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PMI PMBOGua Metodolgica de Gerencia de Proyecto
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Gua Metodolgica de Gerencia de Proyectos
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PMI PMBOGua Metodolgica de Gerencia de Proyecto
Tabla de Contenido
1. Introduccin
a. Objetivo de la MGPb. Fundamentosc. Ciclo de vida de un proyecto y de un productod. Modelo del PMI
2. Tipos de formatos (plantillas) a usar en el desarrollo de la Metodologa deGerencia de Proyectos (MGP)
3. Elementos conceptuales en la Gerencia de Proyectos
a. Secuencia de realizacin de los grupos de procesos
b. Elementos organizacionales (organizacin)c. Tipos de soported. Esquema de interaccin con las otras reas de la entidade. Plan de comunicacionesf. Indicadores de gestin - Indicadores de avance de un proyecto - Control de
cambios
4. Modelo de Control de Cambios
5. Iniciacin
a. Acta de Constitucin del Proyecto e Identificacin de los interesados(stakeholders)
6. Planeacin
a. Plan de Gerencia de Alcanceb. Plan de Gerencia de Tiempoc. Plan de Gerencia de Costod. Plan de Gerencia de Calidade. Plan de Gerencia de Recursos Humanosf. Plan de Gerencia de Comunicaciones
g. Plan de Gerencia de Riesgosh. Plan de Gerencia de Adquisiciones
7. Lineamientos de la Ejecucin
a. Modelo de Documentacin de un proyecto
8. Esquema de Seguimiento y Control
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a. Indicadoresb. Modelo de Lecciones Aprendidas
9. Gua de Cierre10. Modelo de Portal Web Interno
11. Evaluacin ex post
12. Glosario de trminos
13. Anexos
A. Acta de Constitucin del Proyecto
B. Plan de Gerencia de AlcanceC. Plan de Gerencia de TiempoD. Plan de Gerencia de CostoE. Plan de Gerencia de CalidadF. Plan de Gerencia de Recursos HumanosG. Plan de Gerencia de ComunicacionesH. Plan de Gerencia de RiesgosI. Plan de Gerencia de AdquisicionesJ. Modelo de Documentacin de un ProyectoK. Modelo de Seguimiento y Control IndicadoresL. Modelo de Control de CambiosM. Modelo de Lecciones AprendidasN. Esquema de Cierre de un ProyectoO. Modelo de Portal Web InternoP. Formato de Evaluacin Ex PostQ. Glosario de Trminos
Nota:
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institutede Pennsylvania, USA.
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1. Introduccin
El desarrollo de la Metodologa de Gerencia de Proyectos (MGP) fue productode la iniciativa del seor Secretario General de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C.,quien mediante oficio, invit a los directivos del Distrito a participar en la construccinde la MGP.
La MGP servir de marco gerencial para la administracin de los proyectos enlas Entidades y Organismos Distritales de la Alcalda Mayor de Bogot. Esta guapodr apoyar en la construccin de los diferentes tipos de proyectos en consonanciacon los modelos, manuales, metodologas, documentos y marcos de trabajoexistentes.
a. Objetivo de la Metodologa para la Gerencia de Proyectos MGP
La Metodologa de Gerencia de Proyectos para las Entidades y OrganismosDistritales de la Alcalda Mayor de Bogot ha sido desarrollada para proveer unaorientacin prctica que ayude al gerente a planear, ejecutar y realizar el seguimientoy control a sus proyectos, administrando adecuadamente los procesos queconforman sus etapas, para asegurar el cumplimiento exitoso de los objetivos.
La Gerencia de Proyectos es la disciplina que organiza y administra losrecursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de
las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.
La Gerencia de Proyectos implica ejecutar una serie de actividades, queconsumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin(entre otros) para cumplir unos objetivos predefinidos.
Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos uoperaciones de una organizacin, administrar o gerenciar un proyecto requiere deuna filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas; de all lanecesidad de la disciplina de la Gerencia de Proyectos.
La MGP conducir al gerente a travs de unos pasos y formatos o plantillaspara asegurar al mximo posible el xito del proyecto y comprende un conjunto decomponentes que permiten identificar los puntos claves que deben ser consideradosdurante su gerencia.
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b. Fundamentos
Antes de definir la metodologa es importante desarrollar unos conceptos quepermitirn entender de mejor manera esta Gua Metodolgica.
Estos conceptos se enmarcan en los lineamientos definidos por el Project Management Institute (PMI), identificando en cada uno de ellos los formatos autilizar en la gerencia de un proyecto.
Esta gua explica los procesos que debe desarrollar un proyecto de acuerdocon los lineamientos definidos por el PMI.
Un proyecto es un trabajo especial, temporal, nico, con un inicio y un fin, quepersigue objetivos, desarrolla actividades, congrega recursos y obtiene resultados oentregables. Existen distintos tipos de proyectos; por ejemplo: productivo, pblico o
social.
Es nico porque debe generar un resultado o entregable final; normalmenteest representado en un bien o un servicio y estos deben cumplir con losrequerimientos del cliente.
Un proyecto representa una unidad de la planeacin del desarrollo que vincularecursos para apoyar en la resolucin de problemas o necesidades sentidas de lacomunidad, as como un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a apoyar en el logro de unos resultados para transformar o mejorar una situacin, en un plazolimitado y con recursos presupuestados.
En otras palabras, un proyecto es un conjunto de actividades, realizadas encierta secuencia o concurrentemente, que tienen un resultado con ciertasespecificaciones (alcance), incluyen fechas de inicio y de fin (tiempo) y consumentiempo, recursos, capital y/o equipo (costo).
La gerencia de proyectos es una ciencia y un arte que pretende balancear alcance, tiempo y costo. La ciencia se desarrolla a travs de la MGP y los activos desoporte organizacional. El arte incluye las habilidades gerenciales, comunicacin,confianza, trabajo en equipo, honestidad, integridad, liderazgo, valores y flexibilidad.
La gerencia de proyectos es, en esencia, planificacin, programacin y controlde las actividades de un proyecto para cumplir con sus objetivos, que se logra dentrode la cultura y estructura de las organizaciones participantes.
La gerencia de un proyecto balancea las necesidades y expectativas de losinteresados (stakeholders) del proyecto, tanto internos como externos. Est basadaen procesos que son apoyados por un conocimiento especializado que los dirige.
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Un interesado es cualquier persona y/o entidad que es afectada por lasactividades de un proyecto.
Ejemplos de interesados, pueden ser:
los funcionarios de esa organizacin
La Junta Directiva
La poblacin beneficiaria
Los sindicatos
Los comits
Las organizaciones civilesLas organizaciones gubernamentales
Otros.
El proyecto puede afectar a los interesados de manera positiva, negativa oneutra.
Los requerimientos o requisitos de un proyecto sern la expresin denecesidades y expectativas de uno o ms interesados que sern cumplidasmediante su desarrollo.
Los requerimientos del proyecto deben contener las siguientes condicionesbsicas:
Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones
Deben estar formulados de manera que su resultado sea medible
Se deben poder observar, es decir, deben referirse a cosas reales.
Un objetivo de un proyecto es la expresin de un deseo, mediante accionesconcretas para conseguirlo . Los objetivos servirn para cumplir con losrequerimientos de los interesados.
Un entregable de un proyecto es la expresin del resultado que se desealograr para cumplir con los objetivos del proyecto. La descripcin de los entregablesdel proyecto debe contener las mismas condiciones bsicas de los objetivos.
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Todo proyecto se fundamenta en la planeacin, debe cumplir con losrequerimientos o requisitos de sus interesados y estar alineado con el planestratgico de la Entidad y Organismo Distrital que lo implemente, que a su vezestar alineado con el Plan de Desarrollo de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C.
Es necesario sealar adems que su desarrollo debe estar enmarcado en 4aspectos fundamentales de la gerencia de un proyecto:
Conocimientos
Habilidades
Herramientas y
Tcnicas.
c. Ciclo de vida de un proyecto y de un producto
El cic lo de v ida de un proyecto identifica las fases o etapas que se debencumplir a lo largo de su desarrollo, el cual est basado en el PMBOK CuartaEdicin.
Una referencia interesante es la que se seala a continuacin (se adjunta lagrfica correspondiente)
Ciclo del Proyecto: Manual de procedimientos para la operacin yadministracin del Banco Distrital de Programas y Proyectos de laAdministracin Central y Establecimientos Pblicos (BDPP-ACEP). SDP-2008.
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Observando la grfica anterior podemos decir que la MGP se puede aplicar,por ejemplo: a todo el proyecto, a la etapa de preinversin solamente y a la deinversin/ejecucin. No obstante, en todos los casos podemos y debemos usar laMGP desde la Iniciacin hasta el Cierre.
Cable aclarar, sin embargo, que esta MGP no contempla el desarrollo de unproducto ya que es una gua de gerencia de proyecto. El desarrollo de un producto,dependiendo del tipo de industria, de disciplina y otros, usa diferentes nombres ensus respectivas fases o etapas, para diferentes tipos de productos, como se ilustraen la grfica anterior.
La gerencia de un proyecto, sin embargo, va a usar una serie de etapascomunes, independientemente del tipo de proyecto que se desarrolle. Esas etapascomunes son:
Iniciacin
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
IDEA
PERFIL
PREFACTIBIL.
FACTIBILIDAD
DISEO FINAL
INVERSIONEJECUCION
OPERACION
Identificacin de unanecesidad.
Nmeros a la idea.
Estudios del perfil.
Estudios profundosdel proyecto.Detalles, pliegos dela licitacin.Concrecin del proy. ymaterializacin de $$.Inauguracin y, al fin,ingresos.
RESUMEN DEL CICLO DEL PROYECTO
P R E I N V E R S I O N
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Cierre
d. Modelo del PMI
El modelo que se usar es el referenciado en el Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) Cuarta Edicin del PMI. Est basado en cinco grupos deprocesos y nueve reas de conocimiento.
Iniciacin : Es la etapa de conceptualizacin del proyecto. Desarrolla el Actade Constitucin, que define y autoriza su inicio, o una fase de este,por parte del Directivo Encargado , quien a su vez designa algerente responsable. En esta Acta se incluye la Identificacin de losInteresados.
Planeacin : Establece la solucin detallada, genera el Plan de Gerencia delProyecto - PGP (Project Management Plan - PMP).
Ejecucin : Desarrolla las actividades del PGP.
Seguimiento & Control : Valida el logro de los resultados en el desarrollo delPGP.
Cierre : Formaliza la aceptacin del producto final y termina el proyecto ofase.
Ciclo de Vida de un Proyecto
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Nota: El Seguimiento y Control puede tener incidencia en Iniciacin y enCierre, aunque su mayor gestin se desarrolla alrededor de Planeacin yEjecucin.
Dentro de este modelo del PMI hay dos personas claves que asumen unaresponsabilidad particular:
El Directivo Encargado
El Gerente de Proyecto
El Directivo Encargado ser el responsable final del xito de un proyecto.
El Gerente ser el que tiene a su cargo el da a da de este para llevarlo acabo a satisfaccin del cliente.
La tarea del Gerente de Proyecto se centra en la direccin y la toma dedecisiones que, a travs del uso adecuado de la Metodologa de Gerencia deProyectos para las Entidades y Organismos de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C.,pretende lograr sus objetivos. Adems, el Gerente de Proyecto respondeestratgicamente al Directivo Encargado .
La Gerencia d e Proyectos es la aplicacin apropiada de conocimientos,habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para asegurar el logro de los objetivos y requerimientos.
La gerencia de proyectos enmarca este conjunto de competencias mnimasque debe tener todo Gerente de Proyecto en nueve reas de conocimiento(Basado en el PMBOK Cuarta Edicin) . Estas se presentan en la grficasiguiente:
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reas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos
Coordinar apropiadamente el desarrollo del ciclo de vida del proyecto.
INTEGRACIN
Cumplir con el trabajo requerido.
ALCANCE
Lograr que el proyecto cumpla con la duracin acordada.
TIEMPO
Asegurar que el proyecto respete el cumplimiento de los costos del proyecto
COSTOS
Asegurar el cumplimiento de los entregables as como los estndares, normas y regulaciones pormedio del cumplimiento del proyecto y de su producto.
CALIDAD
Asegurar que se cuenta con el equipo humano para desarrollar el proyecto.
RECURSOS HUMANOS
Administracin del ciclo de vida de la informacin del proyecto.
COMUNICACIONES
Lograr reducir al mnimo la incertidumbre del proyecto asegurando el logro de los objetivos delproyecto.
RIESGOS
Manejo de adquisiciones de bienes y servicios a terceros y requeridos por el proyecto.
ADQUISICIONES
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2. Tipos de Formatos (Plantillas) a usar en eldesarrollo de la MGP
Esta MGP se encuentra diseada para manejar proyectos en las Entidades yOrganismos Distritales por medio de una serie de plantillas que se nombran acontinuacin y que se encuentran en el Captulo 13 de Anexos:
A. Acta de Constitucin del ProyectoB. Plan de Gerencia de AlcanceC. Plan de Gerencia de TiempoD. Plan de Gerencia de CostoE. Plan de Gerencia de Calidad
F. Plan de Gerencia de Recursos HumanosG. Plan de Gerencia de ComunicacionesH. Plan de Gerencia de RiesgosI. Plan de Gerencia de AdquisicionesJ. Modelo de Documentacin de un ProyectoK. Modelo de Seguimiento y Control IndicadoresL. Modelo de Control de CambiosM. Modelo de Lecciones AprendidasN. Esquema de Cierre de un ProyectoO. Modelo de Portal Web InternoP. Formato de Evaluacin Ex PostQ. Glosario de Trminos
Estas plantillas se irn elaborando durante el desarrollo de esta MGP en loscorrespondientes captulos o secciones de esta MGP.
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3. Elementos conceptuales en la gerencia de proyectos
La Metodologa de Gerencia de Proyectos (MGP), como ya se seal, secompone de cinco grupos de procesos bsicos dentro del marco de trabajo del ciclode vida del proyecto.
Estos cinco grupos de procesos son:
Iniciacin
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento & Control
Cierre
Y estn integrados a las nueve reas de conocimiento.
Estas nueve reas de conocimiento son:
Integracin
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
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a. Secuencia de realizacin de los grupos de procesos
Para el desarrollo del proyecto, el Gerente debe enfocar sus esfuerzos a la
realizacin de los siguientes grupos de procesos:
Grupos de Procesos de la MGP
INICIACION
Elaborar yAprobar elActa deConstitucin
PLANEACION
Desarrollarel Plan deGerencia delProyecto(PGP)
EJECUCION
Dirigir laEjecucin deActividadesdel PGP
CIERRE
FormalizarAceptacindel Productoy Cierre delProyecto
SEGUIMIENTO & CONTROL
Generar Informes de Avance y AdministrarControles de Cambio
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b. Elementos organizacionales (organizacin)
Quien realiza el proyecto debe tener en cuenta que su organizacin parte de laconformacin de un equipo de trabajo interdisciplinario que consta de personal de la
organizacin-cliente (entidad/organismo) y de personal de la organizacin-integradora (contratista), sea interna y/o externa, incluyendo los dems interesadosidentificados en el proyecto.
La organizacin del proyecto se construye a partir de los organigramas de losinteresados participantes.
Entre los que se deben designar estn:
El Directivo Encargado
El Gerente de ProyectoEl Equipo de Proyecto
El Asegurador de la Calidad
El Responsable del Manejo Documental
El o los posibles Comits
Otros
Es preciso aclarar que, respetando los niveles jerrquicos en cada entidad yorganismo, el equipo que trabaje en el proyecto se debe al Gerente, ya que es lafigura responsable del da a da del trabajo. Los miembros del equipo se debenvolcar hacia l y suministrarle todo su apoyo para lograr su cumplimiento.
c. Tipos de soporte
Se recomienda que la MGP se use para gerenciar los proyectos en la AlcaldaMayor de Bogot, D.C.
La MGP permitir que la entidad pueda administrar (gerenciar) proyectos deuna manera relativamente sencilla, en forma estructurada y de uso comn para losdistintos tipos de proyectos.
d. Esquema de interaccin con las otras reas de la entidad
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Todo proyecto que se desarrolle, con el apoyo de la MGP, debe ser, enesencia, transversal y esto requerir el concurso de todas las reas de la entidad y/uorganismo que tengan afectacin directa e indirecta en el proyecto.
e. Plan de comunicaciones
Las comunicaciones son vitales en cualquier proyecto, por lo tanto el manejode la informacin y la documentacin estarn presentes durante su desarrollo.
En este sentido, se hace imprescindible estructurar un plan decomunicaciones dentro de la MGP.
Este plan se desarrollar oportunamente cuando sean analizados los ochoplanes de gestin, tal y como la tabla de contenido seala.
f. Indicadores de gestin, indicadores de avance de un proyecto ycontrol de cambios
El seguimiento y control de un proyecto requiere indicadores de gestin quemidan su grado de avance.
Este marco de trabajo permitir determinar las desviaciones de los acuerdospactados entre las partes (planeacin).
Se desarrollar un modelo sencillo y prctico (dentro de la MGP) quedetermine las varianzas (variaciones) y permita activar las acciones que mantenganel cumplimiento de lo pactado entre las partes. Igualmente, se establecer un modelofuncional de control de cambios para modificar los acuerdos originales.
El modelo de control de cambios se describe a continuacin.
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4. Modelo de Control de Cambios
El control de cambios busca:
Influenciar el proyecto para evitar que haya modificaciones a los acuerdos
Asegurar que esos cambios sean de beneficio para las partes
Determinar que hayan ocurrido
Manejarlos cuando ocurran
El control de cambios no persigue su prevencin, sino que est relacionadocon la identificacin y la gerencia de los posibles cambios al proyecto.
El manejo de los cambios consiste en su administracin, seguimiento,evaluacin y revisin programada, la toma de decisiones mediante el controlintegrado de cambios y la comunicacin de la decisin a los interesados. Se iniciacon una solicitud.
Los cambios se pueden dar con ocasin de un desempeo no esperadodurante la ejecucin del proyecto, o tambin por solicitud de alguno de losinteresados mediante un procedimiento previamente acordado entre las partes.
Los cambios aprobados deben reflejarse en el Plan de Gerencia del Proyecto(PMP) creando un nuevo conjunto de acuerdos.
En el Anexo L encontrar el Formato de Modelo de Control de Cambios queincluye su solicitud.
Dicha solicitud se remitir a un Comit de Control de Cambios (CCC).
Este CCC estar conformado por un representante de cada parte interesada yel apoyo de los expertos que ellos necesiten.
El CCC revisar la solicitud, sus implicaciones en todas las ocho reas deconocimiento (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones,riesgos y adquisiciones) y aprobar, postergar o rechazar la solicitud; el CCCemplear el tiempo que necesite para tomar una decisin que puede ser deaprobacin, postergacin o rechazo.
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5. Iniciacin
La iniciacin establece el arranque formal del proyecto. Es una etapa clave
que debe ser dirigida y suscrita por el Directivo Encargado.
Con esta etapa se da comienzo formal al proyecto.
Si bien es de carcter preliminar, es la base sobre la que se fundamenta elPlan de Gerencia del Proyecto que desarrolla el Grupo de Proceso de Planeacin.
a. Acta de Constitucin del Proyecto e Identificacin de losInteresados (stakeholders)
El Acta de Constitucin del Proyecto es el documento formal que autoriza los
recursos que se van a comprometer en el proyecto. Adems en l se define:
El alcance bsico del proyecto.
El cronograma inicial
El presupuesto general
Los aspectos organizacionales
Las consideraciones documentales
Los elementos de calidad que regulan el proyecto
La identificacin de los interesados
Los riesgos bsicos
Los aspectos relacionados con la contratacin de terceros
Los interesados pueden afectar el proyecto a favor o en contra, as como el
desarrollo del proyecto puede tambin afectar positiva o negativamente a losinteresados; de ah la gran importancia de identificarlos para tenerlos en cuenta atodos a la hora de desarrollar el proyecto desde sus inicios hasta su cierre.
A continuacin encontrar el flujo bsico que describe el trabajo a realizar durante la Iniciacin.
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Desarrollo
del
Acta
de
Constitucin
del
Proyecto
Se parte de una ideao una necesidad que
debermaterializarse en un
proyecto
El proponente de laidea consigue elapoyo inicial del
patrocinador
El proponenteelabora el Actade Constitucin
del Proyectocon el equipo
bsico, lapresenta al
patrocinador, sehacen losajustes y seobtiene la
versindefinitiva
Se convoca alpatrocinador y
al equipo bsicoa una reunin
inicial delanzamiento y
se obtiene firma
del Acta porparte delPatrocinador
quien apruebael inicio del
proyecto
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En el Anexo A encontrar el formato del Acta de Constitucin del Proyecto quecontiene, a su vez, la Identificacin de los Interesados.
6. Planeacin
La planeacin es el segundo grupo de proceso del Modelo del PMI. Con estaetapa se da inicio a la elaboracin detallada de cada uno de los ocho planes degerencia formal del proyecto. Es importante sealar que cada uno de los ocho planesdebe ser aprobado por el Directivo Encargado.
a. Plan de Gerencia de Alcance
El Plan de Gerencia del Alcance contiene los aspectos relacionados con losrequisitos del proyecto, con la definicin y declaracin del alcance de la solucin, elestablecimiento de la WBS (EDT) o Representacin Grfica de los Entregables y suDiccionario, los Supuestos y las Restricciones.
Este plan debe contemplar, tambin, el cruce entre los requerimientos y losobjetivos as como entre estos y los entregables.
Este Plan es de vital importancia para el desarrollo del proyecto.
En el Anexo B encontrar el formato del Plan de Gerencia del Alcance.
b. Plan de Gerencia de Tiempo
El Plan de Gerencia de Tiempo maneja las duraciones de las actividades, delos entregables y del proyecto desde su definicin hasta el control de su duracin.Debe apoyarse en el uso de una herramienta computarizada.
El insumo clave para determinar este Plan es la WBS o EDT. Debe
contemplar, tambin, el horario de trabajo del proyecto as como la disponibilidad decada recurso a usar.
En el Anexo C encontrar el formato del Plan de Gerencia de Tiempo.
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c. Plan de Gerencia de Costo
El Plan de Gerencia de Costo maneja los costos de las actividades, de los
entregables y del proyecto desde su definicin hasta el control de sus costos. Debeapoyarse en el uso de una herramienta computarizada.
Este Plan usa como insumo el cronograma detallado del proyecto. Se apoyaren los recursos definidos en el cronograma a los que se les asignarn los costosrespectivos.
En el Anexo D encontrar el formato del Plan de Gerencia de Costo.
d. Plan de Gerencia de Calidad
El Plan de Gerencia de Calidad contempla el cumplimiento de los entregables,los aspectos del aseguramiento de la calidad, as como los elementos a tener encuenta en el control de calidad. Tambin define y vigila el cumplimiento de losestndares, normas y regulaciones de ley.
El aseguramiento controlar el cumplimiento de los procesos del proyecto y elcontrol vigilar que su producto se pruebe a cabalidad hasta la aceptacin final por parte del cliente.
En el Anexo E encontrar el formato del Plan de Gerencia de Calidad.
e. Plan de Gerencia de Recursos Humanos
El Plan de Gerencia de Recursos Humanos gerencia los perfiles, los roles yresponsabilidades y el organigrama del proyecto. Guarda estrecha relacin con elPlan de Gestin de las Comunicaciones.
Este Plan establecer quin deber responder por cada uno de losentregables.
Adems, contemplar la capacitacin que se requiera en el proyecto as comoel manejo de las competencias de los recursos.
En el Anexo F encontrar el formato del Plan de Gerencia de los RecursosHumanos.
f. Plan de Gerencia de Comunicaciones
El Plan de Gerencia de las Comunicaciones administra todo el ciclo de vida dela informacin del proyecto, de su documentacin y mantiene su historia.
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Este plan deber contemplar el origen y el destino de cada documento, lostipos de documentos que deben generarse y las responsabilidades que lescorresponden.
En el Anexo G encontrar el formato del Plan de Gerencia de lasComunicaciones.
g. Plan de Gerencia de Riesgos
El Plan de Gerencia de Riesgos administra la incertidumbre del proyecto;identifica, analiza, responde y controla los riesgos en todo su ciclo de vida.
Este plan pretende determinar con precisin los detalles y variables del
proyecto para que este tenga la mayor certidumbre.Los riesgos deben contemplarse desde la iniciacin y manejarse durante todo
el ciclo de vida del proyecto.
En el Anexo H encontrar el formato del Plan de Gerencia de Riesgos.
h. Plan de Gerencia de Adquisiciones
El Plan de Gerencia de Adquisiciones administra el aprovisionamiento debienes o servicios por fuera de la organizacin ejecutante; en esencia administra losterceros tanto del cliente como del integrador o proveedor.
Este plan cubre el manejo de los proveedores (terceros) desde su invitacin aparticipar y hasta que se cierran los aspectos contractuales con aquellos.
En el Anexo I encontrar el formato del Plan de Gerencia de Adquisiciones.
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7. Lineamientos de la EjecucinLa ejecucin del proyecto consiste en llevar a cabo el Plan de Gerencia del
Proyecto (PMP) en toda su extensin.
Durante la ejecucin se recopila toda la informacin del proyecto para que enel seguimiento y el control se produzcan los informes de avance pertinentes.
Durante la ejecucin se debe seguir construyendo la historia del proyecto.Para ello, se recomienda tener en cuenta el Modelo de Documentacin de unproyecto.
a. Modelo de Documentacin de un proyecto
El Modelo de Documentacin de un proyecto contempla la lista dedocumentos oficiales entre las partes que se involucran en l.
En el Anexo J encontrar el Modelo de Documentacin de un Proyecto, conuna lista de chequeo de la informacin recomendada, que debe conformar suhistoria.
8. Esquema de Seguimiento y ControlEl grupo de proceso de seguimiento y control se encarga de cumplir lo
pactado entre las partes y/o administrar los cambios a los acuerdos.
El objetivo es lograr mantener esos acuerdos, evitando al mximo posible laintroduccin de solicitudes de cambio.
a. Indicadores
Los indicadores le ayudarn a perfilar la ejecucin acorde con lo estipulado
oficialmente en el proyecto. Estos indicadores facilitarn el grado de cumplimiento entiempo y costo y, por ende, en alcance.
En el anexo K encontrar el Modelo de Seguimiento y Control Indicadoresque se utilizar para monitorear y controlar la ejecucin del proyecto.
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b. Modelo de Lecciones Aprendidas
Durante el desarrollo de la ejecucin se van creando los entregables. Despusde que cada entregable ha sido finalizado y recibido formalmente es necesario crear
y/o actualizar las Lecciones Aprendidas.Estas lecciones deben documentar los xitos, las mejoras, los incidentes y
problemas encontrados y las acciones que se tienen que tomar para acrecentar elconocimiento del proyecto y consolidar buenas prcticas para el futuro.
En el Anexo M encontrar el Modelo de Lecciones Aprendidas.
9. Gua de Cierre
El cierre de un proyecto debe contemplar la finalizacin de los aspectosadministrativos y contractuales del proyecto.
El cierre debe realizarse luego de que los entregables hayan sido aceptadospor parte de los interesados (stakeholders) del proyecto.
En esta etapa se se debe realizar un Informe de Evaluacin PostImplantacindel proyecto.
En el Anexo N encontrar el Esquema de Cierre de un Proyecto
10. Modelo de Portal Web Interno
En el Anexo O encontrar las referencias documentales que deben aparecer en el portal de cada entidad por cada proyecto.
11. Evaluacin ex postPosterior a la entrega final del proyecto y, normalmente, varios meses
despus, se debe realizar una evaluacin ex post que determine cun establequed el producto del proyecto en plena operacin.
En el Anexo P encontrar el Formato de Evaluacin Ex - Post.
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12. Glosario de trminosEl glosario incluido en esta MGP ayudar a volver comunes los trminos quenormalmente se usan dentro de un proyecto.
En el Anexo Q encontrar el Glosario de Trminos
13. Anexos
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