ibo lerende organisaties (daan assen)

De Lerende Organisatie

Theorie en praktijk

Soesterberg, 21 april 2008 Drs. D.T. (Daan) Assen MBA

Leerdoelen

Na afloop van dit college bent u in staat om: •  de noodzaak voor organisaties om als Lerende Organisatie te

opereren uit te leggen; •  de kenmerken van een Lerende Organisatie te beschrijven •  het onderscheid tussen Lerende Organisaties en organisatieleren

weer te geven •  de belangrijkste theorieën op het terrein van Lerende

Organisaties globaal te begrijpen en gebruiken •  uw eigen organisatie te kunnen analyseren op leerstoornissen en

de kenmerken van Lerende Organisaties

Programma

•  16.00 uur: Lerende Organisaties, organisatieleren & leerstoornissen –  Organisatieleren (Argyris & Schön) –  De Lerende Organisatie & Leerstoornissen (Senge) –  Casus: NASA

•  18.00 uur: Pauze •  19.00 uur: Ontwerpen van Lerende Organisaties

–  The Learning Company (Pedler) –  Leervermogen Analyseren (Garvin) –  Casus: Oticon –  Instrumenten voor de Lerende Organisatie

•  20.00 uur: Afsluiting

Wat is een lerende organisatie?

Een organisatievorm die individueel leren stimuleert om waarde te creëren in de vorm van innovatie, efficiency, afstemming op de omgeving en concurrentievoordeel (Johnson & Scholes).

Een organisatie die het leren van al haar leden (medewerkers, leveranciers, klanten) faciliteert en zichzelf continu transformeert (Pedler & Burgoyne).

Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze wensen continu vergroten, waar nieuwe denkpatronen ontstaan, waar collectieve ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge).

Uitdagingen van de 21e Eeuw

•  Technologische innovatie •  Hyperconcurrentie •  Globalisering en een globale economie •  Nieuwe arbeidsrelaties en werkomgevingen •  Nieuwe business modellen •  Kennis en leren als kritische concurrentiefactoren •  Diversiteit en mobiliteit •  Demografische veranderingen •  Escalaties in verandering en chaos

Uitdagingen van de 21e Eeuw

Hoe leren organisaties?

Impliciete kennis

Impliciete kennis

Socialisatie (ervaringen delen,

mentoring)

Expliciete kennis

Expliciete kennis

Externalisatie (conceptuele kennis,

communicatie)

Combinatie (systeemkennis,

communicatie, IT)

Internalisatie (operationaliseren kennis, leren door

doen)

Hoe leren organisaties?

Extern

Intern

Zelf

BRON

TIJD Verleden Heden Toekomst

Leren van eigen ervaring

Leren van andere Bedrijfsonderdelen

(kennismanagement)

Leren door experimenteren

Leren door ontdekking

Leren van andere organisaties

(benchmarking)

Leerconcept

Theoretisch fundament

Basistheorie: •  Argyris & Schön (1978): Organizational Learning •  Senge (1990), The Fifth Discipline •  Pedler (1997), The Learning Company •  Garvin (2008), Is Yours a Learning Organization? Gerelateerde disciplines: •  Strategie & leiderschap, Kennismanagement,

Competentiemanagement, Organisatieontwikkeling, Human Resource Development, Kwaliteitsmanagement (TQM/CI), Innovatiemanagement

Organisatieleren (Argyris & Schön)

Organisatieleren is het proces van ontdekken en herstellen van fouten in de organisatie (Argyris, 1977)

Organisatieleren (Argyris & Schön)

•  Single-Loop Leren: operationeel leren door het ontdekken en herstellen van fouten waarbij doelen en beleid gelijk blijven.

•  Double-Loop Leren: dieper leren door het ontdekken en herstellen van fouten, waarbij de fundamentele normen en doelen van de organisatie wijzigen (adaptieve organisatie).

•  Deutero Leren: meta-leren, waarbij ook het eerder geleerde en het vermogen tot leren binnen de organisatie subject is om b.v. leerstoornissen opheffen (duurzame organisatie).

Organisatieleren (Argyris & Schön)

Ontdekken Actie

Keuze

Huidig mentaal model

Nieuw mentaal model

Consequenties &

veranderingen

Kritische incidenten

•  Incidenten waarvan een organisatie iets moet leren •  Incidenten die een organisatie ten gronde kunnen

richten •  Voorbeelden: Fokker zakt door landingsgestel,

verontreinigde babyvoeding, IRT-affaire, Bouwfraude, Space Shuttle.

Kritische incidenten

Fase 1: Cultureel geaccepteerde overtuigingen

Fase 2: Incubatie periode

Fase 3: Aanleiding of trigger

Fase 4: Gevolgen van de crisis

Fase 5: Reddingsfase

Fase 6: Leren

Vijfde Discipline (Senge)

•  Persoonlijk meesterschap: hoge mate van beheersing van het vak of de kunde.

•  Mentale modellen: het kunnen blootleggen van onbewuste denkbeelden, veronderstellingen en ideeën die gedrag sturen (mindmapping & scenario’s).

•  Gemeenschappelijke visie: gedeelde visie ontwikkelen op basis van individuele visies van medewerkers.

•  Teamleren: vaardigheid om in teams tot synergie te komen op basis van dialoog (collectief IQ hoger dan som individueel IQ)

•  Systeemdenken: vermogen om samenhang van gebeurtenissen te zien en op basis hiervan veranderingen te realiseren

Leerstoornis 1: Ik ben mijn positie

•  Ik ben mijn beroep in plaats van ik oefen mijn beroep uit

•  weinig oog voor ander posities en actoren in het systeem

Leerstoornis 2: De vijand zit buiten

•  Externe attributie •  Weinig oog voor oorzaken van problemen

die binnen de organisatie zelf liggen •  Buiten en binnen als afzonderlijke systemen

Leerstoornis 3: Illusie van het heft in handen

•  Proactief is in veel gevallen reactief •  Problemen aanpakken voordat ze verder

uitgroeien is een next best oplossing

Leerstoornis 4: Fixatie op gebeurtenissen

•  Fixatie op (schokkende) gebeurtenissen leidt de aandacht af van onderliggende patronen en structuren

Leerstoornis 5: Gekookte kikker

•  Wees alert op sluipende ontwikkelingen die uiteindelijk het bedrijf te gronde kunnen richten

Leerstoornis 6: Bedrieglijk leren door ervaring

•  Ervaring geeft leereffect als consequenties worden ondervonden van beslissingen of handelingen (leerhorizon)

Leerstoornis 7: Mythe van managementteam

•  MT niet in staat om de leerstoornissen te verhelpen door skilled incompetence

•  Slechte prestaties onder druk

Casus: Space Shutte Organisatieleren & leerstoornissen •  Crash van de Space Shuttle Challenger •  Crash van de Space Shuttle Columbia •  Gang van zaken rond Space Shuttle Discovery

Casus: Space Shutte Conclusies •  Challenger en Columbia verongelukt door falen

in het systeem van de organisatie •  Ruimtevluchten met tekortkomingen werden

geaccepteerd (gedeelde visie) •  Patroon van incubatie periode is hetzelfde •  Management falen •  Druk door aantal geplande ruimtevluchten •  Ontwerpen niet begrepen en getest door

engineers (persoonlijke bekwaamheid)

Pauze

Learning Company (Pedler)

Intern gericht •  Informatief •  Formatief accounting •  Interne uitwisseling •  Beloningsfexibiliteit

Strategie •  Lerende benadering van strategie •  Participatieve besluitvorming Structuur •  Ondersteunende structuren

Extern gericht •  Grenswerkers als omgevingsverkenners •  Intercompany leren

Leermogelijkheden •  Leerklimaat •  Mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling

Leervermogen analyseren (Garvin) “Is Yours a Learning Organization?” (HBR Toolkit)

•  Omgeving die leren ondersteunt

–  Psychologische veiligheid –  Waardering van diversiteit –  Openheid voor nieuwe ideeën –  Tijd voor reflectie

•  Concrete leerprocessen –  Leerprocessen die genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden

stimuleren •  Leiderschap dat leren stimuleert

–  Leiders die het belang van probleemanalyse, kennisdeling en reflectie benadrukken stimuleren het leervermogen

Leervermogen analyseren (Garvin)

Leervermogen analyseren (Garvin)

Leervermogen analyseren (Garvin)

Casus: Oticon

Casus: Oticon

•  Spaghetti Organisatie (hiërarchie doorbreken) •  Multi-jobs (persoonlijke bekwaamheid) •  Mondelinge communicatie (snelheid van kennisdeling) •  Papierloos kantoor (informatie snel terug te vinden) •  Open werkplekken •  Multidisciplinaire teams

Leiderschap en de lerende organisatie

•  Openheid voor alternatieve opvattingen •  Creëren van een cultuur van leren (ondernemen, risico) •  Waarde van probleemanalyse, kennistransfer en reflectie

benadrukken •  Stimuleren van actief luisteren en doorvragen •  Durven toegeven dat je iets niet weet

Corporate University

Advanced Training Department

(operational)

Knowledge Backbone (tactical)

Knowledge Factory

(strategical)

Goal •  Efficiency •  Alignment •  Competitive advantage

Relation to strategy

•  Indirect, re-active •  Direct, re-active •  Direct, pro-active

Activities •  Coordinating training activities

•  Develop and rollout learning initiatives based on corporate strategy

•  Strategic innovation in the corporation via learning and research

Source: Rademakers

Corporate University

Leer concept

Organisatie- ontwikkeling

Vaktechnische kennis &

vaardigheden

Persoonlijke & management vaardigheden

planning & logistiek

Functies, rollen, competenties

strategisch

tactisch

operationeel leermanagement systemen administratie & managementinformatie

Leerinfrastructuren: informeel

Leerinfrastructuren: formeel

Virtual Corporate University

Internet

• Employees • Business Managers • Resource Managers

Secure Login

Learning Management System

Catalog, Competency Management, Ordering, Authorisation & Tracking

E-Learning Platform Virtual Classroom,

Communities, Collaboration &

Assessment

Content Management System

Ontwikkeling, Opslag, Conversie &

Release Management

Human Resource

Information System

AICC/IMS/SCORM E-Testing Platform

Terugblik

•  Organisatieleren: is het proces van leren in organisaties dat naar aanleiding van incidenten en problemen dat leidt tot correcties of fundamentele veranderingen (reactief, verbeterend)

•  Lerende organisatie: Een lerende organisatie is een organisatie die is ingericht om leren en kennisproductie systematisch te faciliteren om daarmee concurrentievoordeel op te bouwen (proactief, vernieuwend).

•  Organisatieleren vindt in ieder organisatie plaats, maar niet iedere organisatie is een lerende organisatie.

•  Verschillende bouwstenen bepalen de mate waarin een organisatie een Lerende Organisatie is.

Implementeren van de Lerende Organisatie?

Wat gaat u morgen anders doen?

www.daanassen.com info@daanassen.com