harry klijnen halka@planet.nl 06 22 920 921. management & communicatie lesprogramma missie en...
Post on 13-May-2015
220 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Harry Klijnenhalka@planet.nl06 22 920 921
Les 1
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Inleiding
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Management & CommunicatieLesprogramma
Missie en strategie van de organisatie
Werken met heldere doelstellingen
Organisatiestructuur
Timemanagement voor managers
Persoonlijke effectiviteit: problemen oplossen, besluiten en delegeren
Communicatie en gesprekstechnieken
Onderhandelen en conflicthantering
Vergadertechnieken
Professioneel presenteren
Moduleopdracht en presentaties
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
DossierModuleopdracht
Inleiding
Persoonlijke leerdoelen
Praktijkopdrachten 7S-model (praktijkopdracht les 3)
Kwaliteit (praktijkopdracht les 3)
Procesdenken (praktijkopdracht les 3)
Bedrijfspresentatie (praktijkopdracht les 9)
Reflectie
Algemene conclusie
Bijlagen
Eerdere 2 versies van praktijkopdrachten
123
456
Les 1
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Missie & Strategie
Model van strategievorming
Vaststellen huidig
strategisch profiel
Evaluatie alternatieven
+ strategische
keuze
Ontwikkelen strategische alternatieven
Confrontatiematrix
Vaststellen strategische
kloofGAP-analyse
Uitwerken naar
deelplannen
Omgevingsonderzoek
Externe analyse
Organisatieonderzoek
Interne analyse
Kansen&
Bedreigingen
Sterktes&
Zwaktes
Doelstellingen
Keuzecriteria:HaalbaarheidGeschiktheid
Aanvaardbaarheid
Mission statemen
t
Functionelegebieden
MacroDEPEST
MesoABCD
7S model
FOETSJE
Kritische Succes Factoren(externe karakteristieken)
Kritische Succes Factoren(interne karakteristieken)
&Kritische competenties
Visie
ExterneOntwikkelingen
InterneOntwikkelingen
(Strategische)Ambities,
Bestuursopgave&
Doelen
Waarden&
Normen
Dynamisch beeld van de toekomst:- Wat willen we bereiken voor onze afnemers?
- Waar willen we in uit blinken?- Waar willen we staan over een bepaalde periode?
Vision is a “Firm’s Theory”Barney
MACRO – omgeving
MESO - omgeving
Beinvloeders van de organisatie
Organisatie Concurrenten
Vermogenverschaffers
ToeleveranciersAfnemers
OverheidExterne
Publieksgroepen
DemografischeFactoren
Bevolkingsomvang & -verdeling;Structuur (leeftijdsopbouw);
Geografische spreiding;Opleidingsniveau
TechnologischeFactoren
Internetgebruik;Demand pull;
Technology push
Politiek-juridischeFactorenWetgeving;
Europa
EconomischeFactoren
Besteedbaar inkomen;Conjunctuur;
Inflatie & Deflatie;Rentestanden;Wisselkoersen
EcologischeFactoren
Milieu;Klimaat
Sociaalmaatschappelijke
FactorenLifestyle;
Waarden & normen;Cultuur
InternePublieksgroepen
Intermediairs &Distributeurs
Financiele publieksgroepen;Media; Lokale overheid;Belangenorganisaties;Brancheorganisaties;
‘ jan publiek’
Medewerkers; Raad van Bestuur;Aandeelhouders; Commissarissen
Agentschap; Groothandel; Detailhandel
Banken, Beleggingsmaatschappijen
Centrale overheden
Afnemersgedrag
Aantal concurrenten; Subsituten;Mogelijke toetreders
Concurrentiekrachten5K-model van Porter
Bedrijfstakconcurrenten
Intensiteitconcurrentie
Leveranciers Afnemers
Substituten
Nieuwetoetreders
Onderhandelings-macht
Leveranciers
Onderhandelings-macht
Afnemers
Porter
N.B. gebruik 5K-model ook voor bepalen concurrentievoordelen!
1. Toetredingsbarrières
3. Determinanten van de positie
van de leverancier
Dreiging nieuwe toetreders
Dreiging substituten
2. Rivaliteitsdeterminanten
4. Determinanten van de positie van de koper
5. Determinanten
van de substitutiedreiging
Externe analyse
Macro of Algemene omgeving
Meso of Taakomgeving
Micro of Bedrijfsomgeving
Handige sites:Rabobank Cijfers & Trends, www.rabobank.nl/bedrijvenING Bank, branchekennis, www.ingbank.nlHoofdbedrijfschap detailhandel, Trendrapporten, www.hbd.nlCentraal Bureau voor de Statistiek, thema’s, cijfers, www.cbs.nlCentraal Planbureau, onderzoek, publicaties, www.cpb.nlSociaal Cultureel Planbureau, publicaties, www.scp.nlMinisterie van Economische Zaken, www.minez.nl
D.E.P.E.S.T.
5-krachtenmodel van Porter
Interne analyse
• Financieel• Organisatorisch• Economisch• Technologisch• Sociaal-Cultureel• Juridisch• Ecologisch
ConfrontatiematrixIssuematrix
SWOT of Confrontatiematrix
K1……. B3…….B2…….B1…….K3…….K2…….
S1…….
S2…….
S3…….
Z1…….
Z2…….
Z3…….
Kansen Bedreigingen
Ste
rkte
nZ
wak
ten
++
++
--
++ ++
--
+
+
+
+
-
+ --
--
--
0
Strategische aandachtsvelden
K1……. B3…….B2…….B1…….K3…….K2…….
S1…….
S2…….
S3…….
Z1…….
Z2…….
Z3…….
Kansen Bedreigingen
Ste
rkte
nZ
wak
ten
Hoe kunnen we zwaktes ombuigen om bedreigingen te minimaliseren?
Hoe kunnen we sterktes benutten om kansen te verwezenlijken?
Centraal probleem
Hoe kunnen we sterktes benutten om kansen te verwezenlijken?
Hoe kunnen we zwaktes ombuigen om bedreigingen te minimaliseren?
Wat zijn de gevolgen van ongewijzigd beleid?
Wat is het sleutelprobleem? Helder en duidelijk formuleren in een ‘Hoe-vraag’ van maximaal 100 woorden,
waarbij de oplossing nog niet gegeven mag worden
GAP-analyseOnderzoek strategische kloof
Ontwikkeling bij huidig beleid
Ondernemingsdoelstelling
tijd
win
st
GAP
Raamwerk strategische opties
Verbetering ConcurrentievermogenCreëren duurzaam concurrentievoordeel
Waardecreatie & WaardepropositieCreëren Klantwaarde
Strategische basisOntwikkelrichting
Groei, consolideren, inkrimpen
Wijze van uitvoeringAutonoom, niet autonoom
Concurrentiepositie
Waardering strategische opties
Wordt het kernprobleem ermee opgelost?
0Optie
Optie3
Optie2
Optie1
Strategische opties
Strategische keuze
Haalbaarheid (“Feasibility”) Geschiktheid, doelmatigheid (“Suitability”)
Aanvaardbaarheid, uitvoerbaarheid (“Acceptability”)
ExpansiestrategieënAnsoff
Bestaande markt
Nieuwe productenBestaande producten
Nieuwe marktDiversificatie
Productontwikkeling
Marktontwikkeling
Marktpenetratie
MissieMissie = Besturingsopgave
De (gewenste) rol en de (strategische) ambitie(s) van de organisatie in een door haar afgebakend werkterrein met een eenduidige omschrijving wat de onderneming wil zijn en een omschrijving van de filosofie, waarden en
normen.
Strategische doelstellingen
Les 1
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
OpdrachtenLes 1
Voorbereidingsopdracht: Test strategie-ontwikkeling
Voorbereidingsopdracht: Analyse eigen organisatie
Praktijkopdracht: Strategiebepaling
Voorbereiding volgende les: Leerdoelen
Reflectie
Les 1
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Praktijkopdracht
PraktijkopdrachtLes 1
Ga in uw organisatie(onderdeel) na hoe de vorming van strategie daarin tot stand komt.
U kunt dit bijvoorbeeld doen door een gesprek met uw direct leidinggevende of algemeen
directeur. Beschrijf kort de verschillende stappen en vergelijk deze met het model voor
strategievorming, dat in dit hoofdstuk is opgenomen. Besteed in het bijzonder aandacht
aan de wijze waarop het proces tot stand komt en hoe gecommuniceerd wordt over de
verschillende stappen.
Beschrijf op basis van het gesprek en de testresultaten uit de voorbereidingsopdracht
welke veranderingen wenselijk zijn in het proces van strategievorming.
Wanneer u van mening bent dat er geen veranderingen wenselijk zijn, geef dan aan wat
u zo sterk vindt aan de strategievorming en motiveer uw antwoord. Schenk dus aandacht
aan zowel de inhoud (maak hiervoor gebruik van de antwoorden van de tweede
voorbereidingsopdracht) als het proces, in het bijzonder aan de communicatie over
strategievorming.
U gebruikt voor uw uitwerking minimaal 1 en maximaal 2 A4'tjes.
Les 2
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Doelstellingen
DoelstellingenRandvoorwaarden
S M A R TSpecifiekEenduidig
MeetbaarGetal of %
AanvaardbaarAcceptabelUitdagend
RealistischHaalbaar
TijdsgebondenDatum
D R E A MDatum Realistisch
HaalbaarEenduidigSpecifiek,
Voor 1 uitleg vatbaar
AanvaardbaarAcceptabel
MeetbaarGetal of %
Of:
Doelstellingen
visie
missie
strategische doelstellingen
afdelingsdoelstellingen
doelstellingen per medewerker
Resultaat Gericht Management (RGB)
Financieel OmzetstijgingGroeiWinst
% OmzetstijgingActueel versus Budget
Netto resultaat
Marketing(Producten & Diensten)
Marktaandeel % Marktaandeel% Cumulatieve penetratiegraad
Innovatie Time to Market Ontwikkeltijd nieuwe producten
ZoekveldKSF
MaatstafResultaatgebied
NormPI
Persoonlijke leerdoelen
Houding
Gedrag
Kennis
S M A R T
Les 2
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
OpdrachtenLes 2
Voorbereidingsopdracht: Resultaatgericht Management
Voorbereidingsopdracht: SMART-leerdoelen
Voorbereidingsopdracht: Test SMART
Praktijkopdracht: Afstemming van doelstellingen
Groepsopdracht: Leerdoelen aanscherpen
Groepsopdracht: Taakfunctieomschrijving
Voorbereiding volgende les: Herschrijven opdrachten (indien nodig)
Reflectie
Les 2
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Praktijkopdracht
PraktijkopdrachtLes 2
1. Ga na in hoeverre uw afdelingsdoelstellingen en/of persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw organisatie(onderdeel). Als u leiding geeft, gaat u ook na in hoeverre uw persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw medewerkers.
2. Geef aan waar de overlappingen en verschillen liggen en analyseer waarom die zijn ontstaan.
3. Maak een voorstel voor hoe u de verschillende doelstellingen beter op elkaar kunt laten aansluiten en wat daarvan de voordelen zijn.
4. Tot slot geeft u met behulp van een feedbackloop aan hoe u het realiseren van de doelstellingen wilt volgen en bijsturen.
5. Zie ook het model van strategievorming (Keuning en Eppink) uit les 1. Gebruik ook de resultaten van de test 'SMART-leerdoelen maken'.
Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 2 A4’tjes.
Les 3
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Organisatiestructuur
OrganisatieindelingenInterne specialisatie
G-indeling
M-indeling
P-indeling
Matrixorganisatie
Omspanningsvermogen= aantal ondergeschikten waaraan een leider effectief leiding kan geven
span of controlspanwijdte, spanbreedte
depth of
controlspandiept
e
Service
Waardeketen Porter’s value chain
Marketing&
Verkoop
Uitgaandelogistiek
ProductieInkomende
logistiek
Inkoop
Infrastructuur
HRM
R&D
Marge
Prim
air
Pro
ces
On
de
rste
un
en
de
p
roce
sse
n
Generic Hospital Value Chainop basis van: Callon, 1996
Ingaandelogistiek
DiagnoseTherapie
ofOperatie
Verpleging Uitgaandelogistiek
Service
Inkoop
Facility Management (schoonmaak, catering,etc.)
Human Resource Management
Financieel Management & administratie
Infrastructuur
ICT
Marge
Prim
aire
pro
ces
Ond
erst
eund
e p
roce
sse
n
ConfiguratiesMintzberg
ConfiguratiesMintzberg
Organisatiedelen
Ontwerpparameters
Contingentie(Situationele)
factoren
Coördinatiemechanismen
7 S –modelMcKinsey
Strategie
Structuur Sytemen
Staf
Significantewaarden
Sleutelvaardigheden
Managementstijl
Les 3
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
Opdracht ‘Organisatiestructuur’Les 3
Laat het organogram van uw organisatie(onderdeel) zien.
Geef aan welk structuurtype (lijn, lijn-staf. matrix, project, etc.) het betreft en waarom.
Breng ook de aspecten van de formele en informele organisatie in kaart.
Gebruik daarbij eventueel de eigen functie- en taakomschrijving.
Les 3
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Praktijkopdracht
PraktijkopdrachtLes 3
1. 7S-Model
Aan de hand van het 7S-model van McKinsey beschrijft u de variabelen van het model
die u in uw organisatie(onderdeel) herkent.
Tot slot van deze praktijkopdracht beschrijft u het kwaliteitssysteem dat in uw
organisatie(onderdeel) wordt gebruikt.
Bij de uitwerking gebruikt u de uitkomsten van de oefeningen 2 en 3.
Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 3 A4’tjes.
2. Kwaliteit
Doet uw organisatie op een structurele wijze aan kwaliteitszorg?
Op welke wijze uit zich dat? Levert dit volgens u een concurrentievoordeel op?
Zo ja, welk en waarom? Zo nee, waarom niet?
3. Procesdenken
Is er in uw organisatie sprake van procesmanagement?
Op welke wijze uit zich dat?
Wat zijn hiervan de positieve of negatieve gevolgen?
Les 4
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Timemanagement
Werkdruk
gezondheid; bioritme
‘het gevoel dat je hebt’
‘operationelewerkelijkheid’
Klijnen M
anagementontw
ikkeling & O
rganisatieadvies ©
Peter Vos:' Hoge werkdruk en vermoeidheid worden niet veroorzaakt door datgene wat iemand gedaan heeft. Het zijn de gedachten aan wat nog allemaal gedaan moet worden'.
Beschikbare tijd
NiveauHoeveelheid
Priveleven
Managen
WerkbelastingRationeel Emotioneel
Draagkracht
Opleiding Vaardigheden Conditie
Organisatie
werk
basis
Wo
rk-L
ife
Ba
lan
ce
Bioritme
Het lichamelijk bioritme (rood)
Deze cyclus telt 23 dagen. Hij reguleert lichamelijke kracht, energie, volharding, libido, vertrouwen, ambitie, weerstand en herstel van ziekte en de efficiente waarmee het lichaam omgaat met de calorieen. Deze cyclus is over het algemeen dominant bij mannen. Onderzoek heeft vastgesteld dat de oorsprong van deze bioritme-cyclus in verband staat met het autonome zenuwstelsel (onze onderbewuste lichamelijke reacties).
Het emotionele ritme (blauw)
Deze cyclus telt 28 dagen. Hij staat in verband met de ups-en downs van uw emoties, zenuwgestel, ontvankelijkheid, gevoeligheid, creativiteit, genegenheid, depressies en het onderbewuste. Vroeger werd deze cyclus de "gevoeligheidscyclus" genoemd en van oudsher beschouwd als de dominante cyclus bij vrouwen en creatieve mensen zoals musici, dansers, schrijvers en kunstenaars.
Het intellectuele ritme (groen)
Deze cyclus telt 33 dagen. Hij beheerst het intellect, de herinnering, mentale alertheid, logisch denken, intellectuele reacties, intellectuele ambities en, bij een dieptepunt in de cyclus, de intuitie.
0%
50%
100%
Targetdag
Voor berekening zie o.a. www.innerned.org
‘Tijdvreters’
Organisatie (TVB-structuur) Gebrek aan management Uitstel van activiteiten Telefoontjes en e-mail Vergaderingen zonder agenda en eindtijd Een rommelige werkplek Gebrek aan prioriteiten Gebrek aan planning Gebrek aan inzicht in eigen functioneren Gebrek aan assertiviteit etc.
ABC-taken
Belangrijke taken20% van het werk
Zelf doen!
Minder belangrijke taken
20% van het werkDelegeren!
Routinematig 60% van het werk
Afstoten/Delegeren(indien mogelijk)
A B
C
Timemanagement-matrix Eisenhower-schema
Kwadrant 1:
Urgent en Belangrijk- Crises- Urgente problemen- Projecten met een deadline
Kwadrant 2:
Niet urgent en wel belangrijk
- Werken aan relaties- Nieuwe mogelijkheden ontdekken- Planning- Recreatie
Kwadrant 3:
Urgent en niet belangrijk- Interrupties, sommige telefoontjes- Sommige vergaderingen- Sommige (E-)post, sommige rapporten
Kwadrant 4:
Niet urgent en niet belangrijk- Sommige (E-)post- Sommige telefoontjes- Tijdverdrijf
Bron: deels naar Covey, 7 eigenschappen van effectief leiderschap
Assertiviteit
Agressief
Kenmerken
Verbaal Non-verbaal
Kenmerken
Verbaal Non-verbaal
Kenmerken
Verbaal Non-verbaal
Assertief Subassertief
Open houdingRechte rugRustOogcontact
‘Nee’ zeggenDuidelijkFeitenTo the pointOpbouwende kritiekVragen stellenCreatief
Opkomen voor jezelf zonder anderen te beschadigen
Opkomen voor jezelf door anderen te beschadigen
Gesloten houdingZachte stemOnrustigGeen oogcontact
Geen ‘Nee’ zeggenZelfkritiekAarzelendOnsamenhangendRechtvaardigingVragen vermijdenAngstig
Agressieve houdingScherpe stemKaken geklemdVermijd oogcontactHanden op heupenStuursFronsen
Mening = feitDreigende taalNegatiefAanmatigendBeschuldigendSarcastisch
Niet opkomen voor jezelf
Les 4
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
Opdrachten
Voorbereidingsopdrachten:• Tijdsbesteding werkdag• Tijdverspillers• Test ‘Timemanagement’• Test ‘Prioriteiten’• Timemanagementmatrix (‘Eisenhowerschema’)
Subgroepopdracht1.Vergelijk en vul aan2. Wat kan beter? Geef elkaar tips, ‘tricks’ & adviezen!3. Maak een actielijst
Les 5
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Persoonlijke effectiviteit
7 eigenschappen van effectieve mensenSteven Covey
Wees pro-actiefBegin met het einde voor ogenBegin bij het begin
Effectiviteit = balans tussen productie en productiemiddelen
Denk in termen van win/winProbeer eerst te begrijpen; dan begrepen te wordenWerk synergetisch
Houd de zaag scherp
1
2
3
4
5
6
7
Werken aan jezelf
Werken aan de ontwikkeling van jezelf (lichamelijk, spiritueel, geestelijk, sociaal-emotioneel)
Werken met anderen
Besluitvormingsproces
Beeldvorming Ordening Meningsvorming Besluitsvorming
B BO M
InventariseerVisualiseer
Maak samenvattingVermijd discussie
CategoriseerZoek rode draad
Noteer de rode draad
Luister naar meningen van anderen
Vraag voordelen & nadelen
DiscussieerZorg ervoor dat iedereen evenveel aan het woord
komt.
Volg het voorafgaand bepaalde
besluitvormingsprocesLaat iedereen zijn
woordje doen bij het nemen van een besluit.
Hak bij het staken van de stemmen uiteindelijk zelf
de knoop door.
Besluitvormingsproces
Solist Beinvloedbare
Samenwerker
Rationeel besluitvormingsproces
Haalbaarheid (Feasibility)Geschiktheid (Suitability)
Aanvaardbaarheid (Acceptability)
Welke mogelijke opties zijn er om het probleem op te lossen?
Probleemdefinitie&
ProbleemanalyseProbleemonderzoek
Ontwikkling van alternatieven
Evaluatie van alternatieven
Maken van en keuze
Implementatie & Monitoring
Niet-rationele besluitvormingsprocessen
Formeel Niet-formeel
Centralisatie
Decentralisatie
Politiek Openeind
Bureaucratisch Neorationeel
Niet-rationele besluitvormingsprocessenKenmerken
Formeel Niet-formeel
Centralisatie
Decentralisatie
Politiek Openeind
Bureaucratisch Neorationeel
Geen duidelijk begin & eindpuntBesluitvorming als grillig, onvoorspelbaar procesOnduidelijke doelstellingenBeslissingen veelal ad hoc, gebaseerd op toevalStap voor stap beslissingen in afwachting van nieuwe ontwikkelingen
Veel partijen met verschillende belangen
Besluitvorming na onderhandelingen
Beslissingen komen voort uit regelgeving
Besluiten zijn niet het gevolg van bewuste keuzes
Formeel karakter door: regels, planning & controle
Basis van regelgeving zowel intern (huisregels) of extern (wetgeving)
Veelal 1 persoon neemt de beslissingGeen uitgebreid onderzoek voorafgaande aan beslissingBeslisser wordt niet gehinderd door regelgevingRationele, emotionele en intuitieve aspecten spelen een rol
Niet-rationele besluitvormingsprocessenVoor- & nadelen
Formeel Niet-formeel
Centralisatie
Decentralisatie
Politiek Openeind
Bureaucratisch Neorationeel
Voordelen:Iedereen kan invloed uitoefenen op de besluitvormingNadelen:Veel energie gaat op aan politieke spelletjesOntstaan van patstellingenOrganisatie kan verscheurd raken
Voordelen:Ervaringen uit het verleden worden meegenomen in besluitvormingIedereen in de organisatie weet waar hij aan toe isEr is geen sprake van willekeurNadelen:Het staaat vernieuwing in de weg
Voordelen:Organisatie blijft flexibel en behoudt mogelijkheid bij te sturenEr is altijd ruimte voor nieuwe ideeenCreativiteit wordt gestimuleerdNadelen:Effectiviteit kan afnemen
Voordelen:Sturing vanuit 1 gezichtspuntDuidelijke doelen waardoor iedereen op 1 lijn zitNadelen:Lage betrokkenheid bij de besluitvorming
Stijl van besluiten nemen
To
lera
nti
e v
oo
r o
nd
uid
eli
jkh
eid
Manier van denken
Rationeel Intuitief
Laag
Hoog
Analytisch Conceptueel
Voorschrijvend Gedragsmatig
Delegeren
Bij delegatie worden taken, verantwoordelijkheden & bevoegdheden verplaatst van de leidinggevende naar de medewerker.
Als zodanig stelt delegatie de medewerker in staat om zelf beslissingen te nemen.
D.w.z. dat als een leidinggevende een taak delegeert aan zijn medewerker, deze zelf kan beslissen hoe hij de taak wil verrichten.
Fasering bij delegeren
• Bepaal het te bereiken resultaat• Instructie• Bevoegdheden en verantwoordelijkheden• Afspraken coachingsmomenten• Motiveren van de medewerker
10 Tips bij delegeren
Wees zo duidelijk mogelijk bij taaktoewijzing
Stel jezelf de vraag van welke taken je verlost zou willen zijn
Delegeer nooit taken die je echt zelf moet doen
Maak de medewerker helder wat hij op z’n eigen houtje mag doen
Zorg voor een aanvaardbare vorm van toezicht en controle
Maak controlemechanismen nooit te streng
Sta participatie van de medewerker zoveel mogelijk toe
Stel anderen op de hoogte van wat er aan wie is gedelegeerd
Als de medewerker met problemen wordt geconfronteerd, benadruk dan altijd het belang van zijn eigen aanbevelingen / oplossingen
Onthoud dat delegeren zinloos is als je de medewerker niet vertrouwt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Les 6
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Communiceren
Doel van Communicatie
van alle communicatie heeft als doel het
gedrag van anderen te beïnvloeden (en daarmee het gedrag van mijzelf)
80%
Elementen van het communicatieproces
Bron: Principes van Marketing. Academic
Service. 2000
ResponsFeedback
Zender OntvangerMedium
Coderen Decoderen
Ruis
Boodschap
Infobron
Communicatie: overbrengen van de boodschap Albert Mehrabian
Non-verbaal Vocaal
Inhoud
55% 38%
7% Stemmelodie
Volume
Tempo
Hoeveelheid
Dosering
Intonatie
Toonhoogte
Klank
Lichaamshouding
Lichaamsbeweging
Persoonlijke ruimte
GlimlachAccenten
Oogbewegingen
Kleding & sieraden
Geur
Gezichtsuitdrukkingen
Lichaamsbouw
Leeftijd
Aanraking
Oogcontact
Sekse
Ademhaling
Articulatie
7 regels voor effectieve communicatie
Realiseer u wie de ontvanger is
Ken uw doelstelling (kennis, houding, gedrag)
Analyseer het klimaat
Repeteer de boodschap
Communiceer in de taal van de ontvanger
Verhelder de boodschap
Reageer niet defensief
1
2
3
4
5
6
7
JoHari Window Joseph Luft & Harry Ingham
(‘Arena’)
(‘The Unknown’)(‘Façade’)
(‘Blind Spot’)
Onbekend aan jezelfBekend aan jezelf
Onb
eken
d a
an a
nder
enB
eken
d a
an a
nder
en
Onbekend aan jezelfBekend aan jezelf
Onb
eken
d a
an a
nder
enB
eken
d a
an a
nder
en
Feedback
Blo
otste
llen
tijd
Open ruimte Open ruimteBlinde vlek Blinde vlek
Verborgen
Verborgen
Onbekend
Onbekend
Feedbackregels: feedback geven
• ormeel
• erste persoon enkelvoud = ik
• enduidig
• oelgericht
• eschrijvend
• ctiegericht
• heck de reactie
• ort
Concentreer je op specifiek gedragWordt nooit persoonlijk
Houdt Feedback doelgerichtZorg voor de juiste timing
Controleer hoe feedback overkomtHoudt rekening met de ontvanger
F
E
E
D
B
K
A
C
Feedbackregels
• Ik zie….• Ik voel…• Ik hoor…• Ik merk…• Ik ervaar….• Ik denk…..
Melden wat je opmerkt…
En dus nooit: “Ik vind……”
Stap 1
Feedbackregels
• Ik raak geïrriteerd…• Ik word er blij van…• Ik merk dat ik boos word….• Ik voel mij hier prima bij….
Melden wat het met jou doet…Stap 2
Feedbackregels
• Ik zou graag zien dat …..• Ik stel voor dat….
Melden wat je graag zou zien dat er gebeurt…Stap 3
Feedback
‘De reactie van de lezer is belangrijker dan de inhoud van de brief’
Feedbackregels: feedback ontvangen
• Het gaat niet om wie je bent, maar om wat je doet!• Ieder gedrag heeft een positieve intentie• Elke positieve eigenschap gaat over in een negatief kenmerk bij ‘teveel van het
goede’ (lees: ‘valkuil’)• Elke negatieve eigenschap heeft een positieve bedoeling (gehad)• Stop met spreken en probeer te luisteren • Vraag om verduidelijking• Val de ander niet in de rede• Sta toe dat de ander commentaar geeft• Wees open en eerlijk• Verdedig jezelf niet• Licht toe of neem tijd om erover na te denken
STAR[R]-interviewtechniek
• Zoeken naar situaties uit het recente verleden die representatief zijn voor functierelevant gedrag
• Niet zoveel mogelijk, maar goede info
- Wat is de situaties?
- Wat was de taak, opdracht of rol die ingevuld moest worden?
- Wat is er toen gedaan/welke acties zijn ontplooid?
- Wat was het resultaat?
- Reflectie: Wat heb je er van geleerd? Wat zou je anders hebben willen doen?
S
R
T
A
[R]
Managementgesprekken
• Adviesgesprek– Diagnosereceptmethode– Participatiemethode
• Slechtnieuwsgesprek• Disciplinegesprek
– Juridische methode– Sociale methode
Managementgesprekken
• Adviesgesprek– Diagnosereceptmethode– Participatiemethode
• Slechtnieuwsgesprek• Disciplinegesprek
– Juridische methode– Sociale methode
Slecht Nieuws GesprekK.A.A.S.
• Klap uitdelen
• Afwachten
• Alternatieven zoeken
• Samenvatting & Afsluiting
Managementgesprekken
– Wie (inleven in gesprekspartner)– Wat (informatie verzamelen)– Waar (plaatsbepaling)– Waarom (doelbepaling)– Wanneer (tijdsbepaling)
– Rol (vanuit welke functie voer je het gesprek)– Doel– Uitgangspunt (en)– Tijdsduur– Technieken (vraagstelling, observeren, luisteren, samenvatten, doorvragen)– Besluitvorming– Actiepunten
– Evaluatie van de voorbereiding– Actiepunten opvolgen
Voorbereiding
Uitvoering
Nawerk
Vraagstelling
• Stel nauwkeurige vragen: vage vragen leveren vage antwoorden op• Stel zoveel mogelijk open vragen in plaats van gesloten vragen• Stel niet teveel vragen• Maak voor jezelf echt duidelijk wat je wilt weten voor je een vraag stelt.• Stel zoveel mogelijk enkelvoudige vragen• Vragen zijn bedoeld om antwoorden te krijgen: dus zwijg na een vraag, luister en doe wat met het verkregen antwoord!• Bedenk wel dat wie een vraag stelt, ook moet kunnen leven met het antwoord!
Luisteren
We gebruiken slechts 25% van ons vermogen tot luisterenWe gebruiken slechts 10% van ons herinneringspotentieelWe vergeten van wat we horen 50% binnen 8 uurWe vergeten uiteindelijk 95% van wat wij horen, (tenzij iemand ons er later nog een keer aan herinnert)Het weinige dat wij ons herinneren, vervormen wijMensen hebben een aandachtsveld van minder dan 45 secondenLuisteren wordt door ons veelal niet officieel geleerd zoals lezen, schrijven en spreken, terwijl luisteren in ons leven meer tijd in beslag neemt dan de drie andere bezigheden samenWe denken drie - tot vijfmaal sneller dan dat wij spreken. Als gevolg daarvan hebben wij veel tijd om na te denken tijdens het luisteren naar anderen en kunnen ons dus laten afleiden!Wij filteren wat anderen zeggen door allerlei ‘brillen’ (cultureel, raciaal, sociaal-economisch, etc.) en maken al luisterend ons vooroordeel. Dat vooroordeel is voor ons belangrijker dan dat wat wij werkelijk horen
Les 7
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Onderhandelen
Les 7
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
Les 7
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Praktijkopdracht
Les 8
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Vergaderen
Les 8
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
Les 8
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Praktijkopdracht
Les 9
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Presenteren
Presentatie
Logische opbouw
WelkomVoorstellen‘Spoorboekje’Doel van de presentatieStart met “ijsbreker”
Conclusies
Start discussie met open vraag
10%
10%
80%
Samenvatting
Presenteren in een ruitvorm
Inleiding
Middengedeelte
Afsluiting
Presentator
• Glimlach• Asymmetrie in houding• Tijdcontrole• Spreektempo (100-110 woorden per minuut)• Houding & Beweging• Taalgebruik• Interactie• Verzorgd uiterlijk• Intonatie
Presentatietips
• Opbouw• Doel duidelijk• Kern herhalen (3x)• Niet meer dan 2 slides per minuut• Alter ego centreren• Retorische vragen stellen• Maak presentatie doelgroepgericht• Zorg voor visualisaties• Ruimte & inrichting
Les 9
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
Les 9
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Praktijkopdracht
PraktijkopdrachtLes 3
Bereid een korte presentatie voor over uw huidige organisatie(onderdeel).
Voorbeelden van onderwerpen die tijdens deze presentatie aan de orde kunnen komen: Het ontstaan van de organisatie De geschiedenis De klanten De producten & diensten De organisatievorm De cultuur Een beschrijving van de markt De (grootste) concurrenten De personeelsvereniging Het bedrijfsgebouw
Uw presentatie mag maximaal vijf minuten duren. Maak gebruik van visuele
hulpmiddelen, bij voorkeur powerpoint of sheets.
Schrijf uw presentatie geheel uit en maak een samenvatting van steekwoorden.
Na afloop van de les voegt u uw leerervaringen uit de les toe
aan de praktijkopdracht
Les 10
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Moduleopdracht
Les 10
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Opdrachten
Les 10
Man
agem
ent
& C
om
mu
nic
atie
Praktijkopdracht
top related