ing rapport kunststofindustrie, 2005
Post on 16-Nov-2014
1.027 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
@#
Sectorstudie
KUNSTSTOFINDUSTRIE
Sectorstudie Kunststofindustrie
Economisch Bureau ING
november 2005
2
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
© 2005 ING Bank N.V.
Overneming met bronvermelding toegestaan.
Voor de eventuele aanwezigheid van (zet)fouten
en onvolledigheden kan ING Bank N.V. geen aan-
sprakelijkheid aanvaarden. De tekst is afgesloten op
25 oktober 2005.
Auteur
drs. A. Bellaart
Redactie
A.J.P van den Biggelaar
H.P.E. van der Broeck
F.J.T. Dersigni
drs. J. Feenstra
drs. K.L. Gribling
drs. D.J.J. Kemps
J.H. Kuiper
G.P.M. van Nieuwland
drs. M.J.P.M. Peek
Branchemanager
drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702
G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724
Informatiemanagement
mw. T. Rohenkohl
mw. I. Sievers
Cover
H. Grol, Grafische vormgeving & fotografie
Opmaak en druk
Papyrus B.V., Diemen
Bestellingen
www.ingbank.nl (zakelijk, bedrijven en instellingen)
(intern ING via intranet/B&I/kenniscentrum)
ISBN
90-6919-148-2
Colofon
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
3
Voorwoord 5
Samenvatting en conclusies 6
1. Inleiding 9
Deel I De Kunststofindustrie
2. De kunststofindustrie in kaart 12
2.1 De productieketen 12
2.2 Brancheafbakening 13
2.3 Ondernemingen en banen 15
2.4 Ontwikkeling productie, omzet en afzet 16
2.5 Kunststofprijzen 19
2.6 Branchefinanciën 22
3. Branche in beweging 25
3.1 Bijzonderheden van de branche 25
3.2 Trends en ontwikkelingen kunststof-
industrie 26
3.3 Omgevingsfactoren 28
3.4 Marktverhoudingen en concurrentie 28
3.5 Vooruitzichten 32
Deel II Enquêteresultaten en deelmarkten
Belangrijkste bevindingen enquête kunststof-
industrie 36
4. Bedrijfsvoering kunststofindustrie 38
4.1 Enquête kunststofindustrie 38
4.2 Strategie en prioriteitstelling kunststof-
industrie 39
4.2.1 Klantgerichtheid kunststofindustrie 40
4.2.2 Samenwerking kunststofindustrie 42
4.2.3 Toekomstverwachtingen kunststof-
industrie 44
5. Kunststofgrondstofleveranciers en
distributie 47
5.1 Branchebeschrijving kunststofgrondstof-
leveranciers 47
5.2 Strategie en prioriteitsstelling kunststof-
grondstofleveranciers 48
6. Kunststofindustrie: toelevering bouw 53
6.1 Branchebeschrijving toeleveranciers
bouw 53
6.2 Strategie en prioriteitsstelling
toeleveranciers bouw 55
7. Kunststofindustrie: verpakkingen 60
7.1 Branchebeschrijving verpakkingen 60
7.2 Strategie en prioriteitsstelling
toeleveranciers verpakkingsindustrie 63
8. Kunststofindustrie: consumenten-
producten 67
8.1 Branchebeschrijving consumenten-
producten 67
8.2 Strategie en prioriteitsstelling
consumentenproducten 68
9. Kunststofindustrie: industriële
toelevering 72
9.1 Branchebeschrijving industriële
toelevering 72
9.2 Strategie en prioriteitsstelling
industriële toelevering 74
10. OEM’ers en toeleveranciers 77
Inhoud
4
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Bijlagen
Bijlage 1: Gesprekspartners 80
Bijlage 2: Geraadpleegde bronnen 81
Bijlage 3: Verantwoording enquête 83
Bijlage 4: Overige enquêteresultaten kunststof-
grondstofleveranciers en distributie 84
Bijlage 5: Overige enquêteresultaten
toeleveranciers bouw 86
Bijlage 6: Overige enquêteresultaten toe-
leveranciers verpakkingsindustrie 90
Bijlage 7: Overige enquêteresultaten
consumentenproducten 95
Bijlage 8: Overige enquêteresultaten
industriële toelevering 99
Bijlage 9: Overige enquêteresultaten OEM’ers
en toeleveranciers 105
Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:
■ Voedings- en genotmiddelenindustrie,
november 2005
■ Themastudie De waarde van flexibiliteit,
oktober 2005
■ Televisie, oktober 2005
■ Groothandel AGF, september 2005
■ Handel in medische hulpmiddelen,
augustus 2005
■ Flexmarkt, juni 2005
■ Charitas, mei 2005
■ Themastudie Succesvol produceren in
Nederland, februari 2005
■ Autoretail, februari 2005
■ Elektrotechnische groothandel, januari 2005
■ Themastudie woninginrichting (van aanbod-
naar vraagketen), december 2004
■ Gemeenten, november 2004
■ Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders-
kantoren, november 2004
■ Pensioenfondsen, november 2004
■ Melkveehouderij, september 2004
■ Financiële bemiddeling, juni 2004
■ Sierteeltgroothandel, juni 2004
■ Onderwijs, februari 2004
■ Levensmiddelendistributie groot- en detail-
handel, februari 2004
■ Internationale groupage, januari 2004
■ Bouwmaterialen, november 2003
■ Touroperators en reisbureaus, oktober 2003
■ Aanbieders facilitaire diensten,
september 2003
■ Advocatuur en notariaat, juli 2003
■ Farmaceutische groothandel en apotheken,
juni 2003
■ Ritplanning, juni 2003
■ Hotellerie, mei 2003
■ Transport & logistiek “Strategisch op weg naar
een beter rendement”, maart 2003
■ Bouw, februari 2003
■ Chemie, december 2002
■ Woninginrichting, november 2002
■ Fysieke distributie, november 2002
■ Woningcorporaties, oktober 2002
■ Mode, oktober 2002
■ Verpakkingsindustrie, september 2002
■ Transport & logistiek 2002, juli 2002
■ Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002
■ Metaalproducten- en machine-industrie,
juni 2002
■ Accountancy, mei 2002
■ Leisure deelmarkten, januari 2002
■ Grafimedia, januari 2002
■ Tank Bulk vervoer, oktober 2001
■ Geconditioneerd vervoer, juni 2001
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
5
De kunststofindustrie is een jonge industrietak
die altijd een sterke groei heeft laten zien en nog
steeds nieuwe markten ontgint. Ook op het punt
van innovatie scoort de bedrijfstak sterk. Groei
is echter niet vanzelfsprekend. Al helemaal niet
in het huidige economisch zwakke getij en de
hevige internationale concurrentie. Hoe kunststof-
bedrijven hierop moeten inspelen, is niet simpel
te beantwoorden en een eenduidig antwoord is
ook niet te geven. Oplossingsrichtingen moeten
passen bij het bedrijf en hangen dus af van bij-
voorbeeld de markt waarin de onderneming zich
begeeft, de mogelijkheden van het bedrijf en de
koers die het kiest.
Het volgen van een doordachte strategie is door-
slaggevend voor het succes van het bedrijf. Het
vormt de toetssteen voor investeringen, markt-
benadering, personeelsselectie, etc. Bovendien is
samenwerken - het benutten van elkaars kracht
c.q. specialisme - van grote waarde voor de gehele
kunststofindustrie. Zoals uit deze studie blijkt,
valt op dit punt nog wel wat te winnen.
In opdracht van Marktmanagement Industrie
van ING Bank en in samenwerking met de
Vereniging van Kunststofleveranciers (VvKL) en
de ProducentenVereniging Thermoplasten (PVT)
heeft het Economisch Bureau ING een studie
verricht en een enquête uitgezet. De studie biedt
inzicht in de huidige trends en ontwikkelingen en
de knelpunten op het gebied van samenwerking en
innovatie binnen de kunststofindustrie.
Wij danken alle geïnterviewde ondernemers uit de
kunststofindustrie en met name Jaitske Feenstra,
secretaris PVT, Karen Gribling, hoofdredacteur
Kunststof en Rubber en Gert-Jan Braam en Daan
Rodenrijs van VNU Exhibitions die geholpen heb-
ben bij de totstandkoming van de sectorstudie en
de opzet en verwerking van de enquête.
De Sectorstudie Kunststofindustrie is een onder-
zoek voor, maar met recht ook een onderzoek
door de kunststofindustrie. Kunststofondernemers
hebben in grote getale gereageerd op de enquête
en in persoonlijke gesprekken zijn waardevolle
suggesties en visies gegeven voor het onderzoek.
Wij spreken de wens uit dat deze studie van de
kunststofindustrie een inspiratiebron vormt voor
de keuzes waar u als ondernemer voor staat.
ING Bank en de samenwerkende brancheorganisa-
ties denken daarbij graag met u mee!
Wij wensen u veel leesplezier.
Economisch Bureau ING
Adriaan Bellaart
ING Marktmanagement Bedrijven & Instellingen
David Kemps
Michel van Nieuwland
Vereniging van KunststofLeveranciers (VvKL)
Paul Evers (voorzitter)
ProducentenVereniging Thermoplasten (PVT)
Sjoerd Spaanjaars (voorzitter)
Voorwoord
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
De kunststofindustrie
De kunststofindustrie valt in drie delen uiteen,
namelijk de leveranciers van kunststofgrondstof-
fen, de kunststofverwerkers en -bewerkers en ten
slotte de groep ondernemingen die zich bezig-
houdt met recycling. De ruim duizend onderne-
mingen die de bedrijfstak telt, genereren bijna 41
duizend banen en een omzet van ca. € 5,7 miljard.
Hoewel de kunststofindustrie met uitzondering
van de kunststofgrondstofleveranciers een typische
MKB bedrijfstak is, valt de bedrijfsomvang
vergeleken met bijvoorbeeld de metaalsector in
positieve zin mee. Bovendien zijn er geen aan-
wijzingen die op een consolidatieslag duiden. De
kunststofverwerkers en -bewerkers kunnen in vier
verschillende afzetsegmenten worden onderver-
deeld, namelijk toeleveranciers aan de bouw, toe-
leveranciers aan de verpakkingsindustrie, produc-
tenten van consumentenproducten en industriële
toeleveranciers.
Sterke handelspositie
De kunststofindustrie is sterk internationaal
georiënteerd; gemiddeld wordt ongeveer 65% van
de productie afgezet in het buitenland. Duitsland,
België, Frankrijk en het VK zijn de belangrijkste
handelspartners. Nederland heeft een handels-
overschot in kunststoffen: er wordt meer geëxpor-
teerd dan geïmporteerd. Hoewel in de discussie
rondom de margedruk regelmatig wordt gewezen
op import vanuit lagelonenlanden, valt dat voor-
alsnog niet statistisch te onderbouwen, omdat
de export naar zulke landen de afgelopen jaren
veel sterker is gegroeid dan de import daarvan-
daan. Impliciet betekent dit dat de Nederlandse
kunststofindustrie sterk concurrerende producten
maakt.
Margedruk terugkerend thema
De laatste jaren hebben de kunststofgrondstof-
prijzen een voornamelijk opwaartse trend laten
zien. De kunststofgrondstofleveranciers zijn
redelijk in staat geweest de hogere kosten door te
berekenen aan de kunststofverwerkende en
-bewerkende industrie. Zij zijn er echter op
hun beurt slechts mondjesmaat in geslaagd de
hogere verbruiksprijzen door te berekenen aan
hun afnemers. Overcapaciteit in combinatie met
een geringe mate van onderscheidend vermo-
gen worden als belangrijkste oorzaken van deze
margedruk genoemd.
Branche in beweging
Hoewel de trends in de kunststofindustrie sterk
samenhangen met de afzetmarkt waarop de bedrij-
ven zich richten, valt in zijn algemeenheid een
trend van internationalisering van productiepro-
cessen en afzetmarkten op te merken. Bovendien
ondergaat het materiaal van deze jonge bedrijfstak
voortdurend veranderingen, evenals de productie-
technieken (innovatie). Hoewel een meerderheid
van de kunststofindustrie primair capaciteitsleve-
rancier is, waarbij uiteraard een zeker kwaliteits-
niveau als minimale randvoorwaarde beschouwd
wordt, proberen verwerkers en bewerkers een
groter deel van de keten naar zich toe te trekken
en aanvullende taken voor afnemers te verrichten.
Meer op macroniveau ten slotte krijgt een nieuwe
wereldorde vorm, waarin het Midden-Oosten hof-
leverancier van grondstoffen wordt, Azië en delen
van Oost-Europa productiecapaciteit leveren en
de westerse ontwikkelde landen zich toeleggen op
ontwerpen en het vermarkten van de producten.
Samenvatting en conclusies6
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
7
Kunststofindustrie meer gericht op processen dan op
klanten
Een onder de kunststofondernemers uitgezette
enquête wijst uit dat bedrijven in de kunststof-
industrie de hoogste prioriteit geven aan proces-
sen en producten gevolgd door klanten en de
markt. Het vergroten van de eff iciëntie en kos-
tenreductie verdienen prioriteit, hetgeen het beeld
bevestigt dat de kunststofindustrie vooral ‘inward
looking’ en technologisch georiënteerd is. Daaruit
voortvloeiend wordt de geringe mate van onder-
scheidend vermogen verklaard.
Samenwerking blijft moeizaam
Een tweede punt dat door de enquête is onder-
zocht en bevestigd is dat er weinig wordt samen-
gewerkt met branchegenoten. Belangrijkste
obstakel is wantrouwen en onwil om informatie
met concurrenten te delen. Omdat beide redenen
wegvallen bij samenwerking met derden, komt
dat veel vaker voor. Daarbij zijn vooral de keten-
partners belangrijk; met afnemers en opdracht-
gevers en in mindere mate ook met grondstof- en
machine leveranciers wordt regelmatig de samen-
werking gezocht.
Veranderingen zijn nodig, paniek niet
Beide facetten zijn niet nieuw en de kunststof-
industrie wordt al jaren gemaand daarin verande-
ring te brengen. Samenwerking lost veel klein-
schaligheidsproblemen op, terwijl klantgericht-
heid als de noodzakelijke voorwaarde voor het
voortbestaan van de kunststofonderneming werd
beschouwd. Toch konden beide aspecten gewoon
bestaan zonder dat de kunststofindustrie ingrij-
pend veranderde of in grote problemen terecht-
kwam. Een nadere blik op de productieketen leert
dat de kunststofverwerkers en -bewerkers worden
ingeschakeld als leveranciers van capaciteit,
omdat andere schakels in de keten die activiteiten
juist afstoten. Belangrijk daarbij lijkt te zijn dat
de productiebedrijven kwaliteit leveren tegen een
scherpe prijs. De toeleveranciers voldoen hieraan
en proberen hun positie te versterken door addi-
tionele diensten zoals logistiek, assemblage en
voorraadbeheer aan te bieden. Het optimaliseren
van processen lijkt daarbij een juiste prioriteit-
stelling; in feite is dat hetgeen waar afnemers om
vragen en kan dus worden geïnterpreteerd als een
zeer markt- en klantconforme bedrijfsvoering.
Duidelijke strategische propositie
En toch is een kanttekening op zijn plaats.
Immers, de economie internationaliseert in hoog
tempo, daarin gefaciliteerd door alsmaar snellere
en betere technologieën en steeds lagere transport-
kosten. De bedrijfseconomische ratio verschuift
steeds meer naar kostenefficiëntie. Binnen dit
veranderend ondernemersklimaat zullen ook
ondernemers in de kunststofindustrie zich moe-
ten beraden op hun toekomstige rol in de keten.
Immers, leveranciers van productiecapaciteit
zullen voldoende additionele waarde moeten
creëren voor hun afnemers en opdrachtgevers
om hun prijzen te rechtvaardigen, want productie
kan ook elders worden uitbesteed. Zeker grote
series of producten met een langere levenscyclus
komen hiervoor in aanmerking, waarmee een stuk
behoefte aan capaciteit uit Nederland verdwijnt.
De kunststofindustrie zou er dus goed aan doen
klantenbinding te bewerkstelligen en marktgerichte
toegevoegde waarde voor de afnemer en voor de
integrale keten te creëren. Het bepalen van de
strategische koers ter versterking of überhaupt
behoud van een bepaalde positie in de keten, is
in de huidige economische context onontbeer-
8
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
lijk. Doorgaan op dezelfde weg zonder duidelijke
strategische keuzes - schaalvergroting, samenwer-
king, nichespeler, specialiseren - zal een groot
deel van de huidige toeleveranciers in zeer zwaar
weer terecht doen komen. Positief is daarbij dat
een aantal enquêteresultaten duidt op verandering
in die richting: het aanbieden van additionele
diensten, de reeds bestaande mate van samenwer-
king met opdrachtgevers, de verwachte zoektocht
naar strategische partners en een toename van
het aandeel complexe producten leiden allemaal
tot een grotere toegevoegde waarde voor keten
en klant. Gezien de veranderingen in het onder-
nemersklimaat geeft dat uitzicht op een meer
houdbare toekomst dan wanneer alleen wordt vast-
gehouden aan het verbeteren van de eff iciëntie
van het productieproces.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
91
De kunststofindustrie is een jonge dynamische
bedrijfstak. De toepassingsmogelijkheden van
kunststof nemen voortdurend toe; niet alleen ver-
vangt kunststof bestaande materialen zoals hout
en glas, ook worden compleet nieuwe toepas-
singsgebieden toegevoegd. Deze technologische
ontwikkeling geeft de kunststofindustrie een fors
groeipotentieel.
Mede vanwege dit potentieel krijgt de sector veel
aandacht. Naast bedrijfstakanalyses die ondermeer
wijzen op het hoog innovatieve karakter, het MKB
karakter en de sterke internationale oriëntatie van
de branche, bestaat er ook de nodige consultancy
en beleidsmatige aandacht voor de kunststof-
industrie. Die laatste wijst dikwijls op het belang
van samenwerken om bepaalde knelpunten op te
lossen, terwijl ook een grotere marktgerichtheid
regelmatig wordt aanbevolen. Hoewel theoretisch
beide argumenten valide zijn, heeft de sector zelf
tot op heden geweigerd in die richting te bewegen
zonder dat de problemen daarbij onoverkomelijk
grote vormen aannemen.
In deze studie wordt met behulp van een enquête
vastgesteld of de kunststofindustrie inderdaad zo
naar binnen gericht is als menigeen beweert en
of er inderdaad zo weinig wordt samengewerkt.
Bovendien is onderzocht wat nu de belangrijkste
redenen of drijfveren zijn voor ondernemers
om niet samen te werken en is gevraagd naar de
belangrijkste onderwerpen die bij klantencontac-
ten aan de orde komen. Daarnaast wordt aan de
hand van dezelfde enquêteresultaten geanalyseerd
welke strategie de kunststofondernemers volgen
en hoe zij denken over de nabije toekomst. De
enquête is gehouden onder de leden van PVT,
VvKL en NRK alsook een aantal niet-aangesloten
kunststofverwerkers, -bewerkers en grondstof-
leveranciers in Nederland.
Het rapport bestaat uit twee delen. In het eerste
deel wordt de kunststofindustrie in kaart gebracht
en op basis van bestaande bronnen de stand van
zaken weergegeven. Zo wordt ondermeer ingegaan
op de ontwikkelingen in het productie volume,
de sectorstructuur en de exportprestaties. Verder
komen de branchefinanciën en een aantal bij-
zonderheden van de branche aan bod. Dit deel
wordt afgesloten met de belangrijkste trends in
de kunststofindustrie, de marktverhoudingen in
de bedrijfstak en de economische vooruitzichten.
In het tweede deel staan de enquête-uitkomsten
centraal. In hoofdstuk 4 worden de enquêteresul-
taten betreffende samenwerking en strategische
focus voor de gehele kunststofindustrie gepresen-
teerd. Vervolgens komen in de daarop volgende
hoofdstukken de uitkomsten per marktsegment
aan bod en passeren achtereenvolgens de grond-
stofleveranciers, de toeleveranciers aan de bouw,
de toeleveranciers aan de verpakkingsindustrie,
de producenten van consumentenproducten en
de industriële toeleveranciers de revue over het
onderwerp strategie en prioriteitstelling. In elk
hoofdstuk wordt eerst een korte typering van het
marktsegment gegeven. In hoofdstuk 10 wordt
kort ingegaan op de verschillen tussen prioriteiten
en strategie van pure toeleveranciers en OEM’ers.
Dit deel wordt in hoofdstuk 11 afgesloten met
een conclusie omtrent samenwerking, strategie en
prioriteiten in de kunststofindustrie.
Inleiding
Deel I
Kunststofindustrie
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
In dit hoofdstuk wordt de stand van zaken in
de kunststofindustrie beschreven. Eerst wordt
ingegaan op de productieketen, zodat de kunst-
stofindustrie in het juiste perspectief kan worden
geplaatst. Vervolgens wordt nader op de kunst-
stofindustrie ingezoomd en een cijfermatig beeld
ervan geschetst: naast structuurgegevens omtrent
aantal vestigingen en banen, maakt een analyse
van productiegegevens, omzet, prijsontwikke-
ling en handelspositie de ontwikkelingen in de
bedrijfstak inzichtelijk.
2.1 De productieketen
Om meer inzicht te krijgen in de branche, is het
nuttig de productieketen te schetsen (f iguur 2.1).
De kunststofketen begint bij olie. Olie wordt
geraff ineerd tot nafta ■1 , dat vervolgens in een
kraker wordt omgezet tot olefynen, zoals etheen
en propeen. Deze worden omgevormd (polyme-
riseren) tot polyolefynen (polyetheen (PE), poly-
propeen (PP), PVC, etc.), die de belangrijkste
kunststofgrondstoffen zijn, die aan de verwer-
kende industrie worden aangeleverd in de vorm
van granulaatkorrels of poeders. Er bestaan vele
soorten polymeren, die elk eigen kenmerken en
eigenschappen hebben. De twee hoofdsoorten
in kunststof zijn thermoharders waaraan slechts
eenmaal vorm kan worden gegeven en die worden
vermengd met (vloei)stoffen om vervolgens uit te
harden, en thermoplasten die smelten bij verhit-
ting en meerdere keren gevormd kunnen worden.
De kunststofverwerkende industrie produceert
er allerhande eindproducten en halffabrikaten
van. Bij kunststofverwerking, zoals spuitgieten
of extruderen, worden de granulaatkorrels ver-
werkt tot eindproducten of halffabrikaten, terwijl
sprake is van kunststofbewerking als bijvoorbeeld
kunststofplaten worden vervormd (thermovormen,
boren, frezen, e.d.). De totale afzetmarkten van
de branche vallen grofweg in vier segmenten ■2 in
te delen, zonder overlapping geheel uit te slui-
ten. Zo’n 30% van de afzet wordt geleverd aan
de bouw, die daarmee de grootste afnemer van
de branche is. Daarnaast worden verpakkingen,
consumentenproducten en producten voor andere
industrieën (B2B of industriële toelevering)
geproduceerd (ieder 20%). Binnen dit laatste seg-
ment zijn de kunststofindustrie zelf, de automo-
bielindustrie en de elektronica-industrie belang-
rijke subsegmenten.
In hoeveelheden uitgedrukt wordt in West-Europa
37% van alle kunststof verwerkt tot verpakkings-
materiaal, 20% tot consumentenproducten en 19%
tot bouwmaterialen ■3 . De overige 24% betreft
industriële toeleveringen.
2De kunststofindustrie in kaart12
De kunststofindustrie
Omzet: € 5,7 miljard;
Aantal bedrijven: 1.010;
Aantal banen: 40.700 (wv 7.000 in de
kunststofgrondstoffen).
■1 Uit raffinage ontstaat 70% diesel en stookolie, 20% nafta en 10% overige producten. In totaal wordt ongeveer 4% van de
gewonnen olie omgezet in kunststoffen. ■2 Schattingen van de NRK. Van de in Nederland geproduceerde kunststofproducten wordt eenderde in Nederland afgezet.
Daarvan wordt 48% aan de industrie geleverd, 34% aan de bouw, 11% aan de verpakkingsindustrie en 8% betreft consumen-
tengoederen (productiewaarde, input-outputtabellen, CBS).■3 Cijfers van Plastics Europe, www.plasticseurope.org (2003).
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
13
2.2 Brancheafbakening
De kunststofindustrie is een gevarieerde bedrijfs-
tak, die een breed scala aan producten levert
aan een groot aantal marktsegmenten. Een drie-
tal segmenten valt te onderscheiden binnen de
kunststofindustrie, namelijk de kunststofver-
werkers en -bewerkers, de leveranciers van de
kunststofgrondstoffen en additieven en ten slotte
recyclers (f iguur 2.2). Daarnaast ontstaan steeds
meer mengvormen met andere materialen (com-
posieten). Deze composieten zouden feitelijk als
aparte producttak opgenomen moeten worden,
maar vanwege gebrek aan data is deze cijfermatig
Figuur 2.1 Product-stroomdiagram kunststoffen (en chemische industrie)
Olie en gas
Nafta, andere producten
Olefynen (etheen, propeen),andere derivaten
Kunststoffenpolymeren, synthetische rubber
(primaire vorm)
Bouw-materialen
Verpakkings-middelen
Consumentenproducten
Coatings,lijmen
Industriëletoelevering (B2B)
Automotive,Medische apparatuur,Machines, apparaten,Elektronica.
Kunstmest,Biociden,
Bestrijdingsmiddelen,BrandstoffenChemicaliën,
Aromaten,Farmaceutische grondstoffen,
etc.
Cosmetica,Geneesmiddelen,
Landbouwchemicaliën,Wasmiddelen,
Materialen,Brandstoffen/energie,
etc.
Mineralen
Bron: Economisch Bureau ING
NB: zie voor een compleet productstroom diagram van de chemie de “Sectorstudie chemie”, Economisch Bureau ING (december 2002).
14
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
buiten beschouwing ■4 gelaten. De totale markt-
omzet van de kunststofindustrie wordt geschat op
ca. € 5,7 miljard.
Het segment van kunststofverwerkers en -bewer-
kers is veruit het grootst in aantallen bedrijven
(tabel 2.1). Van de ruim 1.000 bedrijven die tot
de kunststofindustrie worden gerekend, behoort
90% tot deze groep, waarbinnen de kunststof-
verwerking meer bedrijven telt dan de bewerking.
Hoewel het aantal grondstofleveranciers relatief
klein is, zijn deze bedrijven over het algemeen
een stuk groter.
Figuur 2.2 Samenstelling kunststofindustrie
Bron: NRK, Bewerking Economisch Bureau ING
Kunststofverwerkersen
kunststofbewerkers
Leveranciersvan kunststof-grondstoffen enadditieven
Recycling
■4 Een deel van de composieten is opgenomen in de cijfers van kunststoffen, namelijk wanneer kunststof als belangrijkste compo-
nent wordt beschouwd. De rest is opgedeeld over andere materialen, zoals metaal, hout en glas.
Tabel 2.1 Statistische branche-indeling kunststofindustrie en aantal bedrijven, januari 2005
SBI Subbranche Aantal bedrijven Aantal banen
2416 Kunststof grondstoffenindustrie 90 10.400
2470 Synthetische en kunstmatige vezelindustrie 20
252 Kunststofverwerkende industrie 900 30.300
Kunststofrecycling 30
Totaal kunststofindustrie 1.040 40.700
Bron: CBS, bewerking Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
15
2.3 Ondernemingen en banen
In totaal telt de kunststofindustrie zo’n 1.040
ondernemingen, waarvan zo’n 90% tot de
kunststofverwerkende en -bewerkende industrie
behoort. Hierbinnen kan ongeveer 18% ■5 tot
de bewerkers worden gerekend. Een kleine 100
bedrijven houden zich voornamelijk bezig met
kunststofgrondstoffen. Schommelingen van het
aantal bedrijven treffen vooral de kunststofver-
werkende industrie: in 1998 werden bijna 1.000
ondernemingen tot deze subbranche gerekend
tegenover zo’n 825 bedrijven in 2001.
De kunststofindustrie is een typische MKB
bedrijfstak. Ongeveer 35% van de ondernemingen
telt minder dan 5 werknemers, terwijl 9% 100
werknemers of meer in dienst heeft (f iguur 2.3).
Het segment tussen de 50 en de 100 werknemers
omvat eveneens 9% van de ondernemingen. Toch
valt de kleinschaligheid van de kunststofindustrie
mee ten opzichte van bijvoorbeeld de metaal-
producten- en machine-industrie. Binnen deze
branche heeft 40% van alle ondernemingen min-
der dan 5 werknemers in dienst, terwijl de groot-
ste segmenten respectievelijk 6% (50 - 99 werk-
nemers) en 4% (>100 werknemers) van de bedrij-
ven omvatten. Bij deze cijfers moet echter worden
bedacht dat de kunststofindustrie relatief weinig
bedrijven telt (1.040), terwijl de metaalproducten-
en machine-industrie ruim 7.500 ondernemingen
omvat; in de kunststofindustrie weegt een kleiner
aantal grotere bedrijven dus relatief zwaarder
mee. Bovendien is de kunststofindustrie veel
meer internationaal georiënteerd.
De kunststofindustrie in Nederland omvat in 2004
ongeveer 40.700 banen. De laatste jaren is dit
aantal teruggelopen, niet in de laatste plaats van-
wege de forse concurrentie en de inzet van kapi-
taal in plaats van arbeid. In topjaar 2000 kende
de branche nog 43 duizend banen. Het verlies van
banen is overigens een industriebrede ontwikke-
ling, waarbij de kunststofindustrie relatief minder
banen kwijtraakt dan de gehele industrie in ons
land. Tussen 2000 en 2004 is de banengroei -2,6%
in de totale industrie, tegenover -1,9% in de kunst-
stofindustrie. Het aandeel banen in de kunststof-
industrie neemt in genoemde jaren toe tot ca.
4,6% van de totale industriële werk gelegenheid.
Figuur 2.3 Bedrijven naar grootteklasse werknemers, januari 2005
<5 5-9 10-19 20-49 50-99 >100
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Metaalproducten- en machineindustrie
Kunststofindustrie
Bron: CBS, bewerking economisch Bureau ING
■5 Aandeel bewerkers is afgeleid uit de enquête (deel II).
16
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
2.4 Ontwikkeling productie, omzet en afzet
De productiegroei van de rubber- en kunststof-
verwerkende industrie is behoorlijk volatiel,
ondanks dat de afzet over verschillende branches
is verspreid (f iguur 2.4). Als toeleverende indu-
strie beweegt de sector mee met de afnemers,
hetgeen door voorraadeffecten wordt versterkt.
Tussen 1996 en 2000 realiseert de kunststofver-
werkende industrie een gemiddelde productiegroei
van 4,1% per jaar; in de periode tussen 2001 en
2004 zwakt de groei af tot gemiddeld 0,6% per
jaar. Cumulatief ligt het productieniveau in 2004
ruim 24% hoger dan in 1996. Binnen genoemde
periode waren vooral 1997 en 1998 jaren met
hoge productiegroei; in de jaren daarna worden
die cijfers niet meer geëvenaard. Tegenvallende
vraag als gevolg van een teruglopende conjunc-
tuur en vooral de sterk afkoelende export zijn
hieraan debet.
De omzetgroei vertoont tot halverwege 1999 een
vergelijkbaar beeld. De opleving vanaf de tweede
helft van dat jaar gaat echter niet gepaard met
een aantrekkende productiegroei. Hoewel ook de
omzetgroei sterk afneemt, blijft deze toch posi-
tief; gemiddeld tussen 2001 en 2004 wordt een
omzetgroei van 2,5% gerealiseerd.
Ten slotte de ontwikkeling in de afzetprijzen.
Hierin zit tussen 1996 en 2000 nauwelijks bewe-
ging om eind 2000 behoorlijk op te lopen. Een
vergelijkbare prijsstijging is eind 2004 waarneem-
baar. Feitelijk zijn er maar twee periodes waarin
de prijzen licht dalen: de eerste helft van 2002 en
die van 2004.
Binnenlandse afzet
Een deel van de zwakke productiegroei aan het
begin van de 21e eeuw is te verklaren door de
teleurstellende afzetgroei in het buitenland, in de
industriële toelevering en de bouw (tabel 2.2). De
Figuur 2.4 Ontwikkeling productie, omzet en afzetprijs kunststofverwerkende industrie ■* , 1e kwartaal 1996 tot en
met tweede kwartaal 2005 (% j-o-j)
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
Q1 05Q1 04Q1 03Q1 02Q1 01Q1 00Q1 99Q1 98Q1 97Q1 96
Productie PrijsOmzet
Bron: CBS, bewerking Economisch Bureau ING
■* Cijfers inclusief rubberverwerkende industrie.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
17
afkoeling van de Europese economie heeft tot een
verkleining van het totale handelsvolume geleid
en aan die tendens zijn ook de kunststoffen niet
ontkomen. Gemiddeld daalt de buitenlandse afzet
met 0,9% tussen 2001 en 2003. In Nederland is
de bouwproductie sinds de eeuwwisseling in toe-
nemende mate onder druk komen staan, hetgeen
zich heeft vertaald in minder vraag naar (o.a.
kunststof) bouwmaterialen. Binnen de industriële
toelevering zijn wat kanttekeningen op hun plaats.
Zo kromp de afzet aan de elektronica-industrie
en de automotive, terwijl de afzet voor medische
toepassingen juist versnelde en ook de afzet aan
de agrarische industrie fors groeide in de periode
tussen 2001 en 2003. Ook de afzetgroei van
consumentenproducten versnelde, terwijl de ver-
pakkingsindustrie een groeivertraging vertoonde
maar positief bleef. Over de gehele periode
genomen, kenden in Nederland de toeleveringen
aan de automotive de hoogste jaarlijkse groei,
gevolgd door agrarische en medische toepassin-
gen. Leveringen aan de elektronica-industrie zijn
gekrompen.
Buitenlandse afzet
Het exportbelang van de kunststofindustrie is
vooral eind jaren ‘80 sterk toegenomen. In 1987
werd slechts 51% in het buitenland afgezet; begin
jaren ‘90 wordt het aandeel tot 60% vergroot en
sinds 1996 schommelt het exportaandeel zo rond
de 64% à 65%. De totale waarde van de export
van kunststof, rubber en aanverwante artikelen
bedraagt in 2004 € 11,2 miljard ■6 . Gemiddeld
groeit de export sinds 1996 met 4% per jaar. De
import van deze productgroepen beloopt in 2004
€ 4,9 miljard en is sinds 1996 jaarlijks met 1,7%
Tabel 2.2 Afzetontwikkeling naar belangrijkste binnenlandse afzetmarkten en het buitenland ■* (% per jaar),
aandeel in totale brancheafzet, 2003 (in %)
1996-2000 2001-2003 1996-2003 Aandeel in afzet
Bouw 5,9 -0,8 3,4 11,8
Verpakkingen 4,6 1,4 3,4 3,8
Consumentenproducten 2,9 3,3 3,1 2,4
Industriële toelevering 4,9 -1,0 2,7 16,0
Automotive 11,0 -1,3 6,4 2,0
Elektronica 0,3 -3,9 -1,3 2,0
Agri 6,4 4,6 5,8 0,3
Medisch 2,5 10,4 5,5 1,1
Kunststof en chemie 2,3 0,4 1,6 5,0
Export 4,5 -0,9 2,4 66,0
Bron: CBS (input-outputtabellen), bewerking Economisch Bureau ING
■* NB: de export is niet toe te delen aan de verschillende afzetgroepen.
■6 Inclusief alle export die niet direct via de kunststofindustrie verloopt, zoals bijvoorbeeld als onderdeel van andere export-
goederen, en de wederuitvoer. Dus niet alleen de export van de kunststofindustrie.
18
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
toegenomen. De export is dus sneller gegroeid
dan de import, hetgeen duidt op een sterke con-
currentiepositie. De handelsbalans, gedefinieerd
als het exportoverschot ten opzichte van de totale
kunststofhandel ■7 , is gestaag opgelopen van 28%
in 1996 tot 38% in 2004.
De belangrijkste handelspartners wat betreft de
invoer zijn Duitsland (33%), België (21%) en de
Verenigde Staten (10%), gezamenlijk goed voor
bijna tweederde van de totale kunststofimport.
Aangaande de uitvoer is de situatie meer divers:
Duitsland is de belangrijkste bestemming (23%),
gevolgd door België (11%), Frankrijk en het VK
(beide 10%). Ondanks de lagere aandelen heeft
Nederland met al deze landen uitgezonderd de VS
een positief handelsoverschot. De invoer vanuit
de Oost-Europese en een aantal Aziatische lan-
den (China en India) is weliswaar toegenomen,
maar de absolute waarde blijft vooralsnog gering.
Bovendien blijft met deze landen de handels balans
positief (tabel 2.3); voor alle opgenomen gebie-
den is de export ernaartoe harder gegroeid dan
de import ervandaan. Uitzondering hierop betreft
Afrika. Hoewel in deelsegmenten de (prijs)druk
door lagelonenimport zeker kan zijn toegenomen,
vormen deze opkomende markten branchebreed
dus eerder een kans dan een bedreiging.
Tabel 2.3 Handelsrelaties kunststof aantal landen met Nederland (primair, artikelen en verwerkt), 2004
Invoerwaarde
(€ 1.000)
Toename
sinds ‘96 (%)
Uitvoerwaarde
(€ 1.000)
Toename
sinds ‘96 (%)
Duitsland 1.650.493 32,3 2.577.723 39,1
België/Luxemburg ■* 1.043.351 7,6 1.299.148 13,1
Frankrijk 433.951 22,9 1.098.119 34,7
Verenigd Koninkrijk 373.252 -17,4 1.075.682 21,3
Totaal Oost-Europa 53.974 22,8 588.580 274,4
Polen 12.731 11,0 191.348 288,5
Hongarije 9.228 8,2 70.855 208,7
Tsjechië 17.431 89,1 118.613 295,0
Verenigde Staten 475.015 9,7 281.726 110,6
Totaal Azië 319.725 55,3 835.875 87,2
China 29.440 141,6 165.811 384,6
Totaal Afrika 7.696 44,3 180.263 66,1
Totaal 4.976.437 18,8 11.190.139 48,8
Bron: CBS, bewerking economisch Bureau ING
■* Aandeel Luxemburg bedraagt slechts 1% (import) en 3,5% (export) van dit subtotaal.
■7 De netto uitgaande kunststofproducten (export minus import) gedeeld door de totale handelsstroom (export plus import) kan
worden beschouwd als een indicator voor het internationale concurrentievermogen.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
19
2.5 Kunststofprijzen
Grondstofprijzen spelen een belangrijke rol in
de kunststofindustrie. Daarbij hebben producen-
ten van kunststofgrondstoffen te maken met de
ruwe olie en nafta, terwijl hun output doorwerkt
op de verwerkers en bewerkers verderop in de
keten (f iguur 2.5). Afhankelijk van het type pro-
duct maakt grondstof 35% tot 70% van de totale
kostprijs uit bij verwerkers. Schommelingen in
kunststofgrondstofprijzen, de laatste tijd frequent
en voornamelijk opwaarts, hebben daardoor een
grote invloed op de kostprijs.
Producenten van grondstoffen voor de kunst-
stofverwerkende industrie zijn afhankelijk van
de nafta prijs omgerekend in lokale valuta. De
prijs van nafta wordt niet zozeer bepaald door
olievoorraden en -winning, als wel door raff inage-
capaciteit. De operationele capaciteit schiet tekort
nu de totale vraag zo hoog is, hetgeen zich ver-
taalt in hoge prijzen. De producenten van kunst-
stofgrondstoffen proberen de hogere kostprijs
door te berekenen aan hun afnemers (verwerkers),
maar ook bij hen staan de marges onder druk.
De marge wordt o.a. beperkt door concurrerende
importen. De belangrijkste trends bij de kunst-
Het totale gebruik van kunststof in Nederland bedraagt ongeveer 1,7 miljoen ton (2002), wat neerkomt op
ongeveer 109 kilo per Nederlander. Daarmee is ons land een boven-gemiddelde consument; in West-Europa
ligt het consumptieniveau op 39,7 miljoen ton kunststof, hetgeen neerkomt op zo’n 99 kilo per inwoner. Het
verbruik ligt het hoogst in België, maar ook in Duitsland en Italië wordt per inwoner meer kunststof verbruikt.
Binnen het Europa van 15 consumeren de Grieken het minste kunststof per persoon. Het niveau ligt in Oost-
Europa beduidend lager, evenals in Azië. Wereldwijd verbruikt een mens jaarlijks 28 kilo kunststof. Hoewel er
altijd grote verschillen in het verbruik zullen blijven bestaan (voorkeur, cultuurverschillen), betekent het lage
consumptieniveau in veel ontwikkelingslanden volop groeimogelijkheden voor de kunststofi ndustrie.
Box 2.1 Kunststofgebruik in de wereld
Tabel B1 Kunststofconsumptie (verbruik) per capita aantal landen en regio’s, 2002
Land Cons/cap Gebied Cons/cap.
België 201 West-Europa 99
Duitsland 132 Oost-Europa 20
Italië 122 VK 67
Nederland 109 VS 104
Spanje 86 Japan 85
Frankrijk 76 Azië (ex Japan) 15
Griekenland 47 Wereld 28
Bron: Plastics Europe, Kunststof & Rubber, United Nations, bewerking Economisch Bureau ING
20
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
stofproducenten zijn een voortgaande consolidatie
en herstructurering om kostenefficiëntie in inter-
nationale markten te kunnen bieden. Geografische
herschikking lijkt gaande waarbij het Midden-
Oosten de belangrijkste leverancier van kunst-
stofgrondstoffen zal worden. De concurrentie tus-
sen kunststofproducenten zal zich meer en meer
toespitsen op de betrouwbaarheid van levering,
gegarandeerd door de beschikbaarheid over vol-
doende feedstock (nafta), kapitaal en technologie
(kostenefficiënte productie).
In tegenstelling tot de grondstofproducenten zijn
de kunststofverwerkers en -bewerkers relatief
kleinschalig en moeten de kunststofgrondstof-
prijzen dus als een gegeven beschouwen. De
prijs van kunststofgrondstoffen wordt bepaald
door de kostprijs van de producenten en vervol-
gens door de krakercapaciteit en de vraag naar
krakerproducten. Deze vraag hangt af van het
seizoen (bouw) en de conjunctuur elders in de
kunststofconsumerende wereld. Daarnaast hebben
het voorraadniveau en de verwachtingen van de
kunststofindustrie over de af te zetten hoeveel-
heden invloed op de vraag. Het samenspel van al
deze factoren bepaalt tevens de maximale marge
van de producenten. De facto betekent dit voor
verwerkers en bewerkers forse schommelingen
aan de inkoopkant, terwijl zij aan de verkoop-
kant veelal werken met stabiele prijzen. Immers,
met de afnemers worden prijscondities overeen-
gekomen voor een bepaalde periode. In bepaalde
gevallen worden bandbreedtes opgenomen of
clausules om exorbitante grondstofprijsstijgingen
op te vangen. Desondanks komt een groot deel
van de prijsschommeling dus op het bordje van
de verwerkers en bewerkers terecht. De inmiddels
opgestarte termijnhandel maakt het ondervangen
van de prijsschommelingen mogelijk, maar in
hoeverre dit nu de oplossing is voor de gemiddel-
de verwerker, zal de toekomst moeten uitwijzen.
Figuur 2.5 Prijs-invloedsfactoren kunststofproducten
Ketenschakel Prijsbepalende elementen
Grondstofproducenten/-leveranciers ■ Olie-/naftaprijs
■ Wisselkoers t.o.v. $
■ Raffinagecapaciteit
■ Vraag naar oliederivaten
Verbruikers van kunststofgrondstoffen
(verwerkers, bewerkers)
■ Krakercapaciteit
■ Marge van producenten
■ Beschikbare voorraad
■ Seizoen
■ Conjunctuur in verschillende landen
■ Verwachtingen omtrent prijs en vraag
Bron: VvKL, Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
21
De ontwikkeling van de grondstofprijzen beweegt
mee met de olieprijs (Bren), maar kent door
bovengenoemde aspecten toch ook een eigen
dynamiek, die per product verschilt (f iguur 2.6).
De laatste jaren zijn grondstoffen sterk in prijs
gestegen. De prijs van olie lag in januari 2000
maar liefst 72% lager dan in januari 2005. De
stijging van de koers van de euro ten opzichte van
de dollar heeft deze toename slechts deels gecom-
penseerd. De prijsstijging van PVC bedroeg in
deze zelfde periode daarentegen maar 27%, ter-
wijl die van PP ruim 86% beliep. HDPE en LDPE
kenden een prijsstijging van 38%.
Hoewel precieze gegevens over de margeontwik-
keling van de kunststofverwerkende industrie
ontbreken, geeft de ontwikkeling van afzetprijzen
versus verbruiksprijzen toch een indruk. Hoewel
de branche er sinds de tweede helft van 2004 in
slaagt hogere afzetprijzen in rekening te bren-
gen, blijft de gerealiseerde toename achter bij de
stijging van de verbruiksprijzen (f iguur 2.7). Ten
opzichte van een jaar eerder liggen in augustus
2005 de verbruiksprijzen in de kunststofverwer-
kende industrie bijna 13% hoger, terwijl de afzet-
prijzen slechts met 4,9% zijn toegenomen. De
marges staan dan ook stevig onder druk in vrijwel
de hele sector en hoewel de verbruiksprijzen in
de zomer wat zijn gedaald, volgden de afzetprij-
zen diezelfde ontwikkeling. De reden dat prijs-
stijgingen niet doorberekend kunnen worden zijn
de geringe mate van onderscheidend vermogen in
Figuur 2.6 Prijsontwikkeling aantal belangrijke kunststofgrondstoffen, 1990-2005 (kunststoffen in
dollarcent per lbs, olie in dollar per vat)
Bron: Thomson Financial Datastream
22
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
combinatie met overcapaciteit. Daarnaast wordt
gewezen op factoren als de kleinschaligheid van
de branche vis-à-vis de afnemers. Ten slotte moet
worden opgemerkt dat bij ondernemingen die
relatief veel toegevoegde waarde creëren, het aan-
deel grondstoffen in de kostprijs lager ligt, waar-
door zij minder gevoelig zijn voor prijsschom-
melingen. Immers, het creëren van toegevoegde
waarde impliceert natuurlijk onderscheidend ver-
mogen en daarmee een unieke propositie, waar-
door het bedrijf minder makkelijk inwisselbaar
wordt voor afnemers.
2.6 Branchefinanciën
Hoewel door de grote diversiteit aan bedrijven
binnen de rubber- en kunststofverwerkende indu-
strie een gemiddelde balans en resultatenrekening
wellicht moeilijk herkenbaar zullen zijn, geeft het
toch een aardige indruk van de f inanciële gesteld-
heid van de branche in zijn totaliteit.
De gemiddelde resultatenrekening laat een rede-
lijk stabiel beeld zien in de jaren 2001 tot 2003
(tabel 2.4). De kostprijs van de omzet volgt de
stijging van de netto-omzet, zodat de brutomarge
op peil blijft. Wel nemen de afschrijvingen licht
toe, hetgeen ook zou kunnen duiden op terug-
lopende inkomsten uit investeringspremies. Het
bedrijfsresultaat voor belastingen schommelt
rondom de 3,5% van de netto-omzet.
Wat betreft de gemiddelde balans voor de onder-
handen industrietak, zijn aan de activazijde wei-
nig grote veranderingen zichtbaar, al nemen de
kortlopende vorderingen af in de loop der tijd
Figuur 2.7 Ontwikkeling afzet- en verbruiksprijzen kunststofverwerkende industrie ■* , 2001-2005
(% jaar op jaar, prijzen van 2000)
Bron: CBS, bewerking Economisch Bureau ING
■* Inclusief rubberverwerkende industrie
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
23
(tabel 2.5). Aan de passivakant lijkt er tussen
2001 en 2003 sprake te zijn van een verschui-
ving van korte naar meer lange f inancieringen.
Bovendien neemt het aandeel van het eigen
vermogen toe, van gemiddeld zo’n 35% van het
balanstotaal in 2001 tot bijna 40% in 2003. De
teleurstellende economische ontwikkeling in deze
jaren noopt zeker industriële bedrijven tot het
aanhouden van een grotere buffer. De hogere sol-
vabiliteit gaat ten koste van de rentabiliteit op het
eigen vermogen (tabel 2.6).
Tabel 2.4 Gemiddelde resultatenrekening rubber- en kunststofverwerkende industrie, 2001-2003
(in % van de netto-omzet)
Resultatenrekening 2001-03 2003
Netto-omzet 100 100
Kostprijs van de omzet 67,7 67,8
Brutowinst 32,3 32,2
Personeelskosten 22,1 21,9
Afschrijvingen minus investeringspremies 5,8 6,5
Overige bedrijfskosten, inclusief bijzondere baten/lasten 0,8 0,6
Bedrijfsresultaat 3,6 3,2
Bron; CBS, bewerking Economisch Bureau ING
NB: Betreft SBI 25.
Tabel 2.5 Gemiddelde balans rubber- en kunststofverwerkende industrie, 2001-2003 (in % van het balanstotaal)
Activa Passiva
2001-03 2003 2001-03 2003
Vaste activa ■* 35,4 36,8 Eigen vermogen 37,3 39,5
Deelnemingen 12,0 12,3 Voorzieningen 4,4 4,4
Langlopende vorderingen ■** 9,2 9,7 Langlopende schulden 24,1 25,7
Voorraden 12,3 12,1 Kortlopende schulden 34,2 30,4
Kortlopende vorderingen ■** 26,1 23,7
Liquide middelen 5,0 5,3
Totaal activa 100 100 Totaal passiva 100 100
Bron; CBS, bewerking Economisch Bureau ING
NB: Betreft SBI 25.
■* Betreft zowel materiële als immateriële vaste activa;
■** Vorderingen inclusief beleggingen.
24
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel 2.6 Financiële ratio’s rubber- en kunststofverwerkende industrie, 2001-2003
Ratio 2003 2001-03 Opmerking
Solvabiliteit 39,5% 37,3% Eigen Vermogen / Totaal Vermogen
Rentabiliteit EV 5,8% 6,5% Nettowinst / Eigen Vermogen
Omloopsnelheid vermogen 1,00 0,98 Omzet / Totaal Vermogen
Current ratio 1,35 1,27 Vlottende activa / vlottende passiva
Quick ratio 0,95 0,91 Vlottende activa excl. voorraden / vlottende passiva
Interest coverage 2,35 2,43 Winst voor belasting + betaalde rente/betaalde rente
Bron: CBS, bewerking Economisch Bureau ING
NB: Betreft SBI 25.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
25
In dit hoofdstuk wordt nader ingezoomd op
ontwikkelingen in de branche die medebepalend
zullen zijn voor de toekomst. Eerst wordt kort
ingegaan op een aantal bijzondere kenmerken van
de kunststofindustrie. Vervolgens komt in para-
graaf 3.2 een aantal belangrijke trends en ontwik-
kelingen aan bod gevolgd in paragraaf 3.3 door
een beknopt overzicht van omgevingsfactoren.
In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de
markt- en concurrentieverhoudingen in de kunst-
stofindustrie. Deze factoren leiden ten slotte in
paragraaf 3.5 tot een economisch perspectief.
3.1 Bijzonderheden van de branche
De kunststofindustrie wordt gekenmerkt door
een aantal merkwaardigheden, vooral betrekking
hebbende op het materiaal kunststof. Achtereen-
volgens komen de eigenschappen van kunststof,
het imago van kunststof en kunststofinnovatie aan
de orde.
Eigenschappen kunststof
Kunststof is een relatief jong materiaal. Rond
1850 wordt celluloid ontdekt en pas begin 20e
eeuw (1908) ontdekt een Belg, Leo Hendrik
Baekeland, het bakeliet. Dat blijkt het startsein
voor de ontwikkeling van een hele industrie-
tak. Juist door deze relatief lage leeftijd van
het materiaal, vinden op materiaalgebied nog
volop ontwikkelingen plaats en worden steeds
nieuwe materialen en combinaties ontwikkeld.
Het toepassingsgebied van kunststof breidt zich
nog altijd verder uit. Kunststof, in feite bestaan
verschillende soorten kunststof naast elkaar met
ieder andere eigenschappen, heeft bepaalde voor-
delen boven andere, traditionele materialen. De
belangrijkste zijn:
■ Vormbaarheid: kunststof is in vrijwel alle
vormen te vormen;
■ Licht: kunststof weegt weinig, waardoor bij-
voorbeeld transportkosten minder zijn, het
makkelijk hanteerbaar is en geschikt voor
verpakkingen en in auto’s;
■ Veilig/hygiënisch: door het gladde oppervlak
is kunststof hygiënisch en makkelijk schoon te
houden;
■ Duurzaam: kunststof gaat lang mee, omdat het
niet verroest, verrot of breekbaar is;
■ Kostenefficiënt: kunststof is relatief goedkoop,
zeker als de integrale kosten (dus inclusief
transport en onderhoud) worden bekeken;
■ Veelzijdigheid: met kunststof kunnen eigen-
schappen gecombineerd worden, waarvoor
vroeger meerdere materialen nodig waren (iso-
latie, lichtdoorlatend, sterk en onderhoudsvrij);
■ Milieuvriendelijk/recyclebaar: kunststof is
recyclebaar en helpt bovendien mee aan min-
der milieuvervuiling (grondbedekking in de
landbouw vermindert gifgebruik, auto’s wor-
den lichter en energiezuiniger, huizen beter
geïsoleerd).
Kunststof was een vervangingsmateriaal bij uit-
stek. Veel nadelen van traditioneel materiaal
kunnen met kunststoftoepassingen worden onder-
vangen, zodat de opmars van kunststof ten koste
van bijvoorbeeld hout, metaal en glas zeker ver-
der zal gaan. Inmiddels is het echter een materiaal
geworden dat geheel nieuwe toepassingen moge-
lijk maakt, zoals toepassingen in de lucht- en
ruimtevaart, mobiele telefonie en sport.
Imago
Een ietwat tegenstrijdig punt betreft het imago
van kunststof onder het grote publiek. Plastic
wordt nog altijd snel geassocieerd met zwerf-
afval, weggooiartikelen en ‘goedkoop’. Een vaak
gehoorde verklaring hiervoor is onwetendheid;
mensen hebben geen idee in hoeveel artikelen
3 Branche in beweging
26
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
en producten kunststof een essentieel onderdeel
is. Ook de associatie die mensen bij het woord
plastic hebben, is negatief; kunststof daarentegen
wordt vaak gehanteerd voor meer hoogwaardige
toepassingen.
Het imago van kunststoffen bij het grote publiek
is weliswaar verbeterd, maar blijft nog altijd ach-
ter bij andere materialen. In 2004 heeft 73% van
de Nederlandse burgers een positieve waardering
voor kunststoffen; dat is ruim hoger dan de 55%
uit 2002, maar blijft sterk achter bij de 95% die
glas ten deel valt. Vooral de bijdrage van kunst-
stof aan de kwaliteit van het dagelijks leven wordt
positief gewaardeerd, waarbij als eerste bouw-
materialen, keukengerei, verpakkingen en auto-
onderdelen worden genoemd. De positief ervaren
sterkte en bestendigheid van kunststof doen ech-
ter niets af aan de associatie met milieuschade,
slechte afbreekbaarheid en zwerfvuil. Daarnaast
worden de mogelijkheden voor recycling en her-
gebruik van kunststoffen laag ingeschat. Een
extra inspanning van de gehele industrietak om de
toepassingen, het hergebruik en de voordelen van
kunststof duidelijker over het voetlicht te bren-
gen, lijkt absoluut noodzakelijk.
Innovatie
Hoewel tegenwoordig publiekelijk de term inno-
vatie veelvuldig wordt gebezigd, is het voor de
kunststofindustrie van wezenlijk belang. Als toe-
leverende procesindustrie zal in Nederland toege-
voegde waarde gecreëerd moeten worden om niet
te worden weggeconcurreerd door gelijkwaardige
producten uit lagelonenlanden. Vernieuwende,
hoogwaardige, op de klant gerichte producten
bieden een uitweg uit de prijsconcurrentie. En
hoewel keer op keer de kunststofindustrie als
onderdeel van de chemische industrie als zeer
innovatief wordt aangemerkt, zal een grotere of
wellicht andere inspanning geleverd moeten wor-
den. Nog teveel blijven kunststofbedrijven hangen
in technische vernieuwingen zonder daarbij oog te
houden voor de markt. Ook is de inspanning meer
gericht op procesvernieuwing (eff iciëntie) dan op
productvernieuwing: concurreren op kosten lijkt
(op deze schaal) een doodlopende weg voor veel
bedrijven. De kunststofindustrie kan (moet!) meer
profiteren van de mogelijkheden die het materiaal
op zichzelf te bieden heeft.
3.2 Trends en ontwikkelingen kunststof-
industrie
Een aantal branche-interne ontwikkelingen speelt
een rol in de toekomstige ontwikkeling van de
industrietak. Daarnaast hebben ontwikkelingen in
de verschillende afzetmarkten een grote invloed.
Waar dit laatste in deel twee naar voren komt,
volgt hier een aantal algemeen geldende trends
die in de kunststofindustrie spelen.
Internationalisering
Hoewel de kunststofindustrie al zeer internatio-
naal georiënteerd is (export), zal dit verder toene-
men. De globalisering van de economie noodzaakt
daartoe, zeker naarmate de internationale concur-
rentiedruk toeneemt en ook het afnemersbestand
internationaliseert. Productieketens krijgen steeds
meer de vorm van een aaneenschakeling van
specialisten, waarbij aan alle toeleveranciers hoge
eisen worden gesteld. Door de hoge vlucht van
communicatietechnologie en alsmaar lagere trans-
portkosten worden afstanden kleiner en zullen
afnemers niet meer automatisch toeleveranciers
vlakbij selecteren.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
27
Materiaalinnovatie en technologische vernieuwing
De combinatie van kunststofeigenschappen met
die van andere materialen is zeer zeker een groei-
markt in ontwikkeling. Voor composieten zoals
deze combinatiematerialen worden genoemd, wor-
den dan ook steeds meer toepassingen gevonden.
In feite worden meerdere materialen in laagjes
op elkaar in een product verwerkt, waarbij ieder
laagje zijn eigen functie heeft. Een ander terrein
van materiaalinnovatie betreft de biopolymeren,
waarbij producten uit hernieuwbare grondstoffen
in synthetische opstelling worden vervaardigd. Op
deze plaats moeten ook de functionele polymeren
worden genoemd. Deze worden door een externe
impuls zoals magnetisme, elektriciteit of lichtval
geactiveerd tot bijvoorbeeld oplichten, verkleu-
ren of uitzetten. Functionele kunststoffen komen
momenteel al voor in displays en leds. Een laatste
goed voorbeeld zijn intelligente en actieve ver-
pakkingen. De term ‘intelligente verpakkingen’
wordt gehanteerd voor verpakkingen die de ver-
bruiker informeren wanneer een product een ver-
andering heeft ondergaan, bijvoorbeeld kunststof-
verpakkingen met Tijd Temperatuur Indicatoren
(TTI). Actieve verpakkingen worden speciaal
ontworpen om rechtstreeks invloed te kunnen uit-
oefenen op het verpakte product. Zij beïnvloeden
bijvoorbeeld de organoleptische eigenschappen
- het uiterlijk, de smaak en de geur - van een vers-
product.
Naast materiaalvernieuwing staat ook de techno-
logische ontwikkeling in de kunststofindustrie
niet stil. Voortdurend worden nieuwe machines
en technieken op de markt gebracht, al dan niet
in samenwerking met de kunststofverwerkers of
-bewerkers tot stand gekomen. Bij deze vernieu-
wing spelen naast efficiëntie, snelheid, accuratesse
en seriegrootte, ook energiebesparingen een rol.
Voorwaartse integratie en maatwerk
Kunststofverwerkers en -bewerkers trachten een
groter deel van de toeleveringsketen naar zich toe
te trekken, om meer toegevoegde waarde te leve-
ren en een grotere klantenbinding te bewerkstel-
ligen. Daarbij worden taken als voorraadbeheer,
assemblage en logistiek overgenomen van de
afnemer of de tussenliggende groothandel.
Deze trend sluit aan op de trend van het bieden
van totaaloplossingen en concepten aan de
afnemers in plaats van alleen maar producten.
Door nauwere samenwerking met de klant kan
maatwerk worden geleverd, waarbij aan de klant
geen kunststofonderdeel wordt geleverd, maar
een oplossing voor diens behoefte. Beide vergen
overigens forse aanpassingen in de manier van
werken en bedrijfsvoering.
Veel kunststofverwerkers en -bewerkers leveren
echter onderdelen of halffabrikaten puur op aan-
vraag en specif icatie van de klant. Zij zijn zuivere
toeleveranciers zonder ‘eigen’ producten. In veel
gevallen beperkt hun toegevoegde waarde zich
tot het leveren van productiecapaciteit. Binnen
zo’n productportfolio is het lastig om additionele
waarde te creëren, waardoor margeverbetering
eigenlijk alleen middels eff iciëntievergroting
mogelijk is. In een zich internationaliserende
keten is weinig plaats voor dit type toeleveran-
ciers; in Nederland zullen dan ook slechts een
klein aantal grote superefficiënte leveranciers van
productiecapaciteit over blijven (schaalvergro-
ting). Voor kleinere spelers is ruimte als zij zich
richten op flexibiliteit, snelheid en kleine series.
Er lijkt namelijk ook een tendens gaande waarbij
OEM’ers zich meer en meer richten op product-
ontwikkeling en marketing, terwijl ze de produc-
tie juist uitbesteden aan eff iciënte verwerkers
en bewerkers, zeker wanneer het kleinere series
28
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
betreft of series frequent wijzigen. Voor veel van
de toeleveranciers is het te laat om nu nog een
strategie van productontwikkeling in te zetten,
zodat de focus primair zou moeten worden gelegd
op het vervolmaken van het productieproces. Ook
zou een deel van de toeleveranciers zich kunnen
richten op een strategie om zich te ontwikkelen
tot system suppliers die klantspecif ieke systemen
assembleren en toeleveringsketens integreren in
opdracht van grote eindopdrachtgevers. De ver-
liezers zijn die kunststofbedrijven die geen duide-
lijke keus maken.
Geografische herverdeling
China vervult een belangrijke en groeiende rol op
het wereldkunststoffentoneel. Daar wordt enorm
geïnvesteerd in productiecapaciteit, waardoor op
middellange termijn de verhoudingen drastisch
zullen veranderen. Op korte termijn is vooral
een prijseffect merkbaar (aanzuigende werking
op vooral grondstoffen), maar op middellange
termijn zullen steeds vaker de grote, niet tijds-
kritische series uit China komen. Daarbij concur-
reert China vooralsnog alleen op prijs, waardoor
het land een imago heeft opgebouwd van mindere
kwaliteit en slechte producten. De tweede kwes-
tie is welke rol het Midden-Oosten voor zichzelf
ziet weggelegd. Immers, de aanwezigheid van
grondstoffen biedt een sterke concurrentiefactor.
Bovendien is de kennis en technologie aldaar
voorhanden. Logischerwijs zal het Midden-Oosten
de hoofdleverancier van grondstoffen worden en
zullen China, India en ook de Oost-Europese lan-
den de productiecapaciteit leveren. Het overige
deel van de keten, namelijk klantspecif iek ont-
werp en natuurlijk de uiteindelijke verkoop zal
verspreid over de verschillende afzetmarkten door
hoogwaardige (specialistische) bedrijven gebeu-
ren. Deze laatste categorie zal ook in Nederland
blijven bestaan, feitelijk dus kop-staart-bedrijven.
Ontwerp en verkoop vinden plaats nabij de afzet-
markt en de (volume)productie in Oost-Europa
of Azië. Binnen dit bestek zullen daarnaast spe-
cialisten ontstaan die zich daadwerkelijk onder-
scheiden van concurrenten, zoals bijvoorbeeld
technisch hoogwaardige producten en systemen,
kleine series (maatwerk) met een stuk toegevoeg-
de waarde door verticale integratie.
3.3 Omgevingsfactoren
Een belangrijk facet waar zo ongeveer iedere
ondernemer mee te maken heeft, is de wet- en
regelgeving. Aangezien een uitputtend overzicht
van alle wetten, regels en verplichten waaraan
ondernemers in de kunststof moeten voldoen
weinig zinvol is in het kader van dit rapport,
wordt hier volstaan met de belangrijkste wet- en
regelgeving die voor de gehele branche geldt
(tabel 3.1).
3.4 Marktverhoudingen en concurrentie
De concurrentieverhoudingen binnen de kunst-
stofindustrie worden bepaald door de vijf krachten
die Michael Porter heeft benoemd (f iguur 3.1):
1. toeleveranciers;
2. toetreders;
3. substituten;
4. afnemers; en
5. onderlinge concurrentie.
Onderlinge concurrentie
Het onderscheid tussen toeleveranciers en
OEM’ers (Original Equipment Manufacturers,
ofwel fabrikanten van eindproducten), termen
afkomstig uit de metaalindustrie, is ook rele-
vant voor de kunststofindustrie. Toeleveranciers
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
29
Tabel 3.1 Overzicht belangrijkste wet- en regelgeving kunststofindustrie
Wet- en regelgeving Toelichting Relevantie
Meerjarenafspraken
energie-efficiency
Middels convenanten heeft de industrie met de
overheid afspraken gemaakt over energie-ef-
ficiency te bevorderen. Waar de MJA 1 vooral
gericht is geweest op bedrijfsinterne processen,
heeft MJA 2 meer een ketenbenadering van de
productie.
Investeren in energiezuinige proces-
sen en machines; hierin wordt een
proactieve houding van ondernemers
verwacht.
Arbo Arbeidsomstandigheden aangaande veiligheid
en gezondheid (werkplek, werktempo, werkdruk,
etc.); ziekteverzuim en terugkeer naar het werk
na ziekteverzuim.
Ondernemer moet voldoen aan voor-
schriften en heeft een soort zorgplicht
jegens zijn personeel.
Milieu Convenant Intentieverklaring uitvoering milieu-
beleid rubber- en kunststofverwerkende industrie.
Onderdeel van dit convenant is de Integrale
MilieuTaakstelling (IMT)
In de IMT is per thema en per stof
aangegeven welke kwantitatieve
vermindering van milieubelasting de
bedrijfstak in het jaar 2010 wil berei-
ken. Naast deze emissiereductie zijn
ook voor een aantal thema’s (verwij-
dering, verstoring en milieuzorg) kwa-
litatieve doelstellingen afgesproken.
Vanwege de grote diversiteit binnen
de bedrijfstak wordt uitgegaan van
een twee-sporenaanpak:
1) ca. 100 bedrijven die de grootste
bijdrage leveren aan de milieube-
lasting door de sector stellen een
BedrijfsMilieuPlan (BMP) op;
2) de overige rubber- en kunststofver-
werkende bedrijven volgen het stan-
daardpakketspoor, een standaardpak-
ket van acties en maatregelen. Stoffenbeleid (REACH,
SOMS)
Registratie en evaluatie van de effecten van stof-
fen staan centraal in het stoffenbeleid. Beter en
vooral completer inzicht in welke stoffen welke
effecten hebben de doelstelling. REACH (nog in
ontwerp) is de Europese invulling van dit risico-
inventariserend beleid.
Naar verwachting zullen producenten
van bepaalde stoffen de kosten van
deze handelingen doorberekenen aan
hun afnemers.
Bron: verschillende websites en organisaties, bewerking Economisch Bureau ING
30
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
maken in opdracht van derden losse onderdelen,
componenten of complete modules en leveren
aan andere toeleveranciers of fabrikanten van
eind producten. Ze werken altijd in opdracht van
een afnemer, waarbij veelal primair productie-
capaciteit wordt geleverd. Een deel van de toe-
leveranciers kan worden gekenschetst als system
supplier en heeft zich gespecialiseerd in het
samenstellen van complete modules of apparaten
voor afnemers. Hierbij wordt niet alleen capaciteit
geleverd, maar speelt ook kennis (bijvoorbeeld
voor productontwikkeling) en het beheersen van
de supply chain een belangrijke rol. OEM’ers
daarentegen zijn juist gericht op productontwik-
keling. Zij ontwikkelen en produceren op eigen
initiatief en naar eigen inzicht met veel kennis
van potentiële afnemers.
Binnen de kunststofindustrie wordt stevig gecon-
curreerd. Vooral de toeleveranciers die puur op
capaciteit en prijs concurreren, ondervinden
prijsdruk als gevolg van het gebrek aan onder-
scheidend vermogen. In combinatie met de
duurdere arbeidskrachten die zij in dienst heb-
ben, ondervindt deze groep bedrijven tevens
additionele concurrentiedruk door importen uit
lagelonenlanden in Oost-Europa en Azië, hoewel
niet overweldigend gestaafd door statistieken ■8 .
In de kunststofindustrie kan ongeveer de helft van
alle ondernemingen worden geclassif iceerd als
toeleverancier ■9 , die primair productiecapaciteit
levert en over weinig onderscheidend vermogen
beschikt. Naarmate de producten ingewikkelder,
innovatiever en hoogwaardiger zijn, en markt-
kennis centraal staat, zoals bij de OEM’ers dik-
wijls het geval is, neemt de concurrentiedruk af.
Een kwart van de ondernemingen in de kunststof-
industrie kan als OEM’ er worden geclassif iceerd.
Het resterende kwart richt zich voornamelijk op
handel en distributie.
Toeleveranciers machines en matrijzen
De gehele bedrijfstak heeft te maken met min
of meer dezelfde leveranciers van machines en
matrijzen. De fabrikanten van spuitgiet- en extru-
siemachines zijn beperkt in aantal. In veel geval-
len worden standaardmachines op specif icaties
van het kunststofbedrijf aangepast, maar ook
een intensievere samenwerking komt voor. De
belangrijkste (grootste) machinebouwers komen
uit Duitsland; zij domineren bijna een kwart van
de wereldmarkt. Hoewel grote bedrijven bestaan,
lijkt in de markt voor de productie van rubber-
en kunststofmachines de echte consolidatieslag
nog te moeten komen. Matrijzen en mallen zijn
vervoerbaar en komen dan ook uit verschillende
landen. Waar veel kunststofproducenten vroeger
zelf hun matrijzen maakten, worden deze tegen-
woordig gekocht bij specialistische bouwers, al
bestaan zeker nog bedrijven die (deels) zelf deze
activiteit uitvoeren. Afhankelijk van de gewenste
kwaliteit in combinatie met de prijs komen mallen
en matrijzen uit Portugal, Canada of het Verenigd
Koninkrijk. Ook komen er steeds vaker mallen
uit China en Oost-Europa. In Nederland bestaan
zo’n 30 bij de MDI ■10 aangesloten gereedschaps-
makers, die mallen en matrijzen (kunnen) maken.
Ook hier lijkt behoefte aan een consolidatieslag,
omdat deze bedrijven momenteel een geringe
omvang hebben en worden geconfronteerd met
■8 Zie tabel handelsstromen in hoofdstuk 2.
■9 Deze aandelen zijn gebaseerd op de enquêteresultaten (deel II).
■10 MDI: Moulds and Dies Industry is de branchegroep van de Metaalunie voor gereedschapsmakerijen.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
31
internationale concurrentie en een groeiende
vraag naar grotere projecten voor meerdere
matrijzen tegelijkertijd.
Toetreders en substitutie
De kunststofindustrie kent een redelijke bedrij-
vendynamiek. In 2004 bedroeg de aanwas van
nieuwe bedrijven 3,3% (ca. 40 starters), terwijl
zo’n 65 ondernemingen werden opgeheven ■11 .
De schommelingen vinden vooral plaats in het
segment van de kunststofverwerkers en -bewer-
kers; bij de kunststofgrondstofleveranciers komt
nieuwe toetreding nauwelijks voor; via consoli-
datie neemt het aantal ondernemingen licht af.
Zeker wanneer de kunststof(grondstof)prijzen
hoog blijven, kan in het recycling segment nieuwe
bedrijvigheid ontstaan. Een tendens die vooral
in de kunststofbewerking speelt, is toetreding
door metaalbewerkers ten tijde van laagconjunc-
tuur. Aangezien de gebruikte technologie goed-
deels overeenkomt, proberen metaalbewerkers bij
geringe dynamiek in hun eigen marktsegment de
Figuur 3.1 Portermodel kunststofindustrie
KunststofgrondstofleveranciersConsolidatie en schaalvergroting;Focus op bepaald kunststof-grondstofelement;Capaciteitscontrole en prijsmacht;Wereldmarkt.
ConcurrentiePrijsconcurrentie tussencapaciteitsleveranciers;Import lagelonenlanden;Weinig onderscheidend vermogen.
ToetredersStarters;Metaalbewerkers(in laagconjunctuur).
BouwVerschuiving van nieuwbouwnaar renovatie;Doe-het-zelf groeit;Standaardisatie producten;Sterke regulering;Nationale markt.
VerpakkingenHoge eisen/normen(veiligheid, versheid,vormgeving, recycling);Grote spelers;Design, innovatie;Internationale markt.
B2BConsolidatie en schaal-vergroting;Keten verantwoordelijkheid;Internationalisatie;Toenemende kennisintensiteitproducten en productie.
ConsumentenproductenConsumentenbestedingenterughoudend;Imago kunststof;Design en kwaliteit;Afhankelijkheid vanmachtige retailers;Innovatie;Opbouwen sterk merk.
SubstitutieVanuit traditionele materialen(maar meer andersom): hout,metaal, glas, e.d.;Toenemend gebruik composieten.
Bron: Economisch Bureau ING
■11 Cijfers Kamer van Koophandel, branche-informatie.
32
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
bezetting van hun machinepark op peil te hou-
den door opdrachten te werven in de kunststof-
bewerking.
Substitutie door andere materialen is in de kunst-
stofindustrie niet echt aan de orde; het tegen-
deel is eerder waar. In toenemende mate heeft
kunststof traditionele materialen vervangen en
dat proces is nog steeds gaande. Wel is een toe-
nemend gebruik van composieten waarneembaar;
dit betreft feitelijk geen substitutie, maar meer
een uitbreiding van het toepassingsgebied.
3.5 Vooruitzichten
Waar de verschillende afzetmarkten in het vol-
gende hoofdstuk nader worden uitgewerkt, speelt
in algemene zin de Nederlandse en Europese
conjunctuur een grote rol. Immers, de kunststof-
industrie voorziet in de vraag van bouw, industrie
en consumenten. De Nederlandse consument en
feitelijk de Europese consument is voorzichtig
in zijn bestedingen. Oplopende werkloosheid en
veranderingen in het sociale zekerheidsstelsel
(ziektekosten, pensioenen, arbeidsongeschiktheid,
werkloosheid) remmen het vertrouwen. Vanwege
gebrekkige vooruitzichten is ook het bedrijfsleven
terughoudend met het doen van nieuwe investerin-
gen, terwijl de overheid zichzelf strikte naleving
van de begrotingsdiscipline heeft opgelegd en
daardoor weinig ruimte tot een bestedingsimpuls
heeft.
Voor Europa in zijn totaliteit geldt min of
meer eenzelfde verhaal, een enkele uitzonde-
ring daargelaten. Belangrijkste handelspartner
van Nederland én van de kunststofindustrie,
Duitsland, blijft kwakkelen in economische zin
(tabel 3.2). Stagnerende groei en hoge werkloos-
heid bepalen al jarenlang het beeld. België staat
er beter voor. Toch kan de Eurozone zich geens-
zins meten met de economische groeiprestaties
van de VS, die zowel in 2005 als in 2006 ruim
boven de 3% per jaar zullen bedragen.
Dit alles in ogenschouw nemende, resulteren
afzwakkende vooruitzichten voor de Nederlandse
kunststofindustrie. Na het relatief goede jaar
2004 waarin met een productiegroei van 4,5%
de prestaties van de totale industriële bedrijvig-
heid in Nederland ruimschoots worden overtrof-
fen (+0,4%), volgt de productiegroei in 2005 de
algeheel verzwakkende trend (f iguur 3.2). In het
eerste halfjaar van 2005 groeit de productie mini-
maal met 0,5%. De bezettingsgraad is sinds okto-
ber 2004 onder de 80% gedoken en schommelt in
2005 net boven de 76%. Het afzetvolume groeit
weliswaar, maar in beduidend mindere mate dan
in 2004. De neerwaartse bijstelling van het pro-
ductieniveau duidt erop dat de sector de in 2004
te hoog opgelopen voorraden (deels) afbouwt.
Het is de vraag in hoeverre kunststofverwerkers
en -bewerkers voldoende marge kunnen (blijven)
realiseren, aangezien de markt eerder een stijging
van de olieprijs -en daarmee van de kunststof-
grondstofprijzen- verwacht dan een daling.
Tabel 3.2 Economische vooruitzichten aantal landen,
2005 en 2006 (bbp-groei % jaar op jaar)
2005 2006
Nederland -0,1 1,5
Duitsland 1,0 1,7
België 1,3 2,2
Frankrijk 1,6 1,8
Verenigd Koninkrijk 1,5 1,7
Eurozone 1,3 1,7
VS 3,6 3,4
Bron: ING Economic Forecasts, september 2005
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
33
Uiteraard verschillen de vooruitzichten per deel-
markt (f iguur 3.3). Zo zullen kunststofverwerkers
en -bewerkers die vooral aan de bouw leveren een
relatief moeilijke tijd tegemoet gaan. Immers,
de woningnieuwbouw realiseert slechts magere
groeicijfers, terwijl de markt voor non-residen-
tiële gebouwen (kantoren, commercieel vastgoed)
kampt met overschotten en economische tegen-
wind. Wat betreft grond-, weg- en waterbouw valt
het gereedkomen van een aantal grote projecten
samen met het strikte begrotingsbeleid van de
overheid, zodat in dit segment de komende jaren
geen grote groei valt te verwachten. Datzelfde
beeld geldt ook voor 2006.
Voor verpakkingen zijn de vooruitzichten juist
beter dan gemiddeld. De belangrijkste afzet-
markten, ergo gebruikers van verpakkingen, laten
groeiherstel zien, waardoor de toeleveranciers van
verpakkingen een impuls tegemoet kunnen zien.
De productie van consumentenproducten zal ook
de komende tijd nog onder druk blijven staan. Het
vertrouwen van consumenten blijft laag, zowel in
Nederland als ook daarbuiten, waardoor de parti-
culiere bestedingen naar verwachting geen ople-
ving zullen vertonen. Natuurlijk is er een vervan-
gingsmarkt voor deze producten, maar echte forse
groei zal toch van nieuwe producten en hogere
toegevoegde waarde moeten komen, waarvoor in
de huidige conjunctuur weinig ruimte lijkt.
De industriële toelevering lijkt na de verpak-
kingsmiddelen het segment met de meest gunstige
vooruitzichten. Hoewel de industriële productie
nog primair exportgedreven is, lijken investerin-
gen aan te trekken. Dit duidt op herstel en kan
worden geïnterpreteerd als de verwachting dat de
industrie de afzetperspectieven ziet verbeteren.
Figuur 3.2 Groeivooruitzichten kunststofindustrie, 1999-2006
Bron: CBS, BAK Oxford
34
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Figuur 3.3 Indicatie groeivooruitzichten marktsegmenten kunststofindustrie t.o.v. gemiddelde, 2005-2006
Afzetmarktsegment Vooruitzicht kunststofindustrie
t.o.v. branchegemiddelde
Kunststofindustrie totaal
Bouw
Verpakkingen
Consumentenproducten
Industriële toelevering
Bron: CBS, Economisch Bureau ING
Deel II
Enquêteresultaten en deelmarkten
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Hoewel de kunststofindustrie qua producten, pro-
ductietechnieken en afzetmarkten zeer divers is,
komt via de enquêteresultaten toch een redelijk
homogeen beeld naar voren omtrent de strategie
en de bedrijfsfocus.
Klantfocus kunststofindustrie blijft ondermaats...
De eerste onderzochte hypothese, namelijk dat
bedrijven in de kunststofindustrie een hogere pri-
oriteit geven aan producten en processen dan aan
de markt en de klanten, wordt door de enquête
bevestigd. Het onderzoek wijst uit dat de aandacht
van ondernemers vooral uitgaat naar eff iciënter
produceren en kosten verlagen. Marktgerichte
activiteiten worden aanzienlijk minder belang-
rijk geacht dan proces- en productverbetering.
Ondernemingen in de kunststof industrie zijn
sterk intern gericht, hetgeen de creatie van
onderscheidend vermogen niet ten goede komt.
Immers, onderscheidend vermogen is feitelijk
de markt perceptie van de capaciteiten van een
onderneming, waarbij toegevoegde waarde een
belangrijke rol speelt. Een segment dat zich in
dit opzicht in positieve zin onderscheidt van het
gemiddelde is de toelevering van kunststofgrond-
stoffen. Toeleveranciers aan de bouw scoren juist
extreem laag qua marktgerichtheid.
..terwijl samenwerking met collega-bedrijven spaak
loopt op wantrouwen
Wantrouwen en onwil om informatie te delen is
het belangrijkste obstakel dat samenwerking met
collega-bedrijven in de kunststofindustrie in de
weg staat. Met name bij leveranciers van verpak-
kingen, consumentenproducten en kunststofgrond-
stoffen is dit een belangrijke hindernis, hoewel
in dit laatste segment de eigen schaalgrootte
samenwerking ook minder noodzakelijk maakt.
De advocaat van de duivel zou kunnen stellen
dat het gebrek aan onderscheidend vermogen tus-
sen de bedrijven onderling dit wantrouwen juist
overbodig maakt: bot gezegd heeft het weinig
zin ‘bedrijfsgeheimen’ te verbergen voor iemand
met dezelfde kennis en kunde. Misschien schuilt
het grootste probleem waardoor samenwerking
uitblijft dus wel in een niet geheel realistisch
zelfbeeld van de kunststofindustrie. In hoeverre
dat een juiste prioriteitenstelling bij de bedrijfs-
voering dwarsboomt, zal iedere ondernemer voor
zichzelf proefondervindelijk moeten vaststellen.
Samenwerking met derden komt vaker voor
Deze belemmering geldt niet voor samenwerking
met derden. Zo werkt een ruime meerderheid
van de ondernemers regelmatig samen met afne-
mers en opdrachtgevers en ook met grondstof- en
machineleveranciers wordt regelmatig samen-
gewerkt. Daarnaast genereren additionele dien-
sten een aantoonbaar positieve bijdrage voor een
meerderheid van de kunststofbedrijven.
In de toekomst wordt alles anders?
De belangrijkste wijzigingen in de nabije toe-
komst worden verwacht in het productassortiment
en in partnerships. Binnen het assortiment ver-
wacht een meerderheid van de kunststof onder-
nemers dat het aandeel complexe producten sterk
zal toenemen. Eveneens verwacht een meerder-
heid de komende drie jaar op zoek te zullen gaan
naar strategische partners. Beide aspecten kunnen
worden geïnterpreteerd als de wil om de produc-
tie te upgraden naar complexere, hoogwaardigere
producten die samen met partners worden ontwor-
pen en geproduceerd.
De kunststofindustrie heeft haar toekomst in eigen hand!
De kunststofindustrie wordt al jarenlang gemaand
tot samenwerking en meer marktgerichtheid,
Belangrijkste bevindingen enquête kunststofindustrie36
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
37
meestal vergezeld van de meest donkere vooruit-
zichten die de branche ten beurt zullen vallen in
het geval de adviezen niet worden opgevolgd. En
toch bestaat de sector nog steeds, vallen de bedrij-
ven niet bij bosjes tegelijk om, worden redelijke
volumegroeicijfers gerealiseerd en schrijft de
branche als geheel nog altijd zwarte cijfers
(ondanks klachten over margedruk). Blijkbaar
voorziet de kunststofindustrie in een behoefte
van de westerse economie. Er is dus vraag naar
leveranciers van productiecapaciteit die kwalita-
tief hoogwaardige producten voortbrengen en die
vergezeld van additionele diensten -assemblage,
logistiek, opslag- afzetten. Deze behoefte komt
van ondernemingen (de zogenoemde kop-staart-
bedrijven) die zich juist toeleggen op marketing,
ontwerp en distributie onder uitbesteding van alle
andere activiteiten. In die zin heeft het gros van
de kunststofindustrie dus een goede positionering
en is de focus op eff iciëntie en kosten de juiste.
Immers, de klant vraagt om producten voor een
bepaalde prijs, waarbij aan minimale kwaliteits-
en specif icatie-eisen als randvoorwaarde moet
worden voldaan.
...maar veranderingen vereisen acute actie
De grootste bedreiging van dit ketenmodel schuilt
in de internationalisering van de economie:
immers, het kop-staart-bedrijf is niet gebonden
aan een Nederlandse capaciteitsleverancier. Zeker
bij een toenemende nadruk op kosten kunnen
Westerse maakbedrijven op middellange termijn
niet opboksen tegen lagelonenproducenten. En
die nadruk op kosten wordt groter en groter in het
huidige bestel, waardoor internationalisering een
steeds hogere en snellere vlucht neemt. Zonder
strategiewijziging zal voor een groot deel van de
toeleveranciers weinig of geen ruimte zijn in de
markt, een ontwikkeling die bijvoorbeeld in de
metaalindustrie al goed zichtbaar is. Herbezinning
op de eigen rol in de keten zal het uitgangspunt
moeten vormen van heldere strategische keuzes,
waarbij schaalvergroting, specialisatie of niche-
markten bedienen slechts een greep uit de moge-
lijkheden zijn. Door een grotere bewustwording
van de eindmarkten kan de kunststofindustrie
proactiever bijdragen aan het creëren van toege-
voegde waarde. Want alleen wanneer de integrale
keten mét de kunststofverwerker of -bewerker
meer toegevoegde waarde genereert dan zónder of
met een ándere producent, is de toekomst gewaar-
borgd. In die zin gloort een aantal lichtpuntjes
op uit de enquête: het aanbieden van additionele
diensten, de reeds bestaande mate van samenwer-
king met opdrachtgevers, de verwachte zoektocht
naar strategische partners (afnemers?, ontwer-
pers?) en een toename van het aandeel complexe
producten leiden allemaal tot een grotere toege-
voegde waarde, dus meer onderscheidend vermo-
gen en een grotere klantenbinding. En daarin ligt
gezien de veranderende bedrijfseconomische con-
text een gezondere toekomst dan de voormalige
focus op een kostenefficiënt productieproces.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
In dit hoofdstuk wordt allereerst beknopt inge-
gaan op de achtergronden van de enquête. In
paragraaf 4.2 worden vervolgens de enquêtere-
sultaten gepresenteerd voor de gehele kunststof-
industrie.
4.1 Enquête kunststofindustrie
Zoals in voorgaande hoofdstukken reeds aangeven
is de kunststofindustrie een sector met een fors
groeipotentieel, maar staan marges stevig onder
druk en is sprake van forse concurrentie. De
margedruk wordt traditiegetrouw geweten aan de
kleinschaligheid in de branche ten opzichte van
zowel toeleveranciers als afnemers. Bovendien
lijkt het onderscheidend vermogen van bedrijven
onderling gering te zijn en lijken ondernemers
in de branche te weinig markt- en klantgericht te
denken en te werken. Onderzoeken en rapporten
waarin wordt aanbevolen meer marktgericht te
gaan opereren en meer samen te werken stapelen
zich op. En ook in gesprekken met ondernemers
zelf en hun belangenbehartigers komen keer
op keer dezelfde problemen naar voren. Terwijl
de kunststofindustrie zich geconfronteerd ziet
met margedruk waarvoor theoretische oplossin-
gen klaarliggen, weigert de praktijk zich aan de
theorie aan te passen en blijven zowel de proble-
men bestaan als de oplossingsrichtingen.
Enquête in de kunststofindustrie
Om meer inzicht te krijgen in deze situatie heeft
VNU in opdracht van het Economisch Bureau
ING en in nauwe samenwerking met PVT, VvKL
en NRK in september 2005 een online enquête
opgezet voor de Sectorstudie Kunststofindustrie,
waarop zowel leden als niet-aangesloten bedrijven
hebben gereageerd. Aan dit onderzoek is door
192 ondernemers meegewerkt (verantwoording
in bijlage 3). Aan de ondernemers is ondermeer
gevraagd aan welke facetten zij prioriteit geven
bij de bedrijfsvoering, op basis waarvan zij erin
slagen producten te exporteren, op welke gebie-
den en met wie er wordt samengewerkt, de rede-
nen waarom van samenwerking wordt afgezien
en over welke zaken met klanten wordt gespro-
ken. Bovendien is hen een aantal stellingen met
betrekking tot de toekomst voorgelegd aangaande
de focus en prioriteiten in de bedrijfsvoering.
De enquête levert primaire data op omtrent een
aantal kwesties. Grofweg geeft de enquête ant-
woord op een tweetal stellingen. De eerste hypo-
these die is getoetst, is dat “ondernemers in de
kunststofindustrie een hogere prioriteit geven aan
processen en producten dan aan markt en klant.”
De enquêteresultaten geven echter ook inzicht in
de aspecten die het meeste aandacht krijgen bij de
bedrijfsvoering, de thema’s die besproken worden
4Bedrijfsvoering kunststofindustrie38
Box 4.1 Leeswijzer Sectorstudie Kunststofindustrie deel II
De hoofdstukken 5 tot en met 9 hebben allemaal dezelfde structuur en opbouw. Elk hoofdstuk gaat in op
een bepaald marktsegment van de kunststofi ndustrie, zoals weergegeven in de fi guren 2.1 en 3.1. Per markt-
segment wordt eerst een korte schets (typering) gegeven van de branche en de relevante ontwikkelingen
daarin. Vervolgens worden de enquêteresultaten gepresenteerd voor dat marktsegment, afgezet tegen de
uitkomsten voor de gehele kunststofi ndustrie. Daarbij komen telkens klantgerichtheid, samenwerking en toe-
komstverwachtingen achtereenvolgens aan bod. Waar de belangrijkste enquête-uitkomsten zijn opgenomen
in de tekst, wordt voor de overige resultaten verwezen naar de bijlagen achteraan in dit rapport.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
39
met klanten en wat de concurrentiekracht is van
de kunststofondernemers om te kunnen expor-
teren.
De tweede hypothese die middels de enquête is
onderzocht stelt dat “ondernemers in de kunst-
stofindustrie weinig samenwerken.” Ook deze
vraag is breder gesteld, zodat tevens inzicht wordt
verkregen in de achterliggende oorzaken waarom
ondernemers in de kunststofindustrie weinig
samenwerken.
Naast deze beide elementen geven de resultaten
ook inzicht in de visie van de ondernemers op de
nabije toekomst, aangaande de focus en prioritei-
ten van de ondernemers in de bedrijfsvoering en
de neiging om te gaan samenwerken.
De enquêteresultaten zijn eerst uitgewerkt voor
de gehele kunststofindustrie tezamen. Vervolgens
zijn de resultaten per afzetmarktsegment ■12
gepresenteerd en afgezet tegen het gemiddelde
van de kunststofindustrie.
4.2 Strategie en prioriteitstelling kunststof-
industrie
In deze paragraaf worden eerst de resultaten
omtrent klantgerichtheid gepresenteerd, gevolgd
door die omtrent samenwerking en de achterlig-
gende redenen en ten slotte komen de uitkomsten
voor de toekomstverwachtingen aan bod.
Tabel 4.1 Focus bedrijfsvoering kunststofindustrie (10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Aspect bedrijfsvoering Belang
Productiekosten verlagen door efficiënter te produceren 8,3
Kwaliteit van producten verbeteren 6,6
(Potentiële) klanten bezoeken 6,5
Productiekosten verlagen door goedkoper in te kopen 6,5
Flexibiliteit van het bedrijf vergroten 6,1
Verrichten van marktonderzoek 5,8
Processen verbeteren 5,8
Producten vernieuwen 5,6
Exportmarkten bedienen/zoeken 5,4
Productassortiment verbreden 5,3
Selecteren juiste leveranciers/inkoop 5,2
Vergroten naamsbekendheid van het bedrijf 5,1
Uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoek 4,0
Deelname aan beurzen/beurzen bezoeken 3,8
Bron: Economisch Bureau ING
■12 Een kwart van de ondervraagde bedrijven levert aan slechts één branche. Omdat over het algemeen meerdere afzetmark-
ten worden bediend, zitten er dubbeltellingen in de uitgewerkte enquêteresultaten naar afzetsegment. Een bedrijf dat zowel
verpakkingen als bouwproducten maakt, is dus in beide groepen meegenomen.
40
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
4.2.1 Klantgerichtheid kunststofindustrie
Uit de enquête blijkt dat ondernemers in de
kunststofindustrie in hun bedrijfsvoering veruit
de meeste aandacht schenken aan het reduceren
van productiekosten door eff iciëntieverbeteringen
(tabel 4.1). Op de tweede plaats krijgt product-
kwaliteit veel aandacht van de ondernemers en
pas op de derde plaats houden zij zich bezig met
het bezoeken van klanten. Beursbezoek of -deel-
name wordt nauwelijks belangrijk gevonden, maar
ook aan facetten als klanttevredenheid en naams-
bekendheid wordt weinig aandacht geschonken.
Hoewel exportmarkten bedienen of zoeken geen
al te hoge prioriteit krijgt in de bedrijfsvoering,
exporteren toch drie op de vier bedrijven in de
kunststofindustrie. Daarbij is kwaliteit van de
producten het meest genoemde concurrentie-
wapen, terwijl prijs op de tweede plaats komt.
De onderwerpen die aan de orde komen in het
contact met klanten zijn op de eerste plaats
product specif icaties, hetgeen logisch is aange-
zien veruit de meeste kunststofondernemers op
specif icaties van de klant werken (tabel 4.2).
Direct daarna wordt gesproken over prijs. Als
derde worden andere oplossingen voor de behoefte
van de klant genoemd, waarmee een meer pro-
actief element in de relatie wordt ingebracht.
Ten slotte is ondernemers een aantal stellingen
aangaande klantgerichtheid en bedrijfsfocus voor-
gelegd. Als ondernemers daadwerkelijk moeten
kiezen tussen prijs en kwaliteit, geven de meeste
toch kwaliteit als hun belangrijkste concurren-
tiewapen aan (tabel 4.3). Dit strookt niet met de
perceptie van weinig onderscheidend vermogen
en evenmin met de grote hoeveelheid pure capa-
citeitsleveranciers in de branche. Concurrentie op
kwaliteit wordt juist altijd gerelateerd aan min-
der margedruk, hetgeen in de kunststofindustrie
zeker niet aan de orde is. De overgrote meerder-
heid vindt bovendien kennis van de markt belang-
Tabel 4.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantencontacten kunststofindustrie
Gespreksonderwerpen %
Productspecificaties (kwaliteit) 81
Prijs 75
Andere oplossingen voor de behoeften van de klant 64
Klanttevredenheid 59
Leveringsvoorwaarden 58
Andere producten uit assortiment, uitbreiding dienstverlening 56
Ontwikkelingen in kunststof (technieken, materialen) 54
Ontwikkelingen in het bedrijf van de klant 50
Klachten 46
Contracten/financiering 38
Persoonlijke zaken 35
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
41
rijker dan kennis van de techniek en technologie.
Toch komt dit in de bedrijfsvoering minder sterk
terug (zie tabel 4.1). Eenderde is van mening dat
klanten hen beter weten te vinden dan andersom.
Slechts een minderheid lijkt dus het imago van
‘leverancier van productiecapaciteit’ te onder-
schrijven, hetgeen niet geheel strookt met de
beperkte aandacht voor marktgerichte bedrijfsvoe-
ringfacetten. Ten slotte wordt geprobeerd de klan-
tenbinding te verstevigen door additionele dien-
sten aan te bieden, hetgeen voor tweederde van de
ondernemers aantoonbaar veel oplevert. Ook dat
lijkt een erg hoog aantal, gezien de reeds eerder
aangehaalde margedruk. Enige mate van ‘wishful
thinking’ kan er bij de beantwoording van deze
vraag in zijn geslopen.
Concluderend kan worden gesteld dat de kunst-
stofindustrie inderdaad processen en producten
boven marktgerichtheid laat gaan (f iguur 4.1).
Ondernemingen zijn ‘inward looking’, oftewel
naar binnen gericht. Omdat het bieden van pro-
ductiecapaciteit voor veel kunststofondernemers
hoofdactiviteit is, wordt daarop de focus gelegd
Tabel 4.3 Stellingen klantgerichtheid en bedrijfsfocus
Stelling % mee eens
Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 19%
Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 15%
De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 35%
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek, assemblage, voorraadbeheer)
levert mijn bedrijf aantoonbaar veel op
63%
Bron: Economisch Bureau ING
Figuur 4.1 Prioriteiten kunststofindustrie bij bedrijfsvoering
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Markt en klant
Product(assortiment)
Processen en kosten
Bron: Economisch Bureau ING
42
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
en geprobeerd de processen te optimaliseren.
Dit gaat ten koste van aandacht voor onderschei-
dend vermogen, waarvoor juist een meer markt-
gerichte houding wenselijk is. Bovendien hebben
bij een meer marktgerichte manier van innove-
ren, innovaties een veel grotere slagingskans.
Techn(olog)isch zeer hoogstaande producten met
een hoge toegevoegde waarde worden dikwijls
geen succes omdat de vermarkting stokt. Door
vanaf het allereerste moment oog te hebben voor
potentiële kopers en de marktbehoefte, wordt
de slagingskans beduidend vergroot. Een posi-
tief punt is dat de focus op processen en kosten
gepaard gaat met het leveren van additionele
diensten aan afnemers, waarmee klantenbinding
wordt bewerkstelligd evenals onderscheidend
vermogen.
4.2.2 Samenwerking kunststofindustrie
Menig analyse in de kunststofindustrie mondt uit
in de aanbeveling van samenwerking, zowel met
branchegenoten als met branchevreemde partijen.
Achterliggende gedachte is om hierdoor de nade-
len en problemen die kleinschaligheid met zich
meebrengt, deels te ondervangen. Daarbij biedt
samenwerking met branchegenoten de mogelijk-
heid om grotere series te kunnen produceren en
daarmee dus grotere afnemers beter (of über-
haupt) te kunnen bedienen. Ook ontstaan door
samenwerking nieuwe ideeën, hoeft het wiel niet
weer opnieuw te worden uitgevonden en kunnen
processen wellicht eff iciënter worden uitgevoerd.
Bovendien kan samenwerking de onderhande-
lingspositie bij inkoop én verkoop versterken.
Ondanks deze voordelen wordt er binnen de
kunststofindustrie weinig met branchegeno-
Tabel 4.4 Mate waarin bij verschillende activiteiten met branchegenoten wordt samengewerkt
Samenwerkingsgebieden Nooit Regelmatig
Uitwisselen van ervaringen 25% 21%
Productontwikkeling 46% 18%
Gezamenlijke realisatie van product voor klant 43% 17%
Marktbenadering (export, marketing etc.) 61% 16%
Procesinnovatie 41% 15%
Inkoop van energie 74% 15%
Vervaardiging van onderdelen voor product dat een collega-kunststof-
bedrijf aan klant levert
61% 13%
Inkoop grondstoffen 60% 11%
Distributie, logistiek 63% 9%
Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 52% 8%
Uitwisseling van personeel 91% 1%
Gemiddelde mate van samenwerking 56% 13%
Bron: Economisch Bureau ING
NB: Restcategorie is ‘soms’ waarmee het totaal per antwoordcategorie optelt tot 100%.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
43
ten samengewerkt (tabel 4.4). Ruim 1 op de 10
bedrijven geeft aan regelmatig samen te werken
met branchegenoten bij minstens één activiteit;
iets meer dan de helft werkt nooit samen, terwijl
eenderde soms samenwerkt met collega-bedrijven.
De meest elementaire vorm van samenwerking,
namelijk het uitwisselen van ervaringen, komt
nog het meest op regelmatige basis voor, al
beweert ook nog altijd een kwart van de onder-
nemers zelfs dat niet te doen. Ook bij product-
ontwikkeling wordt door slechts 1 op de 5 bedrij-
ven regelmatig samengewerkt. In de huidige,
internationale marktcontext wordt het echter
steeds moeilijker voor bedrijven om geheel zelf-
standig te innoveren, zo leert ook de ervaring uit
andere bedrijfstakken. Uitwisseling van personeel
komt niet voor in de kunststofindustrie, terwijl
ook inkoop van kennis en logistieke bedrijfsacti-
viteiten zelden gezamenlijk worden uitgevoerd.
Hoewel iedere ondernemer zijn eigen overwegin-
gen zal hebben om wel of niet de samenwerking
te zoeken met zijn concullega’s uit de bedrijfstak,
is onwil om informatie te delen met concurrenten
de belangrijke reden om dit niet te doen (f iguur
4.2). Samen met het wantrouwen dat men heeft
tegenover elkaar, is dit voor bijna eenderde van de
ondernemers reden om samenwerking te mijden.
Bovendien zijn ondernemers erg negatief over het
verwachte resultaat van zo’n samenwerking.
Het vertrouwenselement als belemmering voor
samenwerking gaat niet op bij samenwerking met
derden. Samenwerking met derden kan voordelen
opleveren bij productontwikkeling en procesop-
timalisatie. Gemiddeld werkt ongeveer eenderde
van de kunststofondernemers samen met derden,
ongeveer een kwart doet dat nooit en 2 op de 5
werken soms samen (tabel 4.5). Belangrijkste
partner is de klant/opdrachtgever. Immers, de
Figuur 4.2 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten kunststofindustrie
0% 5% 10% 15% 20%
Anders
Het is te ingewikkeld
Ik kan geen juiste partner vinden
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden
Ik kan het beter alleen
Ik vertrouw de concurrentie niet
Ik ben anders dan mijn branchegenoten
Voordelen wegen niet op tegen de nadelen
Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten
Bron: Economisch Bureau ING
44
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
opdrachtgever bepaalt in de kunststofindustrie
dikwijls de productspecif icaties en treedt dus in
overleg met de kunststofverwerker of -bewerker.
Datzelfde geldt voor grondstofleveranciers. De
gebruikte grondstoffen zijn immers sterk bepa-
lend voor (de eigenschappen) van het eindresul-
taat. De derde partner is de machine- en matrij-
zenbouwer. Feitelijk bevinden de belangrijkste
samenwerkingspartners zich dus allemaal in de
keten. Opvallend is vervolgens dat ketenexterne
partijen relatief weinig worden ingeschakeld. Met
consultants op zowel organisatorisch als technisch
gebied wordt weinig samengewerkt, terwijl ook
kennisinstellingen en organisaties als Syntens en
SenterNovem vooral incidenteel worden ingescha-
keld.
De voornaamste reden om niet samen te wer-
ken met derden betreft de kosten-batenanalyse
(f iguur 4.3). De meeste bedrijven vrezen dat
de opbrengsten de kosten niet goed maken. Als
tweede argument wordt gewezen op een mismatch
tussen gevraagd en geboden kennisniveau. 1 op
de 10 ondernemers denkt het gewoon beter alleen
te kunnen en heeft daarom geen behoefte aan
samenwerking met derden.
Concluderend kan worden gesteld dat er relatief
weinig wordt samengewerkt door ondernemers in
de kunststofindustrie. Wantrouwen jegens collega-
kunststofbedrijven staat samenwerking binnen de
branche in de weg, ook op gebieden die buiten
de directe concurrentiesfeer liggen. Aangaande
derden worden de kosten hoger ingeschat dan de
opbrengsten, zodat de samenwerking zich beperkt
tot opdrachtgevers en grondstof- en machine-
leveranciers.
4.2.3 Toekomstverwachtingen kunststofindustrie
Ten slotte is de ondernemers gevraagd hoe zij de
toekomst inschatten op het gebied van producten,
klanten en samenwerking. Eenderde van de onder-
vraagde kunststofondernemers verwacht dat de
komende drie jaar het klantenbestand ingrijpend
zal veranderen (tabel 4.6). Met name voor de pure
capaciteitsleveranciers onder de toeleveranciers
Tabel 4.5 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering kunststofindustrie
Branche-externe samenwerkingspartners Nooit Regelmatig
Klant/opdrachtgever 3% 77%
Grondstoffenleverancier 6% 50%
Machine-/matrijzenbouwer 20% 47%
Ontwerpbureaus 33% 25%
Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 25% 18%
Syntens/SenterNovem/IRC 37% 15%
Technisch adviseur/consultant 43% 13%
Organisatie adviseur/consultant 60% 5%
Gemiddelde 27% 32%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
45
is dat logisch, omdat zij gezien hun gebrek aan
onderscheidend vermogen weinig klantenbinding
kunnen opbouwen. Daarnaast kan dit ook worden
geïnterpreteerd als een verschuiving naar andere
afzetmarkten. De uitkomst dat tweederde van alle
ondernemers verwacht dat het aandeel complexe
producten in de productportfolio sterk zal toe-
nemen, zou zo’n afzetmarktverschuiving kunnen
onderbouwen. In elk geval lijkt een groot aantal
toeleveranciers van plan zich op segmenten met
een hogere toegevoegde waarde te gaan richten
of zich zelfs te ontwikkelen tot system supplier
of OEM’er. De bewustwording van de noodzaak
om meer onderscheidend vermogen te creëren,
schemert hierin door. Het is natuurlijk de vraag
of er op de markt voldoende ruimte is voor zo’n
beweging en of ondernemers ook daadwerkelijk
in staat zullen zijn zulke veranderingen door
te voeren. In lijn met deze verschuivingen lijkt
het bewustzijn toe te nemen dat samenwerking
voordelen biedt. Meer dan de helft van de onder-
nemers geeft zelfs aan op zoek te gaan naar stra-
tegische partners. Zeker als nieuwe markten en
afnemers worden gezocht, is productontwikkeling
belangrijk. Marktgerichtheid vormt daarbij één
van de sleutels tot succes.
Figuur 4.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden door kunststofindustrie
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Anders
Ik heb er geen geld voor
Samenwerken werkt niet
Ik heb geen behoefte aan externe kennis
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden
Ik heb de contacten niet
Het is te ingewikkeld
Ik kan het beter alleen
Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben
Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten
Bron: Economisch Bureau ING
46
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel 4.6 Toekomstverwachtingen kunststofindustrie
Stellingen Eens
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten in mijn assortiment flink toe 64%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 53%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten (inkoop, r&d etc.)
samenwerken met branchegenoten of derden
43%
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn klantenbestand ingrijpend 32%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van kunst-
stofgrondstofleveranciers aan de orde. Na een
korte branchetypering worden in paragraaf 5.2
de enquêteresultaten gepresenteerd omtrent
klant gerichtheid, samenwerking en toekomst-
verwachtingen.
5.1 Branchebeschrijving kunststofgrondstof-
leveranciers
De markt voor kunststofgrondstoffen is sterk
geconcentreerd en kent een beperkt aantal grote
spelers. In deze bulkmarkt komen producenten
en importeurs/groothandels naast elkaar voor.
Prijsverschillen op de wereldmarkten worden ver-
oorzaakt door logistieke kosten, invoerheffingen
en dergelijke.
Typering kunststofgrondstoffenmarkt
■ Consolidatie en grote ondernemingen;
■ Schaalvergroting;
■ Substitutie;
■ Wereldmarkt.
Producenten hebben de laatste jaren de productie-
processen geoptimaliseerd, waarbij schaalvergro-
ting van zowel de bedrijven zelf als de productie-
capaciteit een zeer belangrijke rol heeft gespeeld.
Binnen tien jaar tijd is de productiecapaciteit
meer dan verviervoudigd tot 400.000 ton per
jaar. Voor de afzet van zulke grote hoeveelheden
is marktmacht nodig, die de concentratietendens
goeddeels verklaart. In Europa wordt bijna 90%
van de markt voor meest gebruikte kunststof-
grondstoffen gedomineerd door de vijf grootste
spelers. De wereldmarkt is nog altijd behoorlijk
verdeeld met marktaandelen van maximaal 12%
per productgroep, zodat verdere consolidatie
aannemelijk is.
De concentratietendens gaat gepaard met focus
op bepaalde kunststoffen, zodat in kleinere markt-
segmenten voldoende ruimte bestaat voor kleinere
spelers. Eén zo’n nichemarkt betreft poeders.
Naar schatting wordt in Europa 3% van de kunst-
stofkorrels verpoederd, waarvan ongeveer 80%
als bulk kan worden beschouwd voornamelijk
bestemd voor prijsgedreven rotatiegieterijen,
en de overige 20% is bestemd voor technische
producten.
Kunststofgrondstofleveranciers zijn grote bedrij-
ven. Uit de enquête blijkt dat eenderde van hen
minder dan 20 werknemers in dienst heeft, terwijl
ruim de helft er meer dan 100 telt. Middelgrote
bedrijven bestaan slechts in zeer geringe mate
in deze tak van sport, hetgeen voortvloeit uit de
keuze dat ofwel bulk wordt geproduceerd voor
de wereldmarkt, ofwel een niche wordt opge-
zocht met kleinere productievolumes. Zoals reeds
eerder aangegeven, maakt de gemiddeld forse
bedrijfsgrootte, zeker ten opzichte van de kunst-
stofverwerkers en -bewerkers, het mogelijk hogere
inkoopprijzen (deels) door te berekenen aan
afnemers. Bovendien maakt deze marktstructuur
toetreding vrijwel onmogelijk. Feitelijk beperkt
de nieuwe bedrijvigheid in dit marktsegment zich
tot reeds bestaande chemiebedrijven die zich op
de markt van kunststofgrondstof begeven; de hoge
kapitaal- en kennisintensiteit van deze bedrijfstak
werpen een stevige barrière op.
Van enige substitutie is sprake doordat gerecycled
materiaal aan belang wint als alternatief voor
krakerproducten (virgin); desondanks is van een
wezenlijk ander eindproduct geen sprake al lopen
de meningen over de kwaliteit van zulke regranu-
laten uiteen.
5 Kunststofgrondstofleveranciers en distributie 47
48
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
5.2 Strategie en prioriteitstelling kunststof-
grondstofleveranciers
Klantgerichtheid
Bij de bedrijfsvoering leggen leveranciers en
handelaren de focus primair op het verlagen van
de productiekosten (f iguur 5.1, zie bijlage 4 voor
de niet opgenomen enquêteresultaten voor kunst-
stofgrondstoffen). In een bulkmarkt levert proces-
eff iciëntie direct een bijdrage aan de marges,
zodat deze uitkomst logisch is. Daarin wijkt dit
segment niet af van de kunststofindustrie in zijn
totaliteit. Echter, als tweede wordt het bezoeken
van (potentiële) klanten genoemd, gevolgd door
marktonderzoek en naamsbekendheid. Daarmee
wijken de prioriteiten van de grondstofleveran-
ciers en handelaren sterk af van de rest van de
kunststofindustrie. Uiteraard weerspiegelen de
prioriteiten ook de onderliggende aard van de
business. Immers, kunststofgrondstoffen zijn een
bulkproduct, waardoor aan pure productvernieu-
wing weinig eer te behalen valt. De relatief sterke
markt- en klantgerichtheid raakt nauw aan de
kernactiviteit van handelaren.
Kunststofgrondstofleveranciers zijn sterk interna-
tionaal georiënteerd, vier op de vijf zijn actief op
buitenlandse markten. Het belangrijkste concur-
rentiewapen voor de leveranciers van deze bulk-
producten buiten onze landsgrenzen is de prijs.
Kwaliteit moet in deze markt worden beschouwd
als een randvoorwaarde waaraan minimaal moet
zijn voldaan. Overigens geldt datzelfde feitelijk
ook voor de specialisten: ook al kennen zij min-
der margedruk en is kwaliteit hun onder scheidend
kenmerk, een marktconforme prijszetting is
onontbeerlijk.
Met klanten en afnemers wordt vooral gesproken
over productspecificaties en prijs. Leverings-
voorwaarden zijn naast andere oplossingen voor de
klantbehoefte en andere producten uit het assorti-
ment vaak onderwerp van gesprek, waaruit de han-
delsgeest van dit segment weer naar voren komt.
Tabel 5.1 Kritische succesfactoren kunststofgrondstofleveranciers
Kritische succesfactoren Toelichting
■ Schaalgrootte Nodig om marktmacht te kunnen uitoefenen, ook bij de inkoop. Tevens biedt
schaalgrootte kostenvoordelen in de productiesfeer, zodat schaalgrootte een voor-
waarde is om voor de wereldmarkt te kunnen produceren.
■ Geografische spreiding
klantenbestand
Om conjuncturele schommelingen in landen te dempen is geografisch diversifi-
catie van de klantenportefeuille belangrijk.
■ Specialisme De kleinere spelers bieden specialistische producten of processen aan. Product- en
procesontwikkeling waarborgt hun voortbestaan.
■ Zekerstellen inkoop
grondstoffen
Zeker in een conjuncturele situatie van grote vraag naar grondstoffen, zullen
kunststofgrondstofleveranciers hun eigen inkoop zeker moeten stellen.
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
49
Ruim een vijfde van de kunststofgrondstofleve-
ranciers concurreert op prijs en niet zozeer op
kwaliteit, iets meer dan gemiddeld in de kunst-
stofindustrie (tabel 5.3). Gezien het bulkkarakter
en de homogene aard van de producten is dit een
wat lager dan verwachte uitkomst. Beduidend
meer ondernemers dan in andere kunststofseg-
menten vinden kennis van de markt belangrijker
dan technische kennis, hetgeen strookt met de
handelsgeest van deze groep. Ook menen 9 van
de 10 ondernemers in de kunststofgrondstoffen
proactief om te gaan met klanten, waaruit weder-
om de klantgerichtheid blijkt. Ten slotte leveren
additionele diensten in dit marktsegment minder
op dan elders in de bedrijfstak; dit zou verklaard
kunnen worden door het feit dat veel van de
mogelijke taken reeds tot de activiteiten van deze
groep ondernemingen behoren en dus niet als aan-
vullend worden beschouwd.
Figuur 5.1 Focus bedrijfsvoering kunststofgrondstofleveranciers en handelaren
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Efficiënter produceren
(Potentiële) klanten bezoeken
Marktonderzoek
Vergroten naamsbekendheid bedrijf
Selecteren leveranciers/inkoop
Beursdeelname/-bezoek
Goedkoper inkopen
Flexibiliteit bedrijf vergroten
Processen verbeteren
Kwaliteit producten verbeteren
Productassortiment verbreden
Exportmarkten bedienen/zoeken
Producten vernieuwen
Klanttevredenheidsonderzoek
Kunststofindustrie Kunststofgrondstofleveranciers
Bron: Economisch Bureau ING
50
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Concluderend kan worden gesteld dat kunststof-
grondstofleveranciers processen en kosten als
hoogste prioriteit rekenen, conform de rest van de
branche (f iguur 5.2). Het verschil met de rest van
de kunststofindustrie schuilt in de veel grotere
marktgerichtheid van deze groep. De hypothese
van interne gerichtheid gaat hier dus beduidend
minder op dan voor de kunststofindustrie in zijn
geheel. Het product en het assortiment hebben de
minste prioriteit voor de handelaren en grondstof-
leveranciers.
Samenwerking
Over het algemeen werken grondstof leveranciers
slechts in beperkte mate met elkaar samen.
Tweederde geeft zelfs aan nooit met branche-
genoten samen te werken, een beduidend groter
aandeel dan elders in de bedrijfstak. De grotere
omvang van de grondstofbedrijven vermindert de
noodzaak tot samenwerking. De twee op de tien
bedrijven die wel regelmatig samenwerken, doen
dat vooral in hun marktbenadering en bij distri-
butie. Het aantal kunststofgrondstofbedrijven dat
nooit samenwerkt, ligt in vrijwel alle categorieën
hoger dan gemiddeld in de kunststofindustrie,
behalve bij de kennisinkoop en het uitwisselen
van ervaringen.
Belangrijkste reden om niet samen te werken, is
dat de leveranciers geen informatie met concur-
renten willen uitwisselen (tabel 5.2). Dit aandeel
ligt fors hoger dan elders in de kunststofindustrie.
1 op de 8 geeft ronduit toe de concurrentie niet te
vertrouwen. Verder is eenderde van mening dat de
voordelen van samenwerking met branchegenoten
niet opwegen tegen de nadelen. Slechts weinig
kunststofgrondstofleveranciers noemen anders te
zijn dan hun naaste concurrenten als reden.
Het vertrouwensdilemma speelt veel minder bij
samenwerking met derden; desondanks zorgt de
relatief grote bedrijfsomvang ervoor dat ook met
Figuur 5.2 Focus bedrijfsvoering kunststofgrondstofleveranciers en totale kunststofindustrie
(10 = zeer belangrijk, 1 = onbelangrijk)
Kunststofindustrie Kunststofgrondstofleveranciers
0
1
2
3
4
5
6
7
Processen en kostenMarkt en klantProduct (assortiment)
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
51
derden minder wordt samengewerkt dan gemid-
deld in de kunststofindustrie. Eenderde van de
kunststofgrondstofleveranciers geeft aan nooit
samen te werken met derden. Belangrijkste part-
ner is zonder twijfel de grondstoffenleverancier,
waarmee 86% van de leveranciers op regelmatige
basis samenwerkt. De helft van alle grondstof-
leveranciers werkt verder regelmatig samen met
klanten en opdrachtgevers, beduidend minder dan
gemiddeld. Hoewel klantgerichtheid belangrijk
is in deze branche, ligt de afhankelijkheidsrelatie
toch anders dan bij verwerkers en bewerkers.
Andere samenwerkingspartners zijn feitelijk min-
der van belang, al valt het relatieve belang op van
consultants, die bij kunststofgrondstofleveranciers
beduidend vaker worden ingeschakeld dan elders
in de kunststofindustrie.
Concluderend kan worden gesteld dat grond-
stofleveranciers relatief weinig geneigd zijn tot
samenwerken. Enerzijds is dat te verklaren door
wantrouwen jegens branchegenoten, anderzijds
is door de grotere bedrijfsomvang samenwerking
minder noodzakelijk.
Toekomstverwachtingen
Hoewel niemand de toekomst kan voorzien,
verwacht een kwart van de leveranciers dat het
klantenbestand de komende drie jaar ingrijpend
zal veranderen (tabel 5.3). Verreweg de meeste
ondernemers verwachten dus dat aan de klan-
tenkant niet zoveel zal veranderen. Beduidend
minder ontwikkelingen dan in de rest van de
kunststofindustrie verwachten de grondstofleve-
ranciers aan de productenkant. Meer dan 2 op de
5 ondernemers verwachten dat het aandeel com-
plexe producten sterk zal toenemen, terwijl in de
kunststofindustrie gemiddeld bijna tweederde van
de ondernemers die mening is toegedaan. Toch is
een verschuiving weg van bulkproducten richting
meer klantspecif ieke materialen met een hogere
toegevoegde waarde niet ondenkbaar. De mate
van samenwerking blijft daarbij beperkt; slechts
1 van de 5 ondernemers verwacht de komende
drie jaar bij bepaalde bedrijfsactiviteiten samen te
gaan werken. Wel geeft de helft aan naar strategi-
sche partners op zoek te zullen gaan, die zeker bij
productontwikkeling en innovatie een belangrijke
rol (kunnen) spelen.
Tabel 5.2 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten kunststofgrondstofleveranciers en totale
kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)
Kunststofgrondstof-
leveranciers
Kunststofindustrie
totaal
Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten 34% 19%
Voordelen wegen niet op tegen de nadelen 27% 18%
Ik vertrouw de concurrentie niet 12% 11%
Ik kan het beter alleen 9% 7%
Ik ben anders dan mijn branchegenoten 5% 15%
Anders 13% 30%
Bron: Economisch Bureau ING
52
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel 5.3 Eens met stellingen prioriteiten, marktgerichtheid en toekomstverwachtingen, kunststofgrondstofleve-
ranciers en totale kunststofindustrie
Kunststofgrondstof-
leveranciers
Totale kunststof-
industrie
Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 22% 19%
Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 9% 15%
De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 9% 35%
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek,
assemblage, voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar
veel op
54% 63%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 52% 53%
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten
in mijn assortiment flink toe
43% 64%
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn
klantenbestand ingrijpend
26% 32%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactivi-
teiten (inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of
derden
22% 43%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van toeleveran-
ciers aan de bouw aan bod. Na een korte branche-
typering worden in paragraaf 6.2 de enquêtere-
sultaten gepresenteerd omtrent klant gerichtheid,
samenwerking en toekomstverwachtingen.
6.1 Branchebeschrijving toeleveranciers bouw
Toepassingen van kunststof in de bouw nemen
toe. Met name de vormbaarheid van kunststof (in
elk willekeurige kleur), het gemak van vervoeren
en installeren, de onderhoudsvriendelijkheid en
duurzaamheid zijn belangrijke eigenschappen
voor kunststoftoepassingen in bouwobjecten.
Bijna eenderde van alle kunststofverwerkers en
-bewerkers levert aan de bouw ■13 (ca. 270 bedrij-
ven). Ongeveer een kwart van de kunststofbedrijven
die aan de bouw leveren, heeft minder dan 20 per-
soneelsleden in dienst. Eenderde tussen de 20 en
50 werknemers. Ongeveer 17% heeft meer dan 100
werknemers. Bijna de helft van de bedrijven geeft
spuitgieten en extruderen aan als belang rijkste pro-
ductietechniek. Zo’n 15% werkt met composieten
en een kleine 10% is kunststofbewerker.
Typering bouwnijverheid
■ Nationaal/lokaal karakter;
■ Conservatief en veel partijen in de keten;
■ Sterk gereguleerd;
■ Renovatie wordt belangrijker;
■ Standaardisatie van producten;
■ Doe-het-zelfmarkt voor consumenten groeit.
De bouw is bij uitstek een sector met een
sterk nationaal karakter, dikwijls zelfs lokaal.
Datzelfde geldt voor de toeleveranciers van kunst-
stof bouwmaterialen: bijna eenderde van hen
exporteert niets, waardoor zij meer dan andere
kunststofverwerkers en -bewerkers afhankelijk
zijn van de nationale conjunctuur en het wel en
wee in de Nederlandse bouwnijverheid. De bouw
is een relatief traditionele sector die vasthoudt
aan de bestaande gangbare concepten en hecht
aan langdurige (zaken)relaties. Bovendien par-
ticiperen in de bouw veel partijen en zijn er dus
veel (verschillende) belangen. Het invoeren van
nieuwe producten verloopt mede daardoor traag,
terwijl eenmaal geaccepteerde producten een rela-
tief lang leven beschoren is. In Nederland is een
aantal grote bouwbedrijven actief, aangevuld met
talloze kleine aannemers, architecten-, ontwerp-
en ingenieurbureaus.
Een ander belangrijk kenmerk van de bouw is
de hoge mate van regulering; beschikbare bouw-
grond is sterk aan banden gelegd, op het bouw-
terrein gelden allerlei regels en voorschriften
en ook het bouwobject zelf moet aan talloze
maatstaven voldoen. Waar de beperkingen voor te
bebouwen grond vooral economische implicaties
hebben (zoals beperking van het groeipotentieel
en opwaartse prijsdruk), raken met name de voor-
schriften betreffende het bouwobject ook de toe-
leveranciers van materialen.
Een indirect gevolg van e.e.a. is dat bouw-
bedrijven ernaar streven zoveel mogelijk werk
buiten het bouwterrein zelf plaats te laten vinden
(pre-fab) en dus bij hun toeleveranciers onder
te brengen. Van toeleveranciers wordt steeds
meer verwacht, zowel in termen van (geleverde)
kwaliteit, als van pro-activiteit en f inanciering.
Echter, binnen deze toeleveringsketen is ook
sprake van segmentatie en speelt uitbesteden
en toeleveren op zijn beurt weer een grote rol.
60% van de kunststofbedrijven die leveren aan
6 Kunststofindustrie: toelevering bouw 53
■13 De niet in de hoofdtekst opgenomen tabellen en figuren voor de subbranches zijn opgenomen in bijlage 3.
54
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
de bouw is toeleverancier en werkt voornamelijk
op specif icaties van de klant; driekwart hiervan
levert (deel)producten en een kwart systemen
(samengestelde producten). Ongeveer 25% zou als
OEM’er geclassif iceerd kunnen worden; zij ont-
wikkelen op eigen initiatief en voor eigen risico
eindproducten en systemen. De overige 15% heeft
distributie en handel als hoofdactiviteit. Vooral
de groep toeleveranciers ondervindt stevige
(prijs)concurrentie; door hun relatief grote aantal
en geringe onderscheidend vermogen, worden zij
gedwongen uitermate eff iciënt te produceren en
extreem scherp te offreren. Bovendien ondervindt
dit segment concurrentie uit lagelonenlanden.
De afgelopen drie jaar is het personeelsbestand
gekrompen in dit segment, terwijl de productieca-
paciteit juist toenam. Daarmee lijkt de conclusie
gerechtvaardigd dat deze groep bedrijven kapi-
taalintensiever is gaan produceren.
Binnen de bouwnijverheid wordt renovatie
steeds belangrijker, zeker aangaande woningen,
maar ook commercieel vastgoed wordt steeds
vaker herontwikkeld. Deze verschuiving
impliceert kansen voor de ontwikkeling van
lichtere (kunststof)materialen met variabele
eigenschappen. Aan de andere kant worden
steeds meer bouwmaterialen gestandaardiseerd.
Standaardproducten vragen om grote productie-
series die kostenefficiënt worden geproduceerd.
Het bepalende element schuilt daarbij in de
kostenefficiëntie en niet in toegevoegde waarde.
Tabel 6.1 Kritische succesfactoren bouwsegment
Kritische succesfactoren Toelichting
■ Schaalgrootte Juist bij het leveren van (productie)capaciteit is efficiëntie van belang; zeker
naarmate bouwmaterialen meer gestandaardiseerd worden, komt het kosten
aspect nog duidelijker naar voren en zullen grote series de norm worden.
■ Innovatie Om weg te geraken uit de neerwaartse prijsspiraal is innovatie de sleutel.
Procesinnovatie vergroot de efficiëntie, terwijl productinnovatie nieuwe markt-
kansen biedt met een hogere toegevoegde waarde als gevolg van onderschei-
dend vermogen.
■ Klantenbinding Langere relaties bieden minder prijsdruk; tevens mogelijkheden om extra dien-
sten en producten af te zetten.
■ Marktgerichtheid Gezien het materiaal kunststof zitten verwerkers en bewerkers in een gunstige
markt. Het benutten van deze kans kan alleen als voldoende marktgericht wordt
geopereerd, d.w.z. uitgaand van de marktbehoefte producten en processen
ontwikkelen.
■ Strategie Deze volwassen markt vraagt om een duidelijke strategie, zodat klanten maar
ook medewerkers en financiers weten waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen ver-
wachten. Een strategie gericht op onderscheidend vermogen (in producten, aan-
verwante diensten, processen, materiaalgebruik, etc.) lijkt de meest succesvolle.
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
55
De concurrentie, ook vanuit het buitenland, is in
dit segment hevig.
Ten slotte is een verschuiving waarneembaar
waarin het aandeel van producten voor de
consumentenmarkt toeneemt ten koste van
bouw producten voor de professionele bouw.
Kunststofproducenten richten zich in deze markt
meer en meer op de consument/eindgebruiker
en maken complete systemen en eindproducten
voor de doe-het-zelfketens. Dit impliceert voor
de productontwikkeling onder andere dat design,
gebruiksvriendelijkheid en installatiegemak steeds
belangrijker worden.
6.2 Strategie en prioriteitstelling
toeleveranciers bouw
Klantgerichtheid
De toeleveranciers van kunststofmaterialen aan de
bouw zijn bovengemiddeld sterk gericht op kosten-
reductie (f iguur 6.1, zie bijlage 5 voor de overige
Figuur 6.1 Focus bedrijfsvoering toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
0 1 2 3 4 56 7 8 9
Efficiënter produceren
Goedkoper inkopen
Producten vernieuwen
Exportmarkten bedienen/zoeken
Flexibiliteit bedrijf vergroten
Kwaliteit producten verbeteren
(Potentiële) klanten bezoeken
Processen verbeteren
Productassortiment verbreden
Vergroten naamsbekendheid bedrijf
Marktonderzoek
Selecteren leveranciers/inkoop
Klanttevredenheidsonderzoek
Beursdeelname/-bezoek
Kunststofindustrie Bouw
Bron: Economisch Bureau ING
56
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
enquêteresultaten voor de toelevering bouw).
Efficiënter produceren wordt op de voet gevolgd
door goedkoper inkopen, beide bedoeld om de
productiekosten te verlagen. Hierin komt duidelijk
de primaire business van dit segment naar voren,
namelijk het leveren van (productie)capaciteit aan
de afnemers; de marge kan voornamelijk worden
verbeterd door het vergroten van de kosteneffi-
ciëntie. Producten vernieuwen en export worden
beide belangrijker gevonden dan gemiddeld, ter-
wijl (andere) klant- en marktgerichte aspecten
stuk voor stuk lager scoren.
De voornaamste onderwerpen bij klantencontact
betreffen de productspecif icaties en de prijs. Als
derde worden alternatieve oplossingen voor de
behoefte van de klant genoemd. Waar bij deze
primaire facetten van het zakendoen de toele-
vering bouw ongeveer het branchegemiddelde
evenaart, komen de leveringsvoorwaarden boven-
gemiddeld vaak ter sprake. Uitbreiding van de
dienstverlening en de afhandeling van klachten
worden juist minder vaak genoemd. Deze uitkom-
sten bevestigen de assumptie dat kunststofonder-
nemers in dit segment meer technisch georiën-
teerd zijn dan op de markt en de klant.
Blijkens de uitkomst van de voorgelegde stel-
ling, concurreert slechts 1 op de 5 ondernemers
op prijs en dus 4 van de 5 op kwaliteit. Dit lijkt
in tegenspraak met de prioriteitsstelling die uit
f iguur 6.1 blijkt. Ook de stelling dat marktken-
nis belangrijker is dan techniek wordt instem-
mend beantwoord, maar de andere uitkomsten
suggereren dat deze beleving vooral theoretisch
is. Eenderde geeft toe eerder reactief te zijn
richting klanten dan proactief, overeenkomstig
het bedrijfstakgemiddelde. Het aanbieden van
addi tionele dienstverlening (logistiek, voor-
raadbeheer) is in deze branche belangrijker dan
in de kunststofindustrie als geheel; 70% van de
ondernemers geven aan dat dit aantoonbaar veel
oplevert.
Concluderend lijken de veronderstellingen van
een beperkte marktgerichtheid voor de toeleveran-
ciers van de bouw dus bevestigd door de enquête-
resultaten. Niet alleen eindigt markt en klant
onderaan het prioriteitenlijstje van dit segment,
in overeenstemming met het gemiddelde van de
kunststofindustrie, maar ook is het belang dat
hieraan wordt toegekend fors lager dan gemiddeld
(f iguur 6.2). Bedenkende dat het branchegemid-
delde van de klantgerichtheid al aan de lage kant
is, is dit een zorgwekkende uitkomst. Het pro-
bleem lijkt hierin gelegen dat de bedrijven in dit
segment vooral gericht zijn op het leveren van zo
goedkoop mogelijke productiecapaciteit. Gezien
de internationale ontwikkelingen met alsmaar
dalende transportkosten en daardoor sterkere con-
currentie uit lagelonenlanden alsmede de eerder
genoemde trend van productstandaardisatie, lijkt
dat een weinig gezond toekomstbeeld. Het is de
vraag of er met het aanbieden van additionele
diensten aan afnemers voldoende klantenbinding
en toegevoegde waarde wordt gegenereerd om
deze strategie vol te kunnen houden.
Samenwerking
Kunststofbedrijven die leveren aan de bouw wer-
ken weinig met elkaar samen; bijna 3 op de 5
bedrijven zeggen zelfs nooit met collega kunst-
stofbedrijven samen te werken, slechts 1 op de
10 regelmatig (tabel 6.2). Bij zowel product- als
procesinnovatie ligt het aandeel dat nooit samen-
werkt hoger dan gemiddeld. In alle onderscheiden
categorieën werken de toeleveranciers van de
bouw minder vaak op regelmatige basis samen
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
57
dan gemiddeld in de kunststofindustrie. Enige
uitzondering daarop, met een marginaal verschil,
betreft de inkoop van grondstoffen. Juist als prijs-
concurrentie zo een belangrijke rol speelt in een
segment, is samenwerking een goede mogelijk-
heid om aan de inkoopzijde kosten te besparen.
Als belangrijkste reden om niet samen te werken,
wordt door 20% van de ondernemers aangegeven
dat de voordelen niet opwegen tegen de nadelen.
In de tweede plaats (16%) wordt aangegeven dat
ondernemers geen informatie wensen te delen met
concurrenten. De derde reden (14%) is dat zij te
verschillend zijn, waardoor samenwerking weinig
zin heeft. 1 op de 10 beweert geen juiste partner
te kunnen vinden, waar een mooie taak lijkt weg-
gelegd voor de brancheorganisaties. Wantrouwen
jegens collega-bedrijven speelt iets minder dan
gemiddeld in de kunststofindustrie.
Figuur 6.2 Focus bij bedrijfsvoering, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal
(10=zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Kunststofindustrie Toeleveranciers bouw
0
1
2
3
4
5
6
7
Markt en klantProduct (assortiment)Processen en kosten
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel 6.2 Mate van samenwerking door toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Met branchegenoten (gemiddeld) 58% 10% 56% 13%
Met derden (gemiddeld) 22% 32% 27% 32%
Bron: Economisch Bureau ING
58
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Samenwerking met derden op het gebied van
procesverbetering en productontwikkeling komt
vaker voor dan samenwerking met branchegeno-
ten (tabel 6.2). Toch werkt nog altijd 1 van de
5 ondervraagde ondernemers nooit samen met
derden. Eenderde, het bedrijfstakgemiddelde,
werkt regelmatig samen met derden. Driekwart
werkt regelmatig samen met klant/opdrachtge-
ver, hetgeen niet meer dan logisch is voor op
klantspecif icatie werkende toeleveranciers. Ook
met de andere ketenpartners, kunststofgrondstof-
leveranciers en machine-/matrijzenbouwers, wordt
frequent samengewerkt. Bovengemiddeld vaak
wordt er een beroep gedaan op kennisinstellin-
gen, al blijft regelmatige samenwerking hiermee
beperkt tot een kwart van de ondernemers.
De belangrijkste reden waarom ondernemers niet
of nauwelijks samenwerken met derden, is dat
men niet verwacht dat de opbrengsten opwegen
tegen de kosten. Ruim een kwart van de onder-
nemers is die mening toegedaan, meer dan elders
in de bedrijfstak. Ook wordt meer dan in andere
segmenten betwijfeld of het kennisniveau van
derden wel aansluit bij de behoefte van de bouw-
leveranciers.
Toekomstverwachtingen
Hoe een branche zich in de toekomst zal ontwik-
kelen, is altijd moeilijk te bepalen en hangt goed-
deels af van ontwikkelingen in de afzetmarkt.
In het segment van de toeleveranciers bouw
verwachten bijna 3 van de 10 ondernemers dat
het klantenbestand ingrijpend zal veranderen de
komende 3 jaar (tabel 6.3). Daarmee verwachten
zij iets minder turbulente wijzigingen dan gemid-
deld in de branche. Bijna 3 op 5 ondernemers
geven aan te verwachten dat het aandeel complexe
producten zal toenemen. Hoewel hierin wellicht
enige mate van ‘wishful thinking’ zit verscholen,
-complexe producten leveren immers meer op-
geeft dit aan dat de ambitie aanwezig is om zich
toe te leggen op hoogwaardiger productiewerk. In
hoeverre dat ook bewerkelijkheid zal worden en
de markt daaraan ook behoefte heeft, kan alleen
de toekomst uitwijzen.
Tabel 6.3 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal
Toeleveranciers
bouw
Kunststofindustrie
totaal
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek, assemblage,
voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar veel op
70% 63%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 59% 53%
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten in mijn
assortiment flink toe
57% 64%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten
(inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of derden
40% 43%
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn klanten-
bestand ingrijpend
27% 32%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
59
Samenwerking zal belangrijker worden, maar een
minder dan gemiddeld aandeel ondernemers geeft
aan ook te verwachten dat meer bedrijfsactivitei-
ten samen zullen worden uitgevoerd. Wel gaat een
bovengemiddeld aandeel de komende drie jaar op
zoek naar een strategische partner voor product-
ontwikkeling en procesverbetering.
Voor kunststofondernemingen die leveren aan de
bouw is het vooral belangrijk keuzes te maken.
Bewustwording van de huidige rol in de keten is
daarin een eerste stap; het uitnutten van de sterke
kanten van de ondernemingen een tweede. Een
duidelijke propositie gericht op marktgerichte
innovatie ofwel een hoogefficiënte en flexibele
productieorganisatie met voldoende omvang
lijken de meest logische opties.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van toeleve-
ranciers aan de verpakkingsindustrie aan bod. Na
een korte branchetypering worden in paragraaf
7.2 de enquêteresultaten gepresenteerd omtrent
klantgerichtheid, samenwerking en toekomst-
verwachtingen.
7.1 Branchebeschrijving verpakkingen
De markt voor verpakkingen valt uiteen in con-
sumentenverpakkingen (70%), industriële ver-
pakkingen en transportverpakkingen. Binnen
het segment van consumentenverpakkingen
vormen de voedings- en genotmiddelenindustrie
en de farma ceutische en cosmetische industrie
de belang rijkste deelsegmenten (samen 72%).
Binnen de verpakkingsmiddelenindustrie is verder
de indeling in flexibele en vaste verpakkingen
gangbaar.
Van alle kunststofverwerkers en -bewerkers levert
ruim eenderde verpakkingen, ruim 300 onder-
nemingen. Ongeveer 30% van deze bedrijven telt
minder dan 20 werknemers; aan de andere kant
telt ook 30% meer dan 50 werknemers. Bedrijven
in dit segment zijn dan ook gemiddeld groter
dan hun concullega’s in andere segmenten van
de kunststofindustrie. 27% geeft spuitgieten als
belangrijkste productietechniek aan, 24% extru-
deren. 11% van hen is kunststofbewerker, terwijl
22% actief is als distributeur en/of grondstof-
handelaar.
Typering verpakkingsmiddelenindustrie
■ Grote spelers;
■ Internationaal georiënteerd;
■ Steeds stringentere regelgeving, vooral bij
voedingsmiddelen;
■ Innovatie en design;
■ Recycling;
■ Toename toepassing van meerdere materialen.
Binnen de verpakkingsmiddelenindustrie is sprake
van consolidatie. In reactie op alsmaar groter
wordende afnemers (voedingsmiddelen, farmacie),
zijn de bedrijven in de toeleveringsketen zelf
ook gedwongen te groeien. Binnen het kunststof-
segment dat zich richt op verpakkingsmiddelen,
produceert 17% van de bedrijven eindproducten
en samengestelde systemen op eigen initiatief en
voor eigen risico. 43% produceert puur op speci-
f icatie van de klant, terwijl de rest zich voorna-
melijk richt op handel en distributie. In dit laatste
segment zitten ook grondstofleveranciers die
kunststofverwerkers en -bewerkers in dit segment
beleveren. Het is vooral het segment dat alleen
maar op specif icatie van de opdrachtgever produ-
ceert, dat de komende jaren veel concurrentiedruk
zal voelen. Zeker in een internationale bedrijfstak
als deze hebben opdrachtgevers immers de keus
uit vele aanbieders, waar dan ook gevestigd.
Bovendien is in deze bedrijfstak sprake van een
voortgaande tendens van internationalisering, in
navolging van de grote afnemers die zich geogra-
fisch heroriënteren op productielocaties en afzet-
markten. Vooral bij ‘fast moving consumer goods’
is internationalisering van productielocaties aan
de orde, waarbij ook nieuwe mogelijkheden op
het gebied van toeleveranciers niet uit het oog
verloren worden. De kunststoftoeleveranciers aan
de verpakkende industrie hebben dus te maken
met grote afnemers in een steeds internationaler
speelveld. Logischerwijs zijn de kunststofver-
werkers en -bewerkers in dit segment dus sterk
internationaal gericht; slechts 11% geeft aan
niet of nauwelijks te exporteren, waarmee bijna
90% dus wel producten in het buitenland afzet.
7Kunststofindustrie: verpakkingen60
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
61
Belangrijkste concurrentiewapens zijn kwaliteit
(23%) en uniciteit (16%). Kwalitatief hoogwaar-
dige en unieke producten bieden dus voor bijna
tweevijfde van de ondernemers exportkansen.
Uiteraard speelt ook prijs een rol, maar meer als
randvoorwaarde.
Wet- en regelgeving zijn in toenemende mate van
belang voor dit segment, zeker in de markt voor
consumentenverpakkingen. De eisen aan product-
veiligheid nemen alsmaar toe, met de noodzaak
tot strikte controle binnen het verpakkings- en
productieproces (tabel 7.1). De zogeheten ‘clean-
rooms’ hebben inmiddels hun intrede gedaan.
Voor producenten van verpakkingen betekent
dit een compleet andere benadering van het pro-
ductieproces, omdat naast kwaliteit en ontwerp,
hygiënisch produceren moet worden geïntegreerd
in alle processen. In lijn hiermee worden eisen
gesteld aan tracking en tracing van producten,
wat impliceert dat (elektronische) chips in ver-
pakkingen moeten worden geïntegreerd (RFID).
Innovatie op gebied van producten en processen
speelt dus een belangrijke rol in dit marktsegment
en biedt zeker op middellange termijn kansen.
In internationaal opzicht ligt de wereld van
verpakkingen nog erg open, zeker binnen de
voedingsmiddelenindustrie. Zo biedt een land
als Duitsland, waar de supermarkten jarenlang
Tabel 7.1 Overzicht relevante wet- en regelgeving verpakkingen
Regel/wet Toelichting
General Food Law Traceerbaarheid van voedingsmiddelen door de gehele keten van grondstof tot
eindproduct
HACCP Hygiënecode die minimale voorwaarden stelt aan het produceren, verpakken en
transporteren van voedingsmiddelen.
CBL/BRC Nederlandse versie van de HACCP met geëxpliciteerde controlepunten op gebied
van gebouwen, terreinen, voorzieningen, procesbeheersing en personeel.
Ministeriële Regeling
Verpakking en
Verpakkingsafval
De eisen in de Europese Richtlijn Verpakking en Verpakkingsafval zijn in deze
Ministeriële Regeling overgenomen. Dit omvat onder meer bepalingen voor code-
ring van verpakkingen, zware metalen en essentiële eisen die aan verpakkingen
worden gesteld.
Convenant verpakkingen Kunststofverpakkingsbedrijven kunnen de verplichtingen van de Ministeriële
Regeling zelf uitvoeren of toetreden tot het Convenant Verpakkingen. Door effi-
ciënt gebruik van verpakkingsmateriaal moet de hoeveelheid minder snel groeien
dan de economische groei en is er een maximum gesteld aan de hoeveelheid te
storten en verbranden verpakkingsafval. Verder moet in 2005 minimaal 70% wor-
den hergebruikt en zijn afspraken gemaakt over reductie van (zwerf)afval. Vanaf
2006 treden delen van het ‘Besluit beheer verpakkingen van papier en karton’ in
werking.
62
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
op prijs hebben gestuurd (Lidl en Aldi) volop
ontwikkelingsmogelijkheden om aan verpakkin-
gen een grotere toegevoegde waarde te geven.
Datzelfde geldt voor de VS en Australië, waar
verpakkingen nog primair als omhulsel worden
beschouwd zonder additionele functionaliteiten.
Consumenten veranderen hun gewoonten en retai-
lers spelen daarop in; verpakkingen spelen daarin
absoluut een rol. In de belevingseconomie van
vandaag de dag begint de experience van een pro-
duct natuurlijk bij de verpakking.
Op productgebied worden de eisen aan verpak-
kingen steeds hoger zowel qua functionaliteit als
qua vormgeving als qua hergebruik. Sustainable
packaging slaat op het hergebruik van het ver-
pakkingsmateriaal gedurende diens levenscyclus,
terwijl met intelligent (smart) packaging wordt
gedoeld op actieve verpakkingen die zelfstandig
informatie over het verpakte product geven, bij-
voorbeeld een verkleuring als fruit te rijp is of
een zekere vochtdoorlaatbaarheid om condens-
vorming in de verpakking te voorkomen. Binnen
de totale verpakkingsmarkt neemt het gebruik
van multi-materialen toe; verschillende materia-
len worden dan gecombineerd in een verpakking.
Tegelijkertijd wordt juist het gebruik van mono-
materiaal vanuit recyclingoogpunt bevorderd.
Tabel 7.2 Kritische succesfactoren verpakkingssegment
Kritische succesfactor Toelichting
Toegevoegde waarde Ontwerp in combinatie met functionaliteit biedt volop (innovatieve) mogelijk-
heden. Het vermarkten van die toegevoegde waarde (marge!) is misschien wel de
echte uitdaging.
Innovatie Marktgericht vernieuwen heeft volop kansen, die juist door de hechte formatie
van de keten makkelijker te verwezenlijken zijn dan in bepaalde andere branches.
Samenwerking met grondstofleveranciers en eventueel ontwerpbureaus kan hier-
bij onontbeerlijk blijken.
Klantenbinding Zeker met grotere relaties die internationaliseren, is het opbouwen en behouden
van een hechte binding moeilijk. Toch is klantenbinding essentieel voor bijvoor-
beeld innovatie en financiering van productontwikkeling.
Strategie Deze dynamische markt vraagt om een duidelijke strategie van specialiseren in
hoogwaardige, customer made verpakkingen (kleine series) of grootschaligheid
(samenwerking) om grote klanten te kunnen bedienen, ook in het buitenland.
Keuze tussen maatwerk en kostenleiderschap dus.
Betrouwbaarheid Leverbetrouwbaarheid en constante kwaliteit.
Risicospreiding Diversificatie van de klantenportfolio in plaats van concentratie op 1 (grote) klant.
Marktfeeling Pro-activiteit richting klanten is alleen mogelijk waanneer de kunststofverwer-
ker/-bewerker min of meer hetzelfde gevoel en kennis van de markt heeft als de
opdrachtgever. Gerichte marktkennis is een belangrijke asset.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
63
7.2 Strategie en prioriteiten toeleveranciers
verpakkingsindustrie
Klantgerichtheid
Juist omdat verpakkingen toegevoegde waarde
creëren door vorm en functionaliteit, is de ver-
wachting dat in dit segment de marktoriëntatie
groot zal zijn. Toch is de focus van de bedrijfs-
voering ook in dit segment primair gericht op het
reduceren van de productiekosten door een eff i-
ciënter productieproces (tabel 7.3, zie bijlage 6
voor alle resultaten voor de verpakkingen). Hierin
wijkt dit segment nauwelijks af van de kunst-
stofindustrie als geheel. De marktgerichtheid
blijkt uit het bezoeken van (potentiële) klanten
die bij het verpakkingssegment als tweede wordt
genoemd. Als derde wordt veel aandacht besteed
aan het kwalitatief verbeteren van de producten.
De onderwerpen die aan bod komen bij klanten-
contact zijn primair de productspecif icaties, prijs
en andere oplossingen voor de behoeften van de
klant. Ook uitbreiding van de dienst verlening
of andere producten uit het assortiment worden
regelmatig onder de aandacht gebracht van
bestaande klanten. Juist vanwege het belang dat
schakels nauwgezet op elkaar aansluiten in de
verpakkingsketen, zijn kunststofbedrijven actief
in het uitbreiden van hun dienstenpakket richting
afnemers. Door het overnemen van logistieke
taken, assemblage en bijvoorbeeld voorraadbeheer
krijgen kunststofbedrijven een groter stuk van de
keten in handen (klantenbinding). Zo is tweederde
(iets meer dan gemiddeld) van mening dat het
aanbieden van extra diensten aan klanten en afne-
mers aantoonbaar veel oplevert voor hun bedrijf.
Hoewel er aanwijzingen zijn dat de klantgericht-
heid van het verpakkingssegment beter is dan
elders in de branche, komen in het totaalresultaat
markt en klant nauwelijks hoger dan bij de kunst-
stofindustrie als geheel (f iguur 7.1). Processen
en kosten en product(assortiment) krijgen ook in
dit segment de hoogste prioriteit. Op een inter-
nationale markt en een omgeving met machtige
afnemers is dat weinig verrassend, maar gezien
de ontwikkelingen in verpakkingen en de eisen
die daaraan worden gesteld, had een hogere score
voor zowel producten als marktgerichtheid voor
de hand gelegen.
Tabel 7.3 Top 5 focus bedrijfsvoering toeleveranciers verpakkingsindustrie en kunststofindustrie totaal
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Toeleveranciers
verpakkingsindustrie
Totale kunststof-
industrie
Productiekosten verlagen door efficiënter te produceren 8,3 8,3
(Potentiële) klanten bezoeken 7,0 6,5
Kwaliteit van producten verbeteren 6,6 6,6
Productiekosten verlagen door goedkoper in te kopen 6,5 6,5
Verrichten van marktonderzoek 6,4 5,8
Bron: Economisch Bureau ING
64
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Samenwerking
Ook in het verpakkingssegment weten de kunst-
stofbedrijven elkaar moeilijk te vinden: ruim
de helft geeft aan nooit met een branchegenoot
samen te werken, terwijl slechts 15% dat regel-
matig doet (tabel 7.4). Hiermee wordt nipt posi-
tiever gescoord op dit gebied dan gemiddeld in
de kunststofindustrie. Positief is dat op de meeste
aspecten vaker regelmatig wordt samengewerkt
dan gemiddeld; negatief is dat het nooit meer dan
één op de vijf ondernemers betreft. Beduidend
beter dan gemiddeld is de samenwerking bij
marktbenadering, terwijl ook bij logistiek meer
wordt samengewerkt.
Een kwart van de ondernemers wil geen informa-
tie uitwisselen met concurrenten. Bovendien geeft
nog eens 13% aan de concurrentie niet te vertrou-
wen. De angst om gevoelige informatie prijs te
moeten geven aan concurrenten en daarmee een
concurrentievoordeel kwijt te raken, ligt in het
verpakkingssegment dus nog hoger dan gemiddeld
in de kunststofindustrie. Verder worden de voor-
delen van samenwerking betwijfeld.
Het vertrouwenseffect speelt geen rol bij samen-
werking met derden en met hen wordt dan ook
beduidend meer samengewerkt dan met branche-
genoten. Eenderde van de ondervraagden geeft
aan regelmatig met derden samen te werken
(tabel 7.4). De al eerder opgemerkte ketenaf-
hankelijkheid blijkt ook hier weer; 9 van de 10
ondernemers werken regelmatig samen met klan-
ten en opdrachtgevers bij procesverbetering en
productvernieuwing. Dit aandeel ligt aanzienlijk
hoger dan gemiddeld (77%), hetgeen nogmaals
de ketenwerking van dit segment benadrukt.
Daarnaast spelen machine- en matrijzenbouwers
en grondstofleveranciers een belangrijke rol in
zulke samenwerkingsverbanden. Belangrijkste
Figuur 7.1 Focus bij bedrijfsvoering, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal
(10=zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Kunststofindustrie Verpakkingen
0
1
2
3
4
5
6
7
Markt en klantProduct (assortiment)Processen en kosten
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
65
reden om niet samen te werken met derden is de
opbrengst, die naar verwachting de kosten van
samenwerking niet zal overstijgen. Bovendien is
15% van mening het beter alleen te kunnen, ter-
wijl de mismatch bij het kennisniveau iets minder
relevant is.
Toekomstverwachtingen
De toekomst van het kunststof verpakkingsseg-
ment wordt grotendeels bepaald door de ontwik-
kelingen in de verschillende afzetmarkten. De
concurrentie zal sterk blijven in deze internatio-
nale markt, maar de forse geografische diversif i-
catie en de relatieve voorsprong die ons land heeft
op het gebied van verpakkingen, bieden een opti-
mistische uitgangspositie. Wederom lijken innova-
tie en creativiteit sleutelwoorden voor een gezon-
de toekomst in deze dynamische markt, uiteraard
geconditioneerd door kostenefficiënte productie.
Een bovengemiddeld aandeel ondernemers in de
Tabel 7.4 Mate van samenwerking door toeleveranciers verpakkingsindustrie en kunststofindustrie totaal
(in % van totaal aantal respondenten)
Toeleveranciers
verpakkingsindustrie
Kunststofindustrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Met branchegenoten (gemiddeld) 53% 15% 56% 13%
Met derden (gemiddeld) 30% 32% 27% 32%
met klant/opdrachtgever 0% 90% 3% 77%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel 7.5 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, toeleveranciers verpakkingsindustrie en kunststofindustrie totaal
Stellingen (eens) Verpakkingen Totale kunststof-
industrie
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten
in mijn assortiment flink toe
70% 64%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 59% 53%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactivi-
teiten (inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of
derden
45% 43%
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn
klantenbestand ingrijpend
41% 32%
Bron: Economisch Bureau ING
66
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
verpakkingen verwacht dat het klantenbestand
ingrijpend zal veranderen de komende drie jaar
(tabel 7.5). 7 van de 10 ondernemers geven aan te
verwachten dat het aandeel complexe producten
in het assortiment de komende drie jaar flink zal
toenemen. Bijna de helft verwacht de komende
drie jaar te gaan samenwerken met branchegeno-
ten of derden in ten minste een bedrijfsactiviteit,
terwijl 6 van de 10 een stap verdergaan. Zij geven
aan op zoek te gaan naar strategische partners om
de marktpositie te versterken.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van toeleve-
ranciers aan de verpakkingsindustrie aan bod. Na
een korte branchetypering worden in paragraaf
8.2 de enquêteresultaten gepresenteerd omtrent
klantgerichtheid, samenwerking en toekomst-
verwachtingen.
8.1 Branchebeschrijving consumenten-
producten
Ook in de wereld van de consument neemt het
gebruik van kunststof voorwerpen toe. Zeker in
dit segment speelt het imago van kunststof zoals
eerder uit de doeken gedaan (§3.1) een grote rol.
Samen met het verpakkingssegment, zijn consu-
mentenproducten direct gericht op en zichtbaar
voor consumenten waardoor facetten als ontwerp
en design belangrijker zijn dan in andere segmen-
ten. Via groothandel en detailhandel bereiken de
meeste producten hun eindbestemming; de ont-
wikkelingen in retail (en daarmee dus consumen-
ten) bepalen goeddeels de ontwikkelingen in dit
productsegment.
Zo’n 36% van de ondernemingen in de kunststof-
industrie, overeenkomstig met zo’n 320 bedrijven,
biedt in dit marktsegment producten aan. Een
kwart van de bedrijven heeft 20 werknemers of
minder in dienst, 31% biedt werk aan tussen de
20 en 50 werknemers. In dit segment is tevens
een aantal zeer grote ondernemingen actief: ruim
een kwart van de ondernemingen telt meer dan
100 werknemers. Verreweg de meest toegepaste
techniek betreft het spuitgieten (38%), terwijl
extruderen bij deze productcategorie veel minder
vaak voorkomt (18%). Ook kunststofbewerking
komt weinig voor.
Typering consument en belangrijkste distributiekanalen
■ Veranderend consumentengedrag: individua-
lisering, gemaksproducten, milieubewustzijn,
kritische houding, prijsbewustzijn, vergrijzing;
■ Van product naar beleving;
■ Branchevervaging;
■ Lokale verkoop, internationale inkoop;
■ Schaalvergroting (grote ketens).
De detailhandel is de laatste schakel tussen pro-
ductieketen en eindgebruiker. In een steeds meer
vraaggestuurde economie staat die eindgebruiker
centraal, zodat zijn/haar wensen en voorkeuren
leidend zijn voor de hele keten. Als portaal naar
die eindgebruiker hebben retailers veel macht in
de keten verworven en producenten kunnen vaak
niet om bepaalde winkelketens heen als omzet-
groei het doel is. Essentieel in deze machtsver-
houding is innovatieve producten aan te bieden
aan retailers waar vraag naar is. Facetten als
gebruiksgemak, duurzaamheid en vormgeving
kunnen alle dienst doen om consumenten te ver-
leiden. Marktkennis is dus koning in dit segment
en dient bij elke innovatie-inspanning de produ-
cent voor ogen te staan. Toch werkt 62% in dit
marktsegment vooral op basis van specif icaties
van klant en opdrachtgever. Natuurlijk vergt dat
de nodige creativiteit en operationele kunde,
maar het initiatief wordt aan anderen gelaten. Dat
draagt impliciet het gevaar in zich dat opdracht-
gevers switchen van toeleverancier en dus prijs-
druk kunnen uitoefenen. Slechts 18% produceert
en ontwerpt producten voor eigen rekening en
risico en neemt daarmee het heft in eigen handen.
Waar de detailhandel het merendeel van haar
omzet lokaal realiseert, is de inkoop van artikelen
steeds internationaler geworden, als gevolg van
wegvallende handelsbarrières en aldoor lagere
8 Kunststofindustrie: consumentenproducten 67
68
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
transportkosten. De Nederlandse kunststofver-
werkers en -bewerkers opereren eveneens sterk
internationaal; meer dan 80% zet een deel van de
productie af in het buitenland. Bijna een kwart
van deze ondernemingen exporteert op basis van
kwaliteit, nog eens 17% op basis van een uniek
product. Voor 17% van de ondervraagden is prijs
het belangrijkste concurrentiewapen, terwijl één
van de tien juist wijst op het totaalassortiment dat
zij bieden.
8.2 Strategie en prioriteitstelling consumen-
tenproducten
Klantgerichtheid
Op nummer 1 in de prioriteitenlijst bij de
bedrijfsvoering van kunststofproducenten van
consumentenartikelen staat wederom productie-
kosten verlagen door eff iciencyverbetering,
terwijl ook goedkoper inkopen opvallend hoog
scoort (zie bijlage 7 voor de overige enquête-
resultaten consumentenproducten). De top 3
wordt gecompleteerd met het verbeteren van de
kwaliteit van producten. Daarmee geven de onder-
nemers dus aan meer te zien in het verbeteren van
bestaande producten dan op zoek te gaan naar
compleet nieuwe: op een schaal van 10 scoort
de categorie producten vernieuwen slechts een
magere 4,6 bij de consumentenproducten, terwijl
dit voor de gehele kunststofindustrie op 5,6 ligt.
Belangrijkste gespreksonderwerpen met klanten
zijn productspecif icaties en prijs, hetgeen vrijwel
niet anders kan aangezien bijna tweederde puur
op klantspecif icaties werkt. Over persoonlijke
zaken en productieverplaatsing naar lagelonen-
landen wordt in de consumentenproducten zelden
gesproken met klanten, terwijl bovengemiddeld
vaak contracten en f inanciering ter sprake komen.
Het aanbieden van extra diensten zoals logistiek
Tabel 8.1 Kritische succesfactoren consumentenproducten
Kritische succesfactor Toelichting
Marktgerichtheid Inspelen op veranderende behoefte consument. Juist omdat het directe contact
met de eindgebruiker dikwijls ontbreekt, is hiervoor een extra inspanning nodig.
Kwaliteit Producten moeten kwalitatief hoogwaardig zijn, maar minstens zo belangrijk
zijn goede garantieregelingen en (after sale) services, ofwel de kwaliteit van de
dienstverlening.
Positionering Deze keten is vraaggestuurd, waardoor de laatste schakel veel macht heeft.
Producten vervaardigen in opdracht brengt een grote mate van afhankelijkheid
met zich mee en draagt het risico van neerwaartse prijsdruk in zich. Een duidelijke
visie op de ketenpositie maakt gerichte bedrijfsvoering eenvoudiger.
Merk- of naamsbekendheid Een sterk merk bij consumenten versterkt de positie in de keten en de onderhan-
delingspositie jegens retailers.
Creativiteit Zeker OEM’ers die op eigen initiatief producten bedenken en vervaardigen, zullen
innovatief en creatief te werk moeten gaan. Innovatie versterkt de positie jegens
de retailers.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
69
en voorraadbeheer levert volgens 6 van de 10
kunststofondernemers aantoonbaar resultaat op.
De meningen omtrent de afweging tussen prijs
en kwaliteit en marktkennis en techniek komen
voor dit marktsegment goeddeels overeen met het
bedrijfstakgemiddelde. Wel acht deze deelbranche
zich wat proactiever dan de rest.
Wederom moet worden geconcludeerd dat de
klant op de laatste plaats komt bij de bedrijfs-
voering, wat voor consumentenproducten op zijn
minst merkwaardig is te noemen (f iguur 8.1).
Toch geldt ook in dit segment dat de weg naar de
eindgebruiker wordt beheerst door andere partijen
dan de kunststofindustrie, die zich goeddeels
beperkt tot toeleverancier en producent. Zelfs het
productassortiment scoort benedengemiddelde
aandacht in dit segment, hetgeen zorgelijk is van-
uit het oogpunt dat kostenefficiëntie relatief is en
kostenreductie een eindig proces.
Samenwerking
De relatieve introversie uit zich ook in een
gebrekkige samenwerking met branchegenoten.
Ruim de helft geeft aan nooit samen te werken
met collega-bedrijven, terwijl het aantal dat wel
regelmatig samenwerkt, overeenkomt met het
bedrijfstakgemiddelde (tabel 8.2). De inkoop van
energie gebeurt vaker dan gemiddeld gezamenlijk,
terwijl de overige activiteiten min of meer over-
eenkomen.
Ook in dit segment vormt het niet willen uitwis-
selen van informatie met concurrenten de belang-
rijkste motivatie om niet samen te werken. Het
gebrekkige vertrouwen dat men in elkaar heeft
vooral op het gebied van (gevoelige) bedrijfs- en
marktinformatie speelt hierin een voorname rol,
al denken de ondernemers ook vrij negatief over
de verwachte opbrengsten versus de te maken
kosten.
Figuur 8.1 Focus bij bedrijfsvoering, consumentenproducten en kunststofindustrie totaal
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Kunststofindustrie Consumentenproducten
0
1
2
3
4
5
6
7
Markt en klantProduct (assortiment)Processen en kosten
Bron: Economisch Bureau ING
70
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Dat het bewustzijn tot samenwerken bij product-
ontwikkeling en procesverbetering er wel degelijk
is, blijkt uit het feit dat slechts een kwart van de
ondernemers nooit met derden samenwerkt (tabel
8.2). Ruim een derde werkt regelmatig samen met
derden. Regelmatig (en iets vaker dan gemiddeld
in de branche) wordt samengewerkt met klanten,
grondstofleveranciers en machine- en matrijzen-
bouwers. Ontwerpbureaus worden vaker ingescha
(keld dan in andere segmenten. Zeker bij produc-
ten voor de consument is ontwerp een belangrijk
onderdeel in het ontwikkelingsproces.
Een mismatch in het kennisniveau is de belang-
rijkste reden om niet samen te werken met der-
den; 16% van de ondernemers stelt dat derden
niet het gewenste kennisniveau kunnen leveren,
waardoor samenwerking weinig zinvol is (tabel
Tabel 8.2 Mate van samenwerking door segment consumentenproducten en kunststofindustrie totaal (in % van
totaal aantal respondenten)
Consumentenproducten Kunststofindustrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Met branchegenoten (gemiddeld) 54% 14% 56% 13%
... op gebied van energie-inkoop 64% 21% 74% 15%
Met derden (gemiddeld) 25% 35% 27% 32%
met ontwerpbureaus 28% 29% 33% 25%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel 8.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, consumentenproductensegment en kunststofindustrie
totaal (in % van aantal respondenten)
Reden niet/nauwelijks samenwerking met derden Consumenten-
producten
Totale kunststof-
industrie
Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben 16% 17%
Ik heb de contacten niet 14% 7%
Ik kan het beter alleen 12% 10%
Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten 10% 22%
Ik heb geen behoefte aan externe kennis 7% 6%
Het is te ingewikkeld 6% 8%
Samenwerken werkt niet 5% 6%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 4% 7%
Anders 26% 17%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
71
8.3). Als tweede en aanzienlijk vaker dan gemid-
deld wordt het ontbreken van de juiste contacten
genoemd. Daar de wil om samen te werken er wel
degelijk lijkt te zijn, lijkt dit aspect niet de moei-
lijkste om op te lossen en tot samenwerking te
komen; dit lijkt een taak bij uitstek voor branche-
organisaties en andere belangenbehartigers. Ook
derde partijen zelf kunnen een meer proactieve
rol vervullen; samenwerking moet immers van
twee kanten komen.
Toekomstverwachtingen
Bijna de helft van de ondernemers die consu-
mentenproducten maakt, geeft aan de komende
drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten
te gaan samenwerken (tabel 8.4). Dit is meer dan
in andere segmenten van de kunststofindustrie.
Zeker gezien het belang van productinnovatie
en het feit dat innovaties steeds vaker tot stand
komen door samenwerking, lijkt dit strategisch
een goede optie. Meer dan de helft gaat op zoek
naar strategische partners, hetgeen juist iets min-
der is dan in andere segmenten. De veranderin-
gen in de productportfolio worden min of meer
gemiddeld ingeschat. Bij 37% lijken ingrijpende
veranderingen in het klantenbestand aanstaande.
Voor beide veranderingen is veel informatie en
kennis nodig, hetgeen een heldere visie van en
voor de onderneming vergt. Een grotere markt-
gerichtheid in de oriëntatie van de bedrijfsvoering
kan daarbij een nuttige leidraad zijn.
Tabel 8.4 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, consumentenproductensegment en kunststofindustrie totaal
Stellingen (eens) Consumenten-
producten
Totale kunststof-
industrie
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten
in mijn assortiment flink toe
62% 64%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 51% 53%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactivi-
teiten (inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of
derden
49% 43%
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn
klantenbestand ingrijpend
37% 32%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
In dit hoofdstuk komt de deelmarkt van de indus-
triële toeleveranciers aan bod. Na een korte branche-
typering worden in paragraaf 9.2 de enquêteresulta-
ten gepresenteerd omtrent klant gerichtheid, samen-
werking en toekomstverwachtingen.
9.1 Branchebeschrijving industriële
toelevering
De markt voor industriële toelevering is sterk
gedifferentieerd, waarbij uiteenlopende kunst-
stofonderdelen (meest halffabrikaten) worden
geleverd. Belangrijke industriële bedrijfstakken
waaraan geleverd wordt zijn de auto- en trans-
portmiddelenindustrie, elektronica en halfge-
leiders, machinebouw en de apparatenindustrie.
Daarnaast wordt veel intern geleverd aan de
kunststof branche en de chemische industrie, ter-
wijl natuurlijk ook leveringen van verpakkingen
aan de voedings- en genotsmiddelensector en
aan de farmaceutische en cosmetische industrie
hiertoe gerekend kunnen worden. In totaal levert
ruim driekwart van de kunststofverwerkers en
-bewerkers aan andere industrieën, zo’n 700
ondernemingen dus. Ruim eenderde van de kunst-
stofverwerkers en -bewerkers in de industriële
toelevering heeft minder dan 20 werknemers in
dienst, terwijl het aantal grote bedrijven met meer
dan 100 personeelsleden relatief laag is, namelijk
zo’n 19%.
Typering industrie
Diverse markt met grote en kleine spelers, specia-
listen en generalisten;
■ Schaalvergroting en consolidatie;
■ Kostenrationalisatie;
■ Internationalisering;
■ Toenemende kennis- en kapitaalintensiteit.
9Kunststofindustrie: industriële toelevering72
Tabel 9.1 Bedrijfsgrootte, schaalvergroting en internationalisering Nederlandse industrietakken
Industrietak Bedrijfsgrootte
(banen/bedrijf)
Schaal vergroting Inter nationa lisering
Voedingsmiddelenindustrie 28 + +
Papier- en kartonindustrie 54 = +
Chemische industrie 76 + +
Glas- en bouwmaterialenindustrie 18 + +
Metaalproductenindustrie 12 + -
Machine- en apparatenindustrie 20 = =
Elektrische apparatenindustrie 22 +
Audio-, meet- en optische apparatuur 40 +
Transportmiddelenindustrie 21 + =
Meubelindustrie 19 =
Industrie totaal 20 + +
Bron: CBS, bewerking Economisch Bureau ING
Verklaring symbolen: + zeker aan de orde; = wel gaande, maar geen grote veranderingen t.o.v. afgelopen periode; - is geen item
in de bedrijfstak.
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
73
Afhankelijk van de industrietak krijgen kunst-
stofverwerkers en -bewerkers meer of minder te
maken met grote, internationale spelers (tabel
9.1). Toch kan in het algemeen worden gesteld dat
binnen de industrie een trend van consolidatie en
schaalvergroting gaande is, zowel vanuit oogpunt
van kostenefficiëntie als marktmacht. Daarbij ont-
staan toeleveringsketens die worden aangestuurd
door de eindproducenten en hun main suppliers.
Binnen zulke ketens bestaat absoluut ruimte voor
hoogwaardige (kleinschalige) specialisten. In dit
segment van de kunststofindustrie is eenderde
actief als handelaar en distributeur (inclusief
grondstofleveranciers), terwijl ongeveer de helft
produceert puur op specif icatie van de afnemer.
Zij zitten ingeklemd in de toeleveringsketen en
leveren primair inzetbare productiecapaciteit.
Met name deze groep bedrijven heeft sterk te
duchten van concurrentie en prijsdruk en onder-
vindt stevige hinder van concurrerende importen
uit lagelonenlanden. Slechts 15% vervaardigt zelf
producten op eigen ontwerp en initiatief.
Grote industriële afnemers richten zich op
hun kernactiviteit en hevelen de overige taken
in meer of mindere mate over naar partners.
Toeleveranciers die belangrijk zijn voor de
gewenste resultaten van de core business nemen
een strategische plek in en vormen een belangrijk
onderdeel van innovatie en productverbetering en
-ontwikkeling. Bewust worden innovaties over-
gelaten aan (en verwacht van) toeleveranciers.
Pro-activiteit, betrouwbaarheid en het leveren van
innovatief vermogen wordt dan de core business
van de strategische toeleveranciers en partners in
de keten.
Naast schaalvergroting is er industriebreed een
trend van verplaatsing van bedrijvigheid naar het
buitenland gaande. Immers, technologie maakt
afstanden kleiner en transportkosten worden
voortdurend lager. Bedrijven alloceren bedrijfsac-
tiviteiten waar die het meest eff iciënt uitgevoerd
kunnen worden. Vooral in de (arbeidsintensieve
maak)industrie zijn de laatste tijd loonkosten
Tabel 9.2 Kritische succesfactoren kunststofindustrie industriële toelevering
Kritische succesfactoren Toelichting
Flexibiliteit De industrie is sterk conjunctuurgevoelig en zeker als kunststofmaterialen toele-
veranciers zich richten op één bepaalde sector kunnen schommelingen sterk zijn.
Mee-ademen met de conjunctuur is dus essentieel.
Diversificatie klantenbestand Afhankelijkheid van een bepaalde klant is risicovol, terwijl ook diversificatie naar
landen of sectoren de stabiliteit ten goede komt.
Betrouwbaarheid Alleen wanneer een toeleverancier leverbetrouwbaarheid en constante
(product)kwaliteit kan bieden, wordt het een interessante ketenpartner.
Kostenefficiënte kwaliteit Kwaliteit is de voorwaarde, maar de prijs is minstens zo belangrijk. Constant
investeren en pro-actieve rol in de keten dus.
Positionering in de keten De zwakste schakel bepaalt het succes van de keten. Ketenpartijen zullen dus de
zwakste schakel willen inruilen voor een sterkere. Onmisbaarheid door innovatie,
creativiteit of hoogwaardige technologie versterkt de ketenpositie danig.
74
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
nadrukkelijk op de voorgrond gekomen, hetgeen
in de westerse welvaartsstaten heeft geleid tot een
zekere mate van vertrekkende bedrijvigheid. Voor
toeleverende partijen betekent dat ofwel klanten
kwijtraken, ofwel meegaan. Zeker kleinere kunst-
stofbedrijven zullen het overhevelen van produc-
tiecapaciteit naar het buitenland weinig aantrek-
kelijk vinden en worden dus geconfronteerd met
minder afnemers. Overigens kan een goed func-
tionerende toeleveringsketen een argument zijn
voor bedrijven om van verplaatsing af te zien;
middels ketenoptimalisatie kunnen kostenefficiënt
hoogwaardige producten worden gerealiseerd,
die zonder de ketenpartners wellicht niet zouden
lukken. Meer dan in andere kunststofsegmenten
wordt er in de industriële toelevering met klanten
over productieverplaatsing gesproken.
9.2 Strategie en prioriteitstelling industriële
toeleveranciers
Klantgerichtheid
Het vergroten van de eff iciëntie om de productie-
kosten te drukken is ook in dit segment het
belang rijkste aspect van de bedrijfsvoering (tabel
9.3, zie bijlage 8 voor de overige enquêtere-
sultaten industriële toelevering). Op de tweede
plek staat het bezoeken van (potentiële) klanten
(staat gemiddeld in de branche op 3), terwijl het
verrichten van marktonderzoek eveneens boven-
gemiddeld belangrijk wordt gevonden.
De belangrijkste gespreksonderwerpen met
bestaande klanten zijn de productspecif icaties en
de prijs, maar waar eerstgenoemde vaker wordt
bediscussieerd met klanten dan in de andere seg-
menten, gebeurt dat met prijs juist minder. Ook
andere oplossingen voor de klantbehoefte worden
regelmatig besproken, evenals de leveringsvoor-
waarden en klanttevredenheid. Een opvallend
verschil met de kunststofbedrijven in de andere
segmenten is dat bij industriële toelevering de
onderlinge communicatie veel vaker onderwerp
van gesprek is. De eerder genoemde ketenstruc-
tuur heeft zeker daarmee te maken. Ook over
productieverplaatsing naar lagelonenlanden wordt
vaker dan in andere deelsegmenten gesproken.
Concluderend blijkt de prioriteitstelling bij de
industriële toelevering vrijwel overeen te komen
Tabel 9.3 Top 5 focus bedrijfsvoering industriële toeleveranciers en kunststofindustrie totaal
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Industriële
toeleveranciers
Totale kunststof-
industrie
Productiekosten verlagen door efficiënter te produceren 8,3 8,3
(Potentiële) klanten bezoeken 6,9 6,5
Kwaliteit van producten verbeteren 6,6 6,6
Verrichten van marktonderzoek 6,3 5,8
Flexibiliteit van het bedrijf vergroten 6,1 6,1
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
75
met het bedrijfstakgemiddelde (f iguur 9.1).
Vanwege het grote aantal toeleveranciers met
slechts een geringe mate van onderscheidend ver-
mogen (waaronder puur leveranciers van capaci-
teit) binnen dit deelsegment, staat eff iciëntie cen-
traal en zijn organisaties vaak sterk naar binnen
gericht. Op de tweede plaats komen de producten
en het assortiment, terwijl er evenals in de kunst-
stofindustrie als geheel relatief weinig oog is voor
de klant en de afzetmarkt.
Samenwerking
Van alle onderzochte segmenten wordt in de indu-
striële toelevering het meest op regelmatige basis
met branchegenoten samengewerkt, namelijk door
16%. Desondanks geeft meer dan de helft van de
ondervraagde ondernemers aan nooit samen te
werken met branchegenoten. Een kwart wisselt
regelmatig ervaringen uit met concullega’s en een
even groot deel werkt samen op het gebied van
productontwikkeling. Ook de gezamenlijke rea-
lisatie van een product voor klanten komt boven-
gemiddeld voor.
De redenen van het niet samenwerken, komen
vrijwel geheel overeen met het bedrijfstakgemid-
delde. Gebrek aan vertrouwen en onwil vormen
belangrijke beperkende factoren. De samenwer-
king met derden loopt beter dan met branche-
genoten, conform de verwachting in de industriële
toeleveringsketens. Desondanks wordt er ten
opzichte van de andere afzetsegmenten zeker niet
meer samengewerkt. Wederom is er voornamelijk
sprake van regelmatige samenwerking met keten-
partners (afnemers, toeleveranciers en machine-
en matrijzenbouwers).
De voornaamste reden om niet samen te werken
is dat de kosten niet opwegen tegen de opbrengs-
ten, terwijl ook het kennisniveau van derden als
Figuur 9.1 Focus bij bedrijfsvoering, industriële toeleveranciers en kunststofindustrie totaal
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Kunststofindustrie B2B
0
1
2
3
4
5
6
7
Markt en klantProduct (assortiment)Processen en kosten
Bron: Economisch Bureau ING
76
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
ongeschikt wordt aangemerkt. Meer dan 1 op de
10 ondernemers in de industriële toelevering geeft
aan dat samenwerking met derden te ingewikkeld
is. Dit is bijna het dubbele aantal van het gemid-
delde van de kunststofindustrie.
Toekomstverwachtingen
Meer dan de helft van de ondernemers in deze
markt verwacht de komende drie jaar op zoek
te gaan naar strategische partners, terwijl iets
minder dan de helft aangeeft in die periode
bedrijfsactiviteiten in samenwerking met derden
of branchegenoten te gaan uitvoeren (tabel 9.4).
Eenderde verwacht dat de klantenportfolio de
komende drie jaar ingrijpend zal veranderen
tegenover tweederde dat verwacht dat het aandeel
complexe producten in de portfolio zal toene-
men. Veranderingen zijn logisch in dit segment,
zeker gezien de ontwikkelingen bij de afnemers.
Het wegvallen van naar het buitenland vertrek-
kende bedrijven zal moeten worden aangevuld
met nieuwe klanten of bestaande klanten moeten
nieuwe producten gaan afnemen. Dat onderne-
mers verwachten hierbij niet alles zelf te kunnen
rooien, wordt duidelijk door de hoge aantallen
die samenwerking of strategische partners zoe-
ken. Ten opzichte van de andere segmenten, waar
dezelfde tendensen merkbaar zijn, ligt de animo
om strategische partners te zoeken wat lager.
Tabel 9.4 Eens met stellingen toekomstverwachtingen, industriële toeleveranciers en kunststofindustrie totaal
Industriële
toeleveranciers
Kunststof industrie
totaal
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn
klantenbestand ingrijpend
32% 32%
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten
in mijn assortiment flink toe
69% 64%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactivi-
teiten (inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of
derden
47% 43%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 51% 53%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Waar in de voorgaande hoofdstukken is geseg-
menteerd naar afzetmarkt, kan natuurlijk ook wor-
den gekeken naar het type onderneming, name-
lijk OEM’er of toeleverancier. In dit hoofdstuk
worden de enquêteresultaten voor beide groepen
tegen elkaar afgezet omtrent klantgerichtheid,
samenwerking en toekomstverwachtingen.
Het onderscheid naar type onderneming lijkt van
wezenlijk belang. Het onder druk staan van de
marges in de kunststofindustrie wordt dikwijls
geweten aan de oververtegenwoordiging van toe-
leveranciers in de branche en dan met name van
de pure capaciteitsleveranciers (soms ook wel
jobbers genoemd).
Klantgerichtheid
De bedrijfsvoering bij OEM’ers is aanzienlijk
meer marktgericht dan bij toeleveranciers (zie bij-
lage 9 voor de overige enquêteresultaten OEM’ers
en toeleveranciers). Dit wekt, gezien het grotere
belang van het kennen van de eindklant voor pro-
ducenten van eigen producten weinig verbazing.
Ook OEM’ers benoemen eff iciënter produceren
als prioriteit nummer één, zij het met een lager
belang dan de pure toeleveranciers (tabel 10.1).
Scherpe prijzen zijn ook voor dit segment een
randvoorwaarde, aangezien ook OEM’ers pro-
duceren voor kostenbewuste afnemers. Hoewel
aan kwaliteitsverbetering en verbetering van de
inkoop door OEM’ers min of meer een gelijk
belang wordt gehecht, geven OEM’ers aan het
bezoeken van (potentiële) klanten een belang van
7,4 op een schaal van 10. Bij de toeleveranciers
staat het vergroten van de flexibiliteit bij de 5
hoogste prioriteiten.
Daarnaast zijn OEM’ers aanzienlijk meer inter-
nationaal georiënteerd dan toeleveranciers (bijna
95% exporteert), en concurreren zij vooral op
kwaliteit, terwijl toeleveranciers sterker op prijs
concurreren (f iguur 10.2). Toeleveranciers hech-
ten meer waarde aan techniek dan aan marktken-
nis en blijken minder proactief dan OEM’ers. Wel
geven beide groepen in min of meer gelijke mate
aan dat het aanbieden van additionele diensten
10 OEM’ers en toeleveranciers 77
Tabel 10.1 top 5 prioriteiten bedrijfsvoering toeleveranciers versus OEM’ers
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Toeleveranciers OEM’ers
Productiekosten verlagen door efficiënter te
produceren
8,8 7,8 Productiekosten verlagen door efficiënter te
produceren
Kwaliteit van producten verbeteren 6,7 7,4 (Potentiële) klanten bezoeken
Productiekosten verlagen door goedkoper in
te kopen
6,3 6,9 Kwaliteit van producten verbeteren
Producten vernieuwen 6,0 6,5 Exportmarkten bedienen/zoeken
Flexibiliteit van het bedrijf vergroten 5,9 6,3 Productiekosten verlagen door goedkoper in te
kopen
Bron: Economisch Bureau ING
78
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
aan klanten hun bedrijf aantoonbaar veel oplevert.
Samenvattend spelen kosten en processen bij
beide de hoofdrol, maar waar toeleveranciers
vooral intern gericht zijn en op producten focus-
sen, hebben OEM’ers meer oog voor de klant en
de markt (f iguur 10.2).
Figuur 10.1 Buitenlandse vraag en concurrentiewapen, toeleveranciers en OEM’ers
Toeleveranciers OEM’ers
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
KwaliteitPrijsIk exporteer nauwelijks
Bron: Economisch Bureau ING
Figuur 10.2 Focus bij bedrijfsvoering, toeleveranciers en OEM’ers
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
Toeleveranciers OEM’ers
0
1
2
3
4
5
6
7
Markt en klantProduct (assortiment)Processen en kosten
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
79
Samenwerking
Toeleveranciers werken meer samen met col-
lega-bedrijven (47%) dan OEM’ers (39%). Dit is
voornamelijk te verklaren vanuit noodzaak - ze
hebben door hun relatief kleine schaal niet altijd
voldoende kennis en kunde in huis om de afnemer
te bedienen - en kostenvoordelen. Toeleveranciers
denken overigens meer dan OEM’ers dat ze ver-
schillen van hun concurrenten; voor 1 op de 5
een reden om van samenwerking af te zien. Bij
OEM’ers speelt vooral dat zij zich niet in de
kaarten willen laten kijken door hun collega’s.
Ook tot samenwerking met derden zijn toeleveran-
ciers meer geneigd (slechts 1% werkt nooit samen,
78% regelmatig) dan OEM’ers (6% werkt nooit
samen, 69% regelmatig). Voor wat betreft samen-
werking blijken toeleveranciers dus minder intern
gericht dan OEM’ers. Terwijl de samenwerking
van toeleveranciers zich vooral op afnemers en
machinebouwer concentreert, zijn voor OEM’ers
afnemers en toeleveranciers het belangrijkst.
Rond een kwart van zowel OEM’ers als toeleve-
ranciers geeft als reden voor de geringe mate van
samenwerking dat de kosten van samenwerking
niet tegen de (verwachte) opbrengsten opwegen.
Bovendien wordt het kennisniveau van potentiële
partners door bijna een vijfde niet als passend
beschouwd. Opvallend is daarnaast dat bijna een
vijfde van de OEM’ers in het verleden slechte
ervaringen met samenwerking heeft gehad (versus
5% van de toeleveranciers).
Toekomstverwachtingen
Bijna driekwart van de toeleveranciers verwacht
dat het aandeel complexe producten in zijn assor-
timent toeneemt (tabel 10.2). Dit veronderstelt een
verschuiving richting bijvoorbeeld system supplier
of in elk geval toeleveractiviteiten met meer toe-
gevoegde waarde. Een nipte minderheid (49%) wil
zich daarom versterken door op zoek te gaan naar
strategische partners. Het aandeel OEM’ers dat
het vinden van strategische partners hoog op het
prioriteitenlijstje heeft, is hoger (66%).
Tabel 10.2 Stellingen toekomst (eens), toeleveranciers en OEM’ers
Stellingen (eens) Toeleveranciers OEM’ers
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten
in mijn assortiment flink toe
72% 54%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 49% 66%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactivi-
teiten (inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of
derden
48% 43%
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn
klantenbestand ingrijpend
32% 32%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Gesprekspartners
Bijlage 1: Gesprekspartners 80
Gesprekspartner Bedrijf Plaats
Marco Brinkman Airborne Composites BV Leidschendam
Ton Bruijne Wavin BV Zwolle
E.M.B.T. Claassen Van den Berg Kunststofbewerking BV Son
Michel Cobelens Biesterfeld Plastics Benelux BV Zaltbommel
Giel Dubbeld SenterNovem / IRC Den Haag
Jaitske Feenstra PVT Leidschendam
Peter Frenken SABIC Europe Sittard
Jac. Gofers Promolding BV Den Haag
Karen Gribling Kunststof & Rubber Rotterdam
Brian Jagt Deloitte Management & ICT Amstelveen
Quint Kelders Keltec Dispensing Systems Drunen
Wim de Koning Insigne BV Oud-Alblas
Joost Krebbekx Berenschot Utrecht
Jan Kruse Wavin BV Zwolle
Jasper Kuipers Deloitte Consulting Amstelveen
Jos Lobée TNO Industrial Technology Eindhoven
Harry Lucas VvKL Leidschendam
Marcel Mathijssen Kunststof & Rubber Rotterdam
Arno van Mourik Airborne Composites BV Leidschendam
Dirk van Oorschot Vadeal Plastics BV Veghel
Jan Podt Podt Alplain Kunststoffen BV Sliedrecht
Erik de Ruijter Federatie NRK Leidschendam
Tom Smeets Smile Plastics BV Susteren
Egbert Smelt Bruijnzeel Home Products H.I. Ambacht
Sjoerd Spaanjaars VDL Kunststoffen Heeze
H. Stiphout Smile Plastics BV Susteren
Judith Tesser Dutch Polymer Institute Eindhoven
Frans van de Ven Airborne Composites BV Leidschendam
Leontien Verkaik SenterNovem / IRC Den Haag
Mark Vester SABIC Europe Sittard
Marco Zeekaf Meldon Plastics BV Nieuw-Bergen
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Literatuur
Berenschot, PVT, Nevat, Metaalunie (MDI),
De nationale T&U agenda “Bel voor de laat-
ste ronde voor het peloton?” Ketenroadmap
voor kunststofspuitgieters, matrijzenbouwers en
ontwerpbureaus. Utrecht, december 2003.
Chemie Magazine, verschillende artikelen, o.a.
Nederlanders positiever over kunststoffen (feb.
‘05), Kunststofproducenten passen organisatie
aan (okt. ‘04), Flessen van kunststof (okt. ‘04),
Leidschendam.
Deloitte, Mastering complexity in global manu-
facturing, Londen, 2003.
Dutch Polymer Institute, Excellence and impact,
annual report 2004, Eindhoven, 2005.
Economisch Bureau ING, Sectorstudie Chemie,
Amsterdam, december 2002.
Economisch Bureau ING, Sectorstudie
Verpakkings industrie, Amsterdam, september 2002.
EIM in opdracht van Ministerie van Economische
Zaken, De kunststofverwerkende industrie in
Nederland, Zoetermeer, januari 1998.
European Plastics Converters, The Plastics
Network, Brussel, 2000.
Financieel Dagblad, verschillende artikelen, o.a.
Innovatie in de kunststof (15/08/05), Een nieuw
leven voor de zolder (15/08/05), Hoge plas-
ticprijs raakt Kendrion en Ten Cate (12/01/05),
Niet alleen Tiësto is van Nederlandse origine
(26/08/04), Kunststofsector sluit innovatiecontract
(04/11/03), Amsterdam.
Haffmans, L. en Weele, A. van, Strategieën voor
toeleveranciers: resultaatverbetering door focus,
in: Holland Management Review nr. 102,
pp.70-82, 2005.
Kunststof & Rubber, verschillende artikelen, o.a.
Geknok in de keten voor de beste prijs (nr.9 sept.
‘05), Insigne met smaak aan de gang (nr.9 sept.
‘05), Hollarts Kunststoftechniek kocht Stork
T-machine (nr.6 juni ‘05), Met composieten naar
grote hoogte (nr.7/8 juli/aug. ‘05), Bouw groot-
verbruiker kunststoffen (nr.4 april ‘05),De kunst-
stof- en rubberindustrie en de uitbreiding van
de Europese Unie (nr.1 jan. ‘05), Positief beeld
composieten (nr.12 dec. ‘04), Dynamiek of gekte?
(nr.12 dec. ‘04), Medische trends en toepassingen
(nr.11 nov. ‘04), Kunststof: productie en gebruik,
tussen nu en 2010 matige tot sterke groei
(nr.10 okt. ‘04), Voedsel veilig verpakt
(nr.7/8 juli/aug. ‘04, Rotterdam.
Kunststofmagazine, verschillende artikelen, o.a.
Slimme combinatieproducten voor veel afnemers
aantrekkelijk (nr.7 sept. ‘05), Door samen te wer-
ken kunnen concurrenten elkaar versterken (nr.5
juni ‘05), Recycling van kunststoffen: een serieus
thema (nr.5 juni ‘05), U kunt naar de pomp lopen
om de prijs van polymeren te kennen (nr.4 mei
‘05), dragon plastics benut voordelen van de tech-
niek van rotatiegieten (nr.3 april ‘05), Fiberteam
maakt hoge kwaliteit composietdelen betaalbaar
(nr.9 dec. ‘04), Hoezo force majeure? (nr.9 dec.
‘04), Jantje huilt, Pietje lacht: een kunststoffen-
markt in de stress (nr.7 sept. ‘04), Amsterdam.
Link Magazine, verschillende artikelen, o.a.
Snelle wereld vraagt om snel ondernemen (okt.
‘05), Wie souplesse toont, mag blijven (okt. ‘05),
Bijlage 2: Geraadpleegde bronnen
81
82
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Wie het meest toevoegt, krijgt het grootste stuk
(juni ‘05), Wat vinden onze leveranciers ervan dat
wij gaan samenwerken? (okt. ‘04), Capelle a/d
IJssel.
PT Industrieel Management, verschillende arti-
kelen, o.a. Plastic elektronica rijp voor massa-
productie (2005), Bouwer matrijzen ontwikkelt
verder (nr.1 jan. ‘05), DSM betreedt het medische
pad (nr.10 okt. ‘04), Groene plastics zijn aantrek-
kelijker (nr.9 sept. ‘04), Den Haag.
Rabobank, Cijfers & trends 2004/2005, Utrecht.
Technisch Weekblad, verschillende artikelen,
o.a. De voordelen van composieten in auto’s
(22/04/05), Polypropyleen uit Sneek is ultrasterk
(26/11/04), Plastics elektronica al jaren veel-
belovend (17/09/04), Geleidend kunststof geschikt
voor spuitgieten (17/09/04), Op weg naar de bio-
raffinaderij (17/09/04), Kunststof met geheugen
stabieler dan metaal (30/04/04), Haarlem.
Wavin BV, Annual Report 2004, 2005.
Websites
www.cbs.nl (statline)
www.cefic.org
www.cipad.org
www.fedichem.be
www.eupc.org
www.europa.eu.int
www.innoveermetpolymeer.nl
www.kunststofmagazine.nl
www.kunststofonline.nl
www.kunststof.pagina.nl
www.kvk.nl
www.minez.nl
www.mouldsdies.nl
www.nrk.nl
www.plasticseurope.org
www.polymers.nl
www.pvt.nl
www.sabic.nl
www.vmk.nl
www.vnci.nl
www.vvkl.nl
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Voor dit onderzoek is een enquête gehouden
onder ondernemingen in Nederland actief in
de kunststofindustrie. Naast de leden van PVT,
VvKL en NRK zijn ook niet-aangesloten kunst-
stofverwerkers, -bewerkers en grondstofleve-
ranciers bij het onderzoek betrokken. De onder-
nemers is via e-mail en schriftelijk verzocht de
vragenlijst in te vullen; de vragenlijst zelf heeft
op internet gestaan. De vragenlijst is opgesteld
door Economisch Bureau ING in nauwe samen-
spraak met PVT, VvKL en Rubber en Kunststof.
De opmaak en digitalisering van de vragenlijst
evenals de inzameling van de data is gebeurd door
VNU Exhibitions. Van de 1.003 aangeschreven
bedrijven hebben er 192 de vragenlijst volledig
ingevuld.
De aan de ondernemers voorgelegde vragen had-
den betrekking op de prioriteiten van bedrijfs-
voering en de strategie van het bedrijf. Verder is
naast een aantal structuurvragen ook een mening
gevraagd over de toekomst aan de hand van een
aantal stellingen.
Gezien de hoge respons zijn de enquêteresultaten
zeer representatief voor de gehele bedrijfstak.
Omdat vergelijkbare harde cijfers ontbreken,
kunnen de steekproefresultaten niet getoetst wor-
den op afwijkingen. Gelet op de verdeling naar
productietechniek, lijkt de representativiteit niet
ernstig te worden verstoord (tabel B3.1). Met een
gemiddelde bedrijfsomvang van 34 werknemers
zou kunnen duiden op een lichte bias naar het
grootbedrijf, die verklaard wordt door het meene-
men van de grondstofleveranciers.
Bijlage 3: Verantwoording enquête 83
Tabel B3.1 Verdeling respondenten naar productietechniek
Productietechniek Aandeel in respons
Spuitgieten 26%
Extruderen 17%
Vacuümvormen 5%
Composieten 11%
Grondstofleverancier/distributie 13%
Bewerking 7%
Anders 20%
Totaal 100%
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de kunststof-
grondstofleveranciers staan in deze bijlage vermeld.
Bijlage 4: Overige enquêteresultaten kunststofgrondstofleveranciers en distributie84
Figuur B4.1 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, grondstofleveranciers en totale
kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)
Kunststofindustrie Kunststofgrondstofleveranciers
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Productspecificaties
Prijs
Andere oplossingen behoeften klant
Leveringsvoorwaarden
Andere producten/diensten
Ontwikkelingen in kunststof
Klanttevredenheid
Klachten
Ontwikkelingen in bedrijf klant
Contracten/financiering
Persoonlijke zaken
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
85
Tabel B4.1 Samenwerking met branchegenoten, grondstofleveranciers en totale kunststofindustrie
(in % van aantal respondenten)
Grondstofleveranciers Kunststofindustrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 67% 11% 56% 13%
Marktbenadering (export, marketing etc.) 62% 19% 25% 21%
Distributie, logistiek 52% 19% 46% 18%
Gezamenlijke realisatie van product voor klant 65% 15% 43% 17%
Inkoop grondstoffen 67% 14% 61% 16%
Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 48% 14% 74% 15%
Productontwikkeling 73% 14% 41% 15%
Procesinnovatie 70% 9% 61% 13%
Vervaardiging van onderdelen voor product dat een
collega-kunststofbedrijf aan klant levert
65% 5% 60% 11%
Uitwisselen van ervaringen 43% 5% 63% 9%
Inkoop van energie 91% 5% 52% 8%
Uitwisseling van personeel 100% 0% 91% 1%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B4.2 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, grondstofleveran-
ciers en totale kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)
Grondstofleveranciers Kunststofindustrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 32 29 27 32
Grondstoffenleverancier 0% 86% 6% 50%
Klant/opdrachtgever 10% 55% 3% 77%
Organisatie adviseur/consultant 24% 24% 60% 5%
Technisch adviseur/consultant 14% 19% 43% 13%
Machine-/matrijzenbouwer 42% 16% 20% 47%
Ontwerpbureaus 37% 11% 33% 25%
Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 58% 11% 25% 18%
Syntens/SenterNovem/IRC 79% 0% 37% 15%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de toeleveran-
ciers bouw staan in deze bijlage vermeld.
Bijlage 5: Overige enquêteresultaten toeleveranciers bouw86
Figuur B5.1 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, toeleveranciers bouw en kunststof-
industrie (in % van aantal respondenten)
Kunststofindustrie Toeleveranciers bouw
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Productspecificaties
Prijs
Andere oplossingen behoeften klant
Leveringsvoorwaarden
Klanttevredenheid
Ontwikkelingen in bedrijf klant
Onderlinge communicatie
Ontwikkelingen in kunststof
Andere producten/diensten
Productieverplaatsing lage lonen landen
Klachten
Contracten/financiering
Persoonlijke zaken
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
87
Tabel B5.1 Eens met de stelling, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal
Toeleveranciers
bouw
Totale kunst-
stof-industrie
Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 20% 19%
Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 14% 15%
De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 36% 35%
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek,
assemblage, voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar
veel op
70% 63%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B5.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie totaal
Mate van samenwerking met branchegenoten Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 58% 10% 56% 13%
Productontwikkeling 54% 15% 46% 18%
Uitwisselen van ervaringen 24% 15% 25% 21%
Inkoop van energie 76% 14% 74% 15%
Procesinnovatie 52% 14% 41% 15%
Inkoop grondstoffen 62% 12% 60% 11%
Marktbenadering (export, marketing etc.) 68% 10% 61% 16%
Vervaardiging van onderdelen voor product dat een
collega-kunststofbedrijf aan klant levert
65% 8% 61% 13%
Gezamenlijke realisatie van product voor klant 43% 8% 43% 17%
Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 45% 8% 52% 8%
Distributie, logistiek 67% 6% 63% 9%
Uitwisseling van personeel 94% 0% 91% 1%
Bron: Economisch Bureau ING
88
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B5.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie
totaal (in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie
Voordelen wegen niet op tegen de nadelen 20% 18%
Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten 16% 19%
Ik ben anders dan mijn branchegenoten 14% 15%
Ik kan geen juiste partner vinden 10% 6%
Ik vertrouw de concurrentie niet 8% 11%
Ik kan het beter alleen 8% 7%
Het is te ingewikkeld 6% 5%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 6% 7%
Anders 12% 12%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B5.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, toeleveranciers
bouw en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers bouw Kunststofindustrie
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 22% 32% 27% 32%
Klant/opdrachtgever 4% 73% 3% 77%
Grondstoffenleverancier 4% 51% 6% 50%
Machine-/matrijzenbouwer 22% 43% 20% 47%
Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 22% 24% 25% 18%
Ontwerpbureaus 23% 19% 33% 25%
Syntens/SenterNovem/IRC 25% 18% 37% 15%
Technisch adviseur/consultant 33% 16% 43% 13%
Organisatie adviseur/consultant 50% 2% 60% 5%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
89
Tabel B5.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, toeleveranciers bouw en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Bouw Kunststofindustrie
Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten 26% 22%
Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben 19% 17%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 6% 7%
Ik kan het beter alleen 6% 10%
Het is te ingewikkeld 6% 8%
Samenwerken werkt niet 5% 6%
Ik heb de contacten niet 5% 7%
Ik heb er geen geld voor 5% 4%
Anders 20% 19%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de toeleveran-
ciers verpakkingsindustrie staan in deze bijlage vermeld.
Bijlage 6: Overige enquêteresultaten toeleveranciers verpakkingsindustrie90
Figuur B6.1 Focus bedrijfsvoering verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Efficiënter produceren
(Potentiële) klanten bezoeken
Kwaliteit producten verbeteren
Goedkoper inkopen
Marktonderzoek
Flexibiliteit bedrijf vergroten
Vergroten naamsbekendheid bedrijf
Processen verbeteren
Producten vernieuwen
Selecteren leveranciers/inkoop
Productassortiment verbreden
Beursdeelname/-bezoek
Exportmarkten bedienen/zoeken
Klanttevredenheidsonderzoek
Kunststofindustrie Verpakkingen
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
91
Figuur B6.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, verpakkingssegment en totale
kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)
Kunststofindustrie Verpakkingen
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Productspecificaties
Prijs
Andere oplossingen behoeften klant
Andere productie/diensten
Ontwikkelingen in kunststof
Leveringsvoorwaarden
Klanttevredenheid
Onderlinge communicatie
Ontwikkelingen in bedrijf klant
Klachten
Persoonlijke zaken
Productieverplaatsing lage lonen landen
Contracten/financiering
Bron: Economisch Bureau ING
92
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B6.1 Eens met de stelling, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)
Stellingen (eens) Toeleveranciers
verpakkingsindustrie
Totale
kunststofindustrie
Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 21% 19%
Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 13% 15%
De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 29% 35%
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek,
assemblage, voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar
veel op
67% 63%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B6.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Verpakkingen Kunststofindustrie totaal
Mate van samenwerking met branchegenoten Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 53% 15% 56% 13%
Marktbenadering (export, marketing etc.) 53% 21% 61% 16%
Uitwisselen van ervaringen 20% 20% 25% 21%
Productontwikkeling 42% 19% 46% 18%
Gezamenlijke realisatie van product voor klant 40% 19% 43% 17%
Inkoop van energie 67% 17% 74% 15%
Distributie, logistiek 52% 16% 63% 9%
Inkoop grondstoffen 56% 15% 60% 11%
Vervaardiging van onderdelen voor product dat een
collega-kunststofbedrijf aan klant levert
67% 14% 61% 13%
Procesinnovatie 38% 13% 41% 15%
Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 55% 5% 52% 8%
Uitwisseling van personeel 91% 0% 91% 1%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
93
Tabel B6.3 Reden nauwelijks samenwerken met branchegenoten, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten Verpakkingen Totale
kunststofindustrie
Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten 24% 19%
Voordelen wegen niet op tegen de nadelen 20% 18%
Ik ben anders dan mijn branchegenoten 15% 15%
Ik vertrouw de concurrentie niet 13% 11%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 7% 7%
Ik kan geen juiste partner vinden 5% 6%
Ik kan het beter alleen 4% 7%
Anders 12% 17%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B6.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, verpakkings-
segment en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)
Mate van samenwerking met derden bij product-
ontwikkeling en procesverbetering
Verpakkingen Kunststof-
industrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 30% 32% 27% 32%
Klant/opdrachtgever 0% 90% 3% 77%
Machine-/matrijzenbouwer 19% 53% 20% 47%
Grondstoffenleverancier 8% 45% 6% 50%
Ontwerpbureaus 38% 21% 33% 25%
Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 28% 14% 25% 18%
Technisch adviseur/consultant 48% 9% 43% 13%
Organisatie adviseur/consultant 61% 9% 60% 5%
Syntens/SenterNovem/IRC 46% 7% 37% 15%
Bron: Economisch Bureau ING
94
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B6.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, verpakkingssegment en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Reden niet/nauwelijks samenwerking met derden Verpakkingen Kunststof-
industrie totaal
Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten 20% 22%
Ik kan het beter alleen 15% 10%
Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben 13% 17%
Het is te ingewikkeld 7% 8%
Ik heb geen behoefte aan externe kennis 7% 6%
Samenwerken werkt niet 6% 6%
Ik heb de contacten niet 6% 7%
Anders 25% 24%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de consumen-
tenproducten staan in deze bijlage vermeld.
Bijlage 7: Overige enquêteresultaten consumentenproducten 95
Figuur B7.1 Focus bedrijfsvoering consumentenproductensegment en kunststofindustrie totaal (10 is zeer belang-
rijk; 1 onbelangrijk)
Kunststofindustrie Consumentenproducten
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Efficiënter produceren
Kwaliteit producten verbeteren
Goedkoper inkopen
Flexibiliteit bedrijf vergroten
(Potentiële) klanten bezoeken
Processen verbeterenen/zoeken
Exportmarkten bedienen/zoeken
Productassortiment verbreden
Beursdeelname/-bezoek
Vergroten naamsbekendheid bedrijf
Selecteren leveranciers/inkoop
Producten vernieuwen
Marktonderzoek
Klanttevredenheidsonderzoek
Bron: Economisch Bureau ING
96
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B7.1 Eens met de stelling, consumentenproductensegment en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Stellingen (eens) Consumenten-
producten
Totale kunststof-
industrie
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek, assemblage,
voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar veel op
62% 63%
De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 31% 35%
Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 20% 19%
Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 14% 15%
Bron: Economisch Bureau ING
Figuur B7.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, consumentenproductensegment en
totale kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)
Kunststofindustrie Consumentenproducten
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Productspecificaties
Prijs
Andere oplossingen behoeften klant
Leveringsvoorwaarden
Klanttevredenheid
Andere producten/diensten
Ontwikkelingen in kunststof
Klachten
Ontwikkelingen in bedrijf klant
Onderlinge communicatie
Contracten/financiering
Persoonlijke zaken
Productieverplaatsing lage lonen landen
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
97
Tabel B7.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, consumentenproductensegment en kunststofindustrie
totaal (in % van aantal respondenten)
Mate van samenwerking met branchegenoten Consumentenproducten Kunststofindustrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 54% 14% 56% 13%
Inkoop van energie 64% 21% 74% 15%
Uitwisselen van ervaringen 23% 20% 25% 21%
Marktbenadering (export, marketing etc.) 64% 17% 61% 16%
Procesinnovatie 43% 17% 41% 15%
Gezamenlijke realisatie van product voor klant 39% 16% 43% 17%
Productontwikkeling 51% 15% 46% 18%
Inkoop grondstoffen 57% 13% 60% 11%
Vervaardiging van onderdelen voor product dat een
collega-kunststofbedrijf aan klant levert
57% 13% 61% 13%
Distributie, logistiek 64% 9% 63% 9%
Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 49% 7% 52% 8%
Uitwisseling van personeel 89% 0% 91% 1%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B7.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, consumentenproductensegment en
kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)
Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten Consumenten-
producten
Totale kunststof-
industrie
Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten 23% 19%
Voordelen wegen niet op tegen de nadelen 16% 18%
Ik vertrouw de concurrentie niet 11% 11%
Ik ben anders dan mijn branchegenoten 11% 15%
Ik kan het beter alleen 9% 7%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 7% 7%
Ik kan geen juiste partner vinden 6% 6%
Het is te ingewikkeld 5% 5%
Anders 12% 12%
Bron: Economisch Bureau ING
98
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B7.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, consumenten-
productensegment en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)
Mate van samenwerking met derden bij product-
ontwikkeling en procesverbetering
Consumentenproducten Kunststof-
industrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 25% 35% 27% 32%
Klant/opdrachtgever 0% 84% 3% 77%
Grondstoffenleverancier 3% 53% 6% 50%
Machine-/matrijzenbouwer 15% 50% 20% 47%
Ontwerpbureaus 28% 29% 33% 25%
Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 25% 22% 25% 18%
Syntens/SenterNovem/IRC 37% 16% 37% 15%
Technisch adviseur/consultant 40% 12% 43% 13%
Organisatie adviseur/consultant 61% 4% 60% 5%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de industriële
toeleveranciers staan in deze bijlage vermeld.
Bijlage 8: Overige enquêteresultaten industriële toelevering 99
Tabel B8.1 Mate van samenwerking met branchegenoten, industriële toelevering en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Mate van samenwerking met branchegenoten Industriële toelevering Kunststof-
industrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 53% 16% 56% 13%
Uitwisselen van ervaringen 24% 26% 25% 21%
Productontwikkeling 40% 25% 46% 18%
Gezamenlijke realisatie van product voor klant 44% 20% 43% 17%
Procesinnovatie 36% 19% 41% 15%
Marktbenadering (export, marketing etc.) 59% 18% 61% 16%
Inkoop van energie 73% 17% 74% 15%
Vervaardiging van onderdelen voor product dat een
collega-kunststofbedrijf aan klant levert
53% 16% 61% 13%
Inkoop grondstoffen 58% 10% 60% 11%
Distributie, logistiek 59% 10% 63% 9%
Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 52% 9% 52% 8%
Uitwisseling van personeel 91% 0% 91% 1%
Bron: Economisch Bureau ING
100
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Figuur B8.1 Focus bedrijfsvoering industriële toelevering en kunststofindustrie totaal
(10 = zeer belangrijk; 1 = onbelangrijk)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Efficiënter produceren
(Potentiële) klanten bezoeken
Kwaliteit van producten verbeteren
Marktonderzoek
Flexibiliteit bedrijf vergroten
Goedkoper inkopen
Processen verbeteren
Exportmarkten bedienen/zoeken
Producten vernieuwen
Productassortiment verbreden
Selecteren leveranciers/inkoop
Vergroten naamsbekendheid bedrijf
Klanttevredenheidsonderzoek
Beursdeelname/-bezoek
Kunststofindustrie B2B
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
101
Tabel B8.2 Eens met de stelling, industriële toelevering en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Stellingen (eens) Industriële
toelevering
Totale kunststof-
industrie
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek, assemblage,
voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar veel op
63% 63%
De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 39% 35%
Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 17% 15%
Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 16% 19%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B8.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, industriële toelevering en kunststofindustrie
totaal (in % van aantal respondenten)
Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten Industriële
toelevering
Totale kunststof-
industrie
Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten 19% 19%
Voordelen wegen niet op tegen de nadelen 18% 18%
Ik ben anders dan mijn branchegenoten 16% 15%
Ik vertrouw de concurrentie niet 10% 11%
Ik kan het beter alleen 9% 7%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 7% 7%
Ik kan geen juiste partner vinden 6% 6%
Het is te ingewikkeld 5% 5%
Anders 12% 12%
Bron: Economisch Bureau ING
102
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Figuur B8.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, industriële toelevering en totale
kunststofindustrie (in % van aantal respondenten)
Kunststofindustrie B2B
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Productspecificaties
Prijs
Andere oplossingen behoeften klant
Onderlinge communicatie
Leveringsvoorwaarden
Klanttevredenheid
Andere producten/diensten
Ontwikkelingen in kunststof
Klachten
Ontwikkelingen in bedrijf klant
Productieverplaatsing lage lonen landen
Contracten/financiering
Persoonlijke zaken
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
103
Tabel B8.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, industriële toeleve-
ring en kunststofindustrie totaal (in % van aantal respondenten)
Mate van samenwerking met derden bij product-
ontwikkeling en procesverbetering
Industriële toelevering Kunststof-
industrie totaal
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 29% 33% 27% 32%
Klant/opdrachtgever 3% 77% 3% 77%
Grondstoffenleverancier 6% 52% 6% 50%
Machine-/matrijzenbouwer 18% 50% 20% 47%
Ontwerpbureaus 32% 25% 33% 25%
Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 24% 19% 25% 18%
Syntens/SenterNovem/IRC 42% 17% 37% 15%
Technisch adviseur/consultant 43% 13% 43% 13%
Organisatie adviseur/consultant 67% 5% 60% 5%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B8.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, industriële toelevering en kunststofindustrie totaal
(in % van aantal respondenten)
Reden niet/nauwelijks samenwerking met derden Industriële
toelevering
Totale kunststof-
industrie
Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten 24% 22%
Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben 17% 17%
Het is te ingewikkeld 13% 8%
Ik kan het beter alleen 9% 10%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 8% 7%
Ik heb geen behoefte aan externe kennis 7% 6%
Samenwerken werkt niet 5% 6%
Ik heb er geen geld voor 5% 4%
Ik heb de contacten niet 3% 7%
Anders 10% 13%
Bron: Economisch Bureau ING
104
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B8.6 Stellingen toekomst (eens), industriële toelevering en kunststofindustrie totaal
Stellingen (eens) Industriële
toelevering
Totale kunststof-
industrie
De komende drie jaar neemt het aandeel complexe producten in mijn
assortiment flink toe
69% 64%
De komende drie jaar ga ik op zoek naar strategische partners 51% 53%
Ik ga de komende drie jaar op één of meerdere bedrijfsactiviteiten
(inkoop, r&d etc.) samenwerken met branchegenoten of derden
47% 43%
De komende drie jaar verandert de samenstelling van mijn klanten-
bestand ingrijpend
32% 32%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
De wegens overzichtelijkheid en ruimtegebrek niet opgenomen enquête-uitkomsten voor de toeleveran-
ciers en OEM’ers in de kunststofindustrie staan in deze bijlage vermeld.
Bijlage 9: Overige enquêteresultaten OEM’ers en toeleveranciers 105
Tabel B9.1 Eens met de stelling, OEM’ers en toeleveranciers
OEM’ers Toeleveranciers
Ik concurreer op prijs i.p.v. kwaliteit 12% 21%
Kennis van techniek is belangrijker dan kennis van de markt 7% 21%
De klant weet mij beter te vinden dan ik de klant 33% 41%
Het aanbieden van extra diensten aan de klant (logistiek, assemblage,
voorraadbeheer) levert mijn bedrijf aantoonbaar veel op
68% 63%
Bron: Economisch Bureau ING
Figuur B9.1 Focus bedrijfsvoering toeleveranciers en OEM’ers totaal (10 is zeer belangrijk; 1 onbelangrijk)
OEM’ers Toeleveranciers
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Efficiënter produceren
Kwaliteit producten verbeteren
Goedkoper inkopen
Producten vernieuwen
Flexibiliteit bedrijf vergroten
Processen verbeteren
Marktonderzoek
(Potentiële) klanten bezoeken
Productassortiment verbreden
Exportmarkten bedienen/zoeken
Vergroten naamsbekendheid bedrijf
Selecteren leveranciers/inkoop
Beursdeelname/-bezoek
Klanttevredenheidsonderzoek
Bron: Economisch Bureau ING
106
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B9.2 Mate van samenwerking met branchegenoten, toeleveranciers en OEM’ers
(in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers OEM’ers
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Gemiddelde 53% 13% 61% 11%
Uitwisselen van ervaringen 17% 23% 36% 15%
Productontwikkeling 40% 19% 49% 13%
Inkoop van energie 72% 18% 83% 11%
Vervaardiging van onderdelen voor product dat een
collega-kunststofbedrijf aan klant levert
52% 18% 77% 6%
Gezamenlijke realisatie van product voor klant 36% 16% 44% 17%
Procesinnovatie 32% 16% 53% 11%
Marktbenadering (export, marketing etc.) 67% 11% 68% 14%
Inkoop grondstoffen 62% 9% 59% 11%
Inkopen van kennis (bij bijv. TNO) 54% 7% 46% 3%
Distributie, logistiek 70% 4% 65% 19%
Uitwisseling van personeel 87% 0% 91% 3%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
107
Figuur B9.2 Mate waarin onderwerpen aan de orde komen bij klantcontacten, toeleveranciers en OEM’ers
(in % van aantal respondenten)
OEM’ers Toeleveranciers
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Productspecificaties
Prijs
Andere oplossingen behoeften klant
Onderlinge communicatie
Klanttevredenheid
Leveringsvoorwaarden
Ontwikkelingen in kunststof
Ontwikkelingen in bedrijf van klant
Klachten
Andere producten/diensten
Persoonlijke zaken
Contracten/financiering
Productieverplaatsing lage lonen landen
Bron: Economisch Bureau ING
108
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
Tabel B9.3 Reden niet/nauwelijks samenwerken met branchegenoten, toeleveranciers en OEM’ers
(in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers OEM’ers
Ik ben anders dan mijn branchegenoten 19% 14%
Voordelen wegen niet op tegen de nadelen 18% 16%
Ik wil geen informatie uitwisselen met concurrenten 14% 21%
Ik kan het beter alleen 9% 1%
Ik vertrouw de concurrentie niet 9% 15%
Ik kan geen juiste partner vinden 7% 5%
Het is te ingewikkeld 7% 7%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 6% 10%
Anders 12% 10%
Bron: Economisch Bureau ING
Tabel B9.4 Mate van samenwerking met derden bij productontwikkeling en procesverbetering, toeleveranciers en
OEM’ers (in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers OEM’ers
Nooit Regelmatig Nooit Regelmatig
Klant/opdrachtgever 1% 78% 6% 69%
Machine-/matrijzenbouwer 16% 57% 22% 46%
Grondstoffenleverancier 2% 47% 3% 59%
Ontwerpbureaus 27% 26% 36% 33%
Syntens/SenterNovem/IRC 33% 19% 28% 14%
Kennisinstelling (TNO, HBO, universiteiten) 29% 19% 23% 17%
Technisch adviseur/consultant 42% 14% 39% 16%
Organisatie adviseur/consultant 66% 3% 47% 6%
Gemiddelde 26% 34% 25% 33%
Bron: Economisch Bureau ING
SE
CTO
RS
TU
DIE
KU
NS
TS
TOF
IND
US
TR
IE
109
Tabel B9.5 Reden niet/nauwelijks samenwerken met derden, toeleveranciers en OEM’ers
(in % van aantal respondenten)
Toeleveranciers OEM’ers
Kosten wegen niet op tegen de opbrengsten 27% 22%
Zij hebben niet het kennisniveau dat wij nodig hebben 17% 20%
Ik heb de contacten niet 9% 0%
Het is te ingewikkeld 8% 9%
Ik kan het beter alleen 7% 13%
Ik heb er geen geld voor 6% 0%
Ik heb slechte ervaringen uit het verleden 5% 19%
Samenwerken werkt niet 4% 6%
Ik heb geen behoefte aan externe kennis 3% 5%
Anders 13% 6%
Bron: Economisch Bureau ING
@#
Sectorstudie
KUNSTSTOFINDUSTRIE
top related