implementaties en hoe vertalen we dit naar …...9. ontwikkel leiders die het werk goed begrijpen en...
Post on 25-Jul-2020
0 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Wat leert wetenschappelijk
onderzoek ons over Lean
implementaties en hoe vertalen
we dit naar succesformules voor
de praktijk? – Anneleen Van de Putte
25 APRIL 2019
Leidende principes van Toyota
14 MANAGEMENTPRINCIPES OM LEAN SUCCESVOL TE IMPLEMENTEREN
1. Baseer beslissingen op een lange
termijn filosofie
THE TOYOTA WAY BY JEFFREY LIKER
PROCESSEN: VERSPILLINGEN VERWIJDEREN
MENSEN LATEN EXCELLEREN
PROBLEMEN
OPLOSSEN
LANGE TERMIJN FILOSOFIE
2. Creëer continue flow
3. Laat de werkelijke vraag van de klant
bepalen
4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme
5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij
problemen om bij het oplossen de
kwaliteit in één keer goed te krijgen
6. Standaardiseer taken
7. Gebruik visueel management
8. Implementeer enkel uitvoerig geteste
technologie
9. Ontwikkel leiders die het werk goed
begrijpen en de filosofie leven
10. Ontwikkel mensen en teams die de
filosofie volgen
11. Respecteer je (keten)partners en daag
hen uit
12. Loop regelmatig naar de werkplek om de
situatie te begrijpen
13. Neem besluiten langzaam o.b.v.
consensus
14. Word een lerende organisatie
Welke principes worden ingezet in de zorgorganisaties?
RECENT ONDERZOEK (1) LEERT ONS DAT ZORGORGANISATIE ZICH SLECHTS OP EEN BEPERKT AANTAL
PRINCIPES RICHTEN BIJ HET IMPLEMENTEREN VAN LEAN
Sterk ingebed > 80%
| 1. Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie
| 2. Creëer continue flow
| 7. Gebruik visueel management
| 9. Ontwikkel leiders die het werk goed begrijpen en de
filosofie leven
| 10. Ontwikkel mensen en teams die de filosofie volgen
Zwak ingebed < 50%
| 4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme
| 5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij problemen om
bij het oplossen de kwaliteit in één keer goed te krijgen
| 8. Implementeer enkel uitvoerig geteste technologie
| 11. Respecteer je (keten)partners en daag hen uit
| 12. Loop regelmatig naar de werkplek om de situatie te
begrijpen
Welke principes worden ingezet in de zorgorganisaties?
VIJF VAN DE ZEVEN PRINCIPES KONDEN IN MINDER DAN 50% VAN DE STUDIES
TERUGGEVONDEN WORDEN
Sterk ingebed > 80%
| 1. Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie
| 2. Creëer continue flow
| 7. Gebruik visueel management
| 9. Ontwikkel leiders die het werk goed begrijpen en de
filosofie leven
| 10. Ontwikkel mensen en teams die de filosofie volgen
Zwak ingebed < 50%
| 4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme
| 5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij problemen om
bij het oplossen de kwaliteit in één keer goed te krijgen
| 8. Implementeer enkel uitvoerig geteste technologie
| 11. Respecteer je (keten)partners en daag hen uit
| 12. Loop regelmatig naar de werkplek om de situatie te
begrijpen
Welke principes worden ingezet in de zorgorganisaties?
ÉÉN VAN DE LAAGST SCORENDE PRINCIPES (18,7%) IS HET ZORGEN VOOR EEN GELIJKMATIG
WERKRITME
Sterk ingebed > 80%
| 1. Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie
| 2. Creëer continue flow
| 7. Gebruik visueel management
| 9. Ontwikkel leiders die het werk goed begrijpen en de
filosofie leven
| 10. Ontwikkel mensen en teams die de filosofie volgen
Zwak ingebed < 50%
| 4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme
| 5. Bouw een cultuur waarin men stopt bij problemen om
bij het oplossen de kwaliteit in één keer goed te krijgen
| 8. Implementeer enkel uitvoerig geteste technologie
| 11. Respecteer je (keten)partners en daag hen uit
| 12. Loop regelmatig naar de werkplek om de situatie te
begrijpen
Principe 4
DIT PRINCIPE OMVAT ZOWEL DE OVER- ALS ONDERBELASTING VAN MENSEN EN MATERIEEL
Principe # 4 (Heijunka): Breng de werklast
in balans en zorg voor een gelijkmatig
werkritme. Vermijd over- of onderbelasting
van mensen en materieel
The slower but consistent tortoise causes less waste and is much more desirable than the speedy hare that races ahead and then stops occasionally to doze. The Toyota Production System can be realized only when all the workers become tortoises. (Ohno, 1988)
Overbelasting Casus 1 - AS IS
OVERBELASTING OP BEPAALDE MOMENTEN PER DAG HEEFT ZIJN EFFECT OP DE HELE AFDELING
Medewerkers raken niet gerecupereerd van
een stressvol moment en hebben het gevoel
de hele dag achter de zaken aan te hollen
Verplichte administratieve taken worden niet
volbracht
Er is een nagenoeg continu gevoel van
ondercapaciteit dat niet in verhouding staat
met de realiteit
Aanwezige patiënten
Geplande patiënten
Gevolgen van overbelasting
OVERBELASTING VAN MENSEN RESULTEERT IN EEN SLECHTERE KWALITEIT VAN ZORG, BURN-
OUT, UITVAL EN VERLOOP VAN WERKNEMERS
Er is een verband tussen
werkdruk van
verpleegkundigen, de
patiëntenuitkomsten (2-5) en
gerapporteerde kwaliteit van
zorg(6)
Hoge werkdruk is een
voorspeller voor
burn-out (7-8)
Hoge werkdruk heeft een
negatief effect op het
verzuim (9) en de intentie van
verpleegkundigen om de
organisatie te verlaten (10-11).
Het is tevens gekoppeld aan
pesten (18) op het werk
Onderbelasting Casus 2 – AS IS
24/7 DIENSTVERLENING OP AFROEP GEEFT GEGEVEN DE BESCHIKBAARHEIDSFUNCTIE OP VELE
MOMENTEN ONDERBELASTING EN EEN BEPERKTE TOEGEVOEGDE WAARDE (17/18%)
WeekendWeek
Gevolgen van onderbelasting
ONDERBELASTING VAN MENSEN RESULTEERT IN EEN MEER INCIDENTEN/FOUTEN,
GEZONDHEIDSPROBLEMEN, UITVAL, VERLOOP EN AGRESSIE VAN WERKNEMERS
Er is een verband tussen
onderbelasting en het
voorkomen van gevaarlijke
incidenten/fouten (12)
Lage werkdruk en verveling
leiden tot cardiovasculaire
aandoeningen (13) , angst &
depressies (14) en overmatig
middelenmisbruik(15)
Lage werkdruk heeft een
negatief effect op het
verzuim en verloop van
medewerkers (16). Het zou
tevens een voorspeller zijn
voor agressie op de
werkvloer(17)
Het job-demand-control model van Karasek
NIET ALLEEN DE WERKDRUK MAAR OOK DE STURINGSMOGELIJKHEDEN BEPALEN DE
WERKSTRESS EN MOTIVATIE VAN MEDEWERKERS
Innovatieve arbeidsorganisatie
IAO STREEFT EEN SYNERGIE NA TUSSEN DE KWALITEIT VAN DE ORGANISATIE EN DE KWALITEIT VAN
ARBEID IN DE VORM VAN UITDAGENDE JOBS
Primair proces ten voordele
van de patiënt
Nadruk op de horizontale
coördinatiemechanismen
Resultaatgericht,
waardegedreven werken
Minimale hiërarchie –
Leidinggevenden als managers,
leiders en experten die
medewerkers coachen in alle
facetten
Congruente HR systemen
Meer zelfregelend teamwerk, gebaseerd
op een complete taak
Vergroten van lokaal en
individueel regelvermogen
Het waardetoevoegend proces is de basis voor het
organiseren complexiteit reduceren
IAO
Aanpak en aanbevelingen
CLIËNTGERICHTE ZORG MET AANDACHT VOOR DE MEDEWERKER ACHTER HET WERKROOSTER
Capaciteitsanalyse geeft inzicht in de realiteit en is een
belangrijk vertrekpunt voor de dialoog. Meten is
weten, maar ook voelen en ervaren
Elk capaciteitsprobleem kent zijn eigenheid. Er zijn
generieke oplossingen voor handen die altijd weer op
maat dienen gesneden te worden
Meer regelruimte voor medewerkers is soms een deel
van de oplossing (vb. zelfroostering)
Leidinggevenden ga kijken! (Gemba walk)
PDCA
100% productiviteit bestaat niet
Uitdagend werk
GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS PRESTEREN BETER EN ZIJN MEER TEVREDEN
4D Lean
HET 4D LEAN MODEL GEEFT AANDACHT AAN DE MENSELIJKE KANT VAN LEAN EN FOCUST OP
DE MEDEWERKER, HET MEEST KOSTBARE KAPITAAL BINNEN ZORGORGANISATIES
Anneleen Van de Putte | Senior Expert
Anneleen.vandeputte@moorestephens.be
M +32494 59 40 23
Rainne Welvaarts | Director
Rianne.Welvaarts@moorestephens.be
M +32495 77 33 22
Referenties1. Antierens A, Beeckman D, Verhaeghe S, et al. How much of Toyota’s philosophy is embedded in health care at the organisational level? A review.
Journal of Nursing management 20417; 26(4) 348-357
2. Aiken LH, Sloane DM, Bruyneel L. Nursing staff and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study.
Lancet 2014;383:1824–30.
3. Liu LF, Lee S, Chia PF, et al. Exploring the association betweennurse workload and nurse-sensitive patient safety outcome indicators. J Nurs Res
2012;20:300–9.
4. Unruh L. Nurse staffing and patient, nurse, and financial outcomes. Am J Nurs 2008;108:62–71. quiz 72.
5. Hinno S, Partanen P, Vehviläinen-Julkunen K. Nursing activities, nurse staffing and adverse patient outcomes as perceived byhospital nurses. J Clin
Nurs 2012;21:1584–93.
6. Van Bogaert P, Clarke S, Willems R, et al. Staff engagement as a target for managing work environments in psychiatric hospitals: implications for
workforce stability and quality of care. J Clin Nurs 2013;22:1717–28.
7. Spence Laschinger HK, Grau AL, Finegan J, et al. Predictors of new graduate nurses’ workspace well-being: testing the job demands-resources model.
Health Care Manage Rev 2012;37:175–86.
8. Ohue T, Moriyama M, Nakaya T. Examination of a cognitive model of stress, burnout, and intention to resign for Japanese nurses. JpnJ Nurs Sci
2011;8:76–86.
9. Mudaly P, Nkosi ZZ. Factors influencing nurse absenteeism in a general hospital in Durban, South Africa. J Nurs Manag 2015;23:623–31.
10. Lacey SR, Cox KS, Lorfing KC, et al. Nursing support, workload, and intent to stay in Magnet, Magnet-aspiring, and non-Magnet hospitals. J Nurs
Adm 2007;37:199–205.
11. Leone C, Bruyneel L, Anderson JE, et al. Work environment issues and intention-to-leave in Portuguese nurses: a cross-sectional study. Health Policy
2015;119:1584–92
12. Weinger, M.. Vigilance, boredom, and sleepiness 1999, Journal of Clinical Monitoring and Computing,15, 549-552.
13. Britton, A., & Shipley, M. J. (2010). Bored to death? International Journal of Epidemiology, 39, 370-371.
14. Sommers, J., & Vodanovich, S. J. (2000). Boredom proneness: Its relationship to psychological-and physical-health symptoms. Journal of clinical
psychology, 56, 149-155.
15. McIntosh, J., MacDonald, F., & McKeganey, N. (2005). Pre-teenage children's experiences of drug use. International Journal of Drug Policy, 16, 37-45
16. Cummings ML, Gao F, Thornburg KM, Boredom in the workplace: a new look at an old problem; 2016 - Human factors
17. Buursema K, Kessler S.R., Spector P, (2011) Bored employees misbehaving: The relationship between boredom and counterproductive work
behaviour, Work and stress, 25, 93-107
18. Baillien E, De Cuyper N, De Witte H (2011) Job autonomy and workload as antecendents of worklace bullying: A two‐wave test of Karasek's Job
Demand Control Model for targets and perpetrators, Journal of occupational an organizational psychology, 84 (191-208)
top related