heijunka - o modelo toyota
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ÍNDICE
HEIJUNKA – Nivelar a Carga de Trabalho – Introdução.................................................2
Nivelamento da Produção e dos Planos – Conceito........................................................4
Estudo de Caso – Fabricação Motores............................................................................5
Nivelamento do Plano de Produção – Papel do Estoque..............................................10
“Produção Contra-Pedido” – Nivelamento da Produção................................................11
Nivelamento da Produção em Operações de Serviços..................................................14
Unindo o Nivelamento e o Fluxo....................................................................................16
Conclusão......................................................................................................................17
Bibliografia.....................................................................................................................18
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HEIJUNKA – Nivelar a Carga de Trabalho – Introdução
Em geral, quando você tenta aplicar o Sistema Toyota de Produção, a primeira coisa
que tem que fazer é equilibrar ou nivelar a produção. E isso é responsabilidade do
pessoal do controle de produção ou da administração da produção. O nivelamento do
plano de produção pode exigir algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e
você terá que pedir para o cliente esperar um pouco. Quando o nível de produção
torna-se mais ou menos o mesmo ou constante durante um mês, você consegue
aplicar sistema puxado e equilibra a linha de montagem. Mas se os níveis de produção
- a quantidade produzida – varia de um dia para o outro, não há sentido em tentar
aplicar esses sistemas, pois você não pode estabelecer um trabalho padronizado sob
tais circunstâncias.
-Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation
Seguindo a liderança da DELL COMPUTER e de outras empresas de sucesso, muitas
empresas dos Estados Unidos estão ansiosas para ter um modelo de produção de
fabricação–por-pedido. Elas querem produzir apenas o que e quando os clientes
desejam – a essência da solução enxuta. Infelizmente, os clientes não são previsíveis e
os pedidos reais variam significativamente de semana para semana, de mês para mês.
Se fabricarmos o produto quando ele é solicitado, poderemos produzir grandes
quantidades em uma semana, pagando horas extras e estressando os funcionários e o
equipamento, mas, se os pedidos forem poucos na semana seguinte, seu pessoal terá
pouca coisa para fazer e seu equipamento estará sendo subutilizado. Você também
não saberá o quanto encomendar de seus fornecedores, de forma que terá que estocar
a maior quantidade possível de cada item que os clientes podem solicitar. É impossível
dirigir uma operação enxuta desse modo. Um modelo restrito de fabricação-por-pedido
cria pilhas de estoque, problemas ocultos e, basicamente menor qualidade – e, no fim,
é provável que os lead times aumentem porque a fábrica torna-se desorganizada e
caótica. A Toyota descobriu que criar uma operação mais enxuta e decididamente
prover os clientes com melhor atendimento e qualidade nivelando o plano de produção
e nem sempre produzindo por pedido.
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Os administradores e funcionários da Toyota usam o termo japonês muda quando
falam sobre perdas, e a eliminação de muda é o foco da maioria dos esforços para
fabricação enxuta. Mais dois outros M’s são também importantes para o trabalho
enxuto, e todos encaixam-se como um sistema. Na verdade, o foco exclusivo em
somente oito tipos de perdas (muda) pode realmente prejudicar a produtividade das
pessoas e o sistema de produção. Os três M’s são:
Muda – nenhuma agregação de valor. O “M” mais conhecido inclui os oito tipos
de perdas. Tratam-se de atividades supérfluas que aumentam os lead times,
causam movimentos extras para obter peças ou ferramentas, criam excesso de
inventários/estoques ou resultam em alguma forma de espera.
Muri – sobrecarga de pessoas ou equipamento. Em alguns aspectos, este “M”
encontra-se na extremidade oposta à do muda. Muri significa colocar uma
máquina ou uma pessoa além de seus limites naturais. A sobrecarga de
pessoas resulta em problemas de segurança e de qualidade. A sobrecarga do
equipamento causa interrupções e defeitos.
Mura – desnivelamento. Pode ser visto como a resolução dos outros dois “M’s”.
Em sistemas de produção normais, às vezes há mais trabalho do que as
pessoas ou máquinas podem realizar e outras vezes há falta de trabalho. O
desnivelamento resulta de um programa de produção irregular ou de volumes de
produção flutuante devido a problemas internos, como paralisações, falta de
peças ou defeitos. Muda é resultado de Mura. O desnivelamento de produção
significa que será necessários ter à mão o equipamento, os materiais e as
pessoas para o mais alto nível de produção – mesmo se as exigências normais
forem muito menores.
Segundo autor (Jeffrey K. Liker p. 124), se temos um plano de produção que flutue
muito e um processo de produção que não seja muito equilibrado ou confiável e
decidimos aplicar o pensamento enxuto concentrando-se somente na “eliminação de
muda” de nosso sistema de produção, começaremos reduzindo estoque em nosso
sistema. Então, verifica o nível de trabalho e reduz o número de pessoas do sistema. Aí
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organiza melhor o local de trabalho para eliminar movimentos inúteis. Finalmente, se
afasta e deixa o sistema funcionar. O que veremos é o afundamento do sistema devido
aos altos e baixos da demanda dos clientes, o que força as pessoas e o equipamento a
trabalhar mais do que conseguem de maneira eficiente! Quando o trabalho começa a
fluir de uma forma de uma peça por vez nos centros de trabalho, sem estoques, o ritmo
e a combinação de produtos vão andar aos trancos por todo lugar. A única coisa que
conseguimos é um errático fluxo unitário de peças. Os funcionários ficaram
sobrecarregados. O equipamento estragará ainda mais do que antes. Faltarão peças.
Então concluiremos: “a produção enxuta não funciona aqui”.
É interessante notar que o foco em muda é a abordagem mais comum para a
implementação de ferramentas enxutas, pois é fácil identificar e eliminar perdas. Mas o
que muitas empresas não conseguem alcançar é o processo mais difícil de estabilizar o
sistema e criar “uniformidade” – um verdadeiro fluxo de trabalho enxuto equilibrado,
esse é o conceito de heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de trabalho. Talvez
seja o princípio mais contra-intuitivo do modelo Toyota. Atingir nivelamento da
produção é fundamental para a eliminação de mura, que, por sua vez, é fundamental
para a eliminação de muri e muda.
Começar e parar, superutilização e subutilização constituem um problema porque não
levam a qualidade, à padronização do trabalho, à produtividade ou à melhoria contínua.
Nivelamento da produção e dos Planos – Conceito
Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação (mix) de produtos.
Não fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos clientes, o que pode
subir e descer drasticamente, mas toma o volume total de pedidos em um período e
nivela-os para que a mesma quantidade e combinação sejam produzidas a cada dia. A
abordagem do Sistema Toyota de Produção desde o começo foi manter os lotes
pequenos e produzir o que o cliente (interno ou externo) deseja. Em um verdadeiro
fluxo unitário de peças, podemos construir os produtos A e B na real seqüência de
produção dos pedidos dos clientes (por exemplo: A, A, B, B, B, A, B...). O problema de
produzir de acordo com uma seqüência de produção real é que isso faz com que se
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fabriquem peças irregularmente. Portanto, se os pedidos da segunda-feira são duas
vezes os da terça-feira, será preciso pagar hora extra aos funcionários na segunda e
dispensá-los mais cedo na terça. Para uniformizar essa situação, tomamos a demanda
real do cliente, determinamos o padrão de volumes e de combinações e fazemos um
plano nivelado todos os dias. Por exemplo, você sabe que está produzindo cinco A’s
para cinco B’s. Pode então criar uma seqüência de produção nivelada de ABABAB.
Isso é chamado de produção nivelada de modelo misto, pois você está misturando a
produção, mas também nivelando a demanda do cliente em uma seqüência previsível,
o que distribui os diferentes tipos de produtos e nivela o volume.
Estudo de Caso – Fabricação Motores
A figura mostra um exemplo de um plano desnivelado de uma planta que fabrica
pequenos motores de máquinas de cortar grama (baseado em um caso real).
Nesse caso, uma linha de produção produz três tamanhos de motores – pequeno,
médio e grande. Os motores médios são os mais vendidos, por isso são produzidos no
início da semana – de segunda até parte da quarta-feira. Então acontece uma troca
(setup) no equipamento para a fabricação de motores pequenos – o que leva várias
horas -, os quais são produzidos desde a quarta-feira até a sexta de manhã.
Finalmente, os motores grandes – em menor demanda – são fabricados na sexta-feira
à tarde. Há quatro coisas equivocadas nesse plano desnivelado:
i. O cliente geralmente não compra produtos de modo previsível. O cliente está
comprando motores médios e grandes durante a semana. Desta forma, se o
cliente inesperadamente decidir comprar um número extraordinariamente grande
dos motores maiores no início da semana, a fábrica terá problemas. Pode-se
contornar essa situação mantendo-se um grande estoque de todos os tipos de
motores, mas isso leva a um alto custo de estoque, com todos os custos
concomitantes.
ii. Existe o risco de não vender os produtos. Se a fábrica não vender todos os
motores médios produzidos de segunda a quarta, terá que mantê-lo em estoque.
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iii. O uso de recursos não é equilibrado. É muito provável que haja diferentes
exigências da mão-de-obra para esses motores de diferentes tamanhos, com os
motores maiores tomando a maior parte do tempo de trabalho. Desta maneira, a
fábrica precisa de uma quantidade média de trabalho no início da semana,
menos trabalho no meio da semana e muito trabalho no final da semana. Há
potencialmente muito muda e mura.
iv. Colocação de uma demanda desnivelada nos processos. Talvez esse seja o
problema mais sério. Como a fábrica está comprando diferentes peças para os
três tipos de motores, pedirá aos fornecedores que enviem certas peças de
segunda a quarta e outros no resto da semana. A experiência nos diz que a
demanda do cliente sempre muda e que a fábrica de motores será incapaz de
cumprir o plano. É muito provável que haja algumas grandes mudanças/trocas
nas combinações do processo – por exemplo, um pedido urgente e inesperado
de motores grandes e a necessidade de se concentrar nesse produto durante
toda a semana. O fornecedor precisará estar preparado para o pior e, no
mínimo, terá que manter todas as peças para os três tipos de motores em
quantidade suficiente para uma semana. E algo chamado de “efeito chicote”
multiplicará esse comportamento na cadeia de suprimentos. Pense na pequena
força da sua mão criando uma enorme força destrutiva na extremidade do
chicote. De forma parecida, uma pequena mudança no plano da fábrica de
motores resultará em bancos cada vez maiores de estoque em cada estágio da
cadeia de suprimentos à medida que nos afastamos do cliente final.
Em um modelo de processamento por lotes, a meta é atingir economia de escalas para
cada peça individual do equipamento. A troca de ferramentas para alterar a fabricação
dos produtos A e B parece causar perdas, pois não há produção durante a troca das
máquinas. Também é necessário pagar o operador enquanto o equipamento está
sendo modificado. A solução lógica então é produzir grandes lotes do produto A antes
de converter o equipamento para fabricar o produto B. Mas essa abordagem não
permite o uso de heijunka.
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Figura 1: Modelo de produção por lotes.
No caso dos motores, a planta fez uma análise cuidadosa e descobriu que o longo
tempo de troca (setup) da linha desvia-se ao movimento de colocação e de retirada de
peças e ferramentas do motor maior e ao movimento de colocação e de retirada de
novas peças e ferramentas para fabricar o motor menor. Também havia paletes de
diferentes tamanhos para cada motor. A solução foi levar uma pequena quantidade de
todas as peças em carrinhos até o operador na linha. As ferramentas necessárias para
os três motores foram montadas na linha de produção. Também foi necessário criar um
palete flexível que pudesse sustentar motores de qualquer tamanho. Isso eliminou
completamente a troca de equipamento (setup), permitindo que a fábrica construísse
os motores em qualquer ordem que quisesse em uma linha de montagem de modelo
misto. Tornou-se possível fazer uma seqüência (nível) repetida dos três tamanhos de
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motores, de modo que se adequasse à combinação de peças solicitadas pelo cliente,
conforme figura. Quatro benefícios decorrem do nivelamento do plano de produção:
i. Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja quando ele deseja. Isso reduziu
o estoque da planta e os problemas relacionados.
ii. Redução do risco de não vender os produtos. Se a planta fabrica somente o que
o cliente solicita, não precisa se preocupar em cortar os custos de possuir e
armazenar estoque.
iii. Uso balanceamento de mão-de-obra e de máquinas. A planta pode criar um
trabalho padronizado e nivelar a produção levando em conta que alguns motores
exigem menos trabalho do que outros. Desde que um motor grande, que exige
trabalho extra, não seja seguido de um outro motor grande, os funcionários
conseguem dar conta das tarefas. Se a planta levar isso em consideração e
mantiver o nível do plano de produção, poderá ter uma carga de trabalho flexível
e balanceamento ao longo do dia.
iv. Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta. Se
a planta utilizar um sistema just-in-time para os processos e se os fornecedores
fizerem várias entregas em um dia, estes terão um conjunto nivelado e estável
de pedidos. Isso lhes permitirá reduzir o estoque e repassar alguns descontos
para o cliente, de forma que todos poderão usufruir os benefícios do
nivelamento.
Nada disso teria sido possível se a planta não tivesse encontrado um jeito de eliminar o
tempo de preparação das máquinas (setup).
Embora possa não parecer realista a possibilidade de fazer isso em qualquer
circunstância, há várias décadas Shigeo Shingo provou, em seus estudos sobre o
tempo, que isso era exatamente o que deveria ser feito. Shingo não era funcionário da
Toyota, mas trabalhava de forma muito próxima a ela. Era um engenheiro industrial
meticuloso que prestava atenção em cada micro-movimento dos funcionários. Ao estilo
da Toyota, ele analisou cuidadosamente o processo de preparar o funcionário de
grandes prensas e descobriu que a maior parte do trabalho enquadrava-se em duas
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categorias: ou era muda, ou era algo que poderia ser feito enquanto a prensa estava
produzindo peças. Chamou a segunda categoria de “preparação externa” (setup
externo), em oposição à “preparação interna” (setup interno), que era o trabalho que
devia ser feito enquanto a prensa estava parada.
Figura 2: Produção Nivelada.
Na produção em massa tradicional, a primeira coisa que as equipes de troca de
equipamento para a produção de um outro modelo faziam era parar a prensa. Shingo
tentou descobrir quanto trabalho de preparação poderia ser feito enquanto a prensa
ainda estava funcionando. Organizou o local de trabalho de um operador para este
propósito e realizou outros aperfeiçoamentos técnicos até que não houvesse nenhuma
tarefa de preparação que o operador pudesse fazer enquanto a prensa ainda
funcionava. Pegar o próximo molde a as ferramentas, pré-aquecer o molde e coloca-lo
ao lado da prensa eram preparações externas que poderiam ser feitas enquanto a
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prensa estava produzindo peças. Quando a prensa finalmente desligava, tudo o que
ainda havia para fazer basicamente resumia-se a trocar os moldes e ligar a máquina
novamente. Surpreendentemente, descobriu-se que essas prensas de centenas de
toneladas, que antes levavam horas para serem adaptadas para a fabricação de
diferentes produtos, podiam ser preparadas em minutos. Pense na equipe dos boxes
em uma competição automobilística, que rapidamente faz o serviço necessário e
manda o carro de volta para a pista muitas vezes em menos de um minuto.
Nivelamento do Plano de Produção – Papel do Estoque
O nivelamento do plano de produção apresenta grandes benefícios em todo o fluxo de
valor, incluindo a possibilidade de planejar cada detalhe da produção meticulosamente
e a padronização de práticas de trabalho. Se visitarmos uma planta da Toyota ou de
um de seus fornecedores, verá com que esmero o plano é nivelado. Os melhores
fornecedores da Toyota também trabalham com a suposição de que a demanda pelas
peças que fabricam será equilibrada. Isso é um risco, pois não manter estoques de
produtos acabados significa expor-se totalmente a qualquer variação no volume e na
combinação de produtos pedidos pelo cliente. Mas eles podem fazer isso e ainda
dormir à noite porque a Toyota é um cliente muito confiável que nivela seu plano de
produção.
Por exemplo, Trim Masters é um fornecedor americano de Georgetown, Kentucky, que
fabrica assentos para o Camry e o Avalon que são fabricados lá. A Trim Masters
produz e entregas assentos just-in-time, com base em uma transmissão de rádio da
planta da Toyota, que pede um assento por vez. Desde o momento em que os pedidos
são feitos, Trim Masters tem três horas para produzi-los, coloca-los no caminhão em
seqüência e entrega-los na planta da Toyota, de modo que eles apareçam na linha de
montagem na ordem exata necessária para a produção. A Trim Masters faz pedidos de
peças just-in-time para seus fornecedores e mantém muito pouco estoque, o qual é
girado 128 vezes por mês. Os Avalons e os Camrys têm assentos diferentes que
exigem partes diferentes, e a Trim Masters não tem nenhuma certeza sobre se a
Toyota fará as combinações de Avalons e Camrys que planeja. Se ocorrer uma alta
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súbita na produção de Avalon, TM ficará sem peças e terá que pagar pela entrega
emergencial das peças que faltarem. Isso é um acontecimento de rotina entre as
indústrias de automóvel americanas, que oferecem um bom meio de vida para o
motorista de caminhão e pilotos de helicóptero que fazem fretes urgentes por altos
preços. Isso de vez em quando acontece com a Toyota, mas de modo geral ela
mantém cuidadosamente um plano nivelado e fabrica o que diz que vai fabricar.
A maioria dos fornecedores não é como a Trim Masters e deve satisfazer os clientes,
cuja demanda flutua significativamente. Nesses casos, os especialistas em Sistema
Toyota de Produção muitas vezes recomendarão manter pelo menos um pequeno
estoque de produtos acabados. Isso parece contradizer o pensamento enxuto.
Teoricamente, a solução mais enxuta é produzir sob encomenda e enviar somente o
que o cliente deseja. (Se tiver que manter um estoque, o recomendado e manter
estoques de matéria-prima.) Mas esse raciocínio não leva em consideração a
importância do nivelamento da produção. Um pequeno estoque de produtos prontos
muitas vezes é necessário para proteger o plano de produção nivelado de um
fornecedor contra desorganização causada por súbitos aumentos de demanda. Pode
parecer uma perda, mas, vivendo com a perda de um estoque de alguns produtos
acabados, você pode eliminar muito mais perda em todo o seu processo de produção e
em sua cadeia de suprimentos, se mantiver seu nível de produção.
Essa é a razão pela qual as empresas que aplicam o Sistema Toyota de Produção com
sucesso quase sempre programam sua produção com uma combinação de fabricação
por pedido e manutenção de um nível predeterminado de estoque de produtos
acabados.
“Produção Contra-pedido” – Nivelamento da Produção
A citação de Cho na introdução sugere que os clientes podem ter que esperar um
pouco mais se quiserem um veículo construído especialmente para eles. Ele não está
disposto sacrificar benefícios de qualidade e de eficiência do nivelamento da produção
em nome da “produção contra-pedidos”. Contudo, outros fabricantes de automóveis
desenvolveram sistemas de fabricação de acordo com os pedidos, potencialmente
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dando-lhe vantagem competitiva. Uma das soluções convencionais da produção por
pedido é manter um grande estoque de veículos prontos em grandes revendedores por
todo o país e trocar veículos entre os negociantes para atender aos pedidos dos
clientes.
Então a Toyota fica satisfeita em pedir aos clientes que esperem enquanto pode obter
de um concorrente exatamente o tipo do carro que desejam? Em resposta a esse
desafio, a Toyota desenvolveu uma solução que lhe permitirá nivelar o plano de
produção e, ao mesmo tempo, produzir contra-pedido. Ela nunca fica satisfeita com um
“ou isso/ou aquilo”. Alan Cabito, vice-presidente do grupo da Toyota Motor Sales,
explicou (citação p. 130):
O sistema da Toyota não é um sistema de produção contra-pedido. É um sistema de
“mudança contra-pedido”. E a grande diferença é que temos carros de linha que
passam por mudanças em suas especificações. Sempre fizemos isso. Mas estamos
implementando uma grande melhoria. Pegamos um carro da linha de montagem,
qualquer um, e o modificamos. E obviamente há orientações quanto às mudanças que
podem ser feitas em um dia, de forma que sistematicamente mantemos a disposição as
peças necessárias para realiza-la.
Tudo isso é feito dentro do plano nivelado criado com vários meses de antecedência.
Cabito explicou melhor a realidade da linha de produção de modelo misto (citação p.
130):
Você poderia ter uma carroceria única de caminhonete, um caminhão e depois um
outro caminhão, de maneira que a caminhonete seria sempre o terceiro veículo a ser
produzido. Isso não vai mudar. Você pode mudar a cor, que não é só a tinta, é o interior
do carro e tudo mais. Você pode combinar os espelhos, etc. Há muita complexidade na
mudança de cor – você tem que mudar virtualmente todos os acessórios. E o modo
como isso e administrado depende de quantas mudanças podem ocorrer. Haverá um
limite para o número de Siennas verdes com interior em couro que poderemos fabricar
no mesmo dia.
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Como sempre, a Toyota fez experiências com a produção contra-pedidos com um carro
verdadeiro – o Solara, uma versão cupê esporte de um Camry – em sua planta do
Canadá. Trata-se de um volume relativamente baixo. Para o Solara, a empresa
consegui 100% de “mudança contra-pedidos”. Para o caminhão Tacoma, para o qual
existe uma série de combinações do motor, chegou-se à cerca de 80% das “mudanças
contra-pedidos” solicitadas por negociantes que atendiam aos pedidos de seus
clientes. Cabito ofereceu uma perspectiva em termos de vendas quanto à forma como
isso funciona (citação p.130):
Fazemos um único pedido mensal três vezes. Fazemos o pedido com quatro, três e
dois meses de antecedência. Durante esse tempo, todos os componentes e
fornecedores são mobilizados. Para a produção de Julho, o último pedido será feito em
Maio. Assim, seu pedido já está lá com sessenta dias de antecedência. Então, toda
semana, podemos mudar o pedido nas plantas dos Estados Unidos. Toda semana,
podemos modificar qualquer coisa que ainda não está pronta, exceto o tipo básico da
carroceria.
O importante aí é que a cultura da Toyota não permite que seus administradores e
engenheiros concluam que “isso não pode ser feito”. O rígido princípio do nivelamento
da produção não se mantém rígido por muito tempo. Por outro lado, não é
simplesmente abandonado por causa de uma nova tendência, como a da produção
contra-pedido. A questão é: como podemos acomodar o desejo do cliente de ter
opções e de obter o carro rapidamente sem comprometer a integridade do sistema de
produção? No verdadeiro estilo de solução de problema no Modelo Toyota, os
engenheiros estudaram cuidadosamente a situação, fizeram experimentos na fábrica e
implementaram um novo sistema.
Nivelamento da Produção em Operações de Serviços
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O nivelamento de um plano de trabalho é mais fácil em um processo de fabricação de
grandes volumes do que em ambientes de serviços em que tipicamente há menor
volume de trabalho. Como nivelamos os planos em uma operação de serviços onde os
funcionários agem em resposta aos clientes e os prazos variam amplamente de um
caso para outro? As soluções são semelhantes às dos ambientes de fabricação:
i. Colocar a demanda do cliente em um plano nivelado. Isso é mais comum nas
operações de serviço do que podemos imaginar. Por que médicos e dentistas
agendam procedimento e precisamos adequar-nos aos seus horários? É porque
assim eles conseguem nivelar a carga de trabalho e ter um fluxo de renda
constante.
ii. Estabelecer tempos padronizados para a realização de diferentes tipos de
serviços. Novamente, a área médica é instrutiva. Embora todos tenhamos
necessidades médicas um pouco diferentes, os médicos e os dentistas
conseguiram estabelecer tempos padronizados para diferentes tipos de
procedimento – e ainda separam os diagnósticos dos procedimentos. Nós os
consultamos, eles nos dão um diagnóstico, e, então, na maioria dos casos, eles
podem prever o tempo que será necessário para o seu procedimento.
A Toyota tem conseguido nivelar efetivamente seu plano para o desenvolvimento de
produtos, embora os leads times sejam meses ou mesmo anos. Na maior parte dos
casos, a Toyota faz pequenas atualizações em um veículo a cada dois anos,
acrescentando características e mudando o estilo, e cria um novo design do veículo a
cada quatro ou cinco anos. O desenvolvimento de produtos da Toyota funciona de
acordo com uma matriz, onde as linhas são os diferentes veículos – Camry, Sienna,
Tundra – e as colunas são os anos. Elas definem quando cada automóvel será
renovado e quando passará por uma grande alteração de design/projeto. A empresa
intencionalmente nivela o plano de forma que, todos os anos, uma porcentagem fixa
dos veículos esteja tendo seu design/projeto retrabalhado.
O planejamento de quando os veículos terão alterações de design/projeto seria fútil se
os leads times exigidos para realmente criar e desenvolver um automóvel fossem
imprevisíveis. É ai que a Toyota tem uma grande vantagem em relação a alguns de
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seus concorrentes. Enquanto algumas indústrias automotivas permitem que o início da
produção se afaste meses ou mesmo um ano do previsto, a Toyota é como um relógio.
Os grandes desenvolvimentos são feitos com virtualmente 100% de precisão. Deste
modo, o plano nivelado torna-se realidade.
A Toyota também descobriu que existe uma cadência para as exigências de carga de
trabalho ao longo do desenvolvimento do projeto: a carga de trabalho é relativamente
leve no estágio de conceito, aumenta à medida que passa para detalhes de
design/projeto e diminui de novo no período de lançamento. Contrabalançando
diferentes projetos de veículos, a empresa sabe quando um deles está em seu pico de
atividade e outros estão no período mais leve e assim pode designar o número de
engenheiros para os produtos conforme necessidade. Também pode flexibilizar o
número de pessoas necessárias, trazendo emprestados engenheiros de empresas
afiliadas (fornecedores e outras divisões da Toyota Auto Body). Estes podem participar
de projetos quando necessário e depois voltar para suas empresas de origem, o que
possibilita um sistema extremamente flexível e requer um número mínimo de
funcionários em tempo integral. Esse é o resultado de um outro princípio do Modelo
Toyota, especialmente a padronização. A Toyota padronizou o sistema de
desenvolvimento de produtos e o próprio projeto de produtos a ponto de os
engenheiros de fora poderem entrar e sair uniformemente dos projetos de design, pois
possuem um conjunto de habilidades padronizadas semelhantes às dos engenheiros
da Toyota e os anos de experiência trabalhando no sistema Toyota.
Em resumo, é possível nivelar o cronograma em operações de serviços. Mas há
algumas exigências básicas. Devemos seguir todos os outros princípios de processo
do Modelo Toyota – fluxo, sistema de puxar, padronização e até a administração visual
– para controlar os tempos de produção. A padronização é fundamental para controlar
os tempos e também para colocar e retirar pessoas dos projetos a fim de acompanhar
os picos de carga de trabalho. Também devem-se desenvolver parcerias estáveis com
outras empresas habilitadas e confiáveis.
Unindo o Nivelamento e o Fluxo
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Toda empresa gostaria de ter um volume de produção consistente ao longo do tempo
para ter uma carga de trabalho também sistemática e previsível. Isso é fácil em termos
de conceito. Mas se seu departamento de vendas não se comporta como a Toyota,
cooperando para evitar picos de demanda, o que fazer?
O especialista em Sistema Toyota de Produção poderá sugerir que um fabricante
retenha um certo estoque de produtos acabados e produza em um ritmo nivelado para
repor o que foi retirado pelo cliente em um sistema puxado. O fabricante protesta: “mas
temos 15.000 tipos de peças!”. O especialista diz: “tente um número menor de peças
com grande demanda, talvez sazonal, fabrique essas quando tiver menos pedido e as
mantenha em estoque”. Ou seja, use uma combinação de produção para estoque e
produção por pedido. Isso parece razoável para o fabricante. Mas aí vem a parte difícil.
O especialista em Sistema Toyota de Produção diz para fazer trocas/preparações
freqüentes para nivelar a combinação de produtos fabricados todos os dias. A maioria
das indústrias torce o nariz. Afinal, é tão conveniente produzir em lotes, fazendo o
produto “A” durante algum tempo, reorganizando o equipamento, fazendo então o
produto “B” por um certo período e assim por diante. A troca rápida do equipamento
não parece ser possível até que um especialista lhes mostre como podem fazer em
cinco minutos uma preparação de três horas. Mesmo estão, é difícil para muitos
fabricantes manter a disciplina da troca rápida. E a raiz do problema pode ser as
estratégias de promoção de vendas que contribuem para uma demanda desequilibrada
por parte dos clientes. As empresas enxutas mais sofisticadas começam a mudar suas
políticas de vendas para manter uma demanda nivelada. Isso exige um profundo
comprometimento da alta administração da empresa, mas essas organizações
rapidamente descobrem que os enormes benefícios do nivelamento da produção fazem
dele um investimento que vale a pena.
Conclusão
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Para alcançar os benefícios enxutos do fluxo contínuo, precisamos do princípio do
nivelamento da carga de trabalho (heijunka). A eliminação de muda é somente um
terço da implementação do fluxo.
A eliminação de muri e a uniformização de mura são igualmente importantes. O
Princípio do nivelamento concentra-se em muri e em mura, nivelando o volume e as
combinações do produto e, o que é mais importante, nivelando a demanda de seus
funcionários, equipamento e fornecedores. O trabalho padronizado é muito mais fácil,
mais barato e mais rápido de administrar. Tornando-se cada vez mais fácil perceber as
perdas com defeitos ou falta de peças. Sem o nivelamento, as perdas naturalmente
aumentam à medida que as pessoas e o equipamento são levados a trabalhar como
loucos e de repente parar e esperar. O trabalho de acordo com um plano nivelado
aplica-se a todas as áreas da Toyota, incluindo vendas. Todos na organização
trabalham juntos para realiza-los.
Taiichi Ohno (citação p.124):
A lenta – mas mais coerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável
do que a lebre veloz que corre na frente e pára de vez em quando para cochilar. O
Sistema Toyota de Produção só pode funcionar quando todos os funcionários se
tornarem tartarugas. (Ohno, 1988).
Bibliografia
17
O Modelo Toyota, 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo,
Jeffrey K. Liker, 2005.
18
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