implantação de um help desk com base no itil e pmi 07112014 final corrigido
Post on 25-Dec-2015
41 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
SENAC
Carla Aquino
Eliseu Holanda
Marli Vilela
As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Osasco
2014
Carla Aquino
Eliseu Holanda
Marli Vilela
As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac – Unidade Osasco, como exigência parcial para obtenção da especialização em Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI.
Orientadores:
Prof. PMP. Rubens Moriconi
Prof. Me. César A. S. Castro
Osasco
2014
Carvalho de Aquino, Carla; Holanda, Eliseu; Vilela, Marli Marlene
M672a
As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk / Carvalho de Aquino, Carla; Holanda, Eliseu; Vilela, Marli– Osasco, 2014.
47 f. : il.; color.
Orientador: Rubens Moriconi e César Augusto da Silveira Castro
Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-graduação em Gestão de Projetos PMI – Centro Universitário Senac – Unidade Osasco, São Paulo 2014.
Carla Aquino
Eliseu de Holanda
Marli Vilela
As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac – Unidade Osasco, como exigência parcial para obtenção da especialização em Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI.
Orientadores:
Prof. PMP. Rubens Moriconi
Prof. Me. César A. S. Castro
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada em __/__/____, considerou os candidatos:
1) Examinador: Prof. Me. César Castro
2) Examinador:
3) Presidente: Prof. PMP. Rubens Moriconi
DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho para nossa família, amigos e professores.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus e a todos que fizeram parte desta trajetória.
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso desenvolveu o projeto de implantação de um Service Desk em uma empresa baseando-se nas melhores práticas indicadas pelo ITIL - Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestrutura de TI) e utilizou-se de todos os processos do PMI. Foi efetuado um estudo de caso em que uma consultoria especializada foi contratada por uma empresa do ramo de importação que possuía o desempenho tecnológico abaixo do esperado e com diversos funcionários insatisfeitos com a falta de conhecimento técnico dos responsáveis pela área de tecnologia da informação. O trabalho apresenta todo o plano de gerenciamento de projeto desenvolvido assim como os resultados alcançados.
Palavras-chave: Service Desk; Tecnologia da informação; Itil; PMI
ABSTRACT
This completion of course work developed the project of implementing a Service Desk in a company based on the best practices indicated by ITIL - Information Technology Infrastructure Library and using all processes from PMI. A case study, in which a company hired a specialized consulting firm in the business of import possessed the technological underperforming and several dissatisfied employees with the lack of technical knowledge of the area responsible for information technology staff was made. This work presentes all the project management plan developed as also the results reached after the Service Desk implementation.
Keywords: Service Desk; Information technology; Itil; PMI
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Logo do PMI.....................................................................................................................13Figura 2 - Processos do PMI............................................................................................................14Figura 3 - Benefícios do ITIL.................................................................Erro! Indicador não definido.Figura 4 - Service Desk baseado no ITIL.......................................................................................19Figura 5 - Organograma estrutural da Oliveira & Albuquerque e do papel da CAELMA.........21
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EAP: Estrutura Analítica do Projeto
EPI: Equipamento de Proteção Individual
PGP: Plano de Gerenciamento do Projeto
PMBOK®: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project
Management Body of Knowledge)
PMI®: Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
TAP: Termo de Abertura do Projeto
TCC: Trabalho de Conclusão de Curso
TEP: Termo de Encerramento do Projeto
TI: Tecnologia da Informação
ITIL®: Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestrutura de TI)
PMO: Project Management Office
GP: Gerente de Projetos
SLA: Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................13
1.1. Objetivo...........................................................................................................13
1.2. PMI..................................................................................................................13
1.3. Emprego da Ética............................................................................................14
2 METODOLOGIA..................................................................................................15
3 IMPLANTAÇÃO DE UM SERVICE DESK BASEADO NO ITIL®........................16
3.1. Qual a diferença entre um Help Desk e um Service Desk?.............................16
3.2. Qual a utilidade e importância em uma empresa............................................16
3.3. Qual a característica de Analistas de Service Desk........................................17
3.4. O que é o ITIL® e qual a sua vantagem..........................................................17
3.5. Como implantar o ITIL®..................................................................................18
3.6. Problemas e dificuldades em um Service Desk que não funciona de acordo com o ITIL®............................................................................................................19
3.7. Consultoria Caelma.........................................................................................20
3.8. Empresa Oliveira & Albuquerque....................................................................20
3.9. TAP - Termo de abertura.................................................................................21
3.10. Gestão de projeto..........................................................................................22
3.11. Gestão de escopo.........................................................................................22
3.11.1. EAP...........................................................................................................22
3.12. Gestão de tempo...........................................................................................22
3.13. Gestão de custos...........................................................................................22
3.14. Gestão de qualidade.....................................................................................23
3.15. Gestão de RH................................................................................................23
3.16. Gestão da Comunicação...............................................................................23
3.17. Gestão de riscos............................................................................................23
3.18. Gestão de aquisições....................................................................................23
3.19. Gestão das partes interessadas....................................................................24
3.20. Solicitação de mudanças...............................................................................24
3.21. Encerramento do projeto...............................................................................24
3.22. Lições aprendidas.........................................................................................24
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................25
REFERÊNCIAS.........................................................................................................26
APÊNDICES..............................................................................................................28
APÊNDICE A – TAP (TERMO DE ABERTURA DO PROJETO)...............................29
APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO..............................31
APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DE ESCOPO..........................................................33
APÊNDICE D – EAP E DICIONÁRIO DA EAP..........................................................35
APÊNDICE E – CRONOGRAMA E DIAGRAMA DE GANTT....................................41
APÊNDICE F – PLANO DE CUSTO..........................................................................46
APÊNDICE G – PLANO DE QUALIDADE.................................................................47
APÊNDICE H – PLANO DE RH.................................................................................48
APÊNDICE I – PLANO DE COMUNICAÇÃO............................................................49
APÊNDICE J – PLANO DE RISCOS.........................................................................51
APÊNDICE L – PLANO DE AQUISIÇÕES................................................................52
APÊNDICE M – GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS.....................................54
APÊNDICE N – FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS......................55
APÊNDICE O – PLANO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO...............................56
APÊNDICE P – LIÇÕES APRENDIDAS....................................................................57
ANEXOS....................................................................................................................59
ANEXO A – PRINCÍPIOS DO ITIL®..........................................................................60
13
1 INTRODUÇÃO
1.1.Objetivo
Este Trabalho de Conclusão de Curso teve por objetivo desenvolver o projeto de
implantação de um Help Desk baseado nas melhores práticas do ITIL® e, para isso,
foram utilizados os métodos sugeridos pelo PMBOK® na gestão de todas as áreas
em que a metodologia abrange.
1.2.PMI
Figura 1 - Logo do PMI
Fonte: PMI, 2014
De acordo com o site oficial (http://www.pmi.org), o PMI é uma associação sem fins lucrativos fundada em 1969 nos Estados Unidos. Sua representação visual pode ser verificada na figura 1 e seu objetivo é reunir profissionais da área de gerenciamento de projetos a fim de trocar experiências e conhecimentos, identificar e reunir as melhores práticas da profissão e certificar os profissionais.
O PMI possui 47 processos distintos divididos entre os grupos:
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
A figura 2 demonstra os processos do PMI
14
Figura 2 - Processos do PMI
Fonte: PMI, 2013
1.3.Emprego da Ética
A ética é um conceito importante e que foi levado em consideração durante toda a
elaboração do trabalho.
O próprio PMI possui um Código de Ética a fim de garantir que todos os seus
profissionais certificados sejam capacitados e tenham a preocupação com a sua
postura perante aos projetos, aos subordinados e as empresas nas quais trabalham.
A prática da ética na gestão de projetos resume-se ao compromisso com suas
responsabilidades, transparência nas suas decisões e respeito a todos como
pessoas e como funcionários.
15
2 METODOLOGIA
Neste trabalho de conclusão de curso, apresenta-se um plano de implantação de um
Service Desk em uma empresa baseado nas melhores práticas do ITIL®.
Desenvolve-se baseado em todas as áreas cobertas pelo PMI® a fim de chegar a
um plano final em que os prazos, custos e critérios de qualidade tenham sido
plenamente atingidos, propondo também planos de gerenciamento de riscos assim
como de gerenciamento da comunicação.
O projeto será gerenciado por uma empresa fictícia de consultora chamada
CAELMA, referenciada por Consultoria.
Como parte interessada do projeto, será adotada a empresa fictícia do ramo de
importação chamada Oliveira & Albuquerque, referenciada por Cliente.
16
3 IMPLANTAÇÃO DE UM SERVICE DESK BASEADO NO ITIL®
1.4.Qual a diferença entre um Help Desk e um Service Desk?
Um Help Desk é a célula da empresa que presta suporte a todos os outros setores,
sejam eles técnicos ou não.
Em um Help Desk há diversos tipos de suporte e diversas especializações:
Suporte local: esse suporte é voltado para problemas relacionados ao
Hardware (computadores, notebooks, impressoras, problemas com
conexão de rede, etc).
Suporte remoto: o suporte remoto é o que mais é solicitado. Através de
aplicativos de conectividade, acessam remotamente as estações de
trabalho dos usuários a fim de configurar perfis de acesso, permissões de
rede, instalar aplicativos, etc.
Uma característica do Help Desk que deve ser levada em consideração é o nível de
conhecimento que seus analistas possuem. Muitos desses departamentos dão
suporte apenas às aplicações padrões de mercado, como o Pacote Office,
instaladores de impressoras ou qualquer aplicativo que a empresa tenha adquirido e
não desenvolvido internamente.
Outra vertente são os analistas que detém conhecimento nos softwares proprietários
da empresa, desenvolvidos por ela própria. Um fator importante a se pontuar é que
em muitas das vezes, os problemas relacionados a esses softwares impactam não
somente um usuário mas os processos de negócio da empresa também.
Esse tipo de Help Desk é denominado Service Desk e é uma grande tendência de
mercado, uma vez que os usuários têm se tornado cada vez mais exigentes com a
qualidade e abrangência do atendimento.
17
1.5.Qual a utilidade e importância em uma empresa
O Service Desk é de extrema importância na empresa porque é o serviço que
suporta e auxilia no bom funcionamento das aplicações. No entanto, por ser um
setor que lida diariamente com problemas, muitas vezes é mal visto pela empresa.
Esta é uma visão muito comum, quase pode-se generalizar. Os problemas são
vários, tais como: demora no atendimento, falta de conhecimento, falta de
priorização, má comunicação, impessoalidade, demora no atendimento telefônico,
etc. E mesmo assim, é um departamento essencial para a empresa, que ela não
pode privar-se.
1.6.Qual a característica de Analistas de Service Desk
O Service Desk é composto em sua maioria por pessoas jovens, em começo de
carreira na área de TI.
É uma área de grande rotatividade e muitas vezes, compõe-se de analistas não
preparados para a alta pressão que vão lidar diariamente, direcionada
principalmente, para a produtividade e qualidade do atendimento.
Tal pressão é fator desmotivador, assim como a faixa salarial, que não está entre as
mais altas do setor de TI.
1.7.O que é o ITIL® e qual a sua vantagem
“ITIL® é a abordagem mais largamente adotada no Gerenciamento de Serviços de TI no
mundo. O ITIL® provê um framework prático e coeso para identificar, planejar, entregar e
suportar os serviços de TI no negócio.”
Fonte: ITIL, 2014
O ITIL®, Information Technology Infrastructure Library ou Biblioteca de Infraestrutura
de TI, é um framework que relaciona as melhores práticas a serem adotadas para
gerir os serviços de TI. Muitas pessoas chamam o ITIL® de metodologia, no entanto
esta é uma denominação errada. Uma metodologia, além de indicar o que deve ser
feito, indica como se faz. Diferente do ITIL®, que por ser um framework, pode ser
18
adaptado às práticas de cada empresa e ter suas recomendações executadas de
acordo com a cultura de cada companhia.
A utilização do ITIL® garante que os serviços prestados pela TI estejam alinhados
com os objetivos da empresa e do negócio. Provê um guia de como utilizar a TI com
uma ferramenta para facilitar mudanças, transformações e crescimento.
Conforme a Figura 3, podemos ver as influências de um Service Desk bem gerido, o
que inclui também a satisfação dos analistas assim como motivação para efetuar um
trabalho com maior qualidade.
Figura 3 - Benefícios do ITIL
Fonte: Call-Center Metrics, 2014
1.8.Como implantar o ITIL®
É muito comum encontrar resistência das pessoas ao se tentar implantar novos
processos e procedimentos e o ITIL® não engloba somente alguns procedimentos
ou uma ou duas áreas. Implantar o ITIL® em uma empresa é mudar a cultura de
inúmeros departamentos.
Para implantar o ITIL®, é necessário que o processo seja suportado e ‘patrocinado’
pela diretoria. É imprescindível que seja esclarecido a todos a necessidade da
mudança e os benefícios que ela trará, tais como rastreabilidade da informação,
Eficiência do Service Desk
Satisfação do clienteComunicação adequadaMedição de indicadores de performance
Funcionários motivados e satisfeitos
19
acordos de prazos de atendimento, processos de mudança otimizados e aumento da
qualidade de atendimento.
1.9.Problemas e dificuldades em um Service Desk que não funciona de acordo com
o ITIL®
Um Service não embasado nas boas práticas recomendadas pelo ITIL® tende a ter
diversos problemas com a qualidade de seu atendimento.
O ITIL® prevê acordos de prazos de atendimento entre as áreas, por exemplo.
Chamado é qualquer ocorrência de problema ou solicitação que o usuário final
reporta ou demanda ao Service Desk. Muitas desses chamados não serão
resolvidos pelo próprio Service Desk, serão encaminhados para outras áreas
responsáveis. Quando não há prazos (SLA – Service Level Agreement ou Tempo de
Serviço acordado), um chamado pode demorar indefinidamente para ser atendido.
Como a ponte de contato é o Service Desk, é ele quem vai ficar com a fama de que
não atendeu o chamado, gerando insatisfação do usuário final.
Esse é somente um problema decorrente da falta de processos definidos em um
Service Desk, há inúmeros. Todos afetam e abalam a imagem do Service Desk na
empresa, o que gera a impressão que a área ao invés de resolver só piora os
problemas existentes ao não resolvê-lo em tempo hábil e da melhor forma possível.
A Figura 4 demonstra com clareza todos os benefícios que acompanham o ITIL.
Figura 4 - Service Desk baseado no ITIL
Service Desk
Processo de intergração do
ITIL
Catálogo de serviço
Auto atendimento
Gestão do conhecimento
Automação de processos
Monitoramento e rastreamento
Dashboards
20
Fonte: ITIL, 2014
1.10.Consultoria Caelma
A consultoria Caelma possui 5 anos de mercado e oferece o serviço de PMO para
empresas não voltadas a projetos que desejam implantar serviços de tecnologia.
Sua maior especialidade é na implantação de serviços e processos de TI que
seguem as melhores práticas do ITIL. A Caelma conta com profissionais renomados
seus gerentes possuem certificação PMI e ela estimula seus analistas e estagiários
a estudar e buscar pela certificação.
1.11.Empresa Oliveira & Albuquerque
A Oliveira & Albuquerque é uma empresa familiar de médio porte que atua no
mercado há 4 anos. Com o crescimento rápido da empresa assim como da
quantidade de funcionários empregados, que hoje totalizam 450, o serviço de
suporte não acompanhou a empresa no mesmo ritmo e a situação atual tem gerado
muito desconforto e reclamações por parte de seus funcionários.
Decidiu-se pela implantação de um novo departamento, um Service Desk inteligente
e bem preparado para prover um atendimento de qualidade. A Caelma foi contratada
para efetuar a implantação deste Service Desk da melhor maneira possível, pois o
Cliente pretende manter a estrutura de suporte por anos sem ter que implantar
grandes mudanças, apenas pequenas melhorias requeridas com o passar do tempo.
O grupo de funcionários da consultoria designados para atender ao Cliente conta
com um Gerente de Projetos e dois Analistas de projetos.
O organograma hierárquico do Cliente está representado na Figura 3, assim como a
o papel da Consultoria nesta mesma estrutura. Assim como todos os outros
gerentes, a Consultoria responde diretamente para o presidente.
21
Figura 5 - Organograma estrutural da Oliveira & Albuquerque e do papel da CAELMA
Fonte: Os Autores
1.12.TAP - Termo de abertura
O TAP (Termo de Abertura do Projeto), conhecido como Project Charter, é o
documento que autoriza formalmente um projeto. Ele concede ao GP ou gerente de
projetos autoridade para gerenciar os recursos da empresa no projeto. Possui as
seguintes informações:
GP designado
Nível de autoridade atribuída do GP
Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e
de outras partes interessadas.
Necessidades de negócios
Objetivo ou justificativa do projeto
Cronograma de marcos
Presidente da empresa
Gerente de TI
Serviços de Infraestrutura
Service Desk(fase de
implantação)
Consultoria CAELMA
Gerente de Projetos
Analista de projetos Pleno
Analista de projetos Pleno
Gerente de importação Gerente RH
Gerente Financeiro e
contábil
22
Premissas e restrições
Justificativa financeira do projeto
Orçamento resumido
O TAP deste projeto pode ser encontrado no Apêndice A.
1.13.Gestão de projeto
Após a abertura do projeto através da TAP, é efetuado o plano de gerenciamento do
projeto inteiro, onde todas as áreas do PMI são abordadas e brevemente descritas.
O plano de gerenciamento deste projeto pode ser encontrado no Apêndice B.
1.14.Gestão de escopo
O gerenciamento do escopo do projeto define todo o trabalho necessário para
terminar o projeto com sucesso, delimita, define e controla todas as estregas
inclusas no projeto.
O Plano de Escopo do projeto pode ser encontrado no Apêndice C.
1.14.1. EAP
A EAP demonstra os “pacotes de trabalho” decompostos em tarefas menores e mais
facilmente gerenciáveis. Fornece uma visão estruturada para o projeto serve de
base para o planejamento das outras áreas de conhecimento.
A EAP deste projeto pode ser encontrada no Apêndice D.
1.15.Gestão de tempo
O gerenciamento do tempo inclui todas as atividades e processos do projeto de
forma que o produto final seja entregue dentro do prazo estipulado.
O cronograma deste projeto pode ser encontrado no Apêndice E.
23
1.16.Gestão de custos
O gerenciamento dos custos do projeto inclui todos os processos e atividades na
forma de estimativa de custo a fim de efetuar o controle e poder entregar o produto
final dentro no orçamento aprovado.
O Plano de custos deste projeto pode ser encontrado no Apêndice F.
1.17.Gestão de qualidade
O gerenciamento da qualidade busca a satisfação das necessidades do cliente e
envolve todas as atividades por todo o seu ciclo de vida do projeto.
O plano de qualidade deste projeto pode ser encontrado no Apêndice G.
1.18.Gestão de RH
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
O plano de RH deste projeto pode ser encontrado no Apêndice H.
1.19.Gestão da Comunicação
O gerenciamento das comunicações do projeto tem como objetivo alinhar as partes
interessadas, facilitar a tomada de decisões e manter a todos informados dos
progressos e dificuldades encontrados no projeto.
O plano de comunicação deste projeto pode ser encontrado no Apêndice I.
1.20.Gestão de riscos
O gerenciamento dos riscos do projeto tem como objetivo mitigar riscos, planear
respostas a danos e minimizar os efeitos desses possíveis danos.
O plano de riscos deste projeto pode ser encontrado no Apêndice J.
24
1.21.Gestão de aquisições
O gerenciamento das aquisições do projeto descreve como comprar ou adquirir
qualquer necessidade externa à equipe do projeto.
O Plano de aquisições deste projeto pode ser encontrado no Apêndice L.
1.22.Gestão das partes interessadas
O gerenciamento das partes reforça a importância dos Stakeholders e Sponsors
(partes interessadas) em nossos projetos. O plano de gerenciamento das partes
interessadas deste projeto pode ser encontrado no Apêndice M.
1.23.Solicitação de mudanças
A solicitação de mudanças é um meio coordenado e rastreável de efetuar alterações
solicitadas inicialmente no TAP. Ela protege o projeto de forma a manter o registro
do que e como foi solicitada a alteração para que não haja mal entendimentos na
hora da entrega do produto final.
O formulário de solicitação de mudanças pode ser encontrado no Apêndice N.
1.24.Encerramento do projeto
O encerramento do projeto nada mais é do que o encerramento de todos os
processos, dos contratos com os fornecedores e do aceite formal do cliente quanto a
todas as entregas finais.
O Plano de encerramento deste projeto pode ser encontrado no Apêndice O.
1.25.Lições aprendidas
As lições aprendidas são mantidas e atualizadas durante todo o projeto a fim de
registrar observações que possam ser úteis para projetos posteriores, a fim de evitar
cometer os mesmos erros e perpetuar o conhecimento já obtido pela experiência.
As lições aprendidas neste projeto podem ser encontradas no Apêndice P.
25
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação de uma nova cultura de atendimento foi recebida inicialmente com
desconforto e resistência tanto pela área de TI quanto pelos próprios funcionários.
Foram necessárias diversas reuniões com as áreas para definição de requisitos de
atendimento, treinamentos para a área técnica e manutenções para instalação do
novo departamento. O envolvimento do stakeholder, que neste projeto configurou-se
diretamente pela presidência, foi essencial para promover e incentivar o apoio dos
demais departamentos.
Após a implantação, com a oferta de um novo serviço especializado e treinado no
atendimento remoto e local, observou-se que a empresa apresentou uma melhora
significativa quanto a seu desempenho na esfera técnica e profissional.
As reclamações recebidas antes quanto ao tempo ocioso que um funcionário ficava
por não ter uma estação configurada corretamente para trabalhar diminuíram.
Verificou-se também maior disponibilidade dos sistemas locais da empresa, pois
sempre que algum problema ocorria a equipe técnica correta era acionada
rapidamente e agia com eficiência e eficácia na resolução do problema.
Na implantação do projeto a definição de planos para todas as áreas recomendadas
pelo PMI foi de grande ajuda para o comprometimento com a qualidade, orçamento,
cronograma e todas as entregas requisitadas pelo projeto.
26
REFERÊNCIAS
ANEXO A – PRINCÍPIOS DO ITIL®
Site: http://www.diegomacedo.com.br/introducao-a-itil/
Acessado em 20/10/2014.
Áreas de gerenciamento do PMI
Site: http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1324/as-areas-de-gerenciamento-do-
pmi.aspx
Acessado em 11/08/2014.
Ciclo de vida de TI
http://www.belltechlogix.com/about-us/news/bell-techlogix-introduces-service-desk-
30/
Acessado em 15/09/2014
Ferramentas e técnicas do Guia PMBOK®
Site: http://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-e-tecnicas-do-guia-pmbok.aspx
Acessado em 15/09/1014.
Funções do Service Desk
Site: http://www.informaticahoje.com.br/mesaredonda/mesa74.shtml
Acessado em 14/07/2014.
Help Desk x Service Desk
27
http://www.callcenter.inf.br/artigos/26106/help-desk-x-service-desk/imprimir.aspx
Acessado em 13/08/2014
ITIL
Site: http://www.ITIL®-officialsite.com/aboutITIL®/whatisITIL®.aspx
Acessado em 11/08/2014.
Métrica de Call Center
http://www.call-center-metrics.com/measure-service-desk-efficiency-with-call-center-
metics.htm
Acessado em 13/08/2014
Service Desk
Site: http://www.pcmsdatafit.com/store_systems/support.jsp
Acessado em 10/09/2014.
Tendências que impactam o Help Desk
Site: http://www.zendesk.com.br/recursos/cinco-tendencias-que-impactam-o-help-
desk/
Acessado em 10/09/2014.
28
APÊNDICES
29
APÊNDICE A – TAP (TERMO DE ABERTURA DO PROJETO)
CAELMA CONSULTORIA
Termo de abertura do projeto Data:20/08/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Eliseu
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Dados do Projeto
Justificativa
-ganhos significativos para operações que sustentam as estratégias da instituição -respostas mais rápidas as demandas do dia-a-dia -maior disponibilidade das ferramentas que são fornecidas para a área de negócio.
Objetivos
Implantar um Sistema de Service Desk com base no ITIL e PMI, para atuar como ponto único de contato entre usuários e os diversos processos relacionados com o Gerenciamento dos Serviços de TI.
Escopo
- Definir SLAs- Preparar sala com infraestrutura para suportar o Service Desk- Definir requisitos lógicos da Operação (instalação de software e acessos necessários)- Treinar usuários- Implementar pesquisa de satisfação
Recursos necessários
- 1 GP / 1 Analista Pleno / 1 Analista Senior- 1 Ger. TI / 1 Ger. RH / 1 Ger. Financeiro- 2 Analistas Junior
Prazo O prazo para término dos trabalhos é de 130 dias
Investimento R$ 125.000,00
Cronograma de Marcos
Marco Data
Termo de Abertura 20/08/14
PG das Partes Interessadas 27/08/14
PG do Custo 28/08/14
EAP 29/08/14
Cronograma 05/09/14
30
PG do Comunicação 05/09/14
PG do Aquisições 12/09/14
PG do RH 17/09/14
PG do Qualidade 19/09/14
PG do Riscos 26/09/14
PG do Projeto 03/10/14
Rede instalada 17/10/14
Mesas, computadores e telefones instalados 07/11/14
Softwares instados 21/11/14
Entrega do sistema configurado 28/11/14
Lições Aprendidas 29/01/15
Encerrar Projeto 29/01/15
Autorizações para o Projeto
Autorização para Execução do Projeto
Este documento autoriza, formalmente, o desenvolvimento do presente projeto, garantindo a alocação de recursos aqui identificados para o cumprimento dos objetivos estabelecidos.
Gerente do Projeto
A Carla Aquino é responsável pela gestão do Projeto
Sponsor (Patrocinador)
O presidente da empresa é o Sponsor responsável pelo projeto. Todas as decisões executivas que forem efetivadas deverão ser aprovadas por ele.
Partes Interessadas (Stakeholders)
Nome PoderInteresse
Expectativas
Presidência Alto Alto Alto
Gerente de TI Alto Médio Alto
CAELMA Baixo Alto Média
Usuários Baixo Alto Média
Fornecedores Baixo Baixo Baixo
*Interesse e influência = Alto / Médio / Baixo
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Eliseu de Holanda Carla Aquino
31
APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
CAELMA CONSULTORIA
Plano de Gerenciamento do Projeto Data:19/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Carla
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Estratégias de Condução
Gerenciamento do Escopo
O Projeto envolverá o levantamento dos requisitos gerais, comunicação dos usuários, definição dos SLA’s, requisitos físicos e lógicos da operação, manutenção dos processos de operação e implementação da pesquisa de satisfação.
Gerenciamento do Tempo
O Projeto tem duração prevista para ser finalizado em 130 dias a contar a partir de 01/07/2014.
Gerenciamento do Custo
O custo do projeto está limitado a R$ 125.000,00 (Cento e vinte e cinco mil reais) podendo ter uma variação de +/- 5%.
Gerenciamento da Qualidade
O projeto será considerado finalizado e aceito após o de acordo do gerente de TI para conformidade dos itens:-Testes que comprovem eficácia e eficiência da infraestrutura física e lógica entregues-Treinamento dos operadores de suporte
Gerenciamento de Aquisições
O contrato utilizado para contratação da consultora é do tipo Preço Fixo e, por definição da empresa, a contratação e alocação de recurso será interna. Não haverá terceirizações como aluguel de equipamentos e terceirização da mão de obra.
Gerenciamento de Recursos Humanos
A equipe responsável pela implantação do projeto é composta por 3 funcionários da consultoria CAELMA (um GP, um analista Sênior e outro Pleno). O GP irá responder diretamente para o Gerente de TI e a Presidência da empresa contratante.
Gerenciamento de Riscos
Definir e garantir que todos os riscos sejam identificados, mitigados e que uma resposta de ação seja definida para cada um.
32
Gerenciamento das Comunicações
Definir e garantir que a comunicação entre as partes interessadas (Stakeholders) sejam realizadas de forma objetiva e por meio de métodos de comunicação adequados.
Gerenciamento das Partes Interessadas
Definir e garantir que todos os interessados e responsáveis pelo projeto sejam identificados e de que seus papéis sejam esclarecidos em relação a sua importância para a conclusão do projeto.
Linhas de Base
Área de conhecimento
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento das Aquisições
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento das Partes Interessadas
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Carla Aquino Carla Aquino
33
APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DE ESCOPO
CAELMA CONSULTORIA
Declaração de Escopo Data:20/08/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Eliseu
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Dados do Projeto
Descrição de Projeto
O Projeto envolverá o levantamento dos requisitos gerais, comunicação dos usuários, definição dos SLA’s, requisitos físicos e lógicos da operação, manutenção dos processos de operação e implementação da pesquisa de satisfação.
Objetivo do Projeto
Implementar um Service Desk baseado no ITIL e melhores práticas de PMBOK, dentro do prazo de 130 dias corridos com data de início a partir de 06 de outubro de 2014 e com custo total estimado de R$125.000,00
Justificativa do Projeto
- Identificar e diminuir o custo de infraestrutura- Apoiar a integração e gestão de mudanças - Reduzir os custos pela utilização eficiente dos recursos e tecnologias- Auxiliar na satisfação do cliente e nas oportunidades de negócio
Premissas e Restrições
Premissas
- A equipe do Projetos deverá ter conhecimento de gerenciamento de projetos e de informática.- A comunicação entre a equipe do Projeto será realizada através de reuniões diárias de Status Report- Manter os usuários informados sobre eventos de serviços, ações e fatos que possam impactar o desenvolvimento das atividades do dia-a-dia- Apoio irrestrito da área de TI
Restrições- Orçamento limitado em R$125.000,00 (+/- 5%) - Prazo limite de 130 dias
Entregas do Projeto
34
Entrega
- Definição dos SLA´s - Requisitos físicos e lógicos da operação - Manutenção dos processos da operação - Implementação da pesquisa de satisfação
Critério de Aceitação
Critério
O projeto será considerado finalizado e aceito após o de acordo do gerente de TI para conformidade dos itens abaixo:- Testes que comprovem eficácia e eficiência da infraestrutura física e lógica entregues- Treinamento dos operadores de suporte
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Eliseu de Holanda Carla Aquino
APÊNDICE D – EAP E DICIONÁRIO DA EAP
35
CAELMA CONSULTORIA
Dicionário da EAP Data:28/09/14
36
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Marli
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Cód. EAP
Entrega/Pacote de Trabalho
Descrição Recursos Associados
Critérios de aceitação
Responsável
1.1.1 Termo de Abertura
Elaborar TAP para início do projeto
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Gerentes e Diretores
1.1.2 Reuniões Realizar reuniões para alinhamento para início do projeto
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.2.1 PG do Projeto
Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto
Gerente de Projetos e Clientes
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.2.2 PG do Escopo
Apresentação do Plano de Gerenciamento do Escopo
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.2.2.1 EAP Elaborar a EAP conforme cronograma
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência
Gerentes
1.2.3 PG do Tempo
Apresentação do Plano de Gerenciamento do Tempo
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.2.3.1 Definir Cronograma
Elaborar cronograma de acordo com atividades a serem executadas
Gerente de Projetos
Ser aprovado pelo cliente e Diretoria
Cliente, Gerentes e Diretores
37
para a implantação do Service Desk
1.2.4 PG do Custo
Apresentação do Plano de Gerenciamento do Custo
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.2.5 PG da Qualidade
Apresentação do Plano de Gerenciamento da Qualidade
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.2.6 PG do RH Apresentação do Plano de Gerenciamento do RH
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.2.7 PG da Comunicação
Apresentação do Plano de Gerenciamento da Comunicação
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.2.8 PG de Riscos
Apresentação do Plano de Gerenciamento dos Riscos
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.3.1.1 Estrutura de Rede
Definir a estrutura e equipamentos a serem utilizados para montar a rede
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.3.1.2 Banco de Dados
Configurar banco de dados com o cadastro dos clientes
Técnico de TI Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.3.1.3 Definir Softwares
Definir e configurar softwares de captura remota, de
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
38
registro de chamados e outros sites de atendimento.
1.3.1.4 Definir Políticas do site
Definir e configurar as políticas que serão utilizadas para acesso em nosso site
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pela Diretoria
Diretores
1.3.2.1 Móveis Aquisição dos móveis para montar o escritório e PA
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.3.2.2 Microcomputadores
Aquisição de PC para montar PA
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.3.2.3 Telefones Compra de aparelhos e instalação de linhas telefônicas
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.3.2.4 Instalação Elétrica
Contratar fornecedor para execução da instalação elétrica do escritório
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.3.2.5 Instalação de Rede
Configurar rede e instalação
Técnico de TI Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.3.2.6 Serviço de Limpeza
Contratar fornecedor para limpeza do local após a finalização das atividades de
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
39
instalação
1.3.3.1 Conhecer a Equipe
Reunir equipe para apresentação e Integração
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência
Gerentes
1.3.3.2 Mapear Rotinas de Trabalho
Definir diário de bordo com as atividades da equipe
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.3.3.3 Criar Usuários
Criar login e senha dos colaboradores
Técnico de TI Ser aprovador pela Gerência
Gerentes e Diretores
1.3.3.4 Mapear expectativas do cliente
Reunir com o cliente para alinhar as atividades e pontos importantes da rotina
Gerente de Projetos e Clientes
Ser aprovador pela Gerência e Diretoria
Gerentes e Diretores
1.4.1 Envio de Relatório diário
Enviar relatório definidos diariamente para clientes e diretoria
Gerente de Projetos e Diretores
Ser aprovado pelo cliente e Diretoria
Cliente, Gerentes e Diretores
1.4.2 Monitoramento de ligações
Monitorar tempo e atendimento dos atendimentos prestados
Gerente de Projetos
Ser aprovado pelo cliente e Diretoria
Gerentes
1.5.1 Avaliar Fornecedores
Fazer checklist das atividades contratadas para avaliação do trabalho de cada equipe
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência
Gerentes
40
1.5.2 Desmobilização de Equipamentos e Equipe
Montar cronograma de desmobilização
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência
Gerentes
1.5.3 Encerramento de contrato de Fornecedores
Finalizar todos os compromissos acordados em contrato após o término das atividades
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência
Gerentes
1.5.4 Lições Aprendidas
Mapear processos de atividades realizadas fora o cronograma inicial
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência
Gerentes
1.5.5 Encerrar Projeto
Encerrar Projeto após a execução de todos os pacotes de serviços
Gerente de Projetos
Ser aprovador pela Gerência
Gerentes
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Marli Vilela Carla Aquino
41
APÊNDICE E – CRONOGRAMA E DIAGRAMA DE GANTT
Nome da tarefa Duration Start Finish
As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk 126 dias Sex 01/08/14 Qui 29/01/15
Equipe 1 dia Qua 20/08/14 Qua 20/08/14
Iniciação 14 dias Sex 01/08/14 Qua 20/08/14
Reuniões 14 dias Sex 01/08/14 Qua 20/08/14
Termo de Abertura 0 dias Qua 20/08/14 Qua 20/08/14
Planejamento 31 dias Qui 21/08/14 Sex 03/10/14
Gestão do Projeto 31 dias Qui 21/08/14 Sex 03/10/14
Gestão do Escopo 7 dias Qui 21/08/14 Sex 29/08/14
Definição de escopo do projeto 6 dias Qui 21/08/14 Qui 28/08/14
EAP 0 dias Sex 29/08/14 Sex 29/08/14
Gestão do Tempo 12 dias Qui 21/08/14 Sex 05/09/14
Definição de atividades 12 dias Qui 21/08/14 Sex 05/09/14
Cronograma 0 dias Sex 05/09/14 Sex 05/09/14
Gestão do Custo 4 dias Seg 25/08/14 Qui 28/08/14
Definição do orçamento 4 dias Seg 25/08/14 Qui 28/08/14
PG do Custo 0 dias Qui 28/08/14 Qui 28/08/14
Gestão da Qualidade 20 dias Seg 25/08/14 Sex 19/09/14
Definição dos critérios de aceitação 20 dias Seg 25/08/14 Sex 19/09/14
PG da Qualidade 0 dias Sex 19/09/14 Sex 19/09/14
Gestão do RH 20 dias Qui 21/08/14 Qua 17/09/14
Definição de recursos humanos 20 dias Qui 21/08/14 Qua 17/09/14
PG do RH 0 dias Qua 17/09/14 Qua 17/09/14
Gestão da Comunicação 5 dias Seg 01/09/14 Sex 05/09/14
Definição de meios e formas de comunicação 5 dias Seg 01/09/14 Sex 05/09/14
PG da Comunicação 0 dias Sex 05/09/14 Sex 05/09/14
Gestão dos Riscos 25 dias Seg 25/08/14 Sex 26/09/14
Identificação de riscos e respostas 25 dias Seg 25/08/14 Sex 26/09/14
PG dos Riscos 0 dias Sex 26/09/14 Sex 26/09/14
Gestão das Aquisições 15 dias Seg 25/08/14 Sex 12/09/14
Definição de recursos físicos 15 dias Seg 25/08/14 Sex 12/09/14
PG das Aquisições 0 dias Sex 12/09/14 Sex 12/09/14
Gestão das Partes Interessadas 5 dias Qui 21/08/14 Qua 27/08/14
Identificação das partes interessadas 5 dias Qui 21/08/14 Qua 27/08/14
PG das Partes Interessadas 0 dias Qua 27/08/14 Qua 27/08/14
PG do Projeto 0 dias Sex 03/10/14 Sex 03/10/14
Execução 40 dias Seg 06/10/14 Sex 28/11/14
Aquisição 15 dias Seg 06/10/14 Sex 24/10/14
Móveis 15 dias Seg 06/10/14 Sex 24/10/14
Microcomputadores 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14
Telefones 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14
Serviço de Limpeza 5 dias Seg 20/10/14 Sex 24/10/14
Processos 20 dias Seg 06/10/14 Sex 31/10/14
42
Contratação de Equipe 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14
Criar Usuários 5 dias Seg 20/10/14 Sex 24/10/14
Treinamento dos funcionários 5 dias Seg 27/10/14 Sex 31/10/14
Elaboração de manual de trabalho 15 dias Seg 06/10/14 Sex 24/10/14
Implementação 40 dias Seg 06/10/14 Sex 28/11/14
Rede 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14
Instalação da rede 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14
Rede instalada 0 dias Sex 17/10/14 Sex 17/10/14
Instalação física 15 dias Seg 20/10/14 Sex 07/11/14
Montagem de escritório e infraestrutura 15 dias Seg 20/10/14 Sex 07/11/14
Mesas, computadores e telefones instalados 0 dias Sex 07/11/14 Sex 07/11/14
Softwares 10 dias Seg 10/11/14 Sex 21/11/14
Banco de Dados 10 dias Seg 10/11/14 Sex 21/11/14
Softwares instados 0 dias Sex 21/11/14 Sex 21/11/14
Pesquisa de Satisfação 5 dias Seg 24/11/14 Sex 28/11/14
Configuração das perguntas 5 dias Seg 24/11/14 Sex 28/11/14
Entrega do sistema configurado 0 dias Sex 28/11/14 Sex 28/11/14
Monitoramento e Controle 30 dias Seg 01/12/14 Qui 15/01/15
Envio de Relatório diário 30 dias Seg 01/12/14 Qui 15/01/15
Monitoramento de ligações 30 dias Seg 01/12/14 Qui 15/01/15
Encerramento 10 dias Sex 16/01/15 Qui 29/01/15
Desmobilização de Equipamentos e Equipe 5 dias Sex 16/01/15 Qui 22/01/15
Avaliar Fornecedores 5 dias Sex 16/01/15 Qui 22/01/15
Encerramento de contrato de Fornecedores 5 dias Sex 23/01/15 Qui 29/01/15
Lições Aprendidas 0 dias Qui 29/01/15 Qui 29/01/15
Encerrar Projeto 0 dias Qui 29/01/15 Qui 29/01/15
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Carla Aquino Carla Aquino
43
44
45
46
APÊNDICE F – PLANO DE CUSTO
CAELMA CONSULTORIA
Plano de Custo Data:20/08/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Marli
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Orçamento
Qtdd Descrição do Item Categoria Custo Unitário Total2 Tinta látex Decoração R$ 150,00 R$ 300,00
4 Persianas Decoração R$ 150,00 R$ 600,00
40 Cabo Duplex Instalação R$ 15,10 R$ 604,00
80 Cabo Telefonia Telefonia R$ 8,50 R$ 680,00
4 Aparelho Telefônico Telefonia R$ 80,00 R$ 320,00
4 Cadeiras Móveis R$ 120,00 R$ 480,00
4 Mesas Móveis R$ 350,00 R$ 1.400,00
3 Microcomputador Equipamento R$ 2.500,00 R$ 7.500,00
1 Notebook Equipamento R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
1 Servidor Equipamento R$11.500,00 R$11.500,00
1 Impressora Equipamento R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
1 Bebedouro Equipamento R$ 800,00 R$ 800,00
1 Ar Condicionado Equipamento R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
4 Softwares Ti R$ 1.500,00 R$ 6.000,00
1 Material de escritório Diversos R$ 3.500,00 R$ 3.500,00
1 Mão de Obra Serviços R$ 8.500,00 R$ 8.500,00
12 Aluguel Imóvel R$ 1.500,00 R$ 15.000,00
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Marli Vilela Carla Aquino
47
APÊNDICE G – PLANO DE QUALIDADE
CAELMA CONSULTORIA
Plano de Qualidade Data:03/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Marli
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Dados do Projeto
Requisitos de Qualidade
Um dos pilares do modelo da gestão da Caelma tem sido buscar na aplicação de metodologias de gestão pela qualidade e sua melhoria contínua. A empresa aplica programas internos que são publicamente reconhecidos, além de utilizarmos as melhores práticas para a gestão dos serviços de TI baseadas no ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
Parâmetros e Tolerância
Utilizar sistemas que permitam controlar a central de atendimento, que pode ser desde uma central de suporte técnico até o departamento de manutenções prediais. Que seja flexível para permitir a configuração dos setores de atendimento mais adequada para que possamos oferecer um atendimento profissional aos nossos clientes, com prazos de atendimento controlados pela ferramenta e questionários de avaliação dos atendimentos.
Como medir (testes, auditorias, controles)
Configurar prazos de atendimento (SLA’s) para cada tipo de chamado, com horários de atendimento diferentes, em cada um dos setores de atendimento do Service Desk. Permitir que os atendentes visualizassem indicadores coloridos para evitar que ultrapassem esses prazos, e criar até 3 níveis de alertas por e-mail para cada prazo de SLA configurado.
Impacto de não-conformidades
Será emitido RNC (relatório de não conformidade) a cada desvio do processo, esse será avaliado pelo gestor imediato, setor envolvido para em conjunto definir qual será a ação para a não conformidade e com isso detectar o impacto ocorrido no processo.
Plano de ação Gestor da qualidade irá desenvolver e acompanhar junto a área envolvida um plano de ação consistente a fim de identificar a causa raiz, impactos e solução
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Marli Vilela Carla Aquino
48
APÊNDICE H – PLANO DE RH
CAELMA CONSULTORIA
Plano de RH Data:03/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Eliseu
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
# Nome Departamento Papel Responsabilidades
1 Carla Caelma Gerente de Projeto
Coordenar todas as fases do projeto
2 Marli Caelma Analista Pleno Definição dos SLAs, requisitos físicos e lógicos da operação.
3 Eliseu Caelma Analista Senior Manutenção dos processos da operação, implementação da pesquisa de satisfação.
4 João Oliveira Gerente TI Coordenar as instalações de software e toda Infraestrutura
5 Helena Oliveira Analista Junior Manutenção dos processos da operação
6 Rita Oliveira Analista Junior Manutenção dos processos da operação
7 Marcos Oliveira Técnico TI Instalações de Software/ Hardware e suporte técnico
8 José Carlos Oliveira Gerente de RH Contratação, benefícios, desmobilização da aquipe.
9 Rogério Oliveira Gerente Financeiro
Aprovação das Aquisições e liberação de verbas
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Eliseu de Holanda Carla Aquino
49
APÊNDICE I – PLANO DE COMUNICAÇÃO
CAELMA CONSULTORIA
Plano de Comunicação Data:20/08/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Eliseu
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Objetivo
Definir e garantir que a comunicação entre as partes interessadas (Stakeholders) sejam realizadas de forma objetiva e por meio de métodos de comunicação adequados.
Identificação das Partes Interessadas (Stakeholders)
Nome Telefone email Classificação
Presidência xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx I
Gerente de TI xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx I
CAELMA xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx E
Usuários xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx I
Fornecedores xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx E
Classificação das partes interessadas: I – interna E – externa
Estratégia para gerenciamento das partes interessadas
NomeInteresse no Projeto
Avaliação no Impacto
Estratégia
Presidência A A Manter satisfeito
Gerente de TI A A Manter satisfeito
CAELMA A A Manter informado
Usuários R A Manter Informado
Fornecedores A N Gerenciar
Interesse no Projeto: A - Apoiadora N – Neutra R – ResistenteAvaliação do Impacto: A – Alto Impacto B – Baixo Impacto N – Neutro
50
Estratégia: Gerenciar, Manter Satisfeito, Manter Informado, Monitorar
Item de Comunicação
Item de Comunicação
Meios Utilizados
Frequência DestinatáriosResponsável
por Comunicar
Status do Projeto
Reunião de Status Report
Semanal / Mensal
Presidente Marli
Status do Projeto
Reunião de Status Report
SemanalDir. Financeiro / Gerente de TI
Carla
Situação Técnica
Reunião DiáriaEquipe do Projeto / Analistas
Marli
Situação Técnica
Reunião
Call
Semanal
DiárioFornecedores Carla
Evolução do Projeto
Boletim
MuralQuinzenal Funcionários RH
Evolução do Projeto
URA
BoletimSemanal Clientes RH
Item da Comunicação: O que comunicarMeios Utilizados: Reunião, Cronograma, Status Report, Boletim Corporativo, Mural, e-mailFrequência: Diária, Semanal, Quinzenal, Mensal
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Eliseu de Holanda Carla Aquino
51
APÊNDICE J – PLANO DE RISCOS
CAELMA CONSULTORIA
Plano de Riscos Data:03/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Carla
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
ID Risco Categoria Conseq. Probab Status Estratégia
1Não encontrar profissionais adequados
RH Suporte insatisfatório
Baixa Ativo Compartilhar
2Atraso na entrega de equipamentos
Infra estrutura
Atraso no cronograma
Média Ativo Mitigar
3
Alteração de valores cotados inicialmente
FinanceiroUltrapassar orçamento
Alta Ativo Aceitar
4Atraso na reforma
Infra estrutura
Atraso no cronograma
Média Ativo Mitigar
5 Problemas elétricos
Infra estrutura
Atraso no cronograma
Média Ativo Transferir
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Carla Aquino Carla Aquino
52
APÊNDICE L – PLANO DE AQUISIÇÕES
CAELMA CONSULTORIA
Plano de Aquisições Data:03/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Marli
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Definição das Aquisições
Todos os equipamentos e móveis serão adquiridos através de compra, apenas o
imóvel onde será instalada a empresa que será através de contrato de aluguel
Responsabilidade de Contrato
Nome: Carla Aquino
Fone: 11 9999 9999
Responsabilidade: Gerente de Projeto
Critérios de Decisão
Os fornecedores contratados foram para a execução dos serviços:
• Pintura;
• Cabeamento de telefonia;
• Cabeamento de rede;
• Instalação dos servidores e Micros.
Para todos os fornecedores serão realizados contratos definindo a declaração dos
trabalhos, cronograma com data de início e fim, responsabilidades, preço,
capacidade, aceitação e propósitos legais. Os mesmos foram escolhidos por terem
efetuado trabalhos anteriormente para a nossa consultoria, além de ser um projeto
de pequeno porte e tempo não houve a necessidade de licitação para a escolha.
Tipo de Contrato
Será utilizado o contrato com preço fixo
Padrões do Contrato
53
Os contratos serão realizados com cláusulas de acordo com a lei, também
discriminando a forma de pagamento sendo através de fatura. Após o término do
trabalho todos os fornecedores serão avaliados onde será elaborado relatórios de
desenvolvimento de performance.
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Marli Vilela Carla Aquino
54
APÊNDICE M – GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS
CAELMA CONSULTORIA
Gestão das partes interessadas Data:19/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Carla
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Nome Expectativas Influência/interesse Importância/Impacto
Presidência Alto Alto Alto
Gerente de TI Alto Médio Alto
CAELMA Média Alto Baixo
Usuários Média Alto Baixo
Fornecedores Baixo Baixo Baixo
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Carla Aquino Carla Aquino
55
APÊNDICE N – FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS
CAELMA CONSULTORIA
Solicitação de Mudança Data:03/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor:
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Descrição da Mudança
Pacotes de Trabalho
Análise de ImpactoEscopo
Tempo
Custo
Qualidade
Aquisições
RH
Comunicação
Riscos
Partes Interessadas
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Carla Aquino Carla Aquino
56
APÊNDICE O – PLANO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO
CAELMA CONSULTORIA
Plano de Encerramento do Projeto Data:23/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Carla
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Objetivo deste documento
Este documento formaliza o aceite do Projeto considerando-o entregue integralmente.
EntregaService Desk implantando fisicamente e treinado nos processos da empresa.
Questões em aberto Responsável Previsão
N/A
Informações adicionais
N/A
Aceite da EntregaOs participantes abaixo autorizam o encerramento do Projeto e atestam o cumprimento dos requisitos.Participante Assinatura DataPatrocinador do Projeto
Presidente
Gerente do Projeto
Carla Aquino
57
APÊNDICE P – LIÇÕES APRENDIDAS
CAELMA CONSULTORIA
Lições aprendidas Data:23/09/14
Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk
Nº Doc: 001
Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Carla
Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino
Objetivos
Documentar as lições aprendidas de modo a aperfeiçoar principalmente os processos de gerenciamento de projeto.
Planejado x Realizado
Foi planejada a instalação de infraestrutura, a contratação de funcionários, mapeamento das necessidades e treinamento. Foram realizados todos os itens.
Projeto foi entregue dentro do prazo, orçamento e escopo?
Através de um controle diário entre os funcionários da CAELMA foi possível ater o projeto ao prazo inicialmente programado, assim como ao orçamento e escopo.
Pontos fortes
O projeto agregou experiência técnica a empresa implantando processos e contratando funcionários treinados nas funções requeridas.
Pontos fracos
Apesar de prover um serviço especializado, o serviço de suporte tornou-se mais burocrático, uma vez que é necessária a abertura de chamado e aguardar a fila de atendimento que respeita o SLA acordado entre as áreas.
Do ponto de vista do usuário, a implantação de novos processos gera a impressão de maior demora no atendimento, pois não é mais possível ser atendido informalmente. No entanto, a longo prazo, é possível perceber a aceitação e aderência a esses processos.
58
Recomendações a serem adotadas para os próximos projetos
Os maiores problemas em gerenciamento de projeto encontram-se na comunicação. Para os próximos projetos recomenda-se que haja maior contato entre os envolvidos, principalmente no que diz respeito ao reporte aos Stakeholders.
Aprovações
Autor Revisor Aprovador
Carla Aquino Carla Aquino
59
ANEXOS
60
ANEXO A – PRINCÍPIOS DO ITIL®
ITIL vem do inglês “IT infra-structure library” e, como o próprio nome diz, é uma biblioteca ou um conjunto de livros que apresenta melhores práticas para a gestão dos serviços de TI.
Esta biblioteca é considerada um padrão e é adotada por inúmeras empresas no Brasil e no mundo.
Não é de domínio público, pois foi desenvolvida e é de propriedade do governo britânico, representada pela Office Government Commerce (OGC).
É uma biblioteca não prescritiva, o que significa dizer que as recomendações contidas em seus livros não devem ser diretamente aplicadas em sua empresa. Elas devem ser adaptáveis à realidade decada empresa e que essas recomendações servem de inspiração.
Falando um pouco sobre a história da ITIL, na década de 1980, a qualidade dos serviços de TI fornecida ao governo britânico levou a Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), hoje Office of Government Commerce (OGC), a desenvolver melhorias em processos para tornar os recursos de TI mais eficientes e financeiramente eficazes para o governo britânico.
Este trabalho foi motivado basicamente por três fatores:
1. insatisfação com o custo e a qualidade dos serviços de TI fornecidos ao governo britânico;
2. dependência crítica do negócio com os serviços de TI;3. necessidade de interdependência de fornecedores.
O foco era desenvolver uma biblioteca independente de fabricante, e isto resultou na biblioteca ITIL.
A biblioteca fornece descrição de práticas de TI, com processos cobrindo a maioria das atividades dos serviços de TI. Foi desenvolvida para ser baseada em processos e, ainda, ser flexível para ser adaptada em qualquer organização, independente de seu porte.
Conceito: Em resumo, a ITIL é um conjunto de práticas para a definição de processos necessários ao funcionamento de uma área de TI.
A biblioteca recomenda como devem ser tratados os principais processos para a gestão dos serviços de TI, promovendo uma abordagem de qualidade dos requisitos de negócio.
Com o objetivo de identificar as práticas utilizadas, a equipe do CCTA iniciou os trabalhos, realizando um levantamento junto às empresas que são referência no gerenciamento de serviços.
61
A equipe compilou todo este trabalho em livros e, no final dos anos 1980, publicou a primeira versão, que era composta por 40 livros. Durante a década de 1990, a estrutura da biblioteca e seus processos despertaram interesse de várias empresas de TI, porém o governo britânico decidiu não vender a biblioteca e transferiu o controle para o OGC, substituindo o antigo CCTA.
O OGC ficou responsável por desenvolver e manter a biblioteca. O governo britânico não tinha como foco ganhar dinheiro com a ITIL, e também não estava preocupado com a realização de treinamentos e sua divulgação pelo mundo. Desta forma, em 1991 é criada uma comunidade para difundir estas práticas, conhecida com ITSMF, que possui um capítulo no Brasil.
A partir de então, a biblioteca começa a ser vista pelo mercado como um padrão e, em 2000, é lançada sua nova versão, chamada de ITIL V2.
No ano de 2005, surge no Brasil a ISO 20.000, criada com base na BS 15.000, para certificação de empresas em gerenciamento dos serviços de TI. A ITIL V2 começa então a ficar desatualizada, motivando o desenvolvimento de uma nova versão.
Importante: A implantação dos processos da ITIL é um bom começo para adquirir a certificação ISO 20.000.
Em 2006, muitas empresas no mundo inteiro já adotavam estas práticas e já havia mais de 50.000 profissionais certificados. Com isso, o OCG criou o projeto ITIL refresh, com o objetivo de revisar as práticas descritas na biblioteca. Foram convidados autores de empresas e universidades para desenvolver esta nova versão, que foi totalmente reescrita. Em maio de 2007, é lançada então a última versão, chamada de ITIL V3.
Desde o seu lançamento, a ITIL passou por duas revisões, de onde surgiram a ITIL V2 e ITIL V3. A versão com maior aceitação e mais difundida, até este momento, é a versão 2, formada por um conjunto de sete livros, como pode ser observado na figura a seguir.
Segundo o OGC (2006), esses livros ou módulos constituem o corpo da ITIL V2. Veja a seguir um pouco sobre cada um dos livros:
Entrega de serviços – Neste livro são descritos os serviços necessários ao cliente para suportar os seus negócios e o que é necessário para fornecer estes serviços.
Trata dos seguintes assuntos: gerenciamento de níveis de serviço, gerenciamento financeiro para serviços de TI, gerenciamento da capacidade, gerenciamento da continuidade dos serviços de TI e gerenciamento da disponibilidade.
Suporte a serviços – Neste livro descreve-se como os clientes e os usuários podem ter acesso a serviços adequados para apoiar as atividades de negócio e como se suportam estes serviços. Cobre os seguintes assuntos: central de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, configuração, mudanças e gerenciamento de liberações.
62
Gerenciamento de segurança – Neste livro são descritos os aspectos de proteção das informações no que diz respeito à integridade, confidencialidade e disponibilidade.
Gerenciamento da infraestrutura – Neste livro são abordados os processos da organização e as ferramentas necessárias para se tornar a infraestrutura de TI estável, junto às necessidades de negócio e com um custo aceitável. Os processos incluem o gerenciamento e a administração dos recursos necessários, da equipe, das habilidades e das qualificações exigidas.
Gerenciamento de aplicações – Neste livro descreve-se como gerenciar aplicações a partir das necessidades de negócio, passando por todos os estágios do ciclo de vida de uma aplicação.
Perspectiva de negócio – Este livro serve como um guia aos gerentes de negócio, para que possam compreender as ofertas de serviços de TI. Aborda a continuidade de negócio, parcerias e terceirização.
Planejamento para implementar o gerenciamento de serviços – Neste livro são abordados aspectos relacionados ao planejamento, implementação e aperfeiçoamento dos processos de gestão dos serviços de TI em uma organização. Também são focados os aspectos culturais e de mudança organizacional.
A versão 2 é considerada desatualizada. É uma questão de tempo para as empresas começarem a aderir à versão 3, que traz uma nova visão: o serviço de TI só agregará valor para o cliente e para o negócio se for acompanhado pelo gerenciamento de serviços de TI ao longo de todo o seu ciclo de vida (BON, 2008).
As principais diferenças da ITIL versão 3 em relação à versão 2 são:1. foco maior no valor para o cliente e o seu negócio;2. maior consistência na estrutura e nos processos;3. orientação na seleção de ferramentas de apoio;4. mostrar mais como fazer;5. foco no valor do serviço para o negócio durante todo o ciclo de vida do
serviço;6. a estrutura foi reduzida para cinco livros;7. os processos estão organizados de acordo com as fases do ciclo de vida do
serviço.
63
ITIL versão 3
Esta nova versão da biblioteca é composta por cinco livros, onde cada um representa uma fase do ciclo de vida do serviço. Estas etapas são:
1. estratégia de serviço;2. desenho de serviço;3. transição de serviço;4. operação de serviço;5. melhoria de serviço continuada.
Fazendo uma analogia com o ciclo de vida do ser humano, a fase de estratégia consiste na concepção, o desenho na gestação, a transição é o nascimento, a operação é a vida e a melhoria continuada representa a maturidade, por fim, o serviço morre na fase de estratégia, completando assim o ciclo de vida.
Como você pôde observar na figura acima, o ciclo de vida é formado por cinco fases. A seguir, descreve-se cada uma das fases e nas próximas unidades você estudará em detalhes cada uma delas.
64
É na etapa de estratégia de serviço que o serviço é planejado, as políticas e objetivos do serviço são discutidos e é definido o valor que cada serviço deve entregar ao negócio.
Esta etapa é composta pelos seguintes processos: processo de estratégia de serviço, gerenciamento do portfólio do serviço, gerenciamento da demanda e gerenciamento financeiro.
Na etapa de desenho de serviço, o serviço é desenhado. Esta etapa preocupa- se particularmente com arquiteturas e padrões. É composta pelos seguintes processos: gerenciamento do nível de serviço, gerenciamento do catálogo de serviço, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento da segurança da informação, gerenciamento de fornecedor, gerenciamento de capacidade e gerenciamento da continuidade do serviço de TI.
É na etapa de transição de serviço que o serviço novo ou modificado é enviado para o ambiente de produção. Nesta etapa, a preocupação é com o plano de transição, testes, garantindo que toda a documentação seja atualizada.
Esta etapa é composta pelos processos: gerenciamento de mudança, gerenciamento da configuração e ativo de serviço e gerenciamento de liberação e implantação.
Na etapa de operação de serviço é que o serviço gera valor de fato ao negócio, trata-se do dia a dia do serviço. É composta pelos processos: gerenciamento de incidentes, gerenciamento de eventos, cumprimento de requisições, gerenciamento de problemas e gerenciamento de acesso.
E, por fim, a etapa de melhoria de serviço continuada é onde o serviço é avaliado e são identificadas as formas de melhoria do serviço. Esta etapa corresponde ao processo de melhoria.
Referências:
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introdução ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.
RHINO, Consulting. Treinamento para certificação em fundamentos ITIL. Porto Alegre: Rhino, 2011. Autor: Rodrigo Santana
top related