introduccion contabilidad gestion
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Explicar la naturaleza de la Contabilidad de Gestión e identificar la relación entre Contabilidad Financiera y de Gestión
Explicar y enumerar las principales áreas en Contabilidad de Gestión
Explicar los objetivos de la Contabilidad Analítica y sus áreas
Entender el proceso de la Contabilidad de Costes y sus tipos Explicar la importancia y objetivos de la Planificación y
control presupuestario Entender la toma de Decisiones a corto plazo y aplicar el
concepto de Contribución y Umbral de rentabilidad Explicar la importancia y naturaleza de la Contabilidad
Directiva y los tipos de decisiones a largo plazo Enumerar los métodos para la toma de decisiones de
inversión Explicar las diferentes fuentes de financiación de la entidad
1. Contabilidad de Gestión2. Contabilidad Analítica
1. Contabilidad de Costes2. Planificación y control presupuestario
3. Toma de decisiones1. Decisiones a corto plazo2. Decisiones a largo plazo3. Decisiones de inversión4. Decisiones de financiación
Definición: Sistema de información para la toma de
decisiones de usuarios internos de las entidades
Objetivo: Suministrar información contable para ayudar
a la dirección con los costes, la planificación y control, y la toma de decisiones
Orígenes: Estudio de costes Crítica
Centrada en la reducción de costes en lugar de maximizar ingresos
Contabilidad Financiera1. Suministrar
información a usuarios externos (accionistas)
2. Registro de información con partida doble
3. Regulada (Leyes y PGC)
4. Principales informes: balance y estado PyG
5. Refleja el pasado6. Producto final:
cuentas anuales estandarizadas
Contabilidad de Gestión1. Suministra información
a usuarios internos (directivos)
2. No hay registrao. La información se usa para estudio de costes, presupuestación y toma de decisiones
3. No está regulada4. No prepara informes5. Explora el futuro6. Cada negocio produce
su propia información
Está dirigida a usuarios internos a la organización
Por ejemplo, los directivos necesitan información contable para tomas decisiones sobre: El desarrollo de nuevos productos o servicios Contratación de personal y salarios Solicitud de financiación externa para nuevos
proyectos Fijar el precio o cantidad de los productos de la
compañía Determinar los métodos de compra, producción o
distribución de los productos El reparto de dividendos
Clasificación: Contabilidad Analítica▪ Contabilidad de Costes: estudio de los costes para
su recuperación via precio y valoración de inventarios
▪ Planificación y control presupuestario: planificar y controlar costes futuros con presupuestos y costes estándar y medidas de control
Toma de decisiones (de negocios)▪ Decisiones a corto plazo, decisiones estratégicas,
decisiones de inversión, y decisiones de financiación
Definición Determinación de costes y planificación y
control presupuestario Se divide en:
Contabilidad de Costes▪ Clasificación, acumulación, e imputación de los costes
de los productos y servicios de una entidad para la fijación de precios y valoración de inventarios (existencias)
Planificación y Control presupuestario▪ Establecimiento de presupuestos de procesos,
actividades, o productos, y el análisis de sus desviaciones
(1) Contabilidad de costes Estudia la clasificación de costes (tipos de
costes), su acumulación e imputación a productos y servicios de la entidad
Objetivo▪ Proporcionar información para▪ Determinar el coste (valoración) de los inventarios, y▪ Ayudar a fijar los precios de los productos y servicios
(1) Contabilidad de costes Tipos de costes▪ Según su naturaleza:▪ Personal, aprovisionamientos, servicios, financieros
▪ Según puedan ser imputados al producto/servicio:▪ Directos e indirectos
▪ Según su variabilidad con el volumen de ventas o producción:▪ Variables o fijos
Determinación de costes de inventariosStockco fabrica juguetes. Los costes directos para fabricar 1.000 juguetes es de €1.000 y los costes indirectos (por ejemplo luz, calefacción, etc) de €500. Al final del ejercicio, hay 200 juguetes en inventario. ¿Cuál es el coste (valoración) de cada juguete para mostrarlo en balance?€ por
1.000udades
€ porunidad
Costes directos
1.000 1.00
Costes indirectos
500 0.50
Total 1.500 1.50
Valor inventario final: 200 x €1.5 = €300
Determinación de preciosEstructura de costes de un servicio helpdesk
Importe (€)
Ejemplo
Coste directo personal 4 Teleoperador
Coste principal (bruto, directo)
4
Costes de Administración 5 Jefes, gastos oficinas
Costes de Distribución y Venta
4 Publicidad, comisiones venta
Coste total 13
Márgen (beneficio) 2
Precio de Venta 15
Determinación de preciosEstructura de costes de un ordenador
Clave:CD: Coste DirectoCI: Coste Indirecto
(€) Ejemplo
CD materiales 50 Plástico, metales, chips
CD personal 120
Personal en fábrica
CD servicios 10 Energía, patentes
Coste Directo 180
CI producción 60 Sueldos supervisor
Costes Produc
240
Costes Estruct 50 Gastos oficinas, seguros
Costes Distr Venta
60 Publicidad, comis.venta
Coste total 350
Márgen 50
Precio de Venta
400
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(B
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o)
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Determinación de preciosPara la fabricación de un televisor se conoce la siguiente información sobre sus costes: Costes directos por televisión: materiales €25, personal €50, y otros costes €3 Costes indirectos: de fabricación €18.000; de estructura €14.000, y de distribución y venta €15.000 Se fabrican 1.000 televisores¿A qué precio debe venderse cada televisión para tener un 20% de márgen sobre el coste total?
(1) Contabilidad de Costes El proceso clásico de la Contabilidad de
Costes▪ Registro de los costes (Contabilidad Financiera)▪ Clasificación de los costes▪ Imputar costes indirectos a departamentos▪ Imputar costes directos y de departamentos a
productos o servicios
Costes Directos Costes Indirectos
Coste Bruto Departamento
Producción
Departamentos:• Distribuc y Venta• Estructura
Coste Productos y/o servicios
Imputación a Departamentos
(1) Contabilidad de Costes Costes indirectos de departamentos no
productivos ▪ Son costes del período, no de los productos▪ Se incluyen para fijar precios, no para valorar inventarios
El método ABC (Activity Based Costing)▪ Método sofisticado que imputa costes a actividades en
lugar de a productos y servicios Modelos de costes:▪ Coste completo (full costing): imputa todos los costes a
productos y servicios▪ Coste variable: imputa algunos costes (variables,
directos)
(2) Planificación y control presupuestario Los presupuestos son herramientas para convertir los
objetivos estratégicos de las entidades en realidades prácticas
Se elaboran presupuestos de tesorería, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, inventarios, costes de materiales, personal, y están coordinados con presupuestos de estados financieros
Los presupuestos tienen efectos sobre el comportamiento y motivación de los empleados: gastar el presupuesto, presupuestos con colchón, y presupuesto creativo
Los costes estándar son una forma sofisticada de presupuestación basada en costes predeterminados para ciertos elementos de coste
Se miden las variaciones (desviaciones de los resultados reales respecto al presupuesto o resultados ‘estándar’) en ventas y en costes, y se analizan (controlan) sus causas
En los negocios, la toma de decisiones implica elegir entre alternativas y supone hacer estimaciones basadas en información relevante y un análisis financiero
Paradoja del Burro de Buridán Imagine un asno que no sabe elegir entre dos
montones de heno de similares características y que a consecuencia de ello termina muriendo de inanición. Es una paradoja ya que, pudiendo comer, no come porque no sabe, no puede, o no quiere elegir por qué montón empezar.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Asno_de_Buridán
Las principales decisiones que se toman en los negocios se pueden agrupar en: Decisiones a corto plazo (tácticas) Decisiones a largo plazo (estratégicas)
Ambos tipos de decisiones requieren tomar: Decisiones de inversión: en qué invertir; y Decisiones de financiación: cómo financiar la
inversión
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Las decisiones a corto plazo se centran en
determinar qué productos o líneas son más rentables, cuáles generan pérdidas, si comprar o fabricar un determinado componente, o cómo maximizar el uso de un recurso limitado.
Las principales herramientas empleadas son:▪ Márgen de contribución▪ Punto muerto o umbral de rentabilidad
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Margen de Contribución (MC)▪ Los costes se clasifican en variables y fijos según varían o no
con el volumen de ventas o producción.▪ Los costes fijos no son relevantes para tomar decisiones a
corto plazo ya que no varían (son fijos)▪ El resultado no es buen criterio de decisión son la contribución
a cubrir los costes fijos.▪ Se calcula la contribución por unidad de producto, no en total▪ El análisis de la contribución se centra en el coste extra de
fabricar un producto extra o proporcionar una unidad más de servicio.
▪ El análisis de la contribución permite determinar qué productos o servicios son más rentables, cuáles generan pérdidas, si comprar o fabricar, y cómo maximizar el uso de un recurso limitado
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Margen de Contribución (MC)
Estado de PyG+ Ventas Netas 10
0
- Costes Variables (60)
= Margen Contribución
40
- Costes Fijos (25)
= Resultado Ejercicio
15
Se calcula por línea de
producto, servicio, canal,
etc
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Margen de Contribución (MC)
▪ ¿Tiene beneficios la empresa?▪ ¿Qué producto contribuye más a cubrir los costes fijos?
Clueless, fabrica y vende dos productos. Información detalle costes:
Producto X
Producto Y
Total
Unidades vendidas 1.000 2.000 -
Ventas Netas 50.000 50.000 100.000
Costes directos materiales
15.000 10.000 25.000
Costes directos trabajo
20.000 15.000 35.000
Costes indirectos variables
7.000 3.000 10.000
Costes indirectos fijos 10.000 - 10.000
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Margen de Contribución (MC)
Producto X Producto Y TOTAL
Unitario
Total Unitario
Total
Ventas 50 50.000
25 50.000
100.000
Coste Directo Materiales
(15) (15.000)
(5.0) (10.000)
(25.000)
Coste Directo Trabajo (20) (20.000)
(7.5) (15.000)
(35.000)
Costes indirectos Variables
(7) (7.000)
(1.5) (3.000)
(10.000)
Márgen Contribución
8 8.000 11 22.000
30.000
Costes Fijos (10.000)
Resultado Ejercicio 20.000
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Margen de Contribución (MC) ¿Y si las ventas de X e Y (1) se doblaran (+100%);
(2) cayeran a la mitad? (-50%)(1) Las ventas de X e Y se doblan
Contribución de X 16.000
Contribución de Y 44.000
Contribución total 60.000
Costes Fijos (10.000)
Resultado Ejercicio 50.000
Variación del Resultado +150%
(2) Las ventas de X e Y al 50%
Contribución de X 4.000
Contribución de Y 11.000
Contribución total 15.000
Costes Fijos (10.000)
Resultado Ejercicio 5.000
Variación del Resultado -75%El Resultado Neto (20.000) aumenta o disminuye más que las ventas, por costes fijos
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Margen de Contribución (MC)▪ Procedimiento▪ Separar costes fijos de variables▪ Imputar ventas (ingresos) y costes variables a productos▪ Calcular contribución de productos: (1) en total, y (2) Por
unidad
▪ Decisiones:▪ ¿Se maximiza la contribución de la entidad con los
productos mas rentables?▪ ¿Tiene el producto una contribución positiva? En caso
contrario, abandona la producción▪ ¿Debemos fabricar el producto con nuestros medios o
comprarlo?
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)▪ Es el punto (unidades vendidas) que produce un
resultado igual a cero:▪ Ventas – Coste Variable – Coste Fijo = 0▪ El MC = Costes Fijos▪ PM en unidades = Costes Fijos / MC (unitario)
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)▪ William Bunter, dueño de un restaurante,
espera servir 15.000 comidas a €20 cada una. Sus costes variables son €8 por comida y los costes fijos son de €120.000. ¿Cuál es el PM? ¿Cuáles son los ingresos en el PM?▪ PM = CF / MCu = 120.000/(20-8) = 10.000
comidas▪ Ingresos en PM = 10.000 x €20 = €200.000
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)▪ Márgen de Seguridad (MS)▪ Exceso (en %) de ventas sobre el PM▪ MS = [Ventas actuales – Ventas de PM] / Ventas de PM▪ MS del restaurante = (300.000 – 200.000)/200.000 =
50%▪ Cuanto más alto, más lejos del PM y más seguro
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas) Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)
300.000
200.000
100.000
5.000 10.000 15.000
Costes Fijos (120.000)
Punto MuertoÁrea
de Pérdid
as
Área de Benefici
os
€
Comidas servidas
(2) Decisiones a l/p (Contabilidad Directiva) 1. Evaluación de la posición actual (quién soy)▪ Analiza el entorno interno y externo de la entidad y usa
técnicas como el análisis de la cadena de valor, análisis del ciclo de vida, y matriz de cartera de productos
2. Valoración de la posición actual (dónde estoy)▪ Usa el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, y Oportunidades), el Cuadro de Mando (Balanced Scorecard), y técnicas de benchmarking (comparación con el líder)
3. Elección estratégica posición futura (a dónde quiero ir)▪ Explotación de fuerzas internas, como los productos del
negocio, la base de clientes, y/o la diversificación a través de fusiones y adquisiciones
(3) Decisiones sobre inversiones Son decisiones a largo plazo, como la
construcción o adquisición de un edificio Suponen una salida de efectivo inicial (flujo
negativo) y entradas de efectivos futuros (flujos positivos)
Hay muchas estimaciones e hipótesis sobre dichos flujos de efectivo
Hay cuatro técnicas principales:▪ Técnicas que no tienen en cuenta el valor del dinero
en el tiempo: Payback y Rentabilidad Contable▪ Técnicas que tienen en cuenta el valor del dinero en
el tiempo: Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)
(3) Decisiones sobre inversiones 1. El método Payback es el más simple y mide el
tiempo que transcurre hasta que se recupera al inversión inicial
2. La Rentabilidad Contable usa el beneficio contable en lugar de flujos de efectivo para medir la rentabilidad sobre la inversión inicial
3. El Valor Actual Neto (VAN) estima el valor que tendrían hoy (en el momento de la inversión inicial) los flujos de efectivo futuros
4. La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) determina la tasa de descuento a la que el proyecto comienza a ser rentable
El análisis de sensibilidad se usa para modelizar escenarios posibles futuros
(4) Decisiones sobre financiación Son decisiones para elegir la mejor
manera (menos costosa) de financiar las inversiones
El coste de capital: tipo efectivo al que la entidad puede obtener financiación
Estas decisiones analizan las alternativas existentes para financiar las inversiones
Fuentes de financiación:▪ Internas y externas▪ A corto plazo y a largo plazo
(4) Decisiones sobre financiación Fuentes de financiación a corto plazo:▪ Internas: uso eficiente de tesorería, deudores
(cuentas a cobrar), e inventarios. Técnicas: modelo de cobro de cuentas a cobrar, pedido óptimo, y gestión de inventarios (Just-In-Time)▪ Externas: Descubiertos bancarios, préstamos y
créditos bancarios, factoring y descuentos de cuentas a cobrar, y la venta y recompra de existencias
(4) Decisiones sobre financiación Fuentes de financiación a largo plazo:▪ Internas: Las reservas (beneficios no
distribuidos)▪ Externas: (1) El leasing (arrendamiento, supone
el uso, pero no la propiedad, de un activo, (2) El capital en acciones (lo proporcionan los accionistas que poseen la entidad y reciben dividendos), y (3) Los préstamos a largo plazo (no propietarios) devengan intereses
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