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1Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9. Internationales Management
9. Internationales Management
9.1 Hintergründe
9.2 Begriffe
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
9.4 Internationalisierungsstrategie
9.5 Theorien der Internationalisierung
9.5.1 Theorien des internationalen Handels
9.5.2 Theorien der Direktinvestitionen im Ausland
9.5.3 Theorien von internationalen Technologieverträge
9.5.4 Markteintrittsstrategien
9.6 Konzepte der Internationalisierung
2Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9. Internationales Management
9.7 Internationales Management der Unternehmensbereiche
9.7.1 Internationales Marketingmanagement
9.7.2 Internationales Beschaffungsmanagement
9.7.3 Internationales Produktionsmanagement
9.7.4 Internationales Personalmanagement
9.7.5 Internationales F&E-Management
9.7.6 Weitere internationale Unternehmensbereiche
9.8 Risiken von Auslandsaktivitäten
9. Internationales Management
3Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.1 Hintergründe
Neue und erfolgreiche Wettbewerber aus den Schwellenländer (Taiwan, Südkorea)
Zunehmende Präsenz internationaler Konzerne aus Japan und USA
Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa und der Sowjetunion
Entstehen großer Wirtschaftsblöcke bzw. –räume:
- EU-Binnenmarkt
- Freihandelszone von Kanada, USA und Mexiko - North-America Free Trade Agreement (NAFTA)
- politische, wirtschaftliche und kulturelle Vereinigung südostasiatischer Staaten - Association of South-East Asian Nations (ASEAN)
- MERCORSUR-Staaten – Argentinien, Brasilien, Uruguay, Paraguay
Technologieentwicklung insbesondere Informations- und Kommunikationstechnologie
„Exportweltmeister Deutschland“
4Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Schnell wachsende Wirtschaftsysteme China und Indien
Drache und Elefant
9.1 Hintergründe
5Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Entwicklungsländer Schwellenländer Japan Westliche Industrieländer
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 2 f.
Land Arbeits-kosten
Norwegen
Deutschland (West)
Finnland
USA
Österreich
Japan
Großbritannien
Frankreich
Deutschland (Ost)
Tschechien
Slowakei
28,36
26,36
23,20
22,44
21,64
20,18
19,89
19,50
16,43
3,30
3,03
Unternehmen Auslandsquote 2002 (in %)
DaimlerChrysler AG
BMW AG
VW AG
Bayer AG
BASF AG
Siemens AG
ThyssenKrupp AG
85
76
74
86
78
79
64
9.1 Hintergründe
6Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.2 Begriffe
Internationalisierung:
Zumeist beinhaltet der Begriff die Formen des Markteintritts (Export, Direktinvestitionen oder Lizenzvergabe im Ausland), aber die Orientierung am ausländischen Absatzmarkt (internationales Marketing) greift zu kurz.
Internationalisierung betrifft das ganze Unternehmen.
Unternehmensbereiche wie z.B. Finanzen, Beschaffung, F&E, Personal, Produktion können ebenfalls internationalisiert werden.
Internationalisierung ist die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes.
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 8 f.
7Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Internationales Unternehmen:
Unternehmen, die Aktivitäten im Ausland durchführen sind internationale Unternehmen.
Frage: Ab welchem Grad des Auslandsengagements ist ein Unternehmen international?
Quantitative Messkonzepte – Anteil Auslandsumsatz am Gesamtumsatz, Anzahl der im Ausland Beschäftigten, Höhe der Direktinvestitionen, Anzahl der ausl. Tochterunternehmen
Weitere Begriffe: transitionale, multinationale und globale Unternehmen
Ein Unternehmen ist international, wenn die Auslandsaktivitäten zur Unternehmenssicherung beitragen.
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 9 f.
9.2 Begriffe
8Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
Märkte
Produktealt
alt
neu
neu
Marktdurchdringung
Produktdifferenzierung
Markterweiterung
Diversifikation
Produkt-Markt-Matrix von Ansoff
alt neu
Inland Ausland Inland Ausland
alt MD1 MD2 ME1 ME2
neu PD1 PD2 DI1 DI2
Markt
Produkt
Modifizierte Ansoff-Matrix
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 37 f.
9Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Marktdurchdringung:
Unternehmenswachstum in alten Märkten mit alten Produkten durch Steigerungen der Leistungs- und Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz (Steigerung der Produktverwendung).
Marktdurchdringung im Inland (MD1):
- Erfahrungskurven durch Exporte → inländische Kapazitätsausnutzung
- inländische Imagesteigerung durch erfolgreichen Auslandsauftritt
- Internationalisierung der Beschaffung (Global sourcing)
- inländische Kostensenkung durch Produktionsverlagerung
Marktdurchdringung im Ausland (MD2):
- verstärkte Exportanstrengung
- Übernahme eines Konkurrenten
- Ausnutzung von F&E-Einrichtungen
- Produktionsverlagerung
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
10Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Markterweiterung:
Unternehmenswachstum durch Suche nach neuen Märkten mit bestehenden Produkten
Markterweiterungsstrategie im Inland (ME1):
- neue Verwendungsart des Produktes
- Akquirierung neuer Käufersegmente
- Global sourcing und Imagesteigerung durch Auslandsauftritt
Markterweiterungsstrategie im Ausland (ME2):
- altes Produkt auf neuem ausl. Markt – insbesondere bei produkt- und prozesstechnologischen Vorteilen
- Export, Direktinvestition, Technologieverträge
→ ME2 ist klassische Internationalisierungsstrategie zur Schließung der strategische Lücke
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
11Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Produktdifferenzierung:
Unternehmenswachstum durch die Einführung neuer Produkte auf bestehende Märkte.
Produktdifferenzierungsstrategie im Inland (PD1):
- Ausland als Ideengeber für neue Produkte für das Inland (Trends)
- Imagegewinn durch guten Ruf im Ausland
- Produktanforderungen im Ausland können sich auf Produktdifferenzierungsstrategie im Inland auswirken
Produktdifferenzierungsstrategie im Ausland (PD2):
- Verwertung des neuen Produktes auf alten ausl. Märkten durch Exporte, Direktinvestitionen oder Technologievergabe
- Unternehmenskauf, Lizenzvergabe
- Internationalisierung der F&E
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
12Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Diversifikation:
Das Unternehmen geht mit neuen Produkten in neue Märkte
Diversifikationsstrategie im Inland (DI1):
- Ideenfindung im Ausland
- Produkt im Ausland bekannt u. im Inland unbekannt – Produktionsaufnahme → neue Marktsegmente im Ausland und Produkteinführung im Inland
Diversifikationsstrategie im Ausland (DI2):
- neue Produkte für neue ausl. Märkte
Beurteilung der Produkt-Markt-Matrix:
Aus MD2, ME2, PD2 und DI2 lassen absatzorientierte Internationalisierungsaktivitäten ableiten.
Reduktion Variablen (Neuigkeitsgrad Produkte und Märkte) führt zu starker Vereinfachung
Keine Berücksichtigung der Rückkopplung von Auslandsaktivitäten auf Inlandsaktivitäten
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
13Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Cash CowsArme Hunde
StarsFragezeichen
Portfolio-Matrix der BCG
Marktwachstum
hoch
gering
Relativer Marktanteil
0 1
8
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
14Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Einfluss der Internationalisierung auf die Portfolio-Matrix:
Schnelleres Ablaufen der Erfahrungskurve durch Exporte → Kostenvorteile → Marktführerschaft (aus „Fragezeichen“ werden „Stars“)
Aufkauf von ausl. Konkurrenten, die im inländischen Markt aktiv waren (aus „Fragezeichen“ werden „Stars“ und ein Entwicklung zum „armen Hund“ wird verhindert)
Überwindung des finanziellen Ungleichgewichts, bei unausgewogenem Portfolio (hoher Anteil an Stars und Fragezeichen):
- Kostensenkung durch Global Sourcing
- schnellerer Ablauf der Erfahrungskurve durch Exporte
- Technologievergabe ins Ausland gegen Gebühren
- Joint Ventures
Überwindung des zeitlichen Ungleichgewichts, bei Überalterung der Produkte, Produktgruppen oder Geschäftsbereiche:
- „Cash Cows“ können länger in dieser Position gehalten werden. In ausl. Märkten können sie zu „Stars“ werden
- Ziel: Generierung von „Fragezeichen“ und „Stars“
- Mittel: Unternehmenskauf, Technologieerwerb, strategische Allianzen
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
15Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Porter-Matrix
Kostenvorteile Differenzierungs-vorteile
Gesamt-markt
Inland KS1 DS1
Ausland KS2 DS2
Teilmarkt Inland KS3 DS3
Ausland KS4 DS4
Differenzierung auf Teilmarkt
(Focus Differentiation)
Kostenführer-schaft auf Teilmarkt
(Cost Focus)
Te
ilma
rkt
Differenzierung auf Gesamtmarkt (Differentiation)
Kostenführer-schaft auf
Gesamtmarkt (Cost leadership)
Kostenvorteile Differenzierungsvorteile
Wettbewerbsvorteile
Wet
tbew
erb
sbre
ite
Ge
sam
tma
rkt
Modifizierte Porter-Matrix
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
16Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
DS1: inländischer Gesamtmarkt
• Produktvorteile durch Internationalisierung (Patente, Technologieführerschaft, Lizenzvergabe) und Imagesteigerung
• Technologieführer im Inland → Werbewirksamkeit im Ausland
• Beim Global Sourcing ist darauf zu achten, dass Qualitätsimage des Unternehmens nicht leidet (negatives inländ. Qualitätsimage ausl. Lieferanten)
DS2: in- und ausl. Gesamtmarkt
• Globalisierung der F&E
• Verbesserung der Produktqualität durch Erfahrungskurvenzuwachs neuer ausl. Märkte
• Exporte führen zur Senkung der Qualitätskosten pro Stück
• Schaffung von Marktnähe → adäquatere Produktentwicklung
Frage: Wie kann die Internationalisierung die einzelnen Wettbewerbsstrategien (DS 1-4 und KS 1-4) unterstützen?
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
17Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
KS1: Unternehmen nutzt Kostenvorteile auf dem inländischen Gesamtmarkt
• Kostenvorteile im Inland durch Exporte
• Global Sourcing (Prozesstechnologien)
• Kostengünstige Produktionsstandorte durch Direktinvestitionen, für die Produktion von Produkten, die im Inland angeboten werden.
KS2: Unternehmen nutzt Kostenvorteile auf dem in- und ausländischen Gesamtmarkt
• Schnellere Nutzung der Erfahrungskurveneffekte durch Export
• Kostengünstige Standortwahl
• Global Sourcing
DS3: Ausnutzung produkttechnologischer Wettbewerbsvorteile auf inländischem Teilmarkt
• Übertragung des positiven Imageeffektes auf den Inlandsmarkt
• Globalisierung der F&E, um Nische zu Verteidigen
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
18Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
DS4: Unternehmen bedient im In- und Ausland Teilmärkte mit produkttechnologischen Vorteilen
• Exporte, Direktinvestitionen und Technologievergabe können DS4 unterstützen.
• Durch Bedienung vieler internationaler Nischen steigt die Produktion im Inland → Erfahrungskurven
KS3: Unternehmen mit Kostenvorteilen auf einem inländischen Teilmarkt
• Internationale Beschaffungspolitik
• Produktionsverlagerung auf kostengünstige ausl. Standorte
• Kauf ausl. Technologie → Kosteneinsparung bei F&E
KS4: Unternehmen mit Kostenvorteilen auf in- und ausländischem Teilmarkt
• Exporte, Direktinvestitionen und Technologievergabe
• Kostengünstige Produktionsstandorte
• Anderweitige Nutzung überlegener Prozesstechnologie, um zusätzliche Gewinne zu erzielen
9.3 Internationalisierung und Unternehmensstrategie
19Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.4 Internationalisierungsstrategie
Strategische Lücke
Zp (geplante Entwicklung)
Zi (aktuelles Potenzial)
Zeit
Unternehmensziel
Strategische Lücke
ZAP
Zi → Zp – passive/ reaktive Internationalisierung
Zp → ZAP – aktive Internationalisierung
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 63 f.
20Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5 Theorien der Internationalisierung
Theorie der Produktivitätsunterschiede (Ricardo, D.):
Handelsströme zwischen Ländern ergeben sich durch Kostenunterschiede, die sich aus verschiedenen Arbeitsproduktivitäten ergeben.
Theorie der Faktorausstattung (Heckscher, E.F./Ohlin, B.):
• Internationaler Handel entsteht durch die unterschiedliche Faktorausstattung zweier Länder (Arbeit und Kapital).
• Ein Land exportiert die Erzeugnisse, für dessen Produktion das Land die notwendigen Faktoren reichlich besitzt und importiert die Erzeugnisse, für die die Produktionsfaktoren knapp sind.
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 66 ff.
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
21Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Theorie der technologischen Lücke (Posner, M.V.):
Handel zwischen zwei Ländern entsteht durch technische Überlegenheit (technologische Lücke zwischen In- und Ausland).
t0 t1 t2 t3
Nachfragelücke
Imitationslücke
Produktion
Export nach Land B
Export nach Land A
Produktion
Export und Produktion im Land A (Deutschland)
Export und Produktion im Land A (Deutschland)
Zeit
Technologischer Lücke-Handle
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 70.
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
22Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Produktlebenszyklus-Theorie (Vernon, R./Hirsch, S.):
• Der Export von Gütern ist abhängig von deren Stellung im Produktlebenszyklus.
• Produktlebenszyklus: Einführungsphase → Wachstumsphase → Reifephase
• Innovative Produkte in der Einführungsphase werden exportiert (Produktion > inländischer Konsum), da Innovationsunternehmen Monopolgewinne generieren kann und im Ausland eine geringe Preiselastizität der Konsumentennachfrage besteht. Kostengesichtspunkte werden vernachlässigt.
• Dieser Export entspricht dem technologischen Lücken-Handel, der solange anhält, bis das Produkt im Ausland imitiert wird.
• Nachfrager meist Konsumenten mit höherem Einkommen → Export in andere Industrieländer.
• In der Wachstumsphase konkurriert das „Innovationsprodukt“ mit dem Imitationsprodukt im In- und Ausland → Preissenkungen → Stückkosten insbes. Lohnkosten gewinnen an Bedeutung → Wettbewerbsvorteile der Niedriglohnländer.
• In der Reifphase ist das Innovationsunternehmen im In- und Ausland nicht mehr konkurrenzfähig → Umkehrung der Handels (Importe, Niedriglohn-Handel)
• Konsequenz: Hochlohnländer müssen kontinuierlich innovieren
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
23Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Lernkurven-Theorie des internationalen Handels (Posner, M.V./Arrow, K.J.):
• Die (Prozess)Technologie eines Landes wird durch das kumulierte Produktionsvolumen bestimmt.
• Großes Produktionsvolumen → Kostensenkung durch Lerneffekte → Entwicklung einer überlegenen Technologie → bessere Exportchancen als ein Land mit geringerem Produktionsvolumen
Nachfragestruktur-Theorie (Lindner, S. B.) (Teil 1):
• Unterscheidung in potenziellen und aktuellen Bereich des Außenhandels.
• Bestimmungsfaktor für Ermittlung potenzieller Exportgüter wird vorhandene Inlandsnachfrage und deren Wachstumsgrenzen des betreffenden Gutes verwendet.
• Ausgangspunkt: Produkt wird zunächst im Inland angeboten, da
1. Unternehmen keine Auslandsnachfrage bedienen, die im Inland nicht existiert,
2. Innovationen zumeist auf die direkte Unternehmensumwelt bezogen sind und
3. Trial-Error-Prozess in der Einführungsphase eine enge Kommunikation von Produzenten und Konsumenten verlangt
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
24Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Nachfragestruktur-Theorie (Lindner, S.B.) (Teil 2):
• Bei Stagnation des Absatzes im Inland erweitert das Unternehmen seinen Aktionsradius auf das Ausland.
• Dabei wählt es das Exportland, das eine Ähnlichkeit in der Nachfragestruktur aufweist (Pro-Kopf Einkommen der Bevölkerung)
• Faktoren, die die aktuellen Exporte fördern sind Monopolstellung, Vorteile in der Beschaffung und Verarbeitung von Produktionsfaktoren, technologische Überlegenheit, Managementfähigkeiten und kostengünstige Massenproduktion.
• Hemmende Faktoren sind Unkenntnis über fremde Märkte (Distanzfaktor), Höhe der Transportkosten und Handelsschranken.
• Bestimmungsfaktoren, die Auslandsaktivitäten bestimmen sind
- kulturelle Faktoren (Sprache u. Mentalität)
- politische Faktoren (politische Gemeinschaften (Commonwealth, ehemalige Kolonien)
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
25Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Standort-Theorie (Linnemann, H.):
• Bestimmungsfaktor der Standort-Lehre ist der „Distanzfaktor“ mit den vier Elemente:
- Transportkosten
- Transportzeit
- ökonomischer Horizont
- Handelshemmnisse (Importquoten; Zölle)
• Je größer der Distanzfaktor, desto kleiner ist der Handel zwischen zwei Ländern.
• Die Bedeutung des Distanzfaktors auf den internationalen Handel, wird sehr unterschiedlich beurteilt.
Statische „Economies-of-Scale“-Theorie:
• Das Land mit dem größten Inlandsmarkt wird die Güter exportieren, die am stärksten von der Massenproduktion profitieren (Fixkostendegressionseffekt – Economies-of-Scale)
• Größe des Inlandsmarktes wird bestimmt durch die Höhe des Bruttoinlandsproduktes, die Bevölkerungszahl und die Bevölkerungsdichte eines Landes.
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
26Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Begriff - Direktinvestition
Direktinvestitionen zielen darauf ab, einen unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des kapitalnehmenden Unternehmens zu gewinnen oder einem Unternehmen, bei dem schon eine Beteiligung besteht, neue Mittel zuzuführen. Portfolioinvestitionen mit Zins- oder Liquidationsmotivation zählen nicht dazu. (Bundesbank)
Die Direktinvestition ist eine Investition eines Unternehmens, die in einem bestimmten Land durchgeführt, aber von Staatsangehörigen eines anderen Landes kontrolliert werden. (UNO-Wirtschaftskommission)
Eine Direktinvestition liegt bei einer Kapitalbeteiligung 10% vor. (US Department of Commerce)
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
27Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Klassische Kapitaltheorie (Aliber, R. Z.):
Zinsunterschiede aufgrund der verschiednen Ausstattung des Faktors Kapital verursachen Direkt- und Portfolioinvestitionen.
Ein Unternehmen investiert solange in Finanz- und Sachanlagen im Ausland, wie die Grenzproduktivität des Kapitals im Ausland größer ist als im Inland, unter Berücksichtigung von Risikounterscheiden.
Zinsunterschiede durch:
- niedrigere Lohnkosten
- Abwertung der Auslandswährung
Monopol-Theorie (Hymer, S.H./Johnson, H.G./ Caves, R.E.) (Teil 1):
Direktinvestitionen im Ausland stellen eine Möglichkeit der Kontrolle dar, um
1. die Sicherheit des im Ausland investierten Kapitals zu erhöhen (klassische Kapital-Theorie)
2. den Wettbewerb im Ausland auszuschalten
3. den monopolistischen Vorteil im Ausland zu ausnutzen.
9.5.1 Theorien des Internationalen Handels
28Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.2 Theorien der Direktinvestitionen im Ausland
Monopol-Theorie (Hymer, S.H./Johnson, H.G./ Caves, R.E.) (Teil 2):
• Die Ausschaltung des ausl. Wettbewerbs kann durch Firmenkäufe erreicht werden. Eine Erhöhung des Gesamtgewinns ist die positive Konsequenz.
• Ausnutzung eines monopolistischen Vorteils:
• Ausgangspunkt:
- vorhandene Marktunvollkommenheiten (unvollkommene Faktor- und Gütermärkte, Economies-of-Scale, (staatliche) Markteintrittsbarrieren)
- politische Systeme, Wertvorstellungen, Religion
- Informationsasymmetrien.
• Ein Unternehmen muss gegenüber dem lokalen Wettbewerber Wettbewerbsvorteile aufweisen, die die Risiken und Nachteile eine Auslandsaktivität aufwiegen.
• Durch die Ausnutzung der monopolistischen Vorteile ist die Direktinvestition vorteilhafter als der Export oder die Lizenzvergabe.
• Monopolistische Vorteile: Kontrolle der Rohstoffquellen, Wissensvorsprung in Management und Technik, kostengünstiger Wissenstransfer multinationaler Unternehmen.
29Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Produktlebenszyklus-Theorie (Vernon, R.):
• Für neue Erzeugnisse fällt die Wahl des Produktionsstandortes auf das Inland, da:
- hohe Flexibilität am Anfang der Produktion.
- durch Monopolstellung des Unternehmens haben Kostenvorteile geringe Bedeutung.
- Notwendigkeit der Kommunikation zwischen Produzent, Lieferant und Kunde.
• In der Wachstumsphase lässt Notwendigkeit der Flexibilität nach → Übergang zur kostengünstigen und standardisierten Massenproduktion → Kostenbewusstsein wird entwickelt → Kostenvorteile durch ausl. Produktionsstätten.
Direktinvestitionen aufgrund von Handelshemmnissen (Perlitz, M.):
• Tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse können den Export gefährden.
• Unternehmen haben zumeist die Alternative den Markt zu verlassen oder in Form einer Direktinvestition die Auslandsaktivitäten zu intensivieren.
9.5.2 Theorien der Direktinvestitionen im Ausland
30Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Standort-Theorie (Jahrreiß, W.):
• Untersuchungen über die Motive einer Auslandsinvestition:
• Staatliche Investitionsanreize, politische Risiken und das ausl. Steuersystem haben geringen Erklärungswert.
• Lohnkostendifferenzen besitzen einen mittleren Erklärungswert.
• Einen relativ großen Erklärungswert besitzen die marktbezogenen Daten, wie z. B. Marktpotenzial, Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse und insbesondere das Marktpotenzial.
9.5.2 Theorien der Direktinvestitionen im Ausland
31Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.3 Theorien von internationalen Technologieverträgen
Lizenzvertrag erteilt die Befugnis, das Recht eines anderen zu nutzen (Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen).
Der Inhalt eines Know-How-Vertrages ist das Nutzungsrecht für technische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die dem Empfänger die Produktion eines Gutes ermöglichen.
Die technische Beratung bei der Entwicklungsplanung von industriellen Projekten insbes. in Entwicklungsländern wird in technischen Hilfsverträgen geregelt.
Beratungsverträge sind dem technischen Hilfsverträgen ähnlich, nur das hierbei allgemeines gewerbliches Fachwissen übermittelt wird, ohne die praktische Anwendung zu übernehmen.
Regieverträge regeln die (Regie)Anweisungen der Muttergesellschaft, die über die im Konzern übliche Verwaltung, Beratung, Überwachung und Finanzierung hinausgehen.
32Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.3 Theorien von internationalen Technologieverträgen
Überschusstechnologie:
• Überschusstechnologie liegt vor, wenn Unternehmen eine Technologie entwickelt habe, sie aber nicht einsetzen können oder wollen.
• Hauptmotiv des Verkaufs ist die zusätzliche Gewinnerzielung zur Deckung der F&E-Aufwendungen.
• Reputationsgewinn des Technologiegebers (technologischer Marktführer).
Technologiegewinnung und –sicherung
• Kreuzlizenzabkommen (Vergabe von Technologie ins Ausland bei gleichzeitigem Erwerb fremder Technologie) zur Sicherung des Technologievorsprungs gegenüber Dritten.
• Technologievergabe und Know-How oder Patentverletzungen zu vermeiden (Vergabe statt Prozess).
33Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.3 Theorien von internationalen Technologieverträgen
Unternehmensinterne Restriktionen:
• Restriktionen die den Export und die Direktinvestition als alternative Auslandsaktivität unmöglich machen (bspw. Finanzielle Ausstattung, geringe Kapazität, fehlendes Personal).
• Schlechterstellung eines aktuellen oder potenziellen Konkurrenten. Der Abnehmer trägt die Kosten des Kaufes und nicht die der Neuentwicklung (Konkurrent des Konkurrenten).
• Qualitätssicherung durch Weitergabe der Technologie an den ausl. Produzenten (Mindestqualitätssicherung).
Unternehmensexterne Restriktionen:
• Zu kleiner Absatzmarkt rechtfertigt keine Direktinvestition (Technologievertrag).
• Verbesserung der Marktdurchdringung bei nicht zu befriedigender ausl. Marktnachfrage.
• Lieferanten folgen dem inländischen Kunden ins Ausland. Bei geringer Auslandserfahrung wird Lieferant den Technologievertrag vorziehen.
• Staatliche Restriktionen. In manchen Entwicklungsländern ist der Technologievertrag der einzige Marktzugangsmöglichkeit.
• Importkontrollen können durch Technologieverträge umgangen werden.
34Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.4 Markteintrittsstrategien
Theorie der Internalisierung (Buckley, P.J./Casson, M.C./Teece, D./Magee, S.P.):
• Grundlage: Transaktionskostenansatz von Coase, R.H.
• Ergebnis: Transaktionen, die über den Markt abgewickelt werden können ineffizient sein, so dass die Transaktionen nur innerhalb des Unternehmens transaktionskostengünstig durchgeführt werden können (Marktversagen).
• Die Integration von Transaktionen in das Unternehmen wird als Internalisierung bezeichnet.
• Buckley und Casson übertrugen den Transaktionskostenansatz auf multinationale Unternehmen.
• Multinationale Unternehmen sind das Ergebnis der Internalisierung von unvollkommenen Märkten (Märkte für Zwischenprodukte, immaterielle Ressourcen (Wissen), F&E, Finanzen und Distribution). Direktinvestition transaktionskostengünstiger als z. B. Export.
• Der Standortfaktor „Verfügbarkeit von Rohstoffen“ besitzt einen Internalisierungsvorteil bezüglich der Versorgungssicherheit. Rohstofforientierte Direktinvestition > niedrigere Transaktionskosten als Marktlösung.(Teece, D.)
• Multinationale Unternehmen gestalten ihren Informationstransfer unternehmensintern, um eine durch geringe Änderungen der Produkteigenschaften hervorgerufene Produktimitation im Ausland zu verhindern und den vollen Wert einer Idee auszuschöpfen (Theorie der Aneignungsmöglichkeit)(Magee, S.P.).
35Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.4 Markteintrittsstrategien
Eklektische Theorie (Dunning, J.H.) (Teil I):
• Faktoren der Internationalisierungsstrategie:
1. Eigentums- und/oder Wettbewerbsvorteil (Ownership-advantages (O))
2. Standortvorteile (Location-specific-advantages (L)) und
3. Internalisierung (Internalisation-advantages (I)).
NeinNeinJa
Vertragliche Ressourcen-übertragung
NeinJaJaExporte
JaJaJaAusländische Direktinvestition
StandortInternalisierungEigentum
Vorteile
Form des Auslands-engagements
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 110.
36Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.4 Markteintrittsstrategien
Eklektische Theorie (Dunning, J.H.) (Teil II):
• Ansatz von Dunning wurde stark kritisiert > Dunning verteidigte und erweiterte seinen Ansatz hinsichtlich der Umweltdynamik und dem daraus resultierenden Verhalten. Er berücksichtigte bspw. die Motive für die Entscheidung über internationale Produktionsstätten.
• Wesentliche Kritikpunkte:
- konzeptionelle Probleme bei dem Zusammenfügen von Variablen unterschiedlicher Erklärungsebenen (makroökonomische Daten, Daten des Managements)
- Die Theorie besteht nur aus einem Sammelsurium unterschiedlicher Variablen, die in keinem Zusammenhang gebracht werden (eklektisch).
- Internalisierungs- und Standortvorteile reichen schon aus, um Existenz und Wachstum von multinationalen Unternehmen zu erklären (Itaki, M. A.).
• Dunning selber wies darauf hin, dass die Formulierung einer umfassenden Theorie aufgrund der Vielzahl zu berücksichtigender Aspekte unmöglich oder ist.
37Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5.4 Markteintrittsstrategien
Uppsala-Modell (Johanson, J./Vahlne, J.E.):
• Der Internationalisierungsprozess wird aufgrund von dynamischen Lernprozessen beschrieben.
• Der Grad der Internationalisierung wird vom Wissen, das man im Zeitablauf über den Markt erwirbt, beeinflusst.
• Aktuelles Marktwissen und Engagement beeinflussen zukünftige Entscheidungen und Auslandsaktivitäten.
• Aus diesen Entscheidungen und Auslandsaktivitäten resultiert wiederum Wissen, was Marktkenntnisse und Engagement beeinflusst.
• Kritik: Das Wissen wird als einzige erklärende Variable für internationale Aktivitäten dargestellt.
38Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.5 Theorien der Internationalisierung
Managementleistung
Kap
ital
ein
satz
100%
100%
Export
Lizenzverträge
Franchising
Joint Venture
Auslandsniederlassung
Produktionsstätte
Tochtergesellschaft
39Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
EPRG-Modell (Perlmutter, H.V./Heenan, D. A.) (Teil I):
• Die Einstellung des Top-Managements bzw. das Führungskonzept eines Unternehmens besitzt wesentlichen Einfluss auf die Messung des Internationalisierungsgrades eines Unternehmens.
• Das ethnozentrische Führungskonzept (E):
Die Schlüsselpositionen in ausl. Tochtergesellschaften werden von Angehörigen aus dem Stammland besetzt, da angenommen wird, sie seien intelligenter, fähiger und zuvelässiger als die Mitarbeiter des Gastlandes.
Diese Vorurteile haben in der Unkenntnis über den ausl. Arbeitsmarkt und die allgemeine Situation des Gastlandes ihre Ursachen.
“This works at Home, therefore ist must work in every country“
• Das polyzentrische Führungskonzept (P):
Die Kulturunterschiede zwischen Stammland und Gastland sind so groß, dass Stammhausmitarbeiter im Ausland diese Kultur nicht verstehen würden.
Das Management im Gastland wird mit einheimischen Mitarbeitern besetzt.
Sie besitzen Entscheidungsbefugnis solange die Ziele des Mutterunternehmens erfüllen.
Der Einfluss von Stammhausmitarbeitern auf das Gastlandunternehmen ist gering.
“Let the romans do their way.“
40Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
EPRG-Modell (Perlmutter, H.V./Heenan, D. A.) (Teil II):
• Das regiozentrische Führungskonzept (R):
Die Rekrutierung der Führungskräfte erfolgt aus Ländern der gleichen Region (Bsp. Europa)
Mitarbeiter die eine Schlüsselposition in ihrem Heimatland übernehmen sollen, können in einer „Europa-Zentrale“ Erfahrungen sammeln und eine stärkere „eurozentrische“ Sicht entwickeln.
“The United States are just one region on a par with Europe, Latin America and Africa etc.“
• Das geozentrische Führungskonzept (G):
Die unterschiedlichen Regionen der Welt, werden im Rahmen eines globalen Ansatzes integriert.
Stammhaus und Tochtergesellschaft im Gastland sind Teil einer globalen Einheit.
Globale Synergieeffekte sind Ziel und Absicht des geozentrischen Führungskonzeptes.
“It is the duty of the subsidiaries to help the headquarters solving problems anywhere in the world.“
• Typischer Pfad der Unternehmensentwicklung: ethnozentrisch > polyzentrisch > regiozentrisch > geozentrisch.
41Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Aspekte der Unternehmung
Orientierung
Ethnozentrisch Polyzentrisch
Organisations-komplexität
Komplex im Heimatland, einfach bei den Tochtergesellschaften
Unterschiedlich und voneinander unabhängig
Autorität, Treffen von Entscheidungen
Stark auf die Muttergesellschaft konzentriert
Gering von Seiten der Muttergesellschaft
Auswertung und Kontrolle
Standards des Heimatlandes werden auf Leistungs- und Personalbeurteilung angewendet
Lokale Bestimmung
Anreizsysteme und Sanktionen
Hoch bei Muttergesellschaft, gering in den Tochtergesellschaften
Sehr unterschiedlich, Tochter-gesellschaften erhalten Belohnung in unterschiedlicher Höhe
Kommunikation und Informationsfluss
Hohe Anzahl an Aufträgen, Weisungen und Ratschlägen an die Tochtergesellschaft
Gering (mit der Muttergesellschaft und den anderen Tochtergesellschaften
Geographische Identifikation
Nationalität der Muttergesellschaft
Nationalität des Gastlandes
Fortlaufende Managementaufgaben (Personalrekrutierung, -ausstattung, -entwicklung)
Mitarbeiter der Muttergesellschaft werden für weltweite Schlüsselpositionen ausgebildet
Mitarbeiter des Gastlandes werden für Schlüsselpositionen im eigenen Land ausgebildet.
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 121.
42Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Aspekte der Unternehmung
Orientierung
Regiozentrisch Geozentrisch
Organisations-komplexität Hohe gegenseitige Abhängigkeit auf regionaler Ebene
Zunehmende Komplexität und weltweit eine hohe gegenseitige Abhängigkeit
Autorität, Treffen von Entscheidungen
Große regionale Headquarters u./o. große Zusammenarbeit zwischen den Tochtergesellschaften einer Region
Weltweite Zusammenarbeit zwischen der Muttergesellschaft und den Tochtergesellschaften
Auswertung und Kontrolle Regionale Bestimmungen Universale und lokale Standards
Anreizsysteme und Sanktionen
Belohnung für das Erreichen regionaler Zielvorgaben
Belohnung internat. u. lokaler Führungskräfte für das Erreichen internationaler u. lokaler Zielvorgaben
Kommunikation und Informationsfluss
Gering mit der Muttergesellschaft, u.U. hoch mit den regionalen Headquarters u. hoch zw. den einzelnen Ländern
Beide Wege, sowohl mit der Muttergesellschat als auch zwischen den Tochtergesellschaften
Geographische Identifikation
Regionale Unternehmen Weltweites Unternehmen unter Wahrung nationaler Interessen
Fortlaufende Managementaufgaben (Personalrekrutierung, -ausstattung, -entwicklung)
Regionale Mitarbeiter werden für Schlüsselpositionen in der ganzen Region ausgebildet
Die besten Mitarbeiter auf der ganzen Welt werden für weltweite Schlüsselpositionen ausgebildetQuelle: Perlitz, M. (2004), S. 122.
43Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Das Triade-Modell (Ohmae, K.) (Teil I):
• Das Triade-Unternehmen, als neuer Unternehmenstyp, entsteht durch die Globalisierung der Produkte und Märkte, den technischen Fortschritt und neoprotektionistische Tendenzen.
• Hauptmerkmale > starke Wettbewerbsposition in den Triaderegionen (USA, Europa und Japan)
• Das Triade-Unternehmen (TU) wird in J, EU und USA als lokales Unternehmen betrachtet > “Insider-Stellung“
• Das TU besitzt eine kleine Zentrale > „Anchorage-Mentalität“
• Bei der Entwicklung von Unternehmenszielen, Strategien und Maßnahmen werden mögliche Auswirkungen auf die Triaden-Regionen berücksichtigt. Vorrausetzung dafür sind gute Kenntnisse der Triade-Märkte und die Verwurzelung des Triaden-Denkens in der Unternehmenskultur.
• Triaden-Denken ist durch folgende Phänomene notwendig geworden:
1. Einsatz neuer Technologie bedingt die Senkung des Lohnkostenanteils > Produktionsverlagerung werden uninteressanter(höhere Transportkosten und Versicherungsprämien in Entwicklungsländern im Vergleich zu Triaden-Ländern). Kapitalintensive Produktion erfordert qualifizierte Arbeitskräfte, die in einem Entwicklungsland nicht ausreichend vorhanden sind.
44Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Das Triade-Modell (Ohmae, K.) (Teil II):
1. Der Einsatz neuer Technologie bedingt die Senkung des Lohnkostenanteils > Produktionsverlagerung werden uninteressanter(höhere Transportkosten und
Versicherungsprämien in Entwicklungsländern im Vergleich zu Triaden-Ländern). Kapitalintensive Produktion erfordert qualifizierte Arbeitskräfte, die in einem Entwicklungsland nicht ausreichend vorhanden sind.
2. Triaden Länder konzentrieren sich auf High-Tech Produkte, deren F&E immer risikoreicher und kostspieliger werden > Zeit wird zu einem Wettbewerbsfaktor.
Unternehmen gehen verstärkt den Weg der Kooperation und Integration, um Marktpotenziale stärker und schneller auszuschöpfen. Diese Kooperations- und Integrationsprozesse lassen sich in Triaden-Ländern am besten abwickeln.
3. Innerhalb der Triaden-Länder gleicht sich das Ausbildungsniveau, die hoch entwickelte Infrastruktur, der hohe Lebensstandard und die Kaufkraft an > Homogenisierung der Märkte.
Es entwickelt sich ein weltweiter Markt von „Triaden-Bürgern“ (ca. 600 Mio.)
4. Aus Gründen des Neoprotektionismus, ist es vorteilhaft, in den wichtigen Märkten (Triaden-Märkten) als Insider aufzutreten.
45Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Für die Marktbearbeitung schlägt Ohmae das Sprinkler- und das Wasserfallmodell vor.
Das Sprinkler-Modell
Europa: Italien, Deutschland, GB, Frankreich
Nordamerika: Kanada, USA
Süd-Ost-Asien: Japan, Südkorea, Singapur, Hongkong
Merkmale: - Existenz länderübergreifender Zielgruppen (Eurotypologie)
- Güter mit kurzen Produktlebenszyklus und hohen F&E-Kosten (Amortisation)
- geringe Markteintrittsbarrieren
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 125..
46Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Das Sprinkler-Modell
Vorteile:
• Schnelle Durchdringung auf verschiedenen Ländermärkten
• Kurze Amortisationszeiträume
• Risikoausgleich durch Länderstreuung (Portfolio-Effekt)
• Imagegewinn als „Globaler Pionier“
• Ausnutzung von Standardisierungspotenzialen
Nachteile:
• Geringe Bearbeitungsintensität in den einzelnen Märkten aufgrund begrenzter Ressourcen
• Zu Beginn nur schwache Position in den einzelnen Märkten > Angreifbar für lokale Konkurrenten.
• Standardisiertes Vorgehen vernachlässigt die Berücksichtigung der lokalen Marktbegebenheiten.
• Flops werden internationalisiert.
47Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Das Wasserfall-Modell
Deutschland
Schweiz, Österreich, Niederlande
Italien, Spanien
GB, Frankreich
Japan, USA
t
Stammland
Einstieg
Zentral-europäische
Länder
europäische Peripherie
Europäische Länder mit schwieriger
Wettbewerbsstruktur
Überseeische Länder
Zeit
Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 125.
48Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Das Wasserfall-Modell
Merkmale: - hohe Markteintrittsbarrieren
- Länder mit unterschiedlichen administrativen und marktlichen Strukturen sowie unterschiedlichem Abnehmerverhalten und –bedürfnissen
- Unterschiedlicher technologische und innovativer Stand (ausgelaufene Modellreihen gehen in Schwellenländer)
Vorteile:
• Geringeres Risiko durch Vermeidung von Verzettelung und Kräftesplitterung
• Berücksichtigung von und Konzentration auf Besonderheiten der einzelnen Märkte
• Vermarktungserfahrung kann zu Flopreduzierung beim nächsten Eintritt in einen Zielmarkt
Nachteile:
• Gefahr der fortgeschriebenen Fehleinschätzung
• Sukzessives Vorgehen wird von Konkurrenten schnell erkannt und er reagiert mit Gegenmaßnahmen.
• Langwidriges Vorgehen
49Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Die kombinierte Strategie
Merkmale: - Existenz ähnlicher Zielgruppen in einigen anvisierten Ländermärkten
- unterschiedliche techn., politische und soziale Rahmenbedingungen
- Existenz unterschiedlicher Markteintrittsbarrieren
50Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Die kombinierte Strategie
Vorteile:
• Schnelle Erschließung mehrerer Ländermärkte
• Vermarktungserfahrung kann zu Flopreduzierung beim nächsten Eintritt in einen Zielmarkt
• Ausnutzung von Standardisierungspotenzialen
Nachteile:
• Gefahr der fortgeschriebenen Fehleinschätzung
• Sukzessives Vorgehen wird von Konkurrenten schnell erkannt und er reagiert mit Gegenmaßnahmen.
• Gefahr der Ressourcenverzettelung
51Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Das Triade-Modell (Ohmae, K.) (Teil III):
Maßnahmen zur Entwicklung eines Triade-Unternehmens:
- Neuorientierung der Unternehmensbereiche, insbes. Absatz- und Produktionsbereich.
- Entwicklung von Kooperationsformen (Joint Venture)
- Neue Aufgaben der Unternehmensspitze: Vordenkerrolle einnehmen, Mitarbeiter motivieren, Ressourcenverteilung innerhalb des Unternehmens, Informationsmanagement für die Triaden-Regionen
- Triade-Unternehmen trägt Verantwortung für die südlich gelegenen Entwicklungsländer (Europa > Afrika; USA/Kanada > Lateinamerika; Japan > Asien).
Kritik:
- Konzentration auf Kostenführer- und nicht auf Qualitätsführerschaft.
- Konvergenzthese der Triaden-Länder nur teilweise zu bestätigen
- Konzentration auf Großunternehmen, für KMU‘s ist Triaden-Modell nicht durchführbar
- Konzentration auf die High-Tech Güter und Vernachlässigung von Dienstleistung- und Investitionsgüterbereichs
- Durch Öffnung Osteuropas und der Entwicklung von Schwellenländer werden, bei ausschließlicher Konzentration auf die Triaden-Märkte, wertvolle Marktchancen nicht berücksichtigt.
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
52Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Globalisierungskonzept von Porter, M.E.:
• Trennung zwischen länderspezifischen und globalen Branchen.
• Bei Länderspezifische Branchen ist der Wettbewerb innerhalb eines Landes oder einer kleinen Ländergruppe unabhängig vom Marktgeschehen im Ausland.
• Bei globalen Branchen besteht hingegen ein Einfluss. Eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie ist lebensnotwendig.
• Globalisierungskonzept entstand aus dem Wertkettenkonzept.
• Management muss entscheiden, in welchen Ländern die Wertkettenaktivitäten durchgeführt werden sollen.
• Kundenbezogene Funktionen (Teile der externen Logistik, Marketing, Verkauf und Kundendienst) sind in der geographischen Nähe zum Kunden durchzuführen
• Vorgelagerte Funktionen (interne und Teile der externen Logistik u. Produktion) sind nicht an den Kundenstandort gebunden.
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
53Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Unterstützende Aktivitäten
Gew
inn
span
ne
Unternehmensinfrastruktur (Unternehmens- und Geschäftsführung)
Personalmanagement
Technologieentwicklung (F & E)
Beschaffungsmanagement
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Marketing& Vetrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Gew
inn
span
ne
Primäre Aktivitäten
Vgl. Porter, M. (1985).
54Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Globalisierungskonzept von Porter, M.E. (Teil II):
Porter entwickelte für die globalen Branchen vier internationale Gesamtstrategien:
1. Globale Kostenführerschaft oder Differenzierung:
Das Unternehmen strebt nach Kosten- und Differenzierungsvorteilen mit Hilfe der globalen Konfiguration (Streuung der Aktivitäten) und Koordination (lokale Autonomie).
Bsp. Toyota (globale Kostenführerschaft), Caterpillar, IBM (globale Differenzierung).
2. Globale Segmentierung:
Das Unternehmen bearbeitet weltweit nur wenige Marktsegmente.
Überschreitung von Größenschwellen, die in der einzelnen Marktbearbeitung nicht möglich gewesen wäre.
Bsp. Japanische Firmen der Motorrad-, traktoren- u. Fernsehgeräteindustrie und multinationale Unternehmen in Finnland und der Schweiz.
55Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.6 Strategische Konzepte der Internationalisierung
Globalisierungskonzept von Porter, M.E. (Teil III):
3. Geschützte Märkte:
Staatliche Restriktionen verhindern einen globalen Wettbewerb.
Mit frühen Direktinvestitionen verschafft sich ein Unternehmen Marktzutritt und wird „Insider“ und Zollschranken und Importquoten sind keine Probleme mehr.
Bsp.: Mexiko, Argentinien, Indien.
4. Länderspezifische Anpassung:
Berücksichtigung der spezifischen regionalen und lokalen Ländercharakteristika und bewusster Verzicht auf die Wettbewerbsvorteile einer Globalstrategie.
Kritik: - Es fehlt die Analyse, wie Wettbewerbsvorteile im Zuge der Internationalisierung gefunden werden können
- Inflexibilität durch Internationalisierung der Wertkettenaktivitäten
- nur vereinzelt geht Porter auf die Markteintrittstrategien ein
56Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9. Internationales Management der Unternehmensbereiche
Produkt:
• Produktauswahl abhängig vom Internationalisierungspotenzial
• Standardisierung bzw. Massenproduktion vs. Anpassungserfordernisse
• Anforderungen an Markennamen standardisierter Produkte:
Der Name muss in allen relevanten Sprachen aussprechbar sein.
Der Name muss akustisch und individuell leicht wiedererkennbar und einprägsam sein.
Der Name muss die beabsichtigte Assoziation mit dem Produkt erwecken.
Ein gesetzlicher Markenschutz auf allen Märkten sollte möglich sein.
• Produktdifferenzierung hinsichtlich physikalischer Merkmale (Größe, Gewicht), funktionale Eigenschaften (Qualität), ästhetische Merkmale (Farbe, Duft), Verpackung (Verkaufsförderungsfunktion, Design) und Dienstleistungen (Installation, Bedienungseinweisung).
9.7.1 Internationales Marketingmanagement
57Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.1 Internationales Marketingmanagement
Preis:
• Preisstandardisierung > aufgrund der länderspezifischen Merkmale kaum durchführbar
• Preisdifferenzierung > Anpassung an Marktverhältnisse (räumlich, zeitliche und kundenbezogen) > Problem der Re-Importe
• Preiskorridor – Strategie (Bandbreite des Preises) > Minimum an Standardisierung, um einheitliches Preis-Leistungs-Image auf allen Märkten zu schaffen und Re-Importe zu verhindern.
• Zahlungs- und Lieferbedingungen bestimmen im internat. Handel u.a. die Kostenverteilung und der Zeitpunkt Waren- und Gefahrenübernahme. (Inco-Terms)
58Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Preis:
• Kostenorientierte, konkurrenzorientierte u. kundenorientierte Preisfestlegung im Ausland
• Kostenorientierung: - Full-Cost Pricing (Vollkosten)
- Incremental-Cost Pricing: Preis wird bestimmt durch die aufgrund der Auslandsaktivität zusätzlich
entstandenen Kosten.
- Profit-Contribution Pricing: Berücksichtigung der Nachfragefunktion (Wie ist die Nachfrage bei
unterschiedlichen Priesen?)
• Konkurrenzorientierung: - Anzahl der Konkurrenten
- Marktstellung des Unternehmens
- Abschöpfungs- bzw. Skimming-Strategie
- Penetrations-Strategie
• Kundenorientierung: - unterschiedliche Produktnutzenvorstellungen (Luxus- oder Massenerzeugnisse)
• Staatliche Restriktionen, Inflations- u. Wechselkursentwicklungen sind zu berücksichtigen
9.7.1 Internationales Marketingmanagement
59Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Promotion:
• Kommunikationsbarrieren: Sprachunterschiede, staatliche Regulierung, Verfügbarkeit der Medien, Unterschiede im Geschmack und in den Verhaltensweisen der Kunden
Standardisierung vs. Differenzierung:
Standardisierung
• Konvergenzhypothese – Verbraucherstrukturen werden homogener
- stagnierendes Bevölkerungswachstum
- Zunahme der Einpersonenhaushalt
- Zunehmende Scheidungs- und abnehmende Heiratsraten
- Ähnliche anteile berufstätiger Frauen
- Zunahme der Kaufkraft u. Verbesserung des Lebensstandards
• Schaffung globaler Märkte (Europa, Asien, Nordamerika, usw.)
• Kostensenkungen der Standardisierung führen zu Preissenkungen > Entwicklung von Weltmarken
• Weltmarken müssen den Wünschen, Bedürfnisse und Qualitätsanforderungen der Kunden aller Märkte entsprechen.
• Erfahrung zeigt, dass Weltmarken gewachsen sind und nicht entwickelt wurden.
9.7.1 Internationales Marketingmanagement
60Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.1 Internationales Marketingmanagement
Promotion (II):
Differenzierung
• Es gibt kaum einen Auslandsmarkt, der in den Merkmalen Preis, Kaufkraft, Kundengeschmack, gesetzl. Vorschriften, Konkurrenz- und Distributionsverhältnisse oder Marktvolumen annähernd Gleichheit aufweist. (Berekhoven, L. (1985).
• Trend zur “Multiple Option Society“ (Wertewandel zur Individualisierung)
• Notwendigkeit einer differenzierten Kommunikationspolitik zur schnellen und flexiblen Reaktion auf Kundenstrukturen und zur gezielten Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen.
• Geringes Risiko bei Fehlschlägen einer länderspezifischen Kommunikationsstrategie > negative Konsequenzen beschränken sich auf einen Markt.
Dachkampagnenstrategie
• Zentrales standardisiertes Grundschema wird um länderspezifische Elemente der Kommunikation verbunden (prachliche Anpassung)
• Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig.
Messen, Ausstellung und Öffentlichkeitsarbeit können ebenfalls international gestaltet werden.
61Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.1 Internationales Marketingmanagement
Place:
• Art des Markteintritts: (in)direkte Exporte, Direktinvestitionen, Technologieverträge, Kombinationen (bspw. Franchising).
• Unternehmen kann vorhandene Absatzwege nutzen (Adaption), vorhandene Absatzwege umformen (Modifikation) oder neue eigene Absatzwege schaffen (Innovation)
Formen internationaler Distribution:
• Direkte Distributionswege (Tochtergesellschaft, Filiale, Franchising)
• Indirekte Distributionswege (Lieferung zu selbstständigen Handelsunternehmen)
62Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.2 Internationales Beschaffungsmanagement
• Internationale Unternehmen besitzen internationale Produktionsstätten > Beschaffung von Sachgütern und Dienstleistungen.
• Beschaffungsquellen: lokaler Markt, Drittländer, Konzernverbund, E-Procurement
• Single-Sourcing, Multiple-Sourcing, Global-Sourcing, Modular-Sourcing, Outsourcing
• Sicherstellung der Versorgung (Zuverlässigkeit) und der Qualität (Lopez-Effekt)
• Ex- und Importbestimmungen im Ausland
• Entscheidungen über die Fertigungstiefe
• Die Organisation der internationalen Beschaffung kann mit Hilfe des EP(R)G-Modells erklärt werden.
63Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.3 Internationales Produktionsmanagement
• Produktionsstandort ist Inhalt der volkswirtschaftlichen Standortdiskussion.
Ansätze der Produktionsorganisation:
• Handwerkliche Einzelproduktion vs. Massenproduktion
• Massenproduktion: Vorreiter – Fordismus
• Lean-Production
• International vergleichende Studie von Automobilherstellern aus Japan, Nordamerika und Europa (Womack, J./Jones, D.T./Roos, D. (1994)).
Merkmale Japan USA Jap. in USa Europa
Produktivität (h/Auto) 16,8 25,1 21,2 36,2
Teamarbeit in % 69,3 17,3 71,3 0,6
Vorschläge pro Mitarbeiter
61,6 0,4 1,4 0,4
Abwesenheitsrate in % 5,0 11,7 4.8 12,1
• Kritik an Lean-Production: Kostenreduktion betrifft auch das Personal u. verstärkt die Arbeitsintensität > Akzeptanzprobleme bei der Einführung.
Quelle: In Anlehnung an Perlitz, M. (2002), S. 364.
64Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.3 Internationales Produktionsmanagement
Qualitätszirkel:
Probleme werden am besten dort erkannt und beseitigt, wo sie anfallen > bei den betroffenen Mitarbeitern
Ziele:
Optimierung von Fertigungsverfahren und Arbeitsabläufen (produktionsbezogen).
Steigerung der Arbeitszufriedenheit durch verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit (personenbezogen).
Internationales Standortmanagement:
Konfiguration der Produktionsstandorte:
• Ein Land > nationale Verbundproduktion, nationale Parallelproduktion, Weltmarktfabrik
• Mehrere Länder > internat. Produktionsverbund, internat. Parallelproduktion
Qualität:
• Nicht jeder Standort kann die erwünschten Qualitätsstandards im gleichen Umfang erfüllen.
• Bei techn. anspruchsvollen Produkten, sind event. Investition in Ausbildung notwendig, um einen definierten Qualitätsstandard zu erfüllen > Standort wird zu kostspielig.
Erfahrungskurveneffekte:
• Abhängig von günstigen Ausgangsdaten (Lohniveau) und den bereits generierten Erfahrungseffekt. (siehe Vernon)
65Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.4 Internationales Personalmanagement
Personalbeschaffung:
• Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern, um
- Technologie- und Management-Know-How zu transferieren,
- internationale und interkulturelle Managementfähigkeiten zu entwickeln,
- Arbeitskräftemangel im Ausland zu kompensieren,
- die Zusammenarbeit der Mitarbeiter unterschiedl. Nationalitäten zu verbessern u.
- ein globales Bewusstsein bei den Führungskräften zu entwickeln.
• Fluktuationsrisiko ist zu beachten > Fluktuationskosten bei Abbruch eines Auslandskosten können 2-3mal so hoch sein wie das Jahresgehalt im Heimatland (Harvey, M.G. (1983): The Multinationals Corporation‘s Expatriate Problem – An Application of Murphys Law. In: Business Horizons, Jg. 26, Nr. 1, 1983, S. 71 ff.)
• Interne vs. externe Personalbeschaffung
• Immobilität der Mitarbeiter wird häufig als Problem genannt > vorbereitende Schulung, Berücksichtigung der familiären Verhältnisse
• Besetzungsstrategien: ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch.
• Wahl der Besetzungsstrategie hängt u.a. ab von gesetzl. und vertragl. Restriktionen
66Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.4 Internationales Personalmanagement
Unternehmensexterne Einflussfaktoren auf das internat. Personalmanagement:
• Arbeits- und sozialrechtliche Einflüsse: Welträte bzw. Weltkonzernausschüsse; internat. Berufssekreteriate; internat. Gewerkschaftsverbände (Bsp. Internationaler Bund Freier Gewerkschaften – IBFG)
• Kulturelle Einflüsse:
- Machtdistanz der Führung: Führungsstil (autoritär, partizipativ), MbO
- Individualismus: Beschäftigung ist kalkulierbare Transaktionsvorgang, Einzel Feedback
- Maskulinität – “let the best man win“
- Unsicherheitsvermeidung – Rituale, Rolle des Managers,
- Zeitvorstellungen
- Kontextualität – low-context Kulturen vs. high-context Kulturen
- Kognitive Prozesse – „Aus Fehlern lernen“ in der Personalentwicklung
- religiöse Vorstellungen – Bsp. Führungsverhalten in islamitischen Ländern
67Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.5 Internationales F&E-Management
Strategische Planung der F&E (I):
Standortentscheidung:
Spezialisierungs- u. Standortvorteile – Nähe zu anderen Funktionsbereichen, techn., rechtl.u. wirtschaftl. Situation, Ressourcenverfügbarkeit
Make-or-Buy-Entscheidung:
• Abhängig von den Kosten bzw. der Ausstattung mit finanz. Ressourcen und dem ausl. Know-How der F&E-Institutionen
• Interne F&E (Make), externe F&E (Buy), kooperative F&E
• Je bedeutender die zu entwickelnde Technologie, desto wahrscheinlicher ist eine interne F&E.
Vorteile internat. F&E:
- Zugang knapper Ressourcen (Know-How, Kapital)
- Erhöhung der Marktnähe (Kunde, Marktzugang)
- Kosten- und Risikosenkung (F&E-Kosten, Forschungsallianzen=
- Umgehung rechtl. Restriktionen im Inland (Bsp. Gentechnologie)
68Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.5 Internationales F&E-Management
Strategische Planung der F&E (II):
Festlegung der zukünftigen Forschungsrichtung:
• Berücksichtigung de zukünftigen Potenziale (bspw. Entwicklung mehrere Produkte)
F&E-Budget:
• Projektunabhängiges Budget (globales Budget); projektabhängiges Budget; Kombination
Organisation der internat. F&E:
Aufbauorganisation
• Internat. Kollegien / Task Forces
• Internat. Projektmanagement (Einflussprojekt, Matrix-Projekt, reines Projekt)
• Internat. Liniensystem (Einlinien- bzw. Mehrlinien-System)
• Stabstellen (fest in Organisation verankert aber ohne Weisungsbefugnis)
Ablauforganisation (I)
• Simultaneous Engineering
• Zusammenarbeit der F&E mit anderen Unternehmensbereichen – “Rule of Ten“
69Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.5 Internationales F&E-Management
10.000.000Während der Serien-Produktion
1.000.000Während der Nullserie
100.000Während der Prozessplanung
10.000Während des Design-Tests
1.000Während des Designs
Kosten dieser Änderung in $
Stadium einer Design-Änderung
Quelle:Perlitz, M. (2002), S. 461.
“Rule of Ten“ für ein spezifisches elektronisches Erzeugnis
Ablauforganisation (II)
• Zentrale Steuerung – lokale Gesellschaften sind Befehlsempfänger, d.h. einseitige Kommunikation
• Lokale Autonomie – Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen, grundlegende Ziele und Rahmenrichtlinien werden von der Muttergesellschaft vorgegeben
• Flexible Integration – Beteiligung der Muttergesellschaft durch “Management by Exception“
70Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.7.6 Weiter internationale Unternehmensbereiche
Internationales Finanzmanagement
• Unterschiedliche Rechts- u. Wirtschaftsordnungen, Eigenkapitalausstattung, Rechnungslegung, Gewinnausschüttung, Aktionärsrechte
• Formen der Kapitalbeschaffung, Finanzierung von Produktionsgesellschafte
Internationales Logistikmanagement:
• Kontextfaktoren: Geographie, Klima, politisch-rechtliche Einflussnahme, Verkehrsinfrastruktur, IuK-Infrastruktur, Wechselkursrisiko, tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse, Zahlungs- und Lieferbedingungen (Inco-Terms)
• Bsp. Inco-Terms:
- Ex works, ex factory = frei ab Werk
- Free on rail (FOR), Free on truck (FOT)
- Free alongside ship (FAS)
- Free on board (FOB)
- Cost and Freight (C&F)
- Cost, Insurance, Freight (CIF)
71Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
9.8 Risiken von Auslandsaktivitäten
Wirtschaftliche Risiken:
Marktrisiko
Preisrisiko
Kreditrisiko bzw. Forderungsrisiko
Abnahmerisiko
Kursrisiko
Transportrisiko
Qualitätsrisiko
Bonitätsrisiko (Zahlungsfähigkeit und –willigkeit
Sprachrisiko
KTZM-Risiken
Länderrisiken:
Politisch bedingt:
• Krieg
• Aufruhr
• Revolution
• Boykott
• Wirtschaftliche Zusammen-schlüsse
Wirtschaftlich bedingt:
• Verschuldung
• Inflation
• Devisen-beschränkung
Konvertierungs-risiko
Transferrisiko
Zahlungsverbots-risiko
Moratoriumsrisiko (Einfrieren von Geldern)
Risiken durch unterschiedliche Währungssysteme:
• Transferrisiko
• Kursrisiko
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