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IX CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, A.C. (ACACIA) TITULO DEL TRABAJO: ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS QUE HA UTILIZADO EL CLUSTER MUEBLERO DE AGUASCALIENTES PARA AFRONTAR EL CAMBIO E INNOVACIÓN. TEMA: 13.- Procesos de cambio y desarrollo organizacional.
Nombre de la autora: C. a Dra. Laura Romo Rojas Modalidad: Profesora-investigadora Institución: Universidad Autónoma de Aguascalientes Centro de Ciencias Económico Administrativas Depto. De Administración Básica Dirección Part icular: Frontera 247, Campestre, C.P. 20,100 Tel. part. 01 (449) 914-04-22 Tel. U.A.A. 01 (449) 9-14-74-00 ext. 375 Tel. U.A.A. Fax 01(449) 9-10-84-61
Correo electrónico lromor@correo.uaa.mx.
Mérida, Yucatán, Mayo del 2005.
2
I N D I C E
RESUMEN 3
1.- ANTECEDENTES 4
2.- OBJETIVO GENERAL 10
2.1.- Objetivos específ icos 10
3.- JUSTIFICACIÓN 11
4.- METODOLOGÍA 12
4.1.- Hipótesis 12
4.2.- Hipótesis nula 12
4.3.- Hipótesis alterna 12
4.4.- Definición de variables 12
5.- OBJETO DE ESTUDIO 15
5.1.- Instrumento de obtención de datos 15
5.2.- Muestreo 15
5.3.- Análisis de datos 15
6.- REVISIÓN LITERARIA 15
6.1.- Enfoques de Planeación estratégica 15
6.2.- Cambio 16
6.2.1.- Modelos de cambio 16
6.2.2.- Dos enfoques diferentes de cambio 17
6.2.3.- Desarrollo organizacional 18
6.3.- Innovación 19
7.- CONCLUSIONES 21
8.- BIBLIOGRAFÍA 21
3
RESUMEN: El Cluster Mueblero de Aguascalientes, es considerado como un
sector estratégico para el Estado, que coincide con los nuevos
fundamentos económicos que l leven a impulsar tanto productividad
como competit ividad nacional, a través de agrupaciones
empresariales con visión a largo plazo. Este Cluster, presenta entre
otras áreas de oportunidad el desarrollo de Técnicas de
Administración, por lo que este proyecto de investigación autorizado
con clave PIEA-04-5, en la Universidad Autónoma de Aguascalientes,
formula las siguientes preguntas ¿Cuáles estrategias administrativas
han seguido los empresarios del Cluster Mueblero para responder al
cambio e innovación? ¿Es posible hacer una propuesta de uso de
técnicas de administración que facil i ten el cambio y la innovación?
Como objetivo general es: Identif icar las estrategias administrativas
que siguen los empresarios del Cluster Mueblero para afrontar el
cambio e innovación y su relación con los arquetipos empresariales
proactivos. En esta primera parte se define la metodología y una
breve revisión teórica para analizar: diferentes escuelas de
planeación estratégica, así como diferentes modelos de cambio y el
objetivo del cambio y la técnica de desarrollo organizacional, así
tambíen la innovación, su proceso ylos t ipos de personas que
intervienen.
4
1- ANTECEDENTES
Actualmente el desarrollo de la industria nacional esta polarizada; en
el tomo I de Mundo Ejecutivo1 (2003:21) menciona que existe un
grupo de empresas con característ icas de primer mundo y otro grupo,
la mayoría micro, pequeñas y medianas empresa (Pymes), que
apenas transita de un enfoque elemental en sus actividades a otro de
mayor valor agregado.
Esta evolución, comúnmente l lamada de explotación primaria a
excelencia en servicios, ha sido la ruta que han experimentado
países desarrollados; la adaptabil idad de México a dicho tránsito esta
dando las oportunidades de largo plazo y la pauta a la tendencia que
seguirán los sectores productivos.
En los próximos años, México dará mayor importancia a nuevos
fundamentos económicos que impulsen la productividad y
competit ividad nacional, lo que a su vez reducirá esta polarización
del desarrol lo.
Las vías para construir los nuevos fundamentos son:
a). El fortalecimiento de las cadenas productivas prioritarias.
b). Las reformas en sectores estratégicos por acrecentar la inversión.
(energía, telecomunicaciones, educación y f isco).
c). El impulso a sectores intensivos en mano de obra y grandes
efectos mult ipl icadores (vivienda, construcción).
d) El reordenamiento de los mercados agroindustr iales de alta
rentabilidad social (caña de azúcar, maíz , cárnicos).
1 Millán Costabile Julio. (2002-2003) Logros y Retos de una Economía Estelar. Mundo Ejecutivo Tomo I . Pág. 21.
5
e). El incremento en investigación y desarrollo para elevar el
contenido tecnológico de las manufacturas y servicios.
f). Reformas en el ámbito laboral y educativo.
Con estos pilares, el futuro de México estará en la formación de
nuevas agrupaciones empresariales con visión de largo plazo, así
como en el impulso a un mayor valor agregado en las actividades
productivas tradicionales.
En el apartado de México Global, del mismo tomo I:23, los productos
fuertes que México exporta: un 90% corresponden a diversos
mercancías, destacando el 85% a productos manufacturados como
son partes y componentes de equipos electrónicos, automóviles, sus
partes y componentes texti les y confecciones, calzado, muebles y
acero.
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el
ambiente. El ambiente general en que se desenvuelve la organización
es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de
adaptación como condición básica de supervivencia.
Para Peter Drucker la realidad cambiante de nuestro t iempo obliga a
los administradores a manejar discontinuidades. Entre más se acelera
el r i tmo del cambio más se transforman los problemas que se intenta
resolver. Los administradores modernos enfrentan el problema de
efectuar cambios y al mismo t iempo mantener la estabil idad y la
productividad de la organización.
De acuerdo con Guns, las organizaciones de rápido aprendizaje se
plantean situaciones que podrían presentarse dentro de la industr ia y
después alientan a sus gerentes para que diseñen estrategias que
podrían resist ir incluso los cambios más improbables y devastadores.
6
De esta manera, la organización estará más preparada para enfrentar
las turbulencias y sus gerentes sensibil izados para lo que pueda
deparar el porvenir.
No es nuevo el escuchar que las organizaciones que quieran
sobrevivir en el momento actual, deben orientarse hacia el cl iente y
desarrollar capacidades que las distingan de la competencia. Esto ya
no es suficiente, parece ser que la clave para mantenerse y se
competit iva va a depender de la velocidad de adaptación, respuesta y
anticipación a los movimientos y cambios de entorno.
De acuerdo con Enric Ricart Las organizaciones t iene que buscar su
consistencia externa con la estrategia de la empresa y su entorno
competit ivo; a la vez que la consistencia interna, entre sus
elementos, de manera que les permita desarrollar formas innovadoras
para responder a problemas más complejos y dinámicos a medida que
las formas existentes se agotan.2
La importancia y velocidad de los cambios son aspectos que definen
el escenario estratégico en el que se desenvuelven las
organizaciones. Cambios que se simbolizan por medio de las
amenazas externas, que ponen en dif icultad su eficiencia y las
oportunidades que permiten aprovechar situaciones externas.
Ante esa perspectiva, la empresa cuenta con fortalezas internas que
deben tratar de desarrollar adecuadamente, así como con debil idades
que intenta compensar, todo ello para alcanzar la adaptación
perseguida, por medio de estrategias para competir en los negocios
en que se encuentra presente.
2 Rodríguez Somuano Juana María. (enero 2000), Estrategias para el Cambio.- Adminístrate Hoy, 69 Pág. 35 y 37.
7
Los resultados de un estudio del Foro Económico Mundial,
demuestran que nuestro país ocupa el 55 lugar entre las naciones del
mundo en lo que se refiere a competit ividad y se ubica en el lugar 42
en cuanto a expectativas para crecer; ambos índices medidos con
relación directa al a adopción y uso de nuevas tecnologías,3 por citar
un factor
De acuerdo con lo citado en líneas anteriores, la eficacia de la
organización se relaciona directamente con su capacidad de
sobrevivir, adaptarse, mantener su estructura, y de acuerdo con
Blake y Mouton (1972)4 existen 3 estrategias de cambio que pueden
ser observadas en la conducta de las organizaciones.
1. Evolutivo: lento, moderado y no trasgrede las expectativas de
aquella que están involucrados en el o que son afectados por
él. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones que
parecen sólidas y eficientes.
2. Revolucionario: Cuando el cambio es rápido, intenso y
trasgrede.
3. Desarrollo sistemático: se diferencia, en que se diseñan
modelos, lo evalúan y crit ican para recomendar.
Por otra parte la organización se pueda identif icar de acuerdo con el
modelo de Miller y Freisen5 diez arquetipos para indicar, de entrada,
el t ipo de empresa y las característ icas de los estrategas. Estos
arquetipos están divididos en arquetipos no exitosos y exitosos.
Asimismo son complementados los comentarios de estos autores con
3 Trueba Arturo.-(febrero 2003).-Mundo Ejecutivo, Num. 286. Año XXIV, Vol. XLI, México- Pág. 89. 4 Idalberto Chiabenato.- (1999) Introducción a la Teoría General de la Administración.- 5ª Edición.- Colombia, Pág. 643. 5 Delgado Castillo Héctor.- (2001).- Administración Estratégica, un enfoque metodológico Edición Octubre. Editorial PAC, S. A. De C. V. México.,Pág. 77-81.
8
una clasif icación que establecen su proactividad (adelantarse al
medio ambiente y también a modif icar las condiciones como agente
de cambio), o su reactividad (responder a las exigencias del medio
ambiente).
Por lo que respecta al Estado de Aguascalientes, se ha realizado un
esfuerzo por integrar Clusters, sobre los cuales se centra la atención
del Gobierno Estatal para dir igir los apoyos para coadyuvar a su
desarrollo, como en el caso del Cluster mueblero hacia el cual se
dir ige la presente investigación.
Considerando que este Cluster es de interés para los empresarios y
el Estado, ya que otras investigaciones se han enfocado hacia otros
sectores (industrias del vestido y la confección principalmente) ó a
determinar perf i les de la empresa en Aguascalientes, en general, más
no específ icamente a este sector mueblero que ya enfrenta la
competencia China, para capitalizar acciones en el área de la
Administración, que incidan en su crecimiento y desarrollo. Con una
respuesta y adaptación más rápida al cambio y la innovación.
De acuerdo con la página de internet de la Secretaria de Desarrollo
Económico de Aguascalientes6, el agrupamiento industr ial de Muebles
y Accesorios, presenta como áreas de oportunidad:
Atracción de Inversión,
Desarrollo de Proveedores
Diseño de Producto
Técnicas de Administración
Desarrollo de Mercados,
Desarrollo de Capital Humano y
6 http//www. Aguascalientes.gob.mx/sedec/sectorp/sub&clust_03.asp.
9
Sistemas de calidad
El sector mueblero, t iene gran importancia en el Estado de
Aguascalientes, ya que ocupa más de 5000 empleos directos, lo que
representa un 6.3% del personal ocupado en el sector de
manufactura en casi 500 establecimientos, entre los que destacan
fabricantes de muebles y componentes. Cabe señalar que de los
productores locales, el 70% de su producción se vende fuera del
Estado y entre estas, 20 empresas exportan sus productos al
exterior7
Su visión: “Ser un sector económico líder, que favorezca la mejor
calidad de vida, desarrollando productos de clase mundial, para lo
cual, el sector mueblero deberá integrar a los part icipantes,
comprometiéndose en tecnif icar y comercializar sus productos, de
forma que rebasen las expectat ivas de sus clientes, y genere una alta
calidad de vida.”
Los objetivos del Cluster Mueblero, son la integración del sector,
mejora en los procesos de comercialización, desarrol lo de
proveedores y subcontratación, desarrollo de productos, capacitación,
tecnología, cert if icación y funcionamiento para la exportación.
La industr ia mueblera en Aguascalientes, se subdivide en muebles de
uso doméstico, institucional e infanti l , en esti los: rústicos, clásico,
contemporáneo y de alta decoración.
Dentro de los principales productos de exportación, se encuentran:
muebles de tubular, puertas, salas, recámaras, comedores, muebles
de oficina, cunas y muebles para baño.
7 Torres Joel (2001).- Catálogo de la oferta exportable.- Sector Mueblero.- Aguascalientes, Ags. Pg. 6.
10
Lo anterior y observando que las técnicas de administración es una
de las áreas de oportunidad, considerándola las estrategias que ha
seguido el Cluster Mueblero para facil i tar el cambio y la innovación,
se hacen las siguientes preguntas:
¿Cuáles estrategias administrativas han seguido los empresarios del
Cluster Mueblero para responder al cambio e innovación?
¿Es posible hacer una propuesta de uso de técnicas de
administración que facil i ten el cambio y la innovación?
Ya que de acuerdo a los modelos mencionados el diseño de
estrategias administrativas parece ser entonces la clave para
identif icar los cambios e innovación, y encontrar la manera de
adecuarse a las condiciones que presenta el entorno y ser
competit ivas ante la globalización de mercados.
2.- OBJETIVO GENERAL. 1.- Identif icar las estrategias administrativas que siguen los
empresarios del Cluster Mueblero para afrontar el cambio e
innovación y su relación con los arquetipos empresariales
proactivos.
2.1.-Objetivos específicos.
1. Describir Las principales característ icas de modelos de
administración estratégica.
2. Describir los modelos de administración del cambio.
3. Describir técnicas de innovación que uti l izan las empresas.
11
4. Definir el aprendizaje organizacional como un factor del cambio
y la innovación.
5. Identif icar el esti lo de l iderazgo que siguen los directivos para
facil i tar el cambio y la innovación.
3.- JUSTIFICACIÓN.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más
dinámicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos y
los medios se están renovando.
Las empresas t ienen crecientes exigencias de productividad, las
leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y
polít icas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptación, velocidad de respuesta y sensibil idad para anticipar
necesidades futuras, poder sobrevivir y desarrollarse en el complejo
mundo empresarial.
En relación al Cluster Mueblero es relevante porque la
preocupación de los empresarios por mejorar la productividad con
calidad y ser mas competit ivos ha sido continua desde que se vio
como una oportunidad para el Estado el conjuntar el Sector en un
Cluster, sin embargo, es necesario diagnosticar si han venido
cambiando sus estrategias y metodologías en la medida en que han
cambiado también las suposiciones básicas de la buena
administración y gestión, como consecuencia del aumento de los
conocimientos y la exigencia de las necesidades, estimulada por la
gradualmente creciente competencia empresarial. i Para el área de
estudio de la Administración a proporcionar conocimientos en la
teoría del comportamiento organizacional que apoyen a identif icar
como se puede afrontar el cambio y al manejo de la innovación
12
identif icando las estrategias administrativas que siguen los
empresarios, para analizar el entorno externo e interno a la empresa
e implementarlo en sus empresas.
4.- METODOLOGÍA
4.1.-Hipótesis Si las empresas del Cluster Mueblero son modelo de empresas
proactivas, es porque uti l izan estrategias de administración que
favorecen el cambio y la innovación.
4.2.- Hipótesis nula: Las empresas del Cluster Mueblero son reactivas puesto que no
uti l izan estrategias de Administración que favorezcan el cambio y
la innovación.
4.3.- Hipótesis alterna: Las empresas del Cluster Mueblero usan las mismas estrategias
administrativas que las empresas muebleras no integradas al
Cluster.
Definición de variables:
Variable independiente.
Estrategias administrativas son las que aplican las empresas a
través de seguir un modelo de planeación estratégica a f in de
atender el entorno externo e interno que afectan a la empresa.
Dimensión:
Modelo de Planeación estratégica:
Parámetros
13
Escuela del Diseño: centrada en la formulación de estrategias,
uti l iza la matriz FODA
Escuela de la planeación: busca la formulación de estrategias
como un sistema y a la vez detallado.
Escuela del posicionamiento: Se enfoca fundamentalmente a la
selección de posiciones estratégicas en el mercado.
Escuela de los emprendedores: la formulación de estrategias
dependen de la visión del líder, en base a la experiencia, juicio e
intuición.
Escuela del conocimiento: las estrategias las desarrolla a través
de sus estructuras del conocimiento como un proceso mental.
Escuela del aprendizaje: se formula a través de pequeños pasos
a f in de que la empresa aprenda.
Escuela del poder: considera la formulación de las estrategias
como un proceso de negociación tanto internas como externas a la
empresa.
Escuela cultural: se centra en el interés común y la formulación
de la estrategia es un proceso colectivo (se puede resist ir al
cambio)
Escuela ambiental: considera reactivo el formular estrategias.
Escuela de la configuración: la formulación de la estrategia no
es necesariamente un cambio sino una continuidad y toma en
cuenta el estado de la organización y el proceso de formulación de
las estrategias: que se denomina transformación.
Variable dependiente.
Cambio: Para responder a los desafíos de las nuevas tecnologías,
los nuevos competidores, los nuevos mercados así como a las
exigencias de una actuación eficiente y eficaz.
14
Dimensiones
Enfoques de Cambio
Parámetros
Objetivo económico
Objetivo por capacidades de la organización.
Tipos de cambios
Parámetros
Cambio estructural: rediseño organizacional, f lujo de trabajo.
Reducción de costos
Cambio de procesos: rediseño de operaciones del trabajo
Cambio cultural: actitudes, percepciones, premios, distinciones.
Categorías de Cambio.
Parámetros:
Cambio progresivo: que se anticipa a cambios
Adaptación: responde a los cambios del entorno
Reorientación: cambio discontinuo que se anticipa a los
cambios de la industria.
Reestructuración: cambio discontinuo que responde a crisis u
otros cambios inesperados del entorno.
Innovación: el uso de las ideas en productos, servicios, procesos o
sistemas.
Dimensiones
Habil i tadores de la innovación:
Parámetros:
Cultura: ambiente físico creativo e innovador, ambiente de
descubrimiento y de aprendizaje, conocimiento compartido
Tecnología: de uti l idad, ergonómica, acceso a tecnología
Mediciones: énfasis en aprendizaje y adaptación, énfasis en
resultados a largo plazo, fomento a la experimentación
15
Inhibir la innovación8:
Parámetros:
suspicacia, burocracia, crít ica, muestras de fracaso, por citar
algunos.
Creatividad
Parámetros:
Técnicas para favorecer la creatividad: l luvia de ideas,
5.- OBJETO DE ESTUDIO. Empresas del Cluster Mueblero de Aguascalientes
5.1.- Instrumento de obtención de datos. Encuesta
5.2.- Muestreo. Censal: se anexa relación de empresas integradas al Cluster
Mueblero.
5.3.- Análisis de datos.
Se realizará un análisis descriptivo y otro dinámico de datos a través
de presuposiciones de la estadística paramétrica para conocer el
nivel de asociación que existe entre las variables puestas a prueba.
6.- REVISIÓN LITERARIA 6.1.- Enfoques de Planeación Estratégica Aceves Ramos9 (2004:272) cita a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, quienes hacen
un análisis de las diez escuelas en las que se ha fundamentado la evolución de la
planeación estratégica.
8 Moss Kanter Rosalbeth.- citada por Stoner y Freeman. (1994)- Administración, 5a. Edición.- Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., México, pg. 459 9 Aceves Ramos Victor Daniel (2004) Dirección Estratégica.- Mc. Graw Hill, México, pg. 272.
16
Con una Visión prescriptiva se tienen las siguientes: del diseño, de la planeación y
del posicionamiento. Se ocupan propiamente de la estrategia en sí y no por la
forma en que deben ser formuladas.
Visión descriptiva: se encuentra la de emprendedores, del conocimiento, del
aprendizaje, del poder, cultural, la ambiental y como característica consideran
aspectos específicos del proceso de formación de las estrategias, menos
interesadas en prescribir estrategias de comportamiento ideales y más en describir
la forma en que las estrategias son hechas.
Visión integrativa: está la de la configuración, en la cual agrupa los elementos (la
estrategia, el proceso de desarrollo, el contenido, las estructuras organizacionales
y sus contextos) en sus diversas etapas (ciclo de vida de la organización).
6.2.- Cambio
6.2.1.- Modelos de cambio Modelo de cambio de Kurt Lewin,
Desarrolló un modelo de cambio planeado de tres etapas que explica cómo
iniciar, administrar y estabilizar el proceso de cambio. Estas etapas son las de
descongelación: crear motivación para el cambio. Cambio se dá nueva
información y nuevos modelos de comportamiento . Etapa de recongelación: se
estabiliza el cambio a través de ayudar a que los empleados integren el
comportamiento o actitud en su forma de hacer las tareas.
Modelo de cambio de sistemas
Kinicki y Kreitner, citan “Los modelos de sistemas del cambio, se estudian en D.
W. Haines”, el cual se basa en una perspectiva amplia del cambio organizacional
y brinda a los administradores un marco de referencia para entender la gran
complejidad del cambio organizacional. Tiene como fundamento el concepto de
17
que todo cambio, sin importar que sea grande o pequeño, tiene efecto en cascada
por toda la organización. Sus tres componentes principales son las entradas que
considera básicamente la declaración de misión y de un plan estratégico. Los
elementos blanco del cambio son los componentes organizacionales: objetivos,
estructura organizacional, personas, métodos, factores sociales y las salidas son
el resultado final del cambio y la afectación en los diferentes niveles de la
organización desde la alta dirección, dirección media y del personal.
Modelo de cambio de John Kotter.
Kotter propone un modelo de ocho pasos para dirigir el cambio organizacional: 1.-
Establecer la sensación de urgencia.- 2.- Crear una coalición guiadora 3.-
Desarrollar una visión y una estrategia 4.- Comunicar la visión del cambio 5.-
Aplicar acciones de base amplia 6.- Generar victorias de corto plazo 7.- Consolidar
ganancias 8.- Enraizar nuevos enfoques en la cultura. Correspondiendo del 1 al 4
a la etapa de descongelación, del 5-7 a la de cambio y la 8 a la recongelación
similar a la propuesta por Lewin. Sin embargo el valor de los pasos de Kotter es
que brinda recomendaciones específicas sobre comportamientos que deben
seguir los administradores.
6.2.2.- Dos enfoques diferentes del cambio10
Aunque hay muchos tipos de programas de cambio, los objetivos que suelen
impulsar una iniciativa de renovación son dos y muy diferentes: la mejora
económica a corto plazo o una mejora de las capacidades de la organización.
Michael Beer y Nitin Noria, profesores de Harvard Business School, acuñaron los
términos “Teoría E” y “Teoría O”, para describir estos dos objetivos básicos.
Teoría E: Un enfoque económico
El director general y el equipo ejecutivo impulsan el cambio de la “Teoría E” desde
lo alto. Los departamentos de la corporación, así como las unidades operativas y
10 Serie Harvard Business Essentials(2003) .- Tipos de cambio. Deusto. España, pg. 17, 18, 20
18
los empleados involucrados en este enfoque son como piezas en el tablero de
ajedrez estratégico de la dirección se les vuelve a ordenar o a combinar o en
ocasiones se les vende. Este enfoque se considera draconiano que no siempre
producen los resultados deseados. En una encuesta realizada por la American
Managament Associatioin (1993), informaban que sólo el 45% de las empresas
que habían reducido su tamaño informaban de unos mayores beneficios de
explotación.
Teoría O: Un enfoque sobre las capacidades de la organización.
Las empresas que siguen este enfoque intentan fortalecer sus culturas y
capacidades por medio de la instrucción individual y de la organización y eso exige
altos niveles de participación de los empleados, una estructura más plana de la
empresa y unos vínculos fuertes entre ésta y su gente. Como desventaja tiene la
reorientación de la cultura corporativa en torno a la dedicación, compromiso e
instrucción de los empleados es una empresa muy noble, pero es una propuesta a
largo plazo.
La mayoría de las empresas estudiadas por Beer y Noria (Craking the Code of
Change: 134,135) evitan tanto la Teoría E como la Teoría O y prefieren utilizar
una combinación de ambas que encaje con sus necesidades. “Las empresas que
combinan de manera eficaz ambos enfoques al cambio pueden recoger grandes
recompensas en rentabilidad y productividad”, escriben los autores: “Es más
probable que esas empresas alcancen una ventaja competitiva sostenible (....) y
reduzcan la ansiedad que agarrota a sociedades enteras cuando se enfrentan a la
reestructuración corporativa.
6.2.3.- Desarrollo Organizacional Como una estrategia de cambio planeado, se tiene al Desarrollo Organizacional:
se define como el conjunto de técnicas o herramientas usadas para implantar el
19
cambio organizacional11, su propósito es que la organizacional sea eficiente y el
bienestar de las personas a través de intervenciones planeadas en los procesos
humanos, así como en las estructuras y sistemas de la organización. Kinici y
Kreiter, mencionan que esta técnica se aplica a cada uno de los modelos de
cambio antes citados.
6.3.- Innovación
En relación a la innovación, Stoner y Freeman:461, llegan a la conclusión de que
la creatividad es definida como la generación de nuevas ideas, mientras que la
innovación está definida como la interpretación de estas ideas para crear nuevas
compañías, productos, servicios, procesos y métodos de producción.
Chiavenato12, menciona que las organizaciones de alto desempeño definen la
innovación en relación con la creatividad y la generación de nuevas oportunidades
y cosas, como la creación de productos, servicios, procesos, mercados y diseños
nuevos y diferentes que generan valor. Este tipo de organizaciones tratan la
innovación como si fuera un proceso y como una cartera de actividades
cuidadosamente desarrolladas y programadas deliberadamente para alcanzar un
desempeño mayor y mejores resultados.
En la innovación en el centro de trabajo, Gordon13 menciona que se puede
caracterizar la innovación en tres dimensiones, aún, cuado esta tipología se refería
en un principio sólo a la innovación tecnológica, se puede aplicar en las
organizaciones en un sentido más amplio:
- La primaria derivada: La innovación derivada evoluciona a partir de la
aplicación de la investigación primaria (teórica), de las situaciones del
mundo real.
11 Kinicki Angelo y Kreitner Robert.- Comportamiento organizacional.- Mc. Graw Hill.- México 2003, pg.409 12 Chiavenato Idalberto.- Comportamiento Organizacional. La dinámica de éxito en las organizaciones.- Ed. Thomson, México 2004, pg. 585 13 Gordon A Judith (1997).- Comportamiento Organizacional.- 5a. Edición.- Pearson Educación.- México, pg.530 y 531.
20
- El nivel de difusión bajo-alto. Es la integración de la innovación en la
organización o sociedad va de nivel bajo a alto.
- La progresiva-radical. Describe la introducción de tecnología, procesos o
productos nuevos que se parecen (progresiva) y aquella tecnología,
procesos o productos nuevos que no se parecen (radical).
Por otra parte Gordon, propone el proceso de innovación:
“Reconocimiento de la demanda – Formulación de la idea básica – Solución de
problemas – Solución – Desarrollo y difusión”.
En cuanto a los roles y funciones, citando a Gordon, se identifican dos tipos de
personas que se les llama:
a) Paladín de la innovación: es una persona que asume la responsabilidad
personal para la introducción de la innovación y reunir los recursos
necesarios y además es el difusor de la innovación por toda la
organización. Un estudio de 43 organizaciones, arrojó que los paladines,
eran nexos interfuncionales, establecían autonomía, superaban la jerarquía
organizacional, usaban medios informales de persuasión e involucraban a
todos los miembros de la organización en la toma de decisiones.
b) Administrador de la innovación: es quien tiene la responsabilidad de crear
condiciones en las cuales se pueda presentar la creatividad, así como de
supervisar los aspectos más prácticos del desarrollo de productos o
sistemas quien usa el control y los sistemas de comunicaciones informales,
en lugar de formales y no interrumpe el impulso del equipo para realizar
revisiones de los avances.
En cuanto a que tipo de estructuras facilitan la innovación, Chiavenato14, dice que
las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación. Estas tienen
14 Chiavenato Idalberto. (2004)- Comportamiento organizacional, la dinámica del éxito en las organizaciones.- Ed. Thomson. México pg. 588.
21
menos diferenciación vertical, menos formalización y menos centralización y, por
lo tanto, propician la flexibilidad y favorecen que la innovación sea adoptada.
7.- CONCLUSIONES. EL Cluster Mueblero de Aguascalientes, presenta como un área de oportunidad el
manejo de Técnicas Administrativas, a fin de adaptarse a la realidad cambiante
que en la actualidad obliga a los administradores a manejar discontinuidades
teniendo como reto enfrentar cambios y mantener la estabilidad en las empresas.
En esta primera etapa de la investigación se hace una revisión téorica en la cual
Miller y Freizen, han identificado diez arquetipos de empresas: cinco de tipo
reactivo y cinco de tipo proactivo así como las características de los estrategas.
Por otra parte Blake y Mouton, mencionan tres estrategias de cambio que pueden
ser observadas en las organizaciones: evolutivo, revolucionario y desarrollo
sistémico a la vez investigadores han propuesto diferentes modelos de cambio
como son Kurt Lewin, D.W.Haines y John Kotter. Los dos enfoques por los que se
realiza el cambio son: económico y por una mejora de las capacidades de la
organización y como una técnica que facilita al cambio es el Desarrollo
Organizacional. En cuanto a la innovación ésta se define como una consecuencia
de la creatividad, la interpretación de las ideas que se generan en la creatividad,
para crear nuevas empresas, productos, servicios y procesos. La innovación sigue
un proceso y se han identificado dos tipos de personas que intervienen que
Gordon llama paladines de la innovación. El cambio va a depender del enfoque
de planeación estratégica que lleve a cabo la Dirección, de acuerdo con Mitzberg,
Ahtltrand y Lampel, quienes hacen un análisis de las diez escuelas en las que ha
evolucionado la Planeación Estratégica se identificará cual o cuales escuelas han
seguido las empresas del Cluster Mueblero para afrontar el cambio e innovación.
8.- BIBLIOGRAFÍA.
- Aceves Ramos Victor Daniel (2004).- Dirección estratégica.- Mc. Graw Hill,
México, pg. 272.
22
- Bateman Thomas S y A. Snell Scott A. (2001). Administración una Ventaja
competitiva 4°. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.
- Chiavenato Idalberto.- (2004) Comportamiento organizacional, la dinámica
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