İstanbul teknİk Ünİversİtesİ fen …polen.itu.edu.tr/bitstream/11527/5966/1/3790.pdfürün...
Post on 28-Apr-2019
244 Views
Preview:
TRANSCRIPT
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ
VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL
ÖNERİSİ
YÜKSEKLİSANS TEZİ
Mak. Müh. Ahmet ŞEN
MART 2006
Anabilim Dalı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ
Programı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ
VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL
ÖNERİSİ
YÜKSEKLİSANS TEZİ
Mak. Müh. Ahmet ŞEN
(507011001)
MART 2006
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 19 Aralık 2005
Tezin Savunulduğu Tarih : 2 Şubat 2006
Tez Danışmanı : Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN (İTÜ)
Diğer Jüri Üyeleri Prof. Dr. Nimet URAY (İ.T.Ü.)
Doç.Dr. Tufan Vehbi KOÇ (İ.T.Ü.)
ii
ÖNSÖZ
Bu çalışmada, yeni ürün geliştirme sürecinin yönetimi ve mevcut modeller üzerinden
bir çalışma yapılarak ısıtma sektöründe faaliyet gösteren firmalar için yeni ürün
geliştirme süreci için model önerisi getirilmiştir. Bu modelin pratikte uygulamaya
alınmasıyla ürün geliştirme sürecindeki geri dönüşler, zaman kayıpları, koordinasyon
eksikliği, hedefleme konusunda yapılan hatalar ve firmaların göz ardı ettikleri toplam
ürün geliştirme maliyeti asgariye indirilecektir.
Tezimin hazırlanması ve sunumu aşamasında desteğini, ilgisini ve zamanını
esirgemeyen değerli hocam Sn. Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN’e çok teşekkür
ederim.
Ayrıca, tezimin model oluşturma kısmında bilgi ve tecrübelerini benimle paylaşan,
ilgi ve desteklerini esirgemeyen ve değerli zamanlarını ayıran değerli yöneticilerim ve
çalışma arkadaşlarıma çok teşekkür ederim.
Mart, 2006 Ahmet ŞEN
iii
İÇİNDEKİLER
KISALTMALAR vi
TABLO LİSTESİ vii
ŞEKİL LİSTESİ viii
ÖZET ix
SUMMARY x
1. GİRİŞ 1
2. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME KAVRAMI 3
2.1. Yeni Ürün Geliştirmeye Neden Olan Değişimler 3
2.2. Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri 4
2.3. Yeni Ürün Geliştirilmesinde Amaçların Belirlenmesi 7
2.4. Piyasanın Durumunun ve Gelişme Eğiliminin Saptanması 7
2.5. Yeni Ürün Politikasının Belirlenmesi 7
3. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ 9
3.1. Yeni Ürünlere İlişkin Fikirlerin Oluşturulması 9
3.1.1. Fikir Üretme 9
3.1.2. Yeni Ürün Fikirlerinin Kaynakları 9
3.1.2.1. İşletme İçi Kaynaklar 10
3.1.2.2. İşletme Dışı Kaynaklar 10
3.2. Fikirlerin Gözden Geçirilip Elenmesi 14
3.3. Proje Ekibinin Oluşturulması (Yeni Ürün Ekipleri) 17
3.4. Tasarım Girdilerinin Oluşturulması 18
3.4.1. Tasarım girdilerinde Değişiklik 20
3.4.2. Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY, QFD) 20
3.4.3. Müşteri Memnuniyet Anketi 31
3.5. Ön çalışma ve Taslak Dizayn yapılması-Prototip Çalışmaları 33
3.6. Make/buy etüdü 41
3.7. Tasarım Çıktısı 42
3.8. Fizibilite 42
3.9. Tasarım geçerlilik planının oluşumu 42
iv
3.10. Pilot üretim 43
3.11. Dökümantasyon ve spesifikasyon 43
3.12. Ürün Devreye Alma 44
3.13. Eğitim 44
3.14. Kesin maliyet etüdü 45
3.15. DBF’nin yayınlanması 45
3.16. Raporlama 45
4. TASARIM YAKLAŞIMLARI 47
4.1. Aksiyomatik Tasarım 47
4.1.1. Aksiyomlarla Tasarım İlkeleri 47
4.1.1.1. Bilgi sahaları ve Haritalandırma 49
4.1.1.2. Tasarımın Zikzak ile Ayrıştırılması 50
4.1.2. Ofis Hücrelerinin Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Tasarımı 50
4.1.2.1. Aile Oluşturma Süreci 53
4.1.2.2. Takım Kurma Süreci 54
4.1.2.3. Yerleşim Düzenlemesi Süreci 55
4.1.2.4. Yönetim Süreci 57
4.1.3. Ofis Hücrelerinin Uygulamaya Alınması 61
4.1.4. Sonuçlar 66
4.2. X için Tasarım 66
4.3. Robust Tasarım 70
4.3.1. Robust Tasarım Aşamaları 71
5. HEDEF MALİYETLEME 74
5.1. Geleneksel ve Tüketici Odaklı Üretim Süreçleri 75
5.1.1. Geleneksel Üretim Süreci 75
5.1.2. Tüketici Odaklı Üretim Süreci 77
5.2. Hedef Maliyetleme 78
5.2.1. Hedef Maliyetlemenin Temel İlkeleri 79
5.2.1.1. Fiyata göre maliyetleme 79
5.2.1.2. Tüketiciler Üzerinde Yoğunlaşma 80
5.2.1.3. Ürün Tasarımı Üzerinde Yoğunlaşma 80
5.2.1.4. Geniş Kapsamlı Katılım 81
5.2.1.5. Yaşam Dönemince Maliyet Azaltma 81
5.2.1.6. Değerler Zinciriyle İlgilenme 81
v
5.2.2. Hedef Maliyetleme Yönteminin Uygulanması 81
5.2.3. Hedef Maliyetlemenin Uygulamasında Karşılaşılan Sorunlar 83
5.2.4. Hedef Maliyetlemenin Başarı Koşulları 84
5.2.5. Sonuç 85
6. ÜRÜN GELIŞTIRME PROJE PERFORMANS GÖSTERGELERİ 87
7. KOMBİ ÜRETİMİ İÇİN BİR MODEL ÖNERİSİ 89
7.1. Kalite Evi Uygulaması 90
7.2. Kombi Üretimi için bir Model Önerisi 93
8. SONUÇLAR VE TARTIŞMA 96
KAYNAKLAR 99
ÖZGEÇMİŞ 102
vi
KISALTMALAR
YÜG :Yeni Ürün Geliştirme
KFY : Kalite Fonksiyonu Yayılımı
ŞM : Şirket Müdürü
BM : Bakım Mühendisi
ÜY : Üretim Yöneticisi
M : Muhasebe Yöneticisi
PM : Proses Mühendisi
ÜF : Üretim Formeni
MAF : Mekanik Atölye Formeni
ÜG : Ürün Geliştirme Yöneticisi
LY : Lojistik Yöneticisi
ETY : Endüstriyel Tasarım Yöneticisi
SSHY : Satış Sonrası Hizmetler Yöneticisi
vii
TABLO LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 4.1 : Hücre İçi ve Dışında Yapılması Düşünülen Fonksiyonlar............. 63
Tablo 4.2 : Proje hücresi-1'in Performans Değerleri........................................ 65
Tablo 6.1 : Ürün Geliştirme Performans Göstergeleri (ENAPS)..................... 87
viii
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 3.1 : İşletme İçi ve İşletme Dışı Kaynaklar…........................................... 9
Şekil 3.2 : Fikirlerin Bir Merkezde Toplanması............................................. 14
Şekil 3.3 : Yeni Ürün Fikirlerinin Elenmesi…............................................... 16
Şekil 3.4 : Yeni Ürün Geliştirmede Tanımlanmış Ürünün Başarıya Etkisi... 19
Şekil 3.5 : Kalite Evi…..………..................................................................... 23
Şekil 3.6 : Kalite Evi Tost Makinesi Örneği.................................................. 24
Şekil 3.7 : Müşteri Sesinin Üretime Aktarılması için İlişkilendirilmiş Evler 26
Şekil 3.8 : Kombi Kalite Evi............................................................................. 27
Şekil 3.9 : Kombi Parça Açınımı...................................................................... 28
Şekil 3.10 : Kombi Proses Planlama................................................................... 29
Şekil 3.11 : Kombi Üretim Planlama.................................................................. 30
Şekil 3.12 : Müşteri Memnuniyet Anketi Örneği............................................. 33
Şekil 3.13 : MS Project Proje Aksiyon Planı Örneği....................................... 35
Şekil 3.14 : MS Project Gannt Şeması Örneği…….............................................. 36
Şekil 3.15 : Endüstriyel Tasarım Örneği............................................................. 39
Şekil 3.16 : Unigraphics ve I-DEAS Program Çıktıları Örnekleri..................... 40
Şekil 3.17 : CFDesign Programı Çıktı Örneği.................................................... 40
Şekil 4.1 : Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi...................... 49
Şekil 4.2 : Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi...................... 49
Şekil 4.3 : Tasarım İçin Bilgi Sahaları.............................................................. 49
Şekil 4.4 : Zikzak ile Ayrıştırma....................................................................... 50
Şekil 4.5 : FR1-DP1'in Ayrıştırılması............................................................... 52
Şekil 4.6 : FR11- DP11'in Ayrıştırılması (Aile oluşturma).............................. 53
Şekil 4.7 : FR12-DP12'nin Ayrıştırılması (Takım kurma)................................ 54
Şekil 4.8 : FR121-DP121'in Ayrıştırılması (Takım üyeleri seçim prosedürü). 56
Şekil 4.9 : FR122-DP122'nin Ayrıştırılması (Beceri geliştirme prosedürü)..... 56
Şekil 4.10 : FR13-DP13'ün Ayrıştırılması (Ofis yerleşimi)................................ 57
Şekil 4.11 : FR14-DP14'ün Ayrıştırılması (Yönetim modeli)............................ 58
Şekil 4.12 : FR141-DP141'in Ayrıştırılması (Takım kültürü)............................ 59
Şekil 4.13 : FR142-DP142'nin Ayrıştırılması (Hoshin Kanri)............................ 60
Şekil 4.14 : Ofis Hücresi Tasarımının Ayrıştırılması......................................... 61
Şekil 4.15 : Hücresel Yapılanma Öncesi Örgüt Yapısı....................................... 62
Şekil 4.16 : Proje Hücresi - 1'in Aday-fonksiyon Beceri Matrisi....................... 64
Şekil 4.17 : Hücresel Yapılanma Sonrası Örgüt Yapısı...................................... 65
Şekil 4.18 : Ürün / Proses / Sistem Parametre Diyagramı.................................. 71
Şekil 4.19 : Kalite Kayıp Fonksiyonu................................................................. 71
Şekil 5.1 : Geleneksel Ürün Geliştirme Süreci................................................. 76
Şekil 5.2 : Tüketici odaklı ürün tasarım ve geliştirme süreci............................ 77
Şekil 5.3 : Hedef maliyetleme süreci................................................................ 82
Şekil 7.1 : Kombi Kalite Evi.......................................................................... 90
Şekil 7.2 : Kombi Ürün Geliştirme Süreci Model Önerisi............................... 95
ix
YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ VE KOMBİ
ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL ÖNERİSİ
ÖZET
Bu çalışmada, yeni ürün geliştirme sürecinin aşamaları bilimsel olarak incelenmiştir.
Gerek firma, gerekse yeni ürün geliştirmeye konu olan ürünün pazar yapısına bağlı
olarak, uygulamada karşılaşılan zorlukların ortaya konabilmesi için bu süreci
oluşturan alt süreçler ile bu süreçlerin ne şekilde uygulandığı gözlemlenmiştir.
Türkiye’de ısıtma sektöründe faaliyet gösteren firmaların yapısı, ürün geliştirme
tipleri ve pazarın yapısı da dikkate alınarak yapılan çalışmada model önerisine
ulaşmak için; yeni ürün geliştirme kavramı ve amacı, yeni ürün geliştirme nedenleri,
hedef maliyetleme yaklaşımı göz önüne alınmıştır. Sonuç olarak bütünsel yaklaşımla
ürün geliştirme sürecinin hesaplanabilir maliyetlerinin yanında gizli maliyetlerin de
oluşturulan genel formlar veya göstergeler (müşteri memnuniyet anketi, kalite evi,
montaj için tasarım, proje ekibinin oluşturulması, …) olarak ortaya konarak hesaba
katılmasıyla firmalara toplam maliyeti minimize edecek bir model önerisi
sunulmuştur.
Bu model önerisinin uygulanması ile işletmelerde proje ve yeni ürün geliştirmeye
konu olan ürünün doğru tanımlanması, proje hedefleri, bölümler arası
koordinasyonun sağlanarak güvenilir, pazarın isteklerine doğru cevap veren bir ürün
ortaya konması amaçlanmıştır.
Firmaların yeni ürün geliştirme projelerinde gerçekleştirdikleri faaliyetlerin
ölçülebilir olması için proje performans göstergeleri olmalıdır. Bu nedenle her yeni
ürün geliştirme projesi firmaya artı bir değer katarak firmayı kişilerden bağımsız
olarak öğrenen bir organizasyon haline getirmelidir. Bu da her proje sonunda proje
performans göstergelerinin ortaya konarak projenin belli kriterlere göre
değerlendirilmesiyle mümkündür.
x
NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS MANAGEMENT AND A
PROPOSAL OF A MODEL FOR COMBINATION BOILER PRODUCTION
SUMMARY
In this study, the stages of new product development process are scientifically
examined. Due to the reasons of firm and the market of new product structure; to
expose difficulties in practice, the way of activites or subprocesses make up the
whole process to be applied practically.
While considering the structure and new product development types of firms in
Heating Ventilating and Air Conditioning Systems (HVAC) sector in Turkey, in order
to make a proposal of a new model for combination boiler production; new product
development concept and targets, reasons for new product development and target
costing approach are considered. As a consequence, by approaching as the total cost
of a project; apart from costs that can be calculated, hidden costs are exposed by
making up new forms (quality house, focusing on customer satisfaction, establishing
project teams,… ) and therefore a model for combination boiler production is
proposed to minimize total costs that all firms ignore.
Applying this model to the whole process; well determination of a new product and
the project itself, project targets, coordination among departments over processes are
secured and a product, which is reliable and meeting market requirements is able to
be produced.
In order to measure the performance of projects, there should be some project
performance criteria. Therefore, firms should become learning organisations apart
from individuals by sharing this performance criteria with management and
documentation procedure. This could be supplied by evaluating every finished-new
product development project according to some criteria.
1
1. GİRİŞ
Günümüzde işletmelerin içinde bulundukları dış çevre faktörleri çok hızlı bir
değişim sürecindedir. Teknolojiden pazar yapılarına, yaşam tarzlarından bireysel
ilişkilere kadar pek çok faktör bu değişimden etkilenmektedir. Bu değişim
nedeniyle işletmelerin varlığını sürdürebilmeleri için bu değişimin kontrol edilmesi
veya yakından izlenmesi zorunluluktur. Bu zorunluluk, teknolojik gelişmelerin ve
buluşların çok kısa bir sürede endüstriyel üretime aktarılmasını gerektirir.
Özellikle serbest ekonomilerde, işletmelerin pazar paylarını koruyabilmek veya
pazarda kalabilmek, büyümek ve varlığını sürdürebilmek için devamlı olarak doğru
ve pazar ihtiyaçlarına cevap verebilen yeni ürün geliştirmeleri gerekir. Müşterilerin
değişen ihtiyaçlarını tatmin etmek için, yeni modern araştırma faaliyetlerinden
yararlanarak ürün geliştirmek veya tamamen yeni ürün üretmek tam rekabete
dayanan endüstrilerdeki işletmelerin ana gayesi haline gelmiştir.
Yeni ürünler çabayı, zamanı ve yeteneği gerektirir ve buna rağmen hala
başarısızlığın maliyeti ve riski yüksektir. Örneğin, yapılan bir araştırma, yeni
ürünlerde başarısızlık oranının tüketim mallarında %40, endüstriyel mallarda %20,
hizmetlerde %18 olduğunu göstermiştir.
Türkiye’deki firmalarda uygulanan ürün geliştirme süreçleri bilimsel açıdan doğru
yorumlanmakta ancak uygulamaya gelindiğinde eksik noktalar ortaya çıkmaktadır ve
bu süreçler bir prosedür olarak kalmaktan öteye geçememektedirler. Bu nedenle
işletmelerin geleceğini doğrudan ilgilendiren bu kritik süreçte uygulama hataları
ortaya çıkmaktadır.
Teknolojiyi doğrudan geliştiren bir ülke olmaması nedeniyle Türkiye’de faaliyet
gösteren firmalar, geçmişte teknolojik değişimi geç takip ediyorlardı. Ancak
günümüzde teknoloji her türlü araç vasıtasıyla yakından takip edilebilir duruma
gelmiştir. Ancak önemli olan teknolojiyi sadece takip etmek değil, bunu yeni
ürünlerin endüstrileştirilmesinde kullanabilme kabiliyetine sahip olmaktır.
2
Çalışmanın birinci aşamasında yeni ürün geliştirme süreci bütünsel olarak ele
alınarak bilimsel açıdan bu süreçlerde gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler ortaya
konmuş, ikinci aşamada ise fiili olarak bu faaliyetlerin Türkiye’deki ısıtma sektörüne
entegresi sağlanmış ve bir model önerisi getirilmiştir.
3
2. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME KAVRAMI
2.1. Yeni Ürün Geliştirmeye Neden Olan Değişimler
Gerek firmaların gerekse ürünlerin gelişmesine ve yenilenmesine sebep olan başlıca
değişimler şu şekilde sıralanabilir:
Sosyal Değişimler: Zaman geçtikçe tüketime yönelik davranışların rasyonellik
oranı da artmaktadır. Bunun yanı sıra zamanın değişmesiyle alışkanlıklar da
değişmekte ve yeni boyutlara ulaşmaktadır.
Ekonomik Değişimler: Firmaların gerek ulusal, gerekse uluslar arası
piyasalarda tüketici eğilimlerindeki gelişmeleri yakından izlemesi dolayısıyla
rekabetin artması, ayrıca tüketicinin gelir imkanlarının artması ve onları yeni
tüketim alanlarına kaydırması önem kazanmaktadır.
Siyasi Değişimler: Hükümetlerin piyasa kontrolü üzerine daha fazla eğilimlerini
sağlamak, ayrıca ürünlerin gerek standart gerekse kalite açısından daha
güvenilir olması için halkın hükümetlerden kontrol talebinde bulunması, ürün
üzerinde etkin değişimlere sebep olmaktadır.
Teknolojik Değişimler: Rekabet şartlarından dolayı firmaların bazı yenilikler
yapabilmeleri için bütçelerinin önemli bir kısmını bu yöne kaydırmaları ve gün
geçtikçe daha fazla Araştırma-Geliştirme elemanını istihdam etmeleri teknik
yeniliklerin gelişmesini teşvik etmektedir. Hatta günümüzde bazı alanlarda
yatırım faaliyeti sona ermeden o yatırım ile ilgili konuda piyasaya çok yeni
ürünler girebilmektedir. Bu durum da firmaları yeni bir ürünü piyasaya
sunmadan diğer bir ikincisini düşünmeye sevk etmektedir.
2.2. Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri
F. Russell Bichowsky’in ‘Bir işletmeyi savaş, panik, bankanın batması, grev veya
yangın bile rakibin sahip olduğu yeni ve daha iyi ürün kadar kötü duruma sokamaz’
sözü ile vurguladığı gibi işletmelerin gelişmesi ve ayakta durabilmesi için yeni ürün
4
geliştirmek zorundadır. Geliştirmeyi yavaşlattığı veya durdurduğunda yukarıda
bahsedilen felaketlerden daha ağır koşulların arasında kalacaktır.
Yeni ürün fikri kapalı veya dar ekonomilerden çok, serbest veya tam rekabet
kurallarının geçerli olduğu ekonomilerde gelişmekte ve ileri boyutlara ulaşmaktadır.
Serbest ekonomilerde özen gösterilen nokta büyümedir. Piyasa seviyesindeki bu
değişmeler genellikle iki yönlü olmalıdır. Firmalar mutlaka pazardaki değişmeleri
göz önüne alıp bu değişmelere adapte olmaları gereklidir. Birincisi, pasif
değişmelerdir. Burada firmalar piyasadaki değişimi kontrol eder veya değişiklik
meydana getirmeye çalışır.
Bir işletmeyi yeni ürün geliştirmeye yönelten pek çok neden vardır. Bunların en
önemlileri aşağıda sıralanmıştır:
Tüketici Tercihlerindeki Değişme: Günümüzde dev adımlarla ilerleyen dünya
ekonomisi, iletişim ve yoğunlaşan seyahatler sonucunda Avrupa, Kuzey Amerika
ve Pasifik Kuşağı arasında benzeri görülmemiş hızda bir değişim ağı örülüyor. Bu
değişim ağının yarattığı yaşam tarzının itici gücü Cappuccino ve Perrier içen,
Benetton’ dan giyinen, Hyundai marka arabası ile McDonalds’a doğru yol alan
tüketicidir.
Tüketicilerden, çeşitli yöntemlerle sağlanan veya ürünü tüketiciye ulaştıran
aracılardan elde edilen fikirler doğrultusunda yürütülen yenilik çalışmalarının
başarı oranı oldukça yüksek olmaktadır. Gittikçe artan sayıda firma, yeni fikirler
için müşterilerine başvurmakta, müşterilerden gelen isteklere büyük önem
vermektedirler.
Birçok işletme, tüketicilerden, ürettikleri ürünlerle ilgili bilgi edinmenin yollarını
ararlar. Buzdolabı, çamaşır makinesi ve benzeri ürünler üreten işletmelerden
bazıları garanti kağıtlarının bir kısmını bir çeşit anket formu olarak kullanmakta ve
aldığı cevaplara göre ürününü geliştirmeye, değiştirmeye ve farklılaştırmaya
uğraşmaktadır.
Rekabet Şartları: Tüketici tercihlerindeki ve yaşam tarzlarındaki sürekli değişme,
işletmeler arasındaki rekabeti daha da şiddetlendirmektedir. Bu zorlu rekabet
ortamında işletmeler, yalnızca pazar paylarını korumakla yetinmemekte, Pazar
paylarını geliştirici stratejiler de benimsemektedirler. Bunun nedeni, işletmelerin
5
yaşamlarını ancak rakiplerinin elinden pazar payı almakla ve kendi pazarlarına
karşı yapılan saldırılardan korunmakla sürdürebileceği gerçeğidir.
Unilever ile Koç Grubu’nun margarin piyasasındaki rekabeti bu konuya güzel bir
örnektir. Bu piyasada uzun süre liderliğini koruyan Sana margarine karşı, Turyağ
Yayla ile, Koç grubu Aymar ile, Sabancı Grubu da Evin ile piyasaya girmiştir.
Rakip ürünlerin piyasaya girmesiyle ürün politikasını değiştiren Unilever, ürettiği
margarinlere ilave olarak Vitam margarinini piyasaya sürmüş, Rama margarininin
ambalajını da çeşitlendirmiştir. Bu girişim sonucu Aymar, beklenen satışı
sağlayamayınca Koç Grubu margarin piyasasından çekilerek Aymar’ı Unilever’in
ürettiği domates salçası ile trampa etmiştir. Böylece Unilever margarin
piyasasındaki hakimiyetini sürdürürken Koç Grubu da Tat markasıyla domates
salçası pazarında lider konuma gelmiştir. Geliştirdiği ürün politikası ile Unilever
piyasadaki liderliğini iyice pekiştirmiştir.
Ürün Yaşam Süresinin Kısalması: Ürün geliştirmeye neden olan faktörlerden birisi
de mamul yaşam sürecinin getirdiği zorunluluktur. Bu zorunluluk, pazara sürülen
yeni bir malın satışların zaman içinde azalmasından kaynaklanmaktadır. Malın
karlılığı da benzer bir eğilime sahiptir. İşletmelerin var oluş nedeni olan karlılığın
azalması, işletmeleri yeni ürün geliştirmeye yöneltir. Yeni ürün fikrini doğuran son
faktör ürünün yaşam süresi kavramından kaynaklanır. Ürünler de doğar, gelişir,
büyür ve ölürler. Bir ürünün yaşam eğrisindeki herhangi bir aşamada işletmenin
sağladığı gelirler düşmeye başladığında üründe yapılacak uygun bir değişiklik ile
ürünün ömrü uzatılabilir ya da düşüş dönemine girmesi ertelenebilir. Ürün gerçekten
gerileme dönemine girdiğinde yeniden geliştirme çabalarına para harcamaktansa
pazardan çekilmesine göz yumulur.
Artık herkesin bildiği gibi, Japonlar yeni bir ürünü örneğin, yeni bir otomobil
modelini Amerikalı rakiplerine göre aynı ürün için gerekli sürenin yarısında,
Avrupalılar için gerekli olan sürenin de üçte birinde pazara sürmektedir. Ayrıca
herkesin bildiği gibi, büyük Amerikan işletmeleri Japonları taklitte yarışmakta ve
araştırma ve geliştirme faaliyetlerini Japon modeline göre, yani çapraz-işlevsel
çizgide yeniden düzenlemektedir. Ancak Japonlar artık bir sonraki aşamaya
geçmektedir. Araştırma ve geliştirmeyi o şekilde yeniden düzenlemektedirler ki,
normalde bir ürün için gerekli olan gayretle aynı anda üç yeni ürün
üretebilmektedir. Bunu, bugünün yeni ürün setini ürünün satışa ilk çıkarıldığı gün
6
konmuş olan son pazardan kaldırma tarihiyle başlayarak sistematik bir şekilde
gerçekleştirmektedirler.
Teknoloji: İşletmelerin pek çoğu, teknolojik ataklarla rakiplerini geride bırakmayı
ve onların yapamayacağı bir yeniliği piyasaya sunarak tüketicileri kendine çekmeyi
hedeflemektedir. Bu hedefin gerçekleşmesi, işletmelerin teknoloji konusunda
yapacakları araştırma ve rasyonel yatırımlara bağlıdır. Yeni ürün geliştirmeye
yönelik olarak yapılacak teknolojik yenilikler, üretimin miktar ve kalitesini artıran,
yeni endüstri dallarının ve yeni iş alanlarının doğmasına yol açan değişimlerdir.
Büyüme İsteği: İşletmeleri, yeni ürün geliştirmeye iten nedenlerden birisi de
işletmelerin uzun dönemde büyüme isteğinden ve eğiliminden kaynaklanır. Uzun
dönemde büyüme yeni ürünler ya da hizmetler pazara sunulmaksızın genellikle
başarılamaz. Aynı zamanda yeni ürünler, işletmelerin pazarda dinamik faaliyette
bulunduklarının bir göstergesi olarak işletmelerin borsa değerini de arttırır.
Yeni ürün geliştirme nedeni ne olursa olsun işletmelerin ayakta kalabilmeleri,
tüketicilerin ihtiyaçlarını önceden görme yeteneğine, teknolojik imkanlardan
faydalanabilmesine, yaratıcı ve yenilikçi olmalarına bağlıdır.
2.3. Yeni Ürün Geliştirilmesinde Amaçların Belirlenmesi
Yeni ürün geliştirmede firmanın temel amacı karını arttırmak veya azalmasını
önlemektir. Firmada yeni ürün geliştirerek kar amacının gerçekleştirilmesi için
öncelikle üç alt amacın oluşturulması gereklidir. Bunlar firmanın varlığının
korunması, firmada çalışma seviyesinin sürekliliğinin ve kaynakların en verimli
şekilde kullanımının sağlanmasıdır.
İlk alt amaç firmanın mevcut ürünlerini tehdit eden tehlikeler karşısında firmanın
varlığını sürdürmek için; ikincisi çeşitli dönemsel hareketler nedeni ile firmanın
mevcut ürününün talebindeki azalışın sebep olduğu çalışma seviyesindeki düşüşün
önlenmesi amacıyla; üçüncüsü ise firmada kullanılan çeşitli girdilerin atıl kalmalarını
önleyerek kaynakların en verimli şekilde kullanımını gerçekleştirmek nedeni ile yeni
ürünlerin geliştirilmesini ifade etmektedir. Yeni ürünlerin geliştirilmesinde temel ve
alt amaçlar saptandıktan sonra bu amaçların gerçekleşmesini sağlayacak bir yeni
ürün politikasının belirlenmesi gerekmektedir.
7
2.4. Piyasanın Durumunun ve Gelişme Eğiliminin Saptanması
Yeni ürünlerin geliştirilmesindeki amaç belirlendikten sonra, ürün politikasının
saptanabilmesi için piyasanın durumu ve gelişme eğilimi hakkında da bilgi
edinilmesi gereklidir.
Firma, piyasanın durumu ve gelişme eğilimini saptayabilmek ve kendisinin bu
piyasa içindeki yerini belirleyebilmek için üç konuda bilgi elde etmelidir; bunlar
tüketiciler, rakip firmalar ve çalıştığı sanayi dalındaki teknolojik gelişmenin hızıdır.
Tüketicilerin yeniliğe karşı tutumları, rakip firmaların faaliyetleri ile teknolojik
gelişmenin hızına bağlı olarak pazardaki değişimler saptanmalıdır. Ayrıca bazı
pazar dinamikleri (hükümet kararları, yasalar, vs.) değişken olup pazarın yönü
dikkatle takip edilmelidir ki pazarı sürekli gelişmekte olan ürün geliştiren firmaların
doğru tepki vermeleri sağlanabilsin.
2.5. Yeni Ürün Politikasının Belirlenmesi
3 çeşit yeni ürün politikası mevcuttur. Bunlar; dikey bütünleşme, yatay bütünleşme
ve faaliyet alanının çeşitlendirilmesidir.
Dikey bütünleşme, firmanın dışarıdan satın aldığı hammadde ve ara malları
kendisinin üretmesi veya daha önceden ara malı olarak ürettiklerini tam ürün olarak
geliştirmesidir. Firmayı kendi hammaddesini üretmeye iten nedenler, maliyette
sağlanacak azalma, hammaddenin sağlanmasındaki güçlüklerin ortadan kaldırılması
ve piyasayı denetleme isteğidir.
Yatay bütünleşme ise firmanın mevcut ürün hattı ile ilişkili yeni ürün
geliştirilmesini içermektedir. Yeni ürünün mevcut ürün hattı ile ilişkisi daha çok
piyasa açısından söz konusudur.
Üçüncü seçenek olarak gösterilen firmanın faaliyet alanının çeşitlendirilmesi ise
firmanın yepyeni bir faaliyet alanına girmesini ifade eder.
Türkiye’de ısıtma sektöründe yeni ürün politikası olarak genelde yatay bütünleşme
ve dikey bütünleşme görülmektedir. Bunun haricinde bazı firmalar piyasaya
girebilmek için stratejik ortaklık kurmakta ve yurtdışı firmaların ürünlerini kendi
markaları altında Türkiye’de satarak pazar payı elde etmeye çalışmaktadır. Bu
8
vesile ile diğer firmaların pazar payına bu şekilde ortak olarak, bu esnada isim
yapıp kendi üretim tesislerini devreye alabilirler.
Yatay bütünleşme, zaten pazarda belli bir payı bulunan firmaların her kesimden
müşteriye hitap edebilmek için ürün gamını tamamlamak amacıyla gerçekleştirdiği
politikadır. Bu nedenle ürün politikası olarak mevcut ürün gamını küresel
çerçevede tamamlamak ve nihai tüketiciye eksiksiz ürün gamı ile hizmet etmek
hedeflenmektedir.
Dikey bütünleşme ise maliyet hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için firmaların
dışarıdan tedarik ettiği parçaları yerlileştirmeye çalışmalarıdır. Burada ürün
geliştirme make/buy analizleri parça bazında etkin olarak kullanılmakta ve üretim
kabiliyetleri de göz önüne alınarak dahili imalat veya dışarıdan tedarik etmeye
devam edip etmeme kararı çıkmaktadır.
Firmanın faaliyet alanını çeşitlendirmesi, marka olma yolunda atılan bir adımdır.
Üründe pazar lideri konumunda olan bir şirket, marka olabilmek için öncelikle
kalitesini bir üründe ispatlamalı, daha sonra bu kabiliyetlerini ve pazarlama
avantajlarını yeni farklı üründe kullanmalıdır. Örneğin Arçelik, beyaz eşyada sahip
olduğu kalite imajını günümüzde küçük ev aletleri ve ankastre mutfak serisinin
pazarlanmasında kullanmaktadır.
9
3. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ
3.1. Yeni Ürünlere İlişkin Fikirlerin Oluşturulması
3.1.1. Fikir Üretme
Bütün yeni yaratılan ürünlerin temelinde bir fikir yatmaktadır ve yeni ürünlerle
ilgili fikirleri bulmak, işletmenin bütününü ilgilendiren bir faaliyet olarak yeni ürün
geliştirmenin ilk hayati aşamasıdır.
3.1.2. Yeni Ürün Fikirlerinin Kaynakları:
Yeni ürün fikirlerinin kaynakları Şekil 3.1’de belirtildiği gibi, işletme içi ve işletme
dışı kaynaklardır.
Şekil 3.1. İşletme İçi ve İşletme Dışı Kaynaklar
Yüksek seviyedeki yöneticiler
Pazarlama ve satış elemanları
Teknik personel
Araştırma organizasyonları
Rakipler
Tüketiciler
Teknoloji
Reklam acenteleri
Danışman firmalar
Çeşitli yayınlar
Üniversiteler
Diğer ülkelerdeki işletmeler
Bankalar, finansal kurumlar
Fikir
Yöneticisi
İşletme içi
kaynaklar
İşletme dışı
kaynaklar
10
3.1.2.1. İşletme İçi Kaynaklar:
Üst Kademe Yöneticiler: Yenilik fikirleri üzerindeki geçmişteki büyük hakimiyeti ve
payı bugün büyük ölçüde azalmış olmakla beraber, üst yönetim basamağı, firmanın
ne cinsten fikirlere ihtiyaç duyduğunu tespit hususunda iyi bir mevkiye sahiptir.
Yöneticiler, rağbet gören mevcut ürünlerini tamamlayıcı ürünler geliştirebilir,
dağıtım kanallarındaki kullanılmayan potansiyelden istifade edebilir, halen
kullanılmakta olan teknoloji veya patent haklarından yararlanabilir, imalatın bazı yan
ürünlerini işleyebilir, mevsimlik satışlardan dolayı ortaya çıkan üretim
boşluklarından yararlanabilir, gerilediğini gördüğü eski bir ürününü ikame edecek
yeni bir ürün düşünebilirler.
İşletmenin teknik personeli: İşletmenin teknik personeli, üretim bölümüne bağlı
mühendisler ve Ar-Ge bölümü personeldir. İşletme yöneticileri, gelecekteki karları
garanti altında tutmak için işletmenin teknik personelinden yeni ürün araştırma
programları hazırlamalarını isterler. Teknik personelin fikirleri daha çok
uygulanabilme ve somutlaştırılabilme açısından değer taşımaktadır. Özellikle
teknolojik yenilik taşıyan ürünlerde bu bölümlere ait fikirleri temel olarak almak
firma için büyük yararlar sağlar.
İşletmenin pazarlama ve satış elemanları: İşletmelerde pazarlama ve satış bölümleri
en fazla fikrin toplandığı en önemli kaynaklardandır. Çünkü bu bölümlerin, özellikle
satış servisinin, ürünü kullanan ve değerlendiren tüketici ile yakın ilişkisi vardır. Bu
bakımdan özellikle satış personelinin vereceği fikirler büyük bir olasılıkla
tüketicilerin zevk ve tercihlerini yansıtacağından dikkatli bir biçimde
değerlendirilmelidir. Satış personelinin müşteri ile devamlı temasta bulunması, hem
tüketici ihtiyaçlarını hem de rakip ürünleri daha iyi tanıması açısından önemlidir.
3.1.2.2. İşletme Dışı Kaynaklar
Tüketiciler: Gittikçe artan sayıda firma yeni fikirler için tüketicilerine başvurmakta,
onlardan gelen isteklere büyük önem vermektedirler.
Tüketicilerden bilgi edinmenin en tutarlı yolu tüketici panelleridir. Bu paneller yeni
fikirlerin doğmasına yol açabileceği gibi, doğmuş bir fikir veya ürünün
geliştirilmesinde de önemli rol oynar. Panel üyelerinden belli bir fikir veya ürün
11
hakkındaki olumlu ve olumsuz düşüncelerini belirtmeleri istenerek beğenilmeyen
noktalar hakkında önerileri beklenir.
Pek çok firma telefon numaralarını veya özel tüketici hatlarını ürün ambalajlarının
üzerine yazarak tüketici şikayet ve sorunlarını öğrenme şansını yakalamaktadırlar.
Benzer bir uygulama ile DemirDöküm Müşteri İletişim Merkezi (MİM) ile müşteri
ile telefonla iletişim kurup satılan ürünlerle ilgili aylık rapor yayınlayarak bunu
üretim yöneticilikleri ve diğer departmanlar ile paylaşmaktadır.
Rakipler: İşletmeler tam rekabet şartlarının geçerli olduğu pazarda diğer işletmeleri
adım adım takip ederler. Rakip işletmelerin yeni ürün üretip üretmediğini veya
pazarda satışı yapılan ürünlerde değişiklik yapıp yapmadığı konusunda bilgi
edinirler.
Eğer rakip işletmeler pazara yeni bir ürünle çıkmayı düşünüyorlarsa pazara sürülecek
yeni ürünün satış kapasitesi ve kar olanakları araştırma bölümünün yardımı ile
hesaplanır. Pazarda yeni ürüne çok kuvvetli bir talep varsa, yeni ürünün benzeri veya
daha iyisi Ar-Ge bölümü yardımı ile geliştirilir. Bu taklit politikası kimi firmalar
tarafından sistemli bir şekilde uygulanmaktadır ve yeni bir ürün lanse etmenin
doğurduğu riskleri göze almamak gibi bir avantaja sahiptir.
Benchmark (kıyaslama) çalışmaları ile rakip firmaların ürünleri güncel olarak
izlenmeli ve tüketiciye değer katan unsurlar ve teknolojik değişim yakından takip
edilmelidir. Rakip işletmelerin yeni ürün üretip üretmediğini veya pazarda satışı
yapılan ürünlerde değişiklik yapıp yapmadığı konusunda bilgi edinilmeli ve bu
bilgiler güncel tutulmalıdır.
Teknoloji: Yeni ürün fikirlerinin işletme dışı kaynaklarından biri de teknoloji
alanında yapılan ilerlemelerdir. Örneğin, elektronik bilimindeki ilerlemeler
televizyon, bilgisayar ve diğer elektronik cihazlara büyük yenilikler eklemiş organik
kimyadaki araştırmalarla plastiğin geliştirilmesi ambalajcılıkta büyük değişmeler
sağlamıştır.
Gelişmiş ülkelerdeki işletmeler bütçelerinin önemli bir kısmını Ar-Ge bölümü için
ayırmakta ve gelişmeye yönelik teknolojik yatırımlardan kaçınmamaktadırlar.
Örneğin, A.B.D.’deki Merck ve İngiltere’deki Glaxo ve Wellcome gibi bazı firmalar
piyasaya birbiri adına yeni ve başarılı ilaçlar sürmektedir. Eski tarz elektrik cihazı
imalatçılarının en küçüğü olan İsveç’li ASEA, geliştirdiği yeni buluşlarda oldukça
12
başarılı olmuş ve rekabetin çok yüksek olduğu üç alanda; elektrikli lokomotifler,
doğru akım nakli ve sanayi robotlarında dünyada birinci olmayı başarmıştır.
Araştırma Kurumları: Bugün işletmeler şiddetli rekabetten kısmen de olsa kurtulmak
için birbirleri ile ortak çalışma ihtiyacını duyarlar. Bu ihtiyaç, işletmelerin birbirleri
ile alışveriş etmeleri veya bazı konularda ortak çıkarları olmasından doğmaktadır.
Örneğin, araba endüstrisi ile demir-çelik endüstrileri arasında yakın ilişkiler olması
gibi. Bu iki endüstri kolu birbirlerine yeni araştırmalarda yardımcı olabilecekleri
gibi, yeni bir ürün üretme söz konusu olduğunda ortak araştırma kurumları kurarlar.
Yurtiçi (TÜBİTAK, vs. ) ve yurtdışı araştırma kurumları yakından takip edilerek
yürütülmekte olan projelerin ürün veya proje bazında (AR-GE teşviği, ortak
yürütülen projeler) olası katkısı incelenmelidir.
Danışman Firmalar: Danışman firmalar yeni ürün geliştirme ve üretme konusunda
işletmelere ücret karşılığında yardım yaparlar. Yeni ürünün pazar araştırmalarının
yapılması, tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap verecek tarzda geliştirilmesi ve pazarda
denenmesi şeklinde olabilir.
Belli dönemlerde (Örneğin 3 ay) danışman firmalardan destek alınmalıdır. Bu destek;
yeni ürünün pazar araştırmalarının yapılması, tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap
verecek tarzda geliştirilmesi ve pazarda denenmesi şeklinde olabilir.
Üniversiteler ve Yüksek Öğretim Kurumları: İşletme dışı kaynakların en
önemlilerinden biri de üniversitelerdir. Yeni ürün fikirleri üniversitenin belli
fakültelerinde araştırma konusu olabilir. Örneğin, Amerika’da dünyaca üne sahip
Harvard ve MIT gibi okulların öğrencileri öğretim üyesi başkanlığında yeni ürün
geliştirme projelerinde çalışmaktadırlar.
Üniversite-sanayi işbirliği çerçevesinde yeni ürün fikirleri üniversitenin belli
fakültelerinde araştırma konusu olabilir. Bu nedenle üniversiteler ile olan iletişim
arttırılmalı ve ortak projeler yürütülmesi için imkanlar araştırılmalıdır.
Diğer ülkelerdeki işletmeler: Yurtdışından fikirlerin alınmasında iki yol karşımıza
çıkmaktadır. Birincisi, belirli bir malı üretmekte olan yabancı işletmeler ile ilişki
kurup patent ve know-how almaktır. Bugün çok sayıda tüketim malı yurt dışından
lisans ve patent satın alınarak Türkiye’de üretilmektedir. Örneğin, otomotiv ve ilaç
endüstrisi gibi. Bu yolun avantajı gerekli üretim bilgilerinin de birlikte gelmesidir.
13
Kullanılabilecek ikinci yol ise, belli bir malı ele alıp bunu taklit etmeye çalışmaktır.
Bu yolu tercih eden işletmeler bir takım güçlükler ile karşılaşabilirler.
Belirli bir malı üretmekte olan yabancı işletmeler ile ilişki kurup gerekirse patent ve
know-how alınabilir. Ayrıca parça temini yapılan yurtdışı firmalardan rakipler, pazar
yapısı ve yeni ürün geliştirme ile ilgili bilgi alınmalıdır.
Bankalar ve finansal kurumlar: Bazı ticari bankalar, işletmeler arası birleşme, satın
alma ve belirli amaçların erişilmesinde aracı olurlar. Bazı küçük işletmeler pazarda
geçerli yeni ürün fikrini finansal nedenler sebebi ile yerine getiremezler ve bu
durumda bankalardan finansal destek alırlar.
Çeşitli banka ve finansal kurumların şirket birleşmeleri veya satın almasına aracılık
ettiği düşülürse bu veriler işletme dışı kaynak olarak analiz edilmeli ve bu tip
şirketlerin yapısal değişimlerinin pazara ve ürün politikalarına yapacağı etki
araştırılmalıdır.
Reklam Ajansları: Yeni mamul fikrinin en önemli kaynaklarından biri de reklam
acentalarıdır. Reklam acentalarını idare eden yöneticiler müşterileri psikolojik olarak
en iyi analiz edebilecek gruptur. Reklam acentaları; işletmelerin ürettikleri
mamullere satış stratejileri hazırladıkları gibi, reklam faaliyetlerini de organize
ederler.
Reklam Yöneticiliği ve reklam ajanslarının sinerjisi ile müşterilerin psikolojik olarak
analiz edilmesi ve nihai müşteriye değer katacak unsurların tespit edilmesi gereklidir.
Çeşitli Yayınlar: Teknik ve bilimsel yayınlar, ticaret bültenleri, gazeteler ve
periyodik olarak yayınlanan dergiler yeni mamul fikir kaynağı olabilir. Pek çok
mesleki dergi ve bülten o meslek grubuna yönelik yeni mamuller hakkında bilgi
vermektedir.
Teknik ve bilimsel yayınlar, ticaret bültenleri, gazeteler ve periyodik olarak
yayınlanan dergiler yeni mamul fikir kaynağı olarak değerlendirilmelidir. Pek çok
mesleki dergi ve bülten o meslek grubuna yönelik yeni mamuller hakkında bilgi
vermektedir.
Ancak yeni ürünlere ilişkin fikir kaynaklarının yalnızca belirlenmiş olması, bu
fikirlerden yararlanılması için yeterli olmamaktadır. Çünkü bu fikirler belirli bir
14
merkezde toplanmadığı sürece, büyük bir kısmının yok olması olasılığı çok
yüksektir. Bunu şekil 3.2’de gösterebiliriz.
Şekil 3.2. Fikirlerin Bir Merkezde Toplanması
Türkiye’deki firmalarda fikirlerin belli bir merkezde toplanması Stratejik Ürün
Geliştirme Yöneticiliği ile gerçekleştirilmektedir. Stratejik ürün Geliştirme
Yöneticisi firma içi ve firma dışı kaynaklardan yaratılan çok sayıda fikri toplama ve
bununla ilgili işlemleri yönetme işini üstlenmektedir. Bu sayede hem fikirlerin
dağılmayarak toplanmasına olanak sağlayacak, hem de fikir toplanması için gerekli
süre büyük ölçüde kısaltılmış olur.
Bu bilgi havuzunda oluşturulan veriler ışığında fikirler oluşturulur. Stratejik ürün
geliştirme yöneticisi bu bilgiler ile her departmandan yöneticilerin bulunduğu bir
toplantıda tercihe bağlı olarak özellikler listesi, zorlanmış ilkeler, beyin fırtınası veya
operasyonel yaratıcılık yöntemleri ile karar alınmasını sağlar.
3.2. Fikirlerin Gözden Geçirilip Elenmesi
Fikirlerin doğuşundan sonraki aşama bunların gözden geçirilip elenmesidir.
Fikirlerin tümü iyi olsa bile işletme yeni ürün fikirlerinin tümünü geliştirme
konusunda ne kaynağa ne de eğilime sahiptir. Bu aşamada değerleme ve karar
verme ön plana geçer.
Elemenin amacı iyi fikirleri bulmak ve kötü olanları mümkün olduğunca
azaltmaktır. Çünkü ürün geliştirme maliyeti daha sonraki aşamalarda büyük
Pazarlama ve satış
personeli
Fikirlerin
toplandığı
merkez
Tüketiciler
Rakipler
Teknoloji
Yayınlar
Üniversiteler
Yöneticiler
Teknik Elemanlar
Firma dışı kaynaklar Firma içi kaynaklar
15
miktarda artar. İşletme de, başarılı mallara dönüşecek ürün fikirleri ile ilgilenmeyi
ister.
Eleme aşaması, işletmenin bütün fonksiyonları (bölümleri) ile üst yönetim
basamağı arasında sıkı bir işbirliğini gerektirir. Mühendis neyin
geliştirilebileceğini, ticari yetkili neyin satılabileceğini, üretim sorumluları neyin
üretilebileceğini bilirler, ama ancak bunların işbirliği ile işletmenin bütünü için iyi
bir gelecek vadeden yeni ürün fikirlerinin hangileri olacağına karar verilebilecektir.
Özellikle pazarlama yönlü işletmelerde eleme genellikle üst yönetimden ve
işletmenin bölümlerinin her birinden gelen temsilcilerden oluşan bir komite
tarafından yapılır. Bu komite her bir fikri:
1- İşletmenin amaçlarına ve kaynaklarına uygunluğu,
2- Yeni pazarlarda büyüme fırsatı ve var olan pazarlara etkisini esas olarak
değerlendirir.
Yeni mamul fikirlerinin elenmesi aşamasında ilk olarak fikirlerin, teklif edilen yeni
ürünün, firmanın gayeleri ile uyuşup uyuşmadığına bakılacak, daha sonra yeni bir
ürünün firmanın sermaye, personel ve teknik bilgi imkanları ile uyuşup uyuşmadığı
değerlendirilecek ve son olarak da rekabet üzerinde durulacaktır.
Dağıtım kanalları da bu konuda bir ölçü olacak, yeniliğin mevcut dağıtım
kanallarında istifade edip etmeyeceğine, yeni bir dağıtım şebekesinin kurulması
veya eskisinin geliştirilmesi gerekip gerekmeyeceğine bakılacaktır.
Yeni ürün fikirlerinin ilk değerlendirilmesinde, meselenin kanuni cephesi üzerinde
durmak da gerekecektir.
Yukarıda sıralanan yeni ürün fikirlerinin elenmesi amacı için kullanılabilecek
değerleme ölçülerinin, aslında tek tek, birbirlerinden ayrı olarak düşünülmemeleri
gerekir.
Şekil 3.3’te, yeni ürün önerilerinin sırasıyla gözden geçirilmesine ilişkin bir eleme
işlemini göstermektedir. İlk iş, ürünün işletmenin hedefleriyle bağdaşıp
bağdaşmadığını belirlemektir. Kar, satış istikrarı, satış büyümesi ve işletmenin
imajı olmak üzere dört hedef belirlenir. Bunlara başka hedefler de eklenebilir. Bu
sorulardan herhangi birine verilecek olumsuz bir cevap, mala ilişkin fikrin
bırakılması için yeterlidir. İkinci iş, ürünün işletmenin kullandığı sermayesi, teknik
16
bilgisi ve üretim olanakları gibi kaynakları ile bağdaşıp bağdaşmadığını
belirlemektir. Eğer bu kaynaklardan herhangi biri yetersiz ise bunun uygun bir
gider karşılığında elde edilip edilmeyeceği sorusu sorulur. Bu sorulardan herhangi
biri için olumsuz cevap alınırsa yine yeni ürün düşüncesi bırakılır.
Şekil 3.3. Yeni Ürün Fikirlerinin Elenmesi
Yeni ürün düşüncesi
işletmenin hedefleri ile
uzlaştırılabilir mi? Kar Hedefi
Satışların İstikrarı
Hedefi
Satışların Büyümesi
Hedefi
İşletme İmajı Hedefi
İşletme gerekli
sermayeye sahip
midir? Elverişli bir maliyetle
kredi temin edilebilir
mi? Yeni ürün düşüncesi
işletme kaynakları ile
uzlaştırılabildi mi?
İşletme gerekli teknik
bilgiye sahip midir?
İşletme yeterli fiziksel
olanaklara sahip
midir?
Yeni ürün
düşüncesinin
gerçekleşmesi
Elverişli bir maliyetle
teknik bilgi elde
edilebilir mi?
Elverişli bir maliyetle
fiziksel olanaklar
temin edilebilir mi?
Yeni ürün düşüncesini
bırakınız
H
H
H
H
H
H
H
H
H
E
E
E
E
E
E
E
17
3.3. Proje Ekibinin Oluşturulması (Yeni Ürün Ekipleri):
Etkili ürün geliştirme faaliyeti, disiplinler arası yaklaşım ile sürecin başlangıcından
itibaren ekip çalışması ile başarılı olmaktadır. Tasarım grubu, üretim ve pazarlama
birimleri projenin başından itibaren birlikte çalışmaktadır. Pazarlama yeni fikirleri,
müşteri beklentilerini ve tercihlerini ortaya koyarken tasarım ve üretim gurubu
prototipleri bu çerçevede hazırlar. Müşterinin tepkisi prototip üzerinden alınır ve
sürekli iyileştirme ve geliştirme yapılarak devam edilir.
Disiplinler arası yaklaşımla kurulan ekiplerin aldığı sonuçlara birkaç örnek verilirse:
Chrysler ürün geliştirme süresini % 40 düşürmüş,
Honeywell yapı kontrol bölümü % 50 zaman tasarrufu, % 5 - 10 maliyet düşüşü
ve % 97,6 hatasız ürün hedeflemiş,
Hewlett – Packard üretim maliyetinde % 45 iyileşme, ürün geliştirme çevriminde
% 35 azalma, sahada arızalı oranında % 60 azalma, hurda ve tamir bakım
maliyetinde % 75 azalma sağlamıştır.
Dünya çapındaki işletmelerin deneyimine göre ideal ürün geliştirme ekipleri
aşağıdaki özelliklere sahiptir.
10 veya daha fazla ekip üyesi
Gönüllü çalışacak ekip üyeleri
Düşünce aşamasından üretim aşamasına kadar üyelerin ekipte yer alması
Hemen hemen tüm zamanını ekip içinde geçirmesi
Pazarlama, kalite, malzeme, üretim ve ürün geliştirme bölümlerinden ekip
elemanlarının yer alması
İletişim kuracak şekilde ekip elemanlarının oturma planı,
Deneyim ve yapılan çalışmalara göre başarılı ekip çalışması için iyi kurulmuş yapı
ile başlamalıdır. İyi yapı aktif yönetici desteği ve ekip elemanlarının rollerinin
tanımlanmasıdır.
18
3.4. Tasarım Girdilerinin Oluşturulması
İncelenmesine karar verilen yeni ürün ile ilgili olarak Şirket Müdürü ve/veya Üretim
Yöneticiliği taslak tasarım girdilerini oluşturur ve Tasarım Girdisi Metni hazırlanır.
Tasarım girdilerinde bir ürünü tanımlayacak şekilde aşağıdaki bilgilerden uygun
olanları bulunur.
Cihazın muhtemel satış miktarı projeksiyonu (3 yıllık)
Tahmini satış fiyatı
Talep edilen sınai maliyet
Üretime geçiş tarihi
Temel ürün fonksiyonları
Temel güvenlik talepleri
Ürün gamı
Temel konstrüktif hususlar
Temel çalışma şartları
Kullanım özellikleri
Estetik, büyüklük
Temel montaj, bakım, ömür şartları
Baz alınabilecek/karşılaştırılabilecek rakip firma/markalar/tipler
Hedef müşteri kitlesi
Saha çalışması beklentileri
Tasarım Girdisi Metnini Üretim Yöneticiliği, gerekir ise İhracat ve Lojistik
Yöneticiliklerinin de görüşlerini alarak inceler; üretilebilirlik, teknoloji ve standartlar
açısından, yeterli bilginin verilmesi yönünden değerlendirir; gerekirse değişiklik
talep eder.
Yeni ürün geliştirme faaliyetinde tasarım girdisi metni hazırlama önemli bir süreçtir
ki yeni ürünün doğru tanımlanması bu aşamada gerçekleşir.
Genelde başarılı ürünlerde istenen ürün çok keskin olarak tanımlanmıştır. Şekil
3.4’te görüldüğü gibi iyi tanımlanmış ürünler, tanımlanmamış ürünlere göre 2 kat
daha başarılı görünmektedir.
Başarılı ürünler incelendiğinde hedef pazar; müşteri ihtiyaçları, istekleri ve tercihleri,
19
ürün özelikleri ve ürünün genel görünüşü konusunda kesin tariflerin ürün geliştirme
öncesi yapıldığı görülmektedir. Ürün tasarımına varsayılanlarla başlamak, süreç
içinde tepkileri almak bazen dönülmez hali almaktadır. Ürün tasarımında tadilatlar
yaparak düzeltmelere gitmek ürünü daha farklı yerlere götürebilir.
Şekil 3.4. Yeni Ürün Geliştirmede Tanımlanmış Ürünün Başarıya Etkisi
Ürün tarifinin zamanında yapılması ürün yatırım maliyetini de düşürmektedir. Kalıp
tadilat maliyetleri, yapılmış kalıbın atılması, yerine yeni kalıp yapılması yatırım
maliyetlerini hedeflenen maliyetlerin üzerine çıkartmaktadır. Aynı zamanda bu
işlemler projenin ciddi boyutta gecikmesine yol açmaktadır.
Sonuç olarak, yeni ürün geliştirme sürecinde geri dönüş ve düzeltmelerin en alt
düzeyde yaşanması için ürünün çok iyi tanımlanması gerekir ki bu da bu sürece konu
olan ürünün tasarım girdisinin firma içinde ne kadar paylaşıldığı ve görüş alındığı ile
doğrudan ilgilidir.
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
Başarı Oranı
(%)
Çok az tanımlanmış
ürünler
Pazar payı (%) 28 34.6 42.1
Orta seviyede tanımlanmış
ürünler
Çok iyi tanımlanmış
ürünler
20
3.4.1. Tasarım Girdilerinde Değişiklik
a-Fizibilite etüdü, taslak tasarım çalışmaları, proses ve son gözden geçirme
çalışmaları sonucunda sağlanamayan girdilerin bulunması halinde, proje ekibi
toplanır ve tasarım değişikliklerinin yapılmasına karar verir.
b-Bireysel ürün, ihracat veya bunun dışındaki bölümlerden değişiklik talepleri, talep
sahiplerince proje liderine iletilir. Proje lideri talebin niteliğine göre proje konseptini
bozmayan ve faaliyet planını aksatmayan talepler için konuyu proje ekibine sunar ve
ekibin kararına göre değişiklikler yapılır.
Türkiye’de felsefe olarak eşzamanlı mühendislik üzerinde durulmasına rağmen
uygulamada geleneksel sıralı mühendislik felsefesi kullanım alanı bulmuştur. Genel
olarak ön çalışma ve taslak dizayn yapılması ve prototip çalışmalarına kadar olan
süreç hızlı geçilir ve tasarım girdilerine veri sağlayacak bazı araştırmalar üzerinde
durma eksikliği ortaya çıkar. Sıralı YÜG sürecinin uygulama kriterleri aşağıdaki
durumda geçerlidir:
Yeni ürün projesi yapma kabiliyetinde yüksek düzeyde belirsizlik olduğu
Yeni oluşturulan ve pazar ihtiyaçlarını karşılayacak organizasyona sahip
olunmaması durumunda,
Pazarın dengeli olduğu, sürprizlerin yaşanmadığı ve geliştirme için yeterli zamanın
bulunduğu,
Yapının disiplinler arası çalışmaya uygun olmadığı
Ürün kalitesinde yüksek düzeyde iyileşme ve gelişme beklenmediği gibi
durumlarda uygulanmaktadır.
Tasarım girdilerine veri sağlayacak Paralel Ürün Geliştirmenin bir felsefe olarak
algılanmasını sağlamak ve fonksiyonel ekip veya bölümden diğerine olan iletişim
kopukluğunun önüne geçmek önemlidir.
3.4.2. Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY)
Sıralı YÜG sürecinin en sınırlayıcı tarafı fonksiyonel takım veya bölümden diğerine
ürün iletişimi kopuktur. Toplanmış bilgi kaybolmaktadır. Bilgi diğer bölüm
tarafından tercüme edilmektedir. Mühendislik bölümü pazarlama bölümlerinden
21
potansiyel müşteri ihtiyacını almakta ve bu beklentileri tasarım elemanlarına tercüme
ederken uzun bir zaman ve çaba sarf etmektedir. Aynı problem tasarım elemanlarının
üretim ve daha sonrasına aktarılmasında da yaşanmaktadır.
Bu problemin çözülmesi için, bazı Japon firmalarının başlattığı paralel veya üst üste
ürün geliştirme sürecini (overlapping development) diğer adıyla kalite
fonksiyonu yayılımı (KFY) kullanılmaktadır.
KFY ilk olarak 1972 yılında Japonya da Mitsubishi’nin gemi yapım merkezinde
tasarım, üretim, servis gibi bölümlerinde uygulanmıştır. KFY müşteri ihtiyaçlarını
belirleyen ve bu ihtiyaçların ürün ve servis geliştirmenin her seviyesini aktarılmasını
sağlayan yapılandırılmış ve disipline edilmiş bir süreçtir. KFY teknoloji yerine
müşteri istekleri ile başlar. Müşterinin kim olduğunu ve ne istediğinin
sorgulanmasını yapar. Bu bilgi ile yeni teknoloji, geliştirme ve iyileştirmeler, yeni
ürünler ve yeni servislerin kullanılması gerekliliği belirlenir. KFY müşteri odaklı
ürün geliştirme için geliştirilmiş bir süreçtir. Ürün geliştirme süreci aşağıdaki
adımları içermektedir.
Müşteri ihtiyaçlarını ürün düşüncesine dönüşmesi
Ürün düşüncesinin ürün tasarımına dönüşmesi
Ürün tasarımının süreç (proses) tasarımına dönüşmesi
Süreç tasarımının üretim dokümanlarına dönüşmesi
Bu sürecin her adımı orijinal müşteri isteklerine bağlanmaktadır. KFY ‘nin temel
yapısı sürecin farklı sahalardaki ilişki matrisidir. Potansiyel müşteri ihtiyaçları ve
mühendislik tasarım elemanları arasındaki ilişkinin incelendiği basitleştirilmiş
matrise “kalite evi” denmektedir. NE, inceleme hedefini belirler. NASIL, hedefe
nasıl ulaşılacağını açıklamaktadır. YÜG sürecinin her safhası müşterinin sesinin
bütün sürece iletilmesi için ilişki matrisi zinciri ile birbirine bağlanır. KFY süreci
verilerin kalite evinin her odasına bilgi girilerek oluşturulur. NE ürün geliştirme
sürecinde müşterinin üründen beklentilerini tanımlar. Bu ihtiyaçlar aralarında
müşterinin verdiği öneme göre ağırlık verilir. Kalite evi Şekil 3.5’te gösterilmektedir.
Kalite evinin oluşturulmasındaki ana adımlar aşağıdaki gibidir:
1- Potansiyel müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve önemlerinin ölçülmesi:
Pazarlama araştırması sonucu olarak ihtiyaçlar sağlandığı faydalar olarak
22
anlatılmaktadır. Örnek olarak portatif bilgisayar, hafif ve el çantası da taşınabilir
olarak anlatılmaktadır.
2- Potansiyel müşterinin algılamalarının rakip ürünlere göre tanımlanması:
Üründen beklenen faydalara göre rakip ve kendi ürünlerinin karşılaştırılma
durumları görülmektedir.
3- Tasarım özelliklerinin belirlenmesi: Kalite evinin tavanının oluşturulmasıdır.
Müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak tasarım elemanlarının belirlenmesidir.
4- İlişki matrisinin tamamlanması: Tasarım özellikleri ile müşteri beklentileri
arasındaki ilişki incelenmekte, olumlu, olumsuz veya hiçbir ilişkinin olmadığı
belirlenmektedir.
5- Tasarım özellikleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi: Kalite evinin çatısı
oluşturulmaktadır. Tasarım elemanları arasındaki ilişki incelenmektedir.
23
Şekil 3.5. Kalite Evi
Kalite evinde iki tip ilişki vardır. Birincisi tasarım özellikleri ile müşteri beklentileri
arasındaki ilişkidir. Farklı disiplinlerden oluşan ürün geliştirme proje takımı bu
ilişkinin zayıf, kuvvetli veya hiç ilişki olmadığını belirler. Bu kurulan ilişki ile hangi
tasarım özelliğinin gelişmesinin hedefleneceği tespit edilir. Diğer ilişki ise çatı
matrisinde bulunan tasarım özellikleri arasındaki fiziksel ilişkilerdir. Örneğin
otomobillerde kapıyı kolay açılır yapmak tasarım özelliği yanında aracın ses gücü
seviyesini arttırması gibi artı ve aksi etkiler nedeni ile bu ilişki ile tasarım özellikleri
arasında çatışma olup olmadığı görülmektedir. Kalite evi çalışmasının tost makinesi
için yapılmış örneği Şekil 3.6’da görülmektedir.
NASIL NE
Müşteri
Beklentileri
beklenti
listesi
İlişki Matrisi
Müşteri ihtiyaçları ve tasarım
özellikleri arasındaki ilişki
Müşteri Algılamaları
(Rakip ürünlerin
karşılaştırmalı durumu)
Tasarım özellikleri
Çatı Matrisi
Tasarım özellikleri arasındaki
fiziksel ilişkiler
NASIL /
NASIL
Mühendislik ölçümler
Fiziksel tasarım birimleri
Önem
Derecesi
24
Şekil 3.6. Kalite Evi Tost Makinesi Örneği
Müşteri beklentilerindeki hızlı pişirme, birden fazla kişiye aynı anda tost yapması,
kolay kullanılabilir, yanmaz, güçlü ve görünüş açısından güzel olması gibi özellikler
veri olarak müşteri tarafından verilmektedir. Bağıl olarak önem sırası müşteri ile
ölçülerek belirlenir. Tasarım özelliklerinde ise tost makinesinin performansı ile ilgili
özellikler yer almaktadır. İlişki matrisinde müşteri beklentileri ile ürünün
performansı arasında ilişki ortaya konmaktadır. Birden fazla kişiye aynı anda tost
yapması beklentisi ile makinenin tost yapma kapasitesi arasında ilişki kuvvetli
olumludur. (++). Tost yapma sırasında yaratılan ısı miktarı, termal kapasitesi, ile
daha az olumlu ilişki vardır. Diğer tasarım özellikleri ile çok kişiye aynı anda tost
yapma beklentisi arasında ilişki yoktur.
Ön
em d
erec
esi
Kon
trol
tip
i
Dış
malz
eme
Tost
kap
asi
tesi
Ter
mal
koru
ma
Ter
mal
kon
trol
Ter
mal
kap
asi
te
Hızlı olması 5 + + ++
Aynı anda birden fazla
tost yapma 8 ++
Kolay kullanılabilmesi 5 ++ ++
Yanmaz olması 7
Güçlü olması 3 - - - - - -
Güzel görünüş 6 + ++
Daha
kötü
Daha
iyi
Firmaya ait tost makinesi
Rakip firmalar
++ Kuvvetli olumlu
+ Daha az olumlu
Daha az olumsuz
- Çok olumsuz
25
Tasarım özellikleri tasarım çözümleri ve gerçek makine parçalarını içermemektedir.
Böyle olsaydı ürün geliştirme takımının geliştirme kabiliyeti sınırlanırdı. Çatı
matrisinde termal kapasitesindeki artma termal korumayı olumsuz etkilediği
gösterilmektedir.
Karşılaştırılmalı olarak rakip ürünlerin performansına göre kendi ürünün nerede
olduğu incelenmektedir. Bu bilgi önem derecesi ile birleştirilerek geliştirilmesi
gereken tasarım özellikleri sıralanmaktadır. Örnek olarak aynı anda birden fazla
kişiye tost yapma beklentisi diğerlerine göre daha yüksek önemde ve aynı zamanda
rakip ürünlere göre daha kötü durumdadır. Geliştirme için iyi bir aday durumundadır.
Matris aynı zamanda tost makinesinin performansını arttırmak için tost makinesinin
kapasitesinin öncelikle arttırılması gerektiğini göstermektedir. Resimde
gösterilmeyen teknik kıyaslama ve rakip ürünlerle kıyaslama bu tasarım özelliğinde
ne kadar iyileştirme gerektiği ve tasarım hedefinin belirlenmesi (% 25 tost
kapasitesinin arttırılması gibi) konusunda takıma veri oluşturmaktadır.
Kalite evinin bir boyutu da müşteri gereksinimlerinin tespit edilerek kalite evinin
oluşturulmasından sonraki aşama, yani mühendislik karakteristikleri, parça
karakteristikleri, anahtar proses karakteristikleri (operasyonları) ve üretim
gereksinimlerinin tespit edilmesidir.
Müşteri gereksinimlerinin üretim safhasına kadar aktarılabilmesi için 4 ev mevcuttur
(Şekil 3.7.). Bunlar:
1- Kalite Evi
2- Parça Açınımı
3- Proses Planlama
4- Üretim Planlamadır.
26
Şekil 3.7. Müşteri Sesinin Üretime Aktarılması için İlişkilendirilmiş Evler
İlişkilendirilmiş kalite evlerinin kombi üretimine yönelik proses adımı yaklaşımı
aşağıdaki gibidir:
Müşt
eri
Ger
eksi
nim
leri
I
Mühendislik
Karakteristikleri
Kalite Evi
Mühen
dis
lik
Kar
akte
rist
ikle
ri
II
Parça
Karakteristikleri
Parça Açınımı
Par
ça K
arak
teri
stik
leri
III
Anahtar Proses
Operasyonları
Proses Planlama
Anah
tar
Pro
ses
Oper
asyonla
rı
IV
Üretim
Gereksinimleri
Üretim Planlama
27
Şekil 3.8. Kombi Kalite Evi
Ön
em d
erec
esi
Boyu
tlar
Kap
asi
te
Ver
im S
ınıf
ı
Baca
Tip
i
Em
niy
et
Ter
tib
atl
arı
Pan
o T
asa
rım
ı
Kon
trol
Ter
tib
atı
Ele
ktr
on
ik
Kart
Tasa
rım
ı
Ku
llan
ıcıy
a
öze
l
koşu
llar
Ser
tifi
kasy
on
Fiyatının makul olması 1
Yakıt sarfiyatının düşük
olması 2
Kaliteli olması 3
Güvenlik unsurlarının
yeterli olması 4
Sıcak su konforu 5
Garanti süresinin uzun
olması 6
Ürün kullanımının kolay
ve anlaşılır olması 7
Dış görünüm ve boyutlar 8
Sessiz çalışması 9
İleri teknoloijk
unsurlarla donatılmış
olması
10
Çevreye duyarlı olması 11
28
Şekil 3.9. Kombi Parça Açınımı
Boyu
tlar
Boyu
t T
ole
ran
sı
Ölç
üm
Hass
asi
yet
i
Yü
zey K
ali
tesi
Boya K
ali
tesi
Mu
kavem
et
Sta
tik
Ele
ktr
ik
Ser
tlik
Ren
k
Yoğu
nlu
k
Boyutlar
Kapasite
Verim Sınıfı
Baca Tipi
Emniyet Tertibatları
Pano Tasarımı
Kontrol Tertibatı
Elektronik Kart
Tasarımı
Kullanıcıya özel koşullar
Sertifikasyon
29
Şekil 3.10. Kombi Proses Planlama
Sıc
ak
lık
Işık
Bası
nç
Tork
(M
om
ent)
Nem
Gü
rült
ü s
eviy
esi
Kali
bra
syon
Man
yet
izm
a
Tem
izli
k
Boyutlar
Boyut Toleransı
Ölçüm Hassasiyeti
Yüzey Kalitesi
Boya Kalitesi
Mukavemet
Statik Elektrik
Sertlik
Renk
Yoğunluk
30
Şekil 3.11. Kombi Üretim Planlama
Sonuç olarak kalite evinde tespit edilen müşteri gereksinimlerinin üretim proses
aşamalarına aktarılması 4 aşamada sağlanmaktadır. Bu sayede üretimde ortaya
çıkması muhtemel problemler öngörülerek mevcut üretim kabiliyetinde gerekli
iyileştirmeler gerçekleştirilir ve/veya gerekli yatırımlar planlanır.
Özetlersek KFY müşteri beklentileri ve ihtiyaçlarının mühendislik diline
çevrilmesini sağlar ve pazarlama, ürün geliştirme ve müşteri arasındaki iletişimin
arttırılması için işlem ve süreçlerini verir. İletişim kaynaklı problemlerin üzerinden
gelmesini sağlayarak müşteri odaklı ürün geliştirme yapılmasını sağlar.
Kalite evinin oluşturulabilmesi için öncelikli olarak müşteri ihtiyaç, istek ve
beklentileri tespit edilmiştir. Ürünle ilgili firma ve müşteri bakış açılarının kristalize
edilmesi ile kalite matrisinde bu bakış açılarının ilişkilendirilmesi amaçlanmıştır.
Pro
dü
kti
vit
e
Ham
mad
de
En
erji
İşgü
cü
Ale
t ve
Ek
ipm
an
Mak
ina p
ark
ı
Kali
te K
on
trol
Tes
t
Sıcaklık
Işık
Basınç
Tork (Moment)
Nem
Gürültü seviyesi
Kalibrasyon
Manyetizma
Temizlik
31
3.4.3. Müşteri Memnuniyet Anketi
Kapsamlı bir araştırma ile ürünle ilgili bazı başlıklar altında beklenen özellikler
müşterilerin beklentileri açısından değerlendirilmiş ve ortaya konmuştur. Bu
kategoriler ve alt başlıkları aşağıdaki gibidir:
1) Marka İmajı
a) Güvenilir ve tavsiye edilen bir marka olması
b) Tanınan, bilinen ve yaygın marka olması
c) Teknolojik ve yenilikçi olması
d) Konusunda uzman olması
e) Çevreye ve topluma duyarlı olması
2) Ürün Özellikleri
a) Ürünlerinin kaliteli olması
b) Dış görünümü ve boyutları
c) Sessiz çalışması
d) Yakıt sarfiyatının düşük olması
e) Güvenlik unsurlarının yeterli olması
f) Sıcak su konforu
g) Garanti süresinin uzun olması
h) Ürünün kullanımının kolay ve anlaşılır olması
i) İleri teknoloji unsurlarla donatılmış olması
3) Satış Hizmeti
a) Satış noktasının düzenli, ferah ve temiz olması
b) Ürünle ilgili broşür ve kılavuzların yeterliliği
c) Ürünü inceleme imkanı sunması
d) Ürün fiyatının uygun olması
e) Ödeme koşullarının uygunluğu
f) Ürünün zamanında teslim edilmesi
g) Mutabık kalınan zamanda tesisatın tamamlanması
h) Evde verdiği hizmet kalitesi
4) Satış Temsilcisi
a) Satış temsilcisinin güler yüzlü ve ilgili olması
32
b) Ürün özellikleri ve kullanımı ile ilgili yeterli bilgi vermesi
c) Satış temsilcisinin ve kıyafeti
d) Satış temsilcisinin güvenilir ve dürüst olması
5) Yetkili Servis Hizmeti
a) Servisin ulaşılabilir olması
b) Servisin randevu verilen zamanda gelmesi
c) 24 saat hizmet verebilmesi
6) Servis Elemanı
a) Servis elemanının temiz ve tertipli olması
b) Uzman ve tecrübeli olması
c) İlk çalıştırmada ürünün kullanımı, ayarları ile ilgili yeterli bilgi vermesi
d) Servis elemanının güvenilir ve dürüst olması
Yukarıdaki kategorilere göre kalite evine girdi sağlayacak olan direkt olarak ürün
özellikleridir. Bu özelliklerin müşteriler tarafından algılama düzeyi aşağıdaki gibi
rakip ürünlerle kıyaslanarak odaklanılması gereken noktalar tespit edilmiştir. Şekil
3.12.’de müşteri memnuniyet anketi sonucunda ortaya çıkan 2 rakip ürünün müşteri
tarafından algılanan özellikleri karşılaştırılmıştır. Müşteri tarafından algılanan
özelliğin rakip ürüne göre üstün olması iki şekilde olabilir. Birincisi, gerçekten daha
iyi özelliğe sahip olması. Diğeri ise pazarlama departmanının çok doğru reklamlar ile
tüketicinin algı düzeyini yakalayabilmesidir.
33
Şekil 3.12. Müşteri Memnuniyet Anketi Örneği
3.5. Ön çalışma, Taslak Dizayn yapılması ve Prototip Çalışmaları
Firmalarda çeşitli işlemlerin planlanmasıyla ilgili olarak işletme bütçelerinden,
Gantt şemalarından, PERT ve CPM gibi planlama tekniklerinden yararlanma yoluna
gidilmektedir. Yeni ürün geliştirme işlemlerinin planlanmasında ise bu sayılan
yöntemlerden en çok PERT ve CPM kullanılmaktadır; zira PERT ve CPM şebeke
sistemi içinde ürün geliştirme sürecinin her aşamasının birbiriyle ilişkilendirilmesine
ve böylece karşılaşılabilecek sorunların önceden kestirilebilmesine olanak
sağlanmaktadır.
PERT, bir işin gerçekleştirilmesinde yapılması gereken işlemlerin bir şebeke
sistemi içinde ifade edilerek, bu işlemlerin zaman açısından planlanmasını ve
böylece gerçekleştirilecek işin minimum sürede yapılmasını amaçlamaktadır. CPM
ise, PERT şebeke sistemine maliyet unsurunun eklenmesi sonucu elde edilmiş; bir
işin gerçekleştirilmesinde yapılması gereken işlemlerin süresinin uzatılması halinde
maliyetler üzerinde görülebilecek etkinin belirlenmesine olanak sağlanmıştır.
34
PERT ve CPM genel olarak tekrarlanmamış projelerde veya önceden hiç
yapılmamış işlerde kullanılır. Tekrarlanmamış işler bir defalık işlerdir. Örneğin,
yeni bir ürünün ilk örneğinin üretimi, bir boğaz köprüsünün yapımı gibi.
Yeni ürün planlama ve kontrol teknikleri incelenirken PERT ve CPM aynı
anlamlarda kullanılabilir. Çünkü PERT tekniği ile CPM arasında yalnızca faaliyet
süreleri yönünden farklar vardır. CPM tekniğinde faaliyet süreleri için yalnız bir
süre tahmini yapılırken, PERT tekniğinde (a) iyimser, (b) kötümser, (c) en yaklaşık
olmak üzere üç süre tahmini yapılır.
Yeni ürün geliştirme faaliyetlerinin planlanmasında PERT ve CPM’den
yararlanılması halinde yapılacak işlemler şunlardır :
1. Yeni ürünün geliştirilmesiyle ilgili olarak yapılması gereken işlemlerin
tümünün ayrıntılı olarak sıralanması,
2. Her bir işlemin gerçekleştirilmesiyle ilgili “en iyimser”, “en kötümser” ve “en
yüksek olasılıklı” zaman tahminlerinin yapılması; bu tahminlerin ışığında her bir
işlemle ilgili “beklenen” zamanın hesaplanması,
3. Bir şebeke sisteminin oluşturulabilmesi için bu işlemlerin bir zaman sırasına
konması, başlaması başka işlemlerin bitirilmesine bağlı işlemlerin belirtilmesi,
4. Şebeke sistemi içinde en uzun zaman alacak işlemlerin gösterilerek “Kritik
Yol” un belirlenmesi.
Bu yöntemlerin kullanılması sırasında yeni ürünlerin geliştirilmesiyle ilgili tüm
işlemler sıralandığından ve bu işlemlerle ilgili gerçekleşme süreleri
belirlendiğinden, yapılması gereken işlemlerin tümü bir bütün halinde
görülebilmekte ve böylece karışıklıklar ve iş tekrarı önlenebilmektedir. Ayrıca, yine
tüm işlemlerin bir bütün halinde gösterilmiş olması, firma içindeki yeni ürünle ilgili
haberleşmenin etkin bir biçimde sağlanmasında yardımcı olmaktadır.
Ancak PERT ve CPM yöntemlerinin bu yararları sağlayabilmeleri için, yapılması
gereken işlemlerin dikkatle sıralanmaları ve gerçekleştirilecek pazarlama
programlarının dikkat ve özenle yapılmış olması gerekmekte, yeni ürün
geliştirilmesiyle ilgili personelin yetki ve sorumluluklarının açık bir şekilde ifade
edilmesi zorunlu olmaktadır. Aksi halde, PERT ve CPM ile ilgili şebeke sistemleri
ancak anlamsız bir takım okların ve numaraların bulunduğu diyagramlar olmaktan
öteye geçemeyeceklerdir.
35
Tasarım girdileri netleşen proje ile ilgili olarak, proje lideri tarafından;
1) Aksiyon Planı oluşturulur. Hazırlanan plan, projedeki ilerlemelere göre uygun
zamanlarda revize edilir.
Aksiyon planı oluşturulurken sürecin sağlıklı izlenmesi ve terminlere uyulabilmesini
kolaylaştırmak amacıyla MS Project programı kullanılabilir. Uygulamada, program
tüm özellikleriyle kullanılmalı, sadece görsel olarak ve sunumlarda proje başlangıcı
ve bitiş tarihi ile aksiyonların rahat gözlenebilmesi amacıyla hazırlanmamalıdır.
Şekil 3.13 ‘te MS Project programında hazırlanmış bir proje aksiyon planı
görülmektedir. Proje aksiyon planında belirtilen aksiyonların proje lideri tarafından
doğru gözlenebilmesi için ek özelliklerden (aksiyonların tamamlanma yüzdesi, kritik
yol metodu, kaynak ihtiyacı, proje başlangıç ve bitiş tarihlerini kısıtlama,…)
faydalanılmalıdır.
Şekil 3.13. MS Project Proje Aksiyon Planı Örneği
36
Şekil 3.14 MS Project Gannt Şeması Örneği
Proje aksiyon planı Şekil 3.14.’te belirtilen Gannt Şeması ile de gösterilerek makro
açıdan aksiyonların terminleri gözlenebilir. Bu sayede projeye bütünsel yaklaşılarak
hangi aksiyonun temrin konusunda sıkıntı yaratabileceği gözlemlenebilir.
Ayrıca proje takibi açısından kullanılan başka programlar ise MS Word ve MS
Excel programlarıdır. Bu programlarda da çok fonksiyonel olmamakla beraber
görsellik ve süreçlerin aktif izlenmesi esastır. Maliyet analizi, parça takibi, nihai
parça listelerinin hazırlanması için MS Excel programı pratik bir çözümdür.
2) Kıyaslama (Benchmarking) ile yeni tasarıma başlamadan önce, rakip ürünler
incelenir ve kıyaslamalı olarak karşılaştırılması yapılır. Bu çalışma ile düşünülen
tasarıma dönük veriler elde edilmeye, fiili uygulamalar görülmeye çalışılır.
Benchmarking çalışmasında sektörün en iyilerinin kullanılması esastır.
Benchmarking çalışması için gerekli sayıda ürünler talep doğrultusunda Lojistik,
Bireysel Ürün Yöneticiliği ve/veya İhracat bölümleri tarafından temin edilir.
37
Literatürde kıyaslama, bir işletmenin bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en
başarılı firmaların uygulama süreçleri ile kendi uygulamalarını karşılaştırması ve
elde ettiği sonuçları kendini geliştirmek için kullanması sürecidir. Bu süreç işletme
dışı büyüme stratejilerinden biridir. Ancak firmalarda bu süreç sadece rakiplere ait
ürünlerin tedarik edilip teknoloji ve rakiplerin konumunu takip amacıyla
yapılmaktadır. Bu da firmanın rakipler hakkındaki bilgi havuzunu sürekli olarak
güncellemektedir. Hatta buradan hareketle rakip ürünler komponent bazında
incelenerek sınai maliyet seviyesinde tahminler yapılarak hedef maliyetleme sürecine
bilgi aktarımı yapılır.
3) Patent-Lisans Taraması ile düşünülen tasarımlar ile ilgili olarak, daha önce
alınmış olan patentler, lisans anlaşmaları vb. resmi kuruluşlardan alınan listelerin
taranması gerçekleştirilir.
Firmada yeni ürün geliştirmeye konu olan üründe kullanılacak parçalar yeni
tasarlanan parçalar ise bunların patent taraması internet ortamında yapılır. Özgün
olarak tasarlanan parçalara patent alınması için örneğin Ankara Patent Bürosuna
başvurulur ve yazışmalar neticesinde patent alınacak parça veya sistem, teknik ve
endüstriyel anlamda ortaya konur. Ortaya konan parça veya sistem patent bürosu
tarafından incelenir ve patent alınıp alınamayacağına karar verir.
Yeni ürün tasarımında patent taraması yapılabilecek patent ofisleri:
www.turkpatent.gov.tr: Türk Patent Enstitüsü
www.tobb.org.tr/isbirligi/patent.htm: Türkiye’deki patent ve/veya marka vekilleri
http://www.upb.org.tr/: Uluslararası Patent Birliği
http://www.acarpatent.com/: Acar Patent ve Kalite Ltd. Şti.
www.adrespatent.com: Adres Patent
http://www.apb.com.tr/: Ankara Patent Bürosu Limited Şirketi
http://www.basalanpatent.com.tr/: Başalan Patent & Trade Mark Sınai Mülkiyet
Hizmetleri Müşavirlik Ltd Şti.
http://www.destekpatent.com.tr/: Destek Patent A.Ş. Patent, Marka ve Tasarım
Tescilleri
http://www.grupofis.com.tr/: Grup Ofis Marka ve Patent Ajanlığı Ltd. Şti.
http://www.istanbulpatent.com/: İstanbul Patent & Marka Danışmanlık Ltd. Şti.
38
http://www.netmarkpatent.com/: Netmark Patent ve Marka Danışmanlığı Ltd. Şti.
http://www.paragon.com.tr/: Paragon Consultancy & Trade Incorporated
http://www.patentofisim.com: Marka, Patent, Tasarım Araştırma, İzleme, Yenileme
http://www.wipo.int/: Dünya Fikri Mülkiyet Hakları Örgütü (WIPO)
http://www.wto.org/:Dünya Ticaret Örgütü
http://www.intellecprop.mpg.de/: Max Planck Enstitüsü
http://www.european-patent-office.org/: Avrupa Patent Ofisi
http://www.eurasia.msk.ru/: Avrasya Patent Ofisi
http://ep.espacenet.com/: Avrupa Patent Arama
http://www.patentblatt.de/: Alman Patentleri
www1.uspto.gov: US Patentleri
http://pctgazette.wipo.int/: WIPO - PCT Patent Search
http://www.patscan.ubc.ca/: Kanada Patentleri
http://wipo.int/eng/clssfctn/index.htm: Uluslararası Sınıflamalar
4) Standart Çalışması ile dizayn girdilerinde tanımlanan sertifikasyonların
gerektirdiği standartların incelenmesi gerçekleştirilir. Ürünün tasarımına
başlanmasında öncelik, tasarım girdilerinde tanımlanan mevcut ve geçerli
standartların taranmasında, temininde ve standart taleplerin belirlenmesindedir. Bu
standartların şart koştuğu hususlar tasarım girdilerinde aksi belirtilmedikçe temel
dizayn girdisidir. Standartların öngördüğü gerekli test ekipmanlarının tespiti ve
temini proje lideri tarafından yapılır.
Kombi üretimi yapan firmaların ürünlerle ilgili bazı standartlar (Örneğin EN 483)
mevcuttur ve ürün bu standartların gerektirdiği özelliklere sahip olmalıdır. Ürün
geliştirme mühendisleri ve teknisyenleri gerekli standartlara hakim oldukları için
tasarım ve sertifikasyon (Örneğin CE) sürecine aktif bir şekilde katılırlar. Bu
süreçlerde ilgili ürünlerin TSE ve CE sertifikaları alabilmeleri için gerekli çalışmalar
yapılır ve ürünün tasarımından tamamlanmasına kadar bu standartlar çerçevesinde
testler organize edilir.
5) Endüstriyel tasarım çalışmaları ile endüstriyel tasarım grubu, tasarım girdileri
ile firma ürün kimliğine uygun olarak gerekli çalışmaları yapar.
Endüstriyel tasarım çalışmaları firmanın yeni ürün geliştirme sürecine konu olan yeni
ürünü için estetik görünümleri, mevcut ve geleceğin eğilimleri ve müşteri beklentileri
ile fonksiyonellik açısından nihai müşteriye değer katacak şekilde tasarlar.
39
Endüstriyel tasarım sonucunda ortaya çıkan tasarımlar üst yönetimin onayı
alınmadan projeye konu olamaz. Onaylanmış tasarımlar ise tasarım girdilerinde
boyutların doğru tanımlanması durumunda endüstriyel tasarım çalışmasının sona
ermesini beklemeksizin iç tasarım konusunda ürün geliştirme bölümüne eşzamanlı
mühendislik faaliyetlerinde bulunma olanağı sağlar. Bu sayede ürün geliştirme süreci
kısaltılmış olur. Bu da fonksiyonellik açısından ürün tasarımı ve ürün doğrulama
konusunda üretim yöneticiliklerine zaman kazandırmış olur.
Endüstriyel tasarım ile üretim yöneticilikleri arasındaki iletişim ürün geliştirme
süresini doğrudan etkileyen süreçtir. Bu nedenle özellikle endüstriyel tasarım
tarafından ortaya konan taslak tasarımlar, montaj için tasarım açısından doğru
değerlendirilmelidir ki, ürün geliştirmenin başlangıç safhalarından biri olan taslak
tasarım çalışmalarına tekrar dönülmek zorunda kalınmasın. Bu iletişim de
günümüzde dijital ortamda öncelikle elektronik posta ve bunun yanında Alias,Free
Hand gibi programlar vasıtasıyla olmaktadır.
Şekil 3.15. Endüstriyel Tasarım Örneği
6) Taslak Tasarım ile dizayn girdileri, standart çalışmaları, benchmarking ve
endüstriyel tasarım çalışmaları dikkate alınarak, Üretim Yöneticiliği tarafından taslak
tasarım çalışmaları yapılır. Taslak tasarımlar için prototipler geliştirilir ve bu
prototipler üzerinde doğrulama testleri yapılır. Elde edilen veriler doğrultusunda
düzeltici faaliyetler gerçekleştirilir ve dizayn girdileri ile uygunluğu sağlanır.
Taslak tasarım çalışmalarının ilk aşaması tasarımı yapılacak parçaların 2 ve 3
boyutlu resimlerinin hazırlanmasıdır. Bu faaliyetler firmada I-DEAS ve UG NX 3.0
çizim programlarıyla sağlanır. Bu çizim programlarının avantajı birden çok parça
tasarlanması ve bunların birlikte kullanılması düşünüldüğünde montaja imkan
vermesi ve bilgisayar ortamında parçaların birlikte hareket etme kabiliyetinin
doğrulanmasıdır.
40
Şekil 3.16. Unigraphics ve I-DEAS Program Çıktıları Örnekleri
İkinci aşama olarak parçanın fonksiyonelliği göz önüne alınarak “Hesaplamalı
Akışkanlar Dinamiği (Computational Fluid Dynamics)” programı olan CFDesign
programı kullanılarak ilgili parçanın kullanılacağı ortam simüle edilerek gerekli
mühendislik hesaplamaları yapılabilir. Bu da çalışır prototip yapma aşamasına
gelmeden parçanın mühendislik açıdan doğrulanması için büyük zaman tasarrufu
anlamına gelir.
CFDesign programı ürün geliştirme sürecine büyük katkı sağlamaktadır. Testler
neticesinde ortaya çıkabilecek bazı sonuçları; ürünün çalışma koşullarını simüle
ederek büyük zaman tasarrufu sağlar. Aynı şekilde I-DEAS ve Unigraphics
programları da üründe kullanılacak birden fazla tasarımın montajını dijital ortamda
yaparak zaman tasarrufu sağlar.
Şekil 3.17. CFDesign Programı Çıktı Örneği
41
Son aşamada ise 2 ve 3 boyutlu teknik resimleri hazırlanmış, mühendislik hesapları
yapılmış olan parçanın prototip aşamasıdır. Bu aşamada prototip teknisyenleri,
prototip işçileri ve konstrüktör ressamlar önemli rol oynar. Prototip aşamasında
oluşturulan parçalar çalışabilir niteliktedir ve yeni üründe fonksiyonelliği rahatça test
edilebilir. Sonraki aşama, bu prototipin doğrulanmasıdır. Bunun için yukarıda
bahsedilen standartlar çerçevesinde ürün testleri yapılır ve ürün bütünsel olarak
doğrulandıktan sonra tasarımı yapılan parçalar nihai halini alır. Sonraki aşama,
resim/spekt hazırlığı aşamasıdır.
7) Yan sanayi görüşmeleri ile ön tasarımı ve prototipi yapılan parçaların
üretilebilirlik etüdü için yan sanayi ile görüşmeler yapılır. Bu amaçla Lojistik
Yöneticiliği mevcut yan sanayi listesindeki firmalardan veya konu ile ilgili uzman
firmalardan seçimler yapar. Bu firmalar Proje lideri, Proses, Lojistik bölümünden
temsilcilerin katıldığı bir ekip tarafından yerinde incelenir ve teknolojik yeterliliği
etüt edilir. Yeterli olan firmalar ile parça ve kalıp temini, süre vb. görüşmeleri
yapılır. Görüşmeler sonucunda oluşan teklifler Proje lideri ve Lojistik temsilcisi
tarafından karşılaştırmalı tablolar ile kendi görüşünü de içerecek şekilde incelenir ve
üst yönetimin onayına sunulur. Yan sanayi seçimi, siparişin verilmesi ilgili satın
alma prosedürlerine göre yapılır.
8) Resim/Spect Hazırlığı ile son tasarımı yapılan parçaların resim ve şartnameleri
Proje lideri tarafından hazırlanır ve yan sanayiye verilir. Yan sanayinin konu ile ilgili
faaliyetlerinin takibi, Proje lideri tarafından oluşturulan ve Üretim Yöneticiliği
temsilcilerinin de katıldığı bir ekip tarafından periyodik olarak yapılır ve raporlanır.
3.6. Make/buy etüdü
Taslak tasarım çalışmaları ve yan sanayi ile yapılan görüşmeler doğrultusunda elde
edilen maliyetler, tesisin üretim planlaması, kapasitesi dikkate alınarak, parçanın
üretimi veya yan sanayide yapılması için karşılaştırma tabloları hazırlanır. Lojistik
bölümü Üretim Yöneticiliği ile koordinasyon kurarak uygun çözüme karar verilir ve
Şirket Müdürünün onayı ile uygulanır. Yan sanayide yapılması planlanan parçalar
için Lojistik Yöneticiliği kanalı ile anlaşmalar yapılır, tesiste üretilecek parçalar için
ise Bakım Mühendisi ve Üretim Formeni gerekli üretim hazırlıklarına başlar.
42
Make/buy etüdü parça bazında yapılabileceği gibi ürün bazında da yapılabilir.
Nitekim Türkiye’de stratejik ortaklıklarla yurtdışından ürün getirerek kendi
markalarıyla satan firmalar öncelikle üretim kabiliyetlerinin yetersizliğinden, sonra
da make/buy etüdünden sonra ortaya çıkan duruma göre ürünü komple temin etmeyi
dahili imalat yapmaya tercih ederler. Dahili imalat yapılması pazar araştırmasından
sonra üretilmesi düşünülen miktarlara göre analizler yapılarak karar verilir ve yeni
tesis kurma kararı alınabilir.
3.7. Tasarım Çıktısı
Make or buy etüdünden sonra taslak tasarım çıktıları (son ürün spesifikasyonları)
belirlenir. Proje ekibi taslak tasarım çıktılarını tasarım girdileri ile karşılaştırır ve
uygunluğunu teyit eder. Tasarım sürecinde herhangi bir değişiklik olmuş ise girdi-
çıktı uyumunu sağlayabilmek için dizayn girdilerinin listesi dahil, süreç içerisindeki
değişiklikler yapılabilir. Proje lideri tarafından taslak tasarım çıktısı düzenlenerek
Proje ekibinin onayına sunulur. Tasarım Çıktısı Metni proje ekibince onaylanır.
3.8. Fizibilite
Lojistik ve Üretim Yöneticiliklerinin yaptığı analizlerin neticesi, ortaya çıkan
maliyetler, amortisman, genel giderler vb. dikkate alınarak Finansman Yöneticiliği
tarafından fizibilite raporu haline dönüştürülür. Fizibilite analizi üst yönetime
raporlanır ve onay alınır. Fizibıl olmayan ürün ise üst yönetimin talebi doğrultusunda
dizayn, proses ve/veya make/buy analizleri gözden geçirilerek tekrar sunulur veya
verilen karar göre çalışma iptal edilir.
3.9. Tasarım geçerlilik planının oluşumu
Dizayn süresinde ve/veya prototiplerde yapılacak saha çalışmaları ve/veya ömür
testleri tasarım geçerlilik çalışmaları olarak tanımlanır. Bu çalışmalar tasarım
başlangıcında Proje Ekibi tarafından planlanır.
Yapılan planlama doğrultusunda, belirlenen süreçteki testler Proje lideri tarafından
güncelleştirilirerek uygulanır ve sonuçları dökümante edilir. Saha testleri konusunda
Şirket Müdürü ve Üretim Yöneticisi uygulama yerini tayin eder.
Bu plandaki uygulama ve açıklamalar şu şekildedir:
43
İnceleme konusu: Yapılması planlanan test. ( Ör. Montaj kolaylığı)
Şiddet: Yapılacak çalışmanın müşteriye etkisi açısından önemi/etkisi.
Majör: Müşteri üzerinde güvenlik etkisi yaratabilecek test. (Örn. Su kaçağı )
Medium: Müşteride fonksiyonel arızaya neden olabilecek test. (Örn. Isıl güç )
Minor: Müşteride estetik ile ilgili yaratabilecek test. (Örn. Gövde çizilmesi )
İnceleme şartları: Testin hangi şartlarda yapılacağını belirtir.
Sorumlu: Testin inceleme ve takibinden sorumludur.
Dönem: Testin yapılacağı zaman dilimidir. ( Ay-Yıl )
Süre: Saha çalışmasının o test için uygulanacağı asgari süredir.
Örnek sayısı: Saha çalışması yapılabilecek prototip sayısıdır.
Bölge/yer: Saha çalışmasının yapılacağı mekan veya bölgedir. ( Laboratuar)
İncelenen/Beklenen konu: Saha çalışmasından beklenen sonuçtur.
Prototipler üzerinde yapılan test/deney ve tasarım geçerlilik planında belirtilen
testlerin sonuçlanmasından sonra proje lideri tarafından gözden geçirme yapılır ve
gerek görülmesi halinde düzeltici işlemler uygulanır.
3.10. Pilot üretim
Pilot üretim hazırlıklarının tamamlanmasından sonra pilot üretime geçilir. Pilot
üretim sırasında ortaya çıkan problemler doğrultusunda gerekli düzeltmeler yapılır.
Pilot üretim safhasında, daha önce gerçekleştirilen faaliyetlerin doğruluğu ortaya
çıkar. Ancak bir kontrol mekanizması değildir. Pilot üretimde fark edilen hataların
firmalara maliyeti çok yüksektir. Bunun en önemli nedeni, daha önceki safhalarda
(tasarım girdileri, taslak tasarım, prototip,…) yapılan hatalardır. Bu nedenle ürün
geliştirme sürecindeki faaliyetler “montaj için tasarım”, “eşzamanlı mühendislik”
ilkeleri göz önünde bulundurularak gerçekleştirilirse süreçte geri dönüş ihtimali
azaltılmış olur.
3.11. Dökümantasyon ve spesifikasyon
Pilot üretimin tamamlanmasından sonra aşağıdaki dokümanlar Proje liderinin
koordinasyonunda ilgili bölümler tarafından hazırlanır.
44
Resim ve spesifikasyonlarda son düzeltmeler (Proje lideri)
Kullanma kılavuzları (ÜY)
Kalite planları (KY)
Operasyon planları (ÜY)
Parça listesi (Proje lideri, LY)
Yedek parça listesi, kodları ( KY, LY, Proje lideri)
Hazırlanan dökümanlar proje lideri tarafından dosya haline getirilir. Tamamlanan
prototip çerçevesinde, dizayn girdilerinde öngörülen sertifikasyon çalışmalarına
başlanır. TSE ile yapılacak sertifikasyon çalışmaları, proje liderinin talebi ve kalite
yöneticisinin başvurusu ile başlatılır. Başvuruların ardından, ürün testleri ve/veya
sistem denetimleri proses mühendisi, mekanik atölye formeni, üretim formeni, kalite
temsilcisi vasıtası ile sürdürülür.
3.12. Ürün Devreye Alma
Yapılan dizaynın yukarıda belirtilen sisteme uygun olduğu ve aşağıdaki hususların
doğruluğu ilgili bölümlerce kontrol edilir ve onaylanır.
Validasyon planının uygulanışı ve kapanması (KY)
Endüstriyel tasarımın konsepti ile uyumu (ETY)
Servis edilebilirlik ve dökümantasyonun tamamlanması (SSHY)
Müşteri onayının tamamlanması (KY)
Üretim hazırlıkları ve eğitimin tamamlanması (ÜY)
Ürün devreye alma formunun koordinasyonundan Kalite Yöneticiliği sorumludur. Bu
belgenin tamamlanması ile birlikte seri üretime geçilir.
3.13. Eğitim
Tamamlanan ve dökümante edilen dizayn süreci ve ortaya çıkan ürün/proses
korusunda ilgili bölümler eğitilir. Eğitim üç aşamada yapılır:
1-Üretim/Kalite/Lojistik temsilcilerinin eğitimi: Proje lideri ürün ile ilgili özellikler,
çalışma fonksiyonları, temel üretim ve kontrol süreçleri, kullanılacak malzemeler
konusunda detaylı eğitim verir.
45
2- Servis temsilcilerinin eğitimi: Proje lideri mühendisi ürünün montajı-demontajı,
arıza bakım, arıza bulma, yedek parça malzeme vb. konularda servis eğitmenleri
veya servis bölümlerinin temsilcilerine eğitim verir.
3- Bayi eğitimi: Tamamlanan ürüne ait dökümanlar, prototipler vasıtası ile veya
teşhir ürünler konumlandırılarak bayi eğitim toplantıları düzenlenir ve bayilerin ürün
hakkında bilgilendirilmesi sağlanır.
3.14. Kesin maliyet etüdü
Kesin maliyet etüdü çalışmaları Bütçe ve Muhasebe bölümü tarafından organize
edilir ve kullanılabilir formatta hazırlar. Bunun için, işcilik ve prodüktivite verileri
üretim ve kalite bölümleri, malzeme maliyetleri Proje lideri ve Lojistik bölümleri,
genel gider, amortisman vb. Maliyet Muhasebe bölümüne verilir. Bütçe ve Muhasebe
bölümü tarafından hazırlanan maliyet, talep eden bölümlere gönderilir.
3.15. DBF’nin yayınlanması
Firmadaki diğer departmanların yeni ürün ile ilgili bilgi sahibi olmaları için ürüne ait
tüm son dökümanlar toplanır Üretim Yöneticiliği tarafından Değişiklik Bildirim
Formu (DBF) hazırlanır ve tüm departmanlara dağıtılır. Bu sayede ürün devreye
alındıktan sonra ortaya çıkabilecek hatalar tüm departmanlar tarafından
tanımlanabilir.
Ürünün fason olarak üretilmesine karar verildiğinde ise dökümanlar ilgili yan
sanayiye teslim edilir.
3.16. Raporlama
Bu prosedürde adı geçen aşağıdaki dökümanlar kalite kaydı olarak kabul edilir.
Taslak tasarıma başlama için üst yönetimin verdiği onay
Tasarım girdileri
Proje aksiyon planı
Proje ekibi toplantı notları
Tasarım geçerlilik planı
Taslak tasarım çalışmaları
Ön ve son prototiplerde yapılan test kayıtları
46
M/B etüdü
Kesin tasarım çıktısı
Gözden geçirme
Taslak tasarım gözden geçirme
Test sonuçları gözden geçirme
Proses gözden geçirme
Saha Testi sonuçlarını gözden geçirme
Tasarım Geçerlilik çalışmalarına ait raporlar
Resim, şartname, kalite planı, servis bülteni, sertifikasyonlar, eğitim kayıtları
Ürün devreye alma
47
4. TASARIM YAKLAŞIMLARI
4.1. Aksiyomatik Tasarım
4.1.1. Aksiyomlarla Tasarım İlkeleri
Aksiyomlarla tasarım yönteminin temel amacı, tasarımlar için bilimsel bir temel
oluşturmak ve tasarımcıyı, mantıklı düşünce süreçleri ve araçları ile destekleyerek
tasarım faaliyetlerini geliştirmektir. Aksiyomlarla tasarım yaklaşımı bu amacı
gerçekleştirebilmek için tasarım uzayında sistematik arama sürecini sağlar.
Sistematik arama süreci, rassal aramayı en aza indirir ve alternatif tasarım çözümleri
arasından en iyisinin seçilmesini kolaylaştırır. Aksiyomlarla tasarım içinde en önemli
kavram tasarım aksiyomlarının varlığıdır. Bu aksiyomlardan ilk aksiyom
"Bağımsızlık aksiyomu", ikinci aksiyom ise "Bilgi aksiyomu" olarak bilinir. Bunlar;
Aksiyom 1. Bağımsızlık Aksiyomu: Fonksiyonel ihtiyaçlar arasında bağımsızlığı
sağla.
Aksiyom 2. Bilgi Aksiyomu: Tasarımın bilgi içeriğini en aza indir.
Fonksiyonel ihtiyaçlar ile tasarım parametreleri arasındaki ilişki matematiksel olarak
aşağıda gösterildiği gibi belirtilmiştir:
{FR} = [A] {DP} [1]
Burada,
{FR} : Fonksiyonel ihtiyaçlar vektörü,
{DP} : Tasarım parametreleri vektörü ve
[A] : Tasarımı belirleyen matris ,
[A] matrisindeki her A ij, FR vektörünün i inci elemanı ile DP vektörünün j inci
elemanı arasındaki ilişkiyi gösterir.
Göz önünde bulundurulan tasarımın türü, [A] matrisinin yapısı ile tanımlanır. [A]
matrisinin bütün köşegen olmayan elemanlarının sıfır olduğu durum, ayrık tasarım
matrisini sağlar. Gerçek hayatta bu tasarımı elde etmek çok zordur. [A] matrisinin
48
üçgensel olduğu yani tüm köşegen elemanlarının üstünde kalan elemanların sıfır
olduğu durum, ayrılmış tasarım matrisini sağlar. Gerçek hayatta en çok karşılaşılan
tasarım durumudur. [A] matrisinin özel bir yapısı yoksa başka bir ifadeyle köşegen
üzerinde sıfırdan farklı elemanların bulunduğu durum söz konusu ise, matris bağlı
tasarım matrisidir. Bir tasarımın bağımsızlık aksiyomunu karşılaması için [A]
matrisinin ayrık veya ayrılmış tasarım olması gerekir.
Tasarım sorunlarında ayrık tasarımın gerçekleştirilmesi nadiren mümkün olmaktadır.
Buna karşılık fonksiyonel ihtiyaçlar arasındaki etkileşimlerden dolayı bağlı tasarım
daha fazla gerçekleşmektedir. Bağlı tasarım, karmaşık yapılara neden olur.
Tasarımların oluşturulması ve geliştirilmesi sürecinde söz konusu tasarım, daha fazla
tekrarlı işler ve/veya etkin olmayan tasarım yapıları ile sonuçlanır. Şekil 1'de
görüldüğü gibi, bağlı tasarımlar ayrılmış tasarımlara dönüştürülerek bağlı tasarımın
olumsuz etkisi ortadan kaldırılır. Şekil 4.1'deki bağlı tasarımın [1] no.' lu eşitliğe
dayalı matematiksel gösterimi aşağıdaki şekildedir:
[2]
Şekil 4.2'de ise, aynı tasarımın ayrılmış hali görülmekte ve FR ile DP'ler arası
matematiksel ilişki aşağıdaki biçimde oluşmaktadır. Dikkat edilirse, [3] no.'lu
gösterimde, [A] matrisinin tüm köşegen üstü elemanları sıfırdır.
[3]
Bir tasarım sürecinde, örneğin etkin olmayan bir yerleşim düzeni üzerine etkin bir
üretim kontrol sistemi tasarımı yapmak, bağlı bir tasarımı oluşturur. Bağlı tasarımı
ayrılmış bir tasarım haline getirmek için etkin bir yerleşim düzeni öncelikli olarak
oluşturulmalıdır.
49
(a) Bağlı tasarım (b) Ayrılmış tasarım
Şekil 4.1-4.2 Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi
4.1.1.1. Bilgi sahaları ve Haritalandırma
Aksiyomlarla tasarım yöntemi, tasarım süreci boyunca, müşteri bilgi sahası ,
fonksiyonel bilgi sahası, fiziksel bilgi sahası ve süreç bilgi sahası olmak üzere bilgi
sahalarını tanımlamaktadır. Her bir bilgi sahası sırasıyla; müşteri ihtiyaçları (CA),
fonksiyonel ihtiyaçlar (FR), tasarım parametreleri (DP) ve süreç değişkenleri (PV)
gibi değişik tasarım elemanlarını kapsamaktadır (Şekil 4.3). Soldaki bir bilgi sahası
"Başarmak istediğimiz nedir?"sorusunu ifade etmektedir. Soldaki bilgi sahasında
belirlenmiş olan ihtiyaçları karşılamayı "Nasıl başarabiliriz?"şeklindeki bir çözüm,
sağdaki bilgi sahası tarafından sunulur. Bu şekilde "ne" sorusundan , "nasıl"a gidişler
"haritalandırma" olarak adlandırılır.
Şe
kil
4.3 Tasarım İçin Bilgi Sahaları
50
4.1.1.2. Tasarımın Zikzak ile Ayrıştırılması:
Şekil 4.4 Zikzak ile Ayrıştırma
Tasarım süreci boyunca, üst seviyeden, alt seviyelere daha fazla ayrıntı ile ilerleme
olayına tasarım hiyerarşisi adı verilir. Tasarımcı ilgili tasarım hiyerarşisinin belirli bir
seviyesinde fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini belirledikten sonra, fiziksel bilgi
sahasına geçip, belirlenen fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini karşılayan fiziksel sistemi
kurmak zorundadır. Daha sonra yeniden fonksiyonel bilgi sahasına geri dönerek alt
seviyedeki fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini oluşturur. Şekil 4.4'te görüldüğü gibi,
tasarımcı süreç boyunca bilgi sahaları arasında zikzak' lar yaparak alt sorunlar için
çözümün bilindiği noktaya kadar tasarım sorununu ayrıştırır.
4.1.2. Ofis Hücrelerinin Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Tasarımı
AD ilkeleri yardımıyla ofis hücreleri tasarımına yönelik bütünsel bir yol haritasının
oluşturulması temel hedeftir.
AD ilkelerine göre geliştirilen ofis hücresi tasarım metodolojisi uygulanmadan önce,
proje lideri ve takımının belirlenmesi, katılımın sağlanması, mevcut sistemin analizi
ve dönüşüm stratejisinin belirlenmesi gibi ön hazırlıkların yapılması gerekir. Mevcut
sistemin analizi için özellikle süreç değer analizleri önerilmektedir.
Daha sonra ofis hücrelerinin tasarımında ilk adım, fonksiyonel bilgi sahasında
sistemin en üst düzeyindeki fonksiyonel ihtiyaçların (FR) tanımlanmasıdır. Bu
adımda birçok fonksiyonel ihtiyaç belirlenebilir. Belirlenen her fonksiyonel ihtiyaç
tamamen farklı bir ofis hücresi tasarımına yönlendirme sağlayabilir. Bu nedenle en
üst düzeydeki fonksiyonel ihtiyaç belirlenmeden önce, muhtemel tüm fonksiyonel
51
ihtiyaçlar çok iyi değerlendirilmelidir. Bu çalışmada aşağıda belirtilen fonksiyonel
ihtiyaç en üst düzeydeki fonksiyonel ihtiyaç olarak yazarlar tarafından seçilmiştir.
FR1= Örgüt performansını artır/geliştir: Üretim fonksiyonlarına göre bölümlenmiş
örgüt yapısı katma değeri olmayan faaliyetleri artırmakta ve temin sürelerinin uzayıp
varyansların büyümesine neden olmaktadır. Müşteriye hızlı tepki vermek, maliyetleri
düşürmek ve hizmet kalitesini artırmak için örgüt yapısının müşteri odaklı olarak
değiştirilmesi ve bu yolla performansın arttırılması gerekliliği bu fonksiyonel ihtiyacı
ön plana çıkarmıştır.
Önceki adımda belirlenen fonksiyonel ihtiyacı karşılayan tasarım parametresinin
seçimi için fonksiyonel bilgi sahasından fiziksel bilgi sahasına geçilir. Aşağıda
oluşturulan tasarım parametresi, yukarıda belirlenen fonksiyonel ihtiyacı karşılaması
için seçilmiştir.
DP1= Ofis hücresi tasarımı: Katma değeri olmayan faaliyetleri azaltmak ve temin
sürelerini kısaltmak için örgüt yapısının ofis hücreleri halinde düzenlenmesi gerekir.
Ofis hücreleri aynı zamanda takım çalışmalarına iyi bir temel oluşturur. Bu nedenle
ofis hücreleri tasarımı, gelişme için başlangıç noktası olmaktadır.
İlk adımda belirlenen fonksiyonel ihtiyaca karşılık gelen tasarım parametresi, daha
ileri düzeyde açıklık getirilmeden uygulanamıyorsa, fonksiyonel sahaya dönülüp
ilgili fonksiyonel ihtiyacın daha alt düzeyde fonksiyonel ihtiyaçlar kümesine (FRs)
ayrıştırılması, aksiyomlarla tasarım ilkeleri çerçevesinde önerilmektedir. Aşağıda
belirtilen alt seviyedeki fonksiyonel ihtiyaçlar ve bunlara karşılık gelen tasarım
parametreleri yukarıda belirtilen fonksiyonel ihtiyacın ayrıştırılması için
tanımlanmışlardır (Şekil 4.5). Şekil 4.5'te görüldüğü gibi her tasarım parametresi
ilgili fonksiyonel ihtiyacı (Örneğin DP11'in FR11'i) etkilemektedir. Ayrıca bir
tasarım parametresi farklı bir fonksiyonel ihtiyacı etkilediği (Örneğin DP11'in
FR12'yi etkilemesi gibi) durum, oklar yardımı ile gösterilmiştir.
52
Şekil 4.5 FR1-DP1'in Ayrıştırılması
Ofis hücresi tasarımı için öncelikle ürün/hizmet/proje aileleri belirlenmeli (aile
oluşturma), buna uygun olarak takım üyeleri seçilmeli ve bunlarla ilgili beceri
geliştirme planlaması yapılmalı (takım kurma), ardından fiziksel yerleşim
düzenlemesi (ofis yerleşimi) gündeme gelmelidir. Ayrıca hücrenin takım haline
gelebilmesi için etkin bir yönetim modeli geliştirilmelidir.
53
4.1.2.1. Aile Oluşturma Süreci
Şekil 4.6 FR11- DP11'in Ayrıştırılması (Aile oluşturma)
Etkin ofis hücresi tasarımı için ürün/hizmet/proje ailelerinin belirlenmesi oldukça
önemlidir. Aile belirlemede müşteriler, üretim fonksiyonları ve/veya iş yükleri
ölçütleri göz önüne alınır. Bunun için öncelikle ürün/ hizmet/ proje - üretim
fonksiyonları - müşteri ilişki matrisi hazırlanır. Aynı matrise bilgi ve veri yükleri
kabaca işlenir. Buradan ürün/ hizmet/ projeler için pareto analizleri gerçekleştirilir.
Pareto analizi sonucunda ürün/ hizmet/ projeler oluşturacağı yüklerine göre sıralanıp
sınıflandırılır. İlişki matrisini kullanan uygun bir kümelendirme yöntemi yardımıyla
aileler oluşturulur. Ardından nihai ürün/ hizmet/ proje ailelerine karar verme süreci
başlatılır. Müşteri/ üretim fonksiyonu/ iş yükü ölçütlerine göre nihai ailelere karar
verilir. Tüm aile oluşturma süreci Şekil 4.6'da gösterilmektedir.
54
4.1.2.2. Takım Kurma Süreci
Ailelerin saptanmasından sonra aile özelliklerine göre bilginin işlenmesini
gerçekleştirecek olan takım üyelerinin seçimi ve beceri gelişim planlarının yapılması
gereklidir. Bunun için de üye seçimi ve beceri geliştirme prosedürü ofis hücresi
tasarım sürecinde yer almalıdır (Şekil 4.7).
Şekil 4.7 FR12-DP12'nin Ayrıştırılması (Takım kurma)
Hazırlık sürecinde gerçekleştirilmiş olan süreç değer analizleri yardımı ile katma
değeri olmayan faaliyetler saptanmış ve gerekli olan aksiyom planları belirlenmişti.
Şekil 4.8' de görüldüğü gibi takım üyelerinin seçim prosedüründe, hazırlık
aşamasında saptanmış aksiyonlar uygulanarak katma değeri olmayan faaliyetler yok
edilmeye çalışılır. Bu yüzden aday takım üyeleri ile yalınlaştırılmış sürece ait üretim
fonksiyonları arasındaki beceri matrisi oluşturulur. Beceri matrisi göz önüne alınarak
liderden beklenen özelliklere göre aday liderler belirlenir. Liderde aranan özelliklere
göre puanlama yoluyla uygun bir lider seçilir. Beceri matrisindeki adayların durumu
ve seçilen liderin talepleri göz önüne alınarak hücreye ilk üye atama planı
oluşturulur. Hücreye alınması düşünülen adaylar ve lider, hizmet kalitesi ve
ekonomiklik ölçütleri çerçevesinde hangi üretim fonksiyonlarını hücre içinde,
hangilerini hücre dışından hizmet şeklinde alacaklarına karar verirler. En son elde
55
edilen üretim fonksiyonu dağılımına ve hücreye yükleyeceği iş yüküne göre nihai
hücre üyelerinin atamalarına karar verilir.
Atanacak hücre üyelerinin belirlenmesinden sonra beceri geliştirme prosedürü
uygulanmalıdır (Şekil 4.9). Bunun için mevcut üyelerin olası eğitim ihtiyaçları
belirlenmeli ve saptanan ihtiyaçların karşılanması için bir eğitim planı
geliştirilmelidir. Eğitim planı beceri geliştirmede sürekliliği sağlayacak şekilde
genişletilmelidir. Bu prosedürün amacı takım üyelerinin yeteneği ve aklından
olabildiğince yararlanmayı sağlamaktır.
4.1.2.3. Yerleşim Düzenlemesi Süreci
Takım üyelerinden yüksek performans elde etmek için onların birlikte çalışmalarını
sağlamak gerekir. Bunun için de takım üyelerinin ihtiyaç duyacağı donanımların
hücre halinde yerleştirilmeleri şarttır. Genellikle fonksiyonlarına göre düzenlenmiş
örgüt yapılarında bilgi birçok bölümü dolaşarak işlenir. Bu da iletişim, işbirliği ve
koordinasyonu zorlaştırıp temin sürelerinin uzamasına neden olur. Bilgi akışına
yönelik donanım yerleşimi düzenlemesi ile söz konusu kayıplar azalarak temin
süreleri azaltılabilir. Takım içinde gerekli olacak iletişim ve kontrol için bilgisayar
kullanmaya, e-posta atmaya, beklemeye ve genel gider tüketmeye ihtiyaç yoktur.
Çünkü insanlar, takım olarak yan yana oturmakta, birbirini bütünleyen farklı
fonksiyonları gerçekleştirirken birbirleri ile konuşarak iletişim ve kontrolü
sağlamaktadır. İletişim ve kontrol süreç tasarımının içinde kurulmuştur. Kurulan ofis
hücresi için ayrıca hücre panosu düzenlenmesi, gerek hücrede gerekse işletme
bazında görsel kontrolü sağlar.
56
Tüm ofis hücresi yerleşim prosedürü Şekil 9'da gösterilmektedir.
Şekil 4.8 FR121-DP121'in Ayrıştırılması (Takım üyeleri seçim prosedürü)
Şekil 4.9 FR122-DP122'nin Ayrıştırılması (Beceri geliştirme prosedürü)
4.1.2.4. Yönetim Süreci
57
Müşteriye yönelik hedeflerden sapmaları en aza indirecek etkin yönetim modeli
Şekil 4.11'de gösterilmektedir. Bu kapsamda, hücre üyelerinin birlikte çalışabilme
becerilerinin geliştirilmesi için onlara takım kültürünün verilmesi gerekmektedir.
Ayrıca hücrede sürekli gelişmeyi sağlayabilmek için Hoshin Kanri yaklaşımına
dayalı sistem kurulmalıdır. Bu sistemde hücre üyeleri takım performans
göstergelerini saptar ve bunlar için birer hedef belirler. Daha sonra her biri için
aksiyon planları hazırlanır.
Şekil 4.10 FR13-DP13'ün Ayrıştırılması (Ofis yerleşimi)
58
Şekil 4.11. FR14-DP14'ün Ayrıştırılması (Yönetim modeli)
Takım kültürünün oluşturulmasına yönelik ilk faaliyet hücre misyonunun
belirlenmesidir. Hücrenin misyonu onun var oluş nedenidir. Misyon değişim ilham
eder ancak kendisi değişmez. Örneğin NASA'nın misyonu uzayı fethetmektir. Birden
fazla ifade ile de belirtilebilir. Ancak sade, rahat anlaşılabilir ve hatırlanabilir
olmalıdır. Hücrenin misyonu, takım tarafından benimsenerek saptanır. Misyon, takım
üyelerinin çalışma şevklerinin kaynağı olmalıdır. Misyona uygun olarak yapılması
gereken tüm işleri kapsayan tek bir iş tanımı yapılır. Rotasyon prensibi ile her takım
üyesinin, takımın yapması gerekli tüm süreçleri/faaliyetleri tanıması ve her işi
yapması beklenir. Hücre içinde takım kültürünün yerleşmesi için ayrıca takım
tarafından takım değerleri belirlenmelidir. Doğal olarak takım üyelerinin uzun süreli
birliktelikleri ile daha önceden saptanan değerler olgunlaşır ve güncellenir. Takım
kültürü oluşturma prosedürü Şekil 4.12'de gösterilmektedir.
59
Şekil 4.12 FR141-DP141'in Ayrıştırılması (Takım kültürü)
Hücrede gelişmelerin sürekliliğini sağlamak için Hoshin Kanri yaklaşımına dayalı
sisteminin kurulması gerekir (Şekil 4.13). Hoshin Kanri takımların hedeflerine
odaklanıp başarılı sonuçlar almasına yardımcı olan bir yaklaşımdır. Japonya'da
geliştirilmiş ve sağladığı başarı ispatlanmıştır. Bunun için hücre performans
göstergeleri, bu göstergeler için performans hedefleri takım üyeleri tarafından
saptanır. Bu hedefler doğrultusunda hedefi tutturma yüzdesine dayalı olarak bir
ödüllendirme sistemi kurulur. Saptanan hedefleri başarmak için önce hücre
esnekliğinin sağlanması gerekir. Bunun için daha önceden hazırlanmış olan beceri
matrisine göre takım üyelerinin çok fonksiyonluluk oranının artırılması için aksiyon
planları hazırlanır. Ayrıca aynı zamanda temin sürelerinin düşürülmesine yönelik
katma değeri olmayan faaliyetler üzerine odaklanılır. Katma değeri olmayan
faaliyetlerin azaltılması için daha alt düzeyde açınım yapılması gerekir. Ancak bu
açınım çalışma kapsamına dahil edilmemiştir. Ek olarak belirlenen hücre bütçesi
sapmalarının azaltılması için ürün/hizmet/proje transfer maliyetinin düşürülmesi
gereklidir. Temin sürelerinin azaltılması transfer maliyetlerinin düşürülmesine
yardımcı olmaktadır. Burada ürün/hizmet/proje transfer maliyeti, hücre içinde oluşan
maliyetin, ürün/hizmet/projeye atanan ve müşteriye (veya müşteri hücreye)
aktarılabilen kısmıdır.
60
Şekil 4.13 FR142-DP142'nin Ayrıştırılması (Hoshin Kanri)
Bu aşamada ofis hücresi tasarımı tamamlanmış olmaktadır. Ofis hücresi tasarımının
ayrıştırılması ile ilgili prosedürün tamamı Şekil 4.14'te gösterilmektedir. Tasarımcı
bu metodolojiyi bir yol haritası olarak kullanabilir. Ayrıca hücrenin izlenmesi ve
geliştirilmesi, sürekli gelişme çerçevesinde düşünülmesi gereken bir konudur. Bunun
için AD ilkelerine göre ayrı bir performans geliştirme prosedürü hazırlanmıştır.
Ancak bu prosedür makale kapsamı içine alınmamıştır.
61
Şekil 4.14. Ofis Hücresi Tasarımının Ayrıştırılması
4.1.3. Ofis Hücrelerinin Uygulamaya Alınması
Geliştirilmiş yol haritası, müşteri bağlılığını pazarlayan bir firmalar grubunda, ofis
hücrelerinin tasarlanması ve uygulanması için kullanılmıştır. Müşteri bağlılığı
projeleri, bankalar ve iletişim firmaları için gerçekleştirilmektedir. Söz konusu
kuruluşlar, son kullanıcıların kredi kartları ve GSM işletim sistemleri kullanımlarını
artırmak için, böyle projelere ihtiyaç duymaktadırlar. Projeler genellikle puan
toplatıp armağan kazandırma şeklindeki kampanyaları içermektedir.
Müşteri bağlılığı pazarlama firmalar grubu aşağıdaki fonksiyonları yerine
getirmektedir:
• Armağan olarak ürünlerin ve hizmetlerin belirlenmesi.
• Belirlenmiş ürün ve hizmetler için tedarikçilerin seçilmesi ve yönetimi.
• Yaratıcı nitelikteki pazarlama faaliyetleri ile armağan kataloglarının basılması ve
dağıtılması.
• Kullanım düzeyleri ile orantılı kazanılan puanlara dayalı olarak son kullanıcıların
taleplerinin alınması ve verilerin işlenmesi.
• Ürünlerin ambarda depolanması.
62
• Ürünlerin armağan olarak yeniden paketlenmesi ve son kullanıcıya gönderilmesi.
• Armağan olarak seyahat hizmetlerinin sağlanması. Başka bir deyişle son
kullanıcıya uçak ile otobüs biletlerinin sağlanması ve konaklama organizasyonlarının
yapılması.
Grup içinde dört ayrı firma bulunmaktadır. Bunlardan ikisi banka ve GSM
firmalarının kampanyalarını yürütmektedir. Üçüncü firma, bilgi teknolojisi ve
danışmanlığını sağlayan bir firmadır. Kampanyaların veri tabanına dayalı
çözümlerini geliştirmekte ve güncel pazarlama ile tanıtım hizmetlerini bilişim
ortamında uygulamaktadır. Son firma ise, armağan olarak verilen, ayrıca doğrudan
pazarlanan elektrikli ev cihazlarının ithalatını yapan bir dış ticaret firmasıdır. Hücre
oluşturma çabası, ilk iki firma çalışanı olan 38 kişi üzerine odaklanmıştır.
Müşteri bağlılığı projeleri söz konusu iki firmanın, farklı bölümleri tarafından ele
alınmaktadır. Bu bölümler proje yönetimi, operasyon ve depo, kreatif ve turizmdir.
Ayrıca operasyon ve depo kısmında da veri girişi-raporlama, satın alma ve
depolama-sevkıyat bölümleri yer almaktadır (Şekil 4.15).
Şekil 4.15 Hücresel Yapılanma Öncesi Örgüt Yapısı
63
Projenin gerçekleşmesi için tüm bu bölümler arasında iletişim, işbirliği ve
koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. Ayrıca bu durum temin sürelerinin ve
dolayısı ile müşteriye tepki verme sürelerinin uzamasına neden olmaktadır. Bu
sorunu aşmak ve hizmet kalitesini artırmak için takım çalışmasına dayalı ofis
hücrelerinin kurulması fikri doğmuştur.
İlk aşamada metodolojide ön hazırlık kapsamında belirtilen çalışmalar
gerçekleştirilmiştir. Özellikle süreç değer analizleri aynı firmada gerçekleştirilen
"Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme" projesinde kullanıldığı gibi ofis hücreleri
tasarımında da kullanılmıştır.
Ön hazırlık çalışmalarından sonra mevcut sistemin bilgi akışını basitleştirmek için
proje ailelerinin oluşturulması çalışmaları başlatılmıştır. Her farklı müşteri, bir proje
olarak düşünülmüş ve her projenin hücreye yükleyeceği iş yükü, aile oluşturma
ölçütü olarak kabul edilmiştir. Başka bir deyişle amaç iş yükü fazla olan projelerin
hücrelere düzgün olarak dağıtılmasıdır. Ürün ailesi oluşturma prosedürü takip
edilerek üç proje ailesi dolayısı ile üç ofis hücresi kurulmasına karar verilmiştir. Her
proje ailesine, aileler arasında dengeli iş yükü esasına göre, 3 ile 4 proje düşmüştür.
Ofis hücresi sayısının belirlenmesi sırasında mevcut eleman sayısı ve bir hücreye
atanacak en fazla eleman sayısı göz önüne alınmıştır. Hücrelerdeki eleman
sayılarının, takım lideri dahil 8' i geçmemesine dikkat edilmiştir.
Tablo 4.1 Hücre İçi ve Dışında Yapılması Düşünülen Fonksiyonlar
Belirlenen proje ailelerine uygun takım üyelerinin seçimi ve beceri geliştirme
prosedürü makalede anlatılan yönteme uyacak bir tarzda gerçekleştirilmiştir.
Öncelikle hücreler için aday takım üyeleri ile üretim fonksiyonları arasında beceri
matrisi oluşturulmuştur. Şekil 4.16'da proje hücresi-1'de gerçekleştirilen beceri
matrisi bir örnek olarak gösterilmektedir. Matris de dikkate alınarak hücreyi
64
yönetecek yetkinlikler belirlendikten sonra, hücre lideri seçimi ve ilk üye atamaları
gerçekleştirilmiştir. Daha sonra hücreler için seçilen üyeler yardımıyla hücre içinde
yapılması ve dışarıdan hizmet şeklinde alınması düşünülen fonksiyonlar Tablo1'de
gösterildiği gibi saptanmıştır. Buna dayanarak ofis hücreleri bazlı değişen örgüt
yapısı Şekil 16'da gösterilmiştir. Kararlaştırılan iç ve dış fonksiyonlara göre
planlanan takım üyeleri yeniden değerlendirilerek hücrelere nihai olarak atanmaları
yapılmıştır. Böylece ofis hücrelerinin örgütsel yapıları müşteriye yönelik olarak
düzenlenmiş olmaktadır.
Şekil 4.16 Proje Hücresi - 1'in Aday-fonksiyon Beceri Matrisi
65
Şekil 4.17 Hücresel Yapılanma Sonrası Örgüt Yapısı
Şekil 4.17'den de görüldüğü gibi, ortak hizmetler kısmında bir "Merkezi Satın Alma"
birimi bulunmaktadır. Bu birim, hücrelerdeki ortak armağanların tedariki için,
hücresel yapılanma öncesi mevcut "Satın Alma" bölümünden, birkaç kişinin
ayrılarak oluşturduğu bir birimdir. Hücresel yapılanma öncesi diğer "Satın Alma"
elemanları ise, hücrelere dağıtılmış olmaktadır.
Tespit edilen ofis hücreleri yapısına uygun olarak donanım/hücre yerleşimi de
gerçekleştirilmiştir. Kurulan üç hücre bir birine yakın olacak şekilde bir ofis alanına
yerleştirilmiştir. Hücreleştirme sonrası yerleşim düzenlemesi yardımıyla hücre
kapsamına alınan fonksiyonları gerçekleştiren üyelerin çalışma alanlarında toplam
%30 tasarruf sağlanmıştır. Ayrıca her hücre için ayrı bir pano düzenlenmiş ve görsel
kontrol kolaylaştırılmıştır.
Tablo 4.2. Proje hücresi-1'in Performans Değerleri
66
1 Son kullanıcı siparişi ile kargoya armağanların teslimi arasındaki ortalama süre.
2 Esneklik oranı, her hücre üyesi için tüm elmanın dörtte üçünün kızartılması oranı
olarak tanımlanmıştır.
Hücreler kurulduktan sonra, etkin bir şekilde çalışmalarının da sağlanması
gerekmektedir. Bunun için ise, takım ve Hoshin Kanri kültürü oluşturma çabaları ve
uygulamaları başlatılmıştır. Takım olarak her hücrenin misyon, iş tanımı ve takım
değerlerinin belirlenmesi sağlanmıştır. Ayrıca Hoshin Kanri' in ilk adımı olarak
hücre performans göstergeleri ve performans hedefleri saptanmıştır. Aksiyon
planları, belirlenen hedefler için, hazırlanmıştır. Bu planlara göre ofis hücrelerinin
kurulmasından sonra 6 aylık bir dönem süresince, aksiyonlar birer birer
gerçekleştirilmiş ve yeni gelişmiş performans değerlerine ulaşılmıştır. Tablo 4.2,
proje hücresi-1'in performans değerlerini göstermektedir.
4.1.4. Sonuçlar
Aksiyomlarla tasarım ilkeleri kullanılarak ofis hücrelerinin tasarımı ile sistematik bir
yol haritası sunulabilir. Bu geliştirilmiş yol haritası, ofis fonksiyonlarındaki katma
değeri olmayan faaliyetlerin yok edilmesi ve yalın bir şirket kurmak üzere önemli
kazançların elde edilmesi için kullanılabilir. Ofis hücreleri için tasarım süreci
boyunca geliştirilen yol haritası bağımsızlık aksiyomunu kullanır. Bu durum ise,
müşteri ihtiyaçlarına yönelik tasarım sürecinin hızlı ve etkin gerçekleşmesine
yardımcı olur.
4.2. X için Tasarım (Design for eXcellence - DFX)
Geçmişe bakıldığında ürün geliştirme sürecinin iyileştirilmesi amaçlı çalışmaların
farklı tasarım tekniklerine ve otomatik geliştirme araçlarına odaklandığı
görülmektedir. Bu teknikler ve araçlar ürün geliştirme zamanlarının kısalacağına,
ürün kalitesinin ve mühendislik departmanının veriminin artacağına ilişkin büyük
vaatlerde bulundular. Geçmişte bu vaatlere kanarak bu spesifik araç ve tekniklere
yatırım yapan pekçok şirket söz konusu alanlardaki gelişmeleri yalnızca minimal
düzeyde yaşadı ve büyük hayal kırıklığı yaşadı. Bu tatminsizlik yaratan sonuçlar bu
teknik ve araçlardaki zayıflıklara, yetersizliklere bağlandı. Oysa gerçek daha
farklıydı; yetersiz sonuçlar uygun olmayan yöntemlerin seçilip yine uygun olmayan
biçimde kullanılmasından kaynaklanmaktaydı.
67
Geçmişteki denemeler üzerinde yapılan araştırmalar bu teknik ve araçların yapısal
bir süreç içinde kontrollü ve doğru uygulandığı takdirde büyük yararlar
sağlayabileceğini göstermektedir.
Müşteri gözüyle bir ürüne ilişkin 3 özellik kalite, maliyet ve teslim süresidir. Ürünün
kalitesi kapsamında güvenirlilik kavramı da bulunur. Bu da müşterilerin satın
aldıkları ürünün düzenli çalışacağından emin olmaları demektir. Bütün bunlar büyük
oranda tasarıma dayalıdır. Ürünün maliyeti de büyük oranda malzemesine ve
tasarımının imal edilebilirliğine bağlıdır. Sıklıkla ürünlerin geliştirilmesine karşın
imal edilmeden iptal edildikleri görülmektedir. Bunun nedeni maliyetlerinin pazar
fiyatının altında olamamasıdır. Bu nedenle maliyeti bir tasarım hedefi olarak görmek,
pazara sunabilme açısından kritik bir konudur.
Teslim konusuna bakıldığında da, yine tasarımın etkileri görülebilir. Ürünün teslim
süresi içinde tasarım aşamasında belirlenen parça sayısının montaj sürecinin önemli
etkisi bulunmaktadır. Parça sayısı fazla olduğunda montaj ve buna bağlı olarak da
teslim uzun sürmektedir. Bütün bu faktörleri yönetmek DFX’in amacıdır. DFX ürün
performansını (fonksiyonelliğini) belirleyen etmenlerin dışındaki konuları tasarım
sürecine dahil etmek, tasarım süreci ile bütünleştirmek anlamına gelmektedir. Bunun
sağlanabilmesi durumunda ürünün yaşam döngüsü maliyetleri düşecek, karlılık
artacaktır.
DFX’deki X’in yerine gelebilen bazı konular şöyledir;
Montaj; Ürünü daha kolay monte edilebilir yapmak böylelikle döngü zamanını
kısaltmak,
Demontaj: Ürünü daha kolay demonte edilebilir yapmak böylelikle servis
edilebilirliğini kolaylaştırmak,
İmalat; Karmaşıklılığı minimize ederek imalat kolaylığını maksimize etmek,
Test; Ürünü etkin ve verimli biçimde test edilebilecek şekilde tasarımlamak,
Servis; Servis talebi sayısını ve servis talebi başına ürünün kullanılmayan
süresini azaltmak,
Uluslararası kullanım; Ürünün uluslar arası kullanılabilir olarak tasarlamak,
Yeşil; Çevre bilinçli ürünler tasarlamak,
68
Montaj için tasarım(DFA): Montaj sürecini sadeleştirmeye odaklanır, sonuçta
imalat zamanı düşer, ürün kalitesi iyileşir. Bunun anlamı montaj sürecini
olabildiğince hata geçirmez (foolproof) yapmaktır. Montaj süresinde geçen her
saniye gecikmenin dışında ürüne hata yükleme, değişkenlik ekleme potansiyeli
taşımaktadır. Montaj, alt montaj işlemleri çok açık olmalıdır. Bileşenler yalnızca
tek bir şekilde monte edilebilir yapılarak engellenmelidir.
İmalat için tasarım(DFM): Bu teknik imalat kolaylığını arttırmayı parça sayısını
azaltarak gerçekleştirmeyi hedefler. Her parça kusur ve montaj hatası yaratma fırsatı
doğurmaktadır. Parça sayısı azaldıkça yüksek kaliteli ürün yapma olasılığı üstel
olarak artmaktadır. Daha az parça aynı zamanda daha yüksek güvenirlilik, daha
düşük yaşam döngüsü maliyeti, düşük tasarım mühendisliği (daha az yeniden
tasarım), az sayıda satın alma, az miktarda kalite güvencesi çalışmaları, daha az
sayıda depo gözü ve az miktarda atölye alanı demektir.
Maliyet düşürme açısından da parça sayısının azaltılması önem taşır. Parçayı ortadan
kaldırmak maliyeti yok etmektir. Elbette ilişkili maliyetler de yok olacaktır.
Yeni bir tasarımda parça sayısının teorik minimumda tutmak için aşağıdaki sorular
yol göstericidir.
1.Parça, diğer tüm hareketli parçalara göre hareket etmekte midir?
2. Parça diğer tüm parçaların malzemesinden farklı bir malzemeden yapılmak
zorunda mıdır?
3. Ürünün demontajı için parça, farklı olmak zorunda mıdır?
Test için tasarım: Amaç gerekli testlerin doğru bir şekilde kolayca uygulanabilmesi
ve minimum süre içinde yapılmasıdır. Testler fonksiyonaliteyi ölçmek için yapılır.
Ürün test işlemlerini zorlaştırmamalı, karmaşıklaştırmamalı, yeni ürün test
prosedürleri hazırlamayı gerektirmemelidir.
Test geliştirme ürün geliştirme takımlarını baş ağrısıdır. Tasarım karmaşıklaştıkça
(KISS; keep it simple stupid) test programları geliştirmek daha fazla bütçe ve zaman
gerektirir.
Uygun olmayan test kapsamı tatminsiz müşterilere yol açar, şirketin imajını bozar.
Servis için tasarım: Ürün satıldıktan sonra müşterinin elindeyken nasıl hizmet
verileceği sorusunun yanıtını tasarım aşamasında en iyi şekilde vermek demektir.
69
Düşük maliyetli ürünlerde bu kavramın maliyeti ile komple değiştirmeyi
karşılaştırmak gerekir. Büyük ve pahalı ürünlerde ise hizmet vermek önem kazanır.
Bazı firmalar ürünlerine teşhis yetenekleri (yapay zeka) eklerler. Bunlar kestirim
yapmakta, parça siparişi vermektedirler.
Uluslararası kullanım için tasarım: Tasarım sürecini ürünün her ülkeye/piyasaya
kolayca uyum sağlayabileceği şekilde yönetmektir. Elbette en düşük maliyet ve
çabayla.
Yeşil/çevre için tasarım: Ürünü çevresel bakış açısıyla tasarımlamaktır. Şirketler ve
halk çevre konusunda giderek daha duyarlı hale gelmektedirler.
Bu kavram öncelikle çevre kirleticileri üretim sürecinden elimine etmeyi hedefler.
Toksinli yağlayıcılar, ozon delici bileşenler ve kanserojen maddeler bunlara örnektir.
Sonrasında da ürünün recycle edilmesini ve emniyetli şekilde ayrıştırılmasını
öngörür.
Bir de kullanıcı yönelimli tasarım kavramı vardır. Bunun diğer bir adı da Arayüz
Tasarımı’dır. Ürünler karmaşıklaşıp yetenekleri artıkça kullanıcının ürünle iletişime
geçme konusu gündeme daha fazla gelmektedir. Bu kavramın bileşenleri şöyledir.
1. İşlem; ürünün nasıl kullanıldığı,
2. Kurulum; ürünün tesliminden tam işletimine kadar geçen süre,
3. Dokümantasyon; teknik fonksiyonların açık, basit tasviri
4. Kullanıcı eğitimi; ürünün nasıl kullanılacağına ilişkin basit, zahmetsiz,
yönergelerin hazırlanması
5. Müşteri tarafından onarım; müşterinin teşhis koyma ve onarma yeteneği
Sonuç olarak X için tasarım ile X yerine konan tüm parametreler gözönüne alınarak
ürün geliştirme safhasında nihai ürüne yönelik nitelendirmeler artar ve belirsizlikler
ortadan kalkar. Müşteri memnuniyeti, çevre ile ilgili yasalar, imalat kabiliyeti,
imalat, test, montaj, serivis edilebilirlik gibi kabiliyetlerin daha ürün geliştirme
safhasında ortaya konarak ortaya çok yönlü bir ürün çıkarılabilir.
70
4.3. Robust Tasarım
Yeni bir ürün geliştirilirken, ürünün tasarım ömrü boyunca etkileneceği çevre
koşullarındaki değişkenlikler, malzemelerin yaşlanması, parçaların aşınması, ürün
içindeki bir sistemin bir başka sistemi etkilemesi ve üretilen parçalarda olabilecek
değişkenlikler, gürültü faktörleri olarak isimlendirilirler. Ürün geliştirilirken, ürün
için seçilen sistem, alt sistem, komponent veya parçaların, ürün özelliklerini
etkileyen fakat kontrol altına alınması zor, pahalı ve imkansız olan bu gürültü
faktörlerinin, ürün ömrü boyunca etkisi altında kalacağı göz önüne alınır. Ürün ömrü
boyunca, gürültü faktörlerinin etkilerine rağmen, en düşük kusur durumları ile hedef
etrafında istikrarlı olarak ürünün içindeki sistemlerin, alt sistemlerin veya parçaların,
ideal fonksiyonlarını yerine getirmesini sağlayacak tasarıma robust tasarım denilir.
Başarılı bir şekilde gerçekleştirilen Tasarım FMEA, robust bir ürün tasarlanması ile
birlikte, tasarım doğrulama planının oluşturulmasına da girdi sağlar. Bu risk analiz ve
yönetim tekniği, hem kaliteli, emniyetli ve güvenilir ürün tasarlamayı ve üretmeyi,
hem de ürün geliştirme süresinin kısaltılmasını sağlar.
Dr. Taguchi tarafında geliştirilen ve Dapon endüstrisindeki başarılı uygulamalardan
sonra dünyanın önde gelen üreticilerinin de uygulamaya başladığı "Robust Ürün ve
Proses Tasarımı", tanım olarak, ürün ve prosesleri çevre, müşteri kullanımı, üretim
koşulları gibi dış etkilerden minimum etkilenecek şekilde tasarlamaktır.
Dr. Genichi Taguchi değişkenliği arttırmayan, hatta azaltarak, yüksek değişkenliğin
olduğu durumlarda dahi iyi performans sağlayan robust tasarım kavramını
geliştirmiştir. Bu şekilde süreçler için de bağışıklık sisteminin oluşturulması
mümkündür. Temel istatistik bilgilerinin yönetici ve mühendisler tarafından
önemsenmemesi, daha sağlıklı süreçlerin nasıl dizayn edilebileceğinin düşünülmesi
yerine, süreçlerin kontrol edilmesi için gereksiz yere para harcamakla sonuçlanır.
Değişkenliğin azaltılması yerine, etrafından dolaşmak için büyük miktarlarda para
ödendiği için, bu yaklaşım “teknoloji tamiri” olarak adlandırılır. Değişkenliğin
kontrol edilebilmesi için karmaşık kontrol mekanizmaları içeren tam otomatik
cihazlara milyonlarca dolar verilirken, değişkenliğin nasıl kontrol edileceği öğrenilir
ve süreçler değişkenliği azaltacak şekilde tasarlanırsa, önemli miktarlarda maliyet
avantajı sağlanır.
71
4.3.1. Robust Tasarım Aşamaları
1) Problemin Formülasyonu: Bu aşamada ana fonksiyonun ve P-diyagramının
oluşturulması, ideal fonksiyonun ve S/N oranının tanımlanması ve deneylerin
tasarlanmasıdır. Deneyler, ortogonal dizilerin kullanılarak kontrol, gürültü ve sinyal
faktörlerinin değişimini kapsar.
1.1.P-diyagramı: Ürün ile ilgili değişkenleri gürültü, sinyal, kontrol faktörleri ve
çıktılara göre sınıflandırır.
Şekil 4.18 Ürün / Proses / Sistem Parametre Diyagramı
1.2.İdeal Fonksiyon: Sinyal faktörleri ile çıktıların matematiksel olarak ifade
edilmesidir.
1.3.Kalite (Kuadratik) Kayıp Fonksiyonu: Hedef performanstan sapma nedeniyle
kullanıcının kaybını ifade eden fonksiyondur.
Şekil 4.19 Kalite Kayıp Fonksiyonu
Ürün
Proses
Sistem
X Gürültü
Faktörleri
M
Sinyal
Faktörleri (Girdiler)
Kontrol
Faktörleri
Z
y
Çıktılar
a) Basamak Fonksiyonu
b) Kalite Kayıp Fonksiyonu
Kalite
Kaybı
Kalite
Kaybı
72
m : Hedef değer
+/-0 : İzin verilen düzeyde hedeften sapma
A0 : Hatalı üründen kaynaklanan kayıp
Kalite kaybı, L = k * ( y - m )2 , k = A0 / 02
Fabrikada üretilen ürünlerin ortalama kalite indeksi ve varyansı 2 olmak üzere
ürün başına ortalama kalite kaybı fonksiyonu; Q = k { ( m - m )2 + s2 }olarak
tanımlanır.
1.4.Sinyal / Gürültü (S/N) Oranı: Laboratuar deneylerinden elde edilen saha
kalitesinin tahmini ve kontrol faktörleri için en iyi değer/seviyeleri belirlemek için
kullanılır.
Ürün başına ortalama kalite kaybı, Q, hedeften sapma ve varyansa bağlıdır.
Ürün tasarımında ortalamayı hedefe yaklaştırmak, değişkenliği azaltmaktan kolaydır.
Bu nedenle tasarımcı öncelikle varyansı düşürmeli, daha sonra ortalamayı hedefe
yaklaştırmalıdır. Mevcut kontrol faktörlerinin tümü varyansın düşürülmesi için
kullanılabilir. Kontrol faktörlerinin birkaçı ortalamayı hedefe yaklaştırmak için
kullanılabilir.
Tasarım optimizasyon problemi 2 aşamada çözülebilir:
a) S/N oranının, h, maksimize edilmesi:
h = 10 log10 ( h2 / s2 )
Bu aşama varyansın azaltılması aşamasıdır.
b) h’ye etkisi olmayan kontrol faktörlerinden birinin kullanımıyla ortalama hedefe
yaklaştırılabilir. Bu faktör, ölçeklendirme faktörü olarak da adlandırılabilir. Bu
aşama, ortalamanın hedefe yaklaştırması aşamasıdır.
Bazı mühendislik problemlerinde sinyal faktörleri bulunmaz veya sabit değerlere
sahiptirler. Bu problemlere statik problemler adı verilir ve S/N oranlarına da statik
S/N oranı denir.
1.5.Ortogonal Diziler: Kontrol faktörleri (tasarım parametreleri) ile ilgili bilgi
toplanabilmesi amacıyla gerçekleştirilen deneylerden oluşur.
73
2) Veri Toplama / Simülasyon
Deneyler simülasyon ve donanım kullanılarak gerçekleştirilebilir. Deneyde tam
ölçekli bir model kullanımından ziyade tasarım konseptini yakalayan herhangi bir
model kullanılabilir. Bu nedenle deneyler daha ekonomik olarak gerçekleştirilebilir.
3) Faktör Etkileri Analizi
Bu aşamada kontrol faktörlerinin etkileri hesaplanır ve sonuçlar kontrol faktörlerinin
optimum değerlerinin tespiti için analiz edilir.
4) Tahmin / Doğrulama
Optimum koşulların onaylanması için kontrol faktörlerinin optimum değerleri baz
alınarak ürün tasarımının performansı tahmin edilebilir. Sonraki aşamada bu
koşullarda ürün doğrulama testleri gerçekleştirilir ve çıkan sonuçlar ile tahminler
karşılaştırılır. Ürün doğrulama test sonuçları ile tahminler uyumlu ise sonuçlar
uygulanır. Aksi durumda önceki aşamalar tekrarlanır.
Sonuç olarak robust tasarım, ürün ve prosesleri çevre, müşteri kullanımı, üretim
koşulları gibi dış etkilerden minimum etkilenecek şekilde tasarlamaktır. Bu tasarım
sonucunda dış çevre etkilerinden asgari düzeyde etkilenen tasarım her koşulda
tasarım girdilerini çıktıya dönüştürebilir.
74
5. HEDEF MALİYETLEME
Günümüz işletmeleri hızla değişen bir çevrede faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir
işletmenin böylesi bir çevrede varlığını sürdürmesi ve büyümesi, diğer faktörlerin
yanında, hedef pazarının beklediği fiyat ve kalitede özgün ve yeni ürünleri üretme ve
pazara sunma kapasitesine bağlıdır. Hedef pazarın kalite ve fiyat beklentisini
karşılayan ürünleri üretmek ve pazara sunmak için kullanılan araçlardan birisi de
hedef maliyetleme yöntemidir. Bu yöntem, günümüzün rekabetçi çevresinde
işletmenin rekabet gücünü artıran stratejik maliyet yönetimi yaklaşımlarından birisini
oluşturmaktadır. Bu çalışmada, hedef maliyetleme yöntemi ve işletmelere rekabetçi
üstünlük sağlamadaki önemi tartışılmıştır.
Günümüz işletmeleri yoğun bir küresel rekabet, her alanda hızla yaygınlaşan
otomasyon ve bilgisayar kullanımı, çevrecilik hareketleri, kısalan ürün yaşam
eğrileri, yüksek kaliteli ve yeni ürünlere makul fiyatlarla sahip olmak isteyen tüketici
istekleri, yüksek enflasyon ve ekonomik belirsizlikler gibi faktörlerle karakterize
olan bir çevrede faaliyetlerini sürdürmeye çalışmakta ve başarılı olmanın yollarını
aramaktadırlar. Böylesi pazarlarda işletmeler, üst düzeyde tüketici tatminini
sağlayacak stratejiler geliştirmeye her geçen gün artan ölçülerde ihtiyaç
duymaktadırlar.
Hızlı bir değişim gösteren çevresel faktörlerle başa çıkmada, Porter, işletmelerin
izleyebileceği üç strateji önermektedir:
1. Rakiplerin ürünleriyle aynı veya benzer niteliklere sahip ancak daha düşük
maliyetlere sahip ürünlerin üretilmesini amaçlayan maliyet liderliği stratejisi
2. Kullanım kolaylığı, yüksek kalite gibi kendine özgü özelliklere sahip ürünleri
üretmeyi amaçlayan farklılaştırma stratejisi ve
3. Belirli bir tüketici grubunun veya pazar bölümünün ihtiyaçlarını tatmin etmeyi
amaçlayan odak stratejisi
75
Bu stratejilerin herhangi birisini uygulamak, geçmiş yıllarda, işletmelerin etkin bir
şekilde pazarda rekabet edebilmelerine olanak sağlarken; günümüzün yoğun rekabet
ortamında işletmelerin rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmeleri, farklılaştırma ve
odak stratejisiyle birlikte maliyet liderliğini sürdürebilmelerine, başka bir deyişle,
tüketicilerine daha düşük maliyetlerle ürünler sunabilmelerine bağlı hale
gelmektedir.
Geçmiş yıllar, maliyet-fiyat-tüketici değeri ilişkisini yeterince dikkate almadığı için,
ya ürün tasarımı ve geliştirilmesi aşamasında ürünü geliştirmekten vazgeçen veya
pazara sunduktan sonra başarısızlıkla karşı karşıya kalan işletmelerin örnekleriyle
doludur. Porsche AG, maliyetlerin, pazarda ulaşabileceği fiyattan %30 daha yüksek
gerçekleşeceğini anlayınca, Porsche 989 modelini geliştirmeye son vermiş;
Mercedes-Benz, 1990’lı yılların başında pazara sunduğu yeni S-sınıfı otomobillerin,
tüketicilerin gereksinimlerini mevcut fiyat ile karşılayabilmek mümkün olmadığı
için, satış rakamlarının belirlenen hedeflerin önemli ölçüde gerisinde kaldığını
görmüştür. Ford, Thunderbird model otomobilinin üretiminde üretim maliyetlerini
önceden bilememekten dolayı toplam 300 milyon Dolarlık bir kayıp ile karşı karşıya
kalmıştır.
Günümüzde eğer işletmeler pazarda bir rekabetçi üstünlük elde etmek ya da varolan
rekabetçi üstünlüklerini sürdürmek istiyorlarsa, maliyetlerin ürün tasarımı ve
geliştirme sürecinde belirlenmesi kaçınılmaz olmaktadır. Ürün tasarımı ve geliştirme
süreçlerini genel olarak geleneksel ve tüketici odaklı yaklaşım olmak üzere iki grupta
ele almak mümkündür.
5.1. Geleneksel ve Tüketici Odaklı Üretim Süreçleri
5.1.1. Geleneksel Üretim Süreci
Ürünlerin tasarımı ve üretiminde ülkemizdeki işletmeler de dahil olmak üzere, birçok
batılı işletme, geleneksel üretim sürecini kullanmaktadır. Şekil 5.1’de gösterildiği
gibi, geleneksel üretim süreci; birbirini izleyen ve biri sonuçlanmadan diğerine
geçilmeyen aşamalardan meydana gelmektedir. Bu yaklaşımda, ürün geliştirme
çabaları pazarlama bölümünce başlatılmakta, pazarlama bölümü ürünün
fonksiyonlarını, özelliklerini ve tahmini maliyetini belirlemektedir. Tasarım
mühendisleri ürünün bir prototipini tasarımlamakta ve arzulanan ürün özellikleriyle
76
ilgili ayrıntılı dokümanları hazırlamaktadır. Bu spesifikasyonlar imalat mühendisleri
tarafından ürünü üretebilmek için kullanılacak makinelerin, araç-gereçlerin
geliştirilmesinde ve tasarımlanmasında kullanılmaktadır. Daha sonra, üretim bölümü
ürünü üretmekte ve son olarak da, ürün satış, dağıtım ve servis ile ilgili grupların
sorumluluğunda pazara sunulmaktadır.
Bu yaklaşım, etkin olmayan, zaman kaybına yol açan ve pahalı bir yaklaşımdır.
Fiyatlar maliyet-artı yöntemine göre belirlenmekte, ürünün nihai fiyatı, ancak, ürün
pazara sunuş aşamasına geldiğinde belirlenebilmekte, tüketicinin sesine çok geç
kulak verilmekte ve mühendisler ile pazarlamacılar arasındaki işbirliği minimum
düzeyde gerçekleşmektedir. Sonuç olarak, geleneksel üretim süreci, tüketici
gereksinimlerini karşılamayan, yanlış fiyatlandırılmış ürünlere ve önemli miktarlarda
satış ve kâr kayıplarına yol açabilen bir yaklaşımdır.
Şekil 1. Geleneksel ürün tasarım ve geliştirme süreci
Şekil 5.1 Geleneksel Ürün Geliştirme Süreci
77
5.1.2. Tüketici Odaklı Üretim Süreci:
Rekabetçi üstünlük kazanmak amacıyla, her geçen gün artan sayıda işletme, Şekil
5.2’de de görüldüğü gibi, problemleri tanımlamak, çözmek ve fırsatlardan
yararlanabilmek için eş zamanlı olarak ve birbiriyle etkileşim içerisinde çalışan
fonksiyonel grupları içeren bir ürün tasarım ve geliştirme sürecini kullanmaya
yönelmektedir. Bu sistemin kritik özelliği, üretim aşamasından satış sonrası hizmet
aşamasına kadar tüm aşamalarda maliyetleri en aza indirme üzerinde odaklaşmasıdır.
Planlama ve tasarım aşamasında tüm maliyetler, hedef maliyetleme yöntemiyle
önceden belirlenmektedir. Aşağıda detaylı bir şekilde ele alınan bu maliyetleme
yönteminde, ürün henüz kavram aşamasındayken hedef fiyat, kâr marjı ve hedef
maliyet belirlendiği için, işletmelerin satış veya kâr kaybı ile karşı karşıya kalma
riskleri en aza indirilmektedir.
Şekil 5.2 Tüketici odaklı ürün tasarım ve geliştirme süreci
78
5.2. Hedef Maliyetleme
Günümüzde her geçen gün uygulaması yaygınlaşan ve etkin bir maliyet yönetim
aracı olan hedef maliyetleme, 1960’lı yıllarda Toyota tarafından geliştirilen ve halen
pek çok Japon ve batılı işletmelerce uygulanmakta olan ve Japon yazarlar tarafından
literatüre kazandırılan bir kavramdır. Bununla birlikte, hedef maliyetlemenin ilk
olarak Henry Ford tarafından Model T.nin geliştirilmesi sırasında kullanıldığı da
ifade edilmektedir.
Ürünlerin tasarımı aşamasında maliyet planlamasını savunan hedef maliyetleme
yöntemi, stratejik bir kâr ve maliyet yönetim süreci olarak ortaya konmuştur. Bu
yöntem; yeni bir ürünün planlama, araştırma ve geliştirme sürecinde maliyetlerin
azaltılması için ortaya atılan tüm fikirlerin gözden geçirilmesi yoluyla hız, kalite ve
güvenilirlik gibi tüketici ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken, söz konusu ürünün tüm
yaşam dönemi maliyetlerini de azaltmayı amaçlayan bir faaliyet olarak
tanımlanabilir.
Hedef maliyet, geleneksel “maliyet artı” yaklaşımından farklı olarak, maliyetlerin bir
fonksiyonu olmaktan ziyade, satış fiyatı ve arzu edilen kârın bir fonksiyonudur.
Dolayısıyla, hedef maliyetler hesaplanırken, öncelikle pazar payı için gerekli olan
hedef satış fiyatı ve arzu edilen hedef kâr marjı belirlenir. Hedef satış fiyatı; ürüne
tüketicilerin algılamalarına göre verdikleri değere dayalı olarak belirlenen satış
fiyatıdır. Hedef satış fiyatı belirlenirken rakip ürünlerin fiyatları ile hedef kitlenin
ödeme arzu ve gücü dikkate alınır. Hedef kâr marjı; uzun dönemli kâr analizine
dayalı olarak belirlenen kâr marjıdır. Yatırılan sermayenin geri dönmesi arzulanan
yüzdesi, yatırımın kârlılığı oranıdır. Hedef kâr marjı, bu oran çerçevesinde belirlenir.
Burada, satış fiyatı ile kâr marjı arasındaki fark hedef maliyeti vermektedir:
Hedef Maliyet = Hedef Satış Fiyatı - Hedef Kâr Marjı
Hedef maliyetleme yönteminde sadece hedef satış fiyatı tahmin edilerek hedef
maliyetler belirlenmez. Aynı zamanda, pazar payı ve olası satış hacmi de belirlenir.
Aksi takdirde, ürünün kendisi için yapılacak genel üretim, araştırma-geliştirme, satış,
finansman ve yönetim giderlerini karşılayıp karşılayamadığı anlaşılamaz.
Dolayısıyla, burada pazarın olası büyüklüğünün ve pazardaki eğilimin
incelenmesiyle birlikte pazardaki rekabet durumu, satılması hedeflenen fiyat
79
konusunda pazarın duyarlılığı ve diğer genel şartlar da dikkatli bir şekilde gözden
geçirilmektedir.
Hedef maliyetleme yöntemi, ürünlerin planlama ve tasarım aşamalarında uygulanır
ve başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için değer mühendisliği gibi bazı tekniklerle
birlikte çalışması gerekir. Böylece serbest rekabet piyasalarında oluşan fiyatlardan
daha düşük maliyetlerle üretime imkan verecek ürün çeşitleri ve üretim teknikleri
geliştirmek mümkün olur.
5.2.1. Hedef Maliyetlemenin Temel İlkeleri
Hedef maliyetleme sürecinin kavramsal dayanaklarını altı temel ilke oluşturmaktadır.
Bu ilkeler, maliyet yönetimi açısından, kapsamlı bir yaklaşım şeklini temsil
etmektedir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:
Fiyata göre maliyetleme
Tüketiciler üzerinde yoğunlaşma
Ürün tasarımı üzerinde yoğunlaşma
Geniş kapsamlı katılım
Yaşam dönemince maliyet azaltma
Değerler zinciriyle ilgilenme
5.2.1.1. Fiyata göre maliyetleme:
Hedef maliyetleme yönteminde öncelikle hedef satış fiyatı belirlenir. Hedef satış
fiyatı, tüketicilerin işletmenin ürettiği ürünlere ödemeyi düşündüğü bedeli temsil
etmektedir. Bu fiyattan, hedef kâr marjı düşülerek hedef maliyet belirlenir. Fiyat,
pazarın kontrolü altında iken; hedef kâr, işletmenin finansal gereksinimlerine ve
içinde bulunduğu sektörün finansal şartlarına göre belirlenmektedir. Fiyata göre
maliyetleme ilkesi iki alt ilkeye sahiptir:
- Ürün ve kâr planlarını pazar fiyatları tanımlar. Uygun ve güvenli bir kâr marjına
sahip ürünlere kaynakların yönlendirilebilmesi için, bu planlar sık sık gözden
geçirilir.
- Hedef maliyetleme süreci, aktif rekabet ortamı bilgileri ve analizleri ile
yönlendirilir. Pazar fiyatlarının nasıl oluştuğunu anlamaya çalışmak, rekabet
ortamının zorluklarını ve tehlikelerini karşılayabilmek için önem taşır.
80
5.2.1.2. Tüketiciler Üzerinde Yoğunlaşma:
Hedef maliyetleme sürecinde göz önünde tutulması gereken pek çok faktör vardır.
Bunlardan en önemlisi de tüketici ihtiyaçları ve düşünceleridir. Tüketici ihtiyaçları,
üretilen ya da üretilmesi düşünülen ürünün tüm özelliklerini belirler ve kalite,
maliyet ve zaman ile ilgili ihtiyaçlar maliyet analizlerini yönlendirir. Dolayısıyla,
bütün maliyet azaltma çalışmaları tüketici isteklerine göre şekillenir ve bu istekler
süreçte devamlı olarak dikkate alınır. Ürün performans veya güvenirliğini azaltmak
ya da pazara sunulma zamanını geciktirmek gibi tüketicilerin temel beklentilerine
aykırı uygulamalarla hedef maliyete ulaşılamayacağı açıktır.
Tüketici odaklı yaklaşım, ürün geliştirme faaliyetlerini yönlendirir. Hedef pazarın
beklenti ve talepleri işletmenin teknik gereksinimlerini biçimlendirir. Ürün geliştirme
sürecinde, ürün özelliklerinin ve fonksiyonlarının artırılıp artırılmaması, ürünlerin
hem ek pazar payı veya satış hacmi sağlamasına hem de fiyat, özellikler ve
fonksiyonlar açısından tüketici beklentilerini karşılamasına bağlıdır.
5.2.1.3. Ürün Tasarımı Üzerinde Yoğunlaşma:
Hedef maliyetleme yöntemi, maliyetlerin ortaya çıkmadan önce yönetimi ilkesine
dayanır. Ürün maliyetlerinin yaklaşık % 80-85’i tasarım aşamasında verilen
kararlarla belirlenmektedir. Bu nedenle, hedef maliyetleme sürecinde tasarım
aşaması hayati önem taşımaktadır. Çünkü bu aşamada oluşan maliyetler, geleceğe
taşınan maliyetlerdir. Hedef maliyetleme yöntemi, bu konuda çalışan kişileri ürünün,
teknolojinin ve tasarımın maliyet etkilerini araştırmaya yönlendirir. Böylece, tasarım
aşamasına geçilmeden, ürünün kendisi ve üretimi konusundaki fikirler, tüketici
istekleri göz önünde bulundurularak incelenir. Burada tüketiciler tarafından istenilen
ürün kalitesi belirlendikten sonra tasarım basitliğine ulaşmaya çalışmak ve bunu
ölçmek son derece önemlidir.
Çünkü çok karmaşık ve gereğinden fazla kaliteli mamuller pahalıya mal olurlar.
Mümkün olduğunca parça sayısı minimize edilmeli veya daha düşük maliyetli
alternatifler değerlendirilmeli ve ekstra faaliyetlerin ekstra maliyetlere yol açacağı
düşünülerek tasarım aşamasında azami özen gösterilmelidir.
81
5.2.1.4. Geniş Kapsamlı Katılım:
Hedef maliyetleme yöntemi uygulanırken, tasarım ve imalat mühendisliği, üretim,
pazarlama, satın alma, maliyet muhasebesi ve yardımcı hizmetleri temsil eden
üyelerden oluşan ekiplerden yararlanılır. Ayrıca, ekip içerisine satıcılar, dağıtıcılar ve
tüketiciler gibi işletme dışından kişi ve gruplar da katılır. Bu ekipteki her birim ortak
amaçları olan hedef maliyete ulaşmak için çalışmak ve kendilerine düşen görevleri
zamanında ve en iyi şekilde yapmak zorundadırlar. Ekibin başarısı, ekibi oluşturan
kişi ve grupların bu projeyi iyi anlamalarına, bunun gerekliliğine inanmalarına ve
sorumluluk almalarına bağlıdır.
5.2.1.5. Yaşam Dönemince Maliyet Azaltma:
Hedef maliyetleme yönteminin amacı, tüketici ve üretici açısından ürün yaşam
dönemi maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Tüketici açısından, aldığı ürünün alım
bedeline ilave olarak kullanım maliyeti de söz konusu olmaktadır. Burada tüketici
sadece alım bedelinin değil, kullanım maliyetinin de düşük olduğu ürünleri seçmeye
özen göstermektedir. Üretici açısından bakıldığında da, yaşam dönemince maliyet
azaltışı, ürünün doğumundan ölümüne kadar katlanılan tüm maliyetlerin en aza
indirilmesi anlamına gelmektedir.
5.2.1.6. Değerler Zinciriyle İlgilenme:
Hedef maliyetleme çalışmaları, işletmede fonksiyonlar arası, ürünün tüm yaşamı
boyunca süren ve işletme ile ilgili tüm yönleri kapsayan bir değerler zinciri
perspektifine dayalı bir çalışmadır. Değerler zinciri, işletmelerin alımlarını karşılayan
hammadde kaynaklarından başlayıp, nihai tüketiciye ulaşan ürünlerin yaşam
dönemlerinin sonuna kadar uzanan tüm aşamalarda değer yaratan ve birbirine bağlı
faaliyetler bütünüdür. Hedef maliyetleme yöntemi, satıcılardan dağıtıcılara ve
tüketici hizmeti sunanlara kadar değerler zincirinin tüm halkalarıyla ilgilenir.
Yöntemin başarısı, değerler zincirinde yer alan tüm taraflar ile uzun dönemli olarak
geliştirilecek yararlı ilişkilere bağlıdır.
5.2.2. Hedef Maliyetleme Yönteminin Uygulanması
Hedef maliyetleme yönteminin uygulama aşamaları Şekil 5.3’te verilmiştir:
82
Şekil 5.3 Hedef maliyetleme süreci
Hedef maliyetleme, pazarlama araştırması ile başlayan bir süreçtir. İşletme, her
şeyden önce, yapacağı pazar araştırması ile (1) hedef kitlesinin ihtiyaç ve isteklerini
rakiplerden daha iyi tatmin edebilecek ürün ve ürün özelliklerini ve (2) istenilen
nitelikteki bir ürün için hedef kitlenin ödemeye istekli olduğu fiyatı belirlemelidir.
Pazar araştırması, işletmeye hem planlanan (ya da hedeflenen) satış fiyatı, hem de
83
ürünün taşıması gereken özellikler hakkında bilgi sağlayacaktır. Hedeflenen satış
fiyatından, üründen elde edilmesi arzulanan kâr marjının (hedef kâr marjı)
çıkarılması ile ürünün hedef maliyeti belirlenecektir. Hedef satış fiyatı, yukarıda da
ifade edildiği gibi, ürüne alıcıların verdikleri değere dayalı olarak belirlenen fiyat
iken; hedef kâr marjı, uzun dönemli kâr analizine dayalı olarak belirlenen kâr
marjıdır. Hedef maliyet rakamı en çok tasarım ve mühendislik bölümleri ile
tedarikçilerin fiyatlarını etkileyecektir. Bu aşamada, bir ürünün maliyetini meydana
getiren elemanların ya da bölümlerin (tasarım ve mühendislik, imalat, satış ve
pazarlama) her birisi için bir hedef maliyet rakamı belirlenecek ve bu hedef
rakamlara ulaşılması, başka bir deyişle, bu rakamları aşmamaları için fiyatlama
baskıları devreye girecektir. Her bir bölüm belirlenen maliyet rakamları çerçevesinde
istenilen ürün özelliklerine ulaşabilmek için birbiriyle ve tedarikçiler ile sürekli bir
ilişki içerisinde olacak; maliyetlerin hedef maliyeti aşması halinde, maliyeti aşağıya
çekmenin yollarını arayacaklardır. Hedef maliyete ulaşılması imkan dahilinde
görüldüğünde, imalata geçilecek ve ürün pazara sunulacaktır. Ürün pazara
sunulduktan sonra da, bir yandan, sürekli ürün iyileştirmeleri yoluna gidilirken; diğer
yandan da, ürün maliyetlerinin sürekli olarak düşürülmesinin yolları aranacaktır.
Maliyetleri aşağıya çekmenin mümkün olmadığının ve arzulanan kâr marjına
ulaşılamayacağının anlaşılması halinde ise üründen vazgeçilecektir.
5.2.3. Hedef Maliyetlemenin Uygulamasında Karşılaşılan Sorunlar
Hedef maliyetleme fiyatları düşürmede önemli bir araçtır. Fakat uygulamada bazı
sorunlar doğabilir. Değişken tahminlerin güvenilirlik düzeyinin düşmesi ile hedef
maliyetlemeden elde edilen faydalar azalabilir. Ürün maliyetlerini, fiyatlarının ve
hacimlerini tahminde karşılaşılan zorluklar, bu yöntemin etkisinin azalmasına neden
olur. Belirsizlik fazlalaştığında, değişkenler doğrulukla tahmin edilme oranı düşer ve
teknik de daha zayıf çalışır. Örneğin, çevresel belirsizliklerin fazla olması sonucu,
hedef fiyat ve hedef üretim hacmi zorlukla tahmin edilebilir. Fiyat ve hacmin doğru
olarak tahmin edilememesinden dolayı, hedef karı belirlemek de zor olacağından
hedef maliyetin ortaya çıkarılması da sorun olur. Üretimdeki belirsizliklerin fazla
olması, tahmini maliyeti bulmayı, dolayısıyla da tahmini maliyet ile hedef maliyet
arasındaki farkı belirlemeyi zorlaştırır. Değişkenleri tahmin etmenin bu kadar önemli
olmasından dolayı, hedef maliyetleme model değişikliği gibi basit değişiklikler
84
yapan işletmelerde, köklü değişiklikler gerektiren ürünleri üretenlere göre, daha etkin
olarak kullanılabilmektedir.
Karşılaşılan bir diğer zorluk da, müşteri isteklerini belirlemek ve buna göre ürün
özelliklerini oluşturmaktır. Toplam hedef maliyeti, bireysel parçalar arasında
dağıtmak da ayrı bir sorundur. Değer mühendisliğinin amacı dağıtılmış hedef
maliyeti esas almak olduğundan, hedef maliyetin oransal bir şekilde dağıtılabilir
olması önemlidir. Hedef fiyatı belirlerken piyasa bilgilerinden yararlanılmaktadır.
Örneğin, bir otomobil üreticisi, Japonya ve Avrupa gibi iki farklı piyasa için aynı
modelin iki farklı çeşidini üretmek zorunda kalabilir. Karşılaşılabilecek bir başka
sorun da, örgüt yapısında doğabilecek çatışmalardır. Örneğin, bir otomobil tasarım
mühendisi, pazarlamacının, müşterileri yeni otomobilleri ile fotoğraflarını çekerek
bir albüm oluşturduğunu duyduğunda öfkelenmiş ve bizim saatlerce yorucu
çalışmalarımız sonucunda aracın maliyetinden düşürmeye çalıştığımız 3$’ı, bir
albüm yapmak için boş yere harcıyor diyerek tepkisini göstermiştir.
5.2.4. Hedef Maliyetlemenin Başarı Koşulları
Hedef maliyetlemenin uygulama sürecini iyi takip ederek, gerekli aşamaları
gerçekleştirirken; tekniklerin uygulamasında başarı elde edebilmek için aşağıdaki
şartlara da dikkat edilmelidir.
♦ Çoğu büyük işletme üretimde kullandığı parçaları tedarikçilerden almaktadır. Bu
açıdan hedef maliyetlemede tedarikçiler, sürece dahil edilerek stratejik ortaklar
olarak değerlendirilmelidir. Tedarikçilerle iyi ilişkilerin kurulması ve mümkünse
daha az sayıda tedarikçi ile çalışılması stratejik öneme sahiptir.
♦ Hızın önemli olduğu bu yöntemde, ürün ve üretim sürecinin eş zamanlı olarak
tasarlanması, çatışan parça ve faaliyetlerin çabuk belirlenmesini sağlayacaktır. Bu tip
aksaklıklar, daha az zaman harcanarak düzeltilebilecektir.
♦ Hedef maliyetlemede fiyat, müşterinin istekleri ve ödemek isteyeceği miktara göre
ayarlandığından, maliyet azaltma çalışmalarının da müşteriden elde edilen bilgiler
ışığında yapılması gerekir. Tabii ki, bu da işletmenin bilgi sağlama sisteminin iyi
olmasını gerektirir.
♦ Ürün tasarımı yapılırken, eklenen her ilave parçanın ek bir maliyet getirdiği
düşünülerek, tasarımda sadeliğe ve müşteri isteklerine tam olarak uymasına dikkat
edilmelidir. Ayrıca, aynı işi görebilecek parçalardan, daha düşük maliyetli olanı
tercih edilmelidir.
85
♦ Hedef maliyetleme ile ilgili oluşturulan ekibe, ürün geliştirme, ürün mühendisliği,
satın alma, satış ve maliyet kontrol bölümlerinden çalışanlar dahil edilmelidir. Bu
ekip, hem çok işlevsel olabilir hem de karar alma sürecini kısaltarak zamandan
kazanç sağlayacaktır.
♦ Değişime ve gelişmeye açık bir örgüt kültürüne sahip olunmalıdır. İşletme kendini
yenilemeli ve hatalardan ders alarak, aynılarını tekrarlamamalıdır. Ayrıca, örgütün
bölümleri arasındaki uyum da yöntemin etkinliğini artırır.
5.2.5. Sonuç
Günümüzün dinamik çevre koşulları, işletmeler için yoğun bir rekabet ortamı
yaratmaktadır. Bu rekabet ortamında ayakta kalabilmek ise, bir yandan, işletmelerin
hem çevresel değişimleri mümkün olduğu ölçüde öngörmesine ve hızlı tepkiler
verebilmesine, hem de her alanda kendisine rekabetçi üstünlükler sağlayacak
teknikleri geliştirmesine veya bu tür teknikleri kullanabilmesine; diğer yandan da,
tüketici istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak ürünler üretip pazara uygun fiyatlarla
sunabilmesine bağlıdır. Uygun ürünlerin uygun bir fiyatla pazara sunulabilmesi ise,
ancak, tüketici odaklı yaklaşımlarla mümkündür.
1960’lı yıllardan beri Japon işletmelerince kullanılan ve günümüzde batıda da
yaygınlaşan hedef maliyetleme, tüketici odaklı olma özelliğine sahip bir yöntemdir.
Hedef maliyetleme yöntemi, tüketiciden başlayan, yani dışarıdan içeriye uygulanan
bir süreç olması nedeniyle, işletme içi faktörlerin yanı sıra, dış faktörleri de göz
önüne almakta; dolayısıyla, zaman kaybını en aza indiren bir yöntem olma özelliğini
taşımaktadır. Ayrıca, henüz ürün kavram aşamasındayken, fiyatlama kararları,
yapılan pazar araştırmaları ile tespit edilen tüketicinin ürüne biçtiği değere
dayandırıldığı için, ürünün pazara sunulması halinde ortaya çıkabilecek potansiyel
satış veya kâr kayıplarının da önüne geçilmesini mümkün kılan bir yöntem
olmaktadır. İlk bakışta, kavramsal olarak kolay ve basit gibi gözüken hedef
maliyetleme yöntemi, gerçekte karmaşık ve çok yönlü bir yapıya sahiptir.
Yöntemden arzulanan yararın elde edilebilmesi için hem işletme içi ve dışı birimlerin
geniş kapsamlı katılımının ve bunların uyum ve işbirliği içerisinde çalışmalarının
sağlanması, hem de demontaj analizi, kalite fonksiyon açılımı, değer mühendisliği ve
değişim mühendisliği gibi maliyet azaltım teknikleriyle birlikte kullanılması
gerekmektedir.
86
Sonuç olarak, rekabetçi üstünlükler sağlayan hedef maliyetleme, maliyetleri bir çıktı
olarak değil, girdi olarak gören ve önemli örgütsel yararlar sunan bir yöntem olma
özelliği taşımaktadır. Bu yöntemin ülkemiz işletmelerince de uygulanması, gerek iç
gerekse dış pazarlarda rekabet avantajı yakalamalarına ve başarı şanslarını
artırmalarına imkan sağlayabilecektir.
87
6. ÜRÜN GELİŞTİRME PROJE PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Avrupa birliğinin Avrupa’ da kıyaslama veri tabanının geliştirilmesi amacıyla
finanse ettiği “Gelişmiş Performans için Avrupa Ağı Çalışmaları” kısa adıyla
ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies) yaptığı çalışmalara
göre ürün geliştirme ve müşteri tatmininin sağlanması ile ilgili performans
göstergeleri tablo 6.1’de gösterilmiştir.
Tablo 6.1. Ürün Geliştirme Performans Göstergeleri (ENAPS)
Gösterge Birim Formül
ÜG tamamlanma süresi hafta
ÜG gücü % (Toplam ürün mühendisliği ve tasarım
maliyeti+toplam araştırma maliyeti+toplam ürün ilgili
proses mühendisliği maliyeti) / satış
ÜG güvenilirliği % Tasarım değişikliği ile ilgili toplam müşteri şikayeti /
toplam yeni ürün sayısı
Yeni ürünlere ait garanti
maliyetleri
% Yeni ürünlere ait garanti maliyetleri / yeni ürünlerin
satış oran
Eşzamanlı müh. tekniklerinin
kullanılma yaygınlığı
% Kullanılma oranı
Patent % Ödüllendirilmiş patent sayısı / toplam sahip olunan
patent sayıs
Yeni ürünlere ait garanti
maliyetleri
% Toplam satış içinde yeni ürün oranı
Pazara giren yeni ürün performansı % Toplam yeni ürün içindeki başarısız yeni ürün sayısı
Yeni ürün oranı % Son 1 yıl içinde geliştirilen yeni ürün sayısı / toplam
aktif ürün sayısı
ÜG amaçlı toplam çalışan sayısı % ÜG de çalışan sayısı / toplam çalışan sayısı
Pazara sunma hedefi % Son 3 yıl içinde pazara geç sunulan ürün sayısı / Son
3 yılda pazara sunulan ürün sayısı
Tekrar kullanılabilen komponent
sayısı
% Son yıl içinde üretilen tekrar kullanılabilen
komponent sayısı / geçen yıl üretilen toplam
komponent sayısı
Çok kez kullanılma % Çok kez kullanılabilen komponent sayısı / toplam
komponent sayısı
88
Firma için herhangi bir referans proje için yukarıdaki tablo doldurulacak ve yeni
ürün geliştirme projelerinin performansı bu tabloya göre sayısal olarak
ölçülebilecektir. Bu sayede projelerin başarıları ile ilgili sayısal yorum yapılabilecek
ve diğer projelere örnek teşkil ederek biten her yeni projede firmanın öğrenmesi
sağlanacaktır.
89
7. KOMBİ ÜRETİMİ İÇİN BİR MODEL ÖNERİSİ
Bölüm 1,2,3,4,5 ve 6’ da ürün geliştirme süreci ile ilgili literatürde yer alan bilgiler
ve olması gereken ürün geliştirme süreci detaylı olarak aktarılmıştır. Bu bilgilere
dayanılarak kombi üretimi için bir model önerisi getirilmiştir. Model önerisi
algoritma şeklinde oluşturulmuş ve süreçler ile bu süreçlerden sorumlu kişiler
belirtilmiştir.
Kombi ürün geliştirme sürecine yönelik model önerisi getirilirken özellikle
Türkiye’deki firmalarda görülen eksiklikler tespit edilmiş ve bu konulara özellikle
değinilmiştir. Önceki bölümlerde incelenen konular aşağıda belirtilmiştir:
- Ürün geliştirme amacının doğru tespit edilmesi
- Yeni ürün politikasının belirlenmesi
- Yeni ürün fikir kaynaklarının doğru tespiti ve değerlendirilmesi
- Yeni ürün fikirlerinin elenmesi için form oluşturulması
- Tasarım girdilerinin oluşturulması için oluşturulacak formlar (müşteri memnuniyet
anketi, kalite evi)
- Ürün geliştirme araçlarının doğru kullanımı
- Yeni ürün devreye alma
- Eğitim
- Raporlama
- Hedef maliyetleme felsefesi
- Ürün geliştirme proje performans göstergeleri
Bu bölümde ise model önerisine girdi sağlayacak ve bütünsel ürün geliştirme süreci
maliyetini asgariye indirecek çalışma yapılarak sunulmuştur.
Firmaların ürünlerini müşteri istek ve beklentilerine göre geliştirebilmeleri için;
tasarım girdi metnine girdi sağlayan müşteri memnuniyeti anketi ve kalite evi ile
güçlü ve zayıf yönlerini görebilmelidirler.
90
7.1. Kalite Evi Uygulaması
Şekil 7.1. Kombi Kalite Evi
Ön
em d
erec
esi
Boyu
tlar
Kap
asi
te
Ver
im S
ınıf
ı
Baca
Tip
i
Em
niy
et
Ter
tib
atl
arı
Pan
o T
asa
rım
ı
Kon
trol
Ter
tib
atı
Ele
ktr
on
ik
Kart
Tasa
rım
ı
Ku
llan
ıcıy
a
öze
l
koşu
llar
Ser
tifi
kasy
on
Fiyatının makul olması 1
Yakıt sarfiyatının düşük
olması 2
Kaliteli olması 3
Güvenlik unsurlarının
yeterli olması 4
Sıcak su konforu 5
Garanti süresinin uzun
olması 6
Ürün kullanımının kolay
ve anlaşılır olması 7
Dış görünüm ve boyutlar 8
Sessiz çalışması 9
İleri teknoloijk
unsurlarla donatılmış
olması
10
Çevreye duyarlı olması 11
++ Kuvvetli olumlu
+ Daha az olumlu
Daha az olumsuz
- Çok olumsuz
91
Kombi kalite evi uygulaması, kalite ve ürün geliştirme bölümleri tarafından her
üründe mutlaka oluşturulması gereken bir tablodur. Bu sayede müşteri sesinin
dinlenmesi ile yeni ürün geliştirme projelerinde ürünlere katılması gereken artı değer
rakip kombiler ile de karşılaştırılarak net bir şekilde ortaya konabilir. Bu da tasarım
girdi metninin doğru hazırlanmasını sağlar ki doğru tanımlanan bir ürün doğru
tanımlanmayan bir ürüne göre yaklaşık olarak 2 kat daha başarılıdır.
Şekil 7.1.’de yapılan çalışma kombi ürününe özgü yapılan bir çalışmadır. Çalışmanın
kapsamına göre kalite evi değişkenlik gösterebilir. Örneğin rakipler ile kıyaslama
yapılacak ise farklı 2 sütun açılarak rakiplerle doğrudan karşılaştırma yapılabilir,
ürünün güçlü ve zayıf yönleri tespit edilebilir. Müşteri anket sonuçları kalite evine
işlenecek ise bunun ise kalite evinin alt kısmına satırlar açılarak kıyaslama yapılabilir.
Bu sayede 2 rakip ürünün müşteri tarafından algılanan kalitesi tespit edilebilir.
Son olarak yapılan analizler neticesinde firma tarafından uygulanacak aksiyonlar yine
kalite evine sütun açmak suretiyle her bir maddenin karşısına yazılabilir.
Kalite evi çalışmasıyla:
- Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma sağlanır
- Rakiplerle ilgili bilgilerin etkin olarak kullanılması sağlanır
- Kaynakların önceliklerine göre dağıtım yapılır
- Üzerinde çalışılacak konular belirlenir
- Bilgi ve deneyimin birlikte kullanılması sağlanır
- Tasarımdaki değişiklikler azalır
- Servis giderleri azalır
- Gelecekteki fırsatlar tanımlanır
- Yanlış varsayımların önüne geçilir
- Gereksiz gelişmeler önlenir
- Fikir birliğine teşvik eder
- Arabirimlerdeki iletişim ve koordinasyonu arttırır
- Arabirimlerdeki faaliyetleri tanımlar
- Detaylarla birlikte genel bir görüş de verir
- Tasarım için gerçekçi bir belge oluşur
- Yalın dökümantasyon sağlar
- Bilgiyi yapılandırır
- Değişikliklere uygunluk sağlayabilir, esnektir.
92
Sonuç olarak çalışmada müşteri beklentileri, önem derecesi ve kombi özellikleri
maddeleri sıralanmıştır. Bu kalite evinin içini doldurmak, müşteri beklentileriyle ürün
teknik özellikleri arasındaki köprüyü kurmak ve rakip kombilerle karşılaştırmayı
yapmak firmaya özel bir kalite evinin oluşturulmasını gerektirir.
93
7.2. Kombi Üretimi için bir Model Önerisi
ÜY+ MAF
ÜY+LT+PM
ŞM
PROTOTİP ÇALIŞMALARI
MAKE OR BUY ETÜDÜ
TASLAK TASARIM ÇIKTISI
M/B ONAYI ÜY
ÖN ÇALIŞMA VE TASLAK
DİZAYN YAPILMASI ÜY+MAF+PM
ŞM, ÜY TASLAK TASARIM GİRDİLERİNİN
OLUŞTURULMASI
TASLAK TASARIM GİRDİLERİNİN GENEL HUSUSLAR VE
İÇERİK AÇISINDAN İNCELENMESİ-TAHMİNİ YATIRIM
BÜTÇESİNİN OLUŞTURULMASI
DEĞİŞİKLİK
ÜY
ÜY
ŞM
ÖNERİ
TASARIMA
BAŞLAMA ONAYI
PROJE EKİBİNİN OLUŞUMU
ŞM, ÜY
AKSİYON PLANI
OLUŞTURULMASI ÜY
94
SON PROTOTİP
NİHAİ TESTLER VE
DENEYLER
TASARIM GEÇERLİLİK
PLANI UYGULAMA
ÜY+MAF
ÜY+PM
TASARIM GEÇERLİLİK
PLANININ OLUŞTURULMASI
RESİM/SPEKT HAZIRLIĞI
KALIP/APARAT SİPARİŞLERİ
YAN SANAYİ TAKİBİ
PİLOT ÜRETİM HAZIRLIĞI
ÜY
ÜY+MAF
ÜY+MAF+L
Y
ÜY+LY
LY+ÜY+PM+MAF
KESİN TASARIM ÇIKTISI
FİZİBİLİTE RAPORU
FİZİBİLİTE ONAYI
ÜY
ÜY+F
Y
ŞM
DÜZELTİCİ
FAALİYETLER
GİRDİ/ÇIKTI
KARŞILAŞIRMASI GÖZDEN
GEÇİRME VE ONAY
ŞM+Ü
Y DÜZELTİCİ
FAALİYETLER
95
Şekil 7.2. Kombi Ürün Geliştirme Süreci Model Önerisi
A
B
EĞİTİM
KESİN MALİYET
ETÜDÜ
DBF’NİN
YAYINLANMASI
ÜRETİMİN
İZLENMESİ
ÜY+PM
FY
PM
ÜY+PM+ÜF
ŞM+ÜY
PİLOT ÜRETİM
PROSES GÖZDEN
GEÇİRME
DÖKÜMANTASYON HAZIRLIKLARI
(KILAVUZ, MONTAJ ŞABLONU,
PATLAMIŞ RESİMLER, PARÇA
LİSTESİ, KALİTE PLANLARI, SERVİS
BÜLTENİ)
ÜY+ÜF+MAF+BM
ÜY+PM+ÜF
ÜY+PM+ŞM+LY
GÖZDEN
GEÇİRME
SERTİFİKASYON PM
ÜRÜN DEVREYE
ALMA
ÜY+PM+MAF+ÜF
DÜZELTİCİ FAALİYETLER
DÜZELTİCİ FAALİYETLER
DÜZELTİCİ FAALİYETLER
96
8. SONUÇLAR VE TARTIŞMA
Kombi ürün geliştirme sürecine yönelik bilimsel olarak yapılan araştırma sonucu şu
bulgulara rastlanmıştır:
Türkiye’deki firmalar bilimsel açıdan ürün geliştirme prosedürlerini geliştirmiş,
ancak uygulama açısından oldukça büyük boşluklar ortaya çıkmıştır.
Firmalar ürün politikalarını reaktif oluşturmaktadırlar. Bunun nedeni pazar yapısı ve
ürün geliştirme süresinin kombide çok kısa olması gerekliliğidir.
Firmalar birbirlerini takip etmek yerine öncelikli olarak kendi kabiliyetlerine göre
ürün geliştirme süreçlerini şekillendirmelidirler. Aksi takdirde vizyonu sadece taklit
ürün üretmek olan firma olmaktan öteye geçemezler. Bu şekilde de liderin takipçisi
olarak sadece belli marjlarla ürün satarak nakit akışı sağlarlar. Oysa ki gelecekte de
varolabilmenin tek koşulu uluslar arası pazarlarda da var olabilmek ve marka
olabilmektir.
Firmalar yeni ürün geliştirme nedenleri çok iyi ortaya koyabilmeli ve müşteri sesine
kulak vermelidirler. Bunun yolu tüketici panelleri, müşteri memnuniyet anketleri ve
etkin pazarlama stratejisi oluşturmaktır.
Firmalar ürün gamlarını tamamlama yolunda dikey bütünleşmeye gitmektedirler.
Bunu make/buy analizlerinden çıkan sonuçlara göre ya kendi bünyelerinde
üretmekte, ya da başka firmalardan tedarik ederek kendi markaları ile satmaktadırlar.
Bunun önüne geçmenin tek yolu özellikle kombi ürününde ağırlıklı olarak
kullanılmakta olan ithal komponentlerin yüzdesini düşürmektir. Buna yerlileştirme
çalışması da denebilir. Yerlileştirme yapılabilmesinin öncelikli koşulu iç piyasadan
kaliteyi ucuza tedarik edebilecek yan sanayi araştırması veya yan sanayiye yatırım
teşvikinde bulunularak yan sanayinin gelişmesi sağlamaktır.
Firmalarda özellikle süreçlere katılım yaygın değildir. Özellikle fikir üretme,
fikirlerin değerlendirilerek elenmesi ile ilgili bir boşluk mevcuttur. Firmada
çalışanları iç müşteri olarak değerlendirirsek, iç müşterinin sesi de dış müşteri kadar
97
önemlidir. Çünkü satılan ürünün üretimi, kontrol edilmesi, satışı, sevkiyatı,
pazarlanması,vs. ancak iç müşteriler tarafından belli bir platformda toplanılarak
değerlendirilebilir. Bu nedenle süreçlere aktif katılımın sağlanabilmesi ve
departmanlar arasında koordinasyon eksikliğinin giderilmesi için öneri stratejik ürün
geliştirme müdürlüğüdür.
Yeni ürün fikirlerinin elenmesi için bir algoritma oluşturulmuş ve her yeni proje fikri
için bu algoritmanın uygulanması zorunlu hale gelmiştir. Aksi takdirde firmanın
vizyon ve makro hedeflerine uygun olmayan bir proje veya fikrin elenmesi gözden
kaçırılabilir.
Firmalarda çalışanların görev tanımının net olmaması proje ekibinin oluşturulması
açısından sakıncalıdır. Türkiye’deki krizler neticesinde ortaya çıkan tablo az insan
kaynağı ile çok iş yapma şeklindedir. Krizin sona ermesi ile firmaların daralttığı
insan kaynağı gerekli ölçüde genişletilmemiştir. Bu sebeple çalışanlar asıl
odaklanmaları gereken faaliyetler yerine farklı faaliyetlerde bulunabilmektedirler.
Bilimsel açıdan belirtilen proje ekibi oluşturma kriterlerine uyulduğu takdirde ürün
geliştirme sürecine proje ekibi üyeleri aktif katılım sağlayabileceklerdir.
Yeni ürün geliştirme sürecinde yapılan en büyük hatalardan biri tasarım girdilerinin
proje başlangıcında doğru tespit edilememesidir. Bunun nedeni departmanlar arası
iletişim ve koordinasyonun eksikliğidir. Stratejik ürün geliştirme yöneticiliği bu
sorumluluğu üstlenerek proje girdilerini sağlayacak departmanlar ile bizzat karşılıklı
görüşme ile bu metni ortaya koymalıdır.
Oluşturulan kalite evi ile müşteri odaklı yeni ürün geliştirme ve rakiplere göre kendi
ürünlerini görebilme şansı yakalanır. Ayrıca müşteri tarafından üründe algılanan
kalitenin ölçülebilmesi için müşteri memnuniyet anketi de yaptırılmalıdır.
Firmalar ürün geliştirme araçlarını etkin olarak kullanmalıdırlar. Özellikle bilgisayar
programları (tasarım, mühendislik hesaplamaları, proje takibi) etkin bir şekilde
kullanılmalıdır ki hatalar fiili olarak değil değiştirilebilir ortamda fark edilebilsin.
Firmalar çoğunlukla uyguladığı tersine mühendislik, benchmark gibi kavramlar
literatürdeki anlamlarından uzak olmamalıdır. Taklitçilik, nihai parçadan esinlenerek
parça üretme özgün tasarımdan uzak olacağı için firma açısından diğer firmaları
takip etmeyi zorunlu kılar.
98
Firmalar ürün maliyetinden çok toplam ürün geliştirme maliyetine odaklanmalıdırlar.
Böylelikle, toplam maliyet olarak algılanan süreçte ara çıktıların maliyetleri
beklenenden fazla olduğu takdirde bunun aktif ürün geliştirme sürecine de olumlu
etkisi olacaktır. Örneğin garanti içi arıza oranı veya servis giderleri ürün geliştirme
sürecinde maliyete yansıtılmaz. Ancak en azından bir önceki projenin bu tür
maliyetleri projeye ışık tutması açısından peryodik olarak incelenmeli ve herhangi
bir komponentte kronik bir arıza mevcut ise bunun yeni projede kullanılması
engellenebilir veya iyileştirme çalışması yapılabilir.
Firmaların varlığını sürdürebilmesi için bazı ürünlerinde proje girdisi “hedef
maliyetleme” yaklaşımını benimsemelidirler. Bir başka deyişle, maliyet çıktı değil,
girdi olmalıdır. Çünkü bazı pazarlarda bazı kombi tiplerinde gerçekleştirilecek yeni
ürün geliştirme faaliyetleri tamamen maliyet odaklıdır ve satılmayan ürünün projesi
de başarısızdır sonucunu doğurur.
Kombi üretimine yönelik getirilen model önerisi ile çalışanların tümünün aktif olarak
kendine bir yer bulabileceği, fikirlerin bir merkezde toplandığı, şirket çıkarlarına
göre fikirlerin değerlendirilip elendiği, departmanlar arası koordinasyonun
sağlandığı, proje performansının ölçülebildiği, müşteri beklentilerine cevap veren bir
yeni ürün geliştirme modeli ortaya konmaya çalışılmıştır.
99
KAYNAKLAR
Akçay Okan., 1977. Endüstri İşletmelerinde Yeni Mamul Geliştirme ve Pazarlama
Yönetimi Açısından Analizi, Bursa İ.T.İ.A., 15, Ankara.
Andersen B., 1999. Business Process Improvement Toolbox, ASQ Quality Pres,
Wisconsin.
Armstrong G. ve Kotler P., 2000. Marketing an Introduction, 5. basım. Prentice-
Hall.
Bahşi C. Gökhan ve Can A. Vecdi, 2001. Hedef Maliyetleme., Muhasebe ve
Denetime Bakış, 4.
Barış, G., 1994. Yeni Mamul Geliştirme Sürecine Yönelik Bir Model, Eskişehir
A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:XII, Sayı:1-2
Berry T., Ahmed A., 1997. The Consequences of Inter-Firm Supply Chains for
Management Accounting., Management Accounting, 75, no. 10.
Böer Germain, Ettlie John, 1999. Target Costing Can Boost Your Bottom Line.,
Strategic Finance Magazine, 81, no. 1.
Bruce Margaret ve G.Wim Biemans, 1995. Product Development, West Susex:
John Wiley & Sons,
Butscher Stephan A. and Laker Michael, 2000. Market-Driven Product
Development., Marketing Management, 9, no. 2
Camp Robert, 1989. Benchmarking, ASQC Quality, Milwaukee, Wisconsin.
Cooper, Robert G., 1993. Winning at New Product, Second Edition,
Massachusetts, Addison-Wesley Publishing Inc.
Cooper Robin ve Slagmulder Regine, 1999. Develop Profitable New Products
With Target Costing., Sloan Management Review, 40, no. 4.
Crawford, Merle C., 1987. New Products Management, Second Edition., Irwin Inc.
Dalrymple Douglas J.ve Parsons Leonard J., 1995. Marketing Management: Text
and Cases, 6.basım, R. R. Donely.
Dinçer Ömer, 1998. Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5.Baskı, İstanbul.
Drucker Peter F., 1993. Gelecek için Yönetim, Çeviren: Fikret Üçgan, Türkiye İş
Bankası Kültür Yayınları.
100
Durmuşoğlu B., Kulak O., 2004. Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Takım
Çalışması, Esaslı Ofis Hücrelerinin Planlanması ve Uygulanması, Endüstri
Mühendisliği Dergisi, Ocak-Şubat-Mart Sayısı, İTÜ.
Ekin C., 1975. Pazarlama Yönünden Yeni Mal Geliştirme Üzerine Bir Model,
Doktora Tezi, Adana.
Fisher, Joseph, 1995. Implementing Target Costing., Journal of Cost Management;
Cilt: 9 Sayı: 2.
Gürsel Hüldan, 1979. Firma Açısından Yeni Ürünlerin Planlanması ve
Değerlendirilmesi, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi, Ankara, 431.
Hiromoto T., 1988. Another Hidden Edge: Japanese Management Accounting.,
Harvard Business Review, 66, no. 4.
Johnson, Michael D., 1998. Customer Orientation and Market Action, Prentice Hall,
New Jersey.
Kotler P. and Armstrong G., 1990. Principles of Marketing, Fourth Edition,
Prentice Hall Inc.
Lakshmi U. Tatikonda ve Mohan V. Tatikonda, 1994. Tools for Cost-Effective
Product Design and Development., Production and Inventory Management Journal,
Vol. 35, no. 2.
Leduc, Robert (Çev. Süheyl Gürbaşkan), 1971. Yeni Mamul Tanıtımı, İstanbul
Reklam yayın, İstanbul, 9.
Myers J., 1986. Marketing, McGraw-Hill Int. Ed.
Naisbitt J.- Aburdane P.,(Çev. Erdal Güven), 1990. Megatrends 2000 Büyük
Yönelimler Form Matbaacılık Ltd. Şti. , İstanbul, s.18 ve 108
Neyzi Nezih H., 1990. Pazarlama ve Dağıtım Araştırmaları Türkiye’deki
Uygulamalar, Peva Yayınları, İstanbul.
Okyay Engin, 1975. Yeni Mamul Kararları ve Türkiye’deki Uygulama İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul, 2037.
Porter Michael E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors., The Free Press, New York.
Revelle Jack B. ve diğerleri, 1995. From Concept to Customer, First Edition, New
York: International Thomson Publishing Inc.
Schmelze George, Geier Rolf and Buttross Thomas E., 1996. Target Costing at
ITT Automotive., Management Accounting, 78.
101
Sümen, H., 2003. Hızlı Yeni Ürün Geliştirmenin Avantajları, Makina Tek Mayıs
Sayısı 67.
Şakrak Münir, 1998. Geleneksel Maliyetlemeden Hedef Maliyetlemeye- Maliyet
Bir Çıktı (Sonuç) Değil Girdidir., 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi 2000.li Yıllarda
İşletmecilik ve Eğitimi Bildiri Kitabı, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F., Antalya.
Tatikonda Lakshmi U. and Tatikonda Mohan V., 1994. Tools for Cost-Effective
Product Design and Development., Production and Inventory Management Journal,
35, no. 2.
Thomas Robert J., 1993. New Product Development, John Wiley&Sons, Inc., New
York.
www.npd-solutions.com
www.turkcadcam.net
Turgay Tayfun, 1994. “Yeni Ürün Düşüncesi ve Firmalar Açısından Etkinliği”,
Eskişehir A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: XII, Sayı:1–2
Worthy Ford S., 1991. Japan.s Smart Secret Weapon, Fortune.
Yayla A.Y., 1998. Eşzamanlı Mühendislik ve Kalite Fonksiyonu Açınımı, Doktora
Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Yükçü Süleyman, 1999. Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, 4.b., Cem Ofset,
İzmir.
Yükçü, Süleyman, 1999. Yeni bir Fiyatlandırma Yaklaşımı Olarak Hedef
Maliyetleme, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi; Cilt:1 Sayı:3.
102
ÖZGEÇMİŞ
05.01.1978 tarihinde Bozüyük’te doğdu. İlköğrenimini Bozüyük’te tamamladı. Orta
ve lise öğrenimini Eskişehir Anadolu Lisesi’nde tamamladıktan sonra 1996 yılında
İstanbul Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği Bölümü’ne girdi. 2001 yılında
mezun olarak, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği Anabilim Dalı
İşletme Mühendisliği Programı’nda yüksek lisans eğitimine başladı.
2004 yılında Türk DemirDöküm Fabrikaları A.Ş.’de ürün geliştirme mühendisi
olarak çalışmaya başladı. Halen Türk DemirDöküm Fabrikaları A.Ş. Kombi Üretim
Yöneticiliği’nde kombi ürün geliştirme mühendisi olarak görevine devam
etmektedir.
top related