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Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Balanced ScorecardBalanced Scorecard en en la Gestión de la Gestión de
Mantenimiento Mantenimiento Un Estudio de CasoUn Estudio de Caso
Jorge Nemésio SousaJorge Nemésio Sousa
CatedráticoCatedrático
Escuela Politécnica Escuela Politécnica Universidad Federal del Rio de Universidad Federal del Rio de
JaneiroJaneiroBrasilBrasil
2222
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Contenido de la PresentaciónContenido de la PresentaciónContenido de la PresentaciónContenido de la Presentación
•Presentación de la EmpresaPresentación de la Empresa•Análisis del EscenarioAnálisis del Escenario•El Modelo de GestiónEl Modelo de Gestión•Análisis EstratégicaAnálisis Estratégica•Sistema de Medición del Sistema de Medición del DesempeñoDesempeño
•Implementación del Implementación del Balanced Balanced ScorecardScorecard
3333
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Presentación de la EmpresaPresentación de la EmpresaPresentación de la EmpresaPresentación de la Empresa
URNASURNASFFFF es la segunda es la segunda empresa empresa pública de pública de Brasil y fue fundada en Brasil y fue fundada en 1957. Subsidiaria de la 1957. Subsidiaria de la Eletrobras, produce, Eletrobras, produce, transmite y vende transmite y vende energía eléctrica para energía eléctrica para 38% del Brasil, en siete 38% del Brasil, en siete Provincias del Sudeste y Provincias del Sudeste y Centro-Oeste, además Centro-Oeste, además del Distrito Federal - del Distrito Federal - Brasília.Brasília.
CHESFCHESF
ELETRONORTEELETRONORTE
ELETROSULELETROSUL
4444
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Furnas en el Contexto BrasileñoFurnas en el Contexto BrasileñoFurnas en el Contexto BrasileñoFurnas en el Contexto Brasileño
Furnas Entrega Energía a las Siguientes ProvinciasFurnas Entrega Energía a las Siguientes Provincias
85%85%85%85%
ESES
82%82%82%82%
MTMT
47%47%47%47%
SPSP
45%45%45%45%
GOGO
30%30%30%30%
TOTO
29%29%29%29%
MGMG0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10096%96%96%96%
DFDF
88%88%88%88%
RJRJ
5555
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Regional Rio - La Área de Regional Rio - La Área de ActuaciónActuaciónRegional Rio - La Área de Regional Rio - La Área de ActuaciónActuación
6666
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
El Sistema de Medición del El Sistema de Medición del DesempeñoDesempeño
El Sistema de Medición del El Sistema de Medición del DesempeñoDesempeño
Diagrama de Bloques Diagrama de Bloques de la Rutina del de la Rutina del Desarrollo de la Desarrollo de la
Planificación Planificación Estratégica IntegradaEstratégica Integrada
al al Balanced Balanced ScorecardScorecard
Diagrama de Bloques Diagrama de Bloques de la Rutina del de la Rutina del Desarrollo de la Desarrollo de la
Planificación Planificación Estratégica IntegradaEstratégica Integrada
al al Balanced Balanced ScorecardScorecard
Adaptado de Serra et al [2]
7777
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Diagrama de Bloques de la Diagrama de Bloques de la PlanificaciónPlanificación
Diagrama de Bloques de la Diagrama de Bloques de la PlanificaciónPlanificación
El Equipo
ActividadesPreliminares Directrices
Estratégicas
Análisis Interna
Nuestro NegocioProcesos YProductos
Análisis delAmbienteExterno
y Sectorial
Perspectivas
Aprov.
Obj. Estratégicos
Aprov.
Aprov.
Fat. Crít. del Éxito
Indicadores
Aprov.
Aprov.
Metas
Implementación
Análisis Crítica
Rutina
Aprendizaje
Aprov.S
S
S
S
S
S
N
N
N
N
N
N
Preparacióndel
TrabajoFundamentación
Sistema de Medicióndel Desempeño
Incorporando el BSC
EjecuciónY
Gerenciamiento
8888
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Preparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del TrabajoFormación del EquipoFormación del EquipoInvolucrar a las Personas Correctas Involucrar a las Personas Correctas [6]
•Apenas 47% de los gerentes se Apenas 47% de los gerentes se involucra en las discusiones de las involucra en las discusiones de las estrategias corporativasestrategias corporativas
•Solamente 56% de los gerentes Solamente 56% de los gerentes participa en las definiciones de las participa en las definiciones de las metasmetas
•Alrededor del 40% de ellos no sabe Alrededor del 40% de ellos no sabe informar la estrategia de su Empresainformar la estrategia de su Empresa
•Alrededor del 20% de los gerentes no Alrededor del 20% de los gerentes no sabe ni siquiera la Misión de la sabe ni siquiera la Misión de la OrganizaciónOrganización
9999
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Preparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del Trabajo
La Nuestra EquipoLa Nuestra Equipo•Liderada por el Gerente General Liderada por el Gerente General - CEO- CEO
•Representantes de todas las Representantes de todas las gerenciasgerencias
•Todos los gerentes ejecutivos y Todos los gerentes ejecutivos y supervisores fueron entrenados supervisores fueron entrenados en el modeloen el modelo
•Estaban representadas todas las Estaban representadas todas las funciones de la Organizaciónfunciones de la Organización
10101010
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación Estratégica
Discutiendo la EstrategiaDiscutiendo la Estrategia
•50% de los Gerentes Ejecutivos 50% de los Gerentes Ejecutivos de los EUA y de Europa de los EUA y de Europa Occidental que se reúnen una Occidental que se reúnen una vez por mes, no gasta ningún vez por mes, no gasta ningún tiempo discutiendo estrategia tiempo discutiendo estrategia [7]
•85% de los equipos gerenciales 85% de los equipos gerenciales gasta menos de 1 hora por mes gasta menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia discutiendo la estrategia [8]
11111111
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Fundamentação EstratégicaFundamentação EstratégicaFundamentação EstratégicaFundamentação EstratégicaEl Desafío de las Organizaciones El Desafío de las Organizaciones •Traducir la estrategia en acciónTraducir la estrategia en acción•Elaborar una estrategia y hacerla Elaborar una estrategia y hacerla
comprensible a los colaboradorescomprensible a los colaboradores •Para elaborar una buena Para elaborar una buena
estrategia...estrategia... Valor al clienteValor al cliente Actividades bien definidas con Actividades bien definidas con
opciones estratégicas y clarasopciones estratégicas y claras SustentabilidadSustentabilidad
•Un nuevo modelaje gerencialUn nuevo modelaje gerencial
12121212
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaAlgunos Datos Sobre EstrategiasAlgunos Datos Sobre Estrategias
La estrategia correcta no es condición La estrategia correcta no es condición necesaria y suficiente para el éxito. Es necesaria y suficiente para el éxito. Es más importante la capacidad de más importante la capacidad de ejecutar la estrategia que su calidad ejecutar la estrategia que su calidad intrínseca. intrínseca. [3]
Menos del 10% de las estrategias Menos del 10% de las estrategias formuladas con eficacia es formuladas con eficacia es implementada con éxitoimplementada con éxito [4]
En 70% de los casos el verdadero En 70% de los casos el verdadero problema no es la mala estrategia y si problema no es la mala estrategia y si la mala ejecuciónla mala ejecución [5]
13131313
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaAnálisis del Ambiente Externo e Análisis del Ambiente Externo e
SectorialSectorial•Alteración del modelo y de la matriz Alteración del modelo y de la matriz
energética brasileñaenergética brasileña•Política de desestatización y Política de desestatización y
privatizaciónprivatización•Apertura de la industria a la libre Apertura de la industria a la libre
competenciacompetencia•Presencia de empresas extranjerasPresencia de empresas extranjeras•Nuevas tecnologíasNuevas tecnologías•Energía eléctrica como Energía eléctrica como commoditycommodity
14141414
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Fuerzas Aspectos
CompetenciaObras y ampliaciones por licitación. Compiten en la oferta de servicios de manutención y operación. Importación de energía.
SustitutosCambios en la matriz energética. Aumento de la participación de la generación térmica a gas o petróleo
EntrantesNuevas tecnologías, agentes y empresas en el sector eléctrico de generación, transmisión y distribución.
Proveedores Diversificación y aumento de los proveedores de servicios de manutención. Estímulo a la competencia.
ClientesLa posibilidad de la Organización ampliar su prestación de servicios para otros clientes.
Variables de las Variables de las 5 Fuerzas 5 Fuerzas - Principales - Principales AspectosAspectosVariables de las Variables de las 5 Fuerzas 5 Fuerzas - Principales - Principales AspectosAspectos
15151515
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Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación Estratégica
Principales DirectricesPrincipales Directrices
EstratégicasEstratégicas
•Reevaluar la Misión, Visión y Reevaluar la Misión, Visión y ValoresValores
•Traducir la Misión en Traducir la Misión en ResultadosResultados
16161616
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaTraduciendo la Misión en Traduciendo la Misión en
ResultadosResultados
Como medir el alcance de nuestras metas
MisiónPor que Existimos
Valores OrganizacionalesEn que creemos
Lo que queremos serVisión
EstrategiaNuestro plan de como alcanzar los objetivos
Implemento y FocoInstrumentos - BSC
Objetivos EstratégicosLo que necesitamos hacer
PerspectivasComo focalizar nuestro negocio
IndicadoresComo medir nuestras estrategias y objetivos
Factores Críticos del ÉxitoComo viabilizar nuestros objetivos
Resultados
MantenedoraSatisfecha
ClientesSatisfechos
ProcesosMejorados
PersonalMotivado
Adaptado de Kaplan y Norton [9]
17171717
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Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación Estratégica
• ¿Cuál era nuestro Negocio? ¿Cuál era nuestro Negocio? Manutención y OperaciónManutención y Operación
• ¿Cuáles eran nuestros ¿Cuáles eran nuestros Procesos y Productos?Procesos y Productos?
Análisis del Ambiente Análisis del Ambiente InternoInterno
18181818
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Procesos, Productos y Mapa del Procesos, Productos y Mapa del NegocioNegocio
Procesos, Productos y Mapa del Procesos, Productos y Mapa del NegocioNegocio
19191919
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
El Mapa Del NegocioEl Mapa Del NegocioEl Mapa Del NegocioEl Mapa Del Negocio
El Mapa del Negocio El Mapa del Negocio para una Empresa de para una Empresa de
Operación y Operación y Manutención de Manutención de Energía EléctricaEnergía Eléctrica
20202020
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación Estratégica
Las Estrategias de la “Manutención”
Innovar el Proceso de GestiónActualizar las Tecnologías de
Equipamientos y SistemasMejorar Continuamente los
ProcesosPromover la Responsabilidad
Pública, la Integración al Medio Ambiente y la Calidad de Vida
21212121
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Sistema de Sistema de Medición del Medición del DesempeñoDesempeñoSistema de Sistema de Medición del Medición del DesempeñoDesempeño
Nuestro Modelo de GestiónNuestro Modelo de Gestión
22222222
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
¿¿Por que las Empresas Precisan del Por que las Empresas Precisan del BSC?BSC?¿¿Por que las Empresas Precisan del Por que las Empresas Precisan del BSC?BSC?La fuente de valor está moviendo de los activos tangibles para los intangibles [3]
Activos Intangible
s
Activos Tangible
s
% del valor de mercado relativo a…
[1] Brookings Institute[2] Baruch Lev analysis of S&P500 companies[3] Americano, Jarbas A., Petrobras - 2004
38%
62%
1982
62%
38%
1992 [1]
15%
2000 [2]
85%
23232323
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Incorporando el BSCIncorporando el BSCIncorporando el BSCIncorporando el BSCEvolucionando de 4 para 7 Evolucionando de 4 para 7 PerspectivasPerspectivas
• Las 4 Perspectivas Originales:Las 4 Perspectivas Originales:Financiera, Clientes, Procesos Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Internos, Aprendizaje / Aprendizaje / CrecimientoCrecimiento
• Las 5 Perspectivas del SQT o QTC:Las 5 Perspectivas del SQT o QTC:Calidad, Entrega / Tiempo, Costo, Calidad, Entrega / Tiempo, Costo,
Moral y Moral y SeguridadSeguridad • Las 7 Perspectivas de Nuestro BSCLas 7 Perspectivas de Nuestro BSC
Ambiente Organizacional, Ambiente Organizacional, Personas, Personas, Proveedores, Procesos / Proveedores, Procesos / Productos, Cliente Productos, Cliente / Mercado, / Mercado, Financiera y SociedadFinanciera y Sociedad
24242424
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BSC - Modelo da Nuestra BSC - Modelo da Nuestra Metodología Metodología BSC - Modelo da Nuestra BSC - Modelo da Nuestra Metodología Metodología
25252525
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
BSC - Relaciones Entre las BSC - Relaciones Entre las PerspectivasPerspectivasBSC - Relaciones Entre las BSC - Relaciones Entre las PerspectivasPerspectivas
26262626
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Despliegue de la Estrategia en Despliegue de la Estrategia en TemasTemas
Despliegue de la Estrategia en Despliegue de la Estrategia en TemasTemas
Construir las Estrategias en Torno a Construir las Estrategias en Torno a Temas Estratégicos MensurablesTemas Estratégicos Mensurables
Permitió:Permitió:•Reflejar lo que debía Reflejar lo que debía y lo que no debía y lo que no debía
hacerse hacerse para alcanzar los resultados para alcanzar los resultados esperadosesperados
•Relacionar los temas con procesos Relacionar los temas con procesos internosinternos
•Cada tema estratégico contenía su Cada tema estratégico contenía su propias propias relaciones de causa y efecto - relaciones de causa y efecto - Mapa Estratégico Mapa Estratégico
•Mayor transparencia en la atribución por Mayor transparencia en la atribución por la la ejecución de los Planes de Acciónejecución de los Planes de Acción
27272727
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Los Temas Definen la Propuesta de Los Temas Definen la Propuesta de ValorValor
• Largo Plazo - construir la imagen y Largo Plazo - construir la imagen y marcamarca
• Medio Plazo - aumentar el valor para el Medio Plazo - aumentar el valor para el clientecliente
• Corto Plazo - obtener la excelencia Corto Plazo - obtener la excelencia operacionaloperacional
Las Perspectivas Los Temas EstratégicosClientes e Mercado Atender la Expectativa de los Clientes
Financiera Cumplir el Presupuesto y Economizar en Procesos
PersonasAumentar la Motivación, Capacitación, Satisfacción y Bienestar de los Colaboradores
Proveedores Satisfacer la Expectativa de los Usuarios de Servicios Mercerizados
Procesos e Productos Mejorar e Innovar Procesos y Productos
Sociedad Tener una Imagen Positiva y Responsable
Ambiente Organizacional Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión
Despliegue de la Estrategia en Despliegue de la Estrategia en TemasTemas
Despliegue de la Estrategia en Despliegue de la Estrategia en TemasTemas
28282828
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BSC - Los Factores Críticos del BSC - Los Factores Críticos del ÉxitoÉxito
BSC - Los Factores Críticos del BSC - Los Factores Críticos del ÉxitoÉxitoFCE - Los Principales Desafíos o FCE - Los Principales Desafíos o
Obstáculos Obstáculos para Lograr los Temas Estratégicospara Lograr los Temas Estratégicos
•A Partir de los Factores Críticos del ÉxitoA Partir de los Factores Críticos del ÉxitoDesarrollamos y priorizamos Planes de Desarrollamos y priorizamos Planes de
Acción, Acción, programas, proyectos, actividades programas, proyectos, actividades y iniciativasy iniciativas
Identificamos y eliminamos las Identificamos y eliminamos las restriccionesrestricciones
•De la Visión y Conceptos de los FCE De la Visión y Conceptos de los FCE DerivaronDerivaron
Gerenciamiento de la informaciónGerenciamiento de la informaciónMetodología de mejoría del desempeño Metodología de mejoría del desempeño
del negociodel negocio
29292929
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BSC - Los Factores Críticos del BSC - Los Factores Críticos del ÉxitoÉxito
BSC - Los Factores Críticos del BSC - Los Factores Críticos del ÉxitoÉxito
Pers-pectiv
a
Clientes
Mercado
Financiera
PersonasProvee-dores
Procesos Producto
s
Sociedad
Amb.Organ.
Obje- tivosEstra-
tégicos
Atender la Expec-tativa de los Clien-tes
Cumplir el Presupues-to y Econo-mizar en Procesos
Aumentar la Motivación, Capacita-ción, Satis-facción y Bienestar de los Colabo-radores
Satisfacer la Expecta-tiva de los Usuarios de Servi-cios Merce-rizados
Mejorar e Innovar Procesos y Productos
Tener una Ima-gen Posi-tiva y Respon-sable
Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión
Factores
Críticos del
Éxito
Infraes-tructura y Plazos Adecua-dos
Recursos Financieros y Directri-ces Corpo-rativas
Capacitación y Satisfac-ción de las Personas
Legislación y Directri-ces Corpo-rativas
Capacita-ción de las Personas,Infraes-tructura y Recursos
Conscien-cia en Relación a las Cuestio-nes Sociales
Prácticas Gerencia-les y Disemi-nación de la Culturade la Ex- celencia
Los Temas y FCE por PerspectivasLos Temas y FCE por Perspectivas
30303030
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BSC - La Selección de los BSC - La Selección de los IndicadoresIndicadores
BSC - La Selección de los BSC - La Selección de los IndicadoresIndicadores
Criterio de ElecciónCriterio de Elección
•Integración a las EstrategiasIntegración a las Estrategias•Énfasis a Largo PlazoÉnfasis a Largo Plazo
Alcance de los objetivos Alcance de los objetivos estratégicosestratégicos
•Énfasis a Corto PlazoÉnfasis a Corto PlazoEficacia de las acciones sobre Eficacia de las acciones sobre
los FCSlos FCS•Considerar las Necesidades de Considerar las Necesidades de las Partes Interesadaslas Partes Interesadas
31313131
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BSC - La Selección de los BSC - La Selección de los IndicadoresIndicadores
BSC - La Selección de los BSC - La Selección de los IndicadoresIndicadores
ClasificaciónClasificación•Niveles JerárquicosNiveles Jerárquicos
Estratégico, Gerencial y Estratégico, Gerencial y Operacional Operacional
•Perspectivas del negocioPerspectivas del negocioUtilización en el Proceso de DecisiónUtilización en el Proceso de Decisión
•OutcomesOutcomes - - Indicadores ResultantesIndicadores Resultantes¿Los Obj. Estratg. están siendo ¿Los Obj. Estratg. están siendo
alcanzados?alcanzados?•DriversDrivers - - Indicadores DireccionadoresIndicadores Direccionadores
Acompañar los Planes de AcciónAcompañar los Planes de Acción
32323232
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
BSC - La Tablea del Painel de BSC - La Tablea del Painel de BordoBordo
BSC - La Tablea del Painel de BSC - La Tablea del Painel de BordoBordo
La Tablea del Painel de Bordo del La Tablea del Painel de Bordo del BSCBSC
Painel de Bordo de lo Nivel Estratégico de una Organización de Mantenimiento – BSC
Estrategias
1. Innovar el Proceso de Gestión2. Actualizar las Tecnologías de Equipamientos y Sistemas
3.Mejorar Continuamente los Procesos4.Promover la Responsabilidad Pública, Integración al Medio Ambiente e la Calidad de Vida
Estrategia 1 a 3 2 e 3 1 a 4 1 e 2 1 a 3 4 1 e 4
Perspectiva Clientes y Mercado Financiera Personas Proveedores Procesos
y Productos Sociedad AmbienteOrganizacional
ObjetivoEstratégico
Atender la Expectativa de los Clientes
Cumplir el Presupues-to y Econo-mizar en Procesos
Aumentar la Motivación, Capacitación, Satisfacción y Bienestar del Colaborador
Satisfacer Expectativa de los Usua-rios de Ser-vicios Merce-rizados
Mejorar e Innovar Procesos y Productos
Tener una Imagen Positiva y Responsable
Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión
Outcomes
1.Índices de Satisfacción de los Clientes
2.% Equili-brio de Gastos3.% Metas Alcanzadas / Recursos Alocados
4.Satisfacción Global de los Empleados en
la PCO
5.Satisfacción de los Usua-rios con el Servicio
Mercerizado
6.Índices de Confiabi-
lidad y Dis-ponibilidad
7.Índice PAI
8.Aprendices / Colaborador
9. Premios Recibidos10. % Realiza-ción de Metas y Planos11. Satisfac-ción con Líder
FactoresCrítico del
Éxito
Infraes-tructura
Plazos Adecuados
Recursos Financieros
Directriz Corporativa
Capacitación
Satisfacción de las Personas
Legislación
Directrices Corporativas
Capacitar PersonasInfraestructuraRecursos
Consciencia en Relación a las Cuestio-nes Sociales
Practicas Gerenciales
Diseminación de la Cultura Excelencia
Drivers
12.Índice de Reclamación Resolvida
13.Economía Recuperación Eqtos. Especiales
14. Horas de Adiestramien-to / Colabora-dor15. Nº Tareas Manutención AutónomaTPM
16.% No-con-formidad
de Proveedores
17. % de Hh Adestra-miento / Hh Total
18.Equipa-mientos Re-visados/año
19.Alumnos
Visitantes / Colaborador
20. Puntuación nos Criterios de Cualidad21. % Colabo- rador Trena-dos en los Cri-terios de PNQ
33333333
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BSC - El Mapa EstratégicoBSC - El Mapa EstratégicoBSC - El Mapa EstratégicoBSC - El Mapa Estratégico
Correlación entre los FCS, Correlación entre los FCS, Objetivos Estratégicos, Objetivos Estratégicos,
OutcomesOutcomes y y DriversDrivers por Perspectivapor Perspectiva
El Mapa Estratégico de una El Mapa Estratégico de una Organización de Organización de Mantenimiento Mantenimiento [16]
34343434
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Ejecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e Gerenciamiento
Implementando los Planes de Implementando los Planes de AcciónAcción
•Desplegar as EstrategiasDesplegar as EstrategiasMetas y Planes de AcciónMetas y Planes de Acción
•Elaborar los Planes de AcciónElaborar los Planes de AcciónPrácticas de definir y operacionalizar Prácticas de definir y operacionalizar
las las actividadesactividadesMetodologías para el despliegueMetodologías para el despliegueComunicación de las estrategias y Comunicación de las estrategias y
Planes de Planes de Acción a las Partes Acción a las Partes InteresadasInteresadas
35353535
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Ejecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoAnálisis Critico de SeguimientoAnálisis Critico de Seguimiento•Gestión de la Rutina y del Gestión de la Rutina y del AprendizajeAprendizaje
Revisión anualRevisión anualInforme de gestiónInforme de gestiónEvaluación externaEvaluación externaInforme de evaluaciónInforme de evaluaciónPlan de mejoría de laPlan de mejoría de lagestión - PMGgestión - PMG
Gestión de la Gestión de la Rutina y del Rutina y del AprendizajeAprendizaje
36363636
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos1. No Establecer la Relación entre los1. No Establecer la Relación entre los
Indicadores y las EstrategiasIndicadores y las Estrategias
•Directrices Estratégicas Bien Directrices Estratégicas Bien EstructuradasEstructuradas
•Adopción de un Modelo Integrado de Adopción de un Modelo Integrado de GestiónGestión Sistema de LiderazgoSistema de Liderazgo Estrategias y PlanesEstrategias y Planes Clientes y MercadoClientes y Mercado Relación con la SociedadRelación con la Sociedad
Responsabilidad pública y socialResponsabilidad pública y social Tecnología de Informaciones y Tecnología de Informaciones y
ConocimientoConocimiento Gestión de PersonasGestión de Personas Gestión del Procesos y ProductosGestión del Procesos y Productos Resultados OrganizacionalesResultados Organizacionales
37373737
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos
2. No Comprobar la Existencia da2. No Comprobar la Existencia daRelación de Causa-y-EfectoRelación de Causa-y-Efecto
• El Mapa Estratégico y la correlación El Mapa Estratégico y la correlación entre:entre:
Perspectivas, FCS y Objetivos EstratégicosPerspectivas, FCS y Objetivos EstratégicosIndicadores Indicadores OutcomesOutcomes y y DriversDrivers
3. No Contemplar los Indicadores Fundamentales3. No Contemplar los Indicadores Fundamentalesal Desempeño de la Empresa al Desempeño de la Empresa
• Adoptar índices demasiados puede llevar Adoptar índices demasiados puede llevar a no distinguir:a no distinguir:
Indicadores importantes para reflejar los Indicadores importantes para reflejar los resultadosresultados estratégicos estratégicos
Indicadores irrelevantes, triviales o periféricosIndicadores irrelevantes, triviales o periféricos
38383838
Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos4. No Estudiar la Relación entre las4. No Estudiar la Relación entre las
Estrategias y los ResultadosEstrategias y los ResultadosNegligencia no estudio de las relaciones Negligencia no estudio de las relaciones
causales entre las Estrategias y Resultadoscausales entre las Estrategias y ResultadosPensar que esa Relación era “obvia”. Pensar que esa Relación era “obvia”.
Ejemplo:Ejemplo:• La relación entre productividad y índices de La relación entre productividad y índices de
rotación de personalrotación de personal¿Como relacionar rotación con desempeño del ¿Como relacionar rotación con desempeño del
equipo?equipo? ¿Apenas entre los Ejecutores o entre los ¿Apenas entre los Ejecutores o entre los
Supervisores?Supervisores?¿Cuál la rotatividad entre los integrantes del ¿Cuál la rotatividad entre los integrantes del
equipo de manutención que mas afecta la equipo de manutención que mas afecta la producción?producción? ¿Ejecutores o Planificadores?¿Ejecutores o Planificadores?
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Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos
Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos
5. No Establecer Correctamente as5. No Establecer Correctamente asMetas de DesempeñoMetas de Desempeño
•No tener idea del momento en el cual un No tener idea del momento en el cual un bueno resultado pasa a ser malobueno resultado pasa a ser malo
•Ni siempre un excelente resultado de un Ni siempre un excelente resultado de un requisito no-financiero es benéficorequisito no-financiero es benéfico
6. Medir de Forma Incorrecta6. Medir de Forma Incorrecta•Fijar el objetivo de desempeño incorrectoFijar el objetivo de desempeño incorrecto•Evaluar complejas dimensiones del Evaluar complejas dimensiones del
desempeño con cuestionarios simplistasdesempeño con cuestionarios simplistas•Convertir las respuestas en dimensiones Convertir las respuestas en dimensiones
simplessimplesSatisfecho o Insatisfecho - sin suscitar los Satisfecho o Insatisfecho - sin suscitar los
FactoresFactores de Satisfacción y/o Insatisfacción de Satisfacción y/o Insatisfacción
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Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta
Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta
1. Desarrollar un Modelo Causal1. Desarrollar un Modelo Causal•Modelos causales fundamentados en las Modelos causales fundamentados en las
directrices estratégicasdirectrices estratégicas•Establecer, estudiar, analizar y testar las Establecer, estudiar, analizar y testar las
relaciones causales en cada perspectivarelaciones causales en cada perspectiva
2. Juntar Todos os Datos Disponibles2. Juntar Todos os Datos Disponibles•Compilar informaciones y datos de manera Compilar informaciones y datos de manera
sistemática e organizadasistemática e organizada•Transformar el “Sistema de Informaciones” Transformar el “Sistema de Informaciones”
en un en un Sistema de Medición del DesempeñoSistema de Medición del Desempeño
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Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta
Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta3. Transformar los Datos en Informaciones3. Transformar los Datos en Informaciones
•Elegir el método estadístico más adecuado Elegir el método estadístico más adecuado para validar las relaciones asumidas en el para validar las relaciones asumidas en el modelo causalmodelo causalMétodos cuantitativos y cualitativosMétodos cuantitativos y cualitativos
•Testar y validar continuamente esas Testar y validar continuamente esas relacionesrelaciones4. Ajustar y Refinar el Modelo Continuamente 4. Ajustar y Refinar el Modelo Continuamente
•Reevaluar siempre los resultados Reevaluar siempre los resultados considerando los aspectos externos a la considerando los aspectos externos a la Organización, pues …Organización, pues …Un nuevo escenario competitivo puede Un nuevo escenario competitivo puede
enflaquecer o neutralizar las estrategiasenflaquecer o neutralizar las estrategias•Utilizar referenciales externos con cuidadoUtilizar referenciales externos con cuidado
Peligro de se comparar realidades y Peligro de se comparar realidades y contextos diferentes de la nuestra contextos diferentes de la nuestra ManutenciónManutención
42424242
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Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta
Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta5. Implementar 5. Implementar una Gestión Basada en Resultadosuna Gestión Basada en Resultados
•Materialización del esfuerzo para cumplir la Materialización del esfuerzo para cumplir la MisiónMisión
•El resultado posiciona objetivamente la El resultado posiciona objetivamente la Organización en la escala que pasa del Organización en la escala que pasa del fracaso al sucesofracaso al suceso
6. Avaluar Continuamente los Resultados6. Avaluar Continuamente los Resultados•Eventos y reuniones de Análisis Crítica - Eventos y reuniones de Análisis Crítica -
RACRAC•Aún cuando la evaluación indique Aún cuando la evaluación indique
resultados no deseados, puede ayudar a la resultados no deseados, puede ayudar a la Organización a...Organización a...•Revisar su modelo causal y descubrir engaños Revisar su modelo causal y descubrir engaños
y puntos que todavía no habían sido y puntos que todavía no habían sido “atacados”“atacados”
•Constancia de objetivo y persistencia con el Constancia de objetivo y persistencia con el modelomodeloResultaron en beneficios a mediano y largo Resultaron en beneficios a mediano y largo
plazos, mismo con algunos resultados plazos, mismo con algunos resultados adversos en los primeros momentosadversos en los primeros momentos
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ConclusionesConclusiones•Fue un Proyecto de 5 AñosFue un Proyecto de 5 Años Persistencia en el Modelo de Gestión Persistencia en el Modelo de Gestión
adoptadoadoptado•Planes de Mejora de la Gestión con base en Planes de Mejora de la Gestión con base en los IAslos IAs Mejora en el clima organizacionalMejora en el clima organizacional Aumento de la auto-estima da fuerza de Aumento de la auto-estima da fuerza de
trabajotrabajo Obtención de altos índices de economicidad Obtención de altos índices de economicidad
en los procesos de manutenciónen los procesos de manutención Mejoras en los indicadores técnicos e Mejoras en los indicadores técnicos e
gerencialesgerenciales•Reconocimientos y Premios Internos y Reconocimientos y Premios Internos y ExternosExternos
BSC BSC en la Gestión de en la Gestión de MantenimientoMantenimientoBSC BSC en la Gestión de en la Gestión de MantenimientoMantenimiento
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Premio Furnas de Premio Furnas de Excelencia Excelencia
2000, 2001 y 20022000, 2001 y 2002
Categoría OROCategoría ORO
Premio Cualidad RioPremio Cualidad RioPQRioPQRio
2001 y 20022001 y 2002
Categoría PLATACategoría PLATA
Reconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y Premios
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Programa Cualidad Programa Cualidad do Servicio Públicodo Servicio Público
Premio Cualidad do Premio Cualidad do Gobierno FederalGobierno Federal
20022002
TROFEO OROTROFEO ORO
Premio MáximoPremio Máximo
Reconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y Premios
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¡Gracias Pela Atención!¡Gracias Pela Atención!¡Gracias Pela Atención!¡Gracias Pela Atención!
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