innovatie en ondernemerschap blogs
Post on 18-Dec-2014
776 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
innovatie blogs van frans
nextpracticeGEPLAATS IN PLUSPOST IN 2009
en ondernemerschap van de reep en hans
extpractice-institute
ondernemerschap hans kooistra
institute
innovatiekracht van best practice naar next practice maandag 20 juli 2009, 11:34
De innovatiekracht van de BV Nederland is te De innovatiekracht van de BV Nederland is te De innovatiekracht van de BV Nederland is te De innovatiekracht van de BV Nederland is te
laag en er is veel behoefte aan een nieuwe laag en er is veel behoefte aan een nieuwe laag en er is veel behoefte aan een nieuwe laag en er is veel behoefte aan een nieuwe
TomTom of een Nederlandse IPod. In de TomTom of een Nederlandse IPod. In de TomTom of een Nederlandse IPod. In de TomTom of een Nederlandse IPod. In de
aankomende tijd gaan we een aantal aankomende tijd gaan we een aantal aankomende tijd gaan we een aantal aankomende tijd gaan we een aantal columns columns columns columns
wijden aan dit thema. Hoe komen we van wijden aan dit thema. Hoe komen we van wijden aan dit thema. Hoe komen we van wijden aan dit thema. Hoe komen we van
dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit, dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit, dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit, dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit,
innovatie en wetenschap aan strategie innovatie en wetenschap aan strategie innovatie en wetenschap aan strategie innovatie en wetenschap aan strategie
ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend
vermogen.?vermogen.?vermogen.?vermogen.?
Hier de eerste van onze reeks innovatie en
ondernemerschap.
Is succes van ondernemen voorspelbaar?
Bestaat er zoiets als een business case
voor innovatief ondernemerschap? Helaas,
voor echt nieuwe business is dat maar heel
beperkt zo. Er zijn geen marktvoorbeelden
waar u naar kunt kijken. Concurrenten of
collega’s zijn u niet voorgegaan en hoe
de klant zal reageren, is ook al een
verrassing. U zou daaraan de conclusie
kunnen verbinden dat het dan maar
verstandig is geen nieuwe dingen uit te
proberen en als ondernemer de positie
van ’fast follower’ te kiezen. Dan hebt u dit
probleem niet. Dat is trouwens wat veel
(grote) ondernemingen in Nederland doen
met hun focus op best practices.
Maar u bent ondernemer. U volhardt. U wilt
iets nieuws. U bent geïnteresseerd in next
practices, niet in best practices. In nieuwe
dingen en niet in ‘meer van het zelfde’.
Dan past dat beeld van ‘het schip in de
haven’ bij u. Natuurlijk is dat schip veiliger
in de haven. Alleen, daar zijn schepen niet
voor bedoeld: schepen moeten uitvaren.
Wat is dan een goede koers? Een paar tips.
Hou het eenvoudig. Kies voor nieuwe
dingen waarvan de klant direct snapt wat
hij eraan heeft. Ga dus in gesprek met uw
klanten Verstop complexiteit onder de
motorkap. Ingewikkeldheid verkoopt niet.
Laat je klant niet zitten, maar
innoveer samen. Doe waar u goed in bent.
Als u eigenlijk ‘kunstenaar’ bent, ga dan in
zee met een goede impresario En tot slot:
doe één ding tegelijk. Net als vroeger op
school hebt u meer aan één zes dan aan
twee vijven. Als je op zeker speelt, verdien
je weinig. Want anderen gingen je al
voor. Steek van wal. Maar wees wel
koersvast in de woelige baren!
hoe ontsnap je aan meer van het zelfde? zaterdag 05 september 2009, 14:42
Het concurrentievoordeel en de time window Het concurrentievoordeel en de time window Het concurrentievoordeel en de time window Het concurrentievoordeel en de time window
met wat je kan halen met het op de markt met wat je kan halen met het op de markt met wat je kan halen met het op de markt met wat je kan halen met het op de markt
brengen van nieuwe prodbrengen van nieuwe prodbrengen van nieuwe prodbrengen van nieuwe producten of diensten ucten of diensten ucten of diensten ucten of diensten
wordt steeds kleiner. wordt steeds kleiner. wordt steeds kleiner. wordt steeds kleiner.
Bijna alles is binnen 3 tot 12 maanden te
kopiëren of te kopen. Het maakt eigenlijk
niet meer uit wat het is, een product,
dienst, proces, actie en methode. Er zijn
natuurlijk wel een aantal uitzonderingen en
die moeten we zoeken in de gebieden waar
meestal een patent op zit. De vraag is dan
waar je het permanente voordeel voor een
bedrijf moet zoeken. Hoe voorkom je de
permanente profit queeze waardoor
bedrijven soms nauwelijks belangstelling
lijken te hebben voor business strategie en
de te meer voor zaken als het
optimaliseren van het werkkapitaal.
Grote multinationals doen ook vaak veel
van het zelfde, kiezen vaak voor een fast
follower strategie, hebben de zelfde
accountants en consultants uit de big 5,
dezelfde gesel van de beurs en de zelfde
toezichthouders. Kortom, een hecht
netwerk dat elkaar heel vaak tegenkomt en
ook dezelfde hype’s volgt, vaak ook met
z’n allen 24 maanden te laat. Daarnaast
benchmarken ze zich suf om zich te
vergelijken en te leren van wat een ander 3
jaar geleden bedacht heeft.
Volgens het consultancy bureau Bain &
Company die regelmatig het gebruik van
management tools onderzoekt staat
Benchmarking in 2009 op nummer 1 van
meest waardeerde management tool, voor
het onderzoek click Bain onderzoek.
Kijk eens naar wat Tom Peters hierover
zegt:
http://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc
Naast Benchmarking zijn ze ook nog erg
druk met het implementeren van best
practices. De moraal voor ons van dit
verhaal is dat deze trend leidt tot een
grijze massa. De grote multinationals lijken
steeds meer op het gemiddelde centrum
van een willekeurig stad in Nederland met
allemaal met dezelfde winkels en zonder
iets “eigens”. Wil dat zeggen dat sturen op
efficiency geen aandacht nodig heeft?
Natuurlijke niet. Het is alleen erg moeilijk
om op basis hiervan en langdurig
concurrentievoordeel op te bouwen
volgens Gary Hamel (lees een interview met
Hamel).
Wat onderscheidt dan wel? Onze suggestie
is vooral een sterke merkbeleving,
excellente klant contact en service, design
en met name een eigen bedrijfscultuur.
Voorbeelden van organisaties met een
eigenzinnige bedrijfscultuur zijn Apple,
Google en de laatste hit in de USA
www.zappos.com, een soort een
Amerikaanse Wehkamp. De omzet van
Zappos groeide in 5 jaar van $ 70 miljoen
tot bijna $ 1 miljard nu! CEO Tony Hsieh
van Zappos is erg eigenzinnig en creëerde
een dito bedrijfscultuur. Doe je zelf een
plezier en lees Zappos core values.
Wat is het vervelende en het mooie van een
bedrijfscultuur? Het is erg moeilijk te
veranderen of te kopiëren. Dan moet je
echt denken aan 4/5 jaar. Microsoft wordt
op dit moment links en rechts in gehaald
door Google en niet omdat hun
technologie beter is of dat de mensen die
bij Microsoft minder briljant zijn maar
volgens Gary Hamel door hun
bedrijfscultuur.
Betekent dat dan je niet meer op proces
innovatie/ operational excellence kan
concurreren? Natuurlijk wel maar dan moet
je wel minstens 40 tot 60 % goedkoper zijn
als de rest/meerderheid. Ryanair en in
Nederland Routemobiel zijn sprekende
voorbeelden.
verscheidenheid wint van bekwaamheid meer van het zelfde maakt zwak! zaterdag 05 september 2009, 14:42
Wij vinden een multidisciplinaire, anWij vinden een multidisciplinaire, anWij vinden een multidisciplinaire, anWij vinden een multidisciplinaire, andere, kijk op dere, kijk op dere, kijk op dere, kijk op
de business en op kansen en bedreigingen van de business en op kansen en bedreigingen van de business en op kansen en bedreigingen van de business en op kansen en bedreigingen van
groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur
maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook, maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook, maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook, maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook,
wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant
zie je in praktijk van alle zie je in praktijk van alle zie je in praktijk van alle zie je in praktijk van alle dag, datdag, datdag, datdag, dat het omgaan het omgaan het omgaan het omgaan
met “andermet “andermet “andermet “anders” ingewikkeld is. Binnen organisaties s” ingewikkeld is. Binnen organisaties s” ingewikkeld is. Binnen organisaties s” ingewikkeld is. Binnen organisaties
zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar
zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden
elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers, elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers, elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers, elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers,
Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens
in de adressengids van uw zain de adressengids van uw zain de adressengids van uw zain de adressengids van uw zakelijke mobiel? Ook kelijke mobiel? Ook kelijke mobiel? Ook kelijke mobiel? Ook
vooral gelijkgestemden?vooral gelijkgestemden?vooral gelijkgestemden?vooral gelijkgestemden?
In Volendam hebben ze een mooie naam
voor iemand die niet uit hun dorp komt,
namelijk een “Jas”. Vroeger hadden mensen
van buiten een jas aan en zij hun
klederdracht. Soort zoekt soort en ergens
bijhoren is belangrijk. Op zich goed te
verklaren. Je kent en begrijpt elkaar en
daarom kost het “contact” maken minder
moeite. Voor een flitsende carrière is het
dus vaak heel verstandig niet al te
afwijkend te zijn.
Het is allemaal zo menselijk en zo
begrijpelijk. Als iemand u vertelt dat hij of
zij een HRM functie of een operations
functie heeft u gelijk een beeld? Zeg,
pakweg in 3 seconden. “Green shoots” is
bijvoorbeeld de laatste paar maanden ook
een mentaal begrip geworden dat snel op
herkenning en communicatie mag rekenen.
Dat was 12 maanden geleden anders. Stel
dat iemand u zegt dat hij een kei is
in ‘semantic targeting’. Hoe veel tijd geeft u
hem dan om de waarde toe te lichten? Ook
drie seconden? Meestal gebeurt dat niet,
mag zo iemand op beleefde aandacht en
wazige ogen rekenen met als gevolg dat
belangrijke marketinginnovatie aan uw
neus voorbijgaat als onderneming. We
kunnen u in dat verband verzekeren dat er
in het kader van innovatie, nieuw denken
en het verhogen van het tempo van de
verandering hele nieuwe banen met hele
nieuwe namen aankomen. Maak uw borst
maar nat.
Het blijkt in de praktijk trouwens ook erg
moeilijk de brug te slaan tussen bestaande
verschillende kringen, helemaal als de
“soort” een emotionele band is aangegaan
met een identiteit. Bijvoorbeeld de
identiteiten: Nederlander, Turk of
Europaan. Of VVD’er, PvdA’er of
ondernemer, werknemer en politicus. Ik
ben van Ajax of Feyenoord. De “soort” lijkt
zich soms welhaast als een tribe te
gedragen en beschermt zich vaak tegen
invloeden van buitenaf omdat veranderen
pijnlijker lijkt dan gewoon niks te doen.
Dat maakt het creëren van nieuwe
combinaties of andere invalshoeken
ingewikkeld met als consequentie dat je
terecht komt in “meer van het zelfde”
gedrag. Kansen creëren, innoveren en met
gedragen, slimme oplossingen voor
problemen komen gaat dan niet gebeuren.
Een voorbeeld? Kijk naar de algemene
beschouwingen van 2009. Daar zag en
hoorde je dit allemaal. Een hoop drukte,
herbevestigen wat de eigen soort vindt en
weinig of geen oplossingen in ieder geval
geen algemeen gedragen oplossing.
Gelukkig kan je als ondernemer besluiten
wel over de eigen horizon heen te kijken.
En gelukkig kan die vrijheid als u hem
pakt, veel opleveren en je sterk maken.
Luisteren naar klanten, leveranciers en
medewerkers, luisteren naar andere
ondernemers, contact maken met gekke
mensen en anders denkende en andere
talenten is vaak de bron voor nieuwe
ideeën en innovaties en in ieder geval een
goed begin. “If everyone is thinking alike,
then somebody isn’t thinking” zei generaal
Patton.
Kijk eens rond in je management team wat
zie je en hoor je dan? Kan je als leider
kritiek hebben en zie je dat als kans of
bedreiging? Organiseert u uw eigen
tegenspel?
Het is nu ook wetenschappelijk bewezen
dat een divers team betere oplossingen en
beslissingen geeft dan een meer uniform
team. Professor Scott Page schreef daar het
boek over The Difference. “Diverse groups
of problem solvers, groups of people. with
diverse tools consistently outperformed
groups of the best and the brightest. If I
formed two groups, one random (and
therefore diverse) and one consisting of
the best individual performers, the first
group almost always did better.”Diversity
trumps ability. Grijp uw kans en succes!
innoveren, wat bepaalt succes? dinsdag 17 november 2009, 12:02
Leiders verbinden sLeiders verbinden sLeiders verbinden sLeiders verbinden strategie, ondernemerschap trategie, ondernemerschap trategie, ondernemerschap trategie, ondernemerschap
en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de
praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot
stand. De grote innovaties komen zelden of stand. De grote innovaties komen zelden of stand. De grote innovaties komen zelden of stand. De grote innovaties komen zelden of
nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de
fast follower positie en kopen de kleintjes op fast follower positie en kopen de kleintjes op fast follower positie en kopen de kleintjes op fast follower positie en kopen de kleintjes op
oooom te innoveren.m te innoveren.m te innoveren.m te innoveren.
De meeste “grote” innovaties ontstaan
daarnaast meestal buiten
het marktsegment waar ze het meest later
toegepast worden. Dat geldt voor pakweg
driekwart van de innovaties.
Een voorbeeld? Internet technologie komt
oorspronkelijk uit defensie, wordt dan
opgepakt door automatisering en spoelt zo
verder in alle haarvaten van onze
samenleving.
In eerste instantie is leiderschap en het
idee en daarmee doorgaans groot
vakmanschap veel meer bepalend voor het
succes dan strategie en uitvoerend
vermogen. Die laatste twee worden later in
het proces pas als succesfactor belangrijk
als opschaling aan de orde komt.
EffectieveEffectieveEffectieveEffectieve innovatieinnovatieinnovatieinnovatie
Als het gaat om effectieve innovatie dan is
echt oplossen van een echt probleem voor
een klant/doelgroep van groot belang.
Zonder concreet probleem waar de
vernieuwing een oplossing voor is slaat die
innovatie doorgaans niet aan. Het te
ontwikkelen product/dienst dient voor de
doelgroep dus relevantie en betekenis te
hebben en eenvoudig in gebruik en
aanschaf te zijn. Dus: houd complexiteit
voor de gebruiker onder de motorkap!.
De innovatie dient in te spelen op Maslow,
een marktinefficiëntie of een noodzaak en
vaak een combinatie van die drie. Over
deze drie woorden zijn apart hele
hoofdstukken te schrijven. Ze staan
centraal in succesvolle innovaties.
Voorbeelden hiervan:
- Maslow de meeste van ons willen
vrienden hebben. We kunnen niet zonder
en zie daar de pit van het succes van
Facebook, Twitter en Hyves.
- Hoe noodzaak werkt: denk u eens aan
de Chipknip die pas een begin van
gebruiksvolume kreeg toen je zonder
niet meer kon parkeren in de grote
steden.
- Marktinefficiëntie: Ryanair is in de
luchtvaartbranche een mooi voorbeeld
van businessmodel
innovatie gebaseerd
op dat fenomeen.
Een idee of innovatie
zonder ondernemers of
leiderschap werkt niet.
Zonder wil, passie, drive,
intuïtie, inspiratie, talent
en
doorzettingsvermogen
komt de innovatie
zelfstandig niet van de
grond.
Is het idee of de
innovatie gemakkelijk te
kopiëren dat komt voor
succesvolle innovatie uw
uitvoerend vermogen om
de hoek kijken. Of het
geld moet er zijn om te
patenteren, zodat uw
uitvoeringstijd “koopt”.
Of er moeten voldoende
fondsen aanwezig, als de
innovatie een echt succes, is om die
wereldwijd uit te kunnen rollen en de
concurrentie en de copycats voor te blijven.
Bedenk daarbij wel dat is echt een
complicerende factor, is dat uitvoerend
vermogen gemakkelijk te koop en te
kopiëren is. U weet het: copyright =right to
copy.
ZachteZachteZachteZachte kantenkantenkantenkanten
Wellicht daarom spelen de zachte kanten
van de organisatie bij innovatie een steeds
grotere rol in het succes. Leiderschap,
organisatiecultuur en design zijn namelijk
ten opzicht van de rest erg slecht
kopieerbaar en brengen een langdurig
concurrentie voordeel. Het opbouwen van
communicational excellence kost jaren, dit
in tegenstelling tot control of operational
excellence dat u zo kunt kopen of inhuren.
Sony was lange tijd marktleider in
draagbaar geluid en ze waren eigenaren
van muziek. Die markt is nu van Apple.
Iemand van buiten de branche, sterk
leiderschap van Steve Jobs, top-design en
winners-imago, Ipod en Itunes loste een
echt probleem op voor veel gebruikers en
speelt in op Maslow. Zie hier een succes.
Als je het uitkleedt is het een website met
muziek en een mp3 speler en
gecombineerd met overzichtelijk
georganiseerd uitvoerend vermogen. In de
kern een erg simpel idee.
nextpracticeHet doel van nextpractice-institute is het vergroten de waarde en slagkracht van bedrijven en organisaties door het co
Dit doen wij door het leveren van de volgende diensten business consultancy, training en coaching en interim management proondernemerschap en uitvoerend vermogen. Alle drie zijn nodig, en de waarde zit in de combi
Onze expertisegebieden zijn:
1. strategie, proces en performance, dus wat zijn wij en willen wij?
2. branding, marketing, sales en
3. klant, medewerker, maatschappij, stakeholders, partners en leveranciers dus hoe
inspireer ik mensen?
4. finance hoe verdien ik er aan?
5. de balans en verbinding tussen de gebieden 1 t/m 4
De marktgebieden waar nextpractice
grotere midden en kleinbedrijf en onderdelen van beursgenoteerde organisatie.
Reacties naar hans&frans@nextpractice
nextpracticenextpracticenextpracticenextpractice----institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 |
extpractice-institute institute is het vergroten de waarde en slagkracht van
bedrijven en organisaties door het co-creëren van verbinding.
Dit doen wij door het leveren van de volgende diensten business consultancy, training en coaching en interim management professionals. Het verbinden van strategie, ondernemerschap en uitvoerend vermogen. Alle drie zijn nodig, en de waarde zit in de
strategie, proces en performance, dus wat zijn wij en willen wij?
branding, marketing, sales en service dus hoe krijg je je klanten en hoe hou je ze?
klant, medewerker, maatschappij, stakeholders, partners en leveranciers dus hoe
finance hoe verdien ik er aan?
de balans en verbinding tussen de gebieden 1 t/m 4
waar nextpractice-institute zich op richt zijn not for profit, het
grotere midden en kleinbedrijf en onderdelen van beursgenoteerde organisatie.
hans&frans@nextpractice-institute.com
institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | www.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpractice
institute is het vergroten de waarde en slagkracht van
Dit doen wij door het leveren van de volgende diensten business consultancy, training en Het verbinden van strategie,
ondernemerschap en uitvoerend vermogen. Alle drie zijn nodig, en de waarde zit in de
service dus hoe krijg je je klanten en hoe hou je ze?
klant, medewerker, maatschappij, stakeholders, partners en leveranciers dus hoe
institute zich op richt zijn not for profit, het
grotere midden en kleinbedrijf en onderdelen van beursgenoteerde organisatie.
www.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpractice----insitute.com |insitute.com |insitute.com |insitute.com |
top related