kriskommunikation före, under och efter komplexa kriser · kriskommunikation före, under och...

Kriskommunikation före, underoch efter komplexa kriser

Jesper Falkheimer, docent

jesper.falkheimer@ch.se

SAMÖ-KKÖ 7 april 2011

ägesbilder (SAMÖ-KKÖ)

Ämnets karaktär (ovisshet)

Varierande riskbedömningar

Motstridiga budskap

Oklarhet om vem som ansvarar för vad

”Myndigheterna ger inga svar”

Kan man gå ut med information då man inte vet exakt?Finns indikationer på att det är möjligt att gå ut med scenarier och att öppna upp mer och snabbare

Går det att tävla med medierna?Inte tävla, men bättre beredskap med bakgrundinformation, experter och marknadsföring av egna medier i normaltid. Viktigt att inte låta mediernas egna tolkningar dominera. Ha ständig medieanalys. Undvik dock övertro på medieeffekter.

Hur skapas förtroende?

Förtroende skapas inte under kriser utan är något som förtjänats under lång tid (genom

handling och kommunikation). Måste byggas under normaltid och viktigt att integrera kommunikationen (internt-externt).

Nya risker och kriser

“World risk society” står inför tre fundamentalarisksfärer: globala finanskriser, globalaterrornätverk och ekologiska konflikter, enligt Beck (2002) .

Traditionell kriskommunikation har utgått från attkriser är konsekvenser av en enskild händelse(isolerad), med en aktör i centrum, och med en tydlig början och möjligt slut.

Gränsöverskridande kriser (Boin 2010)

Rör sig över följande gränser

- Geografiska

- Funktionella

- Tidsmässiga

Utvecklingen liknar den som sker enligt kaosteorin:

händelser, aktörer och strukturer sammanlänkas påett oförutsägbart sätt

Kommunikation

• Är organisation (utan kommunikation, ingen organisation)

• Är ledarskap (att skapa gemensam mening)

• Är kris (”avgörande vändpunkt” som psykologisk-sociologisk aspekt)

A crisis is not what has happened, it is what people think has happened.Bland 1998, s. 5

Myndigheten bara en berättare av många

Massmedierna

Nya medierna: deltagare (bloggosfären)

Andra myndigheter (nationellt och internationellt) och företag

Alla möjliga intressenter

Nya villkor i samhället – och för medierna

Paradoxala mediekulturer

Pull!• Individer väljer & hämtar

• Snabb, fragmenterad

• ”Sanning”

• Ingen gräns privat/offentligt

• Specialisering

• Konsument = producent

• Konvergens

• Noll kontroll

Push!• Kollektiv kultur

• Långsam

• Gräns privat/offentligt

• Finns en ”sanning” (den står i morgontidningen)

• Lojalitet

• Ett budskap

• Totalkontroll

Synsätt på människorna där ute

Individfokus Gruppfokus

Aktiv

Passiv

Aktiva förnuftiga individer

Aktiva flytande grupper

Passiva individer

Passiva målgrupper

Gamla och nya strategier(Gilpin, Murphy 2008 & Falkheimer & Heide 2009)

Komplext problem Traditionell modell Ny modell Strategi, taktik

tverksberoende & rutsägbart nsöverskridande

Centralisering, insamling av information, analys

Situationsanpassning, spridning av information till alla aktörer, improvisation på tränad grund

Ständig kommunikation, bygga länkar mellan lokalt-centralt, issues management

ändring som sker genom kommunikation

alla plan över nser

Kontrollsystem, försök att skapa en standardmodell

Känsliga system som reagerar snabbt och som leder till snabba beslut

Scenarioplanering, simulationer, skapande av teamworks på alla nivåer

örutsägbarhet Slutenhet och försök att föra över ansvar

Acceptans av oförutsägbarhet

Flexibla organisationer som kopplar samman dem längst ute med dem längst upp. Ökat fokus pådeltagarna/mottagarna

Kriskommunikation bör vara integrerad kommunikation

Lösningar

Prioritera tre saker som ledare: sortera, översätt och skapa förutsättningar för feedbackStändigt: metakommunicera (kommunicera kring kommunikationens roll, villkor, betydelser)Väl rätt medium: rika/fattiga Under kriser söker alla ledarskap – minimera osäkerhet men inte genom tystnad

Organisationskommunikation (och kultur och struktur) under ”normala omständigheter”återspeglas i kriskommunikationen. Dvs. går inte att göra snabba omställningar i en byråkratisk organisation.

Balans enkelhet/komplexitet

”Requisite Variety”/cybernetikern Ashby 1960: nödvändigheten av mångfald – komplexa problem kräver komplexa lösningar

• Ett system måste vara lika varierat som omgivningen för optimal hantering

• Tänk utanför boxen…

Kritiska framgångsfaktorer

Tidig identifieringTidig handling (även symbolhandlingar)Relevant värderingStrategi (forskning och oberoende aktörer)Samarbete med andra aktörer (koalition)Tillgång till experterOrganisation

Ryktesspridning

SannaAvsiktligaIllasinnadeSkandalösa, osannolikaNästan sanna (premature-fact)Återkommande

Ökar i samband med informationsvakuum, mörkläggning

Mediernas makt

Dagordningsmakt (vad, men inte alltid hur folk tänker)Opinionsledarmakt (indirekt)Framing-makt: skapar ”inramning”, dvs. berättarstruktur (orsak-verkan, hjälte, bov etc).Priming-makt: påverkar ibland ”låginvolverande” val (det man känner igen, gillar man), dvs. kopplat till image.