kestävä johtajuus tulevaisuuden menestystekijänä - heidi keso
Post on 25-May-2015
394 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Yhteistyössä:
Suomen Ekonomiliitto SEFE ry.
ja
Empiros Oy
Dosentti, KTT Heidi Keso
PhD Susanna Perko
Empiros Oy
– Toimii yritysten ja organisaatioiden johdon strategisena yhteistyökumppanina liiketoiminnan kehittämistyössä
– Erityisosaamisalueita ovat • strategiatyö, johtamismallit, osaamisen johtaminen ja
kehittäminen, muutoksen johtaminen sekä yhdessätekemisen käytännöt
• Markkinointi ja viestintä, markkinatutkimukset ja digimarkkinointi • Kehittämiskohteiden tunnistaminen ja toimintasuunnitelmien
tekeminen sekä rahoituksen hankkiminen kehitystyöhön
– Työskentelytavat ovat vuorovaikutteisia, luovia ja
osallistavia; niillä sitoutetaan yhteisiin tavoitteisiin
Tänään tarkastellaan kestävän johtajuuden herkkupaloja
• Väittämät, joiden arvot ovat sijoittuneet vastauksissanne joko korkealle tai matalalle.
• Väittämät, jotka ovat erityisen kiinnostavia kestävän johtamisen näkökulmasta.
• Mittaristossa on 70 väittämää, joten käymme läpi vain muutaman väittämän taustalla olevia teoreettisia ja filosofisia perusteluja ja ajatuksia.
• Lisäksi hyödynnetään toistemme tietoa ja keskustellaan asioista yhteisesti
Kestävä johtajuus lyhyesti määriteltynä
• Se on johtajuutta, joka painottaa ihmisten ja luonnon hyvinvointia kestävämmän ja vastuullisemman toiminnan aikaansaamiseksi.
• Toiminnalla tässä tarkoitetaan palvelu- tai liiketoimintaa.
• Kestävä johtajuus liittää sosiaalisen, taloudellisen ja ekologisen ajattelun kaikessa toiminnassa
Miten käsite ”kestävä johtajuus” sai alkunsa
• 1960-luvulla teollisuuden piirissä kasvoi huoli nolla-kasvun vaatimusten laajenemisesta.
• Syntyi ympäristötietoisuutta. • Myöhemmin 80-luvun ja 90-luvun vaihteissa siitä kehittyi
ympäristöjohtamisen tutkimussuuntaus ja oppiaine ekonomiopinnoissa. • Eettiset käytänteet ja eettinen johtaminen herättivät kiinnostusta myös
ekonomien piirissä. • Osaamisen kehittämiseen ja johtamiseen alettiin kiinnittää huomiota 90-
luvulla - osaamisen johtaminen, knowledge management, capability building - nostivat päätään Suomessa
• Erilaiset työhyvinvointiin liittyvät tutkimukset osoittavat esimiestyötaitojen vaikuttavan oleellisesti työssäsuoriutumiseen (2000-luku)
• Hyvän tiimityöskentelyn on todettu olevan vahva kilpailutekijä, mutta kaikki tiimityöskentely ei ole kestävää (2000-luvulla)
Kestävä kehitys + hyvä johtajuus =
Kestävä johtajuus
Peruslähtökohtia
• Miksi mittaristo: Sitä saat mitä mittaat! Johdon tehtävä on luoda toimintatavat ja mittaristot, jotka vievät toimintaa haluttuun suuntaan.
• Yrityksen kilpailukyky ja kestävä toimintatapa vahvistavat ja edellyttävät toinen toisiaan.
• Yritysten kannattaa luoda taloudellista arvoa tavalla, joka tuottaa myös yhteiskunnallista arvoa yhteiskunnassa esiintyviin todellisiin tarpeisiin ja haasteisiin.
• Kilpailukyky on riippuvainen yrityksen omasta toiminnasta ja ympäröivästä yhteiskunnasta sekä luonnon tilasta ja hyvinvoinnista.
(Porter & Kramer 2006, 2011)
Ekonomit ovat vaikuttajia eri organisaatioissa
• SEFE halusi laittaa kortensa kekoon ja ottaa osaa keskusteluihin hyvästä johtajuudesta.
• Samoin kestävä kehitys ja vastuullisuus puhuttavat yritysten ja organisaatioiden päättäjiä.
• Toiminnanjohtaja Aija Bärlund ja kehitysjohtaja Anja Uljas halusivat tarjota työvälineitä yritysjohtajille ja esimiehille aiheen käsittelyyn.
• Rakensimme mittariston, jonka avulla organisaatioissa voidaan ottaa aihe helposti käsittelyyn ja keskustelun pohjaksi.
• Mittausten jälkeen tärkeintä on yhteiset keskustelut aiheesta ja sen jälkeen toimenpiteiden suunnittelu ja toteutus.
SEFEn jäseniä mukana mittariston rakentamisessa
1. Vaihe: aihion esittely sekä sosiaalista, ekologista, kulttuurista ja taloudellista toimintaa mittaavien mittareiden keräys . Kulttuuri sulautettiin sosiaalisiin mittareihin
(työpajat Sefessä, n. 40 hlöä mukana)
2. Vaihe: kysymyspatteristojen testaus (useita testaajia eri yrityksistä, usea professori, Sefen oma porukka).
3. Vaihe: laaditaan mittaristo ja muokataan se nettisovellukseksi, kirjoitetaan opas ja julkaistaan sivusto www.kestavajohtajuus.fi
Sitoutuminen:
Visio ja strategia
Johtajuus:
Johtamistavat
Käyttöönotto:
Toimintatavat
Talous ja muut onnistumisen tunnusluvut
Kestävän johtajuuden ulottuvuudet
Väittämiä sitoutumis-osiossa
Vision merkitys 2. ja 3. väittämä
Vision merkitys ja sen luominen
• Visio voi olla kuva tai lause, joka kuvittaa tai kertoo tulevaisuuden toiminnasta, sen laadusta tai ominaisuuksista.
• Se toimii hyvin, jos se koskettaa tunteita ja luo positiivisia mielleyhtymiä.
• Sen tulee olla jaettu – kommunikoitu ja mieluiten yhteisen kokemuksen tulos.
”Inhimillisyyteen perustuvassa liiketoiminnassa
menestys lähtee siitä, että
jokainen tutustuu
omiin toimintatapoihinsa,
uskomuksiinsa, haluihinsa ja toiveisiinsa rohkeasti, ilman
kompromissin mahdollisuutta ja luo vision halutusta
tulevaisuudestaan” Yksittäiset visiot yhdistetään yhteiseksi visioksi.
Mitä organisaation visio kertoo minulle?
Jos visio ei aukene?
Jos visio aiheuttaa epävarmuutta tai ahdistusta?
Arvokysymys?
Vision omistajuus
Sitoutumis-osio jatkuu
Strategian sisältö 6. väittää
Strategian sisältö
• Strategiassa kerrotaan, mikä on tärkeää ja miksi.
• Jos kestävän johtajuuden periaatteet ja toiminnalliset tavoitteet ovat tärkeitä, niiden tulee näkyä strategiassa.
• Strategiakin on arvokysymys
• Strategiassa priorisoidut tavoitteet sanoitetaan toimintasuunnitelman pohjaksi.
Sitoutuminen –osio jatkuu
Sidosryhmien merkitys 8. väittämä
Sidosryhmät ja organisaatio
Organisaatio
Omistajat
Asiakkaat Työntekijät
Tavarantoimittajat
Kaupunki, kunta, valtio
Aktivistiryhmät
Paikallinen yhteisö
Media Kilpailijat
Rahoittajat
Välittäjät
Ovatko kaikki organisaatiosi sidosryhmät tunnistettu?
Miten niiden kanssa toimitaan?
Jaettu johtajuus – sitouttaa ja valtaistaa
Sitoutuminen –osio jatkuu
11. väittämä
Jaettu johtajuus – uusi ajattelutapa
Yhdessätekeminen
Johtajuus ei ole yhden
ihmisen ominaisuus
Jaettu tieto
Hierarkian
häivyttäminen
Jaettu
tietämättömyys
Jaetut
kokemukset
Jaettu johtajuus kannattaa
Ihminen keskiössä
Hyvinvointi
Dialogi
Kestävyys
Tavoit
teellis
uus
Jaettu johtajuus – uudet toimintamallit
Mukaan
ottaminen
Iso kuva
Kuulluksi
tuleminen
Toisten arvostus
Organisaatiorakenne
Suhteet ja
verkostot =
luottamuspääoma
Ajattelutapa = kieli
Osaamisen
arkkitehtuuri
Jaettu johtajuus – johtamisen kohteista
tulee vertaisia toimijoita
Prosessi
tukee
muutosta
Vallan eri muodot
ja seuraukset
käytännössä
Asiakas tai
organisaatio
n jäsen
Ryhmät &
tiimit &
yksilöt
Jaetun johtajuuden haaste
Piirakan
jakamisen
sijaan piirakan
leipomista
yhdessä
Rohkeaa
yhdessätekemistä
luottamuksen ja
kunnioituksen
ilmapiirissä
Jaetussa johtamisessa • Otetaan riskejä, koska ei käytetä itselle tuttua ja
varmennettua ajattelumallia • Arvostetaan osaamista, joka kummastuttaa eikä
tunnu soveltuvan tilanteeseen • Suhtaudutaan kriittisesti arvostettuihinkin
käsityksiin hyvästä toiminnasta (esim. tehokkuus)
• Annetaan tilaa ja aikaa sosiaaliselle tiedon prosessoitumiselle
Jaetussa johtamisessa • Otetaan riskejä, koska ei käytetä itselle tuttua ja
varmennettua ajattelumallia • Arvostetaan osaamista, joka kummastuttaa eikä
tunnu soveltuvan tilanteeseen • Suhtaudutaan kriittisesti arvostettuihinkin
käsityksiin hyvästä toiminnasta (esim. tehokkuus)
• Annetaan tilaa ja aikaa sosiaaliselle tiedon prosessoitumiselle
Sitoutuminen –osio jatkuu
Organisaatiomalli 12. väittämä
Mitä jos organisaatiomalli kuvaisi toiminnan virtaa, ei pelkästään
raportointisuhteita?
Perinteinen organisaatiokaavio - kuvaa raportointisuhteita ja hierarkiavaltaa
REHTORI
DIVISIOONAN JOHTAJA (dekaani)
YKSIKÖN JOHTAJA
DIVISIOONAN JOHTAJA
YKSIKÖN JOHTAJA
DIVISIOONAN JOHTAJA
YKSIKÖN JOHTAJA
JOHTORYHMÄ HALLINTOJOHTAJA
Epävirallinen organisaatio - kuvaa suhteita organisaatiossa
TIEDONSIIRTO
HILJAINEN TIETO
LUOTTAMUS
VUOROVAIKUTUS
28
Johtajuuden hierarkia 1. väittämä
Johtamistavat –osio
Hämähäkki-organisaatio Hämähäkillä on pää, joka on sen elämän elinehto
Johtaja
ja johto
Avainasemassa
yksilöasiantuntijat Säännelty
innovaatiotoiminta
Päätöksenteko
“pää”konttorissa
Meritähti-organisaatio Meritähden elämä ei pysähdy vaikka se jaettaisiin kahtia. Se uusiutuu yhä uudelleen ja uudelleen.
Ei tunnistettavaa
johtoa
Intoenergiasta
innovaatioita
Inhimillisyys
välttämätön
tekijä
Avainasemassa
asiantuntijoiden
suhteet
Uusiutuu,
vaikka jalka
katkeaa
Jaettu
arvomaailma
Hämähäkki-organisaatio - haasteet 2010-luvulla?
Johtaja
ja johto
Avainasemassa
yksilöasiantuntijat
Säännelty
innovaatiotoiminta
Mistä
huippuasiantuntijat?
Inhimillisyys
jatkuva
ongelma
Päätöksenteko
“pää”konttorissa
Ihmiset
eivät ryhdy
innovatiivisiksi
“Pää pokki”
Mitä sitten?
Meritähti-organisaatio – onko tämä tulevaisuuden organisaatio?
Suhteet vaativat
aikaa ja ponnistuksia
Monitavoitteisuudesta
yhteinen suunta?
Innovoinnin
kanavointi
liiketoiminnaksi?
Ei tunnistettavaa
johtoa Intoenergiasta
innovaatioita
Inhimillisyys
välttämätön
tekijä
Avainasemassa
asiantuntijoiden
suhteet
Uusiutuu,
vaikka jalka
katkeaa
Jaettu
arvomaailma
Mitä tarkoittaa
inhimillisyys
liiketoiminnassa?
Hämähäkki + meritähti = yhdistelmäorganisaatio/hybridiorganisaatio
Uskomme, että se mahdollistaa kollektiivisen
osaamisen hyödyntämisen liiketoiminnan kasvun tukena
Vallan ja vastuun suhde 2. väittämä
Johtamistavat –osio
ESIMIESORIENTOITUNUT JOHTAMISTYYLI
alaisten vastuun oton
alue
johtajan auktoriteetin
alue
ALAISORIENTOITUNUT JOHTAMISTYYLI
Johtaja tekee
päätöksen ja
ilmoittaa siitä
Johtaja
”myy”
päätöksen
Johtaja
esittää
ideat ja
pyytää
kysymyksiä
Johtaja
esittelee
alustavan
päätöksen,
jossa muutos-
mahdollisuus
Johtaja
esittää
ongelman,
kuuntelee
ehdotuksia,
tekee
päätöksen
Johtaja
määrittelee
rajat, pyytää
alaista/
ryhmää
tekemään
päätöksen
Johtaja antaa
alaisen toimia
määrittele-
missään
rajoissa
Mukaillen johtamiskirjallisuuden teoreetikkoja Tannenbaum & Schmidt
Vastuunottamisen kehittäminen 3. väittämä
Johtamistavat -osio
”Suurissa yrityksissä johtaminen ei enää onnistu yksilötyönä, vaan valtaa pitää pystyä jakamaan. Tehokkainta vallankäyttöä on tiedon jakaminen.”
- Maarit Toivanen-Koivisto,
Onninen konsernin hallituksen pj.
Johtamistyylien monimuotoisuus 4. väittämä
Johtamistavat -osio
KONTROLLI
JOUSTAVUUS Henkilöstövoima-
varjojen
kehittäminen
Muutoksen ja kasvun johtaminen
Tuloksen ja
tuotoksen maksimointi
Jatkuvuuden
lujittaminen
Johtaminen vaatimusten ristipaineessa Neljä osaamisaluetta
SISÄISET PROSESSIT
& IHMISTEN
HYVINVOINTI
YMPÄRISTÖ &
ORGANISAATION
MENESTYS
KONTROLLI
JOUSTAVUUS
YMPÄRISTÖ SISÄISET PROSESSIT
mentori
yhteyksien
tekijä
ohjaaja koordinoija
innovoija
tuottaja tarkkailija
tuen antaja
Esimiehen 8 roolia
• Vierekkäiset roolit täydentävät toisiaan, vastakkaiset roolit tarjoavat haasteen johtajalle – vastakkaisen olemassaolon huomaaminen tärkeää.
• Malli antaa välineitä hahmottaa monimuotoista johtamistyötä ja johtajan omia kehittymisen suuntia (ei jäädä vangiksi omaan toimintamalliin – on aina tehty näin).
24 JOHTAMISTEHTÄVÄÄ
Tarvittavat taidot ovat
opeteltavissa, kun
johtajan/esimiehen tarvitsemat
taidot pilkotaan tehtäviksi
KONTROLLI
JOUSTAVUUS
YMPÄRISTÖ SISÄISET PROSESSIT
MENTORI
YHTEYKSIEN
TEKIJÄ
OHJAAJA KOORDINOIJA
INNOVOIJA
TUOTTAJA
TARKKAILIJA
TUEN
ANTAJA
Muutoksen mahdollistaminen
Luova ajattelu
Muutoksen johtaminen
Valta-aseman luominen
Sopimusten tekeminen
Ideoiden eteenpäin vienti
Päämäärien ja sääntöjen asettaminen
Tehokas delegointi
Roolien ja tehtävien asettaminen
Henkilökohtainen tuottavuus ja aikaansaavuus
Vastuunotto
Tehtäväsuuntautuneisuus ja
energisyys
Tiedon arviointi, faktat
Yksityiskohtaisuuksien hallinta, kontrolli ja analyysi
Tiedon hankinta ja vastaaminen
Suunnittelu
Organisointi ja aikataulutus
Tekniset- ja talousasiat
Itsensä ja muiden ymmärtäminen
Ihmisten välinen vuorovaikutus
Alaisten kehittäminen
Tiimin rakentaminen
Osallistava päätöksenteko
Kriisien hoitaminen
Yhdessätekeminen 6. väittämä
Johtamistavat -osio
Miksi yhdessätekemistä on opeteltava?
• Yhdessätekeminen on vaativampi ponnistus kuin yksin tekeminen, koska – Oma tieto asetetaan muiden arvioitavaksi
– Vuorovaikutus vaatii aikaa ja energiaa (sosiaalisuus)
– Herättää paljon tunteita antaa asiantuntijuutensa yhteiseen käyttöön (emotionaalisuus)
Aloitteellisuutta
Vastuun ottamista tekemisen virrasta ja
rytmistä
Käytäntöjen ja toimintatapojen kehittämistä
Onnistumisten juhlistamista!
Yhdessätekeminen tarvitsee
Suomalainen taloushistoria osoittaa jaetun johtajuuden voiman • Nokia: Ollila ja Kallasvuo - tunnetut tiimijohtajat
• Elektrobit: Omistaja antaa tilaa muiden johtajuudelle
• YIT: Kiertävä johtajuus johtotehtävissä
• Delta Sports: Kiertävä toimitusjohtajuus
Tiimityö 12. väittämä
Johtamistavat -osio
Tiimin toimintaa voi mitata ja kehittää kestävämmäksi
Tähtitiimi™ -mittari
• Koostuu 14 menestystekijästä,
joita tarkastellaan nelikentässä.
Nelikentän akselit
ovat: – tavoitteellisuus
– kestävyys
Alhainen tiimin
tavoitteellisuus
Tiimin vahva
kestävyys
Tiimin heikko
kestävyys
6.0 7.0 8.0 9.0
6.0
8.0
9.0
1.0 2.0 3.0
3.0
2.0
4.0
1.0
4.0
7.0
Korkea
tavoitteel-
lisuus
KASINO MENESTYJAN
KAMARI
TEHDAS
Paljon aikaiseksi Vähän aikaiseksi
Jaksetaan
hyvin
Jaksetaan
kehnosti
Tavoitteellinen ja kestävä toiminta - tiimin neljä kammaria
Kollektiivinen tieto • Kollektiivinen tiedonrakennus välttämätöntä asiantuntijoille,
organisaatiolle sekä asiantuntijuudelle
– Teorioiden muodostus on mitä suurimmassa kollektiivista tiedonmuodostusta
• Kollektiivisessa tiedonrakentamisessa on myös hiljainen tieto mukana
• Yhteisen toiminnan ja keskustelun kauttasyntyvä tieto voi olla luonteeltaan joko käsitteellistä tai käytännöllistä, kuitenkin aina niin että tiedon subjekti on ryhmä
• Kollektiivisella tiedonmuodostuksella tarkoitetaan aina tavoitteellista ja tietoista toimintaa, jossa ihmiset asiakkaiden, oppilaiden, työkavereiden kanssa pyrkivät selvittämään tiettyä ongelmaa tai ilmiötä.
• Kollektiivinen tiedonmuodostus onnistuessaan luo sellaista tietoa, joka on enemmän kuin mihin asiantuntijat yksin pääsisivät.
• Kollektiivisesta tiedonmuodostuksesta voidaan puhua myös rakentavasta yhdessätekemisestä.
Mukaillen: Parviainen
53
Hiljainen tieto 7. väittämä
Käytännöt -osio
Hiljainen tieto
• Tieto voidaan jakaa eksplisiittisen tietoon (sanat, numerot, kaavat, kartat) ja hiljaiseen tietoon (tacit).
• Ihmisen tiedosta suuri osuus on tunteita ja ”kätkettyä todellisuutta”. (Polanyi)
• Hiljainen tieto on kaiken tiedon perusta (Polanyi )
• Hiljaista tietoa on kaikki se, minkä muistamme ja tiedämme muulla tavoin kuin sanoina tai muina symboleina. (Lincoln & Guba)
• Hiljaiseen tietoon sisältyy kaikki geneettinen, ruumiillinen, intuitiivinen, myyttinen, arkkityyppinen ja kokemusperäinen tieto, jota ihmisellä on ja jota ei voida ilmaista verbaalisin käsittein.
• Hiljaisesta tiedosta käytetään myös käsitettä kokemusperäinen tieto (Jaana Venkula)
Polanyi , Nonaka, Lincoln & Guba , Koivunen
Iloista päivää!
Jos kiinnostuit, ota yhteyttä: heidi.keso@empiros.fi
0400 554433
top related