión, requeridas para producir los componentes/ resultados de la
correspondiente acción estratégica.
¿Para qué sirve?
La matriz del marco lógico constituye el documento maestro de las acciones estratégicas,
del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción de las mismas, los recursos
con que cuenta, sus medios de verificación y las condiciones externas indispensables.
60
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se
consideren pertinentes.
El marco lógico de las acciones es la “maqueta” de un programa estratégico y brinda no
sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.
¿Cómo hacerlo?
La síntesis del programa estratégico es presentada en la matriz denominada Marco
Lógico de Acciones, Formato Nº 13, la cual se construye de conformidad con la
siguiente secuencia:
1º) Acción del programa estratégico.
2º) Programa estratégico al cual corresponde la acción estratégica.
3º) Componentes de la acción estratégica.
4º) Actividades de gestión del programa estratégico.
5º) Supuestos a nivel de actividades de gestión y, por ende, necesarias para el logro
de los componentes.
6º) Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de la
acción.
7º) Supuestos a nivel de la acción y, por ende, necesarios para el logro del programa
estratégico.
8º) Supuestos a nivel del programa estratégico y, por ende, necesarios para la
sostenibilidad de la acción estratégica.
9º) Indicadores de impacto.
10º) Medios de verificación para los indicadores de impacto.
11º) Indicadores de efecto.
12º) Medios de verificación para los indicadores de efecto.
13º) Indicadores de producto.
14º) Medios de verificación para los indicadores de producto.
15º) Costos del programa estratégico.
16º) Estados de ejecución presupuestal del programa estratégico.
61
FORMATO Nº 13: MARCO LÓGICO DE ACTIVIDADES
Sintetice cada acción estratégica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad
con el formato adjunto.
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
Programa estratégico
Acción
Componentes
Actividades de gestión Metas Físicas
Metas Presupuestarias
62
PASO 14: MARCO LÓGICO DE PROYECTOS
¿En qué consiste?
El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos
elementos de una intervención. Permite un diseño que satisface tres requerimientos
fundamentales de calidad en las acciones estratégicas: coherencia, viabilidad y
evaluabilidad.
Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materiales-
constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su
vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en
los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema, que se describe en el
propósito de la acción estratégica. Los logros obtenidos al nivel de propósito contribuyen
a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen
en el objetivo general o fin de la acción estratégica.
La matriz del marco lógico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro columnas
donde se plasman todos los aspectos fundamentales de una acción estratégica.
Las columnas suministran la siguiente información:
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestión.
Indicadores objetivamente verificables.
Medios de verificación.
Supuestos respecto a la evolución de los factores externos que podrían implicar
riesgos.
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios
de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una acción
estratégica:
Programa estratégico al cual las acciones contribuyen de manera significativa luego
de ser ejecutado en forma exitosa.
Acción, necesaria cuando el programa estratégico ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados, completados en el transcurso de la ejecución del
programa estratégico.
Actividades de gestión, requeridas para producir los componentes/ resultados de la
correspondiente acción estratégica.
¿Para qué sirve?
La matriz del marco lógico constituye el documento maestro de las acciones estratégicas,
del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción de las mismas, los recursos
con que cuenta, sus medios de verificación y las condiciones externas indispensables.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se
consideren pertinentes.
El marco lógico de las acciones es la “maqueta” de un programa estratégico y brinda no
sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.
63
¿Cómo hacerlo?
La síntesis del programa estratégico es presentada en la matriz denominada Marco
Lógico de acciones, Formato Nº 14, la cual se construye de conformidad con la
siguiente secuencia:
1º) Acción del programa estratégico.
2º) Programa estratégico al cual corresponde la acción estratégica.
3º) Componentes de la acción estratégica.
4º) Actividades de gestión del programa estratégico.
5º) Supuestos a nivel de actividades de gestión y, por ende, necesarias para el logro
de los componentes.
6º) Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de la
acción.
7º) Supuestos a nivel de la acción y, por ende, necesarios para el logro del programa
estratégico.
8º) Supuestos a nivel del programa estratégico y, por ende, necesarios para la
sostenibilidad de la acción estratégica.
9º) Indicadores de impacto.
10º) Medios de verificación para los indicadores de impacto.
11º) Indicadores de efecto.
12º) Medios de verificación para los indicadores de efecto.
13º) Indicadores de producto.
14º) Medios de verificación para los indicadores de producto.
15º) Costos del programa estratégico.
16º) Estados de ejecución presupuestal del programa estratégico.
64
FORMATO Nº 14: MARCO LÓGICO DE LOS PROYECTOS
Sintetice cada acción estratégica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad
con el formato adjunto.
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
PROGRAMA ESTRATÉGICO
ACCIÓN
COMPONENTES
ACTIVIDADES DE GESTIÓN
METAS FISICAS
METAS PRESUPUESTARIAS
65
Instrucciones y formatos de la fase cuantitativa
La construcción de indicadores de desempeño constituye la quinta y última etapa del
proceso de elaboración del plan estratégico. Comprende los siguientes pasos:
Paso 15
Construcción de indicadores
Selección de indicadores de desempeño, clasificados en tres
niveles básicos: impacto, efecto, producto y proceso. Los
indicadores de impacto miden el cumplimiento de la misión y la
contribución al logro de la visión. Los indicadores de resultado
miden el logro de los objetivos y programas estratégicos. Los
indicadores de producto miden el grado de realización de las
acciones.
Paso 16
Fijación de metas
Establecimiento de las metas para cada uno de los indicadores
seleccionados, tanto para el horizonte global de ejecución del plan
estratégico como para cada uno de los años del mismo. En éste
último caso se denominan hitos.
Paso 17
Elaboración de fichas de indicadores
Elaboración de fichas para cada uno de los indicadores, que
permiten una adecuada gestión de los proceso de seguimiento
y evaluación del plan estratégico. A cada indicador corresponde
una ficha.
66
PASO 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
¿En qué consiste?
Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas,
obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones
matemáticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las
características de una situación dada.
Desde luego, no existe medición perfecta, toda vez que resulta imposible representar
fielmente en forma numérica conceptos (objetivos, o variables en general) tales como
desarrollo económico, credibilidad política, desarrollo integral infantil, etc.
Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para
establecer indicadores que se acerquen lo más posible a los objetivos bajo evaluación.
¿Para qué sirve?
Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un
objeto o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí
radica su importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones
expresadas en forma literal o narrativa.
En el contexto de la ejecución de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los
medios o fuentes apropiados de verificación.
¿Cómo hacerlo?
La selección de los indicadores de desempeño se realiza utilizando el Formato Nº 15, la
cual debe estructurarse a partir del desarrollo de las siguientes consideraciones:
Indicadores de impacto. Se identifican y selecciona un conjunto de indicadores,
llamados de impacto, cuya función es medir el desempeño para los objetivos del nivel
más alto (misión y visión) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de
largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los
beneficiarios.
Indicadores de resultado. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir y
definir el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el
cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado de la actuación
institucional. En otras palabras, constituyen la forma de medir los objetivos y programas
estratégicos.
Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es reflejar el
avance en la realización de las acciones estratégicas.
67
FORMATO Nº 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visión/misión, objetivos
estratégicos y acciones.
A. Indicadores de impacto
Elabore un listado de los principales indicadores de impacto
Rol institucional Indicadores de impacto
Visión
Misión
Los indicadores de impacto son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.
68
B. Indicadores de resultado
Elabore un listado de los principales indicadores de resultado.
Objetivos estratégicos Indicadores de resultado
Objetivo estratégico 1
Objetivo estratégico 2
Objetivo estratégico 3
Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.
C. Indicadores de resultado
Elabore un listado de los principales indicadores de resultado corresponden a los
programas estratégicos.
Programas estratégicos Indicadores de resultado
Programa estratégico 1.1
Programa estratégico 1.2
69
Programa estratégico 1.3
Programa estratégico 2.1
Programa estratégico 2.2
Programa estratégico 2.3
Programa estratégico 3.1
Programa estratégico 3.2
Estos indicadores reflejan el avance en el cumplimiento de los programas estratégicos e indirectamente el avance en el logro de los objetivos estratégicos.
70
D. Indicadores de producto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto.
Acciones Indicadores de proceso
Programa estratégico 1.1
Acción 1.1.1
Acción 1.1.2
Acción 1.1.3
Programa estratégico 1.2
Acción 1.2.1
Acción 1.2.2
Acción 1.2.3
Acción 1.2.4
Programa estratégico 1.3
Acción 1.3.1
Acción 1.3.2
Acción 1.3.3
Acción 1.3.4
Programa estratégico 2.1
Acción 2.1.1
Acción 2.1.2
Acción 2.1.3
71
Programa estratégico 2.2
Acción 2.2.1
Acción 2.2.2
Acción 2.2.3
Programa estratégico 2.3
Acción 2.3.1
Acción 2.3.2
Acción 2.3.3
Programa estratégico 3.1
Acción 3.1.1
Acción 3.1.2
Programa estratégico 3.2
Acción 3.2.1
Acción 3.2.2
Acción 3.2.3
Los indicadores de proceso se refieren a los bienes y servicios entregados por la institución a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del plan estratégico, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.
72
PASO 16: FIJACIÓN DE METAS
¿En qué consiste?
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un
país desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención.
Representan en términos cuantitativos la situación luego de la implantación del Plan. Por
ejemplo: “reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.
Son seleccionadas sobre la base de la situación actual y de lo que se pueda lograr
durante la ejecución de un plan. Aún cuando un plan establezca objetivos que
correspondan a determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas escogidas
podrían no ser las mismas. Por ejemplo, las metas para alcanzar una matrícula universal
en la escuela primaria no son pertinentes para un territorio que ya lo haya logrado.
Adicionalmente, al momento de fijar objetivos y metas, se recomienda tener en cuenta
tres consideraciones importantes. Primero, por regla general, las metas se vuelven más
difíciles de alcanzar a medida que los indicadores mejoran. Por ejemplo, resulta, por lo
general, más difícil alcanzar la meta de reducir la pobreza de 10 por ciento a cero, que de
40 por ciento a 30 por ciento, debido a que el grupo de la meta generalmente se vuelve
más difícil de acceder. Segundo, si un indicador se ha deteriorado continuamente, podría
no ser realista definir una meta indicando una mejoría substancial a corto plazo. Es más
probable que tome algún tiempo para que ese indicador se estabilice y empiece a
mejorar. Tercero, es esencial considerar la aplicación de los recursos asignados hacia las
actividades que correspondan a las metas escogidas.
¿Para qué sirve?
Las metas pueden establecerse en diferentes niveles de desglose dependiendo de
factores tales como el ámbito geográfico de acción estratégica, la distribución de la
población por grupos socio étnicos y por edad, y otras circunstancias locales o regionales.
Además de las metas al nivel global, se pueden fijar metas específicas para ciertas
regiones o ciertos grupos. Por ejemplo, para la mayoría de acciones estratégicas, las
metas de promoción del empleo son mas útiles cuando se discrimina en función del
género, edad y tipo de ocupación.
Con la evaluación se puede comparar los efectos de una acción estratégica o programa
con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que punto una
acción estratégica alcanza ciertos objetivos.
¿Cómo hacerlo?
La fijación de metas se realiza utilizando el Formato Nº 16, el cual debe estructurarse a
partir de las siguientes secciones:
Indicador. En este recuadro se señala el nombre del indicador al cual se le va a
establecer el análisis de metas.
73
Tipo. En este recuadro se señala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o
proceso) al cual se le va a establecer las metas.
Unidad de medida. En este recuadro se establecerá la unidad en la cual se medirá e
indicador según su tipo de cálculo y análisis.
Línea de base. En este recuadro se indicará la información base con la cual se
establecerá la medición o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se está
midiendo.
Metas. En esta sección se establecerán las proyecciones que obtendrán los indicadores
en los años siguientes, los cuales servirán de referencia para medir el avance de estos.
74
FORMATO Nº 16: FIJACIÓN DE METAS
Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en
cuenta la dotación de recursos, la accesibilidad técnica y la situación deseada.
Indicador Tipo Unidad de
medida Línea
de base
Metas
2007 2008 2009 2010 2011
Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.
75
PASO 17: FICHAS DE INDICADORES
¿En qué consisten?
Las fichas de indicadores reflejan la clasificación de los indicadores de desempeño,
pudiendo ser de impacto, de producto, de resultado y de proceso.
A través de ellas, se pueden conocer cada uno de los indicadores propuestos, en cuanto
a su definición operativa, forma de cálculo, finalidad, tipo de indicador, unidad de medida,
variables específicas, línea de base, metas; así como las unidades responsables y la
frecuencia de medición.
¿Para qué sirven?
Las fichas de indicadores sirven para tener una mejor percepción de los indicadores que
permitirán medir el comportamiento de una organización y de sus respectivas actividades
y acción estratégicas.
En este aspecto es importante conocer la evaluación de resultados, la cual permite
determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca
un cambio en las condiciones de vida de la población, en términos de ingresos, acceso a
servicios o ejercicio de derechos políticos. Este tipo de evaluación busca determinar la
medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la población objetivo.
¿Cómo hacerlo?
Las fichas de indicadores se realizan utilizando el Formato Nº 17, las cuales deben
estructurarse a través de los pasos que se señalan a continuación.
Datos generales En esta parte de la ficha se debe señalar el tipo de indicador, su
finalidad y definición operativa.
Composición del indicador En el cual se indicarán la forma de cálculo del indicador, las
variables específicas que intervienen en ella y la unidad de medida que presenta.
Gestión del indicador En la cual se señala la línea de base, las metas en los años
requeridos, la frecuencia de medición de los indicadores, la unidad responsable y los
medios o fuentes de verificación.
76
FORMATO Nº 17: FICHAS DE INDICADORES
Complete los datos consignados en la presente ficha para cada uno de los indicadores
seleccionados.
FICHA Nº 1:
1. DATOS GENERALES
1.1 Tipo de indicador
1.2 Finalidad del Indicador
1.3 Definición operativa
2 COMPOSICIÓN DEL INDICADOR
2.1 Forma de cálculo
2.2 Variables específicas
2.3 Unidades de medida
3 GESTIÓN DEL INDICADOR
3.1 Línea de base
Línea de base
2005 2006
3.2 Metas
Cuantificación Anual Total
2007 2008 2009 2010 2011 2007-2011
3.3 Frecuencia de medición
3.4 Unidad responsable
3.5 Fuente de información
77
Síntesis del Plan Estratégico
Instrucciones y formatos de síntesis del Plan Estratégico
El plan estratégico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva mediante
el uso de tres instrumentos metodológicos: marco lógico, mapa estratégico y cuadro de mando
integral.
Paso 18
Marco lógico del plan
Marco lógico de cinco columnas y cinco filas en el que se resume
la información esencial del plan estratégico: visión, misión,
objetivos y programas estratégicos, así como los indicadores
correspondientes, tanto de naturaleza física como presupuestal, y
los medios de verificación.
Paso 19
Mapa estratégico del plan
Relaciones de causa a efecto entre los objetivos estratégicos,
mostrando además las distintas perspectivas o niveles a los
cuales corresponden, considerando las perspectivas de país,
usuarios, procesos internos y aprendizaje organizacional.
Paso 20
Cuadro de mando integral del plan
Conjunto de indicadores del plan estratégico, con expresa
vinculación de causa a efecto y visualización del nivel al cual
corresponden, considerando las perspectivas de país, usuarios,
procesos internos y aprendizaje organizacional.
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PASO 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
¿En qué consiste?
El marco lógico permite organizar y visualizar el conjunto de los elementos de un plan
estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos, programas y
acciones estratégicas), indicadores de desempeño, medios de verificación y los
supuestos vinculados a la evaluación prevista del entorno.
La matriz del marco lógico, en su versión ampliada para reflejar la estructura del plan
estratégico, consiste en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman
todos los aspectos fundamentales de la programación estratégica.
Las columnas suministran la siguiente información:
Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones
estratégicas.
Indicadores de desempeño, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto institucional,
efecto, producto y proceso.
Metas físicas y financieras, específicamente a nivel de objetivos, programas y
acciones estratégicos.
Unidades responsables a cada uno de los resultados previstos.
Las filas de la matriz presentan información acerca de la visión, misión, objetivos,
programas y acciones, que representan estadíos diferentes en el horizonte de ejecución
del plan.
Visión, sueño compartido a nivel sectorial.
Misión, propósito general de la actuación institucional.
Objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la población.
Programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones
encaminadas al logro de un determinado objetivo.
Acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados
directamente a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo.
¿Para qué sirve?
La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del plan estratégico, del cual
se puede derivar en forma rápida el plan operativo (incluyendo el presupuesto
institucional), así como el sistema de evaluación de la gestión institucional.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se
consideren pertinentes.
El marco lógico es la “maqueta” del plan estratégico: brinda no sólo los elementos
esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.
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¿Cómo hacerlo?
La síntesis del plan estratégico es presentada en la matriz denominada Marco Lógico
del Plan, Formato Nº 18, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:
1º) Visión.
2º) Misión.
3º) Objetivos estratégicos.
4º) Programas estratégicos
5º) Acciones estratégicas.
6º) Supuestos a nivel de acciones y, por ende, necesarios para el logro de los
programas.
7º) Supuestos a nivel de programas y, por ende, necesarios para el logro de los
objetivos estratégicos.
8º) Supuestos a nivel de objetivos y, por ende, necesarios para el logro de la misión
9º) Supuestos a nivel de la misión y, por ende, necesarios para el logro de la visión.
10º) Supuestos a nivel de la visión y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del
Plan.
11º) Indicadores de impacto sectorial.
12º) Indicadores de impacto institucional.
13º) Indicadores de efecto.
14º) Indicadores de producto.
15º) Indicadores de proceso.
16º) Metas físicas de los indicadores de impacto sectorial.
17º) Metas físicas de los indicadores de impacto institucional.
18º) Metas físicas y financieras de los indicadores de efecto.
19º) Metas físicas y financieras de los indicadores de producto.
19º) Metas físicas y financieras de los indicadores de proceso.
20º) Unidades responsables.
Luego de construido, resulta útil revisar la lógica vertical y horizontal. La lógica vertical
consiste en la relación de causa a efecto que debe existir entre los distintos niveles de la
columna de objetivos.
La lógica horizontal se refiere a las relaciones de causa a efecto entre los factores
internos (consignados en la columna de objetivos) y los factores externos, propuestos en
la columna de supuestos.
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FORMATO Nº 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Sintetice el plan estratégico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.
Objetivos Indicadores
de desempeño Metas físicas y
financieras Unidades
responsables Condiciones
externas
Visión
Misión
Objetivos estratégicos Metas físicas
Metas presupuestarias
Programas estratégicos
Metas físicas
Metas presupuestarias
Acciones estratégicas
Metas físicas
Metas presupuestarias
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PASO 19: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN
¿En qué consiste?
Un mapa estratégico permite agrupar los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas,
recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.
Las cuatro perspectivas son: perspectiva de país, perspectiva de usuarios, perspectiva de
procesos internos y perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional.
Cabe anotar que la clasificación puede ampliarse o reducirse a criterio de los
planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.
Las relaciones causa-efecto recogidas en un mapa estratégico se refieren a relaciones
entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medición de los mismos.
¿Para qué sirve?
El mapa estratégico sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en las
relaciones de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.
Proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos
intangibles con los procesos de creación de valor. Su construcción obliga a la institución
a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién.
Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misión,
visión y valores de la organización
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico,
presentándolos agrupados en perspectivas o dimensiones clave en la organización, lo
cual permite priorizar los objetivos establecidos.
¿Cómo hacerlo?
El Mapa Estratégico del Plan se muestra en el Formato Nº 19, se construye de
acuerdo a la secuencia que se describe a continuación.
Se determinan las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena
gestión del sector o institución. Por lo general se consideran las siguientes:
- La perspectiva del país describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
globales de desarrollo socioeconómico.
- La perspectiva de la población usuaria/beneficiarios, define la propuesta de valor para la
población objetivo, en última instancia referida a la ciudadanía en general.
- La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera
tengan el mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital humano),
sistemas (el capital de información), y el ambiente (el capital organizacional) que se
requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor.
Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos
objetivos estratégicos.
Se dibuja el mapa estratégico del plan.
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FORMATO Nº 19: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN
Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos en
el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del país
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados a las prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.
B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que contribuyan a crear valor para la población beneficiaria o usuaria.
C. Perspectiva de procesos internos
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad en la institución.
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.
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D. Mapa estratégico
Elabore el mapa estratégico del plan sectorial/institucional.
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PASO 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATÉGICO
¿En qué consiste?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la
estrategia de una organización a un conjunto completo de medidas de desempeño que
permite evaluar cómo una institución avanza hacia el logro de sus objetivos.
El CMI es una metodología que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratégica y
la evaluación del desempeño de la institución.
El CMI parte del supuesto de que la medición basada sólo en indicadores financieros o
presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea valor en una
institución. Por tanto, resulta necesario añadir otras perspectivas de análisis de carácter
más cualitativo e integral, incluyendo aquellos indicadores que permiten evaluar los
resultados a varios niveles: acciones, programas y objetivos estratégicos.
¿Para qué sirve?
El CMI colabora con un sistema de control de gestión al brindar un instrumento para
evaluar el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el logro de
objetivos estratégicos organizacionales.
Es una de las metodologías que integra en forma armónica las dimensiones cuantitativas y
cualitativas que emanan de los indicadores de desempeño. Traduce los objetivos del mapa
estratégico en indicadores y metas a alcanzar
Permite corregir sobre la marcha las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los
objetivos, así como reaccionar apropiadamente ante cambios significativos en el entorno.
Incluye medidas financieras y no financieras, así como también medidas referidas al
corto y largo plazo.
¿Cómo hacerlo?
El Cuadro de Mando Integral - CMI, que se presenta en el Formato Nº 20, se construye
reordenando los indicadores de desempeño en función de las perspectivas adoptadas en
el Mapa Estratégico, las que por lo general se clasifican en cuatro: país, usuarios,
procesos internos y aprendizaje organizacional.
El CMI puede ser sintetizado en una tabla que reúne todos los indicadores
seleccionados, a fin de mostrar las relaciones de causa-efecto existentes entre ellos,
manteniendo las secciones transversales correspondientes a las cuatro perspectivas
antes señaladas.
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FORMATO Nº 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores
en el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del país
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados en términos globales de desarrollo socioeconómico.
B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que creen valor para la población beneficiaria.
C. Perspectiva de procesos internos
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad.
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.
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D. Cuadro de Mando Integral
Elabore el cuadro de mando integral del plan estratégico/institucional.
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