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4 DE JUNIO, 2,016
Facultad de Ciencias de la Administracion
Maestria en Administración de Negocios
Lic. M.A. Carolina Herrera
Assurim Elena Cruz 290-09- 5203
Paolo Montes de Oca 290-00- 1473
Marlon Rafael Escobar Palma 290-09-13157
Roberto Regalado 290-02-12624
INFORME ABP INCLUSIÓN DE ESCENARIOS
i
ÍNDICE
Carta de Acompañamiento .............................................................................................................. ii
Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... iii
Introducción ........................................................................................................................................ v
I. Desarrollo ....................................................................................................................................... 1
A. Breve Historia de Perfiles Internacionales ............................................................................... 1
B. Definición del Negocio ................................................................................................................ 1
Mapa Estratégico .......................................................................................................................... 6
Matriz de Ejecución Lógica ......................................................................................................... 7
Administración de la Iniciativas Estratégicas ......................................................................... 11
Cédula de Indicadores ............................................................................................................... 15
C. Escenarios .................................................................................................................................. 20
Escenarios del Negocio ............................................................................................................. 20
Riesgos Asociados: .................................................................................................................... 23
Matriz de Riesgos: ...................................................................................................................... 25
VAN y TIR (Factibilidad del Proyecto) ..................................................................................... 26
II. Conclusiones .............................................................................................................................. 29
III. Recomendaciones .................................................................................................................... 30
Anexo ............................................................................................................................................... 31
Bibliografía ....................................................................................................................................... 40
ii
Carta de Acompañamiento
Guatemala, 12 de Marzo, 2016
Empresa Perfiles Internacionales
Presente
Estimados colaboradores y público lector:
Hago propicia la oportunidad para saludarle muy cordialmente y deseándole
éxitos en sus actividades diarias.
Atentamente por este medio, tengo el gusto de presentarle el informe final
del Aprendizaje Basado en Problemas de la empresa: Perfiles Internacionales S.A.
ubicadas en el departamento de Guatemala.
Con el objeto de aclarar la definición correcta del Negocio, objetivos, mapa
estratégico y determinar el presupuesto necesario para financiar la estrategia
empresarial desarrollada.
Al respecto me permito informar al lector que el trabajo citado cumple con
los requerimientos de forma y fondo establecidos en el instructivo proporcionado
para la elaboración y presentación del ABP a la redacción del Informe.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Informe ABP
iii
Resumen Ejecutivo
Como parte de la mejora continua de la empresa se han identificados puntos
claves que ayudaran a alcanzar los objetivos de la organización por medio del
diseño de estrategias, para esto se alinearon los insumos más importantes de la
estructura enfocados en alcanzar los siguientes objetivos:
Garantizar la satisfacción de los clientes.
Incrementar la cartera de clientes.
Optimizar procesos operativos y administrativos.
1. ¿En qué consiste la naturaleza del negocio?
La empresa cuenta con tres negocios muy importantes que conforme ha
venido en el tiempo se han adquirido de acuerdo a las necesidades del
mercado donde se puede competir.
Productos derivados del acero dentro ellos tenemos: lamina negra y fría,
hierros en forma incluyendo vigas WF para las construcciones en acero.
Herramientas eléctricas de las marcas DEWALT y BLACK & DECKER con
sus respectivos accesorios o consumibles, sus repuestos, contamos con
servicio de garantías y reparaciones.
Tornillería; contamos con toda la variedad de tornillos
2. ¿A quién va dirigido el negocio?
A clientes mayoristas, ofreciéndoles personal capacitado con pensamiento
empresarial y servicios de alta calidad, posicionándonos como una empresa
ejemplo creadora de empleos y empresas, comprometida en dejar huella con
iv
prioridad en las personas, construyendo un mundo mejor para todos,
incentivados a trabajar en esa dirección.
3. ¿Cómo se desarrollara el modelo de la estrategia empresarial?
Los pasos a seguir para la implementación del modelo estratégico son los
siguientes:
Definición de objetivos
Diseño de Estrategias
Diseño de temas según la perspectiva Financiera, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
Diseño y parametrización de KPY´s
Elaboración de requerimiento a TI del BSC.
Pruebas de QA
Certificación del modelo de Estrategia empresarial.
¿Cuál es la inversión a realizar?
Se necesitan Q.502mil para financiar la estrategia, fondos propios durante los
primeros 2 años.
v
Introducción
En el presente informe se dará a conocer la importancia de realizar un análisis
profundo de la situación actual de la empresa tanto en la parte financiera como
administrativa puesto que la toma de decisiones y los problemas que se pueden
identificar en una empresa si carece de los controles, indicadores y políticas bien
definidas en base a las necesidades de la organización y su crecimiento, en este
caso, lo que está sucediendo con Perfiles Internacionales. Lo cual genera una
mala administración y poca eficiencia de los recursos, por lo que hay que cambiar
la estructura para poderlos resolver y presentar las mejores alternativas para su
solución.
Una empresa que no presenta problemas, no es empresa, por lo que siempre
debemos estar preparados para poder identificar los problemas a tiempo y
resolverlos de inmediato, para cualquier tipo de problema que se identifique se
tiene que buscar una mejora inmediata para no afectar a la organización no
solamente identificarlos, en el siguiente informe se presentan todos los problemas
detectados en la empresa mencionada anteriormente y las posibles alternativas
para presentar a una junta directiva un plan de acción, así tener su autorización
para realizar las diferentes acciones para fortalecer la empresa en sus políticas y
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
El informe trata sobre los diferentes problemas, el cual se trabajó y unifico por
medio de diferentes métodos como, la identificación de los problemas, el alcance,
otros. Los cuales ayudan a fortalecer la información recabada y fomentar
propuestas exitosas para la resolución de los problemas de la empresa Perfiles
Internacionales
1
I. Desarrollo
A. Breve Historia de Perfiles Internacionales
Perfiles Internacionales nació en el año 1,976, a raíz de la necesidad que
había de proveer de materiales derivados del acero a los constructores y
entidades del estado para la reconstrucción del país debido a los daños que dejo
el terremoto que azoto nuestro país. A lo largo de la historia surgieron nuevas
ideas del fundador y así fue como se introdujo la herramienta eléctrica marca
DEWALT y BLAK & DECKER.
Después la tornillería, son líneas muy rentables para la empresa.
B. Definición del Negocio
1. Típica: PERFILES INTERNACIONALES, S.A es una empresa que se
dedica a la Importación y comercialización a Mayoristas de productos derivados
del Acero en diferentes medidas (perfiles, lamina caliente, lamina fría, angulares,
tubería, vigas y tornillos) además distribuye y comercializa la línea de
Herramientas Dewalt y Black & Decker y distribuidores de chapas de marcas de
prestigio y reconocidas a nivel mundial.
2. Corregida: PERFILES INTERNACIONALES, S.A brinda soluciones
para construcción y agregados, derivados del acero; distribuye marcas de prestigio
que aseguran calidad y garantía.
2
C. TABLAS
1. Identificación de partes interesadas y necesidades Las partes
interesas son los clientes que identificamos en la formulación de la estrategia, y
las necesidades que se están satisfaciendo y que es lo que los clientes en verdad
valoran.
2. Misión y Visión
TABLA 1: IDENTIFICACION DE PARTES INTERESADAS Y NECESIDADES
Atributos Valorados
satisfaccion
experiencia
servicio
garantía satisfaccion con garantía Empresas que buscan productos que ofrezcan garantia.
Cuales son los principales clientes / partes interesadas de la
institución / área?Que necesidades / expectativas se satisfacen?
-Empresas que buscan abastecer su negocio con herramientas
electricas y productos de acero.
Empresas que buscan precios comodos para reventa.
Empresas que buscan proveedores que brinden productos de
calidad y prestigio
Satisfaccion en tiempos de entrega -
Facilidad de crédito
Vendedores con experiencia en el ramo que ofrecen asorias
Amplia gama de productos
3
3. Grandes objetivos de la empresa.
Para el mejor funcionamiento empresarial se establecieron todos los
objetivos que contrarrestan las fallas con las que actualmente cuenta la
empresa y ayuden a mantener las fortalezas de la misma, estos deben de
alcanzarse y mantenerse según el tiempo establecido (Tabla No.3):
Adicionalmente, se listaron los principales procesos de la empresa para
determinar el impacto que estas tienen en el alcance de cada uno de los objetivos
que anteriormente se establecieron. (Tabla No. 4 y 5)
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
Abastecimiento
Mercadeo
Logistica de Salida
Servicios
TABLA 4: PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA
Administracion
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologia
4
Para determinar el impacto se realizo una tabla de ponderación, en esta se
ingresan los números del 1 al 5 dependiendo de la importancia del área al logro de
los objetivos.
Impacta: 1 2 3 4 5
Poco mucho
ObjetivosAdministra
cionFinanzas
Recursos
HumanosTecnologia
Abastecimi
ento
MercadeoLogistica de
Salida Servicios
1 Retencion de cartera de ventas actual 1 4 3 3 4 5 4 5 29
2Crear ingresos por medio de ventas
cruzadas1 4 1 3 4 2 3 5 23
3Excelencia en el servicio al cliente y
ofrecer asesoria tecnica y garantia de 1 4 3 1 4 1 1 5 20
4Amplia gama de productos
1 1 1 1 1 3 1 5 14
5 Implementar avances tecnologicos en
la solicitud de pedidos e inventarios4 1 4 1 1 1 1 5 18
6 optimizar tiempos de distribucion 2 1 2 4 4 1 5 5 24
7Capacitar al personal de acuerdo a las
necesidades de cada area 3 2 1 5 5 5 4 1 26
8
Desarrollar la experiencia de los
empleados fomentando el trabajo en
equipo de las areas1 1 5 1 1 1 1 4 15
9Incrementar ingresos por medio de
ventas en linea 1 1 4 1 1 3 1 5 17
10
Ofrecer puntualidad y seguimiento en
entregas a clientes mayoritas y
detallistas1 3 1 4 3 5 1 3 21
11 Mejorar el tiempo de garantia de los
productos 1 1 1 1 4 2 5 5 20
12
Capacitar al personal de areas clave
con conocimiento y funcionamiento
garantia y matenimiento de los 1 1 1 1 1 1 1 3 10
130
0
14
0
0
150
0
160
0
170
0
180
0
Suma 18 24 27 26 33 30 28 51
PROCESOS
TABLA 5: MATRIZ PRIORIZACION DE PROCESOS
5
Listado de temas estratégicos
Para darle un enfoque a los objetivos se establecieron temas que alinean la
estrategia, estos ayudan globalmente a definir el beneficio del logro de los
objetivos, estos son los siguientes:
Garantizar la satisfacción de nuestros clientes
Incrementar la cartera de clientes
Optimizar procesos operativos y administrativos
Luego se delimitan los objetivos conforme a los temas, para obtener una
mejor visualización del enfoque estratégico.
Descripción corta para mapa
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION
FI01 RETENCION DE CARTERA
FI02 VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS
CL01 SERVICIO
CL02 VARIEDAD DE PRODUCTOS
PR01 IT EN LA SOLICITUD DE PEDIDOS
PR02
PR03DISTRIBUCION DE PRODUCTOS
AC01 CAPACITACON
AC02
AC03 TRABAJO EN EQUIPO
TABLA 7: OBJETIVOS POR TEMA ESTRATEGICO
Implementar avances tecnologicos en la solicitud de pedidos e inventarios
Optimizar los tiempos de distribución
Desarrollar la experiencia de los empleados fomentando el trabajo en equipo de las áreas
GARATANTIZAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES
Objetivos FinancierosRetencion de cartera de ventas actual
Crear ingresos por medio de ventas cruzadas
Objetivos de
Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivos de ClientesExcelencia en el servicio al cliente y ofrecer asesoria tecnica y garantias en los productos
Amplia gama de productos
Objetivos de Procesos
Internos
Capacitar al personal de acuerdo a las necesidades de cada área
6
Mapa Estratégico
Después de definir los temas estratégicos y sus objetivos, se realizó el
mapa estratégico para obtener una mejor visualización de la estrategia en sí para
mejorar los procesos internos, recurso humano, tecnológico y atención a clientes.
Descripción corta para mapa
Tema Estratégico: INCREMENTAR CLIENTES
FI03 Incrementar ingresos por vent@s
FI04
CL03 Ofrecer puntualidad en entregas
CL04
PR04 Garantia de por vida
PR05
PR06
AC04Capacitar al personal
AC05
AC06
Descripción corta para mapa
Tema Estratégico: OPTIMIZAR PROCESOS
FI05 Incremento de ingresos
FI06 Reduccion de costos
CL05 Atención oportuna
CL06 Mejor servicio al cliente
PR07 Revisión de procesos por área
PR08 Reingenieria
PR09
AC07 Capacitar al personal
AC08 Crear grupos de trabajo
AC09
INCREMENTAR LA CARTERA DE CLIENTES
Objetivos FinancierosIncrementar ingresos por medio de ventas en linea
Descripción larga
Objetivos de Procesos
Internos
Mejorar el tiempo de garantia de los productos (garantiia de por vida)
Objetivos de ClientesOfecer puntualidad y seguimiento en entrega a clientes mayoristas y detallistas
Objetivos de
Aprendizaje y
Crecimiento
OPTIMIZAR PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
Objetivos FinancierosIncremento de ingreso debido al mejoramiento de servicio a los clientes.
Reducción de costos por la optimización de procesos.
Descripción larga
Capacitar al personal de areas claves con conocimiento del funcionamiento, grantía y
mantenimiento de los productos
Objetivos de Procesos
Internos
Revisar los procesos de cada área para mejorar operaciones administrativas
Objetivos de ClientesAtender las necesidades del cliente oportunamente.
Brindar mejor servicio al cliente interno y externo.
Realizar una reingeniería de procesos de acuerdo a los manuales corporativos
Objetivos de
Aprendizaje y
CrecimientoCrear grupos de trabajo para actualizar manuales corporativos
Capacitar al personal de acuerdo a las necesidades de cada área
7
Matriz de Ejecución Lógica
Después de tener la visión general de la estrategia se procedió a colocar
por cada uno de los objetivos las metas que se desean alcanzar por cada uno,
agregando su medición, iniciativa y costo del proyecto.
8
9
Presupuesto
Se debe realizar un presupuesto por cada tema y ponderar los porcentajes
de cada uno tomando en cuenta cual es lleva el mayor porcentaje del presupuesto
total de la estrategia
Tema estratégico:
Objetivos estratégicos Medición Meta Iniciativa Costo
FI05
Incremento de ingreso debido al
mejoramiento de servicio a los
clientes.
Valor del ingreso
adquirido 50% anual
Implementar un ERP
complementado con un CRM 48,000.00
FI06Reducción de costos por la
optimización de procesos.
Valor de disminución
de los costos de los
procesos
35% anual
Ejecutar un sistema para el
control de los gastos y que
cuantifique la optimitazación de
los procesos. 18,000.00
CL05Atender las necesidades del cliente
oportunamente.
Cuantificar
diariamente el tiempo
de respuesta de
solución a los clientes
100%
Implementar un sistema para
verificar las solicitudes de los
clientes 20,000.00
CL06Brindar mejor servicio al cliente
interno y externo.
Resultado de
encuestas que se
realizarán a los cientes
Trimestral grupos de 25
personas
Creación de un plan para
solventar las quejas de los
clientes y replicar los buenos
comentarios 1,500.00
PR07Revisar los procesos de cada área para
mejorar operaciones administrativas
Se validará el
cumplimiento de las
operaciones
Anual 4 procesos
Auditorias internas que se
realizará conforme a la validación
que se hará en cada una de las
áreas 6,000.00
PR08
Realizar una reingeniería de procesos
de acuerdo a los manuales
corporativos
Medición de los
tiempos de ejecución
de los procesos
Semestral 1 Manual
Programa de trabajo para validar
que los procesos cumplan con lo
indicado en los manuales 9,000.00
PR09 0 1.00
AC07Capacitar al personal de acuerdo a las
necesidades de cada área
según número de
empleados capacitados
en el bimestre
Dinámica grupal
efectiva - Bimestral
Se capacitará sobre aspectos
básicos de los procesos
adminstrativos 10,000.00
AC08Crear grupos de trabajo para actualizar
manuales corporativos
Reunión semanal
grupal y priorizar los
manuales
Semestral 1 Manual
Realizar trabajos de campo para
evaluar y actualizar
correctamente los Manuales 5,000.00
AC09 0 1.00
PRESUPUESTO 117,502.00
OPTIMIZAR PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
Fin
anci
ero
sC
lien
tes
Pro
ceso
s In
tern
os
Ap
ren
diz
aje
y C
reci
mie
nto
TABLA 10: STRATEX - Presupuesto Necesario para financiar la Estrategia
Presupuesto
TE 1 194,499.00 39%
TE 2 190,002.00 38%
TE 3 117,502.00 23%
TE 4 10.00 0%
Total 502,013.00
RESUMEN
GARATANTIZAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES
INCREMENTAR LA CARTERA DE CLIENTES
OPTIMIZAR PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
TemaE4
10
Matriz de objetivos vrs Iniciativas
En la siguiente tabla se identificó la relación que tiene cada objetivo de las
diferentes perspectivas con las iniciativas o proyectos que se plantearon
11
Administración de la Iniciativas Estratégicas
Por cada una de las iniciativas estratégicas se procedió a realizar un plan de
acción de cada una de las tareas con el responsable del cumplimiento para que
sea ejecutada en el tiempo establecido en la cédula. (Tabla No. 12)
Presupuesto: 15,000.00
Inicio Terminación
1 01/03/2016 01/03/2016 Pedro picapiedra 25%
2 02/03/2016 02/03/2016 Pedro picapiedra 25%
3 02/03/2016 02/03/2016 Pedro picapiedra 25%
4 03/03/2016 03/03/2016 Pedro picapiedra 25%
5
6
7
Firma Fecha
1
2
3
Presupuesto: 2,000.00
Inicio Terminación
1 01/03/2016 01/03/2016 Pablo Marmol 25%
2 02/03/2016 10/03/2016 Vilma Picapiedra 65%
3 01/05/2016 01/05/2016 Betty Marmol 100%
4
5
6
7
Firma Fecha
1
2
3
Perspectiva: Financiera
Nombre/Puesto
Alejandro Maldona/supervisor de ventas
Nombre de la Iniciativa: VISITA DE VENDEDORES CADA 2 MESES
Código: 2016-FI-1
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Impedir el ingreso de la competencia y lograr la fidelidad de los clientes
Líder: Paolo Montes
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
Planeacion de rutas
Plan de incentivos
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
Objetivo Estratégico: RETENCION DE CARTERA DE VENTAS
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
recursos financiero , recurso humano, tecnologico RETENCION FINAL DEL 98% MENSUAL
Planeacion de metas
salida de vendedores
Perspectiva: FinancieraNombre de la Iniciativa: CAMPAÑA DE OFERTA DE PRODUCTOS
Código: 2016-FI-2
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
Objetivo Estratégico: CREAR INGRESOS POR MEDIO DE VENTAS CRUZADAS
Reunion con proveedores
Diseño de catalagolo de productos en oferta
lanzamiento de revista (fisica y virtual)
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Lograr ventas nuevas a los clientes de productos que no comparaban antes y asi aumentar la linea que se le vende en la
actualidad
Líder: Paolo Montes
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
Nombre/Puesto
Leonel Ramos/supervisor de ventas
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
recursos financiero , recurso humano, tecnologico, publicidad
AUMENTO EN LAS VENTAS CON LOS MISMOS
CLIENTES AL VENDERLES OTROS PRODUCTOS
12
Presupuesto: 1,999.00
Inicio Terminación
1 01/03/2016 02/03/2016 LUBIA ZACARIAS 25%
2 05/03/2016 31/12/2016 LUBIA ZACARIAS 100%
3
4
5
6
7
Firma Fecha
1
2
3
Presupuesto: 500.00
Inicio Terminación
1 15/04/2016 15/04/2016 LUBIA ZACARIAS 25%
2 20/04/2016 20/04/2016 LUBIA ZACARIAS 25%
3 30/04/2016 15/12/2016 TELMA PEREZ 70%
4 30/04/2016 15/12/2016 CESAR RODAS 85%
5 30/04/2016 15/12/2016 CESAR RODAS 100%
6
7
Firma Fecha
1
2
3
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Nombre de la Iniciativa: PLAN DE CONTROL Y SEGUIMIENTO AL CLIENTE TRIMESTRAL
Código: 2016-CL-1
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
Objetivo Estratégico: EXCELENCIA EN SERVICIO AL CLIENTE Y OFRECER ASESORIA TECNICA Y GARANTIA DE
PRODUCTOS
Perspectiva: Clientes
ESTABLECER PREGUNTAS PARA ENCUESTAS Y NIVELES
DE SATISFACCIONHACER CONTACTO CON EL CLIENTE PARA ENCUESTAS
DE SERVICIO
OFRECER EL MEJOR SERVICIO A LOS CLIENTES, DANDO SEGUIMINTO POST VENTAS PARA LOGRAR FIDILIZARLOS
Líder: ALEJANDRO SINIBALDI
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Nombre/Puesto
LUBIA ZACARIAS/JEFE DE SERVICIO AL CLIENTE
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
recursos financiero , recurso humano, tecnologico,
CONTROL DE QUEJAS DEL SERVICIO PARA PODER LOS
AJUSTES CORRESPONDIENTES
Nombre de la Iniciativa: BENCHMARKING
Código: 2016-CL-2
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
x AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS
Perspectiva: Clientes
PLANEACION TIPO DE BENCHMARKING
CONTRATACION DE EMPRESA PARA REALIAZAR BM
EFECTUAR EL BM POR MEDIO DE CLIENTE MISTERIOSO
ANALISIS DE LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA
ENTREGA DE INFORM DE BM
DIFERENCIACION POR TENER PRODUCTOS QUE LA COMPETENCIA NO OFREZCA
Líder: ALEJANDRO SINIBALDI
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
Nombre/Puesto
TELMA PEREZ/DIRECTOR DE MERCADEO
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
recursos financiero , recurso humano.
OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
LA COMPETENCIA NO TENGA
13
Presupuesto: 98,000.00
Inicio Terminación
1 01/04/2016 05/04/2016 ALEJANDRO CORZO 5%
2 06/04/2016 09/04/2016 ALEJANDRO CORZO 10%
3 12/04/2016 12/04/2016 ALEJANDRO CORZO 18%
4 15/04/2016 31/04/2016 LEONARDO SARAVIA 30%
5 01/05/2016 08/05/2016 LEONARDO SARAVIA 37%
6 10/05/2016 10/05/2016 LEONARDO SARAVIA 100%
7
Firma Fecha
1
2
3
Presupuesto: 50,000.00
Inicio Terminación
1 01/04/2016 05/04/2016 EDGAR QUIÑONEZ 10%
2 06/04/2016 09/04/2016 EDGAR QUIÑONEZ 10%
3 12/04/2016 12/04/2016 EDGAR QUIÑONEZ 80%
4 15/04/2016 31/04/2016 EDGAR QUIÑONEZ 100%
5
6
7
Firma Fecha
1
2
3
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Nombre de la Iniciativa: IMPLEMENTAR SOFTWARE
Código: 2016-PR-1
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
Objetivo Estratégico: IMPLEMENTAR AVANCES TECONOLOGICOS
Perspectiva: Procesos Internos
SOLICTUD DE COTIZACIONES
ANALISIS DE LAS OPCIONES EN EL MERCADO
COMPRA DE SOFTWARE
PRUEBAS
MIGRACION DE DATOS
ESTAR ACTUALIZADOS TECNOLOGICAMETE, DEBIDO LOS CAMBIOS SOCIALES EN LA ACTUALIDAD. LOGRAR EFICIENCIA Y EFICACIA
EN LOS PROCESOS
Líder: DANILO OROZCO
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
Nombre/Puesto
LEONARDO SARAVIA/ DIRECTOR GENERAL DE IT
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
IMPLEMENTACION TOTAL
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
RECURSO TECNOLOGICO, RECURSO HUMANO, RECURSO FINANCIERO OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
Nombre de la Iniciativa: CONTRATAR SERVICIO DE GPS
Código: 2016-PR-2
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
Objetivo Estratégico: OPTIMAR TIEMPOS DE DISTRIBUCION
Perspectiva: Procesos Internos
SOLICTUD DE COTIZACIONES
ANALISIS DE LAS OPCIONES EN EL MERCADO
COMPRAR SERVICIO
IMPLEMENTACION DE PROCESO
AL OPTIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA PARA LOGRAR SATISFACCION DE CLIENTES
Líder: DANILO OROZCO
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
Nombre/Puesto
EDGAR QUIÑONEZ/SUPERVISOR DE DISTRIBUCION
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
recursos financiero , recurso humano. OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
14
Presupuesto: 25,000.00
Inicio Terminación
1 01/04/2016 05/04/2016 MARIELA LOPEZ 40%
2 10/05/2016 31/12/2016 MARIELA LOPEZ 100%
3
4
5
6
7
Firma Fecha
1
2
3
Presupuesto: 1,000.00
Inicio Terminación
1 01/04/2016 05/04/2016 MARIELA LOPEZ 40%
2 10/05/2016 31/12/2016 MARIELA LOPEZ 100%
3
4
5
6
7
Firma Fecha
1
2
3
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Nombre de la Iniciativa: PROGRAMA DE CAPACITACIONES
Código: 2016-AYC-1
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
Objetivo Estratégico: CAPACITAR AL PERSONAL DE ACUERDO A CADA AREA
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento
PLANEACION DE CAPACITACIONES
IMPLEMENTACION DE LAS CAPACITACIONES
LOGRAR EXPLOTAR LAS CAPACIDADES Y APTITUDES DE LOS EMPLEADOS
Líder: ROBERTO BOLAÑOS
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
Nombre/Puesto
LUIS MENDEZ
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
recursos financiero , recurso humano, Instalaciones, bienes muebls OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
Nombre de la Iniciativa: PROGRAMA DE CAPACITACIONES
Código: 2016-AYC-2
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES
Objetivo Estratégico: DESARROLLAR LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS FOMENTANDO EL TRABAJO EN EQUIPO
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento
PLANEACION DE CAPACITACIONESIMPLEMENTACION DE LAS CAPACITACIONES DE
MOTIVACION
LOGRAR EXPLOTAR LAS CAPACIDADES Y APTITUDES DE LOS EMPLEADOS
Líder: ROBERTO BOLAÑOS
Plan de Acción Fechas Responsables-
Nombres:
% de avances por
c/ actividadActividades
Nombre/Puesto
LUIS MENDEZ
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
recursos financiero , recurso humano, Instalaciones, bienes muebls OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
15
Cédula de Indicadores
De acuerdo a las iniciativas estratégicas se deben realizar indicadores que
permitan ver el avance del objetivo, por lo que el responsable debe presentarlo
Según sea el caso.
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98
100 96 100 100 99 95 100 100 100
94
85 80
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
ES NECESARIO CONTAR CON LA RETENCION DE CARTERA, DEBIDO A QUE ES LA MAYOR PARTE DE INGRESOS DE LA EMPRESA
Trimestre1 Trimestre4Trimestre3Método de cálculo: Anual
98%
98-100
Trimestre2
TABLA 13: FORMATO PARA CEDULA DE INDICADOR
2016-FI-1
Financiera
01-mar
Definición y alcance del indicador:
Nombre del indicador:
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador:
Objetivo Estratégico RETENCION DE CARTERA DE VENTAS Perspectiva
Fecha Ult. revisión:
CANTIDAD DE CLIENTE POR VENDEDOR
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Mensual
91.3386-97 96.67
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
95.75
Para el cumplimiento de la estrategia es necesario llegar al final
del año con un promedio de 98% de la cartera de clientes
(formula : PROMEDIO=SUMATORIA DE CALIFICAICON MENSUAL/12
MESES)
100
95
0-85
JIMMY MORALES/VENTAS LEONEL MESSI/VENTAS
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
RETENCION DE CLIENTES ROBERTO REGALADO
Nombre y Puesto Firma Fecha
MICHAEL JORDAN x
ALEJANDRA LOPEZ SECRETARIA DE VENTAS 11/03/2016
16
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 3 2 2 3 3
1 1 1 1
0 0
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
Nombre del indicador: Fecha Ult. revisión: 08-mar
VENTAS ADICIONALES EN EL MES
Definición y alcance del indicador:
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador: 2016-FI-2
Objetivo Estratégico CREAR INGRESOS POR MEDIO DE VENTAS CRUZADAS Perspectiva Financiera
CREAR INGRESOS POR MEDIO DE VENTAS ADICIONALES A TRAVES DE OFERTA DE PRODUCTOS
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
19
Para el cumplimiento de la estrategia se necesita por lo menos 2
ventas adicionales mensuales por vendedor.Formula total ventas
realizada/meta
6 6 6 6
85%-100% 6
0-74% 1
5 7
75%-84%
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
ALVARO CIFUENTES x
Mensual
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
ISMAEL MOLINA/VENTAS PABLO GIRÓN/VENTAS
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
VENTAS CRUZADAS ALVARO CIFUENTES
Nombre y Puesto Firma Fecha
Objetivo Estratégico EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE Perspectiva Clientes
Nombre del indicador: Fecha Ult. revisión: 08-mar
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador: 2026-CI-1
95 - 100 96 95
PORCENTAJE DE CLIENTES SATISFECHOS
Definición y alcance del indicador:
LOGRAR UNA EXPERIENCIA EXCELENTE EN SERVICIO AL CLIENTE Y DARLE SEGUIMIENTO
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
92
Para el cumplimiento de la estrategia luego de las encuestas
realizadas el 95% trimestral de clientes encuestados deben
encontrarse satisfechos con nuestro servicio.
95%
0 - 80
81 - 94 87 88
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
LAURA HERRERA x
Mensual
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
EDGAR GUZMÁN/VENTAS MARIO PEREZ/VENTAS
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
SERVICIO AL CLIENTE LAURA HERRERA
Nombre y Puesto Firma Fecha
Objetivo Estratégico AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS Perspectiva Clientes
Nombre del indicador: Fecha Ult. revisión: 08-mar
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador: 2016-CI-2
5
CANTIDAD DE PRODUCTOS RENTABLES
Definición y alcance del indicador:
A TRAVES DE LA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS LOGRAR DIFERENCIACIÓN VS LA COMPETENCIA
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
100%
Para el cumplimiento de la estrategia se debe contar con 5
productos adicionales a los de la competencia, lo que corresponde
al 5% limite de aceptabilidad. Formula 100*(cant. productos
rentables/cant. productos de la competencia)
5 5 5 5 5
1
3
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
HUGO REYES x
Mensual
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
JORGE GUTIERREZ/VENTAS JOSÉ MEXICANOS/VENTAS
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
PRODUCTOS RENTABLES VRS COMPETENCIA HUGO REYES
Nombre y Puesto Firma Fecha
85%
17
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta
15 18 15 15
30 28 25
50 45 45 40 36
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta ≤ 36
30 24 20 20 18 15 15 15
37 37
80 80
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta 14.16% 14.16% 14.2% 14.2% 14.2% 14.2% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
14.16 14.16 14 14 15 14.2 3 25 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
Nombre del indicador: Fecha Ult. revisión: 08-mar
CAPACITAR AL PERSONAL DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE CADA ÁREA ESPECÍFICAMENTE
Método de cálculo:
85.52
Para el cumplimiento de la estrategia es necesario llegar al 85% de
empleados capacitados para el primer semestre.
0 - 29%
Mensual
85% 42.50% 42.50% 7.50% 7.50%
CANTIDAD DE EMPLEADOS CAPACITADOS
Definición y alcance del indicador:
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3
Nombre del indicador: Fecha Ult. revisión: 08-mar
DISMINUIR EL TIEMPO MAXIMO DE ENTREGA, DESDE INGRESO DE PEDIDO HASTA ENTREGA DEL PRODUCTO
Método de cálculo:
32.5833333
Para el cumplimiento de la estrategia, los tiempos de distribución
deben ser <= 36 horas.
48:01-mas 65.67
Mensual
entrega ≤ 36 hrs
TIEMPO TOTAL PROCESO DE COMPRA
Definición y alcance del indicador:
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3
Nombre del indicador: Fecha Ult. revisión: 08-mar
UTILIZANDO LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ACTUAL, LOGRAR MEJORES RESULTADOS
Método de cálculo:
30.1666667
El tiempo de respuesta promedio de solicitud de cotizacion debe
ser = o < 18 horas anual y ,mensual (metodo de cálculo tiempo
promedio sumatoria de los promedios mensuales /12 meses)
30.01- mas 46.67 35.33
Mensual
´= o < 18 horas
TECNOLOGÍA EN LA SOLICITUD DE PEDIDOS E INVENTARIOS EN SOLICITUD DE PEDIDOS
Definición y alcance del indicador:
Anual Trimestre1
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador: 2016-PRI-1
Perspectiva Procesos InternosObjetivo Estratégico IMPLEMENTAR AVANCES TECNOLÓGICOS
Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
18.01-30 22.67
0-18 16.00
RUBEN CIFUENTES/TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN SUSANA MONTUFAR/TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Firma Fecha
ALEJANDRO PRERA
ROBERTO SALAZAR/SERVICIOS Y TECNOLOGÍA
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
ROBERTO SALAZAR
Nombre y Puesto
Frecuencia del Reporte:
X
AVANCES TECNOLÓGICOS
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador: 2016-PRI-2
Perspectiva Procesos InternosObjetivo Estratégico OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIÓN
Trimestre4
36:01-48:00
0 a 36 24.67 25.00 15.00
FERNANDO FIGUEROA/LOGISTICA WILLIAM ALVARADO/PROCESOS INTERNOS
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Frecuencia del Reporte:
Firma Fecha
ESTUARDO SOSA
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
x
LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN ESTUARDO SOSA
Nombre y Puesto
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador:
Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoObjetivo Estratégico CAPACITAR AL PERSONAL DE ACUERDO AL ÁREA
Trimestre4
30% - 41%
85%-100% 42.32 43 28 0
SIOMARA LUTIN/CAPACITACIÓN SELVYN GUTIERREZ/CAPACITACIÓN
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Frecuencia del Reporte:
Firma Fecha
SARAI RAMIREZ
WENDY MORALES
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
x
CAPACITACIÓN DE PERSONAL WENDY MORALES
Nombre y Puesto
18
Score card
Es el resultado de la relación de la relación que existe entre la medición,
meta e iniciativa que se planteó para medir el cumplimiento de los objetivos que la
mismo tiempo miden el resultado de la estrategia de la empresa Perfiles
Internaciones
En la tabla 14 se muestra los resultados anuales que se obtuvieron en el 2016.
Meta
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5%
7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5%
Mens Trim Sem Anual
1
2
3
Frecuencia del Reporte:
x
DESARROLLO DE COMPETENCIAS VINICIO MEJIA
Nombre y Puesto
Nombre del indicador: Fecha Ult. revisión: 08-mar
TRABAJO EN EQUIPO DESARROLLADO Y COMUNICADO AL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN
Método de cálculo:
90.0%
Para el cumplimiento de la estrategia y verificación de la misma,
luego de capacitaciones realizadas, el 90% del personal deben
encontrarse con experiencia necesaria para desarrollar el trabajo
en equipo.
0 -79
Mensual
Tema Estratégico: GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES Num. De indicador:
Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoObjetivo Estratégico DESARROLLAR LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS
80 - 89
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
90 - 100 22.5% 22.5% 22.5% 22.5%
Firma Fecha
VINICIO MEJIA
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
CLAUDIA CASTILLO/SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN THELMA FLORES/SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN
90% 22.5% 22.5% 22.5% 22.5%
COMPETENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DE LAS ÁREAS CLAVE
Definición y alcance del indicador:
Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
19
Reporte a: (Mes/Año)
Tema estratégico:
Objetivos estratégicos IndicadorResultado
periodo anterior
Resultado
MedicionMeta
Medicion vs.
MetaEstatus Resultado %
FI1 Retencion de cartera de ventas actualNúmero de clientes
de cada vendedor 99% 95.75% 98% 2.25% 97.7%
FI2Crear ingresos por medio de ventas
cruzadasNumero de ventas
adicionales en el mes 0 19 24 5 79.17%
CL1
Excelencia en el servicio al cliente y
ofrecer asesoria tecnica y garantias en
los productos
Porcentaje de
clientes satisfechos 95% 92% 95% 3% 96.84%
CL2 Amplia gama de productos
Cantidad de
productos rentables
Vrs cantidad de
productos de la
competencia 2 5 5 0 100.00%
PR1Implementar avances tecnologicos en
la solicitud de pedidos e inventarios
indice de tiempo de
respuesta desde la
solicitud de
cotizacion 48 30.16 18 12 59.68%
PR2 0 0
PR3 Optimizar los tiempos de distribución
indice de
cumplimiento de
entrega de producto 60 32.58 36 3.42 110.50%
AC1Capacitar al personal de acuerdo a las
necesidades de cada área
Porcentaje de
empleados
capacitados 0 85.52 85% 84.67 100.61
AC2 0 0
AC3
Desarrollar la experiencia de los
empleados fomentando el trabajo en
equipo de las áreas
Competencia de
trabajo en equipo
desarrollada 0 90 90% 0 100.00
Score Final:
Ap
ren
diz
aje
y
Cre
cim
ien
to
TABLA 14: SCORE CARD
GARATANTIZAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTESFi
nan
cie
ros
Clie
nte
sP
roce
sos
Inte
rno
s
20
C. Escenarios
Escenarios del Negocio
Se proyectaron 3 escenarios del negocio de la empresa de perfiles, que
permiten analizar los resultados de la empresa al manipular los ingresos, costos
y gastos obtenidos en un periodo de tiempo.
Los escenarios que se desarrollaron para realizar la evaluación son los siguientes:
Optimista: Escenario que contempla resultados positivos que maximizan
las ganancias y reduce los gastos y costos
Ideal: Escenario que contempla resultados perfectos de conformidad con
las ganancias y reducen los gastos y costos adecuadamente
Pesimista: Escenario que contempla resultados de mínimas ganancias y
opera los gastos y costos eficazmente.
Los objetivos estratégicos que se manipularon para cada escenario son los
siguientes:
Incrementar en Ventas en Línea:
Incrementar en Ventas Cruzadas:
Reducción de Costos por la Optimización de Procesos:
Maximizar la Rentabilidad
Las variables relacionadas en los flujos de caja que impactar directamente en los
resultados por cada escenario son los siguientes:
21
El maniobrar estas variables del flujo de efectivo se puede ver cómo
impacta a los resultados de los objetivos estratégicos, dependiendo del escenario
que se seleccione, donde se pudo concluir lo siguiente por escenario:
Optimista:
En un escenario optimista proyectamos incrementar nuestros ingresos en
un 15%, por medio de ventas en línea y Ventas cruzadas, y disminuyendo la
cartera de ventas al crédito en un 2% mensualmente para obtener más
rentabilidad. Por otra parte los costos de mercadería, proveedores, publicidad y
nominas en 3%, 4%, 5% y 2% respectivamente, optimizando la utilidad y
volviendo más rentable a la empresa.
Ideal:
En un escenario Ideal proyectamos incrementar nuestros ingresos en un
10%, por medio de ventas en línea y Ventas cruzadas, y disminuyendo la cartera
de ventas al crédito como el año anterior en un 5% mensualmente. Por otra las
ventas se manejarían de igual forma que en años anteriores donde los costos de
mercadería, proveedores, publicidad y nominas serian de 15%, 10%, 10% y 20%
respectivamente, optimizando la utilidad, pero volviendo menos rentable la
empresa.
Pesimista:
En un escenario pesimista proyectamos incrementar nuestros ingresos
únicamente en 5%, por medio de ventas en línea y ventas cruzadas y logrando
mantener la cartera de ventas al crédito en un 20% mensuales siendo eficaces
pero no eficientes. Por otra parte los costos de mercadería son mayores a los de
otros escenarios, en proveedores, publicidad y nominas en 20, 30%, 40% y 45%
respectivamente, obteniendo suficientes ganancias más no las esperadas.
22
Como se puede observar todas las variables afectan los objetivos de la
empresa, afectando ya sea de forma buena o mala los objetivos estratégicos ,
conforme a cada escenario.
Nota:
La metodología utilizada fue por medio de la herramienta Excel, utilizando la
función de “Escenarios”, la cual se automatizó según las variables antes
mencionadas, para que en el flujo de caja muestre los resultados al seleccionar
determinado escenario.
23
Riesgos Asociados:
Luego de evaluar la rentabilidad de la empresa perfiles en cada escenario
es de suma importancia realizar una evaluación de los riesgos asociados a la
empresa. Debemos de tomar en cuenta que para evaluar los riesgos deben de
hacer de forma tanto interna como externa, así como también es necesario hacer
en base a la naturaleza de los mismos. Entre los riesgos que analiza
constantemente la empresa están los que conciernen a temas de Mercado,
Crédito, Legal, Sistemas, País, Económico, Operativo e Imagen, sin embargo,
para este informe se identificaron en una matriz los siguientes riesgos según los
objetivos estratégicos:
Incrementar en Ventas en Línea:
o La falta de disponibilidad de los servicios en línea
o Poca aceptación de los clientes
Incrementar en Ventas Cruzadas:
o Productos complementarios que no se adecuen a las necesidades.
o Inversión en productos de baja o nula rotación
Reducción de Costos por la Optimización de Procesos:
o Existe la posibilidad que se desmotive a la fuerza de ventas al
modificar las políticas de comisiones
o Existe la posibilidad latente de perder clientes, por automatizar el
proceso de atención al cliente, el cual es por medio de un Software
de planta telefónica y no de forma personalizada, lo que puede
repercutir en las ventas
24
Maximizar la Rentabilidad
o Que los proveedores puedan subir los precios de los productos
o Que los clientes atrasen sus pagos y se incremente la cartera
morosa, lo cual incrementa nuestro costo financiero
A continuación el detalle de las causas, los efectos, el impacto, la frecuencia y los
controles de cada riesgo:
25
Matriz de Riesgos:
Según nuestro mapa de calor en un 50% los riesgos de la empresa perfiles
son Altos y Extremos, los cuales fueron clasificados en estos rubros porque es
probable o casi seguro que ocurran y el impacto sería de carácter mayor o
catastrófico. Así mismo el mapa de calor indica que se cuenta con riesgos que
afectarían de manera moderada a la organización y la ocurrencia de los mismos
es relativamente posible o improbable que ocurra.
Por otra parte es importante mencionar algunos controles y acciones que se
implementaran en la empresa perfiles para mitigar el riesgo:
Monitoreo constante de la red
Revisión de los planes de contingencia no implementados
Metas por ventas en línea
Control de ventas por producto
Control de compras
Análisis de productos complementarios
Inventarios
Control de ventas
26
Reporte de las comisiones de la fuerza de ventas
Reporte del comportamiento de la cartera de clientes de los vendedores
Reporte de ventas mensuales por región, departamento y sucursal
Medición de la satisfacción del cliente de forma aleatoria
Reporte de ventas mensuales por región, departamento y sucursal
Se tienen contratos Forward
Se tienen reuniones en la cámara de comercio donde se analizan las
tendencias del mercado en particular
Se tienen informes mensuales
Se tienen contratados servicios de Buros de información crediticia
VAN y TIR (Factibilidad del Proyecto)
Para analizar de forma objetiva la factibilidad de los resultados de la
empresa es importante realizar un estudio con diferentes escenarios, tomando en
cuenta los indicadores de viabilidad del Valor actual Neto y la Tasa Interna de
Retorno. Es por eso que se proyectaron ventas (ingresos) a 5 años en donde se
manipularon los resultados en base a lo siguiente:
Escenario Optimista: incremento en Ventas del 10%
Escenario Probable: ventas estáticas (0%)
Escenario Pesimista: reducción en las ventas del 15%
Donde se obtuvo los siguientes resultados para cada escenario:
27
Escenario Optimista: incremento en Ventas del 10%
En este escenario la empresa es rentable, tomando en cuenta que la Tasa
Interna de Retorno es la más alta con un 17% y el máximo Valor Presente Neto
asciende Q1,6MM. Según los indicadores analizados, con un incremento en las
ventas del 10% la empresa presenta un panorama de rentabilidad y eficiencia.
Escenario Probable: ventas estáticas (0%)
En este escenario la empresa es rentable con resultados esperados,
tomando en cuenta que la Tasa Interna de Retorno es del 9% y el Valor Presente
Neto asciende a Q916mil. Según los indicadores analizados, con un
comportamiento de las ventas estático entre periodos anuales, la empresa
presenta un panorama de conformismo en términos de rentabilidad y eficiencia,
pero aun así la utilidad sería aceptable.
Escenario Pesimista: reducción en las ventas del 15%
En este escenario la empresa estaría perdiendo, reflejado en los resultados
de una Tasa Interna de Retorno negativa con un -7%, asimismo el Valor Presente
Neto es el mínimo obtenido con Q364mil. Según los indicadores analizados, con
un comportamiento de las ventas hacia el declive, la empresa presenta un
panorama poco favorable en términos de rentabilidad y eficiencia, sin embargo la
empresa ganaría escasamente.
Nota:
Para realizar el análisis de la Tasa Interna de Retorno y el Valor Presente
Neto se elaboró un archivo de Excel, donde se puede realizar una selección
múltiple y de forma automatizado mostrara los resultados de estos indicadores en
base al flujo de caja anual proyectado a 5 años a partir del 2015.
28
29
II. Conclusiones
Al momento de tomar decisiones de una empresa como lo es perfiles
internacionales es necesario tener toda la información necesaria, en este caso
los escenarios pueden ser herramientas donde se proyecten que tipo de
escenarios se pueden presentar y así tener una mejor perspectiva de las
decisiones
Para poder realizar las decisiones hay que tomar en cuenta no solo los
escenarios que se pueden presentar si no también el riesgo que cada objetivo
que se ha propuesto para la organización. Y analizar si los riesgos se pueden
aceptar o al menos minimizar
Ninguno de nuestro objetivo puede tener validez sino tiene forma de ser
medido y si no tiene fundamento que se adapte al tema central; existen miles
de ideas que pueden tener cierto grado de aporte positivo a la organización,
pero no se adhieren a los temas a nivel corporación, esto hace que la empresa
no pueda crecer.
Las empresas necesariamente basan sus capacidades para aprender, para ser
adaptativas, para conseguir el impulso y poder crecer en sus recursos
estratégicos. Elemento consecuentemente muy importante, su infraestructura
para la ejecución de la Estrategia.
Ninguna empresa puede mantenerse competitiva en el mercado, si no diseña
estrategias claras y medibles que busque que la compañía tenga resultados
positivos que generen satisfacción para sus accionistas, clientes y
colaboradores, las estrategias nos puede crear ventajas competitivas que
hagan a una compañía fuerte y sólida en el mercado.
30
III. Recomendaciones
La empresa perfiles internacionales debe idear un plan de acción para poder
seguir con sus objetivos financieros debido a que la mayoría son riesgos de
alto impacto según la gráfica de calor
La empresa debe tomar las decisiones adecuadas según su disposición para
aceptar el riesgo
Es necesario que se tomen en cuenta todos los escenarios posibles para tomar
las decisiones
Se recomienda que la empresa implemente herramientas que ayuden a
analizar cada situación de la empresa-
Ninguno de nuestro objetivo puede tener validez sino tiene forma de ser
medido y si no tiene fundamento que se adapte al tema central; existen miles
de ideas que pueden tener cierto grado de aporte positivo a la organización,
pero no se adhieren a los temas a nivel corporación, esto hace que la empresa
no pueda crecer.
Dentro de cada una de las áreas estratégicas de la organización,
consideraremos una serie de aspectos importantes como lo son los objetivos
estratégicos de primer orden que en busca de la operatividad, deberán medirse
para su correcta gestión
Se recomienda medir constantemente la ejecución de las estrategias, ya que
su medición constante por medio de KPIs, nos pueden ayudar a identificar
desviaciones las cuales oportunamente se pueden corregir o realizar los
cambios necesarios para lograr el objetivo deseado, es importante mantener el
recurso humano motivado ya que son los responsables por una buena
ejecución de la estrategia.
31
Anexo
Perspectiva cliente:
A mi parecer todas las perspectivas son fundamentales para el logro de los
objetivos organizacionales, pero me inclino mucho más por la perspectiva del
cliente, ya que el cliente es la razón de ser de la empresa, hacia el cliente va
dirigido nuestro esfuerzo y es el cliente el que nos brinda los recursos para
mantener viva la empresa.
Esta perspectiva es la que más atención requiere debido a la exigencia de los
clientes por la sobrepoblación de competidores, para conquistarlos se debe
resaltar un conjunto de fortalezas y luego de resaltarlas se debe demostrar.
Cada cliente es diferente, aunque pertenezcan al mismo segmento al que nos
estamos dirigiendo, cada uno de ellos tienen sus propios gustos, su propio criterio,
su propia exigencia de atención y calidad.
Muchas de las empresas acostumbrar a brindar mayor atención y más
personalizada a los clientes que son más exigentes que los otros, circunstancia
que para mí en lo personal se maneja de forma incorrecta, tanto un cliente
exigente como uno fácil de complacer debe recibir lo mejor de las empresas.
La perspectiva del cliente en la calidad del servicio y la calidad en el producto
inician desde antes de la compra, es allí donde la empresa debe actuar, tanto
antes como durante la compra, la empresa debe esforzarse al máximo para atraer
y retener al cliente, desde el posicionamiento en la mente del consumidor hasta el
momento en el que el cliente llega al punto de venta e ingresa por la puerta, la
empresa debe lograr que el cliente sienta un ambiente agradable, lograr atenderlo
con la mayor amabilidad y resolver en el menor tiempo posible
El precio es otro factor importante, cuando las personas solucionamos los
problemas con el mínimo de sus recursos estamos satisfechas, y es allí en donde
entra el esfuerzo financiero.
32
La reducción de costos en los procesos logra que los precios se mantengan
bajos y eso hace que el cliente permanezca.
La permanencia de un cliente no es solo lograr que el cliente compre sino que
compre consecutivamente, esto lograra que la empresa crezca y se convierta en
una empresa reconocida que recomienden.
Es por ello que a mi parecer el cliente es el que le dá valor a la empresa.
Perspectiva De Aprendizaje y Crecimiento
Una de las perspectivas que más me llamo la atención es la de Aprendizaje
y Crecimiento, existen varias razones y una de ellas es porque representa el
Activo Intangible de la organización, es decir por ejemplo; el valor agregado de mi
personal hacia la empresa que no puede ser medida de manera física.
Cuando hablamos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la
primera que se edifica para la ejecución del mapa estratégico empresarial (cuando
este se inicia de abajo hacia arriba) y prácticamente representa a todo nuestro
CAPITAL HUMANO y nuestro CAPITAL DE INFORMACIÓN. Por lo cual la
considero como la perspectiva base o medular de los activos de toda empresa, de
ahí su importancia.
Viéndola dentro del mapa estratégico tiene en parte la tarea de crear,
comunicar y alinear la cultura del personal respecto a los procesos internos de
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apoyo y de funcionamiento de la empresa y que representan mucho valor para la
misma. Dentro de los procesos de apoyo la motivación de los empleados es
demasiado importante para la empresa y esto va asociado con el control de
gestión, al crear ese clima organizacional en nuestros activos intangibles
alineados a nuestra estrategia tenemos un 99% asegurado el control de la gestión
puesto que lograremos la tan buscada alineación de la estructura de la empresa
con las personas y la estrategia, apoyándonos por ejemplo a base de indicadores.
Me queda claro que en todas las perspectivas se plantean objetivos que
identifican puntos clave en que la organización debe ser excelente. Pero resalto
que en esta perspectiva los objetivos proporcionan la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas, son
nuestros inductores necesarios para conseguir esos resultados excelentes por los
que se pelean muchas organizaciones hoy en día.
Perspectiva de procesos internos:
La perspectiva de procesos internos son todas aquellas actividades que se
dan dentro de una organización que en conjunto logran un producto final, o bien
un servicio, para ser vendido y lograr con ello una utilidad, porque al final para eso
es que existe las empresa para ganar.
En los procesos que se dan en una empresa se identifican aquellos que
podrían ser claves y que logran brindar valor al cliente, que quiero decir con esto
son las etapas por las pasan los productos que la empresa hace con esmero, o
que realmente valoran los clientes y que por eso prefieren adquirirlos con
determinada empresa.
Cuando pensamos qué relación tiene esta perspectiva a los demás: es que se
entrelaza con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento porque?, porque pueden
existir los mejores procesos pero quienes son los que le dan vida a estos? Son las
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personas los empleados de una organización ya que sin la mano de obra no se
puede lograr un producto final, es necesario tomar en cuenta el factor humano,
pero no solo este sino también el factor de sistemas de información, ya que en la
actualidad una empresa necesita tener avances tecnológico sino se vuelve
obsoleta, y por supuesto esto dos entrelazan la organización es necesario que la
empresa este organizada y que los lideres comuniquen que quieren hacer para
lograr sus objetivos, lo cual uno es lograr fidelizar a los clientes ya que esta es la
finalidad de tener y dar valor a los procesos de una empresa es lograr satisfacer a
los clientes para que prefieran los productos o servicios y encuentren valor a lo
que adquieren, y por supuesto todo esto lleva a lograr tener rentabilidad a la
empresa, porque al final aunque muchas veces no se vea el cliente final en una
organización son los accionistas ya que ellos quieren ganar
Los beneficios que la perspectiva es enfocar cuales son aquellos procesos
clave en los que hay que mejorar
Los objetivos de la perspectiva de procesos internos es mejorar todas aquellas
actividades que en los que hace falta mejorar para logra un mejor servicio y asi
diferenciarse de la competencia, su enfoque debe ser en pocas palabras
enfocarse en el servicio al cliente y en los procesos internos es ser mejor para
lograr este servicio que el cliente necesita como por ejemplo mejorar los tiempos
de entrega del producto, mejorar la atención al cliente.
Los objetivos que se plantearon en el informe son en los que hay que mejorar,
éstos ayudaran a mejorar la atención del cliente, tiempos de respuesta por lo que
estoy segura que los clientes preferirán a perfiles internacionales que estoy segura
que un cliente preferirá a la empresa que la competencia
Perspectiva Financiera
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De forma genérica y considerando lo expuesto anteriormente, podemos tener
en cuenta posibles vías de acción o elementos básicos que en esta perspectiva
están muy presentes:
o Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera).
o Optimización de Costes y mejora de Productividad.
o Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso
de activos ociosos, etc.).
En general, también debiéramos considerar el aspecto "Valor generado
para el accionista". Demostrado está que, habitualmente, los indicadores
financieros no son la mejor opción para el análisis de la evolución financiera de
la organización, cuya orientación es eminentemente corto placista. Por eso,
dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la
generación de valor en la empresa.
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en
esta perspectiva podemos señalar los siguientes:
o Aumentar Rentabilidad
Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de
objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una
buena gestión de los activos, una correcta gestión de los Fondos propios de la
compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros de rentabilidad -
financiera (ROE), bursátil o económica (ROI y ROA)- es un elemento común en
muchos mapas estratégicos.
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o Inversiones
En este caso una buena orientación en la Maximización del ROI (Return on
investments) o del ROA (Return on Assets), conceptos asociados a la
Rentabilidad Económica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la
capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole
estratégico, o el conseguir unos niveles concretos de inversión, pueden ser
objetivos interesantes en este macro objetivo de "Inversiones".
o Gestión Estratégica de Costes
Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden
plantearse, quizá la distinción entre Costes Fijos (estructurales) y Costes
Variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización que
señalamos. Precisamente, el coste que no varía por fabricar más o menos, o
que no varía por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotación de
Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que más nos interesa optimizar en este
objetivo de "Optimización de Costes". La Gestión Estratégica de Costes es uno
de los conceptos más manejados en ese sentido.
o Estructura Financiera
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar
una Estructura Financiera óptima a través de un Endeudamiento apropiado. En
numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximización del
valor del propio accionista.
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o Gestión de Activos
En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una
diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente,
para la obtención de algunos de los objetivos que hemos señalado hasta aquí
resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestión del Activo.
Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha
evolucionado. Antes, el cometido de la función financiera era de control, la
visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión
es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y,
como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creación de Valor.
Perspectiva De Aprendizaje y Crecimiento
Sin temor a equivocarme considero que esta perspectiva es clave para el
buen resultado de cualquier compañía o proyecto, las empresas en el mundo han
puesto mucha importancia al activo intangible la cual su medición tal vez no sea la
más fácil, sin embargo, al entender la importancia de la misma entenderemos por
que el recurso humano es lo más importante de toda compañía o empresa.
Esta perspectiva identifica la estructura clara para mantener un proceso de
mejora continua y de crecimiento a un largo plazo, para que esto se dé es
importante considerar tres aspectos principales:
Las Personas
Sistemas
Procedimientos utilizados en la organización
El objetivo de esta perspectiva consiste en alinear los resultados por medio
de las personas, sistema y procedimientos.
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Para que una organización pueda mantenerse firme en el mercado, es
necesario estar en un constante proceso de mejora continua, para ello es de vital
importancia crear políticas de recursos humanos que busque un bienestar de sus
colaboradores y por ende genere un clima laboral óptimo para lograr buenos
resultados.
Retención de empleados:
Para mantener a colaboradores expertos en cuanto sistemas, valores y
políticas de la compañía, es necesario que la empresa haga programas de
crecimiento profesional y personal para sus empleados, ya que la rotación de
personal altamente capacitado en quienes la empresa les ha invertido por mucho
tiempo, resultaría una perdida capital intelectual.
Productividad:
Un indicador clave en el nivel de productividad de los empleados, el cual
se debe considerar como un indicador de esfuerzo realizado por haber colaborado
al incremento de la capacidad intelectual y moral de los mismos, a toda persona
se le puede pagar por un buen trabajo, pero no por ser una persona innovadora,
sin embargo, la innovación conlleva mejora en los procesos lo cual hace que
nuestros clientes internos y externos se sientan satisfechos con los resultados.
Para conocer que tan motivada o comprometido está el personal, es
necesario pasar una encuesta de clima laboral, el cual es usado para medir el
grado de satisfacción de los empleados, consiste en responder una seria de
productos con escalas de que inician desde lo más negativo hasta lo más positivo
de la compañía evaluada, en muchas ocasiones las personas están satisfechas
con la filosofía organizacional de la compañía, pero están molestos con las
personas que los dirigen, por lo tanto es importante analizar la actuación de los
lideres, puesto que el colaborador puede que logre los resultados que se le
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solicitaron, pero no quiere decir que se sienta motivado por trabajar en dicha
compañía, los líderes son factores claves para mantener a su personal motivado,
con lo cual no solo se logran buenos resultados si no también se alcanza un clima
laboral fuerte.
Para lograr una mejora continua a largo plazo, dependerá
fundamentalmente de la capacidad que tenga el personal, los sistemas modernos
con los que cuenten y procedimientos sencillos pero efectivos que la empresa
pueda implementar, para ello es importante una adecuada implantación del CMI,
permitiendo definir tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los
mecanismos necesarios para alcanzarlos.
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Bibliografía
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