it-projektmanagement -...
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TRANSCRIPT
Wintersemester 2012/2013
Dr. Gerhard Pews
IT-Projektmanagement
Teil 4: Projektorganisation
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 2
Ziel dieser Einheit ist, den Studierenden das Wissen Zur Organisation
eines Projekts zu vermitteln.
Ziele der Vorlesungseinheit
Inhalte
• Verhältnis eines Projekts zur Unternehmensorganisation
• Rollen im Projekt
• Unterschiedliche Möglichkeiten, ein Projekt zu strukturieren
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 3
Inhalte
Der Fahrplan durch die Vorlesung
• Einführung
• Das „Was“: Der Gegenstand von Softwareprojekten
• Das „Wie“: Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt
• Vorbereitung eines Projekts
• Projektplanung
• Durchführen eines Projekts
• Unterstützende Tätigkeiten
• Soft Factors
• Wirtschaftliche Aspekte
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 4
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
Die Aufbauorganisation bildet statische Aspekte ab, die
Ablauforganisation die dynamischen Prozesse in der Aufbauorganisation.
Aufbauorganisation und Ablauforganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 5
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Erläuterungen
• Aufbauorganisation: statische Hierarchie – wer ist wessen Chef?
• Ablauforganisation: Prozesse innerhalb der Aufbauorganisation – wer redet/arbeitet mit wem?
• Wunsch: Prozesse sollen möglichst innerhalb von Organisationseinheiten ablaufen.
• Analogie UML: Klassendiagramme und Sequenzdiagramme
Die Linienorganisation eines Unternehmens unterscheidet sich von einer
Projektorganisation
Linienorganisation und Projektorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 6
Projektorganisation
• Temporär
• Typische Bezeichnungen (nicht standardisiert): Projekt, Teilprojekt, Team, Teilteam
Linienorganisation
• Dauerhaft
• Typische Bezeichnungen (nicht standardisiert): Vorstandsbereich, Konzernbereich, Bereich, Hauptabteilung, Abteilung, Team/Gruppe
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Ro l le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Rol le
Nam e Ro l le
Nam e Rol le
Die IT kann sich mit einzelnen Abteilungen passend zu den anwendenden
fachlichen Bereichen aufstellen.
Beispiel 1 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 7
Vorstand
Bereich 3
Bereich 4
IT
CIO – Chief Information
Officer
Bereich 2
Bereich 5
Bereich 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung 1
Abteilung 4
Anwendungs-
entwicklung
System-
betrieb
Methoden,
Verfahren,
Werkzeuge
Architektur
Qualitäts-
sicherung
Zuordnung einer IT-Einheit zu jeweils einem fachlichen Bereich
Die Aufteilung zwischen Anwendungsentwicklung und -betreuung kann
ein Outsourcing vorbereiten.
Beispiel 2 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 8
Vorstand
Bereich 3
Bereich 4
IT
CIO – Chief
Information Officer
Bereich 2
Bereich 5
Bereich 1
Anwendungs-
betreuung
Anwendungs-
entwicklung
Systembetrieb
Methoden,
Verfahren,
Werkzeuge
Architektur
Qualitäts-
sicherung
Aufteilung zwischen Anwendungsentwicklung und -betreuung
In Unternehmen finden sich IT-Organisationseinheiten zu bestimmten
Aufgabenstellungen, deren Namen allerdings nicht genormt sind.
Typische IT-Organisationseinheiten
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 9
Linienorganisation
• Systementwicklung: Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Software. Ggf. auch getrennt in zwei Teile: Systementwicklung und Systembetreuung. Haben oft explizite Ansprechpartner für Fachabteilungen („Fachbereich“)
• Systembetrieb: Betrieb von Hard- und Software.
• Methoden und Verfahren: Legt Firmenstandards fest, z. B. Hard- und Software-Plattformen, Programmiersprachen, Entwicklungsumgebungen, Architekturen.
• Qualitätssicherung: Begleitet den SW-Entwicklungsprozess, legt formalen Rahmen für Projektergebnisse fest, etc.
• Helpdesk: Nutzerbetreuung
• ggf. Sonderabteilungen: z. B. Security (sonst bei Methoden und Verfahren)
• Oft auch produktspezifische Abteilungen: z. B. für SAP
Mitarbeiter aus der Linienorganisation werden einem Projekt zugeordnet
und werden damit Teil der Projektorganisation
Allgemeine Darstellung der Zuordnung zwischen Linie und Projekt
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 10
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Name
Rolle
Linienorganisation Projektorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 11
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
Die Projektorganisation legt fest, wie die Personen im Projekt
zusammenarbeiten.
Grundlagen der Projektorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 12
Definition der Projektorganisation nach DIN 69901
Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.
Festlegungen der Projektorganisation
• Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams
• AKV: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten
• Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten
• Koordinationsinstrumente (z. B. Abstimmungszirkel)
Das Organigramm beschreibt den hierarchischen Aufbau eines Projekts.
Leseanleitung für ein Projektorganigramm
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 13
Projektleiter
Müller
Teamleiter A
Meier
Teamleiter B
Schulze
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Assistent
Mitarbeiter für
querschnittliche
Aufgaben
Erläuterungen
• Lesen der Hierarchie:
– Vorgesetzter steht „über“ Mitarbeitern, Mitarbeiter berichtet an („reports to“) Vorgesetzten
– Assistenten/Querschnitts-mitarbeiter hängen seitlich an Verbindungslinien
Vorgesetzte tragen die Verantwortung und delegieren einzelne Aufgaben.
Beispiel für Verantwortung und Delegation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 14
Projektleiter
Müller
Teamleiter A
Meier
Teamleiter B
Schulze
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Assistent
Mitarbeiter für
querschnittliche
Aufgaben
Erläuterungen und Beispiel
• Verantwortung/Delegation
– Vorgesetzter trägt Verantwortung und delegiert Aufgaben
– Mitarbeiter eskaliert bei Problemen
• Beispiel für Delegation
– Teamleiter B ist verantwortlich für Aufgabe X
– Teamleiter B delegiert Aufgabe X an Mitarbeiter
Frage: Wer trägt jetzt die Verantwortung für Aufgabe X?
Antwort: Beide. Teamleiter B bleibt trotz Delegation für die Aufgabe verantwortlich.
Ein Projekt wird mit Mitarbeitern aus der Linienorganisation besetzt.
Zuordnung von Mitarbeitern von Linie und Projekt am eingeführten Beispiel
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 15
Projektleiter
Müller
Teamleiter A
Meier
Teamleiter B
Schulze
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Assistent
Mitarbeiter für
querschnittliche
Aufgaben
Vorstand
Bereich 3
Bereich 4
IT
CIO – Chief Information
Officer
Bereich 2
Bereich 5
Bereich 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung 1
Abteilung 4
Anwendungs-
entwicklung
System-
betrieb
Methoden,
Verfahren,
Werkzeuge
Architektur
Qualitäts-
sicherung
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Linienorganisation Projektorganisation
Es ist oft schwierig, ein Projekt in der Linienorganisation durchzuführen,
weil die Linienorganisation für andere Prozesse gestaltet wurde.
Passung einer vorhandenen Linienorganisation für Projektaufgaben
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 16
Prozesse einer Linienorganisation und einer Projektorganisation
• Eine Organisationsform „passt“ genau dann auf einen Prozess, wenn zur Abarbeitung des Prozesses möglichst wenige Organisationsgrenzen übersprungen werden müssen.
• Die Linienorganisation ist an den Regelprozessen eines Unternehmens ausgerichtet.
• Vergleiche Projektdefinition: Einmaligkeit eines Projektvorhabens, ein Projekt ist mit einer besonderen Aufgabe befasst.
• Ein Projekt beinhaltet neue, für die Linie unübliche Prozesse
Eine vorhandene Linienorganisation ist in der Regel schlecht geeignet, um Projekte durchzuführen.
Es gibt drei Alternativen, die Linien- und Projektorganisation miteinander
zu vereinbaren.
Alternativen, um Linienorganisation und Projekt zu vereinbaren
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 17
Organisations- formen
Projektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Die Alternativen werden im Folgenden bewertet: nach Kosten der
Umsetzung und der Fähigkeit, ein Projekt erfolgreich durchzuführen.
Beschreibung der Vergleichskriterien
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 18
• Wie teuer ist es, diese Organisationsform aufzusetzen und wieder aufzulösen?
• Wie teuer ist es, in dieser Organisationsform zu arbeiten?
Kriterium Beschreibung
Kosten
Fähigkeit, das Pro- jekt durchzuführen
• Um ein Projekt effizient durchzuführen, benötigt man klare
– Verantwortlichkeiten
– Entscheidungskompetenzen
– Weisungsbefugnisse
– Eskalationswege
Die Idee ist es, ein Projekt als neuen Teil der
Linienorganisation zu erstellen.
Beschreibung: Projektorganisation als Teil der Linienorg.
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 19
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Idee
• Nutzung der Linienorganisation eines Unternehmens, um darin die Projektorganisation abzubilden.
• Umbau der Linienorganisation: neue Organisationseinheiten für ein Projekt.
Vorgehen
• Mitarbeiter werden ins Projekt versetzt, haben Haupttätigkeit im Projekt
• Projekt wird durchgeführt
• Projekt wird aufgelöst
• Mitarbeiter werden in andere Linienpositionen zurückversetzt.
Im Beispiel wird ein Projekt als neue
Organisationseinheit in der Linie verankert.
Beispiel: Projektorganisation als Teil der Linienorg.
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 20
Vorstand
Bereich 3
Bereich 4
IT
CIO – Chief Information Officer
Bereich 2
Bereich 5
Bereich 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung 1
Abteilung 4
Anwendungs-entwicklung
System-betrieb
Methoden,
Verfahren,
Werkzeuge
Architektur
Qualitäts-
sicherung
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Projektleiter
Müller
Teamleiter A
Meier
Teamleiter B
Schulze
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Assistent
Mitarbeiter für
querschnittliche
Aufgaben
Strategische
Initiative
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Der Aufwand für diese Alternative ist hoch, ein
Projekt lässt sich sehr gut durchführen.
Bewertung: Projektorganisation als Teil der Linienorg.
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 21
• Umbau ist teuer
• Mitarbeiter ggf. durch Projekttätigkeit nicht zu 100% ausgelastet.
Kriterium Bewertung
Kosten
Fähigkeit, das Pro- jekt durchzuführen
• Hohe Fähigkeit ein Projekt durchzuführen, klare Organisation.
• Projekt kann sich vollkommen auf Problemstellung konzentrieren
• Mitarbeiter sind frei von Zwängen ihrer bisherigen Linientätigkeit
• Team muss sich erst zusammenfinden
• Umbau der Linie schafft Unsicherheit bei Mitarbeitern
• Mitarbeiter müssen später wieder untergebracht werden – haben sich in der Zwischenzeit weiterentwickelt
• Neue Linieneinheit „Projekt“ kann in Konkurrenz zu existierenden Einheiten treten. (Kampf um interne Kunden, Mitarbeiter)
• Ist typischerweise mit einem Umzug verbunden: gemeinsames Team, gute Kommunikation
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Diese Organisationsalternative lohnt vor allem bei
besonders großen Projekten
Fazit: Projektorganisation als Teil der Linienorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 22
Einschätzung
• Mit der Projektbrille betrachtet optimal
• Für gesamtes Unternehmen kostspielig und aufwändig
Konsequenz
Lohnt bei
• großen Projekten, strategischen Initiativen
• langer Laufzeit
• wichtigen Projekten
• bei Projekten, die so klein sind, dass die Linienorganisation nicht umgebaut werden muss. Das Projekt wird in der existierenden Organisation umgesetzt. (Aber: Definition Projekt?)
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Die Idee ist es, ein Projekt als neuen Teil der
Linienorganisation zu erstellen.
Beschreibung: Stab-Linien-Projektorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 23
Idee
• Kein „richtiger“ Projektleiter mit Weisungsbefugnissen
• Einsetzen eines Koordinators
Vorgehen
• Koordinator nicht verantwortlich für das Ergebnis, sondern für seine Vorschläge, Empfehlungen, Berichte…
• Projektmitarbeiter verbleiben komplett in der Linie
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Im Beispiel wird ein Koordinator neben
der Linienorganisation etabliert.
Beispiel: Stab-Linien-Projektorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 24
Vorstand
Bereich 3
Bereich 4
IT
CIO – Chief Information Officer
Bereich 2
Bereich 5
Bereich 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung 1
Abteilung 4
Anwendungs-entwicklung
System-betrieb
Methoden,
Verfahren,
Werkzeuge
Architektur
Qualitäts-
sicherung
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Projektleiter
(Koordinator)
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Der Aufwand für diese Alternative ist gering,
die Projektdurchführung schwierig.
Bewertung: Stab-Linien-Projektorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 25
• Günstig einzuführen
Kriterium Bewertung
Kosten
Fähigkeit, das Pro- jekt durchzuführen
• wenig leistungsfähig
• unklare Verantwortlichkeiten: wenn der Koordinator nicht verantwortlich ist, wer dann?
• flexibel, MA können in Mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten – ist das wirklich ein Vorteil?
• Interessenskonflikte vorprogrammiert
• Entscheidungen schwer herbeizuführen
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Diese Organisationsalternative ist nur in
Ausnahmefällen geeignet
Fazit: Stab-Linien-Projektorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 26
Einschätzung
• Mit der Projektbrille betrachtet: ungünstigste Organisationsform
• Verursacht kaum direkte Projektkosten
Konsequenz
• Geeignet für „Konsensprojekte“: eh klar, was gemacht werden soll, alle wollen es. Man benötigt nur noch einen Organisator.
• Konflikt zur Definition eines Projekts: besondere Aufgabe, hohes Risiko.
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Die Idee einer Matrixorganisation ist es, Linienorg. und
Projektorganisation gleichzeitig existieren zu lassen.
Beschreibung: Matrixorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 27
Idee
• Ist eine Mischform zwischen Projektorganisation als Linienorganisation und Stab-Linien-Projektorganisation.
• Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter.
Vorgehen
• Mitarbeiter verbleiben in der Linie, werden aber noch zusätzlich den Projektvorgesetzten unterstellt.
• Mitarbeiter können auch nur zu einem bestimmten Prozentsatz ihrer Zeit für das Projekt abgestellt sein.
• Die Personalverantwortung ist geteilt zwischen Linienvorgesetzten und Projektvorgesetzten. Damit auch nur begrenzte Weisungsbefugnis
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Im Beispiel sind Mitarbeiter gleichzeitig im Projekt
und in der Linie verankert
Beispiel: Matrixorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 28
Vorstand
Bereich 3
Bereich 4
IT
CIO – Chief Information Officer
Bereich 2
Bereich 5
Bereich 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung 1
Abteilung 4
Anwendungs-entwicklung
System-betrieb
Methoden,
Verfahren,
Werkzeuge
Architektur
Qualitäts-
sicherung
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Pro
jektle
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Au
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be
n
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Die Matrixorganisation ist relativ günstig einzurichten,
die Projektdurchführung ist ausgestaltungsabhängig.
Bewertung: Matrixorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 29
• Relativ günstig einzurichten
Kriterium Bewertung
Kosten
Fähigkeit, das Pro- jekt durchzuführen
• Die Leistungsfähigkeit hängt von der konkreten Ausgestaltung ab.
• Linienkonflikte übertragen sich auf das Projekt.
• Konfliktpotential, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten.
• Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
Die Matrixorganisation ist weit verbreitet.
Fazit: Matrixorganisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 30
Einschätzung
• Mit der Projektbrille: kann eine brauchbare Lösung sein, konkrete Ausgestaltung ist wichtig.
Konsequenz
• Weit verbreitet
• Brauchbarer Kompromiss zwischen Projektorganisation als Teil der Linienorganisation und Stab-Linien-Organisation.
• Weniger für Großprojekte geeignet, dort lohnt sich der Aufwand einer Projektorganisation als Teil der Linienorganisation.
Organisations- Formen
Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 31
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
Es gibt unterschiedliche Schemata, nach denen Rollen beschrieben
werden.
Schemata AKV und RACI
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 32
AKV
A ufgaben
K ompetenzen
V erantwortlichkeiten
RACI
R esponsible tut es
A ccountable ist verantwortlich
C onsultable muss gefragt werden
to I nform muss informiert werden
Die Anforderungen an den Projektleiter sind oft extrem umfassend.
Typische Anforderungen an einen Projektleiter
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 33
Text
• Ergreift die Initiative
• Trifft Entscheidungen
• Setzt sich durch
• Ist trotzdem kooperativ
• Motiviert die Mannschaft und ist selber motiviert
• Delegiert Aufgaben
• Hat Organisationstalent
• technisch: ist Architekt, Chefprogrammierer, hat Erfahrung in allen nötigen Technologien, beherrscht alle Werkzeuge
• fachlich/Aufgabenstellung: hat Erfahrung in der fachlichen Aufgabenstellung, kennt die fachliche Lösung, kann fachliche Entscheidungen treffen
• betriebswirtschaftliches Fachwissen, kennt sich im Unternehmen aus, führt Verhandlungen
• Hat Erfahrung im Projekt-Mgmt
Text
Die umfassenden Anforderungen an einen Projektleiter sind in der Praxis
nicht zu erfüllen
Der ideale Projektleiter
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 34
Die Eier legende Wollmilchsau. Kann alles, macht alles.
Um alle Anforderungen an die Projektleitung und das Projektmanagement
abzudecken, müssen Aufgaben verteilt werden.
Aufgabenbereiche und Zugehörigkeit zu Rollen im Projekt
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 35
Großwetterlage
Aufwandsverfolgung
Budgetüberwachung
Projektmeetings leiten
Projektpräsentation
Vertragsverhandlung
Teamrekrutierung
Aufgabenverteilung
Ergebnisse definieren
Terminplanung
Qualitätssicherung
Werkzeugeinsatz
Projektwetterlage Projekt-
management Projekt- leitung
Qualitäts- sicherung
Räume, Arbeitsmittel
Organisation von Meetings
Administrative Aufgaben
Routineaufgaben
Abrechnungen technischer Architekt
Architekturen
fachliche Modellierung
fachliche Lösung
Fach-Know-how
Technik-Know-how
Chefprogrammierer
fachlicher Architekt
Projekt- Office
Ausschließlich Projektrollen werden in dieser Vorlesung behandelt.
Überblick über die in dieser Vorlesung vorgestellten Rollen im Projekt
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 36
Projektrollen
• Projektmanager
• Projektleiter
• Qualitätssicherer
• Projektoffice
• Fachlicher Architekt
• Technischer Architekt
Rollen im Software Engineering
• SE-Rollen sind nicht Gegenstand dieser Vorlesung
– Requirements Engineer
– System Integration Engineer
– …
Rollennamen sind nicht genormt, sie werden in unterschiedlichen Firmen
und Projektkontexten unterschiedlich benannt.
Typische Beispiele der unterschiedlichen Bezeichnungen
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 37
Projektleiter, Teilprojektleiter, project manager
Tätigkeitsfeld Rollennamen
Planung und Steuerung
Gesamtverantwor- tung, Repräsentation nach außen
Technische Verantwortung
Qualitätssichernde Maßnahmen
Gesamtsteuerung des Projekts
Projektmanager, Initiativenmanager, Gesamtprojektleiter
Chefprogrammierer, Chefarchitekt, Chefdesigner, technischer Projektleiter
Qualitätsbeauftragter, Qualitätssicherer, Qualitätsmanager
Lenkungskreis, Steuerungsgremium
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 38
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
Eine Projektorganisation nach Phasen/Rollen enthält Teams, die sich nur
um bestimmte Aufgabenbereiche kümmern
Beispiel für eine Projektorganisation nach Phasen/Rollen
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 39
Projektleiter
Müller
Teamleiter
Fachteam
Teamleiter
Technik-Team
Projektoffice
Projektmanager
Auftraggeber
Auftraggeber
Lenkungskreis, Steuerungskreis,
-ausschuss
Teamleiter
Test
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Qualitätssicherung
fach. Architekt
tech. Architekt
Erläuterungen
• Teams bilden die Phasen des Entwicklungsprozesses ab:
• Fachteam für fachliche Spezifikation
• Technisches Team für technische Konstruktion, Implementierung
• Test-Team
• tech./fach. Architekt arbeiten in den jeweiligen Teams mit
Eine Projektorganisation nach Produktstruktur/fachlichen Themen enthält
Teams, die jeweils einen Teil des Produkts erstellen
Projektorganisation nach Produktstruktur
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 40
Projektleiter
Müller
Teamleiter
Stammdaten
Teamleiter
Versand
Projektoffice
Projektmanager
Auftraggeber
Auftraggeber
Lenkungskreis, Steuerungskreis,
-ausschuss
Teamleiter
Thema x
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Qualitätssicherung
tech. Architekt
fach. Architekt
Erläuterungen
• Mehrere Teams mit der Verantwortung für jeweils eine Produktkomponente oder ein fachliches Thema, z. B.: Stammdatenverarbeitung, Versandfunktionen, …
• Koordination der erarbeiteten Ergebnisse durch fachlichen und technischen Architekten
In den beiden Organisationsvarianten sind fachlicher und technischer
Architekt an unterschiedlichen Stellen verankert.
Gegenüberstellung der beiden Varianten
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 41
Projektleiter
Müller
Teamleiter
Fachteam
Teamleiter
Technik-Team
Projektoffice
Projektmanager
Auftraggeber
Auftraggeber
Lenkungskreis, Steuerungskreis,
-ausschuss
Teamleiter
Test
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Qualitätssicherung
fach. Architekt
tech. Architekt
Projektleiter
Müller
Teamleiter
Stammdaten
Teamleiter
Versand
Projektoffice
Projektmanager
Auftraggeber
Auftraggeber
Lenkungskreis, Steuerungskreis,
-ausschuss
Teamleiter
Thema x
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Qualitätssicherung
tech. Architekt
fach. Architekt
Variante 1: nach Rollen/Phasen Variante 2: nach Produktstruktur
Die beiden Varianten sind unterschiedlich leistungsfähig, benötigen aber
auch andere Qualifikationen der Mitarbeiter
Gegenüberstellung der beiden Varianten
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 42
Nach Produktstruktur
• Kontinuität, Wissenstransfer während der Phasen des Software-Entwicklungsprozesses besser.
• Fachliche Spezifikation entsteht im Bewusstsein, dass diese Spezifikation durch die gleichen Personen umgesetzt werden muss.
• Erfordert Generalisten, die gleich gut spezifizieren wie programmieren können
Nach Rollen/Phasen
• Spezialisten für einzelne Tätigkeiten können ihre Aufgabe besser durchführen.
• Koordination und Wissensweitergabe zwischen Spezifikation und Umsetzung nur auf dem Papier.
• Spezialisten sind im „Leerlauf“, wenn sie im SE-Prozess nicht benötigt werden.
Bei der Erstellung der Projektorganisation gibt es Daumenregeln und
Hinweise, die die Planung erleichtern.
Tipps für die Erstellung einer Projektorganisation
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 43
Tipps
• Klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Mitarbeiter festlegen, Beispiel:
– Müller: Error-Handling und Logging
– Meier: Außen-Schnittstellen des Systems
– Schulz: Systembetrieb
• Team und Teilteam-Größe: 7 Mitarbeiter lasten einen Projekt- bzw. Teamleiter voll aus.
• Trau keinem unter 70: (gemeint: 70% Verfügbarkeit für Projekt, für ausreichende Verfügbarkeit der Mitarbeiter im Team sorgen)
• In großen Projekten können Querschnittsaufgaben auch von Teams statt einzelnen Personen übernommen werden.
Die Projektorganisation ändert sich im Projektverlauf und muss den
Mitarbeitern immer transparent gemacht werden.
Allgemeine Tipps zur Projektorganisation
© 2010 Capgemini – All rights reserv ed
04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 44
Tipps
• Projektorganisation immer im Organigramm festhalten und dem Team kommunizieren.
• Die Projektorganisation kann sich im Projektverlauf ändern, Personen können Teams wechseln.
• Je variabler die Mitarbeiter sind (mehrere Rollen), umso einfacher ist die Planung.
• Für Nähe sorgen: Kommunikation im Team wird gefördert durch räumliche und kulturelle Nähe.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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