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LA FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANÁLISIS
CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LA HOSTELERÍA
MALAGUEÑA CON ESPECIAL REFERENCIA A LOS
HOTELES
TESIS DOCTORAL presentada por la licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales Dª MARÍA PAZ ANDRÉS REINA para optar al título de Doctora. Directora: Doctora DOLORES TOUS ZAMORA. Catedrática de Escuela Universitaria del área de Organización del Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga.
Málaga, diciembre de 1.999
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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ÍNDICE GENERAL
Página
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN
1.Introducción..................................................................................................
2. Metodología del trabajo de investigación....................................................
3. Objetivos de este Proyecto de Tesis Doctoral.............................................
4. Exigencias de la investigación.....................................................................
5. Fuentes de información. Consulta y tratamiento.........................................
PARTE I: LA FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO 1. La Formación Profesional: Precisiones Conceptuales
1.1. Delimitación del concepto de formación profesional................................
1.1.1. Educación........................................................................................
1.1.2. Formación profesional.....................................................................
1.1.3. Diferencias entre educación y formación profesional......................
1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formación............................
1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje.........................................
1.2.2. Aprendizaje de adultos....................................................................
1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional.......................................
1.2.4. La capacidad de aprendizaje como elemento de selección de
personal..........................................................................................
1.3. Concepción de la formación: su evolución hacia el enfoque de
“formación permanente”..........................................................................
1.3.1. Paso de la concepción estática a dinámica de la formación.........
1.3.2. Evolución de la formación recibida por la población activa...........
1.4. Sistema de Formación Profesional vigente en España............................
1.4.1. Descripción del Sistema de Formación Profesional......................
1.4.2. Análisis del Subsistema de Formación Continua..........................
1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua.........................
1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua...........................
1.5. Preocupación de la Unión Europea por la Formación Profesional ..........
1.5.1. Política de Formación Profesional de la Unión Europea: Leonardo
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da Vinci.............................................................................................
1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional
(CEDEFOP)......................................................................................
1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)......................................................
1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptación de los Trabajadores a
las Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL.....................
1.6. Papel de la Formación Profesional en la Economía y la Eficiencia
Empresarial.............................................................................................
CAPÍTULO 2. La Formación del Personal y su Planificación como una
Necesidad de la Empresa
2.1. Evolución del entorno empresarial. Incidencia en la empresa, empleo y
necesidades de formación......................................................................
2.2. Necesidad de formación del personal en la empresa...............................
2.2.1. Concepto y objetivos de la formación del personal en la empresa.
2.2.2. Tipos de necesidades de formación del personal de la empresa...
2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los
empleados.........................................................................
2.2.2.1.1. Formación de incorporación o introducción.......
2.2.2.1.2. Durante la vida del individuo en la empresa......
2.2.2.1.3. Otras necesidades de formación........................
2.2.2.2. En cuanto a su contenido..................................................
2.2.2.2.1. Conocimientos....................................................
2.2.2.2.2. Habilidades.........................................................
2.2.2.3. Desde el punto de vista estratégico...................................
2.2.2.4. Según el ámbito funcional que se pretenda cubrir.............
2.2.3. Métodos para detectar las necesidades de formación del
personal........................................................................................
2.2.3.1. Origen de las necesidades de formación...........................
2.2.3.2. Proceso de detección de las necesidades de formación...
2.2.3.3. Técnicas de recogida de datos para la detección de las
necesidades formativas......................................................
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2.3. Métodos de formación del personal..........................................................
2.3.1. Métodos de formación en el puesto de trabajo...............................
2.3.1.1. Entrenamiento....................................................................
2.3.1.2. Rotación de puestos..........................................................
2.3.1.3. Asesoría y reemplazo o sustitución...................................
2.3.1.4. Equipo volante...................................................................
2.3.1.5. Asignación de cometidos especiales.................................
2.3.1.6. Interinidad..........................................................................
2.3.2. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo.........................
2.3.3. Especial referencia a los métodos basados en el uso de nuevas
tecnologías.....................................................................................
2.3.3.1. Origen de la aplicación de las nuevas tecnologías a la
formación del personal.......................................................
2.3.3.2. Principales técnicas de formación basadas en las nuevas
tecnologías.........................................................................
2.3.4. Métodos de formación mixtos...............................................
2.4. Planificación de la formación en la empresa............................................
2.4.1. Carácter sistémico de la formación.................................................
2.4.2. Actores de la formación en la empresa...........................................
2.4.3. Planificación de la formación en la empresa...................................
CAPÍTULO 3. La Formación: Una Inversión de la Empresa en su Capital
Humano
3.1. La formación del personal de una empresa como una inversión en su
capital humano..........................................................................................
3.1.1. Perspectivas sobre la formación del personal en la empresa.........
3.1.2. Inversión : concepto, características y elementos...........................
3.1.3. La formación del personal en la empresa como una inversión.......
3.1.4. Elementos de la inversión en formación del personal.....................
3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formación de
personal..........................................................................................
3.1.6. Principales motivos que limitan la inversión en formación del
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personal por parte de las empresas...............................................
3.2. Análisis de los costes de formación del personal.....................................
3.2.1. Tipos de costes de formación del personal.....................................
3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes............................
3.2.1.2. Según estén más o menos directamente relacionados con
el desarrollo de la formación................................................
3.2.1.3. Teniendo en cuenta las funciones necesarias para que la
formación exista...................................................................
3.2.1.4. Posición ecléctica.................................................................
3.2.2. Naturaleza de los costes de formación del personal.......................
3.2.3. Tratamiento de los costes de formación..........................................
3.3. Análisis de los efectos de la formación del personal................................
3.3.1. Efectos de la formación sobre el personal......................................
3.3.2. Efectos de la formación sobre la empresa......................................
3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formación para la empresa...
3.3.2.2. Procedimientos para obtener información sobre los
efectos de la formación.....................................................
3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la información sobre
los efectos de la formación................................................
3.3.2.4. Métodos para aislar los efectos de la formación................
3.3.2.5. Métodos para convertir los datos en valores monetarios...
3.4. Cálculo de la rentabilidad de la formación................................................
3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR)........................................................
3.4.2. Fórmula Return on Investment (ROI)............................................
3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formación..............
3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o cálculo del
objetivo mínimo................................................................
3.4.3.2. Plazo de recuperación (Pay-back)...................................
3.4.3.3. Valor actual neto (VAN)...................................................
3.4.3.4. Tasa interna de rentabilidad (TIR)...................................
3.4.3.5. Análisis de utilidad...........................................................
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3.4.3.6. Costes de oportunidad.....................................................
3.4.4. Selección del método de cálculo de la rentabilidad de la
formación a aplicar............................................................................
3.4.5. La incertidumbre en el cálculo de la rentabilidad de la inversión en
formación.....................................................................................
3.5. Decisión de inversión en formación del personal.....................................
3.5.1. Variables condicionantes de la inversión en formación del
personal......................................................................................
3.5.1.1. Imperfección del mercado................................................
3.5.1.2. Expectativas de la producción.........................................
3.5.1.3. Las expectativas de innovación tecnológica....................
3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano...................
3.5.1.5. La expectativa de conseguir ayudas o subvenciones......
3.5.1.6. La expectativa sobre la duración de la corriente de
ganancias derivada de la formación.........................................
3.5.2. Análisis de la decisión de inversión en formación del personal de
una empresa..................................................................................
3.5.2.1. Tipo de formación..............................................................
3.5.2.2. La financiación de la formación..........................................
3.5.2.3. El tipo y número de empleados que van a recibir
formación............................................................................
3.6. La formación aumenta el valor del capital humano. Metodología para el
examen del valor económico de un individuo para una empresa...........
PARTE II : ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LA
FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA HOSTELERÍA Y
HOTELES MALAGUEÑOS
CAPÍTULO 4. Metodología del Trabajo de Campo
4.1. Introducción..............................................................................................
4.2. Delimitación del ámbito de estudio...........................................................
4.2.1. Actividad turística y de hostelería. Acciones en favor de su
eficiencia.........................................................................................
4.2.2. Relevancia del personal y su cualificación en los
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establecimientos de hostelería.............................................
4.2.3. La Formación Continua del Personal Ocupado en Hotelería
4.2.4. La actividad turística y de hostelería en la Provincia de
Málaga....................................................................................
4.3. Plan de muestreo......................................................................................
4.3.1. Organización general de la encuesta..............................................
4.3.1.1. Plan de Sondeo.................................................................
4.3.1. 2. Diseño y preparación del cuestionario.............................
4.3.1.3. Realización del trabajo de campo......................................
4.3.1.4. Plan de Escrutinio..............................................................
4.3.1.5. Análisis e interpretación de los resultados y presentación
de conclusiones.................................................................
CAPÍTULO 5. Análisis de la Oferta Formativa en la Hostelería
Malagueña
5.1. Introducción..............................................................................................
5.2. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación
Profesional Reglada en Málaga................................................................
5.2.1. Formación Universitaria en Turismo...............................................
5.2.2. Formación Profesional Específica...................................................
5.3. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación
Profesional Ocupacional en Málaga..........................................................
5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelería gestionada por la
Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Trabajo e
Industria..........................................................................................
5.3.2. Escuelas de Hostelería...................................................................
5.3.3. Hotel Escuela Bellamar...................................................................
5.4. Oferta formativa en hostelería de carácter privado..................................
5.5. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Continua
en Málaga..................................................................................................
5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en
establecimientos de hostelería (no hoteleros) en la provincia de
Málaga............................................................................................
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5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en
la provincia de Málaga..................................................................
5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formación Continua en Hostelería
en la Provincia de Málaga............................................................
5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formación continua
proporcionada al personal ocupado en hostelería en
Málaga...........................................................................
5.5.3.2. Características de la formación.......................................
5.5.3.3. Efectos de la formación proporcionada al personal
ocupado en hostelería...................................................
5.5.4. Oferta formativa en hostelería de la Consejería de Trabajo e
Industria para trabajadores ocupados (Delegación Provincial de
Málaga).........................................................................................
5.6. Acreditación de la formación profesional recibida en hostelería.
Perspectivas de futuro.............................................................................
CAPÍTULO 6. Análisis Cualitativo de la Formación en los Hoteles de la
Provincia de Málaga
6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles...............................
6.2. Concepción de la formación del personal en los hoteles.........................
6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formación proporcionada..
6.4. Técnicas de formación aplicadas por los hoteles.....................................
6.4.1. Técnicas de formación en el puesto de trabajo.....................................
6.4.2. Técnicas de formación fuera del puesto de trabajo...............................
6.4.3. Técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías.......
6.4.4. Técnicas de formación mixtas...............................................................
6.5. Cursos / acciones de formación...............................................................
6.6. Características de los empleados que reciben más formación................
6.7. Características de la formación según tipo de puesto..............................
6.8. Áreas funcionales que reciben más formación.........................................
6.9. Gestión de la formación............................................................................
6.9.1. Planificación de la formación...........................................................
6.9.2. Niveles de evaluación de la formación............................................
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6.9.3. Efectos de la formación...................................................................
6.10. Análisis DAFO........................................................................................
PARTE III
CONCLUSIONES............................................................................................
BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................
ANEXOS..........................................................................................................
507
525
555
ÍNDICE DE CUADROS
Página
Cuadro 1.1
Cuadro 1.2
Cuadro 1.3
Diferencias entre Educación y Formación..................................
Factores que Influyen sobre la Memoria....................................
Características y Métodos Adecuados para el Aprendizaje de
68
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María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Cuadro 3.1
Cuadro 3.2
Cuadro 3.3
Cuadro 3.4
Cuadro 4.1
Cuadro 4.2
Cuadro 5.1.
Cuadro 5.2.
Cuadro 5.3.
Cuadro 5.4.
Cuadro 5.5.
Cuadro 5.6
Cuadro 5.7.
Cuadro 5.8.
Cuadro 5.9.
Adultos........................................................................................
Indicadores de Comportamiento Profesional.............................
Indicadores de Impacto Económico sobre Parámetros Físicos
de Explotación............................................................................
Procedimientos Para Obtener Información Sobre los Efectos
de la Formación..........................................................................
Fórmulas para el Cálculo de la Rentabilidad de la Inversión en
Formación según los Diversos Métodos...............................
Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a las Organizaciones
Empresariales y Sindicales........................................................
Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a los Hoteles...............
Estudios de Técnico de Empresas y Actividades Turísticas y
Diplomado en Empresas y Actividades Turísticas (T.E.A.T y
D.E.A.T.).....................................................................................
Oferta Complementaria No Reglada de la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol : Seminarios y
Cursos........................................................................................
Plan de Estudios de Diplomado en Turismo..............................
Asignaturas Optativas y de Libre Configuración Ofertadas por
la Escuela Universitaria de Turismo de
Málaga........................................................................................
Seminarios, Jornadas y Conferencias Celebradas en el Curso
1.998/1.999.................................................................................
Cursos de Verano de la Universidad de Málaga en Hostelería
y Turismo....................................................................................
Masters, Cursos de Experto y Especialización de la
U.M.A..........................................................................................
Centros que Imparten Titulaciones de F.P. Reglada de la
Familia Profesional de Hostelería y Turismo de
Málaga........................................................................................
Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado
Superior......................................................................................
86
272
276
284
295
365
365
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María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
18
Cuadro 5.10
Cuadro5.11
Cuadro 5.12
Cuadro 5.13
Cuadro 5.14
Cuadro 5.15
Cuadro 5.16
Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado
Medio..........................................................................................
Plan de Estudios de los Programas de Garantía Social.............
Plan de Estudios del Curso Superior de Servicio de
Restaurante................................................................................
Plan de Estudios del Curso Superior de Cocina........................
Plan de Estudios del Curso de Jefe de Rango...........................
Cursos de Formación Continua para Trabajadores Ocupados
en Hostelería (Bares, Cafeterías, Restaurantes y Bingos) en
1.999...........................................................................................
Cursos de Formación Continua de AEHCOS en 1.999 (para
trabajadores ocupados del sector).............................................
396
398
406
406
407
419
422
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1
Figura 1.1
Figura 1.2
Figura 1.3
Etapas Seguidas en este Proceso de Investigación..................
Concepción Estático-Lineal de la Formación.............................
Concepción Dinámica de la Formación......................................
Esquema Rectangular de la Formación (Formación
Permanente)...............................................................................
44
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María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Figura 1.4
Figura 1.5
Figura 1.6
Figura 1.7
Figura 1.8
Figura 1.9
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 3.4
Figura 4.1
Figura 5.1
Figura 6.1
Figura 6.2
Figura 6.3
Figura 6.4
Figura 6.5
Sistema de Formación Profesional en España...........................
Subsistema de Formación Profesional Reglada.........................
Subsistema de Formación Profesional Ocupacional..................
Regulación del Subsistema de Formación Continua..................
El Programa Nacional de Formación Profesional. Coordinador
del Sistema de Formación Profesional.......................................
Estructura de los Organos de Gestión, Seguimiento y Control
de la F.C.....................................................................................
Carácter Sistémico de la Formación del Personal en la
Empresa.....................................................................................
Funciones de la Administración de Recursos Humanos............
Planificación de la Formación....................................................
Niveles de Análisis de la Formación..........................................
Proceso de Afectación de la Formación a la Cuenta de
Explotación.................................................................................
Modelo de Compartición de los Costes de Formación con
Información Asimétrica...............................................................
Modelo de Flamholtz..................................................................
Organización de la Encuesta......................................................
Acuerdos y Comisiones de Formación Continua........................
Perfil de Objetivos Perseguidos con la Formación en los
Hoteles.......................................................................................
Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global
del Hotel.....................................................................................
Perfil de Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de
los Empleados............................................................................
Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento de los
Empleados..................................................................................
Perfil de Efectos de la Formación sobre los Empleados............
95
96
98
100
106
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210
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265
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María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Página
Gráfico 4.1
Gráfico 4.2
Gráfico 4.3
Gráfico 4.4
Gráfico 4.5
Gráfico 4.6
Evolución de los Participantes según Tipo de Plan de
Formación.....................................................................
Evolución de los Participantes según Sexo.....................
Evolución de los Participantes según Categoría.............
Evolución de los Participantes según Área Funcional....
Evolución de los Participantes según Modalidad de la Acción
Formativa..........................................................
Tipo de Acciones Formativas.........................................
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María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Gráfico 5.1
Gráfico 5.2
Gráfico 5.3
Gráfico 5.4
Gráfico 5.5
Gráfico 5.6
Gráfico 5.7
Gráfico 5.8
Gráfico 5.9
Gráfico 6.1.
Gráfico 6.2.
Gráfico 6.3
Gráfico 6.4.
Gráfico 6.5.
Gráfico 6.6.
Gráfico 6.7.
Gráfico 6.8.
Gráfico 6.9.
Análisis Comparativo de los Planes de Estudio de la UMA y
Escuela Superior de Estudios de la Costa del
Sol.................................................................................
Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos.............
Distribución de los Cursos por Areas Funcionales.........
Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos de Grado
Medio, Superior y Curso Superior de
Restauración..................................................................
Análisis Comparativo del Ciclo Formativo de Grado Medio y el
Superior de Cocina......................................
Distribución de los Cursos Ofrecidos por el Hotel Escuela
Bellamar según Area Funcional........................
Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO de la
Consejería de Trabajo y Hotel Escuela Bellamar
(INEM)..........................................................................
Distribución de la Oferta de Formación Continua por Areas
Funcionales Según Sean sus Destinatarios...........
Cursos Ofrecidos por la Consejería de Trabajo de Málaga
para Trabajadores Ocupados por Area
Funcional.......................................................................
Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles...
Concepción de la Formación en los Hoteles...................
Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles.
Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo.............
Encargados de Proporcionar la Formación en el Puesto
de Trabajo.....................................................................
Técnicas de Formación Fuera del Puesto de Trabajo......
Técnicas de Formación Basadas en el Uso de Nuevas
Tecnologías...................................................................
Estudios que Cursan los Alumnos que realizan Prácticas en
los Hoteles.................................................
Entidades que Imparten Formación al Personal de los
391
399
405
409
410
411
412
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462
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
22
Gráfico 6.10
Gráfico 6.11
Gráfico 6.12
Gráfico 6.13
Gráfico 6.14
Gráfico 6.15
Gráfico 6.16
Gráfico 6.17
Gráfico 6.18
Gráfico 6.19
Gráfico 6.20
Gráfico 6.21
Gráfico 6.22
Gráfico 6.23
Gráfico 6.24
Gráfico 6.25
Hoteles..........................................................................
Evolución de la Formación desde la Aparición del
ANFC............................................................................
Tipo de Contenidos de la Formación Proporcionada por los
Hoteles.....................................................................
Áreas Funcionales que reciben más Formación en los
Hoteles.............. ...........................................................
Época del Año en que tienen lugar las Acciones Formativas
en los Hoteles..............................................
Organismos que Financian la Formación Proporcionada por
los Hoteles...............................................................
Tipo de Iniciativa mediante la que recibe Subvención de
FORCEM..................................................................
Cómo habrían sido las Acciones Formativas realizadas si no
hubiesen percibido Subvenciones..........................
Métodos de Detección de Necesidades de Formación
Utilizados por los Hoteles..............................................
Principales Participantes en Cada Etapa de la Planificación de
la Formación en los Hoteles.................
Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formación del
Necesario.................................................................
Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus
Empleados.....................................................................
Niveles de Evaluación de la Formación en los Hoteles..
Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento Global del
Hotel........................................................................
Efectos de la Formación Sobre el Comportamiento de los
Empleados...............................................................
Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento de los
Empleados.....................................................................
Efectos de la Formación Sobre los Empleados...............
464
465
469
472
474
476
477
479
480
482
484
485
486
489
492
494
497
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
23
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
24
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 4.1
Tabla 4.2
Tabla 4.3
Tabla 4.4
Tabla 4.5
Tabla 4.6
Tabla 4.7
Tabla 4.8
Planes, Financiación y Participantes Certificados por la
Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería.....................
Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial
de Hostelería según Tipo de Plan de
Formación.....................................................................
Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial
de Hostelería en la Comunidad Autónoma de
Andalucía......................................................................
Participantes según Sexo................................................
Participantes según Categoría........................................
Participantes según Área Funcional...............................
Participantes según Modalidad en las Acciones
Formativas.....................................................................
Características de los Participantes según Edad, Colectivo y
348
349
350
351
352
353
354
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
25
Tabla 4.9
Tabla 4.10
Tabla 4.11
Tabla 5.1
Tabla 5.2
Tabla 5.3
Tabla 5.4
Tabla 5.5
Tabla 5.6
Tabla 5.7
Tabla 5.8
Tabla 5.9
Tabla 5.10
Tabla 5.11
Tabla 5.12
Tabla 5.13
Tabla 5.14
Tamaño de la Empresa en 1.997.................
Tipo de Acciones Formativas 1.995-1.996. Comisión Paritaria
Sectorial de Hostelería.....................................
Tipo de Preguntas en la Entrevista a las Organizaciones
Empresariales y Sindicales.............................................
Tipo de Preguntas del Cuestionario a los Hoteles...........
Alumnos de la E.U. de Turismo.....................................
Análisis Comparativo de los Planes de Estudio de la
Universidad de Málaga y la Escuela Oficial de Turismo de la
Costa del Sol Según su Duración...........................
Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos.............
Alumnos con Estudios finalizados y Situación Laboral en el
momento de Finalizarlos.......................................
Alumnos Finalizados Según Titulación..........................
Formación Profesional Reglada en Hostelería en
Málaga...........................................................................
Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo Delegación
Provincial de Málaga durante 1.998 (algunos se han impartido
durante 1.999). Destinados a Parados ............................
Cursos de F.P.O. por Areas Funcionales........................
Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos con los Cursos
de las Escuelas de Hostelería.............................
Cursos que Está Previsto Impartir en 1.999 por el Hotel
Escuela BELLAMAR (FPO dependiente del INEM).....
Distribución de los Cursos del Hotel Escuela BELLAMAR por
Areas Funcionales.............................
Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO
(incluidas las Escuelas de Hostelería)............................
Objetivos Perseguidos con la Formación del Personal
Ocupado en Hostelería en Málaga.................................
Principales Características de la Formación Destinada al
Personal Ocupado en Hostelería por los Agentes Sociales en
355
356
367
368
390
390
398
400
401
402
404
404
409
410
411
412
428
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
26
Tabla 5.15
Tabla 5.16
Tabla 5.17
Tabla 5.18
Tabla 5.19
Tabla 6.1
Tabla 6.2
Tabla 6.3
Tabla 6.4
Tabla 6.5
Tabla 6.6
Tabla 6.7
Tabla 6.8
Tabla 6.9
Tabla 6.10
Tabla 6.11
Tabla 6.12
Tabla 6.13
Málaga........................................................
Características Generales de los Alumnos en las Acciones
Formativas de Hostelería Impartidas por los Agentes Sociales
en Málaga...........................................
Niveles de Evaluación de la Formación Impartida por los
Agentes Sociales en Málaga.....................................
Efectos de la Formación Proporcionada por los Agentes
Sociales de la Hostelería Malagueña..............................
Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo en Málaga
durante 1.998, Destinados a Trabajadores
Ocupados.......................................................................
Distribución de los Cursos Organizados por la Consejería de
Trabajo según Areas Funcionales............
Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles...
Concepción de la Formación en los Hoteles...................
Objetivos Perseguidos con la Formación en los
Hoteles..........................................................................
Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo.............
Encargados de Proporcionar la Formación en el Puesto de
Trabajo.....................................................................
Técnicas de Formación Fuera del Puesto de Trabajo......
Técnicas de Formación Basadas en el Uso de Nuevas
Tecnologías...................................................................
Estudios que Cursan los Alumnos que realizan Prácticas en
los Hoteles.................................................
.Entidades que Imparten Formación al Personal de los
Hoteles..........................................................................
Año en que los Empleados han recibido Formación.......
Características de los Empleados que reciben más Formación
en los Hoteles..............................................
Características de la Formación según Puesto................
Áreas Funcionales que reciben más Formación en los
430
431
432
433
435
435
449
451
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461
462
463
465
466
468
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
27
Tabla 6.14
Tabla 6.15
Tabla 6.16
Tabla 6.17
Tabla 6.18
Tabla 6.19
Tabla 6.20.
Tabla 6.21
Tabla 6.22
Tabla 6.23
Tabla 6.24
Tabla 6.25
Tabla 6.26
Hoteles..........................................................................
Época del Año en que tienen lugar las Acciones Formativas
en los Hoteles..............................................
Organismos que Financian la Formación Proporcionada en
los Hoteles................................................................
Tipo de Iniciativa mediante la que recibe Subvención de
FORCEM..................................................................
Cómo habrían sido las Acciones Formativas realizadas si no
hubiesen percibido Subvenciones..........................
Métodos de Detección de Necesidades de Formación
Utilizados por los Hoteles..............................................
Principales Participantes en las Etapas de Planificación de la
Formación en los Hoteles......................................
Motivo de que Inviertan Menos Dinero en la Formación de lo
que Consideran Necesario...................
Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus
Empleados.....................................................................
Niveles de Evaluación de la Formación en los
Hoteles..........................................................................
Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento Global del
Hotel........................................................................
Efectos de la Formación Sobre el Comportamiento de los
Empleados...............................................................
Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento de los
Empleados.....................................................................
Efectos de la Formación Sobre los Empleados...............
471
474
476
477
478
480
481
483
485
485
488
491
493
496
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
31
AGRADECIMIENTOS
En estas líneas quiero mostrar mi profundo agradecimiento a todas las
personas que han contribuido a la realización de esta investigación. Han sido
muchas las personas que, desinteresadamente, me han ayudado a la realización de
este trabajo, desde antiguos alumnos, compañeros de estudio, hasta centros
privados y consultoras de formación. Sin embargo, no es posible manifestar mi
gratitud a todos ellos, por lo que en las siguientes líneas, a riesgo de omitir nombres,
voy a dejar constancia de mi reconocimiento hacia algunas personas e instituciones
con una contribución más significativa.
Al Dr. D. Alfredo A. Aguirre Sádaba, director del Departamento de Economía
y Administración de Empresas, al cual pertenezco, persona siempre próxima y
humana quiero agradecerle las orientaciones, sugerencias y constantes muestras de
apoyo, no sólo desde el momento de elección del tema central de esta Tesis
Doctoral, sino desde mi incorporación al Departamento. A la Dra. Dña. Dolores Tous
Zamora, ella fue quien me animó y contagió el interés por el tema central de esta
Tesis Doctoral, no hay palabras para agradecerle, en el aspecto técnico y
profesional, sus siempre acertadas, orientaciones, sugerencias, largas horas de
trabajo y conversación, que manifiestan su continua y desinteresada dedicación, así
como, en el aspecto personal, su humanidad, las continuas palabras de ánimo y
muestras de apoyo, gracias las cuales ha sido posible esta ardua labor de
investigación.
Quisiera mostrar mi gratitud al resto de compañeros del Departamento, en
especial a los de Relaciones Laborales, quienes siempre me han aconsejado y
animado.
A personal de la Administración como D. José Luís Feito García, Jefe de
Sección de Formación Ocupacional de la Delegación Provincial en Málaga de la
Consejería de Trabajo; D. Antonio Flores Sentí, Director del Hotel Escuela Bellamar
del INEM, quiero agradecer la información y sugerencias. Al D. Rafael Maestre
Fernández, Director de Formación de AEHCOS, D. Rafael Prados, Presidente de
AEHMA, Dña. Carmen Olivera, Responsable de Formación de la Federación Estatal
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
32
de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unión General de Trabajadores de
Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), D. Manuel Infante, Responsable de Formación
de la Federación Estatal de Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación
Sindical de Comisiones Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA) y
por último, a los directores y responsables de personal, de todos y cada uno de los
hoteles, quiero mostrarles mi gratitud por la información, opiniones, valoraciones y
orientaciones que han hecho posible la realización de este trabajo.
Por último, este trabajo intensivo y largo no hubiese sido posible sin el
constante apoyo moral y, en ocasiones técnico, de la familia numerosa a la que
pertenezco. Mis padres, hermanos, sobrinos y amigos han sido el pilar sobre el que
me he apoyado para poder llevar a cabo este trabajo de investigación. Gracias a su
incondicional apoyo ha sido posible finalizarlo, pero también han sido testigos del
esfuerzo personal que ha supuesto, a ellos quiero agradecerles el tiempo que les he
dejado de dedicar y del que espero, a partir de ahora, poder resarcirles.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
35
1. Introducción
La elección del tema central de este estudio no es fruto de la casualidad.
Desde mi incorporación al Departamento de Economía y Administración de
Empresas de la Universidad de Málaga, toda mi actividad docente e investigadora
ha estado relacionada con la Gestión de los Recursos Humanos.
La docencia en la E.U. de Relaciones Laborales, en asignaturas como
“Dirección y Gestión de Personal”, “Prácticas de Gestión de Recursos Humanos”,
así como el contacto directo con compañeros de Psicología y Derecho del Trabajo,
también docentes de la misma Escuela Universitaria, acrecentaron la preocupación
e interés latente por los temas relativos al factor humano en el ámbito de la gestión
empresarial.
Podría afirmarse que el acontecimiento más determinante a la hora de elegir
el objeto de esta investigación, fue la incorporación, durante el curso académico
1.996-1.997, de la Asignatura “Formación Ocupacional” en los Planes de Estudio,
actualmente denominada “Gestión de la Formación de los Recursos Humanos”.
En la labor de confección del programa de esa asignatura y desarrollo de su
contenido, la búsqueda de información consultando publicaciones, legislación,
noticias en prensa, etc., así como las extensas y profundas conversaciones
mantenidas con el Dr. Alfredo Aquilino Aguirre Sádaba, director del departamento y
la Dra. Dolores Tous Zamora, directora de esta Tesis y docente en la misma
Escuela Universitaria, llamaban mi atención diversas cuestiones que se expresan en
los siguientes párrafos.
En el ámbito nacional, políticos de todos los niveles, representantes de
asociaciones empresariales y sindicales realizaban continuas declaraciones en los
medios de comunicación sobre la necesidad de invertir en formación de los
trabajadores para adaptarse a las transformaciones industriales, las nuevas
tecnologías de la información y comunicación, y lograr la competitividad empresarial.
Frente a ello, las publicaciones y estudios especializados revelaban una notable
escasez de acciones de formación del personal realizadas por iniciativa de las
empresas.
La existencia de un Acuerdo Nacional sobre Formación Continua, firmado en
1.993, y una Fundación para la Formación Continua, creada en el mismo año, con la
misión de gestionar las iniciativas que comprende este acuerdo y velar por su
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
36
cumplimiento, así como la posterior creación de Comisiones Paritarias Sectoriales y
Territoriales al amparo de este Acuerdo. Todo ello, venía a constituir un entramado
de órganos encargados de gestionar subvenciones y ayudas a la formación del
personal ocupado, así como fomentar la inversión de las empresas en la formación
de sus empleados.
A pesar de la importancia de la formación en la eficiencia empresarial, se
constataba la abundancia de literatura sobre educación y formación en general,
frente a una escasez de publicaciones que tratasen y analizasen, de modo
específico, la formación del personal en la empresa y, consecuentemente, la
ausencia de estudios que evaluaran el impacto de la formación sobre la eficiencia
empresarial.
En el ámbito de la Unión Europea, fui comprobando la existencia de recursos
económicos que, mediante programas e iniciativas, trataban de promover acciones
en favor de la formación profesional, como un medio de crear un capital humano
que contribuya al progreso económico de las naciones. Además de la declaración de
1.996 como “Año Europeo de la Educación y de la Formación Continua a lo Largo
de la Vida”, durante el que se prodigaron las acciones de difusión sobre la
importancia de la formación continua, así como estudios sobre la misma.
Todos estos aspectos, unidos a la relevancia del turismo en la economía y el
empleo de la Provincia de Málaga, y a la tradicional falta de cualificación del
personal empleado en este sector, me hicieron elegir la formación del personal
como objeto central de este trabajo de investigación y, posteriormente centrarme en
los hoteles como establecimientos con un gran peso en el empleo y en la actividad
turística de esta Provincia.
Una vez indicados los principales motivos que han llevado a realizar este
trabajo de investigación, y antes de comenzar la lectura de este Proyecto de Tesis
Doctoral, sería pertinente realizar un planteamiento del problema a investigar y sus
objetivos generales, cuestiones que a continuación se detallan.
Para comenzar a plantear el problema a investigar conviene remontarse a los
años ochenta, desde los que se ha llevado a cabo una reforma del Sistema de
Formación Profesional Español con objeto de garantizar la formación del personal a
lo largo de toda su vida y acercarla a la realidad empresarial. Esta reforma ha
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
37
estructurado al Sistema de Formación Profesional en tres subsistemas: Formación
Profesional Reglada, Formación Profesional Ocupacional y Formación Continua.
Por un lado, la Formación Profesional Reglada, encargada de proporcionar la
formación inicial, ha ampliado su oferta a sectores que antes no cubría, como es el
caso de la formación en turismo y hostelería. Esta formación profesional, cualifica
profesionales de distintos niveles jerárquicos, desde el personal básico, a través de
los ciclos formativos de formación profesional, hasta puestos de dirección con la
enseñanza universitaria, masters, cursos de experto, etc.
En esta formación inicial, cualquiera que sea el nivel académico y jerárquico
de puestos, para los que cualifica profesionalmente a sus alumnos, ocupan un papel
destacado las prácticas profesionales en empresas, garantizando así la proximidad
al trabajo y exigencias de la futura profesión a desempeñar, una vez los alumnos se
incorporen al mercado de trabajo, y facilitando su inserción laboral.
Por otro lado, la Formación Profesional Ocupacional, actúa en todos los
sectores de la economía, entre ellos el de hostelería y turismo, tratando de suplir la
falta de formación inicial y adaptar a las necesidades empresariales a colectivos en
desempleo y con especiales dificultades de inserción laboral. En este sentido, su
oferta formativa permite realizar una serie de cursos a través de los cuales acceder
a un certificado de profesionalidad que acredite la formación recibida, así como
ofrece numerosos cursos con prácticas profesionales en centros de trabajo que les
acercan a la realidad laboral y también facilitan su inserción laboral, incluso en
algunos de esos cursos existe “compromiso de contratación”.
Por último, en materia de formación de trabajadores ocupados, el esfuerzo
realizado en los últimos siete años ha sido también muy importante. En ello ha
desempeñado un papel crucial el Acuerdo Nacional de Formación Continua, firmado
en 1.993, y la creación de la Fundación para la Formación Continua (FORCEM),
encargada de gestionar y garantizar el cumplimiento de este Acuerdo.
Hasta esos momentos eran muy pocas las empresas que dedicaban recursos
económicos a la formación de sus empleados, principalmente por su escasez y falta
de conocimiento sobre los efectos positivos de la formación, sin embargo, factores
como la internacionalización de los mercados, la generalización de las tecnologías
de la información y comunicación, nuevos estilos de organización, tendencias hacia
estructuras organizativas más planas, etc., unidos al comienzo de funcionamiento de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
38
FORCEM y su política de subvenciones a la formación, para aquellas empresas que
las solicitasen, ha permitido que, poco a poco, se den cuenta de la importancia y
necesidad de formar a su personal, aprecien sus ventajas y la necesidad de
incorporarla en la estrategia y política empresarial destinando fondos periódicos a
ella.
El número de planes de formación certificados, los fondos destinados a
financiar iniciativas de formación, así como el número de empleados beneficiados
por ellas, ha ido aumentando desde el inicio de la actividad de FORCEM. Este
esfuerzo ha logrado que, según un estudio de la Fundación para la Formación
Continua (Alvarez, 1.998), los españoles dediquen una media de 46,2 horas anuales
en actualizar conocimientos, superando la media europea que es de 45.
A pesar de esto, el número de horas que cada persona dedica a actualizar
sus conocimientos no es un indicador fiable sobre la suficiencia ni calidad de los
conocimientos recibidos. Las horas que una persona debe dedicar en la
actualización de sus conocimientos dependen de la situación que atraviese la
compañía en que trabaja, es decir, si atraviesa periodos de reconversión, está
implementando nuevas tecnologías, introduce nuevos estilos de dirección y
organización del trabajo, o simplemente en permanente actualización, así como de
la calidad de la formación que se le proporcione.
El esfuerzo realizado aún no ha tenido suficiente alcance, ya que según el
último estudio realizado por la Fundación Encuentro (Alvarez, 1.999), sólo el 27% de
las empresas españolas forma a su personal frente a la media europea que en
1.993 rondaba el 58%, invirtiendo un 60% menos que la media europea, y España
ocupa uno de los últimos lugares en cuanto al número de trabajadores mayores de
25 años que reciben formación continua.
Aún estamos bastante lejos de la media comunitaria, no obstante, la
mencionada política de subvenciones a la formación de la Fundación para la
Formación Continua (FORCEM), ha provocado que muchas empresas, hasta el
momento sin una política activa de formación para sus empleados, contemplen
ahora la formación como imprescindible para el mantenimiento y mejora de su
competitividad. En la Comunidad Autónoma Andaluza, durante el periodo 1.993-
1.998 se han certificado un total de 1.184 Planes de formación, por un total de
18.254.617.270 pts., beneficiando a un total de 669.418 participantes en el periodo
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
39
1.993-1.997 (FORCEM, 1.998 y datos actualizados proporcionados por FORCEM).
Esta Fundación y el reparto de los fondos disponibles entre aquellas
entidades que presentaron planes de formación, subvencionando buena parte de
sus costes, ha desempeñado un importante papel en la tendencia expansiva de la
formación. Sin embargo, tales fondos dependen, tanto de los ciclos económicos
como de la voluntad política.
Por su parte, la existencia de planes en las empresas que garanticen la
formación permanente de su personal y las decisiones de los empresarios sobre la
conveniencia o no de una determinada inversión en formación no deben basarse en
la existencia o no de una política de ayudas, sino en criterios de impacto y
rentabilidad económica y social que conllevan tales inversiones.
Para que los empresarios realmente crean y estén dispuestos a invertir en la
formación de sus trabajadores es necesario, no sólo que experimenten sus efectos
positivos, sino que además es preciso mostrarles el camino y forma de comprobar, a
través de indicadores pertinentes y fiables, su impacto económico y social en esa
Organización.
Con este trabajo de investigación, en términos generales, se pretende dar
una visión de la formación del personal como una inversión necesaria que incide en
la eficiencia empresarial y aumenta el valor profesional de los empleados.
Para ello, en el plano teórico, se repasan distintos modelos que destacan la
relevancia del personal en el éxito de las organizaciones, se delimita el ámbito de la
formación profesional y se describe el sistema de formación profesional vigente en
España, analizándose la necesidad de formación del personal de la empresa así
como su carácter de inversión y procedimientos para estimar su rentabilidad.
Además, empíricamente, se analiza la realidad de la formación del personal
en la hostelería malagueña y hoteles de esta provincia, procediendo, en primer
lugar, a recoger y estudiar la oferta formativa existente ya que incide, de manera
directa, en la formación inicial y continua del personal que trabaja en este tipo de
establecimientos. En segundo lugar, se analiza la formación del personal ocupado
en la hostelería y hoteles de una muestra seleccionada, sus principales
características, gestión e impacto tanto en el personal que la recibe como en la
eficiencia del sector y hotel de esa muestra, a través de cuestionarios dirigidos a las
asociaciones empresariales y sindicales que imparten formación a estos
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
40
trabajadores y a los propios hoteles.
Llegado a este punto, y teniendo en cuenta los objetivos marcados, el análisis
de la bibliografía y de la información recogida ha permitido formular las siguientes
hipótesis en este trabajo de investigación:
Hipótesis 1: La política de subvenciones de la Fundación para la Formación
Continua, propicia la inversión empresarial en formación y el aumento de la oferta
formativa, dirigida a los trabajadores ocupados, generando un mercado de
formación y proporcionando empleo a numerosos profesionales no relacionados con
la educación.
Hipótesis 2: La formación continua, adaptada a las necesidades
empresariales, contribuye a la mejora de la eficiencia y/o competitividad de la
organización en que trabajan los empleados beneficiados de ella, y facilita la
empleabilidad de esos trabajadores.
Hipótesis 3: A pesar de que se va generalizando la concepción de la
formación como una inversión rentable, las empresas no cuantifican la rentabilidad
económica de tal inversión.
Hipótesis 4: Dadas las imperfecciones del mercado de trabajo y la posibilidad
de obtener subvenciones a la formación, las empresas que actúan en un mismo
mercado, ofreciendo productos similares, proporcionan una formación de tipo
general, sin que los salarios de los trabajadores beneficiados por ella, se vean
afectados a consecuencia de los incrementos logrados en su productividad.
La contrastación de las hipótesis ha supuesto reunir, sintetizar, clasificar y
analizar información referida a todos los campos que, de alguna manera, influyen en
la Formación del Personal en las empresas analizadas. Para ello, se utiliza tanto el
análisis bibliográfico y documental como empírico de los principales aspectos de la
formación en la hostelería y los hoteles.
Como resultado del trabajo de campo realizado se ha obtenido información
tanto cuantitativa como cualitativa. En concreto, se han realizado entrevistas y
mantenido conversaciones con personas que trabajan en la Administración Pública,
también se ha pasado un cuestionario, cumplimentado mediante entrevistas
personales, a representantes empresariales y sindicales, por último a los directores
de hotel y responsables de recursos humanos en esos mismos establecimientos, se
les ha pasado otro cuestionario, lo que ha permitido conocer los aspectos
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
41
cualitativos y características más relevantes de la formación del personal.
Para finalizar esta introducción, sería conveniente presentar la estructura de
este Proyecto de Tesis Doctoral, de modo que proporcione una visión general del
mismo. Este proyecto está compuesto de tres partes: análisis teórico, empírico y
anexos.
La primera parte analiza, desde el punto de vista teórico, la formación del
personal en la empresa, dividiéndose en tres capítulos.
Capítulo 1: “ Formación Profesional: Precisiones Conceptuales”, en el que se
delimita el concepto de formación profesional, describe el sistema de formación
profesional vigente en España, deteniéndose en la estructura y funcionamiento del
subsistema de formación continua, para situarlo en el contexto transnacional de la
Unión Europea y, en último lugar, identificar el papel que desempeña en la
economía y eficiencia empresarial.
Capítulo 2: “La Formación del Personal y su Planificación como una
Necesidad de la Empresa”, tras hacer un repaso sobre las transformaciones
socioeconómicas que inciden en las necesidades de formación, se centra en la
empresa y las necesidades de formación que presentan sus empleados, las técnicas
de formación disponibles, contemplando la formación como una necesidad
empresarial que debe planificarse e integrarse en la política y estrategia de toda
organización.
Capítulo 3: “La Formación: Una inversión de la Empresa en su Capital
Humano”, presenta la formación del personal como una inversión rentable en el
capital humano de las empresas que aumenta el valor profesional de los empleados,
analizando para ello, los principales costes y efectos de la formación, métodos para
el cálculo de su rentabilidad económica, así como las variables que influyen en la
decisión sobre este tipo de inversiones.
En la segunda parte, donde se analiza la formación del personal en la
hostelería malagueña, deteniéndose en un análisis descriptivo de la formación en un
tipo de establecimientos de este sector y provincia: los hoteles. Esta segunda parte
se divide en tres capítulos.
Capítulo 4: “Metodología del Trabajo de Campo”, en el que, tras delimitar el
ámbito de estudio: la hostelería malagueña y los hoteles de esta provincia, detalla la
metodología seguida en esta segunda parte, empírica, de la investigación.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
42
Capítulo 5: “Análisis de la Oferta Formativa en la Hostelería Malagueña”,
presenta y estudia toda la oferta formativa en hostelería existente en la Provincia de
Málaga durante el periodo 1.998-1.999, deteniéndose en la proporcionada por la
formación continua.
� Capítulo 6: “Análisis Cualitativo de la Formación en los Hoteles de la Provincia de
Málaga” en el que se analizan las principales características de la formación
proporcionada por el hotel, sus principales objetivos, planificación, financiación,
gestión y evaluación de sus efectos.
Por último, este trabajo de investigación finaliza con la tercera parte donde se
presentan las conclusiones generales obtenidas para, posteriormente, presentar la
bibliografía general utilizada en la investigación, así como unos anexos que
complementan la información.
2. Metodología del trabajo de investigación
La metodología, como ciencia, trata de aquellos procedimientos a seguir para
alcanzar el objetivo del conocimiento científico. Por ello, el método científico es el
procedimiento por el cual se adquieren conocimientos rigurosos, ciertos y seguros.
Un proyecto de investigación como el que se presenta, tras realizar, en su
introducción, el planteamiento y justificación del problema a investigar, implica seguir
un proceso secuencial y ordenado. Este proceso comienza con la especificación de
los objetivos perseguidos con la investigación, a partir de los cuales surgirán
aquellas cuestiones que es necesario abordar para alcanzarlos, siendo necesario
comenzar con una revisión de la literatura existente, gracias a la cual sea posible
diseñar el Plan de investigación.
El diseño del Plan de investigación implica la especificación y selección de las
fuentes de información a utilizar, los métodos de investigación a seguir, así como el
Plan de muestreo en el caso de que se opte por una investigación empírica, para
posteriormente ejecutar dicho plan mediante la recogida, análisis e interpretación de
la información y deducción de conclusiones.
La metodología hasta aquí enunciada es la propuesta por Bello, Vázquez y
Trespalacios (1.993, pag. 60) cuyas etapas se sintetizan en la figura de la página
siguiente y se desarrollan a lo largo de este capítulo.
3. Objetivos de este proyecto de Tesis Doctoral
El objetivo perseguido en este trabajo de investigación se concreta en su
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título: “La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo
de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles”.
En términos generales, se pretende dar una visión de la formación del
personal como una inversión necesaria que incide en la eficiencia empresarial y
aumenta el valor profesional de los empleados. Con objeto de comprobarlo
empíricamente se toma un sector importante en la economía como es el de
hostelería, pero dada la diversidad de establecimientos que lo componen, servicios
que prestan, zonas geográficas y mercados en que operan, las conclusiones que se
extrajeran no serían demasiado generales, por ello, la investigación se centra en el
análisis de un determinado tipo de establecimientos de categoría superior como son
los hoteles y en el ámbito espacial de la provincia de Málaga.
Para alcanzar el objetivo general, anteriormente enunciado, este trabajo de
investigación se plantea una serie de objetivos específicos, tanto en el plano teórico
como el empírico. Así, en el plano teórico, el primer objetivo consiste en destacar el
papel relevante del personal en la eficiencia empresarial, tanto por sus
características personales como por sus conocimientos, capacidades y actitudes.
En segundo lugar, delimitar el concepto de formación profesional y describir el
sistema de formación profesional vigente en España, para ubicar en él la formación
del personal ocupado o formación continua, describiendo el funcionamiento del
subsistema de formación continua y encuadrarlo en el ámbito transnacional de la
Unión Europea.
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ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
ESTABLECER LAS EXIGENCIAS DE INFORMACIÓN
DISEÑAR UN PLAN DE INVESTIBACIÓN
•Seleccionar fuentes de información•Diseñar los Métodos de Investigación•Desarrollo de un Plan de Muestreo•Establecer los Métodos de Contacto
RECOGICA DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
INTERPRETACIÓN DEL RESULTADO YPRESENTACIÓN DE CONCLUSIONES
DEFENSA DEL PROYECTO
Figura 1. Etapas Seguidas en este Proceso de Investigación
Fuente: Adaptado de Bello, Trespalacios y Vázquez, 1.993, pag. 60
El tercer objetivo es contemplar la formación del personal de una empresa
como una necesidad permanente que debe inscribirse en la política y estrategia
empresarial.
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En cuarto lugar, presentar la formación del personal como una inversión
empresarial con consecuencias tanto en el ámbito personal como profesional y
empresarial que incrementa el valor del personal y permiten considerarla como una
inversión rentable a cuyo análisis se le pueden aplicar criterios de valoración de
inversiones.
Tras alcanzar, en el plano teórico, los objetivos anteriores, esta investigación
va más allá, toma como marco de referencia la hostelería para seleccionar,
posteriormente, las empresas de un sector relevante en la economía de la Provincia
de Málaga: los Hoteles. Por lo que, en el plano empírico, el análisis de la formación
de los recursos humanos en la hostelería malagueña y los hoteles persigue, además
los siguientes objetivos específicos:
� en quinto lugar, recoger y estudiar la oferta formativa existente en la
provincia de Málaga relativa al sector de hostelería, ya que incide en la formación
del personal ocupado en el sector y los hoteles, así como constatar la existencia de
un mercado de formación de hostelería en la Provincia de Málaga.
� en sexto lugar conocer la concepción de diferentes gestores de la formación
del personal, tanto en el ámbito general de hostelería, las asociaciones
empresariales y sindicales, como los propios hoteles, sobre la formación.
� en séptimo lugar, apreciar la importancia que tiene la formación en este
sector y tipo de establecimientos, el impacto de las innovaciones tecnológicas en
sus necesidades de formación, así como los principales problemas y perspectivas
de futuro que presenta.
� en octavo lugar, analizar las principales características de la formación de
estos empleados según el tipo de puesto que ocupan, así como la gestión de la
formación llevada a cabo por aquellos actores que la proporcionan : a) asociaciones
empresariales y sindicales, por un lado, y b) los propios hoteles.
� en noveno y último lugar, hacer indagaciones sobre el impacto de la
formación en el sector de hostelería y los hoteles, utilizando indicadores de
rendimiento global del establecimiento, comportamiento y rendimiento de los
empleados, así como en el propio trabajador que se beneficia de ello.
4. Exigencias de la investigación
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Para lograr los objetivos planteados, es necesario reunir, sintetizar, clasificar y
analizar la información necesaria referida a todos aquellos campos que de alguna
forma influyen sobre la Formación del Personal en las empresas.
Por ello, en primer lugar, es necesario revisar selectivamente la literatura
existente sobre la formación del personal en la empresa, con objeto de delimitar,
aclarar y profundizar en los conceptos básicos sobre la materia para proporcionar
las informaciones necesarias y eviten posibles equívocos, así como analizar y
exponer las diversas teorías, enfoques teóricos, investigaciones y antecedentes que
permitan un correcto encuadre del estudio (Hernández y otros, 1.994, pag. 22).
Posteriormente, una vez elaborado el marco teórico, se estará en condiciones
de afrontar el análisis de la formación en las empresas de un sector, zona
geográfica y características particulares, que conformen una muestra homogénea
para la que sea posible extraer conclusiones válidas y fiables.
5. Fuentes de información. Consulta y tratamiento
Para llevar a cabo las investigaciones en los campos necesarios, a fin de
alcanzar los objetivos propuestos en este proyecto, se necesita precisar cómo y de
quién obtener dicha información. Las respuestas a estas preguntas se reflejan en el
“Plan de investigación”.
La selección de las fuentes de información supone decidir dónde y de quién
obtener la información necesaria para realizar este trabajo capaz de proporcionar los
conocimientos y datos necesarios para la consecución de los objetivos fijados.
Las fuentes de información se pueden clasificar de diversas formas, aunque
el criterio más extendido es el que atiende a su disposición para ser consultadas, en
cuyo caso se clasifican en: fuentes de información secundarias y fuentes de
información primarias. A su vez, las fuentes de información secundarias pueden ser
internas y externas, mientras que las fuentes de información primarias se dividen en
cualitativas y cuantitativas. Cada una de ellas se analiza en los siguientes apartados.
5.1. Fuentes de información secundarias
Las fuentes de información secundaria proporcionan datos disponibles útiles
para la investigación a realizar y se dividen en fuentes secundarias externas e
internas.
5.1.1. Fuentes de información secundarias externas
Las fuentes de información secundarias externas son aquellas que
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proporcionan información elaborada por terceros. Dentro de ella, podemos
diferenciar entre las fuentes bibliográficas, que proporcionan información sobre
aspectos teóricos, técnicas, métodos y modelos relacionados con las diversas
materias que se encuentran implicadas en el estudio, y las fuentes estadísticas, que
proporcionan datos cuantitativos de gran apoyo para un trabajo de investigación.
Los datos secundarios externos utilizados, de uno u otro tipo, quedan
reflejados de forma explícita en la bibliografía de este trabajo de investigación,
mediante citas cuya bibliografía aparece detallada al final de cada capítulo.
Para obtener los datos secundarios externos se han realizado, básicamente,
dos tipos de búsqueda. Por una parte, se acudió a las entidades que editan alguna
literatura sobre los temas deseados, bien sean libros, publicaciones periódicas o
datos bibliográficos y estadísticos; mientras, por otra parte se consultaron aquellas
entidades que recopilan y poseen publicaciones de interés dentro de sus
hemerotecas y bibliotecas.
En la búsqueda de información, la fuentes bibliográficas más relevantes han
sido:
a) La Unión Europea: se utilizó el servidor http://europa.eu.int/comm, que contiene
información sobre las políticas, programas, iniciativas comunitarias, etc. así como
conexiones con diversos organismos europeos.
b) Organismos públicos nacionales, accediendo a sus publicaciones de dos formas,
la primera solicitando su catálogo de publicaciones mediante conversaciones
personales y telefónicas, la segunda, consultando sus respectivas páginas weebs
en las que aparece información sobre publicaciones recientes o próximas, bases
de datos, últimas cifras aún no publicadas, así como conexiones con otros
organismos. Entre los organismos consultados destacan:
�� Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (http:/www.mtss.es)
�� Ministerio de Educación y Cultura, base de datos TESEO sobre tesis
doctorales (http:/www.mec.es)
�� Instituto Nacional de Estadística (INE), base de datos TEMPUS
(http:/www.ine.es)
�� Instituto Nacional de Empleo (http:/www.inem.es)
�� Fundación para la Formación Continua (http:/www.forcem.es)
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�� Fundación para la Formación y Empleo “Miguel Escalera” (FOREM),
perteneciente a la Confederación Sindical de Comisiones Obreras
(http:/www.ccoo.es)
�� Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES), perteneciente a la Unión
General de Trabajadores (http:/www.ifes.es)
�� Instituto para la Formación de la Comunidad de Madrid
�� Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)
c) Organismos públicos autonómicos, solicitando, bien mediante entrevistas
personales, telefónicamente y/o consultando sus bases de datos y respectivas
páginas weebs, información sobre publicaciones específicas sobre la formación
en sus diversas áreas y política de apoyo a la misma.
�� Consejería de Trabajo e Industria
�� Consejería de Educación
�� Consejería de Turismo y Deportes
�� Empresa Pública de Turismo de Andalucía
d) Organismos públicos locales, a través de entrevistas personales y
conversaciones telefónicas, como:
�� Universidad de Málaga
�� Escuela Oficial de Turismo
e) Otras fuentes consultadas han sido las bases de datos:
�� Bibliografía Española desde 1.976: contiene referencia de libros editados
en España y depositados en la Biblioteca Nacional.
�� Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC): contiene
referencias de artículos de revistas científicas españolas en las siguientes
bases de datos : CIRBIC-L sobre libros, y CIRBIC-R sobre revistas de las
bibliotecas del CSIC.
�� ISOC: recoge artículos y publicaciones periódicas en revistas españolas de
las áreas de Humanidades y Ciencias Sociales.
�� SCCI: perteneciente al Instituto de Información Científica
�� Books in print: incluye en torno a 1.000.000 de títulos en inglés disponibles
en el mercado
�� ULRICH : recoge las referencias completas de las publicaciones periódicas
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en venta. Incluye más de 140.000 publicaciones de 187 países.
�� Actas de Congresos y Jornadas diversas
�� Buscadores en internet como: Altavista, Olé, Yahoo
La búsqueda se la llevado a cabo utilizando como palabras clave:
“formación”, “personal”, “empresa”, “formación continua”, “formación
profesional”, “capital humano”, “inversión en capital humano”, “inversión en
formación”, “training”, “investment in human capital”, “formation”.
f) Las revistas más utilizadas han sido:
�� Revista de la Asociación de Economía y Dirección de Empresas
�� Capital Humano
�� El formador
�� Revista de la Asociación de Economistas y Directores de Personal
�� Training & Development Digest
�� Revista Europea de Formación Profesional
�� Hardvard Deusto Business Review
�� Alta Dirección
�� Economista
�� Dirección y Progreso
�� Economía Industrial
Por último, destacar la utilización de artículos publicados en diarios y
periódicos de tirada nacional y local, como Investigación Hotelera (IH), Cinco Días,
El País y Sur.
5.1.2. Fuentes de información secundarias internas
En este trabajo no se han consultado directamente fuentes internas
(contabilidad, facturas, libro de clientes, etc.) pero sí se han solicitado datos sobre
los cursos y acciones de formación impartidos a organismos de carácter público y
privado como:
�� Consejería de Trabajo e Industria (Delegación de Málaga)
�� Escuela Universitaria de Turismo de la Universidad de Málaga
�� Hotel Escuela Bellamar de Marbella (perteneciente al INEM)
�� Escuelas de Hostelería de Benalmádena (Consejería de Trabajo e
Industria)
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�� Escuelas de Hostelería de la Cónsula (Consejería de Trabajo e Industria)
�� Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)
�� Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga (AEHMA)
�� Federación Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unión
General de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA)
�� Federación Estatal de Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación
Sindical de Comisiones Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-
MÁLAGA)
�� Escuela de Turismo de la Costa del Sol
�� SWISS Hotel Management School Les Roches de Marbella (Centro
privado)
5.2. Fuentes de información primarias
Las fuentes de información primarias proporcionan datos no disponibles ni
interna ni externamente, sino que son generados por el trabajo de investigación,
utilizándose en ausencia de información secundaria relevante para el desarrollo de
la investigación.
Para obtener información sobre la Formación de los Recursos Humanos en
los Hoteles ha sido necesario recurrir a fuentes de información que proporcionen
datos detallados y descriptivos de la misma. Esta información no se encuentra
elaborada en los detalles deseados para esta investigación, por lo que para
obtenerla se ha recurrido a técnicas de investigación empírica, cualitativas, como la
entrevista en profundidad, y cuantitativas, como los cuestionarios, de modo que
ambas fuentes de información primaria se complementen.
Por todo ello, tras elaborar el marco teórico, en el ámbito de la Hostelería y
los hoteles en la provincia de Málaga, es decir, en el plano empírico, este trabajo de
investigación utiliza conjuntamente dos tipos de investigación social: la investigación
exploratoria e investigación descriptiva a través de los cuales ha sido posible la
obtención de información tanto cualitativa como cuantitativa. Cada uno de ellos, se
explica en la segunda parte de esta investigación.
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BIBLIOGRAFÍA
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Continua al Año” en diario Cinco Días de 2 de Diciembre.
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diario Cinco Días de 24 de Marzo.
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Bilbao, 1ª edición.
BELLO, L.; VÁZQUEZ, R.; TRESPALACIOS, J.A . (1.993): “Investigación de
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Mercados y Estrategia de Marketing”, editorial Civitas, Madrid, 1ª Edición.
FORCEM (1.998): “Memoria de la Comisión Paritaria Territorial de Andalucía 1.996”,
Madrid.
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(1.994): “Metodología de la Investigación”, editorial Mc Graw Hill, México, 1ª edición.
LANGE, O. (1.974) : “Economía Política”, Ed.. Fondo de Cultura Económica, México.
MAC EGUIGUREN (1.999) : “¿Cree la Empresa en la Formación ? en diario Cinco
Días de 21 de Julio
SANTESMASES MESTRE, M. (1.997) : “Diseño y Análisis de Encuestas en la
Investigación Social y de Mercados”, editorial Pirámide, Madrid, 1ª edición.
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SUMARIO CAPÍTULO 1
1.1. Delimitación del concepto de formación profesional
1.1.1. Educación
1.1.2. Formación profesional
1.1.3. Diferencias entre educación y formación profesional
1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formación
1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje
1.2.2. Aprendizaje de adultos
1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional
1.2.4. La capacidad de aprendizaje como elemento de selección de personal
1.3. Concepción de la formación: su evolución hacia el enfoque de “formación
permanente”
1.3.1. Paso de la concepción estática a dinámica de la formación
1.3.2. Evolución de la formación recibida por la población activa
1.4. Sistema de Formación Profesional vigente en España
1.4.1. Descripción del Sistema de Formación Profesional
1.4.2. Análisis del Subsistema de Formación Continua
1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua
1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua
1.5. Preocupación de la Unión Europea por la Formación Profesional
1.5.1. Política de Formación Profesional de la Unión Europea: Leonardo da Vinci
1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP)
1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)
1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptación de los Trabajadores a las
Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL
1.6. Papel de la Formación Profesional en la Economía y la Eficiencia
Empresarial
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1.1. Delimitación del concepto de formación profesional
Frecuentemente, los términos educación, formación, formación profesional,
capacitación, etc. se utilizan indistintamente para hacer referencia a la formación
profesional de los individuos. Todos ellos tienen en común tratar de conducir a las
personas hacia un comportamiento final dado (Von Cube, 1.981, pag. 11), sin
embargo son diferentes, por ello, es conveniente incluir una aproximación a ellos,
que permita delimitar el concepto y campo de la formación profesional de los
recursos humanos de una empresa, que es el objeto de esta investigación.
El primero de los términos, educación, ha sido y es ampliamente estudiado
por las Ciencias de la Educación, específicamente, la Pedagogía y Didáctica, según
las cuales, constituye un concepto amplio en el que se desarrollan todas las
acciones sobre los individuos, sus conocimientos, capacidades y actitudes
personales y profesionales.
1.1.1. Educación
En una primera aproximación al término educación, su procedencia latina,
“educatio - onis”, hace que, desde el punto de vista etimológico, presente una doble
etimología (Iyanga, 1.996, pag. 13), así:
a) Fonéticamente “educare ” significa criar, amamantar, alimentar, conducir, guiar,
etc. En ella, subyace la idea de la educación como un proceso de
acrecentamiento , que se ejerce desde fuera mediante la aportación del
educador, de una forma directiva, hacia el educando.
b) Morfológicamente “educere ” significa extraer, dar a luz, hacer salir, llevar,
conducir desde centro hacia afuera, extraer de dentro hacia afuera, sacar de
dentro afuera, etc. Este significado, considera la educación como un
crecimiento , como la estimulación de algo que la persona posee
consustancialmente a su propia naturaleza, por ello estima que el papel de la
educación es cultivar, aflorar o estimular las potencialidades de la persona.
Esta doble etimología, ha dado lugar a múltiples enfoques desde los que se
ha abordado la educación, respecto a ellos, actualmente predomina el ecléctico,
que admite y asume ambas acepciones, resolviendo que la educación es, al mismo
tiempo, dirección e intervención y desarrollo o perfeccionamiento (Iyanga, 1.996,
pag. 14).
En la literatura pedagógica existen innumerables definiciones del término
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educación, así, una primera aproximación a la educación la definiría como una
conducción intencional de personas hacia un comportamiento final dado (Von
Cube, 1.981, pag. 12-13), sin embargo, esta definición conviene matizarla, ya que,
frecuentemente, los fines de la educación se establecen vagamente y pueden
interpretarse libremente , como sería el educar para ser cortés, puntual, tolerante,
independiente, obediente, tener actitud crítica, etc.
También, la educación, se contempla como la formación de actitudes , es
decir, aquellos procedimientos de conducción dirigidos a generar y desarrollar
posturas valorativas o actitudes duraderas como ser un buen ciudadano, con actitud
democrática, con una moral, etc. (Von Cube, 1.981, pag. 14) y contempla la
formación dirigida a niños y jóvenes , así se habla de educación preescolar, pero
no de educación de adultos, que en éste último caso, tiene un acento negativo.
Precisamente, esto último, coincide con la definición de educación aportada por el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, que limita la educación a
los niños y adultos cuando la define como “crianza, enseñanza, doctrina que se da a
los niños y jóvenes”.
Cada una de las innumerables definiciones de educación, existentes en la
literatura pedagógica, se centra en un aspecto preponderante en ellas, y su análisis
conjunto, permite destacar las siguientes características de la educación (Ferrández
y Sarramona, 1.978, pag. 19-21): un perfeccionamiento del individuo , es decir, la
realización del mismo al máximo de sus posibilidades y trata de lograr que el
hombre se realice en su plenitud ; una estructuración y organización de la
persona, sus sentimientos, actitudes y conocimientos; se produce mediante la
influencia humana , que tratará de acrecentar o bien, de aflorar en el individuo
aquello que posee; una clara intencionalidad, es decir, constituye una acción
planeada y sistematizada; se ocupa de aspectos o características
específicamente humanas como la voluntad o el entendimiento; ayuda al perfecto
desarrollo del hombre; es un proceso de individualización que acontece en una
persona; un proceso de socialización , ya que el hombre en la medida en que se
educa se va incorporando a la cultura de la que forma parte (creencias, valores,
costumbres, normas vigentes en la sociedad).
Una reflexión sobre las acepciones, interpretaciones y características de la
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educación, enunciadas hasta el momento, permiten contemplarla como algo
dinámico, que lleva implícita en sí misma el principio de la acción constante y
continua desarrollada a lo largo del tiempo (Ferrández, Sarramona, 1.978, pag. 23) y
que, según Segarra (de, 1.983, pag. 45-46) comprende un conjunto de cuatro
actividades : a) las vivencias de la persona, mediante las cuales el hombre aprende
a vivir, a gestionarse a sí mismo, b) la convivencia , a través de ella el individuo
adquiere las normas que le permiten vivir en la sociedad, c) la dependencia , por
medio de la que se aprende a depender y liderar a otros individuos dentro de la
sociedad en que alguien se desenvuelve, y, por último, c) la interdependencia , las
interacciones y conexiones entre los distintos sistemas o subsistemas sociales,
culturas diferentes, que cada vez son mayores y hacen que los individuos que
forman parte de ellas deban desarrollar todas aquellas capacidades que les
permitan actuar en ellos. Todas estas actividades que conforman la educación
pueden ser tanto deliberadas como metódicas y planificadas (Tarragó, 1.994,
pag. 92).
Éste carácter dinámico de la educación, las actividades que comprende,
enunciadas hasta el momento, se oponen a la primera aproximación que se efectuó
al término educación, que la limitaba a la infancia y juventud.
En este sentido, cabría plantearse ¿por qué esta concepción de la educación
tan restringida?, a ella se podría responder indicando que cuando se habla de
educación, no se entiende en su sentido genérico, sino que se hace referencia a la
educación formal, es decir, aquella que se imparte en el seno del sistema educativo,
obviando, por tanto, la educación de adultos y las restantes actividades de la
educación, que también contribuyen a formar a una persona.
Consecuentemente, se sostiene que la educación es un proceso de cambio
permanente del individuo en todos sus aspectos, personales y profesionales, que no
se circunscribe a una determinada edad .
Sobre la educación se han realizado, asimismo, numerosas tipologías que
responden a diversos criterios, entre ellas sería oportuno destacar las siguientes:
A) Ferrández y Sarramona (1.977, pag. 39-160), en el ámbito pedagógico distingue
los siguientes tipos de educación: educación preescolar; educación básica,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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primaria o elemental; educación secundaria; formación profesional; enseñanza
superior; educación paraescolar y educación familiar.
B) En el ámbito de la Administración de Empresas, la Teoría General de Sistemas
contempla la empresa como un componente de un sistema abierto que, a su vez,
está compuesto por diversos subsistemas. Esta Teoría, aplicada al individuo,
enlaza con el carácter social del hombre, que hace que viva en una constante
interacción con su medio ambiente desde el mismo instante de su nacimiento
hasta su muerte, recibiendo y ejerciendo influencias en sus relaciones con él. Por
ello, en el ámbito de la Administración de Empresas y de la Administración de
Personal, catedráticos de Ciencias de la Educación y de Administración (Colom,
Sarramona y Vázquez 1.994, pag. 15; Tarragó, 1.994, pag. 92; Chiavenato,
1.990, pag. 457) distinguen los siguientes tipos de educación:
�� Educación formal : institucionalizada y ejercida dentro del sistema educativo
de modo organizado y sistemático, cronológicamente graduada y
jerárquicamente estructurada, como la que se inicia en las escuelas y termina
en la universidad.
�� Educación no formal : se trata de una actividad organizada y sistemática,
pero realizada fuera del marco del sistema educativo oficial con objeto de
facilitar determinadas clases de aprendizaje a grupos o subgrupos
particulares. Se corresponde con la formación en o para el trabajo, ya sea en
la empresa o la formación ocupacional.
�� Educación informal : se trata de un proceso desorganizado y asistemático,
que no obedece a un plan preestablecido, y desarrollado de un modo difuso a
lo largo de toda la vida, en el que las personas adquieren y acumulan
conocimientos, habilidades, actitudes y modos de discernimiento mediante las
experiencias diarias y la relación con el medio ambiente. Se trata de la
educación en la familia, situaciones de ocio, etc.
Si pasamos a contemplar las diferentes definiciones que se han formulado
sobre la educación, en el ámbito de la Administración de Empresas, y más
concretamente, de la Administración de Recursos Humanos, Chiavenato (1.990,
pag. 456-457), en la línea de interacción individuo - entorno, define la educación
como toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante
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toda su existencia, para adaptarse y asimilar , de acuerdo con sus propias
inclinaciones y predisposiciones, las normas y valores sociales vigentes y
aceptados, de modo que su comportamiento se modifica y enriquece de
acuerdo con sus propios valores personales.
Consecuentemente, desde la perspectiva de la Administración de Empresas y
de la Administración de Personal, al igual que desde la Ciencia de la Educación
(Pedagogía, Didáctica), la educación implica un proceso de socialización de los
individuos que pertenecen a una colectividad o sociedad, mediante el cual se les
inculcan los conocimientos, las creencias, los valores, las actitudes, etc. que
definen su propia cultura (de una colectividad o sociedad) (Tarragó,1.994, pag.
92); su ámbito es general, la vida de un individuo, personal y profesional; su
finalidad es la preparación integral de la persona para enfrentarse a todas las
facetas de la vida . (Chiavenato, pag. 457; Ramírez, 1.997, pag. 27); la materia
objeto de la educación es general y no específica de ningún campo particular de
actividad, capacita a un individuo a asimilar y desarrollar conocimiento,
técnicas, valores y comprensión, factores que se relacionan no sólo con un
campo de actividad reducido sino que permiten definir, analizar y solucionar todo
tipo de problemas (Buckley, 1.991, pag. 2), así como para la mejor convivencia
con el resto de los miembros de su misma colectividad .
1.1.2. Formación profesional
En sentido etimológico (Rodríguez, Medrano, 1.993, pag. 9), y según el
Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, formar tiene relación con
dar forma; la formación se realiza esculpiendo, dando forma a algo, en principio,
impreciso, rudo, poco definido, tosco, etc.
La literatura pedagógica contempla el concepto de formación como una
valoración especial de determinados procedimientos o fines educativos (Von
Cube, 1.981, pag. 15), al considerar que ésta ha tenido a lo largo de la historia
un sentido elitista (los campesinos o artesanos podían estar bien educados pero
no estar formados). Sin embargo, en la sociedad actual, con un sistema educativo
generalizado que alcanza el nivel universitario, la formación ha perdido este sentido
elitista.
La formación, al igual que la educación, conduce a las personas hacia
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determinados fines como la formación humanística, superior, afectiva, etc., tiene en
sí sentido de actividad, y es causa y efecto a la vez, de la ación de formar
(Ferrández y Sarramona, 1.978, pag. 28).
Por tanto, la formación se incluye dentro de la educación, como algo que la
compone, en vez de contraponerse o identificarse a ella, centrándose, la literatura,
en su diferenciación de la instrucción y capacitación, esta idea se desarrollará en el
capítulo 2.
En ninguna de sus múltiples definiciones, el concepto de formación
sobrepasa al de educación, sin embargo, sigue gozando aún, por razones históricas,
de especial estima (Von Cube, 1.981, pag. 15), de ahí que se utilice, preferente,
dentro de la política educativa general del Gobierno.
En el ámbito de la Administración de Empresas y de la Administración de
Personal, el concepto de formación, al igual que la educación, comporta,
fundamentalmente, una idea de crecimiento personal, de potenciación de las
facultades propias, de perfeccionamiento de las personas a quienes se dirige,
tanto en el ámbito personal como profesional, pero ahora, su objeto es preparar al
individuo para asumir nuevas responsabilidades y cooperar en el análisis y
logro de los objetivos en su esfera de trabajo (Peña Baztán pag. 433; Soler,
1.983, pag. 73).
En este sentido, Buckley (1.991, pag. 1) define la formación como “un
esfuerzo sistemático y planificado para desarrollar o modificar el
conocimiento, las técnicas y las actitudes , a través de la experiencia de
aprendizaje, y conseguir la actuación adecuada en una actividad o rango de
actividades, con el propósito de capacitar a un individuo para que pueda realizar
convenientemente una tarea o trabajo dados” .
Consecuentemente, desde una perspectiva de Administración de Empresas,
la formación sí es parte de la educación, pero no es exactamente lo mismo, ya que
se limita a un ámbito específico : “la esfera del trabajo”, la vida laboral y profesional;
su objetivo es capacitar a un individuo, tanto para que pueda realizar
convenientemente una tarea o un trabajo determinados (Solé Parellada, 1.994,
pag.19), es decir, desarrollar sus competencias profesionales, como enriquecer sus
conocimientos, desarrollar sus aptitudes y mejorar sus capacidades profesionales; la
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materia objeto de la formación es específica, ya que, con ella, se pretende dotar
de ciertos conocimientos y habilidades que hagan, a sus destinatarios, aptos
para realizar convenientemente las tareas constitutivas de su trabajo (Tarragó,
1.994, pag 92).
Por tanto, más que de formación, se puede hablar de una formación
profesional, definida por Alcaide, González y Flórez (1.996, pag.269) como aquella
constituida por las actividades formativas que tienen como objetivo la
adquisición de nuevas capacitaciones profesionales, o el desarrollo y mejora
de las que ya se tienen , siempre que estén relacionadas con la actual
ocupación de la persona o con expectativas de futuras ocupaciones . Tales
actividades formativas pueden desarrollarse, tanto en la ejecución del puesto de
trabajo, como fuera del mismo, así como en el seno del sistema educativo o fuera
de él .
En este sentido, la Ley Orgánica General del Sistema Educativo (LOGSE) de
1.990, en su artículo 30, establece que la formación profesional comprenderá el
conjunto de enseñanzas que, dentro del sistema educativo y reguladas en esta
ley, capaciten para el desempeño cualificado de las distintas profesiones. Incluirá
también aquellas otras acciones que, dirigidas a la formación continua en las
empresas y a la inserción y reinserción laboral de los trabajadores, se
desarrollen en la formación profesional ocupacional que se regulará por su
normativa específica . Las administraciones públicas coordinarán ambas ofertas de
formación profesional.
Para concluir, es interesante destacar que, generalmente, el término
“formación profesional” se utiliza para referirse a aquella que se imparte en el
seno del sistema educativo; mientras el término “formación” se usa para referirse a
la proporcionada fuera del sistema educativo y suele incluir la preparación del
individuo para el correcto desempeño de sus tareas, un perfeccionamiento y
desarrollo de sus conocimientos y capacidades que le permitan progresar personal y
profesionalmente, así como integrarlo y orientarlo en el seno de la organización y de
la dinámica empresarial.
1.1.3. Diferencias entre la educación y formación profesional
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De todo lo que antecede, se puede concluir que educación y formación son
conceptos interrelacionados , así como, desde la óptica de las Ciencias de la
Educación, no existen diferencias significativas entre ambos conceptos.
Del análisis de la concepción de ambos términos desde la óptica empresarial,
o de la Administración de Empresas, se desprende que la formación es un
componente de la educación , ya que ambos conceptos conducen a las personas
hacia determinados fines, aunque tales fines sean más específicos en la formación.
En este sentido, la formación constituye todas aquellas acciones formativas
de carácter planificado y sistemático que se imparten fuera del sistema educativo,
por ello, la formación se considera una educación no formal.
Asimismo, se reconoce la existencia de una influencia recíproca entre
educación y formación, ya que, a medida que la educación de un individuo sea
mayor y mejor, más desarrollada estará su capacidad para asimilar y desarrollar
conocimientos, técnicas y valores y, por tanto, más efectiva sera la formación que se
le proporcione a éste, mientras que, a la inversa, la formación dada a un individuo
afecta a su educación, que al aumentar, puede ayudar a mejorar en situaciones
posteriores de aprendizaje.
Entre las diferencias más significativas que, desde la perspectiva de la
Administración de Empresas y la Administración de Personal, es decir, la óptica
empresarial, se pueden establecer entre las concepciones de educación y
formación, siguiendo a Buclkey (1.991, pag. 3-4) destacarían las siguientes:
1. Ambos socializan al individuo, pero la educación le inculca los valores vigentes
en la sociedad general de la que forma parte, mientras que la formación trata de
que el individuo asimile e integre en su personalidad los valores y creencias
vigentes en la organización a la que pertenece y en la que presta sus servicios
2. La formación , normalmente, implica la adquisición de conductas, hechos, ideas,
etc. que se definen fácilmente en un contexto de trabajo específico , es decir,
está mas orientada al trabajo que a la persona, mientras que la educación está
mas orientada a la persona , es un proceso más amplio de cambio y sus
objetivos se prestan menos a una definición precisa.
3. Respecto a las diferencias individuales, con la formación se aprenden
conductas específicas y uniformes para todas aquellas personas que la
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reciben,, dentro de los límites marcados por las diferencias individuales,
mientras que la educación se dedica a aumentar la variedad de diferencias
individuales , enseñando de forma que cada individuo se comporta de una
manera particular .
4. La formación tiende a ser un proceso más mecánico , que hace hincapié en
respuestas uniformes y previsibles , que tiende a una instrucción y una
orientación normalizadas, reforzadas mediante la práctica y la repetición;
mientras que la educación es un proceso más orgánico , que conlleva
cambios menos previsibles en el individuo.
5. Respecto a los contenidos del programa o curso, la formación se orienta a
dotar de conocimiento y técnicas y a inculcar las actitudes necesarias para
llevar a cabo tareas específicas; mientras que la educación , normalmente,
dota de estructuras más teóricas y conceptuales concebidas para estimular
las capacidades analíticas y críticas del individuo .
6. Respecto a sus efectos , los cambios debidos a la formación se observan con
más inmediatez que los de la educación , que se hace notar a largo plazo.
El cuadro 1.1., de la página siguiente presentado de forma esquemática y
comparativa, sintetiza las diferencias entre los conceptos de educación y formación
arriba desarrollados.
1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formación
En una investigación dedicada a la formación del personal de la empresa,
puede parecer “excesiva” la inclusión de un epígrafe relativo al aprendizaje,
principalmente analizado por psicólogos, pedagogos y educadores.
Sin embargo, todo proceso de formación, con independencia de las personas
que lo realicen, conlleva un proceso de aprendizaje, de este modo, el aprendizaje
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Cuadro 1.1. Diferencias entre Educación y Formación
Criterios Educación Formación
Socialización Inculca valores y creencias vigentes en
la sociedad
Inculca valores y creencias vigentes en la
empresa
Orientación Hacia la persona
(vida en general)
Hacia la profesión y el trabajo
(vida profesional)
Diferencias
individuales
Aumenta las diferencias individuales Al aprender conductas específicas y
uniformes, tiende a disminuir las diferencias
individuales
Naturaleza del
proceso
Proceso orgánico que lleva cambios
menos previsibles en el individuo
Proceso mecánico que hace hincapié en
respuestas uniformes y previsibles
Contenidos Dota de estructuras teóricas y
conceptuales que estimulan las
capacidades analíticas y críticas del
individuo
Conocimientos, técnicas y actitudes
específicas para desarrollar tareas
específicas
Efectos Se observan a largo plazo Se observan con más inmediatez que los de
la educación
Fuente: Elaboración propia
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constituye el “elemento central” y cuya existencia condiciona el logro de la
formación, motivo por el que se considera oportuno incluir una breve referencia al
complejo y extenso concepto y proceso del aprendizaje.
La inclusión de un apartado sobre el aprendizaje no trata únicamente de
delimitar y encuadrar el objeto de la investigación, sino que, además, responde a la
necesidad de un conocimiento del mismo, por parte de las personas implicadas, en
todos los aspectos relativos a la formación del personal en la empresa.
Sobre el aprendizaje se han desarrollado numerosas investigaciones que han
dado lugar a diferentes teorías, entre ellas destacan: la Teoría del
Condicionamiento Clásico de Ivan Pavlov a finales del siglo XIX; la Teoría del
Condicionamiento Operante , desarrollada por Skinner y la Teoría del Aprendizaje
Social 1 .
La formación existe para provocar aprendizaje , tratando de lograr un
cambio, en algún aspecto, de la conducta del individuo durante el proceso de
formación (Folley, 1.991, pag. 52; Casse, 1.991, pag. 20). Para ello, la formación se
basa en los siguientes postulados del aprendizaje :
a) aprender es posible , ya que, en general, todas las personas tienen esa aptitud
innata (González Vadillo, 1.993 pag. 265) y son capaces de aprender, si bien las
vías y medios de aprendizaje varían de un medio cultural a otro.
b) aprender es un acto natural típico del hombre , no obstante, ciertas personas
manifiestan una predisposición para aprender más fácilmente unas cosas
(actitudes, conocimientos, valores, comportamientos, etc) que otras.
c) aprender puede ser rápido , aunque ello dependerá de la facultad y facilidad de
los individuos para ello.
En el ámbito empresarial, dado que el aprendizaje constituye la parte central
de la formación, el Responsable del Diseño de los Programas de Formación y
los propios formadores deben estar familiarizados con la forma y estilo de
aprendizaje de sus destinatarios, con el grado de incidencia y la facilidad con que
éstos adquieren los conocimientos, y, consecuentemente, con los principios y
condiciones del aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 119).
Del aprendizaje existen innumerables definiciones, en la mayoría de ellas
1 Desarrolladas en Robbins, 1.987, pag. 76-78; Canonici, 1.973, pag. 79-86.
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aparece como un proceso de cambio permanente del individuo. Así, Buckley (1.991,
pag. 2), sostiene que “aprendizaje es el proceso por el que los individuos
adquieren conocimiento, técnicas y actitudes a través de la experiencia, la
reflexión, el estudio o la instrucción” .
En cualquier caso, el aprendizaje implica un cambio relativamente
permanente del comportamiento, debido a la experiencia o a una práctica
convenientemente reforzada (Robbins, 1.987, pag. 75; Tarín, 1.997, pag. 10), de
modo que la diferencia significativa en la conducta del individuo, en momentos
diferentes, con la característica de permanencia, es lo que, según Folley (1.991,
pag. 52) demuestra que “ha existido el aprendizaje” .
Además, el aprendizaje es un “proceso o estado de cambio permanente”
(Robbins, 1.987, pag. 75; Casse, 1.991, pag.19-20) en el que el individuo va,
paulatinamente, modificando su visión del mundo y, por tanto, su comportamiento.
Este proceso se desarrolla en tres movimientos repetitivos :
1. El primer movimiento : desaprender (unfreezing), en el que el individuo debe
cuestionarse y abandonar aquellos esquemas mentales y comportamientos que
se hayan vuelto inadecuados por diversas razones, bien sean estas internas
(cambios psicológicos) o externas (transformaciones ecológicas y
socioculturales).
2. Un segundo movimiento : explorar (moving), posterior al de desaprender, en el
que el individuo comienza a descubrir nuevas opciones, ya sea en el ámbito de
las construcciones mentales o también de acciones.
3. Tercer movimiento : reaprender (freezing), en el que se produce una
reacomodación “provisional”, ya que el aprendizaje es un proceso permanente, de
los conocimientos, que proporciona una “sensación de equilibrio” aunque
temporal.
Aunque en todo proceso de aprendizaje se presenten, de manera más o
menos consciente, estos tres movimientos, también es cierto que no todos los
individuos aprenden de la misma forma , por lo que se pueden distinguir varios
tipos de aprendizaje (Casse, 1.991, pag. 20-21):
1. Un estilo de aprendizaje, caracterizado por una mayor valoración del saber a
partir de la observación y la utilización de los cinco sentidos denominado
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enfoque fáctico .
2. Aprendizaje en el que, mediante la inspiración, imaginación e intuición, el
individuo llega a obtener el conocimiento, al que denomina enfoque intuitivo.
3. El aprendizaje basado en el tratamiento sistemático y lógico de la información
recogida, denominado enfoque analítico .
4. Un aprendizaje basado en la aplicación de un sistema de valores (normas)
para la aprehensión de una información objetiva o subjetiva, denominado
enfoque normativo .
Los distintos tipos de aprendizaje de los individuos permiten identificar
distintas técnicas que se pueden utilizar para la adquisición de conocimientos,
capacidades habilidades y actitudes que constituyen el objeto del aprendizaje. En
este sentido, se pueden identificar las siguientes técnicas de aprendizaje (Buckley,
1.991, pag. 129-130; del Pozo, 1.974, pag. 94-96):
A. Según el método empleado para aprender:
1. Adiestramiento , consiste en un ejercicio dirigido que se verifica mediante la
observación y reproducción de la conducta ajena, es decir, aprendizaje por
imitación, mediante la respuesta adecuada a las orientaciones del docente,
maestro o instructor.
2. Autoaprendizaje , también denominado aprendizaje por ensayos y errores, se
trata de un método semejante al anterior pero en el que no hay docente,
maestro o instructor.
3. Aprendizaje brusco , se trata de un aprendizaje sin ensayo y sin error en el que
la primera respuesta, ya sea favorable o desfavorable, es aprovechada para la
adaptación (no se acerca al radiador porque una vez se quemó).
4. Aprendizaje por el estudio , es un aprendizaje racional, consistente en la
fijación de un contenido escrito mediante la reflexión, meditación y
mecanización mnemotécnica.
B. Según el sector de la conducta modificada:
1. Aprendizaje motor , es decir, aquel que persigue la habilidad y coordinación
musculares (es el primero que el individuo efectúa en su desarrollo personal).
Implica movimiento dinamismo y manipulación.
2. Aprendizaje asociativo , mediante el cual se establecen relaciones, por un
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lado mediante los conocimientos, hechos, ideas y reglas adquiridos y por otra
mediante su adecuada aplicación a una situación.
3. Aprendizaje reflexivo , es aquel que capacita al sujeto para la solución de
problemas prácticos e intelectuales y le exige la aplicación de sus experiencias
y conocimientos como base para realizar sus razonamientos.
4. Aprendizaje creador , persigue el cultivo de la capacidad creadora, es decir, la
aptitud para afrontar un trabajo novedoso.
5. Aprendizaje apreciativo , con un marcado carácter subjetivo, vinculado a los
valores que permite la formación de actitudes.
6. Aprendizaje emotivo y social , que permite al individuo controlar sus
emociones y adaptar su conducta a la del grupo.
El responsable de formación, a la hora de diseñar los planes y acciones de
formación efectivas, encaminadas a cubrir las necesidades formativas de la
empresa y que optimicen los recursos, esfuerzo y tiempo dedicado a ellas, deberá
tener presentes todos estos tipos de aprendizaje, además de una serie de principios
y condicionantes del proceso de aprendizaje de los alumnos, desarrollados en el
siguiente apartado.
1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje
Los principios y condiciones del aprendizaje están relacionados con
(Buckley, 1.991, pag. 120-145): A) la clasificación del material de enseñanza que,
correctamente realizada, mediante una adecuada secuenciación de los contenidos
del aprendizaje que evite fatiga mental, física y saturación del alumno, facilitará el
aprendizaje al alumno; B) también influye en la adquisición de los comportamientos
y conocimientos objeto de aprendizaje, la disposición de los alumnos a aprender ,
sobre la que influyen factores como su capacidad de aprendizaje, aptitudes
específicas para ciertas formas de contenidos, su persistencia, esfuerzo individual,
su nivel de aspiración, interés y motivación a aprender también afectan al
aprendizaje del alumno; C) las condiciones bajo las que se produce el
aprendizaje , en concreto mediante las actividades que desarrolle el formador2 en
las sesiones de formación, las actividades del alumno en la formación3, y el
2 Como la utilización de dispositivos audiovisuales 3 Ensayo y repetición, imaginación, reflexión, descubrimientos y exploraciones, participación activa,
etc.
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ambiente en que ésta se desarrolla pueden facilitar o dificultar el aprendizaje de los
alumnos; y D) también, las diferencias individuales, como la inteligencia y
capacidad de los individuos, edad, experiencias previas y disposición emocional,
personalidad, la capacidad de recordar influyen en el aprendizaje de los alumnos y
en el estilo más adecuado. Apartados que a continuación se desarrollan.
A) La clasificación del material de enseñanza.
Aspectos como el adecuado orden de los contenidos , su secuencia o
sucesión lógica, pueden aumentar y facilitar el proceso de aprendizaje , no
obstante, su adecuada secuenciación se establecerá mejor una vez que haya sido
puesto en práctica, mediante observaciones de rendimiento, preguntas y
observación de conductas no verbales. (Buckley, 1.991, pag. 120-145).
A la hora de realizar esta actividad, el formador debe hacerlo de modo que
evite la fatiga mental y saturación del alumno , por un prolongado trabajo
intelectual y encontrarse sobrecargado por un excesivo número de conocimientos o
una formación demasiado prolongada, así como su fatiga física (Ducceschi, 1.972,
pag. 246, 248).
B) Disposición de los alumnos
Existen varios factores que influyen en la disposición del alumno a aprender,
como pueden ser: sus capacidades básicas de aprendizaje en general , sus
aptitudes específicas para ciertas formas de contenidos, su persistencia ,
esfuerzo individual , su nivel de aspiración , interés y, en definitiva, su
motivación . (Buckley, 1.991, pag. 120-145 ; Ducceschi, 1.972, pag. 280-286 ;
Canonici, 1.973, pag. 70 ; Van Rens, 1.996, pag 3).
Todos estos factores, a su vez, se ven afectados por sus necesidades, el
bagaje y experiencias previas y, las condiciones emocionales y físicas del momento
en que se produce en aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145).
Como se desprende de lo anterior, la motivación subyace en la mayoría de
factores que afectan a la disposición del alumno a aprender, así :
�� De acuerdo con Argyris (1.994, citado en Torras, 1.997, pag. 6), la verdadera
capacidad de aprender , tiene sus orígenes en la motivación interna de cada
individuo para desarrollarse personal y profesionalmente beneficiando a la
organización en que trabaja.
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�� Las dificultades de las personas para adquirir y asimilar ciertos contenidos, es
decir, sus aptitudes para ciertos contenidos, se pueden paliar con el deseo de
superación y adquisición de los mismos gracias , a la motivación de la
persona.
�� Una persona motivada a aprender , tendrá una mayor predisposición a
realizar el esfuerzo que requiere el aprendizaje , predisposición que, unida a
una mayor persistencia en su empeño por el aprendizaje, le permitirá salvar los
obstáculos internos, como puedan ser su propia capacidad de aprendizaje y
aptitudes (factores antes enunciados), y los externos, derivados de las
condiciones del entorno en que se lleva a cabo tal aprendizaje.
�� El nivel de aspiración influye directamente en el aprendizaje, ya que, cuanto
más claros estén los objetivos que una persona trata de lograr, más consciente
será de sus posibilidades y estará más motivada a aprender, por lo que se trata
de una motivación interna, que es una variable muy relacionada con la motivación
(Canonici, 1.973, pag. 70). De este modo, el nivel de aspiraciones constituye una
variable muy relacionada con la motivación de la persona.
�� El interés de los alumnos es una condición necesaria en el proceso de
aprendizaje, ya que no se puede enseñar a quien no quiere (Ducceschi, 1.972,
pag. 280-286) ni está dispuesto a aprender y esforzarse, este interés puede ser
tanto interno, debido al atractivo que tenga, para él, la materia objeto de
aprendizaje, o en la medida que sirva de medio para satisfacer sus necesidades,
como un interés externo, a consecuencia de su presentación por parte del
formador y la demostración de la utilidad que tiene.
La motivación del individuo para aprender, es una de las variables más
importantes que pueden influir en la eficacia del aprendizaje (Canonici, 1.973,
pag. 66), ya que, generalmente, una persona motivada a aprender , puede realizar
los objetivos del aprendizaje mejor que la que no posee tal actitud , y su
motivación va creciendo a medida que experimenta el progreso en el aprendizaje.
No obstante, los niveles motivacionales varían (Canonici, 1.973, pag. 66),
por un lado, de persona a persona según las diferencias de sus factores de
personalidad , es decir, de su estructura de actitudes, de su capacidad de
percepción, de su inteligencia, de su imagen de sí mismos, etc. y; por otro lado,
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dependiendo de la situación a situación .
Por todo lo expuesto, a los responsables de la organización y, en concreto, a
los responsables de formación de una organización, les interesa conocer cuales son
aquellos factores que pueden utilizar como instrumentos para lograr una mayor
motivación hacia el aprendizaje en sus empleados, con objeto de moldear sus
comportamientos y lograr conductas útiles para la organización.
Sin embargo, hasta el momento, al enunciar la motivación se ha hecho
referencia más o menos claramente a una “motivación intrínseca”, es decir, aquella
que proviene del interior de la persona, dejando en un segundo plano otro tipo de
motivación, importante para el aprendizaje, como la extrínseca, y que constituye
aquella “maleable” o “moldeable” con mayor facilidad por parte de la dirección de la
organización. Consecuentemente, puede hablarse de una:
�� motivación intrínseca , esta motivación proviene del interior del individuo y se
deriva de la satisfacción que les proporciona lo aprendido. Esta satisfacción se
refiere, principalmente, al interés que genera la propia materia de aprendizaje que
hace que los individuos quieran y estén dispuestos a esforzarse para aprender
(Argyris, 1.994, citado en Torras, 1.997, pag. 6).
�� motivación extrínseca , esta motivación se logra desde el exterior hacia el
interior de las personas, utilizando mecanismos para influir en ellas como pueden
ser:
�� la demostración de la utilidad de la formación (Lattmann y García
Echevarría, pag.343-352), basada en la idea de que la consciencia sobre la
utilidad y beneficios que proporciona a los individuos, personal y
profesionalmente, lo aprendido, hará que estén más interesados y
dispuestos à esforzarse para aprender.
�� el reforzamiento de los comportamientos deseados , para lograr el
aprendizaje (Robbins, 1.987, pag. 78), basado en la idea general de que el
comportamiento con consecuencias positivas tiende a repetirse,
mientras aquel que conlleva consecuencias negativas tiende a no repetirse
(Lloyd, Rue, 1.996, pag. 231-234), gracias a la retroalimentación, mediante
la que el individuo conoce los resultados de sus esfuerzos y
comportamientos, es decir, su éxito o fracaso, que le permite encauzarlos
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en la dirección adecuada (Canonici, 1.973, pag. 70).
La organización controla los factores que influyen en la motivación extrínseca
de sus empleados, ya que, por un lado, la realización de la función de dirección,
mediante las actividades de motivación, liderazgo y comunicación, y por otro lado,
las actividades de formación, puede transmitir, al individuo, la utilidad de la
formación, incidiendo así en su motivación extrínseca hacia el aprendizaje.
La dirección de la organización, controla todo un sistema de recompensas
que le permite reforzar la conducta de sus empleados en la dirección deseada,
convirtiéndose de este modo, el reforzamiento, en sus distintas modalidades, es
decir, positivo, negativo, castigo y extinción, en una eficaz herramienta para moldear
el comportamiento de los individuos. Entre los métodos para moldear el
comportamiento, se dispone de cuatro (Robbins, 1.987, pag. 79): a) el reforzamiento
positivo, entendido como un comportamiento que viene seguido de un evento grato
como un elogio, una prima), b) reforzamiento negativo, cuando un comportamiento
va seguido de la supresión de algo desagradable es decir, no se castiga, c) castigo,
es decir, causar una condición molesta para eliminar una conducta, y d) extinción,
es decir, ignorar los comportamientos erróneos (Canonici, 1.973, pag. 71; Robbins,
1.987, pag. 79), de modo que su falta de uso o reforzamiento provoca su olvido.
En resumen, la motivación para el aprendizaje de un individuo depende, tanto
de factores intrínsecos derivados de su propia personalidad, aspiraciones, etc.,
como de factores extrínsecos, derivados en las circunstancias en las que el
aprendizaje se lleva a cabo, las actividades que realice el formador y que permitan la
participación activa de los sujetos destinatarios de la formación, así como de los
estímulos que le proporcione. No obstante, cuando la motivación depende de
factores externos ,como salarios, planes de formación, jubilaciones generosas,
promociones, etc., la capacidad de aprender está condicionada por decisiones
de los altos directivos respecto a estos factores. (Argyris, 1.994, citado en Torras,
1.997, pag. 6). Por todo ello, el formador recurrirá, tanto a las motivaciones
extrínsecas como intrínsecas, para estimular el esfuerzo e interés de la persona a la
que enseña.
C) Condiciones del aprendizaje
Incluyen las actividades que realiza el formador para facilitar el proceso de
aprendizaje, los alumnos, y el ambiente en el que se desarrolla el proceso de
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aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145; Ducceschi, 1.972, pag. 261; Lloyd, Rue,
1.996, pag. 231-234).
�� Uno de los condicionantes del aprendizaje, son las actividades que realiza el
formador para facilitar el proceso de aprendizaje , organizando el material de
enseñanza, espaciando las sesiones de aprendizaje para facilitar la asimilación,
estableciendo subobjetivos, atención continuada y directa a los alumnos,
ilustraciones y demostraciones, modelos reales, instrucción verbal, orientación
sugerencia e indicación a los alumnos (retroalimentación) de los resultados y
refuerzo de las conductas adecuadas.
En este sentido, facilitan el aprendizaje la fluidez del programa de formación
establecido (Ducceschi, 1.972, pag. 261; Lloyd, Rue, 1.996, pag. 231-234) y la
utilización de los medios audiovisuales , más adecuados al proceso de
enseñanza - aprendizaje que permiten un aprendizaje más completo, rápido,
menos sometido al olvido, etc. En concreto, los medios audiovisuales constituyen
unas ayudas muy válidas para la transmisión de conceptos y nociones, y la
experiencia ha demostrado que cuanto mayor es el número de los sentidos
implicados en la formación, mayores serán los resultados que el alumno obtendrá
en la enseñanza recibida.
�� Las actividades dirigidas por el formador, mediante las cuales se logra la
implicación activa de los alumnos en el aprendizaje, como son la aplicación de
la práctica, ensayo y repetición; imaginación y reflexión; distribución de las
prácticas; descubrimientos y exploración; la participación activa de los alumnos
en el establecimiento de sus propias metas de aprendizaje.
�� El ambiente en el que se desarrolla , que precondiciona las reacciones del
alumno (Ducceschi, 1.972, pag. 280-286), aunque también hay que tener en
cuenta las condiciones que facilitan la transferencia de conocimientos y
evitan el olvido de los mismos o de otras técnicas. En este sentido, las
experiencias anteriores de aprendizaje, condicionan la capacidad de retención
que del individuo que, a su vez, el formador puede reforzar mediante la
realización de prácticas relacionadas con el tema y facilitando la aplicación de lo
aprendido al puesto de trabajo (Buckley, 1.991, pag. 120-145; Canonici, 1.973,
pag. 72).La transferencia puede referirse tanto a su sentido general, es decir,
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extensión de las asociaciones habituales, por ejemplo, si se aprende a escribir a
máquina, es probable que se sea también capaz de usar el teletipo, o bien, una
mayor eficiencia en la ulterior actividad, como a su sentido específico, es decir, la
inmediata utilización laboral de las informaciones transmitidas durante la
formación. Sin embargo, la transferencia no debe ser el principal objetivo de la
formación, sino que debe serlo el enseñar principios que puedan ayudar a la
ejecución de una tarea (no se aprender habilidades específicas sino generales).
�� Factores relacionados con el docente, como sus cualidades, tesón, pensamiento
creativo, etc. (Ducceschi, 1.972, pag. 280-286).
D) Diferencias individuales
Existen ciertas diferencias individuales que inciden directamente en el
proceso de aprendizaje, como pueden ser la inteligencia y capacidad de los
individuos, su edad, experiencias previas y disposición emocional, personalidad y
estilos personales de aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145). Sin embargo,
son, por un lado, D.1) la inteligencia y capacidad individual, y, por otro lado, D.2) la
edad, las diferencias que suscitan más debate y que se presentan en los siguientes
apartados.
D.1) Inteligencia y capacidad , así :
�� La capacidad de aprendizaje de un individuo depende de su capacidad
intelectual, pero ésta, la capacidad intelectual, puede verse reforzada y
desarrollada , (Charles Lattmann y Santiago García Echevarría, pag.343-
352), mediante un determinado nivel educativo y un ejercicio continuo del
aprendizaje. Por lo que un determinado nivel educativo , titulación
universitaria, sitúa a las personas en un mismo rango de capacidad
intelectual. Así, las personas analfabetas y sin escolarizar, tienen
capacidades de adquisición de conocimientos más limitadas, la riqueza de
conocimientos y conceptos abstractos es menor, así como sus capacidades
de resolución de problemas, análisis e integración de conocimientos, en
definitiva, tienen una base de conocimientos y capacidades intelectuales más
pobre sobre la que asentar posteriores conocimientos. (Morais, Kolinsky,
1.996, pag. 84 - 85; Van Rens, 1.996, pag 2).
�� La capacidad de recordar , es decir, la memoria, de nada serviría una
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buena preparación y una inmediata comprensión por parte de los alumnos, si
la instrucción no fuera asimilada y recordada a través del tiempo. Existen
numerosos factores que influyen en la facilidad con que el alumno puede
asimilar y recordar cuanto le ha sido enseñado. Entre ellos
destacan (Ducceschi, 1.972, pag. 241):
�� el significado de cuanto se ha enseñado, así frases comprensibles y
gestos claros, facilitan el recuerdo;
�� el interés y la atención , cuanto mayor sea el interés, más concentrada y
eficaz será la atención;
�� impresión profunda , de modo que la memoria está unida al grado de
impresión que ha suscitado la instrucción, por lo que en la medida en que
esa impresión haya sido más viva, se recordará mejor lo aprendido;
�� resumir y repetir , sin temor a excederse al remachar los conceptos, al
subrayar los puntos sobresalientes, al remachar los conceptos y al resumir,
periódicamente, las diversas fases de la instrucción, de este modo, los
resúmenes y las repeticiones facilitan el proceso de asimilación y la fijación
de los conceptos en la memoria;
�� el tiempo influye directamente sobre la memoria y, por consiguiente, se
utiliza sabiamente para recordar sólo las cosas importantes, en este
sentido, la memoria del alumno somete la información a recordar a un
proceso selectivo.
En el cuadro 1.2. de la página siguiente se reproducen los factores que,
según Tickner influyen sobre la memoria (Ducceschi, 1.972, pag. 242).
�� la participación directa del alumno supone una ventaja para la
asimilación , así, lo que es descubierto por nosotros, a continuación de un
proceso mental nuestro, ya sea lento o rápido, quedará mucho más
impreso. De ahí la mayor eficacia, para llegar a tomar conocimiento, de los
métodos de enseñanza activos ilustrados anteriormente (Ducceschi, 1.972,
pag. 242).
�� la capacidad de discriminar , es decir, de reaccionar de modo diferente
ante situaciones diferentes y de extraer un provecho de la experiencia
mediante la generalización, son otros tantos procesos básicos de aprendizaje
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implicados en el adiestramiento. (Canonici, 1.973, pag. 71).
D.2) Edad , así (Van Rens, 1.996, pag 1):
�� de forma general, la capacidad individual de aprender va disminuyendo
claramente, en concreto, a medida que aumenta la edad las capacidades
psíquicas y mentales se deterioran, aptitud numérica, inteligencia, memoria,
etc., y
�� los incentivos económicos para aprender también se reducen con la edad
porque el periodo de rentabilización de las inversiones en formación
disminuye con la edad .
Al segundo apartado no es posible hacer ningún tipo de objecciones, pero si lo
es al primero, es cierto que a medida que aumenta la edad la capacidad de
aprender disminuye, sin embargo (Morais, Kolinsky, 1.996, pag. 88), por un
lado, no todas las capacidades cognitivas del individuo disminuyen en la
misma medida , en concreto, hay ciertos conocimientos, como es el caso del el
léxico mental, que resulta más fácil de aprender a las personas de edad
avanzada que otros conocimientos, como puede ser el aprendizaje de
secuencias de operaciones complejas, por ejemplo, viajar por internet o utilizar
vídeo juegos; por otro lado, los individuos mayores de sesenta años que
actúan con la misma habilidad que los jóvenes.
Esto permite cuestionarse la opinión popular, generalmente aceptada, de
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81
Cuadro 1.2. Factores que Influyen sobre la Memoria
Factor Influencia sobre la memoria Recomendaciones para el instructor
Significado y
comprensibilidad
Su carencia debilita el recuerdo Palabras simples y gestos elementales
Interés y atención Su carencia casi anula el recuerdo Crear interés en el alumno. La falta de
interés es culpa del instructor
Impresión profunda La memoria es proporcional a la
impresión
Aprovechar los elementos sorpresa,
curiosidad, etc.
Asociación La asociación de ideas ayuda el
recuerdo (memoria)
Buena secuencia, desarrollo lógico,
sentido del humor, sorpresa
Repeticiones Un concepto debe repetirse con
frecuencia
Válido especialmente para aquellos
puntos que no están unidos entre sí
Tiempo La memoria desaparece con el
tiempo
Revisión sistemática y regular
Frecuentes llamadas de
atención
Refuerzan la memoria Oportunidad de mandar al alumno
repetir, periódicamente, cuanto ha
aprendido
Fuente: Elaboración propia. Adaptado de Ducceschi, 1.972, pag. 242
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que “el envejecimiento cognitivo normal” es un proceso continuo ligado al
envejecimiento físico de una persona , ya que, en palabras de Morris y
Kolinsky (1.996, pag. 88), “para el funcionamiento cognitivo, la conectividad
entre neuronas es más importante que su número, y la posibilidad de que
las neuronas establezcan nuevas conexiones entre ellas se mantiene a lo
largo de toda la vida”. De modo que siempre se pueden mejorar los algoritmos
para el tratamiento de datos, siendo perfectamente aplicable el refrán popular
“mas sabe el diablo por viejo que por diablo”, y la relentización del tratamiento
de la información y reducción de la memoria de trabajo, a consecuencia de la
edad, pueden compensarse con un aumento de la eficacia de las estrategias de
organización y de recuperación de la información, así como la profundización de
los conocimientos, que permiten evitar el deterioro de la habilidad hasta una
edad relativamente avanzada.
En los últimos años la tasa de depreciación de las cualificaciones ha ido
incrementándose continuamente , convirtiendo a la adquisición y el
mantenimiento de cualificaciones en algo cada vez más importante para
conservar un empleo o volver a encontrarlo cuando se ha perdido (Van
Rens, 1.996, pag 2), tanto para los jóvenes como para los adultos, por lo que la
edad no debe constituir, en ningún momento, una limitación para el aprendizaje
permanente del individuo a lo largo de su vida, aunque sí variará su forma de
asimilar y aprender.
Todos estos condicionantes del aprendizaje deberán tenerse en cuenta al
diseñar, ejecutar y evaluar planes de formación y, más concretamente, en el ámbito
de la formación ocupacional y la formación empresarial, en el que los destinatarios
de las medidas de formación son adultos que abandonaron mas o menos
recientemente sus estudios, y para los cuales el aprendizaje supone un esfuerzo al
que pueden presentar alguna resistencia, por lo que hay que hacerlo lo mas liviano y
atractivo posible. Como detalle debe destacarse que el adulto aprende mucho mejor
cuando la formación se imparte utilizando una metodología activa, participativa,
grupal, individualizada y con apoyo de medios audiovisuales (Puchol, 1.997, pag.
196).
1.2.2. Aprendizaje de adultos
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La necesidad de desarrollar una formación a lo largo de toda la vida,
especialmente en la edad adulta, ha impulsado el estudio de este colectivo “los
adultos” y las características específicas de su aprendizaje, sobre todo en las
organizaciones que se enfrentan ante el reto de capacitar a sus trabajadores
maduros, generándose, en este sentido, numerosas investigaciones, ya que, hasta
hace poco, las investigaciones sobre el aprendizaje se centraron en niños y jóvenes,
dejando de lado los adultos.
Entre las características del aprendizaje de adultos destacan las siguientes:
1. Una de las características más sobresalientes, resaltada por la mayoría de los
autores que han analizado el aprendizaje de este colectivo, es la importancia de
la experiencia acumulada por este colectivo a lo largo del tiempo (Nilson, 1.994,
pag. 13-14; Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 11). Los adultos,
llevan consigo una enorme carga de información, de conocimientos obtenidos
mediante ensayos, respuestas pautadas, conductas que funcionan para ellos, y
de cómodos estilos de aprendizaje. Todo ello, hace que su aprendizaje funcione
mejor, cuando puedan relacionar lo nuevo con lo ya conocido por ellos y
que forma parte de su experiencia .
2. En segundo lugar, las motivaciones e intereses de los adultos para el
aprendizaje son diferentes a las de otros grupos de edad , pero no por ello ,
son menos intensas . En este sentido, desaparece en ellos la curiosidad por
descubrir lo desconocido , preocupándoles , en mayor medida, aspectos como
pueden ser el estar “a la altura ” de lo que les exige un entorno profesional en
continuo cambio y desarrollo, para evitar quedarse desfasados; tienen un gran
interés por la promoción en el trabajo ; además de otras motivaciones de
carácter extraprofesional , como las culturales y sociales que cada día son más
numerosas e importantes. (Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 11-
12). De modo que serán más receptivos a la formación cuando ésta responda a
las motivaciones antes citadas.
3. En tercer lugar, el adulto tiende a resistirse y suele mantener conductas
defensivas , unas veces consciente y otras inconscientemente, a la hora
cambiar sus hábitos de comportamiento y sus estructuras mentales , debido
a la dependencia que tiene respecto a los hábitos ya adquiridos válidos y
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efectivos para ellos, aspecto que dificulta el desarrollo de la innovación y
pensamiento creativo. Muchas veces el comportamiento defensivo de los propios
empleados, hace que éstos se nieguen a aceptar que sus comportamientos son
equivocados y, por tanto, obstaculizan la existencia de aprendizaje, este hecho se
presenta especialmente en los directivos, quienes, según Argyris (1.991, pag. 52)
al experimentar rara vez fracasos no reflexiones sobre sus propios
comportamientos y experiencia y, por tanto, no aprenden de ellas, dificultando por
ello el desarrollo de una organización que aprende (learning organization, que se
desarrollará en el siguiente epígrafe 1.2.3.
Por ello, el adulto estará dispuesto a cambiar sus comportamientos y, por tanto,
será más receptivo a la formación, en la medida en que se sienta personalmente
implicado e identificado con el proceso de formación, lo que se logra cuando
perciba que los objetivos de una acción formativa responden a sus intereses y
expectativas personales, son útiles para lograrlas o les permiten resolver
problemas que considera importantes para su vida profesional (Canonici, 1.973,
pag. 98; Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12), mientras, por el
contrario, cuanto más se le obligue y aconseje mayor será la hostilidad con la que
reaccione a la formación.
4. La merma de capacidades para el aprendizaje de ciertos contenidos, debido
al envejecimiento físico como consecuencia de la edad, se compensa por la
experiencia, hábitos de comportamiento que facilitan la relación e
interconexión de conocimientos y, por tanto, su aprendizaje (Rodríguez López y
Medrano Basanta, 1.993. pag. 11), esto hace que, generalmente, valoren en
exceso el aprendizaje concreto y práctico, frente a aquél basado en la transmisión
de cuantiosos y profundos conocimientos teóricos.
5. El adulto exige que se le trate con consideración y respeto y se le
reconozca su capacidad para responsabilizarse de su propio aprendizaje , de
forma que, se resistirá cuando se le sitúe en condiciones poco congruentes con el
concepto que tiene de sí mismo, como persona autónoma y responsable.
(Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12).
Malcom Knowles (1.978, pag. 54 -65; 194 - 195, citado en Puchol, 1.997,
pag. 222), realizó un estudio sobre el aprendizaje de adultos, del cual extrajo las
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85
principales características de su aprendizaje, proponiendo algunos principios y
métodos de formación que consideró más adecuados a ellas, con objeto de facilitar
su aprendizaje, tal y como se refleja en el cuadro 1.3 de la página siguiente.
Del cuadro 1.3. se desprende que el adulto aprende mucho mejor cuando
la formación se imparte utilizando una metodología activa, participativa, grupal,
individualizada y con apoyo de medios audiovisuales 1.
Todas las características, hasta aquí indicadas, deberán tenerse en cuenta
cuando se diseñen acciones formativas, de modo que las más eficaces serán
aquellas que propongan las metodologías similares a las del párrafo anterior y
cuadro 1.3, y se adapten a las particularidades de los adultos a quienes van
dirigidas, a los trabajos que realizan, experiencias, motivaciones, etc.(Rodríguez
López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12; y Nilson, 1.994, pag. 14).
Según Alvin Toffler, “el analfabeto del futuro no va a ser aquel que no sabe
leer ni escribir, sino aquel que sea incapaz de desaprender para volver a
aprender” , bien porque se resiste, no tiene capacidad o no se ha sabido motivar lo
suficiente (Ordoñez, Ordoñez, 1.997, pag. 90). Consecuentemente, los distintos
tipos y técnicas de aprendizaje, junto con los principios y condicionantes del
aprendizaje, enunciados en este epígrafe, unidos a la especial forma de aprender de
los adultos, constituyen los aspectos centrales en el diseño de las acciones
formativas, que integran los Planes de Formación empresariales, para cubrir las
carencias formativas de su personal, así como actualizarlo, reciclarlo y
perfeccionarlo.
1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional
Sobre el Aprendizaje Organizacional o Learning Organization Tarín (1.997,
pag. 8), tras analizar las aportaciones de Argrys y Shon, identifica dos enfoques.
1 Estos métodos estan desarrollados en las pag. 223-226 de Puchol, 1.997.
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86
Cuadro 1.3. Características y Métodos Adecuados para el Aprendizaje de Adultos
Características Principios Métodos de formación propuestos
Independencia
Autonomía
Respeto mutuo
Tratarlo como a un igual
Clima de confianza
Favorecer el diálogo
Métodos participativos
Trabajo individual
Discusiones, debates
Experiencia y vivencias Apelar a la experiencia
Dar valor a sus competencias
Que los participantes expongan temas
Enseñanza mutua
Aportaciones personales
Centrados en sí y en el
presente
Demostrar la utilidad del curso
Aplicaciones inmediatas
Aplicaciones concretas
Ejemplos adaptados al trabajo de los
participantes
Argot del oficio
Desprecio de la teoría y
supervaloración de la
práctica
Actividades de resolución de
problemas
Posibilidad de que presenten sus
propios problemas incluso
alterando una programación
previa
Estudios de casos
Brainstorming
Proyectos
Profesor/Director del equipo de resolución de
problemas
Problem - solving
Fuente: Adaptado de Knowles M., 1.978, pag. 64-65
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87
El enfoque europeo , cuyos precursores son Burgoyne, Pedler, Bydell, define
la Organización que Aprende como aquella que facilita el aprendizaje de todos sus
miembros y experimenta en sí misma una transformación continua. Mientras que el
enfoque americano defiende, para la existencia de este tipo de aprendizaje, la
necesidad de un pensamiento sistemático en todos los elementos y
acontecimientos, un dominio personal logrado mediante el desarrollo de cada
empleado que amplíe su capacidad de juicio, actuación y creatividad, una
comprensión de todos los modelos de actuación que la organización utiliza, que los
objetivos organizacionales sean compartidos por los individuos que la componen, la
actuación conjunta, es decir, en equipo, de los individuos para resolver problemas y
planificar el futuro.
Tarín (1.997, pag. 9-10), tomando aquellos elementos comunes a ambas
tendencias, define las Organizaciones que Aprenden como aquellas que utilizan
fundamentalmente el aprendizaje colectivo de todos sus miembros, niveles y
divisiones, eliminan las barreras que impiden los contactos y considera las
fronteras como un medio para hacer relaciones y dar forma al proceso interactivo de
todos sus integrantes, favorecen el cuestionamiento sistemático de todo lo que
se hace, de cómo se hace y de porqué como forma de aprender y de consensuar la
solución de problemas concretos, y, por último, perciben los conflictos como
retos .
Según se desprende de estas definiciones, el aprendizaje individual no
garantiza, necesariamente, el aprendizaje de las organizaciones (Cresson, 1.996,
pag. 12) ya que éste último va más allá que el obtenido individualmente por la
persona. Así, mientras que el aprendizaje individual se refiere a la manera en que
las personas adquieren conocimiento a través de la educación, formación y
experiencia, el aprendizaje organizacional, ocurre en la medida en que los sistemas
y la cultura de la empresa son capaces de retener ideas y conceptos y de
transferirlos a nuevos individuos en todos sus ámbitos y esferas. Por lo tanto, el
diseño y la implantación de un programa de formación continua, no son suficientes
para transformar una empresa en una organización inteligente (Steib, 1.997, pag,
55).
La transformación con éxito en una organización inteligente va más allá de la
formación, dado que requiere un cambio de mentalidad en todos los niveles. La
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
88
evolución de la organización hacia una cultura del aprendizaje sólo es posible en la
medida en que los individuos cambien y apoyen el surgimiento de valores culturales
nuevos, a veces diametralmente opuestos a los actuales, que cuestionan
continuamente el statu quo, fomentan la toma de riesgos y no condenan los errores
(Steib,1.997 , pag, 55-56).
1.2.4. La capacidad de aprendizaje como de elemento de selección de personal
Los cambios en la organización del trabajo, los derivados de la introducción
de nuevas tecnologías en la empresa, y la rápida obsolescencia experimentada de
la formación inicial, requieren cada vez una formación continua que adapte los
conocimientos y capacidades de los empleados a las exigencias de formación, de
un entorno empresarial cambiante. Todo ello convierte, no sólo la formación inicial,
que rápidamente queda obsoleta, sino también a la capacidad de aprendizaje de un
individuo en un elemento esencial y que influye decisivamente en la decisión de
elegir y contratar al individuo que va a formar parte de una organización.
Así, para cubrir puestos vacantes o de nueva creación, se demandan, en
mayor medida, capacidades generales de aprendizaje que habilidades concretas.
En este sentido, a las organizaciones actuales, desde el punto de vista de sus
recursos humanos, les interesa más seleccionar personal con alto potencial
para el aprendizaje que con una determinada carrera o unos estudios
específicos . (Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993, pag. 14). Nos
encontramos con la conocida disyuntiva entre generalización o especialización, que
ha atravesado la psicología ocupacional en las últimas décadas.
No obstante, cuando el puesto de trabajo es nuevo o ha sufrido importantes
modificaciones, reciclar a un empleado puede ser excesivamente caro en relación
con los resultados que se obtendrán a consecuencia de tal reciclaje, e incluso hay
ocasiones en que no es posible tal reciclaje (Solé, Valhonesta, 1.994, pag. 99), en
ambos casos la solución más factible es contratar al personal externo adecuado al
puesto de trabajo.
En los actuales procesos de selección de personal, dada la idea generalizada
de que el hombre instruido pero inadecuado e inculto es fuente de conflictos
constantes, se busca más al hombre maduro, responsable, educado y culto que al
instruido (Segarra de, 1.983, pag. 46).
1.3. Concepción de la formación: su evolución hacia el enfoque de “formación
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
89
permanente”
La concepción de la formación, con los años y las transformaciones
producidas en el ámbito económico, empresarial y social, ha ido evolucionando
desde un enfoque estático-lineal hacia otro dinámico, que la concibe como un
proceso permanente a lo largo de la vida de un individuo. En este epígrafe se
analiza su evolución en el tiempo.
1.3.1. Paso de la concepción estática a dinámica de la formación
Hasta hace unas décadas la formación recibida por un individuo respondía a
un esquema estático lineal. Según este esquema, el individuo recibía, durante un
periodo más o menos dilatado, unos conocimientos, generalmente, dentro del
sistema educativo, que posteriormente aplicaría a lo largo de su vida profesional. En
otras palabras, la formación constituía “un proceso fijo y predeterminado durante el
cual la persona efectúa una inversión que deberá recuperar posteriormente
(Parcerisas, 1.983, pag. 52; Vecino, 1.983, pag. 85).
Este esquema estático lineal de la formación, se analizó en el Informe
Interfuturos (1.980 citado en Parcerisas, 1.983, pag. 52), tras el cual, se asumió que
la formación “comporta un primer periodo de aprendizaje, más o menos coincidente
con la infancia; una segunda etapa de vida adulta, que se destina al trabajo
“productivo” o “profesional”; y finalmente, un tercer periodo, que es cubierto por el
retiro. Cada uno de estos periodos o etapas tiene unos objetivos claramente
definidos: aprender, trabajar y descansar”.
Las razones de esta concepción estático - lineal de la formación del
individuo (Castaño Collado, 1.997, pag. 89-101; Barranco 1.993, pag 213;
Parcerisas, 1.983, pag. 51; Vecino, 1.983, pag. 85) son fundamentalmente:
1. La estabilidad del entorno empresarial que facilita la previsión y satisfacción
de las necesidades de formación a través del sistema educativo , el cual
proporcionaba una base de conocimientos y capacidades profesionales
suficientes para actuar en el mercado laboral.
2. La clave el éxito empresarial era un tipo de conocimiento basado en la
experiencia , en la acumulación exhaustiva de datos de cómo habían ocurrido las
cosas anteriormente y, por tanto, los trabajadores idóneos eran los más
experimentados, los que mejor conocían los procedimientos de trabajo.
Consecuentemente, la obsolescencia que experimenta la formación inicial, sin
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
90
entrar en su mayor o menor bondad, debido fundamentalmente al paso del
tiempo, se paliaba parcialmente por la experiencia personal .
Esta concepción estático - lineal de la formación de un individuo se resume,
esquemáticamente, en la figura 1.1.
Figura 1.1. Concepción Estático - Lineal de la Formación
Ciclo de vidade la persona
Acumulación deconocimientos
Trabajo
Evolución del entorno
Formación resultante
Curva de experiencia
Formación inicial
Necesidades de formaciónoGap de Desarrollo
Fuente: Elaboración propia
No obstante, a partir de los años setenta el cambio del entorno empresarial
(capítulo 2), generado a partir de la crisis del petróleo, la internacionalización de los
mercados, difusión de las nuevas tecnologías de información y comunicación,
cambios en la organización del trabajo, etc. requiere unos conocimientos cada vez
más elevados y actualizados por parte de los trabajadores.
En este nuevo contexto empresarial, el esquema lineal y estático de la
formación se vuelve inefectivo, dado que la creciente necesidad de formación
exigida por el entorno cambiante y la obsolescencia de la formación inicial, genera
cada vez mayores necesidades de formación o “gap de desarrollo”, que tiende a ser
cada vez mayor, y estos no pueden suplirse con la experiencia, como se indica en la
figura 1.2.
Figura 1.2. Concepción Dinámica de la Formación
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Ciclo de vidade la persona
Acumulación deconocimientos
Trabajo
Evolución del entorno
Formación resultante
Curva de experiencia
Formación inicial
Necesidades de formaciónoGap de Desarrollo
Fuente: Elaboración propia
Por todo ello, la formación permanente de los trabajadores se torna en un
requisito fundamental y, “frente a este esquema lineal formación - trabajo -
descanso, ha ido ganando terreno, en los últimos tiempos, un “esquema rectangular“
de la formación (Parcerisas, 1.983, pag. 52), como el presentado en la figura 1.3 de
la página siguiente.
En este nuevo esquema, la formación no se interrumpe nunca ni en la
infancia, juventud, madurez, vejez, trabajo y tiempo libre, sino que es un proceso
continuo, en todos los ámbitos de la vida de una persona, extendido hasta el
momento de su fallecimiento.
Ante la dualidad evolución - transformación (Soler, 1.983, pag. 73), vigente en
el entorno empresarial, la formación permanente se convierte en un instrumento que
permite adaptar las estructuras empresariales y los miembros de las organizaciones,
generando en ellos actitudes necesarias de adaptación y respuesta a los cambios.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
92
Vida Familiar
Trabajo
Formación
Ocio
Fuente: Parcerisas, 1.983, pag. 54
Figura 1.3. Esquema Rectantular de la Formación (Formación Permanente)
La formación permanente de los trabajadores, que constituyen el
mercado de trabajo, se ha convertido en una de las preocupaciones centrales
de los agentes sociales , cada vez más conscientes de su propia responsabilidad
en ella, y ha promovido, a partir de los años ochenta, una reforma del Sistema de
Formación Profesional Español, cuyos resultados se presentan en el epígrafe 1.4 de
este capítulo.
1.3.2. Evolución de la formación recibida por la población activa
A pesar del enfoque estático - lineal, que ha estado vigente hasta hace unos
años, la idea de la formación como un proceso que debe desarrollarse a lo largo de
toda la vida, infancia, juventud, madurez y vejez, no es nueva (Kallen, 1.996, pag.
17), sino que se remonta a los primeros textos conocidos que han servido de guía a
la humanidad como el Antiguo Testamento, Corán, Talmud, etc.
En una visión panorámica de la historia destacarían, en la Alta Edad Media,
siglo XII, el surgimiento de las ciudades como núcleos sociales y centros de
actividad mercantil, manufacturera, financiera y administrativa, en las que los
gremios y asociaciones se crean para aglutinar a las personas de los mismos
oficios. Los gremios se organizaban en tres niveles:
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
93
�� Aprendices, con una duración de cuatro a siete años, en el que la persona
entraba para aprender sin cobrar salario y viviendo y alimentándose por su
maestro.
�� Oficiales , periodo en el que los artesanos ya trabajan en el taller y reciben un
salario por su trabajo.
�� Maestro , nivel al que se llegaba tras realizar una obra maestra que se presentaba
ante los jurados y, una vez aceptada por estos, se le otorgaba un título que
facultaba al nuevo maestro para abrir su propio taller
Estos gremios y asociaciones, en palabras de Riesgo Ménguez (1.983, pag.
18), “constituyen un antecedente a nuestros actuales sistemas educativos”.
La Revolución Industrial desarrollada a lo largo de los siglos XVIII y XIX, a
consecuencia de las aplicación de nuevas fuentes de energía, en una primera
etapa, basada la utilización de materias primas como el carbón, hierro, algodón, y de
la producción en serie, mientras su segunda etapa introdujo las energías
procedentes de la utilización del petróleo, electricidad, metalurgia, industria química,
así como la división del trabajo, supuso la sustitución de mano de obra por
maquinaria, planteando la necesidad de una educación técnica que provea de
personal cualificado las necesidades de las industrias (Ferrández y Sarramona,
1.977, pag. 438).
En el siglo XIX, con la industrialización y la creación de grandes complejos de
viviendas para trabajadores de la industria y mineros surgen, en los principales
países industrializados de Europa, se desarrollan los primeros movimientos de
apoyo a la formación y aprendizaje de adultos fuera la escuela cuya finalidad
principal cultural, social e indirectamente política y no únicamente la preparación
técnica para el trabajo. Su misión principal consistía en dar a los trabajadores
acceso a la cultura, dotándoles de conocimiento y discernimiento necesarios para
tomar su destino en sus propias manos, respecto a la empresa, a la administración y
a la burocracia (Kallen, 1.996, pag. 17), quedando en un segundo plano, la
cualificación profesional.
A principios del siglo XX, la desmovilización de jóvenes procedentes de la
primera guerra mundial, y la crisis de los años 20, plantean por primera vez la
necesidad de reciclaje profesional de adultos a consecuencia del progreso
tecnológico y la recuperación económica que empieza a fundamentarse en él. No
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
94
obstante, la formación de adultos tiene aún una finalidad humanista y muy cercana
al sistema educativo.
También durante la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de mano de obra
especializada para la industria de Guerra hace que el Servicio de Entrenamiento
Dentro de la Industria de la Comisión de Recursos Humanos de Guerra crea el JIT o
Entrenamiento de Instrucción en el Trabajo. El JIT es un método para entrenar a
supervisores de producción en las plantas de la defensa, para que supieran
capacitar a sus trabajadores tan rápidamente como fuera posible (Magill, Monaghan,
1.991, pag. 144). Así como su posterior adaptación para la adquisición de
habilidades manuales que da lugar al método TWI (Training Within Industry).
Posteriormente, tras la Segunda Guerra Mundial, las nuevas fuentes de
energía atómica y la aparición de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación han desencadenado la “Tercera Revolución Industrial” que plantea
nuevos requerimientos de cualificación y recualificación profesional de los
trabajadores.
Recientemente en España, tras una serie de reformas en materia de
contratación laboral, llevadas a cabo en los años 90, se ha retomado la figura del
aprendiz, a menudo infravalorada, mediante los contratos de aprendizaje o
formación, y contratos en prácticas como un elemento de formación del individuo y
de acceso a un empleo para quellos que carecen de una profesión o experiencia
laboral.
Todo lo que antecede permite constatar la necesidad de cualificación técnica
y humana como una constante a lo largo de la historia, así como la idea de que la
preocupación por la cualificación, de forma más o menos explícita, no es nueva, sino
que ha existido a lo largo de los tiempos, hasta llegar al momento actual, en el que
existe una consciencia generalizada sobre su necesidad, como elemento de
progreso económico, personal y profesional.
1.4. Sistema de Formación Profesional vigente en España
La formación permanente de los trabajadores que constituyen el mercado de
trabajo se ha convertido en una de las preocupaciones centrales de los agentes
sociales, cada vez más conscientes de su responsabilidad en este tema, y ha
promovido, a partir de los años ochenta, una reforma del Sistema de Formación
Profesional Español.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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1.4.1. Descripción del Sistema de Formación Profesional
El Sistema de Formación Profesional vigente en España está compuesto por
tres grandes subsistemas, con finalidades y destinatarios distintos, que a
continuación se detallan, tal y como se refleja en la figura 1.4. Cada uno de los
subsistemas que lo componen se analiza en los siguientes apartados.
FORMACIÓN PROFESIONAL REGLADA
FORMACIÓN PROFESIONAL OCUPACIONAL
FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA
PROGRAMANACIONAL DEFORMACIÓNPROFESIONAL
Figura 1.4. Sistema de Formación Profesional en España
Fuente: Elaboración propia
A. Formación Profesional Reglada
La Formación Profesional Reglada se dirige tanto a jóvenes como adultos, y
es aquella que se proporciona a través de la red de centros públicos y privados
homologados, e incluye aquellas enseñanzas que, desde el principio, conducen a
titulaciones con validez académica y profesional, así como aquellas otras que no
conduciendo a ellas, se desarrollan como compensación formativa integradora del
propio sistema educativo. Tales titulaciones se obtienen en la Enseñanza
Obligatoria, Bachillerato, Formación Profesional Específica de Grado Superior,
Universidad y los Programas De Garantía Social, tal y como se presenta en la figura
1.5 (Durán, 1.994, pag. 56-57).
Figura 1.5. Subsistema de Formación Profesional Reglada
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
96
ENSEÑANZA OBLIGATORIA
InfantilPrimaria ySecuntadia
BACHILLERATO
Programas específicos de garantía social
UNIVERSIDAD
Formación Profesionalespecífica de
Grado Superior
Formación Profesional Reglada: FP Básica y FP Específica
GestiónMEC
YCCAA
Fuente : Elaboración propia
Esta formación está regula por la Ley Orgánica de Ordenación General del
Sistema Educativo nº 1/1.990 (LOGSE), cuyo artículo 30 establece que su finalidad,
en el ámbito del sistema educativo, es la preparación de los alumnos para la
actividad en un campo profesional, proporcionándoles una formación polivalente
adecuada para adaptarse a las modificaciones laborales que pueden producirse a lo
largo de su vida.
Así, mediante esta formación profesional específica, se facilita la
incorporación de los jóvenes a la vida activa, contribuye a la formación permanente
de los ciudadanos y atiende a las demandas de cualificación del sistema productivo.
La LOGSE hace una especial referencia a la educación de las personas
adultas, dedicándole el Título III. En materia de educación de adultos, esta Ley, en
su artículo 51, responsabiliza al sistema educativo de garantizar que este colectivo
pueda adquirir, actualizar, completar o ampliar sus conocimientos y aptitudes para
su desarrollo personal y profesional. Asimismo, el Ministerio de Educación asume su
responsabilidad y competencia en la contribución a la formación permanente de
los adultos , al disponer, además, en el artículo 53 de la LOGSE, lo siguiente:
�� las Administraciones educativas deberán promover las medidas tendentes a
ofrecer, a todos los ciudadanos, la oportunidad de acceder a los niveles o
grados de las enseñanzas no obligatorias reguladas por esta Ley, siempre
que tengan la titulación requerida o superen las de aptitud correspondientes.
�� los mayores de veinticinco años pueden acceder a la universidad tras superar
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
97
una prueba específica.
�� los adultos podrán cursar el bachillerato y la formación profesional específica
en los centros docentes ordinarios, siempre que tengan la titulación suficiente,
pudiendo disponer, para dichos estudios, de una oferta específica y una
organización adecuada a sus características.
�� Las Administraciones educativas, en las condiciones que al efecto se
establezcan, organizarán pruebas para que los adultos mayores de
veintitrés años puedan obtener directamente el título de Bachiller ,
Igualmente se organizarán pruebas para la obtención de los títulos de
Formación profesional en las condiciones y en los casos que se
determinen .
No obstante, a pesar de garantizar la formación permanente de adultos, los
principales destinatarios de la Formación Profesional Reglada son los jóvenes
demandantes de primer empleo.
Los órganos administrativos encargados de la gestión de este tipo de
formación profesional son el Ministerio de Educación y Ciencia y las
Comunidades Autónomas con competencias transferidas en la materia.
B. Formación Profesional Ocupacional
La Formación Profesional Ocupacional esta constituida por (Alcaide y otros,
1.996, pag. 298): a) los cursos de formación impartidos por el Instituto Nacional de
Empleo (INEM), bien directamente o a través de sus centros colaboradores, Centros
Homologados y por las Comunidades Autónomas con competencias transferidas en
la materia, que se desarrollan en el marco del Plan de Formación e Inserción
Profesional (FIP); b) aquellas acciones formativas desarrolladas en el seno del
Programa Público de Empleo - Formación de Escuelas Taller y Casas de Oficio; y
c) aquellas acciones formativas realizadas dentro del Programa de Talleres de
Empleo. Este subsistema de formación, se presenta de forma esquemática en la
figura 1.6.
Figura 1.6. Subsistema de Formación Profesional Ocupacional
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
98
Plan FIPEsc. Taller y Casas Oficio
Talleres de Empleo
PARADOSGestiónINEM yCCAA,
Formación Profesional Ocupacional
Fuente : Elaboración propia
a) El Plan de Formación e Inserción Profesional (FIP) está regulado por el
Real Decreto 631/1.993 de 3 de mayo, y sus acciones están dirigidas
exclusivamente a los desempleados , con la finalidad de proporcionarles las
cualificaciones requeridas por el sistema productivo, e insertarles laboralmente
cuando carezcan de formación profesional específica, o su cualificación resulte
insuficiente o inadecuada. Este Plan está gestionado por las administraciones
laborales : Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y Comunidades Autónomas con
competencias transferidas, a través de centros propios y entidades colaboradoras.
b) El Programa de Empleo - Formación de Escuelas Taller y Casas de
Oficios, regulado por la Orden de 3 de agosto de 1.994, cuya finalidad es la
inserción laboral de jóvenes - desempleados menores de veinticinco años , a
través de su cualificación en alternancia con la práctica profesional en
ocupaciones relacionadas con la recuperación o promoción del patrimonio artístico,
histórico, cultural o natural; la rehabilitación de los entornos urbanos o del medio
ambiente; la mejora de las condiciones de vida de las ciudades, así como cualquier
otra actividad de utilidad pública o de interés general y social que permita la
inserción a través de la profesionalización y experiencia de los participantes.
c) Programa de Talleres de Empleo, regulado por el Real Decreto 282/1.999
de 22 de febrero. Estos Talleres son un programa mixto, que combina las acciones
de formación - empleo, con objeto de mejorar la ocupabilidad de los desempleados
de veinticinco o más años y facilitar su integración en el mercado de trabajo (artículo
1, RD 282/1.999), en ellos los participantes adquieren la formación profesional y
práctica laboral necesaria, realizando obras y servicios de utilidad pública o interés
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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social, relacionados con nuevos yacimientos de empleo y que posibiliten la inserción
laboral y/o el establecimiento por cuenta propia.
Estos programas están dirigidos a desempleados de veinticinco o más años
con especiales dificultades de inserción laboral como es el caso de parados de larga
duración, mayores de cuarenta y cinco años, mujeres y personas con discapacidad
(artículo 2 RD 282/1.999).
Los dos últimos programas, es decir, las Escuelas Taller y Casas de Oficio y
los Talleres de Empleo, pueden ser promovidos por órganos de la Administración
del Estado, corporaciones locales, comunidades autónomas, organismos
autónomos, sociedades estatales, otros entes del sector público estatal,
asociaciones y fundaciones sin ánimo de lucro, mientras su gestión corresponde a
la administración laboral, es decir, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Se puede concluir precisando que los destinatarios de las tres iniciativas
contempladas por la Formación Profesional Ocupacional son, exclusivamente, los
desempleados, proporcionando, todas ellas, una cualificación suficiente, específica,
vinculada a ocupaciones concretas que les capacita para desempeñar
adecuadamente el papel de determinados puestos de trabajo en función de las
necesidades del mercado de trabajo y las ofertas y necesidades empresariales.
C. Formación Profesional Continua
El subsistema de Formación Profesional Continua, vigente en la actualidad,
está regulado, en primer lugar, por el II Acuerdo Nacional de Formación Continua (II
ANFC) (Resolución 14 de Enero de 1.997), y, en segundo lugar, por el Acuerdo
Tripartito de Formación Continua.
El II Acuerdo Nacional de Formación Continua, firmado en diciembre de
1.996, es de carácter bipartito, al estar firmado, por un lado, por las organizaciones
empresariales CEOE y CEPYME y, por otro, las sindicales CCOO, UGT y CIG. Este
Acuerdo establece la gestión técnica y organizativa del Subsistema de Formación
Continua.
Por su parte, el Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua, firmado en
diciembre de 1.996, es de carácter tripartito, al firmarse, entre el Gobierno, las
organizaciones empresariales CEOE y CEPYME, las sindicales CCOO, UGT y CIG.
En él se establece la estructura y financiación del Subsistema de Formación
Continua.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
100
Esta regulación de la Formación Continua, se refleja esquemáticamente en la
figura 1.7.
II ACUERDO NACIONAL DE FORMACI ÓN CONTINUA
Bipartito: CEOE y CEPYME CCOO, UGT y CIG
Establece la gestión técnica y organizativa de la F.C.
ACUERDO TRIPARTITO DE FORMACI ÓN CONTINUA
Tripartito: Gobierno CEOE y CEPYME
CCOO, UGT y CIG
Dispone la estructura y financiación de la F.C.
Figura 1.7. Regulación del Subsistema de Formación Continua
Fuente: Elaboración propia
La Formación Continua, según el artículo primero del IIANFC, está constituida
por el “conjunto de acciones formativas desarrolladas por las empresas, los
trabajadores o sus respectivas organizaciones, a través de las modalidades
previstas en el mismo, dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones
como a la recualificación de los trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar
la mayor competitividad de las empresas con la formación individual del trabajador”.
Mientras el mismo artículo establece que la finalidad de esta formación es la
mejora de competencias y cualificaciones, así como la recualificación de los
trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las
empresas con la formación individual del trabajador.
Los destinatarios de estas acciones, según el artículo tercero del II ANFC,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
101
son los trabajadores asalariados que satisfagan cuota de formación profesional, así
como los afiliados al Régimen Especial Agrario de la Seguridad social, los afiliados
al Régimen especial de Autónomos, los trabajadores a tiempo parcial, fijos
discontinuos, en sus periodos de no ocupación, los trabajadores que accedan a
situación de desempleo cuando se encuentren en periodo formativo, los acogidos a
regulación de empleo en sus periodos de suspensión de empleo por expediente
autorizado, y con los requisitos y características que en cada caso se determinen
por el Instituto Nacional de Empleo.
La firma del II ANFC fue posible gracias a que todas las partes firmantes,
asociaciones empresariales y sindicales, estaban y están aún de acuerdo con la
necesidad de este tipo de formación y son conscientes que constituye un aspecto
clave de los procesos de cambio tecnológico, económico y social, así como en la
mejora de la cualificación de los trabajadores, todos estos aspectos quedan
reflejados en la exposición de motivos de este Acuerdo, al atribuirle a la Formación
Continua las funciones de:
�� adaptación permanente a la evolución de las profesiones y del contenido de los
puestos de trabajo y por tanto, de mejora de las competencias y cualificaciones
indispensables para fortalecer la situación competitiva de las empresas y de su
personal;
�� de promoción social que permita, a muchos trabajadores, evitar estancamiento
en su cualificación profesional y mejorar su situación;
�� preventiva para anticipar las posibles consecuencias negativas de la realización
del mercado interior y superar las dificultades que deben afrontar los sectores y las
empresas en curso de reestructuración económica o tecnológica.
Por último, el artículo primero de este Acuerdo, dispone que los órganos
encargados de su gestión son los agentes sociales firmantes del mismo, es decir,
sindicatos y representantes de las asociaciones empresariales.
Dado que la formación del personal ocupado constituye el elemento central
de esta investigación, el Subsistema de Formación Profesional, aquí descrito, se
analizará con mayor detalle en el apartado 1.4.2 de la página 136.
D. Especial referencia formación profesional de carácter privado
Aunque no se hayan incluido, de modo específico, en la descripción realizada
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
102
sobre el Sistema de Formación Profesional todas las aquellas acciones formativas
privadas, carentes de titulación oficial, disponibles en el mercado de formación y las
acciones formativas llevadas por las empresas financiadas totalmente por éstas, no
por ello deben menospreciarse.
Estas acciones contribuyen también a proporcionar o actualizar
conocimientos, y por tanto, forman parte de la formación permanente de todo
trabajador, y lo capacitan para superar las pruebas que le permitan acceder a una
titulación de formación profesional específica. En este sentido, tampoco deben
olvidarse la formación permanente de los autodidactas, la puesta al día mediante la
lectura, la reflexión, etc.
Todo ello, contribuye a la formación permanente del trabajador a lo largo de
su vida y a su desarrollo personal y profesional.
E. Programa Nacional de Formación Profesional
Los tres subsistemas que configuran el Sistema de Formación Profesional
vigente actualmente en España, es decir, Formación Reglada, Ocupacional y
Continua, se coordinan e integran mediante el Programa Nacional de Formación
Profesional.
La existencia del Programa Nacional de Formación Profesional es reciente en
nuestro país, ya que hasta el momento, se han desarrollado dos programas, el
primero, con vigencia durante el periodo 1.993-1.996, que supone el primer paso en
la unificación y racionalización de la formación profesional en España (CES, 1.996,
pag. 248), y el segundo, correspondiente al periodo 1.998-2.002, con el que se trata
de consolidar este sistema y constituye un programa más ambicioso, tras la
experiencia del anterior.
El Primer Programa Nacional de Formación Profesional, vigente durante el
periodo 1.993-1.996, por primera vez, unifica y racionaliza la formación profesional
en España (CES, 1.996, pag. 248).
La introducción de este primer programa2, reconoce la necesidad de
coordinar los subsistemas de formación profesional teniendo en cuenta la diversidad
de Organismos encargados de su gestión como son: el Ministerio de Educación y
Ciencias, Ministerio de Trabajo a través del Instituto Nacional de Empleo,
2 Primer Programa Nacional de Formación Profesional en Ministerio de Trabajo y Seg. Social, 1.995, y extracto obtenido en http://tsai.es/ccoo/forem/normativ/spain/fp/mgeneral/ficha1.htm
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
103
Comunidades Autónomas mediante sus respectivas Consejerías y los Agentes
Sociales; también trata de renovar la oferta de formación Profesional, tanto en sus
contenidos como en su planificación, y de identificar la demanda de formación
profesional para poder determinar el tipo de oferta más adecuada e idónea a cada
uno de los colectivos identificados y para establecer la distribución de los recursos
formativos; la oferta y la gestión de esta formación profesional.
Para todo ello se plantea veintitrés objetivos agrupados en cuatro categorías
(Anexo I): a) en relación con la renovación de la oferta, b) en relación con la
población demandante de Formación Profesional, c) en relación con la calidad del
sistema y d) establecimiento de órganos de coordinación, seguimiento y apoyo al
Programa Nacional (Ministerio de trabajo y Seguridad Social, 1.995, pag. 409-447).
Entre esos objetivos, uno de los más ambiciosos, es la creación de un
Sistema Nacional de Cualificaciones que permita a) convalidar todos los títulos
obtenidos en cualquiera de los tres subsistemas , de modo que un estudiante
que finalice la formación reglada obtenga un título que certificará sus conocimientos
en el mercado de trabajo, y un trabajador podrá convalidar sus capacidades
profesionales con titulación equivalente, y que b) facilite la transparencia de las
cualificaciones en el ámbito de la UE para llegar a conseguir la libre circulación de
trabajadores comunitarios, si bien este reconocimiento no se podrá llevar a cabo
hasta que se hayan configurado las nuevas titulaciones (CES, 1.994, pag. 93; 1.996,
pag. 251).
Para la creación del Sistema Nacional de Cualificaciones, el I Programa
Nacional de Formación Profesional se plantea como objetivos la elaboración de a)
un Catálogo de Títulos Profesionales existentes en la Formación Profesional
Reglada y b) un Repertorio de Certificaciones Profesionales procedentes de la
Formación Profesional Ocupacional y Continua, ambos objetivos han sido
alcanzados y c) establecer un Sistema de Correspondencias y Convalidaciones
entre las enseñanzas de Formación Profesional Reglada, por un lado, y los
conocimientos adquiridos a través de la Formación Profesional Ocupacional y la
experiencia laboral, por otro lado.
En relación al apartado a), en enero de 1.997, se publicó, en el ámbito
nacional, el Catálogo de Títulos por el Servicio de Ordenación Académica de
Formación Profesional de la Dirección General de Formación Profesional y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
104
Promoción Educativa del Ministerio de Educación y Cultura. (Documento disponible
en www :/forem.ccoo.es) y, en el ámbito de la comunidad autónoma andaluza, la
Junta de Andalucía ha publicado su propio Catálogo de Títulos Profesionales
titulado “Formación Profesional Específica. Su implantación en Andalucía”, editado
en 1.998 por la Consejería de Educación y Ciencia) (Anexo II). Ambos catálogos
contienen la denominación de los ciclos formativos ofertados, su grado, duración
Decreto aplicable y BOE o BOJA en que se publicaron.
Respecto al apartado b), Repertorio de Certificaciones Profesionales, en
1.995 se establecieron directrices sobre los certificados de profesionalidad y los
correspondientes contenidos mínimos de la formación profesional ocupacional (Real
Decreto 797/1.995, de 19 de mayo).
Estos certificados de profesionalidad tienen como finalidad acreditar las
competencias profesionales adquiridas mediante acciones de Formación Profesional
Ocupacional, Programas de Escuelas Taller y Casas de Oficios, Contratos de
Aprendizaje, acciones de Formación Continua o experiencia laboral. y se expedirán
a petición del trabajador interesado, por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
o el órgano competente de la Comunidad Autónoma que tenga competencias en la
materia (artículo 1y 4 del Real Decreto 797/1.995, de 19 de mayo): a) tras completar
el interesado (trabajador), con evaluación positiva, la totalidad de módulos que
integran el itinerario formativo de la correspondiente ocupación o b) cuando el
trabajador supere las pruebas teórico - prácticas que permitan comprobar el dominio
de las competencias profesionales adquiridas mediante el contrato de aprendizaje,
la experiencia laboral o la combinación de ésta con acciones formativas,
particularmente, las acciones de formación continua para los trabajadores
ocupados.
Los Certificados de profesionalidad han ido aprobándose poco a poco,
encontrándose disponibles los vigentes en el Anexo III. (www:/forem.ccoo.es).
Por último, en lo relativo al establecimiento del Sistema de Correspondencias
y Convalidaciones entre las enseñanzas de Formación Profesional Reglada, y los
conocimientos adquiridos a través de la Formación Profesional Ocupacional y la
experiencia laboral, en 1.995 se da el primer paso al autorizarse, en la disposición
adicional tercera del Real Decreto 797/1.995, de 19 de mayo, a los Ministros de
Educación y Ciencia y de Trabajo y Seguridad Social para establecer conjuntamente
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
105
las correspondencias y convalidaciones entre los módulos profesionales de la
formación profesional reglada y la formación profesional ocupacional y de los
programas específicos e garantía social.
Mediante los objetivos indicados, actividades a desarrollar para lograrlos y la
creación de los organismos correspondientes, el papel coordinador e integrador del
Programa Nacional de Formación Profesional, de cada uno de los subsistemas de
formación profesional, a partir de este primer Programa, se presenta de forma
esquemática en la figura 1.8 de la página siguiente.
En la actualidad tiene vigencia el II Programa Nacional de Formación
Profesional, elaborado por consenso entre el Gobierno, las comunidades
autónomas, los sindicatos y los empresarios, aprobado el 18 de febrero de 1.998.
(Empleo, marzo, 1.998), con vigencia de 1.998 hasta el año 2.002. Este segundo
Programa, consolida el sistema formación profesional estructurado en tres
subsistemas. Entre cuyos objetivos básicos destacan:
a) la creación de un Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales, aún
pendiente tras el primer programa, instrumentado por medio de un Instituto
Nacional de las Cualificaciones, Observatorios Profesionales y
correspondencias y convalidaciones entre las titulaciones en todo el
Estado,
b) la profesionalización para la inserción laboral, a través de la
colaboración empresa-escuela, incrementando la empleabilidad de las
acciones formativas de los distintos subsistemas y promoviendo la
formación en empresas, contratos formativos y otras modalidades de
prácticas e intercambios formativos entre la escuela y la empresa,
c) la creación de un Sistema Integrado de información y orientación
profesional, que enlace las competencias profesionales requeridas por el
mercado laboral con la oferta formativa,
d) el aseguramiento de la calidad de la Formación Profesional incidiendo en la
cualificación de los profesores y formadores, la calidad de los métodos de
enseñanza - aprendizaje, y el ajuste de los programas de formación a las
especificaciones de competencia de los perfiles profesionales,
e) la incorporación al marco europeo de la Formación Profesional, para lo que
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
106
debe existir una transparencia en las cualificaciones que facilite la libre
circulación de trabajadores, una coherencia con los objetivos de los fondos
estructurales y un impulso a los Programas e Iniciativas Comunitarias de
Formación Profesional
f) programación de ofertas a grupos prioritarios con necesidades específicas:
jóvenes, mujeres con dificultades de acceso al empleo, inmigrantes y
adultos con cualificaciones inadaptadas.
Figura 1.8. El Programa Nacional de Formación Profesional. Coordinador del
Sistema de Formación Profesional
Formación Profesional Reglada: FP Básica y FP Específica
Formación Profesional Ocupacional Formación Profesional Continua
Catálogo de Títulos Profesionales
Repertorio de Certificaciones Profesionales
Sistema Nacionalde Cualificaciones
Profesionales
Convalidaciones
PROGRAMANACIONAL DE FORMACI ÓNPROFESIONAL
Fuente : Elaboración propia.
Además de estos objetivos básicos el II Programa Nacional de Formación
Profesional establece una serie de objetivos específicos para cada uno de los
subsistemas de formación profesional que se exponen en el Anexo I.
La financiación de este II Programa integra , por primera vez, los recursos
del Estado, las comunidades autónomas y del FORCEM , y su presupuesto está
dotado de 638.000 millones de pts. para 1.998, que permitirá realizar 2,5 millones de
acciones formativas (Empleo, 1.998).
Este II Programa aún está en vigor, por lo que no pueden hacerse
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
107
valoraciones sobre sus resultados, no obstante, en relación al primer objetivo
básico, conviene destacar la puesta en funcionamiento, en Marzo de 1.999, del
Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales, creado por el Real Decreto
375/1.999, con lo que se acerca más el logro de la creación del deseado Sistema
Nacional de Cualificaciones Profesionales.
De todo lo que antecede, se deduce que el Sistema de Formación Profesional
vigente en España responde a un claro reparto de funciones entre las distintas
administraciones y agentes sociales (educativa, laboral y agentes sociales),
perfectamente articulado mediante el Programa Nacional de Formación Profesional.
1.4.2. Análisis del Subsistema de Formación Continua
Según se desprende de lo expuesto en el apartado anterior, dentro del
Programa Nacional de Formación Profesional se encuentra el subsistema de
Formación Continua. Asimismo, este subsistema se sustenta y articula sobre dos
acuerdos, anteriormente indicados: el primero de ellos, de carácter tripartito, firmado
entre el Gobierno, las organizaciones empresariales y sindicales más
representativas en el ámbito nacional, es el Acuerdo Tripartito sobre Formación
Continua , el cual, establece la estructura jerárquica y financiación de este
subsistema; mientras que el segundo de los acuerdos, de carácter bipartito, y
firmado entre las organizaciones empresariales y sindicales más representativas del
ámbito nacional, es el Acuerdo Nacional sobre Formación Continua , el cual,
conforma la gestión técnica y organizativa de este subsistema (acuerdo primero
del Acuerdo Tripartito, 1.996), tal y como se presentaba en la figura 1.7, y que se
analizan en este apartado.
Ambos acuerdos se firmaron y renovaron en 1.993 y 1.996, respectivamente.
1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua
El II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua, suscrito en diciembre de
1.996 (BOE, 1 de febrero de 1.997), se divide en seis títulos a través de los cuales
establece la gestión técnica y organizativa de este subsistema. Estos títulos son:
Título 1. Concepto de formación continua.
Título 2. Ámbito territorial, personal y temporal
Título 3. Iniciativas de formación.
Título 4. Tramitación de los planes de formación.
Título 5. Órganos de gestión, seguimiento y control.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Título 6. Infracciones y sanciones. Incompatibilidades de financiación.
Los títulos uno y dos se detallaron en el apartado C, pag. 61-65 de esta
pregunta, en la que se describía, de modo genérico, el sistema de formación
profesional vigente en España. De los restantes títulos, para comprender la gestión
técnica y organizativa del subsistema de Formación Continua, son significativos los
relacionados con las iniciativas y los órganos de gestión , y, por último, la
tramitación de los planes de formación, cada uno de los cuales se analizan en los
párrafos siguientes.
En primer lugar, respecto a las Iniciativas de Formación, el II Acuerdo
Nacional de Formación Continua (II ANFC), en su título tercero contempla varios
tipos (artículos 5-14, BOE nº 28 de 1.997): a) los planes de formación , b) medidas
complementarias y de acompañamiento a la formación y c) permisos
individuales de formación .
a) Planes de formación , estos planes pueden ser de varios tipos:
a.1.) Planes de formación de empresa, para aquellas que cuenten con 100 o más
trabajadores, o bien, no alcanzándolos cumplan los requisitos establecidos
en la Comisión Mixta Estatal, y los grupos de empresas, es decir, aquellas
con balances consolidados, tengan una dirección efectiva común o estén
formadas por filiales de una misma empresa matriz.
a.2.) Planes de formación agrupados, dirigidos a empresas en las que dada su
dimensión, características y ausencia de estructura formativa adecuada,
resulte aconsejable acciones de este tipo. Dichos planes deberán agrupar
empresas que ocupen conjuntamente, al menos 100 trabajadores y ser
promovidos por organizaciones empresariales y/ sindicales representativas
en el ámbito sectorial y / o territorial correspondiente.
a.3.) Planes de formación en el ámbito sectorial, que se presentarán en el marco
de los Convenios colectivos sectoriales estatales o mediante acuerdos
específicos que pudieran suscribirse por las organizaciones empresariales y
sindicales más representativas.
a.4.) Planes de formación en otros ámbitos, dirigidos a aquellos sectores que no
cuenten con Convenio colectivo estatal o acuerdo específico de dicho
ámbito.
a.5.) Planes de formación intersectoriales, que podrán presentarse por las
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
109
organizaciones empresariales y sindicales más representativas y se trate de
planes que trasciendan el ámbito sectorial y que afecte a actividades
formativas que, por su naturaleza, tengan un componente común a viarias
ramas de actividad.
b) Permisos individuales de formación , para aquellos trabajadores asalariados
que adquieran una formación con titulación oficial presencial dirigida al desarrollo
o adaptación de sus cualificaciones profesionales o su formación personal y que
quede excluida del plan de formación de la empresa o agrupado y con una
antigüedad de, al menos, un año en la empresa.
c) Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación ,
constituidas por todas aquellas que contribuyan a la detección de las necesidades
formativas, elaboración de herramientas y / o metodologías aplicables a los
planes de formación, a la difusión de la formación continua y todas aquellas otras
que mejoren la eficiencia del sistema de formación continua.
En segundo lugar, los órganos de gestión, seguimiento y control de
Formación continua, se desarrollan en el título quinto del II ANFC, éste establece
tres órganos que son la Comisión Mixta Estatal de Formación Continua , las
Comisiones Paritarias Sectoriales y las Comisiones Paritarias Territoriales .
La Comisión Mixta Estatal de Formación Continua , que en su composición
coincide con FORCEM (disposición adicional primera BOE nº 28, 1.997), tiene
encomendadas las siguientes funciones: aprobar las propuestas de los planes de
formación que no correspondan a ninguna de las comisiones paritarias (territoriales
ni sectoriales) y elaborar la propuesta de financiación de los planes presentados
ante ella y que presentará ante la Comisión Tripartita para su aprobación, además
de otras funciones como son velar por el cumplimiento del acuerdo, resolver las
discrepancias surgidas en su aplicación e interpretación, acordar la participación en
proyectos e iniciativas de la Unión Europea determinando aportaciones para
cofinanciación, dotar de medios a las comisiones paritarias y efectuar el
seguimiento, evaluación y control de las iniciativas y recursos asignados a las
comisiones paritarias (artículo 17 BOE nº 28 de 1.997).
Para su eficiente funcionamiento, la Comisión Mixta Estatal de Formación
Continua, descentraliza parte de sus funciones en dos tipos comisiones
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
110
paritarias, unas Sectoriales y otras Territoriales .
Las Comisiones Paritarias Sectoriales (artículo 18, BOE nº 28, 1.997),
integradas por representantes de las organizaciones empresariales y sindicales,
tiene encomendadas las funciones de:
� informar las solicitudes de planes de empresa que se presenten en su
ámbito,
� aprobar las solicitudes de planes agrupados sectoriales y las solicitudes de
medidas complementarias y de acompañamiento de su ámbito,
� además de velar por el cumplimiento del Acuerdo, resolver discrepancias
elaborar estudios e investigaciones sobre formación, establecer criterios de prioridad
en los planes, formular propuestas para la certificación de acciones de formación y
realizar una memoria anual de aplicación del Acuerdo, todo ello referido al sector a
que correspondan.
Las Comisiones Paritarias Territoriales (artículo 19, BOE nº 28, 1.997),
estan integradas por las organizaciones empresariales y sindicales representativas
en el ámbito de las Comunidades Autónomas, y tienen como principales funciones:
� aprobar los planes de formación de empresa y agrupados, los planes
intersectoriales, las medidas complementarias y de acompañamiento y permisos
individuales de formación cuando no tengan convenio estatal o Acuerdo de
referencia y/o afecten exclusivamente a su ámbito territorial.
� proponer la financiación de los planes de formación de empresa y
agrupados, de las medidas complementarias, permisos individuales de formación y
planes intersectoriales cuando no tengan convenio colectivo estatal o acuerdo de
referencia y/o afecten exclusivamente a su ámbito temporal.
� además de velar por el cumplimiento del acuerdo, resolver discrepancias
en los planes, elaborar estudios e investigaciones y realizar una memoria anual de
aplicación del acuerdo en su ámbito, es decir, su Comunidad Autónoma.
Con lo expuesto hasta el momento, la estructura de los órganos encargados
del subsistema de Formación Continua se resume en la figura 1.9. de la página
siguiente.
Por último, la tramitación de los planes de formación se realiza siempre a
través de la Gerencia de FORCEM y/o sus departamentos centrales o delegaciones
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
111
territoriales, siguiendo, en líneas generales, los siguientes pasos según se
desprende del esquema propuesto por FECOHT (1.998, pag. 339-342):
1º La solicitud de subvención se presenta ante la Gerencia de FORCEM.
2º FORCEM realiza a) una valoración técnica del mismo y b) informa a la
Comisión paritaria sectorial, territorial o mixta, según el tipo de plan de que
se trate.
3º La Comisión correspondiente (sectorial, territorial o mixta) aprueba o
deniega el Plan.
4º Una vez aprobado el Plan por la Comisión correspondiente, FORCEM
calcula la financiación que se va a conceder al mismo, se la propone a la
Comisión correspondiente, y se traslada a la Comisión Tripartita, que es la
encargada de aprobarla.
5º La Comisión Tripartita aprueba la financiación del plan de formación y la
traslada al INEM para que reconozca su obligación y efectúe el pago, una
vez que al órgano solicitante se le haya comunicado y acepte la
subvención concedida.
Los permisos individuales de formación se presentan directamente por los
trabajadores, una vez aprobados por la empresa, ante la Comisión Paritaria
Territorial correspondiente al ámbito de su centro de trabajo para su propuesta de
resolución y financiación (artículo 13 BOE nº 28 de 1.997), mientras que las
solicitudes de financiación para las medidas de acompañamiento se presentan, para
su aprobación, ante las Comisiones Paritarias Sectoriales y/o Territoriales,
dependiendo del ámbito que comprendan tales medidas.
Figura 1.9. Estructura de los Organos de Gestión, Seguimiento y Control de F.C.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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COMISIÓN TRIPARTITA NACIONAL
- Propone la normativa reguladora del subussistema de- Vela por el cumplimiento del acuerdo y controla su- Elabora la propuesta de normativa sobre las convocatorias ayudas y criterios de valoración.- Asigna racionalmente los recursos- Aprueba las solicitudes de financiación y las tramita ante INEM para su pago.
COMISIÓN MIXTA ESTATAL DE FC
- Aprueba los planes de empresa presentados ante- Propone la financiación de los planes
FORCEM
- Impulsa y difunde la F.C.- Recibe, tramita y valoratécnicamente las solicitudes de ayuda.- Eleva informes anuales sobre los reslutados a la Comisión Tripartita- Seguimiento y control técnico de las iniciativas aprobadas- Realiza informes y estudios encargados por la Comisión Tripartita
COMISIÓN PARITARIA SECTORIAL
COMISIÓN PARITARIATERRITORIAL
Fuente: Elaboración propia
1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua
El Acuerdo Tripartito configura un subsistema de Formación Continua de
carácter abierto, participativo y transparente, basado en el diálogo social y la
responsabilidad directa de los agentes sociales, es decir, trabajadores y
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113
empresarios, en las actividades relacionadas con el mismo.(FORCEM, 1.9993).
En la actualidad, se encuentra en vigor el II Acuerdo Tripartito sobre
Formación Continua, para el periodo comprendido entre el uno de enero de 1.997 y
el treinta y uno de diciembre del año 2.000, que establece a) la estructura jerárquica
y b) la financiación del subsistema de Formación Continua.
a) Estructura jerárquica del subsistema de Formación Continua
El órgano superior de la estructura jerárquica en este subsistema es la
Comisión Tripartita Nacional de seguimiento del Acuerdo Tripartito, constituida a
partir del I Acuerdo Tripartito (acuerdo sexto del I Acuerdo Tripartito, 1.993).
Esta Comisión Tripartita es la que propone al Gobierno , para su aprobación,
la normativa reguladora del subsistema de Formación Continua garantizando los
principios de unidad de caja de la cuota de formación profesional, mantenimiento del
control de los fondos provenientes de esa cuota, garantizando el protagonismo de
los agentes sociales en la gestión de esta formación, unidad del mercado de trabajo
y libre circulación de trabajadores en el desarrollo de las acciones de formación
continua, respetando los acuerdos alcanzados por negociación colectiva de carácter
sectorial estatal en esta materia (acuerdo primero del II Acuerdo Tripartito, 1.996).
Las funciones de esta Comisión Tripartita son las siguientes:
�� Velar por el cumplimiento de este Acuerdo y realizar un seguimiento de su
eficacia.
�� Elaborar la propuesta de la normativa para la convocatoria de ayudas para
acciones formativas y los criterios técnicos de valoración de las mismas.
�� Asignar, racionalmente, los recursos financieros, así como elaborar criterios
referidos a la aplicación de fondos para los ámbitos territoriales y los distintos
ámbitos personales afectados por esta formación, es decir, trabajadores por
cuenta ajena, personal de Administraciones públicas, Régimen Especial Agrario
de la Seguridad Social, etc.
�� Sobre las propuestas de ayuda presentadas, ante esta comisión, por la
Fundación para la Formación Continua, adoptar las medidas oportunas para su
posterior tramitación por el INEM que deberá efectuar el pago de las mismas.
�� Recibir, para su estudio y consideración, el informe anual elaborado por
3 Información obtenida en http://www.forcem.es
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
114
FORCEM.
�� Analizar los resultados de los controles efectuados por los servicios
correspondientes dela Fundación para la Formación Continua y de la Intervención
General del Estado, trasladando al INEM aquellos que requieran de su
intervención.
�� Aprobar las cantidades que sufraguen los gastos de funcionamiento de la
Fundación para la Formación Continua.
�� Solicitar al Consejo Económico y Social estudios o informes en materia de
formación profesional continua.
En el nivel jerárquico inferior a la Comisión Tripartita Nacional de Formación
Continua, se encuentra la Fundación para la Formación Continua (FORCEM).
La Fundación para la Formación Continua, es una entidad paritaria, formada
por ocho representantes de los empresarios y ocho de los sindicatos, sin ánimo de
lucro, de ámbito nacional y de naturaleza privada, encargada de impulsar y
difundir la Formación Continua entre empresarios y trabajadores, así como de la
gestión, seguimiento y control técnicos de las iniciativas de formación
destinadas a los trabajadores4 (acuerdo cuarto del II Acuerdo Tripartito, 1.996).
Esta Fundación tiene encomendadas las siguientes funciones:
�� Organizar y administrar sus recursos de conforme a lo establecido en sus
Estatutos y el Acuerdo Tripartito.
�� Impulsar y difundir entre empresarios y trabajadores la Formación Continua.
�� Recibir y tramitar las solicitudes de ayudas para las distintas iniciativas de
formación, valorarlas técnicamente, realizar la gestión documental y contables y
emitir propuestas relativas a las mismas ante la Comisión Tripartita que es el
órgano superior.
�� Elevar a la Comisión Tripartita un informe anual sobre los resultados de la
aplicación del Acuerdo y de evaluación de las iniciativas de formación financiadas
y justificar contablemente, ante esta Comisión Tripartita, los gastos realizados.
�� Seguir y controlar técnicamente las iniciativas de formación aprobadas, emitiendo,
en su caso, propuesta provisional de reclamación de los fondos indebidamente
4 La Fundación para la Formación Continua coincide, en su composición, con la Comisión Mixta Estatal de Formación Continua prevista en el artículo 17 del II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua (que se analizará en el siguiente apartado).
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percibidos por el beneficiario de las ayudas para su reclamación y sanción.
�� Realizar informes, dictámenes y otros estudios que le sean encomendados por la
Comisión Tripartita.
�� Formular a la Comisión Tripartita la propuesta de financiación para la elaboración
de su presupuesto de funcionamiento.
b) Financiación del subsistema de Formación Continua
El subsistema de Formación Continua, para realizar todas las actividades que
contempla el II Acuerdo Nacional de Formación Continua, dispone de recursos
financieros que proceden de tres fuentes, la primera de ellas es la cuota de
formación profesional, mientras la segunda son las aportaciones procedentes del
Fondo Social Europeo (FSE), y la tercera la constituyen las aportaciones de los
Presupuestos Generales del Estado.
La primera fuente de financiación son los fondos procedentes de la cuota de
formación profesional. Esta cuota es el 0,7% sobre la base de accidentes de trabajo
y enfermedades profesionales, de la cual, según el acuerdo segundo del II Acuerdo
Tripartito (1.996) la mitad (0,35%) afectará a la formación de desempleados y la otra
mitad (0,35%) a la financiación directa de las iniciativas de formación dirigidas a los
trabajadores ocupados.
La cantidad asignada a la formación de trabajadores ocupados se reparte de
la siguiente forma: el 0,3% para los trabajadores por cuenta ajena y de las
administraciones públicas, mientras que el restante 0,05%, a lo que se le sumará las
cantidades procedentes de los Presupuestos Generales del Estado, se destinará
para la formación de los trabajadores acogidos al Régimen Especial Agrario de la
Seguridad Social, autónomos, fijos discontinuos, en situación de desempleo cuando
reciban formación y acogidos a regulación de empleo.
La segunda y tercera fuentes de financiación dependen de las cantidades
asignadas por el Fondo Social Europeo a España en función de los planes y
programas operativos que presente ante la Comisión Europea y de la política social
del Gobierno respectivamente.
1.5. Preocupación de la Unión Europea por la formación profesional
El origen de la actual Unión Europea se remonta a 1.957, momento en que se
firma el Tratado de Roma, constitutivo de la Comunidad Económica Europea, cuyo
principal objetivo era la creación de un Mercado Común y la aproximación de las
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
116
Políticas Económicas Nacionales. Sin embargo, las dificultades que se presentaron
para la efectiva realización de este mercado común, en la fecha prevista de 1.970,
dieron lugar a que el Consejo Europeo, en 1.985, se replantease este concepto y
elaborase uno nuevo: el Mercado Interior.
Para hacer posible la creación de este Mercado Interior y la Unión Europea,
posteriormente, en 1.987, se firma el Acta Única Europea, que supone la primera
reforma del Tratado de Roma, gracias a la cual, se renueva y relanza a las
Comunidades Europeas hacia el logro del Mercado Interior y de la Unión Europea
(Bardají, 1.993, pag. 24-25 ; CISS, 1.997, pag. I-1-4). La segunda reforma a los
tratados constitutivos de la Comunidad, se produjo en 1.993, con el Tratado de
Maastricht.
La progresiva aproximación de las políticas económicas nacionales, en sus
diferentes campos, ha ocasionado que las relaciones entre los Estados miembros
confluyan hacia políticas, cada vez más estrechas y sólidas. De esta forma, han ido
naciendo y desarrollándose las distintas políticas comunitarias (CISS, 1.997,pag. I-
3): Política Agrícola Común (PAC), Política Social Común, Política Económica y
Monetaria, Política de Investigación y Desarrollo, Política de Medio Ambiente, etc.
Conscientes de las dificultades económicas que tendrían que afrontar los
países miembros de la Comunidad menos desarrollados, para poder alcanzar ese
mercado común y la Unión Europea, el Tratado de Roma, en su parte tercera título
cuarto, establece el principio de Cohesión Económica y Social, mediante un
conjunto de disposiciones cuyo objeto es promover un desarrollo armónico del
conjunto de la comunidad y, de manera específica, reducir las diferencias entre las
diversas regiones y el retraso de las menos favorecidas (Bardají, 1.993, pag. I-2-,29;
CEOE, 1.997). Este principio de cohesión, se contempla también en el Acta Única, y
con la firma del Tratado de Maastricht, pasa a convertirse en un objetivo de la Unión.
Desde su origen, la Comunidad Económica Europea ha mostrado una
especial preocupación e interés por la formación, prueba de ello es que, el Tratado
de Roma, firmado en marzo de 1.957, por el que se instituye la Comunidad
Económica Europea (Bardají, 1.993, pag. 1-19; D´Iribarne, 1.994, pag. 5), contempla
explícitamente la formación profesional en varios de sus artículos como: el artículo
57, respecto al reconocimiento mutuo de diplomas, certificados y otros títulos de
cualificación profesional; el artículo 118, sobre formación y perfeccionamiento
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
117
profesionales en el ámbito social; y, sobre todo, el artículo 128, en relación a la
ejecución de una política común de formación profesional, capaz de contribuir al
desarrollo armonioso de las economías nacionales y del mercado común.
Hechos como la creación del Centro Europeo de Formación Profesional
(CEDEFOP) en 1.975, al que se dedica un apartado en este epígrafe, el “Libro
Blanco sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo” (Comisión Europea, 1.994) y el
“Libro Blanco Enseñar y Aprender: Hacia la Sociedad del Conocimiento” (Comisión
Europea, 1.996), la declaración de 1.996 como el “Año Europeo de la Educación y
Formación Permanentes”, con objeto de iniciar un debate a escala europea,
nacional regional y local sobre la política de educación y formación permanentes
(CISS, 1.997,pag. III.8-1; Cresson, 1.996, pag. 11), muestran la preocupación
comunitaria por la educación, formación profesional y continua.
El “Libro Blanco sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo”, enfatiza la
crucial importancia de la formación profesional como factor clave para combatir el
desempleo y fortalecer la competitividad de las empresas europeas. Mientras que,
en el “Libro Blanco Enseñar y Aprender: Hacia la Sociedad del Conocimiento”, la
Comisión, analiza los problemas de la educación y de la formación continua, dando
un enfoque complementario a ambas, al reconocer la interconexión entre los
problemas de la educación, los problemas de competitividad empresarial y el
desarrollo del mercado de trabajo. Respecto a la sociedad futura, este libro,
reconoce el papel central de la educación y la formación continua en el desarrollo
personal, social y profesional, estableciendo cinco grandes objetivos que son:
reforzar la adquisición de nuevos conocimientos, acercar la escuela a la empresa,
combatir la exclusión social, propiciar el aprendizaje de tres lenguas comunitarias y
tratar, en igualdad de condiciones, la inversión tangible e intangible (CEDEFOP,
1.999; Comisión Europea, 1.994; Comisión Europea, 1.996).
Para desarrollar sus objetivos, especialmente los relativos a la Política Común
de Formación Profesional, la Comunidad, a lo largo de su existencia crea
organismos, como CEDEFOP y el Fondo Social Europeo, y pone en marcha
programas e iniciativas específicos que más adelante se analizan como Leonardo
da Vinci y la iniciativa ADAPT, actualmente incorporada en la iniciativa EQUAL.
1.5.1. Política de Formación Profesional de la Unión Europea: Leonardo da Vinci
La última reforma de los tratados constitutivos de la Comunidad: el Tratado
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
118
de Maastricht (1.993), además de convertir la cohesión económica y social en un
objetivo comunitario (mencionado anteriormente), relanza y cambia,
significativamente, la política de la unión sobre la formación profesional. En
particular, a partir de la firma de este tratado, la Comunidad se encarga de poner en
marcha una política de formación profesional que apoye y complete las políticas de
los Estados miembros, persiguiendo, con ella, cinco grandes objetivos, que se
corresponden con los desafíos afrontados por la ella (CEDEFOP, 1.999;
Clemenceau, 1.994, pag. 18):
�� facilitar la adaptación a las transformaciones industriales, particularmente
mediante la formación y la reconversión profesional,
�� mejorar la formación profesional inicial y la formación continua a fin de facilitar la
inserción y reinserción en el mercado de trabajo,
�� facilitar el acceso a la formación profesional y favorecer la movilidad de los
formadores de las personas en formación, en particular de los jóvenes,
�� estimular la cooperación en materia de formación entre instituciones de
enseñanza o de formación y empresas,
�� desarrollar el intercambio de información y experiencias sobre aspectos comunes
entre los sistemas de formación de los Estados miembros.
Para la puesta en marcha de esta política de formación profesional, la Unión,
en la Decisión del Consejo 94/819/CE aprueba el Programa de Acción
denominado Leonardo da Vinci (DOCE 29/12/94) con vigencia durante el periodo
del 1 de enero de 1.995 al 31 de diciembre de 1.999.
Actualmente se ha establecido la segunda fase de este Programa para el
periodo comprendido entre el 1 de enero de 2.000 al 31 de diciembre del 2.006. En
ella, con un presupuesto de 1.150 millones de euros, se propone mejorar la
calidad, innovación y la dimensión europea de los sistemas y prácticas de
formación profesional mediante la cooperación internacional , planteándose los
siguientes objetivos (artículo 2, Decisión 1.999/382/CE):
�� mejorar las aptitudes y competencias individuales, especialmente de los jóvenes
en la formación inicial a todos los niveles, mediante la formación profesional, el
aprendizaje en alternancia con el trabajo, para aumentar las posibilidades de
empleo y facilitar la inserción y reinserción profesional.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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�� mejorar la calidad y el acceso a la formación profesional continua, así como
facilitar la adquisición, a lo largo de toda la vida, de aptitudes y competencias con
vistas a incrementar la capacidad de adaptación, especialmente destinadas a
fortalecer el intercambio tecnológico y en materia de organización.
�� promover y reforzar la contribución de la formación profesional al proceso de
innovación a fin de mejorar la competitividad y espíritu empresarial, con vistas a
posibilidades de nuevos empleos, prestando, para ello, especial atención al
fomento de la cooperación entre los centros de formación profesional, incluidas
las universidades y empresas.
La participación en este Programa está abierta a las asociaciones de agentes
que actúan, de forma activa, en la formación (artículo 4, Decisión Decisión
1.999/382/CE): centros y organismos de formación profesional, de investigación,
empresas, organizaciones profesionales, interlocutores sociales, organizaciones sin
fines lucrativos como organizaciones de voluntariado y no gubernamentales (ONG).
El programa contempla, en su artículo cuarto, cuatro tipos de medidas ,
desarrolladas en su anexo, para el logro de sus propios objetivos y el desarrollo de
la política de formación profesional de la Unión (artículo 3, Decisión 1.999/382/CE):
1. Movilidad : Apoyo a proyectos transnacionales de movilidad destinados a
personas que están realizando una formación profesional, en especial jóvenes, así
como a formadores.
2. Proyectos piloto : Apoyo a proyectos piloto basados en asociaciones
transnacionales dirigidos al desarrollo y transferencia de la innovación y calidad
en la formación profesional, incluidas acciones dirigidas al uso de las tecnologías
de la información y comunicación (TIC) en la formación profesional.
3. Competencias lingüísticas : Proyectos de promoción de las competencias
lingüísticas y culturales en la formación profesional.
4. Redes transnacionales : Apoyo al desarrollo de redes transnacionales que
permitan el intercambio de experiencias y prácticas, así como su difusión a escala
europea.
5. Documentación de referencia : Acciones dirigidas a la elaboración, actualización
y difusión de documentación comunitaria de referencia mediante el apoyo a la
realización de investigaciones y análisis, el establecimiento y actualización de los
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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datos comparables, la observación y difusión de prácticas idóneas y un amplio
intercambio de información.
6. Medidas de acompañamiento : para la realización de los objetivos de este
programa, como actividades de gestión, coordinación, seguimiento y evaluación.
1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP)
Con el objeto de favorecer, a escala comunitaria, la promoción y desarrollo de
la formación profesional y de la formación continua de adultos, se creó en febrero de
1.975, por decisión del Consejo de Ministros de la CEE, el Centro Europeo para el
Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP) (CISS, 1.997, pag. III.8-47;
D´Iribarne, 1.994, pag. 5-6; Espinosa, 1.988, pag. 90).
Por su composición, se trata de un órgano cuatripartito, ya que su Consejo de
Administración está compuesto por representantes de los gobiernos de los Estados
miembros, de la Comisión, de las asociaciones nacionales de empresarios y de las
organizaciones sindicales, a fin de dejar patente la importancia concedida al papel
de los interlocutores sociales en todo lo concerniente a la formación profesional
(D´Iribarne, 1.994, pag. 5-6).
CEDEFOP pretende ser el foro donde los países de la Comunidad analizan,
debaten, investigan, desarrollan, etc., todos aquellos aspectos relacionados con las
necesidades, contenidos, métodos, evaluación, etc, de la formación profesional
(Espinosa, 1.988, pag. 90), para lo que tiene asignadas las siguientes funciones
(CISS, 1.997, pag. III.8-47):
a) Recibir y difundir la información oportuna para promover la cooperación y el
desarrollo de la formación profesional entre los Estados miembros de la Unión
Europea.
b) Promover y realizar trabajos de investigación innovadores, en el ámbito de la
formación profesional.
c) Proveer de asistencia técnica y científica a la Comisión en el tratamiento de los
problemas de la formación profesional inicial y continua. Ésta es la labor más
importante de CEDEFOP, gracias a cuyos trabajos se ha conseguido el
reconocimiento mutuo de diplomas en diversos ámbitos de la vida laboral.
d) Organizar y gestionar el programa de visitas de estudio, cuya finalidad es la de
activar los flujos de información y el intercambio de experiencias, en el ámbito de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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la formación profesional, entre especialistas de los diferentes Estados miembros.
e) Organizar conferencias, coloquios, reuniones y encuentros.
f) Elaborar publicaciones de interés en este ámbito.
1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)
El Fondo Social Europeo, creado en 1.958, al amparo del Tratado de la
Comunidad Económica Europea, tiene como objetivo luchar contra el paro de larga
duración, mejorar las posibilidades de empleo de los jóvenes y fomentar la
adaptación a los cambios industriales centrándose, para ello, en la formación y
ayudas a la contratación (CEOE, 1.997; CISS, 1.997, pag. III.2-31; FORCEM, 1.999;
ZONTUR, 1.997, pag. 27) y se ha convertido en el mayor instrumento de la Unión
Europea para apoyar las políticas de empleo y formación de los estados miembros.
Actualmente, el Reglamento del Fondo Social Europeo, para el periodo 2.000-
2.006, establece que su misión es “apoyar medidas de prevención y lucha contra el
desempleo, de desarrollo de los recursos humanos, de integración social en el
medio laboral a fin de promover elevado nivel de empleo, la igualdad entre hombres
y mujeres, un desarrollo sostenible y la cohesión económica y social. (artículo 1),
para ello apoyará y complementará las actividades de los Estados miembros
destinadas al desarrollo del mercado de trabajo y los recursos humanos en distintos
ámbitos, subvencionando las siguientes actividades de desarrollo de los recursos
humanos (artículo 3, Reglamento, 1784/1.999):
a) Educación y formación profesional, aprendizaje, formación previa, incluidas la
adquisición y mejora de las competencias básicas, la rehabilitación profesional,
medidas de fomento de la aptitud para el empleo en el mercado de trabajo, la
orientación y el asesoramiento y el perfeccionamiento profesional.
b) ayudas al empleo y para autoempleo.
c) en el ámbito de la investigación, del desarrollo científico y tecnológico, la
formación universitaria de tercer ciclo y la formación de directivos y técnicos en
los centros de investigación y en las empresas.
d) desarrollo de nuevas fuentes de empleo, incluido el sector de economía social.
También subvenciona a) el desarrollo y mejora de la formación profesional,
educación y cualificación, y mejora del acceso de los trabajadores a la formación y
cualificaciones, b) modernización y mejora de los servicios de empleo, desarrollo de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
122
vínculos entre el mundo del trabajo y los centros de enseñanza, formación e
investigación, d) desarrollo de sistemas para la anticipación de los cambios en el
empleo y de las cualificaciones, particularmente en relación con las nuevas
modalidades y formas de organización del trabajo.
El Fondo Social Europeo (FSE), junto con el Fondo Europeo de Desarrollo
Regional (FEDER), El Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agraria (FEOGA) y
el Instrumento Financiero de Orientación de la Pesca (IFOP), forma parte de los
Fondos Estructurales , mediante los que, la Unión Europea, trata de lograr el
objetivo de cohesión económica y social. (CEOE, 1.997, Comisión Europea, 1.994,
pag. 3; forcem.es).
Tras su última reforma, en junio de 1.999, los Fondos Estructurales
establecen tres grandes objetivos (art. 1 y 2, Reglamento del Consejo CE
1260/1.999), interviniendo, el FSE, en todos ellos.
Objetivo 1: promover el desarrollo y ajuste estructural de las regiones menos
desarrolladas, este objetivo se asigna a los fondos FEDER, FEE, FEGOGA -
Orientación e IFOP.
Objetivo 2: apoyar la reconversión económica y social de las zonas con deficiencias
estructurales, en el que actúan los fondos FEDER y FSE.
Objetivo 3: apoyar la adaptación y modernización de las políticas y sistemas de
educación, formación y empleo, asignado al FSE.
Con estos tres objetivos de los fondos estructurales, la Comunidad trata de
contribuir al desarrollo armonioso, equilibrado y sostenible de las actividades
económicas, el empleo y los recursos humanos, la protección y mejora del medio
ambiente, así como eliminar las desigualdades y fomentar la igualdad entre hombres
y mujeres.
Desde su puesta en marcha, el FSE ha sido administrado por la Comisión
Europea, en colaboración con los Estados miembros, y asistido por un Comité FSE,
integrado por representantes de los Gobiernos, sindicatos y organizaciones
empresariales (FORCEM, 1.999).
En España, la administración del FSE está a cargo del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social y, en concreto, de la Unidad Administradora del FSE aunque
también las Comunidades Autónomas han puesto en marcha sus propias oficinas
para prestar servicio dentro del marco comunitario de apoyo.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
123
Los recursos del FSE se programan para un periodo de seis años, el actual
se extiende desde el 1 de enero de 1.994 hasta finales de 1.999, asignando esos
fondos a sus Estados miembros de forma global, de acuerdo con sus necesidades
específicas, y en base a los planes y programas operativos que contienen
solicitudes de ayuda presentadas por cada estado miembro, y que son aprobados
por la Comisión. La mayor parte de los recursos de este Fondo se asignan de este
modo, globalmente, mientras que una pequeña parte se dedica a cofinanciar
iniciativas comunitarias en materia de empleo y desarrollo de recursos humanos
(Comisión Europea, 1.994, pag. 12-13; globales (CISS, 1.997, pag. III.2-31;
Comisión Europea, 1.994; Comisión Europea, 1.996).
1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptación de los Trabajadores a las
Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL
La iniciativa sobre la Adaptación de los Trabajadores a las Transformaciones
Industriales (ADAPT) está dirigida a los trabajadores ocupados y su principal
objetivo es contribuir, con su adaptación, a las transformaciones industriales y
mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo a fin de favorecer el crecimiento,
empleo y competitividad de las empresas de la Unión Europea.
La iniciativa ADAPT surge, por primera vez, el 15 de junio de 1.994 (Decisión
94/C 180/09; DOCE 1/7/94), renovándose en mayo de 1.996 en la decisión 96/C
200/05 (DOCE 10/7/97), cuyo periodo de planificación es 1.996 - 1.999.
Consta de cuatro objetivos interrelacionados:
�� acelerar la adaptación de los trabajadores a las transformaciones industriales,
�� aumentar la competitividad de la industria, servicios y comercio,
�� evitar el desempleo, a través del desarrollo de los trabajadores, mediante la
mejora de sus cualificaciones y su flexibilidad interna y externa, y una mayor
movilidad profesional,
�� prever y acelerar la creación de nuevos trabajos y actividades, especialmente
aquéllos con una mayor intensidad en mano de obra; esto incluye el
aprovechamiento del potencial de las PYME.
Entre las prioridades de esta iniciativa, relacionadas con la formación
continua , destacan:
a) Facilitar la adaptación de la mano de obra con mayor riesgo de desempleo
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
124
mediante la formación y readaptación profesional, acciones de asesoramiento y
orientación, especialmente destinadas a los trabajadores que se enfrentan a
nuevas exigencias laborales derivadas en especial de las innovaciones (nuevos
sistemas tecnológicos de producción, nuevos procedimientos de producción,
diseños de productos, etc.).
b) Fomentar la asociación y cooperación entre centros de investigación, empresas,
organismos de formación y poderes públicos en particular: estimulando a las
empresas a ofrecer a sus empleados la formación adecuada con el fin de permitir
la rápida aplicación de los resultados Investigación y Desarrollo (I+D) que
respondan a necesidades concretas de las empresas, en especial, en lo relativo a
la aplicación de nuevas tecnologías; mejorar la capacidad de los formadores de
impartir la formación necesaria a este respecto.
Para lograr sus objetivos, establece una serie de medidas subvencionables,
destacando, en materia de formación continua:
a) Las medidas de formación, asesoramiento y orientación, como ayuda en forma de
asesoramiento para grupos de empresas con el fin de que puedan identificar las
consecuencias de las transformaciones en el entorno industrial, definir y
establecer planes empresariales y aplicar los correspondientes planes y
actividades de formación; ayuda para el desarrollo y la oferta de sistemas de
formación relacionados con las nuevas cualificaciones y competencias de los
trabajadores de las empresas afectadas en función de los cambios de los
sistemas de producción a través de una mayor cooperación entre instituciones de
formación, centros de investigación, agencias de desarrollo económico y
empresas; asistencia a las PYME par la creación y aplicación de programas de
formación continua de carácter interno y externo.
b) Adaptación de las estructuras y sistemas de apoyo: apoyo al desarrollo de planes
de formación de formadores en la adaptación de los trabajadores a las
transformaciones industriales y a los cambios en los sistemas de producción que
se señalan en esta iniciativa.
En el marco de la iniciativa ADAPT, se encuentra la iniciativa ADAPT Building
the Information Society (BIS) (CISS, 1.997, pag. III.8-41) que trata de contribuir a la
adaptación de los trabajadores a las transformaciones industriales y, en concreto,
minimizar los efectos de la exclusión social que pueden resultar de la “Sociedad de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
125
la Información”.
Para el periodo 2.000-2.006, tras la reforma de los Fondos Estructurales y del
Fondo Social Europeo, la iniciativa ADAPT, junto con la iniciativa EMPLEO, ambas
vigentes en el periodo 1.994-1.999, se han unido e incluido en otra más amplia:
EQUAL.
La iniciativa EQUAL, de carácter más genérico que las anteriores, y con un
presupuesto de 2.847 millones de euros, tiene como objetivo la “cooperación
transnacional en la promoción de nuevos métodos de lucha contra las
discriminaciones y desigualdades de toda clase en el mercado de trabajo”.
Esta iniciativa responde a la estrategia coordinada de empleo acordada en el
Tratado de Amsterdam, en 1.997, que se basa en cuatro pilares: a) capacidad de
inserción profesional, b) espíritu de empresa , c) adaptabilidad e igualdad de
oportunidades y d) tansposición por los Estados miembros en los planes de acción
para el empleo. Estos cuatro pilares constituyen el marco para la concesión de
subvenciones, así como los campos temáticos que servirán de base a cada Estado
miembro para la propuesta y presentación de Proyectos en esta Iniciativa
Comunitaria.
Para cada uno de estos campos temáticos se contemplan tres tipos de
acciones subvencionables:
Acción 1 . Establecimiento de asociaciones de desarrollo y cooperación
transnacional.
Acción 2 : Aplicación de los programas de trabajo de las asociaciones de desarrollo.
Acción 3 : Creación de redes temáticas, difusión de buenas prácticas y repercusión
en la política nacional.
Además esta iniciativa contempla una serie de acciones a nivel europeo para
aprovechar las repercusiones potenciales de las prácticas descubiertas en toda la
unión con esta iniciativa, entre estas acciones contempla el apoyo a:
�� Un estudio temático a nivel de la Unión
�� Una evaluación periódica del valor añadido aportado por EQUAL en relación al
Plan Nacional de Acción para el Empleo (PNA).
�� La creación de foros de debate a nivel de la Unión.
Con todo lo que antecede se constata la preocupación activa de la Unión
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
126
Europea por la formación de todas las personas que componen el mercado de
trabajo desarrollando numerosas acciones en su favor.
1.6. Papel de la Formación Profesional en la Economía y la Eficiencia
Empresarial
Lo expuesto en los epígrafes anteriores, ha permitido comprender y delimitar
el concepto de formación profesional en España, su funcionamiento y situarla en un
contexto más amplio: la Unión Europea.
El establecimiento del Sistema de Formación Profesional Español, descrito
anteriormente, así como el objetivo comunitario de Cohesión y el desarrollo de la
Política de Formación Profesional de la Unión Europea, han supuesto un gran
esfuerzo, no sólo económico, mediante la concesión de recursos financieros que
permitan su diseño, implantación y mantenimiento, sino también legislativo,
fundamentado en la concepción de que la formación profesional contribuye, en el
ámbito macroeconómico, al progreso económico de las naciones y, en el
microeconómico, a la mejora de la eficiencia empresarial, ambas ideas e basan en
teorías y/o modelos, algunos de los cuales, se exponen en los siguientes párrafos.
Desde una perspectiva macroeconómica, destaca la Teoría del Capital
Humano , cuyos orígenes se remontan a los economistas preclásicos del siglo XVII
como Petty, los clásicos del siglo XVIII entre los que destaca Adam Smith y los
neoclásicos de la primera mitad del siglo XX como Fisher. Esta Teoría se consagra
en la segunda mitad del siglo XX gracias a las investigaciones y aportaciones de tres
economistas (Fermoso, 1.997, pag. 140-143), en primer lugar, Auskrust, que añade
el factor humano a los tres factores de producción clásicos: tierra capital y trabajo,
en segundo lugar, Schultz, verdadero fundador de la Economía de la educación, al
advertir la relación entre la inversión en conocimientos agrícolas y el crecimiento
económico, consagrando en 1.960 el concepto de inversión en Capital Humano, uno
de cuyos componentes es la Educación, y, por último, Becker, quien sistematiza la
Teoría de la inversión en Capital Humano teniendo en cuenta la educación formal y
la formación en la empresa mediante su formulación.
En el seno de esta Teoría, Schultz (1.972, pag. 22), su verdadero precursor,
define el capital humano como aquel que “incluye componentes cualitativos, tales
como la habilidad, los conocimientos y atributos similares que afectan la capacidad
individual para realizar el trabajo productivo; los gastos introducidos para mejorar
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
127
estas capacidades aumentan también el valor de la productividad del trabajo y
producirán un tipo de rendimiento positivo” .
La Teoría del Capital Humano, basándose en la existencia de un “factor
residual”, compuesto por las capacidades poseídas por el trabajador y la educación
recibida por éste (OCEDE: 1.974, citado en Fermoso, 1.997, pag. 144 ; Salas,
1.996, pag. 17) detectado por los economistas en sus investigaciones sobre los
factores del crecimiento económico de los países5, coloca a este capital en el centro
del escenario del proceso de desarrollo y prosperidad económicos (Becker, 1.996,
pag. 107).
Entre las principales aportaciones de la Teoría del Capital Humano (Fermoso,
1.997, pag. 146-147), referentes a la educación y formación destacan las siguientes:
a) una de las principales explicaciones del crecimiento económico actual, del
aumento salarial de los trabajadores y otros beneficios sociales se encuentra en
la inversión en formación de los seres humanos;
b) el aumento de la inversión en educación formal, informal o no formal explica, a
largo plazo, buena parte de los ingresos salariales de los trabajadores, es decir,
cuanto más cualificado sea el operario, mayor es su producción y más elevada ha
de ser su retribución;
c) la cualificación adquirida mediante la educación constituye una gran parte del
“factor residual”, detectado por antiguos modelos econométricos para calcular la
productividad, sin saber a qué atribuirlo. Se cree que el “factor residual” es
equivalente al “capital humano”;
d) dado que no siempre se consigue el mismo índice de productividad y de
rentabilidad, porque las circunstancias de tiempo, lugar e ingenio del inversor
varían, el Capital Humano acumulado ha de ser tratado adecuadamente, es decir,
ha de facilitarse el libre acceso a las profesiones preferidas con tal de que no
peligre el equilibrio que ha de presidir el desarrollo.
De lo que antecede se puede afirmar que esta Teoría sitúa al capital humano
en el centro del progreso económico así como, que este capital, puede
incrementarse y desarrollarse mediante una inversión en educación y formación
empresarial que aumente y mejore los conocimientos y la cualificación de los
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
128
individuos. No obstante, esta Teoría, acepta que el capital humano no es el único
determinante del bienestar económico de un país, sino que el bienestar depende
también de la inversión en otros capitales, así como el entorno del mercado (Becker,
1.996, pag. 102).
Desde la perspectiva microeconómica, la Comunidad Científica ha
desarrollado modelos para explicar dónde, cómo y porqué las empresas son
eficientes, alcanzan el éxito en relación a sus competidores y, en definitiva, son
competitivas. El análisis de estos modelos, destaca el incremento de la importancia
adquirida por el recurso humano y su adecuada gestión como elemento que
contribuye a lograrlo.
En este sentido, el modelo de Porter (1.993, pag. 51-60 ;1.995, pag. 4)
considera que son cinco los factores del entorno determinantes del éxito empresarial
y de la capacidad de las empresas para obtener rendimientos por encima de los
normales6 , afirmando que las empresas obtienen ventajas competitivas al
desempeñar actividades estratégicamente importantes más baratas y mejor que sus
competidores10 . Tales actividades las descompone, de modo que todas ellas
conforman la “cadena de valor” de la empresa, para comprender sus interacciones,
su comportamiento en coste y diferenciación y detectar así cuales son las fuentes de
ventajas competitivas de la empresa.
Entre las actividades que componen la cadena de valor11 la “Administración
de Recursos Humanos”, entendida como las actividades de búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal,
constituye una actividad de soporte, que se desarrolla en diferentes lugares de la
empresa, respalda todas y cada una de las restantes actividades de la cadena de
valor, y, por tanto, afecta a la ventaja competitiva de la empresa, al determinar las
habilidades y motivación de los empleados y el coste de contratar y entrenar,
llegando a ser la clave de la ventaja competitiva en algunos sectores industriales
como los servicios profesionales a empresas, por ejemplo, la empresa de auditoría
5 En la economía clásica son “capital, tierra y trabajo”, entendido éste último como capital físico. 6 La entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de
los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores existentes (Porter, 1.995, pag. 4)
10 Normalmente las empresas consiguen esto basándose en : la tecnología del producto y procesos, los mercados protegidos o regulados, el acceso a recursos financieros y las economías de escala (Pfeffer, 1.996, pag. 16).
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129
Arthur Andresen obtiene sus ventajas entrenando y reclutando a profesionales.
Se observa aquí cómo Porter introduce el concepto de la Administración de
Recursos Humanos, como elemento que contribuye a la competitividad de la
empresa, sin referirse de modo específico a los recursos humanos ni a su
formación.
Desde la perspectiva microeconómica, merece especial mención la Teoría de
Recursos y Capacidades. Sus orígenes se remontan a Ricardo (1.817), Shumpeter
(1.934), Selznick (1.957), Penrose (1.959), complementando e integrando las
aportaciones procedentes de la organización industrial, la teoría de los costes de
transacción y otras, cuya característica más relevante era la preocupación, casi
exclusiva, por el peso que el entorno tenía sobre la competitividad empresarial, con
aquellas que se centraron únicamente en el análisis interno de la empresa, y más
concretamente de sus recursos, olvidando el hecho de que la empresa es un
sistema abierto y, por tanto, en continua interrelación con el ambiente que la rodea.
La Teoría de Recursos y Capacidades se constituye sobre todas esas teorías
combinando las perspectivas internas y externas en el análisis estratégico, lo que ha
hecho que algunos autores la califiquen como “una mezcla de teorías”, para Maijoor
y Van Witteloostuijn (1.996) esta Teoría persigue identificar los recursos que pueden
dotar a las empresas de ventajas competitivas sostenibles (Riesgo, 1.997, pag. 1).
La Teoría de Recursos y Capacidades, complementa al modelo de Porter, al
sugerir que las empresas construyen ventajas competitivas a través de mejoras en
la eficiencia productiva y que éstas tienen su origen en los recursos intangibles y en
la existencia de barreras “ex - post” a la competencia (López, 1.996, pag. 28).
Esta Teoría enfatiza la importancia de los recursos y capacidades
internos de la empresa, en el contexto del entorno competitivo (Collis y
Montomeri, 1.995 citado en Jerez, 1.998, pag. 703), sosteniendo que seran más
propensas a obtener ventajas competitivas, aquellas empresas que emplean sus
fuerzas internas para explotar las oportunidades del entorno y neutralizar
amenazas , mientras evitan los puntos débiles (Barney, 1.995 citado en Jerez, 1.998,
pag. 703), y se basa en dos conceptos fundamentales : a) recursos y b)
capacidades.
11 Actividades primarias y actividades de soporte ( Porter 1.993, pag. 57-58)
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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a) Por recursos entiende, de modo general, el conjunto de activos, tangibles e
intangibles12 , poseídos y controlados por la empresa, que le permiten concebir y
poner en práctica sus estrategias (Barney, 1.991, pag. 101 ; Penrose, 1.995, XI ;
Wernerfelt, 1.984, pag. 172). Sin embargo, la mayoría de los recursos de la
empresa, no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de la capacidad
que poseen para contribuir a la actividad empresarial (Navas, 1.996, pag. 172),
por lo que resulta necesario introducir el término de “capacidades empresariales”,
comúnmente denominadas “capacidades”. Así, los recursos trabajan juntos en
grupos complementarios, de modo que las capacidades de la empresa se refieren
a la forma de llevar a cabo las distintas actividades, utilizando de forma
combinada los recursos disponibles (Grant, 1.991, citado en Jerez, 1.998, pag.
704 ; Navas, 1.996, pag. 172).
b) Las capacidades están inmersas en las rutinas, procesos y cultura organizativas y
reflejan por un lado, la habilidad de la empresa para desarrollar sus actividades
básicas, más eficientemente que los competidores y, por otro, la habilidad para
adaptarse a los cambios implementando estrategias antes que los competidores
(Collis, 1.994 citado en Jerez, 1.998, pag. 704).
Si se profundiza en el análisis de los recursos y capacidades empresariales
las investigaciones realizadas por Hamel & Prahalad (1.995) detectan que, de todos
los recursos disponibles por una empresa, son las capacidades las que incrementan
su productividad y eficacia, constituyendo, según Grant (1.991, pag. 119) la fuente
de ventajas competitivas de la empresa, mientras que los recursos son el origen de
tales capacidades, ya que para su desarrollo se requieren recursos, tanto humanos,
como físicos, organizativos, de marketing, etc.
Asimismo, Roehl (1.987) sostiene que, de los recursos empresariales, los
activos intangibles son los determinantes de la ventaja competitiva empresarial,
más aún, Penrose (1.995) defiende que es la capacidad para obtener unos
mayores servicios productivos de los activos la causa de una mejor posición
competitiva, y esa capacidad es un recurso intangible, normalmente generado por
12 Los recursos tangibles se refieren a los activos financieros y físicos de la empresa, caracterizados
por ser los más fáciles de identificar y evaluar. Los recursos intangibles, más difícilmente identificables y valorables por las empresas, comprenden, entre otros, los recursos humanos, la tecnología y la imagen de la empresa (Navas, 1.996, pag. 169)
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
131
los recursos humanos de la empresa.
Asimismo, los recursos y capacidades de una empresa serán susceptibles de
generar ventajas competitivas sostenibles, en la medida en que sean heterogéneos,
escasos, añadan valor, así como difícilmente sustituibles, imitables, móviles y
apropiables (Jerez, 1.998, pag. 705).
Uno de los recursos intangibles fundamentales para la organización son los
recursos humanos (Hall, 1.992, Bonache, 1.996), entendidos como el “conjunto de
capital humano13 bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo”
(Wright, 1.994, pag. 304). Constituyen uno de los principales recursos intangibles de
una organización ya que generan capacidades empresariales, y reúnen las
siguientes características (Salas (1.996, Ordiz, 1.998, pag. 422):
�� son una combinación determinada de conocimientos, capacidades, actitudes,
personalidad que, a su vez, se ven afectadas por el entorno y circunstancias en
que éstos actúan, por lo que constituyen un recurso heterogéneo ;
�� buena parte de su valor económico está condicionada a la continuidad de la
relación empresarial de que forman parte, por lo que tienen un alto grado de
especificidad ;
�� en la medida en que dispongan de unas habilidades y conocimientos específicos,
no comunes en el mercado de trabajo, seran un recurso escaso ;
�� mediante el desarrollo de sus funciones productivas o de prestación de servicio
añaden valor a los productos generados por la empresa;
�� al tener un periodo de acumulación largo , la incertidumbre sobre sus
rendimientos, y el hecho de que funcione y se explote conjuntamente con otros
recursos dificulta establecer su precio en el momento de la transacción, por lo que
constituyen un recurso difícilmente intercambiable;
�� la dificultad de protegerlos contractualmente y apropiarse de él, dado que su
permanencia en la empresa depende de su voluntad, hace que sea difícilmente
apropiable ;
�� al apreciarse con el tiempo y evitarse su obsolescencia gracias a las actividades
de reciclaje y formación profesional, es difícilmente substituible ;
�� no imitable , al ser difícil a los competidores, identificar y duplicar los recursos y
13 Definido en la página.167
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
132
capacidades junto con las circunstancias en las que dichos recursos funcionan.
Se puede afirmar que los recursos humanos, si se tienen en cuenta sus
características enunciadas, cumplen las condiciones establecidas para ser un
recurso capaz de generar ventajas competitivas. Por todo ello, se puede sostener
que los recursos humanos son un activo intangible determinante de la ventaja
competitiva de las empresas.
Por otro lado, los recursos humanos constituyen un importante factor de coste
para la empresa, sin embargo, la relevancia adquirida en los últimos años no se
debe únicamente a este aspecto sino que, además, como factor dispositivo,
constituyen un elemento clave en la configuración de la organización
empresarial (García Echevarría, 1.991, pag. 17) y su utilización de forma
combinada con los demás recursos tangibles e intangibles de la empresa les
hace generar las capacidades (Fernándes, 1.993) y otros activos intangibles de la
organización (patentes, mediante la investigación y desarrollo, imagen de la
empresa, etc.).
Sin embargo, no todas las personas son capaces de generar activos
intangibles y capacidades empresariales, sino que, según Nomen (1.995, pag. 25)
son “las personas con una cualificación superior u over market skilled personnel”14 ,
cuando su labor obtenga un resultado con un elemento diferenciador relevante, las
que dan nacimiento a activos intangibles.
A la empresa, desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades,
le interesará identificar, dotarse, mantener y desarrollar aquellos recursos humanos
capaces de generar recursos y capacidades empresariales que la sitúen en una
posición competitiva ventajosa frente a sus competidores. Por ello, debe desarrollar
una adecuada “Gestión de Recursos Humanos” (Nomen, 1.995 , pag. 26; Navas,
1.996, pag. 169) que, además de tratar de acumular capital humano, lo contemple
como una inversión necesaria y no únicamente como elemento importante de coste
a reducir, así como se preocupe de desarrollarlo.
En este sentido, Pfeffer (1.998, pag.36, 45, 74) defiende que las
“adecuadas” prácticas de gestión de recursos humanos basadas en: seguridad
en el empleo, contratación selectiva de nuevos personal, equipos autodirigidos y
14 Constituida por una conjunción de formación, experiencia y creatividad
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
133
descentralización de la toma de decisiones, retribución comparativamente alta
dependiendo de los resultados, formación amplia, reducción de distinciones y
obstáculos entre categorías, y la amplia información y comunicación en todos los
sectores de la empresa, producen ganancias en calidad y productividad al
lograr que el personal trabaje más , debido a su mayor participación y dedicación
por ejercer mayor control de su trabajo, trabaje mejor , al fomentar las habilidades y
la capacitación, así como facilitar la aplicación real de sus conocimientos y su
energía para mejorar los resultados de la actividad empresarial, lograr una gran
dedicación del personal, al depositar más responsabilidad en los niveles inferiores,
y ahorrar gastos , fijos administrativos y en otros gastos relacionados con tener un
personal alineado con una relación adversa con el equipo directivo.
La “Gestión de Personal” concibe las actividades desarrolladas por este área
como un factor significativo de la competitividad de la empresa, incorporando el área
de recursos humanos a su plan estratégico, desarrollando actividades que
promuevan el interés de los empleados por el éxito de la organización y que hagan
confluir los objetivos empresariales con los de los empleados (motivación, liderazgo,
comunicación, etc.), así como desempeñando acciones de formación permanente y
actualización continua del personal como algo estratégico (Fitz-enz, 1.992, pag. 59;
Moreno, 1.991, pag. 230).
No obstante y a pesar de todo lo expuesto, algunos autores como Hall 1.992
(citado en Bonache, 1.996, pag. ) sostienen que no todas las fuentes de ventaja
competitiva son dependientes de los recursos humanos . En este sentido Hall,
menciona a las patentes, diseños industriales, contratos, licencias y secretos
comerciales como activos intangibles generadores potenciales de ventajas
competitivas, sin embargo, esta afirmación es discutible ya que tales activos tienen
su origen en el trabajo, creatividad e ingenio de los recursos humanos.
Asimismo, la “correcta” Gestión de Personal defendida por Pfeffer (1.998,
pag.44), no puede considerarse como la única base para alcanzar el éxito
competitivo, ya que, en primer lugar, no existe unanimidad en los criterios que
permiten considerar prácticas empresariales “correctas” sino que esto entra en el
terreno de la subjetividad, cultura, entorno, etc, y en segundo lugar, una variación en
la gestión de recursos humanos no justifica todas las variaciones que sufren los
resultados empresariales en ese y posteriores momentos.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Consecuentemente, todo lo anteriormente expuesto permite sostener que
tanto, desde el punto de vista del modelo de Porter como de la Teoría de Recursos y
Capacidades, a través de los cuales se trata de explicar el origen de la eficiencia
empresarial, los Recursos Humanos y su adecuada gestión, en la que se encuentra
la formación del personal, contribuyen a lograrla, motivo por el cual las
organizaciones y dirección de personal desarrollan la función de formación del
personal, ya que ésta contribuye a la creación de valor en la empresa y a la
eficiencia empresarial.
De todo lo que antecede se desprende, que el recurso humano, o bien,
capital humano, constituye un recurso intangible fundamental en el crecimiento
económico de los países y, en la medida en que sea poseído y controlado por la
empresa, en su competitividad , dado que como configura la estrategia empresarial,
constituye un factor dispositivo sin el que una empresa no podría funcionar, genera
los recursos y capacidades empresariales que diferencian a las empresas y las
sitúan en una posición competitiva ventajosa respecto a sus competidores, es
portavoz y difusor de la contingente cantidad de información disponible en la
empresa y sus tecnologías.
Este capital humano está constituido por (Fermoso, 1.997, pag. 145):
personalidad del trabajador, su capacidad intelectual y aptitudes específicas, su
grado de socialización, prestigio alcanzado por el trabajador, cantidad y calidad de
conocimientos (adquiridos en la educación formal, en la informal o en la no formal).
La educación y la formación constituyen uno de los instrumentos que permiten
incrementar y desarrollar el capital humano de un país y de las empresas, en la
medida en que moldean la personalidad de los individuos, desarrolla sus
capacidades intelectuales y les proporciona los conocimientos adecuados. Ambos
aumentan el valor del individuo, y por tanto, su capacidad de contribuir a la mejora
de la economía nacional y de la empresa, por lo que constituyen una necesidad,
además de personal, moral y social, de orden económico.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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establecen las orientaciones relativas a los Programas de Iniciativa Comunitaria
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concesión de subvenciones en el marco de la iniciativa EQUAL, Bruselas, 13 de
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138
DECISIÓN DEL CONSEJO 94/C 180/09 (DOCE 1/7/94) que fija las orientaciones
para los programas operativos o las subvenciones globales dentro de la iniciativa de
adaptación de los trabajadores a las transformaciones industriales, renovada con la
Decisión 96/C 200/05 (DOCE 10/7/97) sobre la iniciativa ADAPT y ADAPT Building
the Information Society (ADAPT-BIS).
DECISIÓN DEL CONSEJO 94/C 180/03 (DOCE1/7/97) que fija las orientaciones
para los programas operativos o las subvenciones globales dentro de la iniciativa de
adaptación de las pequeñas y medianas empresas al mercado único (PYME)
DECISIÓN DEL CONSEJO 94/C 180/01 (DOCE1/7/97) que fija las orientaciones
para los programas operativos o las subvenciones globales dentro de la iniciativa
comunitaria de reestructuración del sector pesquero (PESCA).
DECISIÓN DEL CONSEJO 1.999/382/CE, por la que se Establece la Segunda Fase
del Programa de Acción Comunitario en Materia de Formación Profesional
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149
SUMARIO 2
2.1. Evolución del entorno empresarial. Incidencia en la empresa, empleo y
necesidades de formación
2.2. Necesidad de formación del personal en la empresa
2.2.1. Concepto y objetivos de la formación del personal en la empresa
2.2.2. Tipos de necesidades de formación del personal de la empresa
2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados
2.2.2.1.1. Formación de incorporación o introducción
2.2.2.1.2. Durante la vida del individuo en la empresa
2.2.2.1.3. Otras necesidades de formación
2.2.2.2. En cuanto a su contenido
2.2.2.2.1.Conocimientos
2.2.2.2.2. Habilidades
2.2.2.3. Desde el punto de vista estratégico
2.2.2.4. Según el ámbito funcional que se pretenda cubrir
2.2.3. Métodos para detectar las necesidades de formación del personal
2.2.3.1.Origen de las necesidades de formación
2.2.3.2. Proceso de detección de las necesidades de formación
2.2.3.3. Técnicas de recogida de datos para la detección de las
necesidades formativas
2.3. Métodos de formación del personal
2.3.1. Métodos de formación en el puesto de trabajo
2.3.1.1. Entrenamiento
2.3.1.2. Rotación de puestos
2.3.1.3. Asesoría y reemplazo o sustitución
2.3.1.4. Equipo volante
2.3.1.5. Asignación de cometidos especiales
2.3.1.6. Interinidad
2.3.2. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo
2.3.3. Especial referencia a los métodos basados en el uso de nuevas tecnologías
2.3.3.1. Origen de la aplicación de las nuevas tecnologías a la formación del
personal
150
2.3.3.2. Principales técnicas de formación basadas en las nuevas tecnologías
2.3.4. Métodos de formación mixtos
2.4. Planificación de la formación en la empresa
2.4.1. Carácter sistémico de la formación
2.4.2. Actores de la formación en la empresa
2.4.3. Planificación de la formación en la empresa
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
151
2.1. Evolución del entorno empresarial. Incidencia en la empresa, empleo y
necesidades de formación
Los cambios socioeconómicos acaecidos a lo largo de las tres últimas
décadas con la internacionalización de los mercados y su consecuente inestabilidad,
así como la introducción de nuevas tecnologías, han supuesto una notable
transformación para las empresas y el empleo.
En este sentido, la liberalización comercial y globalización de los
mercados que comienza a producirse a lo largo de los años setenta, en especial
con la libre circulación de personas, mercancías y capitales en los años noventa en
el seno la Unión Europea y la introducción del Euro como moneda común en los
países que han cumplido los requisitos de convergencia a finales de esta década,
generan una competencia a nivel internacional; todo ello, unido a la difusión de las
tecnologías de la información y comunicación, que aceleran y unifican los
mercados, generan un entorno dinámico , en continuo cambio y,
consecuentemente, inestable. Este cambio del entorno empresarial, ahora dinámico,
requiere una rápida capacidad de adaptación por parte de las empresas a los
cambios de demanda, a la reducción de los ciclos de vida de los productos, a las
nuevas tecnologías, etc., por lo que conlleva a una notable transformación en ellas y
en el empleo.
Para las empresas, dado el dinamismo del mercado en el que actúan, la
capacidad de adaptación se convierte en un imperativo para su subsistencia y
competitividad, sienten la necesidad de volverse más flexibles como medio para
hacer frente a sus rápidos cambios en la demanda y los gustos de los consumidores
y tienen que adaptar, tanto su tamaño y estructura interna , como la propia
organización del trabajo generándose una nueva mentalidad empresarial. Esta
nueva mentalidad empresarial, según diversos autores (Albitzu, 1.997, pag. 150;
Castaño, 1.997, pag.93-94 ; Freeman, 1.996, pag. 76, 141-142 ; Handy, 1.986, pag.
106-110; Retuerto, 1.991, pag.), se caracteriza por:
�� Tener como principal objetivo fabricar bienes y servicios diferenciados dirigidos a
segmentos de mercado concretos, en la cantidad demandada, convirtiéndose la
innovación, calidad y buen servicio postventa en ejes centrales de su
competitividad.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
152
�� La reducción de su tamaño mediante la simplificación de las estructuras
organizativas, que se tornan más planas, con la tendencia a disponer sólo de tres
niveles jerárquicos: dirección, mandos y personal de operaciones, con el
consecuente aumento del ángulo de control, es decir, el número de personas a
cargo, y la tendencia a la subcontratación de una serie de servicios que antes
ellas realizaban directamente, así como la agrupación en redes de empresas.
�� La tendencia al enriquecimiento de los puestos de trabajo, dotándolos de mayor
responsabilidad y variedad de tareas; al trabajo en equipo, así como a la creación
grupos de trabajo en los que el líder se responsabiliza de sus tareas, equipos
semiautonomos, con lo que el personal se vuelve un recurso importante para la
empresa.
Estos cambios vienen a configurar lo que diversos autores, han denominado
la “crisis del modelo fordista” y el paso a una etapa “post fordista”.
En este contexto de cambio, la crisis económica de los años setenta,
originada por la escasez de recursos energéticos, “crisis del petróleo”, genera como
una de sus consecuencias inmediatas, el fenómeno de reducción de plantillas , en
parte originado porque en la mayoría de las grandes empresas las plantillas estaban
sobredimensionadas, con el consecuente aumento de los costes de personal y su
fuerte repercusión en los beneficios empresariales (Barranco, 1.993, pag. 213;
Handy, 1.986, pag. 9-10) llegando el momento de los “despidos masivos” y a partir
del cual, los empleos comenzaron a ser una mercancía escasa.
Sin embargo, a partir de este momento las cosas no vuelven a ser como
antes, la recuperación económica que, poco a poco se va logrando, a lo largo de
los años ochenta , en parte, por la aplicación de las tecnologías de la información y
comunicación suponen, entre otras cosas, una gran transformación en el empleo.
Según se desprende del análisis de la opinión de diversos autores (Handy, 1.986,
pag.17, 22-25; Castaño, 1.997, pag.97-99; Hasan, 1.994, pag. 14), entre las
principales consecuencias para el empleo destacan:
1. No se generan tantos puestos de trabajo como se destruyeron, al suponer, la
automatización de los procesos, la sustitución de muchos trabajadores de
transformación - producción, administración y servicios por máquinas. La
automatización consiste (Fernández y Fernández, 1.988, pag. 233) en utilizar
máquinas para el control y vigilancia de otras máquinas que actúan directamente
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
153
sobre los elementos, y se produce por la incorporación de las modernas
tecnologías de la información.
Así en el área de producción, la automatización implica el control centralizado por
ordenador de las máquinas y robots; en el área de administración los escáneres y
lectores de códigos de barras permiten llevar a cabo una gestión de almacenes a
tiempo real sin intervención directa de personal alguno; en el área de servicios, un
ejemplo ilustrativo serían los sistemas de vigilancia centralizados, mediante los
cuales el ordenador central controla los sistemas de seguridad y da la señal de
alarma cuando, por ejemplo, una puerta permanece abierta más de un minuto.
2. A consecuencia de lo anterior, tienden a desaparecer los trabajos basados en la
fuerza, desagradables, repetitivos, que requieren escasa cualificación y
formación, surgiendo otros trabajos basados en habilidades, manejo de la
información, que requieren una alta cualificación y formación.
En este contexto, las llamadas de los empresarios hacia una mayor
flexibilidad en las contrataciones, dan lugar a reformas laborales que dotan al
mercado de trabajo de una mayor agilidad y fomentan la contratación temporal, a
tiempo parcial y de aprendizaje o formación, aumentando, consiguientemente la
temporalidad de los empleos, el trabajo autónomo o por cuenta propia, este último
reforzado por la tendencia a la subcontratación de servicios por parte de las
empresas, como consecuencia de la adaptación y reducción de su estructura
organizativa.
Lo expuesto permite constatar el paulatino cambio de mentalidad que ha
tenido lugar en nuestro entorno socioeconómico, en el que se es consciente de que
el tradicional puesto de trabajo ha desaparecido, se va asumiendo y generalizando
la idea de que el empleo ha cambiado y de que “no habrá los suficientes
empleos convencionales para todos , entendido como empleo fijo para toda la
vida (Handy, 1.986, pag. 17), se es consciente de la dificultad de alcanzar el “pleno
empleo”, comenzando a hablarse y a formar parte de nuestro vocabulario términos
como “reparto del empleo”, “semanas laborales más cortas”, “reducción de la
jornada de trabajo”, etc.
En palabras de del Río, Jover y Riesco (1.991, pag. 27) “se instaura la cultura
de la temporalidad y de inseguridad en el empleo para un colectivo cada vez más
importante de trabajadores” debido a la tendencia al aumento del trabajo temporal y
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eventual en detrimento de los trabajadores con contrato fijo.
El cambio descrito, hace que, desde un punto de vista externo, las empresas,
dado el dinamismo del mercado y la necesidad de rápida adaptación, procuren
dotarse de un recurso humano polivalente y flexible, con una cualificación horizontal
que les permita ocupar distintos puestos, capaz de adaptarse a las nuevas
situaciones, de personas con mentalidad de cambio, capacidad de aprendizaje
permanente, de generar recursos y capacidades empresariales susceptibles de
situar a la organización en posición ventajosa respecto a los competidores, etc.
Estos recursos humanos se obtienen de dos formas, externamente vía
selección de personal e internamente a través de una adecuada formación del
mismo que desarrolle sus capacidades y proporcione los conocimientos adecuados
a las necesidades empresariales de cada momento, en definitiva, mediante una
adecuada gestión de personal tal y como se indicó en el último epígrafe del capítulo
anterior.
Cualquiera que sea la forma de dotarse de recursos humanos, la formación
del personal se configura como una necesidad empresarial, ya que, por un lado, por
muy cualificados que estén, la complejidad organizativa intrínseca y específica de
cada organización, el entramado de relaciones, la necesaria coordinación entre
formación previa e inicial, generalmente ofertada por los institutos o universidad y
los requerimientos de las empresas a esos titulados, conocimientos de nuevas
tecnologías, así como de su uso y funcionamiento, etc. (Colom, 1.994, pag. 205-
206) implican una necesidad por parte de las empresas de formar a sus nuevos
empleados.
Por otro lado, el cambio descrito ha supuesto para numerosas empresas
necesidades de actualización y reciclaje profesional de los empleados, así como
adoptar una mentalidad proactiva frente a la misma, además de la necesidad
permanente de perfeccionamiento y desarrollo del mismo. Desde el punto de vista
interno, las organizaciones necesitan disponer de empleados que realicen sus
tareas de forma eficiente, capaces de afrontar las innovaciones y cambios que van
experimentando los productos que fabrica y/o servicios prestados, los procesos de
trabajo y contribuyan al crecimiento y progreso de las empresas.
Para que sea posible la eficiente realización de las tareas que tienen
asignadas, los empleados deben poder, saber y querer hacerlas (Jiménez, 1.998,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
155
pag. 97; Puchol, 1.997, pag. 189). Generalmente, lo que el personal puede hacer
depende esencialmente de sus aptitudes constituidas por su capacidad física y
psicológica para realizar el trabajo asignado; lo que sabe hacer depende de sus
conocimientos teóricos y prácticos del trabajo que realiza y sus habilidades ;
mientras lo que quiere hacer es fruto de sus actitudes , es decir, de sus
motivaciones más o menos conscientes.
La capacidad de un individuo para afrontar los cambios que van
experimentando tanto los productos que fabrica y/o los servicios prestados por él,
como los procesos de trabajo, depende de su capacidad de aprender, en parte
condicionada por su nivel de educación y, por tanto, la facilidad de aprendizaje que
tiene el individuo, así como de su voluntad para aprender y esforzarse para ello.
Mediante la formación del personal, las empresas influyen en los
conocimientos y habilidades de sus empleados, sus motivaciones, contribuye a su
educación, al tiempo que fomenta su capacidad de aprendizaje y, si lo persigue, la
polivalencia del personal.
Por último, desde el punto vista externo, las transformaciones
experimentadas en la naturaleza de los puestos de trabajo, y la temporalidad del
empleo, configuran la cualificación y formación del personal como un elemento
fundamental no sólo para la empresa, sino también para los trabajadores, a la hora
de conseguir un empleo “estable” o acceder a otro/s empleos. En la medida en que
las organizaciones contribuyan a dotar y mantener en sus empleados la cualificación
exigida, en todo momento, por el mercado de trabajo, dispondrán de un personal
satisfecho, al ver en ellas una posibilidad de mantener el empleo y/o de acceder a
otros fácilmente, al tiempo cumplirán con su función social.
2.2. Necesidad de formación del personal en la empresa
Las empresas, para poder funcionar y subsistir, necesitan disponer de
empleados que realicen sus tareas de forma eficiente, sean capaces de afrontar los
cambios que van experimentando tanto los productos que fabrica y/o los servicios
que presta, como los procesos de trabajo, y permitan lograr el crecimiento y
progreso de la propia organización de la que forman parte. En ello, la formación del
personal, juega un papel importante, configurándose como una necesidad
empresarial.
En este epígrafe se procede, en primer lugar, a delimitar el concepto y
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156
objetivos de formación del personal en la empresa, dado que el objeto de
investigación es la empresa y sus trabajadores, mientras que la definición
proporcionada en el capítulo primero de esta investigación, se refería a la formación
profesional en general y abarcaba todo tipo de colectivos y situaciones laborales.
Posteriormente, se aborda el análisis de las necesidades de formación del personal
en la empresa.
2.2.1. Concepto y objetivos de la formación del personal en la empresa
Existen innumerables definiciones de formación del personal en la empresa
(Baltanás, 1.996, pag. 12; Byars y Rue, 1.996, pag. 226; Chiavenato, 1.990, pag.
468; Jiménez, 1.998, pag. 98; Latman y García, 1.992, pag. 343-352; Le Boteref y
otros, 1.993,; McGehee& Thayer, 1.961, pag. 3; Pineda, 1.995, pag. 22-24;
Rodríguez y Medrano, 1.993, pag. 10; Tarragó, 1.994, pag. 92), una visión
comprehensiva de ellas, permite afirmar que la formación del personal en la
empresa comprende todos aquellos procedimientos mediante los cuales la
organización trata de dotar, mantener e incrementar las competencias profesionales
que permitan a los empleados una efectiva realización de las tareas que tienen
encomendadas, perfeccionamiento en el trabajo, adecuarse al grupo o
departamento y empresa en que trabajan, ser trasladados y/o promocionados a
puestos de igual y/o superior responsabilidad y categoría profesional, así como
proporcionar su satisfacción y desarrollo personal y profesional, con el objetivo final
de que la conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y metas
organizacionales.
Las competencias profesionales (Solé y Valhonesta, 1.994 pag.21) se refieren
al conjunto de conocimientos, técnicas, aptitudes y destrezas directamente útiles y
aplicables en el contexto particular de un puesto o situación de trabajo y se
materializan en las capacidades que posee la persona, es decir, el saber hacer. No
son más que la aptitud de una persona para ejercer eficazmente un oficio, una
función o ciertas funciones específicas, con todas las cualificaciones requeridas a
este efecto.
De la definición se desprende, en primer lugar, que la formación del personal
de una empresa sobrepasa los límites del trabajo específico, e incluye “la
adquisición sistemática de habilidades, normas, conceptos y/o actitudes que
conducen a una mejora, no sólo en la ejecución del trabajo, sino también a un
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
157
perfeccionamiento del individuo en su trabajo (Ducceschi 1.972; Pineda, 1.995, pag.
22) y abarca conceptos de fondo como la orientación de la dinámica empresarial, el
ambiente social en el interior de la organización y comporta un cambio de
mentalidad y punto de vista.
En segundo lugar, a cada una de las actividades y funciones que se
desarrollan en el seno de una empresa, subyace la búsqueda de la excelencia
empresarial. En este sentido, no se concibe, por parte de un empresario, destinar
recursos, esfuerzos y tiempo a una actividad que no contribuya a lograrlos. Por
tanto, el objetivo principal perseguido mediante la formación del personal en la
empresa es la eficacia y eficiencia empresarial. Por ello, se puede sostener que
existe un objetivo general de la formación del personal de la empresa consistente en
el logro de “los objetivos y metas organizacionales” para cuyo alcance se establecen
una serie de objetivos intermedios entre los que destacan la actualización,
perfeccionamiento y mantenimiento de las competencias profesionales; incremento
de las mismas para la promoción y desarrollo profesional; y satisfacción personal y
profesional que incida en las actitudes y motivación del personal.
Mediante la formación del personal la organización actúa sobre lo que sabe y
quiere hacer el empleado, su educación y capacidad de aprendizaje, así como sus
aspiraciones y deseo de progreso individual, empresarial e integración e
identificación con la organización, por todo ello la formación del personal se
configura como un instrumento necesario para un eficiente desenvolvimiento de la
actividad empresarial y logro de los objetivos organizacionales.
2.2.2. Tipos de necesidades de formación del personal de la empresa
Las empresas forman a sus empleados siempre, aunque haya ocasiones en
que no sean conscientes de ello. Este proceso de formación es continuo, desde su
incorporación a la empresa hasta su salida de la misma.
Existen diversos tipos de necesidades de formación por parte de las
empresas, dependiendo del momento de la vida laboral del empleado en que se
produzcan, de su contenido, carácter más o menos estratégico y ámbito funcional
que comprendan, de modo que las empresas necesitan formar continuamente a sus
empleados. Cada uno de ellos se enuncian en los siguientes apartados.
2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados
Los empleados necesitan recibir una formación tanto al incorporarse en una
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158
organización como a lo largo de su vida en ella, aunque su contenido, naturaleza y
finalidad varían según el momento, como a continuación se comprueba.
2.2.2.1.1. Formación de incorporación o introducción
La formación inicial o previa esta constituida por los conocimientos adquiridos
en el sistema educativo mediante la formación profesional en sus distintos niveles, la
experiencia profesional previa, que proporciona una serie de conocimientos tácitos,
y las habilidades que posee el individuo (Pérez Villar, 1.983, pag. 140-143). Esta
formación garantiza que los empleados disponen de los conocimientos básicos para
poder ocupar y desempeñar determinados puestos con categorías profesionales
específicas y constituyen la base de los procesos de selección de personal, sin
embargo, no garantizan la correcta ejecución de las funciones que se le asignarán ni
su integración en la organización, simplemente se usan como elemento para
predecir el comportamiento del individuo en la organización, siendo necesario
complementarla con una formación adecuada.
Los nuevos empleados que se incorporan a una organización, cualquiera que
sea su categoría profesional y nivel formativo, necesitan obtener información que le
permita conocer todo sobre la empresa a la que se incorporan y el trabajo que se les
ha asignado, así como la forma de realizarlo, por ello, las organizaciones tienen la
necesidad de proporcionar una formación de introducción o incorporación a la
empresa.
Normalmente esta necesidad de formación de introducción se satisface
mediante los “Programas de Incorporación” u Orientación (Chiavenato, 1.990,
pag. 489), cuyo objetivo es lograr la adaptación y ambientación inicial del nuevo
empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde trabajará.
En estos Programas de Incorporación u Orientación, el superior inmediato o
un compañero experto se encargan de la introducción del empleado nuevo en la
empresa y el trabajo, proporcionándole información sobre la empresa y el puesto de
trabajo a ocupar (Byars, 1.996, pag. 219; Dessler, 1.994 , pag. 234-258). La
información sobre la empresa se refiere a su historia, desarrollo y organización; los
productos y/o servicios que presta; los derechos y deberes del personal; los
beneficios sociales que se ofrecen a los empleados; las normas y reglamentos
internos. La información sobre el trabajo comprende todas aquellas relativas al
puesto que va a ocupar, describiéndolo detalladamente en aspectos como la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
159
naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de promoción, etc.,
presentaciones del nuevo empleado a su supervisor, las nociones sobre las medidas
de protección y seguridad en el trabajo, las relaciones del puesto con otros
departamentos; al tiempo que tratan de inculcar en el nuevo empleado las
actitudes, valores criterios y patrones de comportamiento vigentes en la
organización.
Además de información sobre la empresa y el puesto, el nuevo empleado
tiene que “aprender a realizar su trabajo” en la empresa, por lo que existe una
necesidad entrenamiento, adiestramiento o training .
El entrenamiento constituye una enseñanza totalmente práctica para
desarrollar, principalmente, habilidades motoras, destrezas manuales, etc.
(Baltanás, 1.996, pag. 14; Jiménez, 1.998, pag. 98; Ducceschi, 1.972, pag. 204 ;
Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993, pag. 9) con objeto de enseñar al
empleado a realizar su trabajo, adaptarlo a él y lograr la eficiencia en el
desempeño del mismo.
En el caso de empleados no cualificados, además de los Programas de
Incorporación u Orientación y del entrenamiento, la empresa tiene la necesidad de
proporcionar una instrucción con la que se proporcionan los conceptos, ideas,
teorías, datos, etc. necesarios para desarrollar su trabajo y profesión (Ducceschi,
1.972, pag. 204). Esta instrucción se refiere al componente teórico del oficio y, una
vez sedimentada e insertada en la personalidad del individuo que la recibe, podrá
considerarse, según Willman, (1.948, pag. 52) y Fernández y Sarramona (1.978,
pag. 28), como una “verdadera” formación.
Entre las necesidades de formación mencionadas hasta el momento, la
importancia y duración de cada una de ellas dependerá del nivel formativo y puesto
que ocupe el nuevo empleado, así, en el caso de directivos, será necesaria una
concienzuda orientación inicial, a la que se le dedicará bastante tiempo, mientras
que el entrenamiento pasaría a un “segundo plano”; en el caso de empleados
cualificados serían necesarias la orientación inicial y un “cierto entrenamiento”,
aunque éste último sera relativamente rápido, dados los conocimientos previos que
normalmente agilizan y facilitan el aprendizaje de este tipo de empleado; por último,
en los empleados no cualificados la principal necesidad es de entrenamiento e
instrucción, que seran relativamente rápidos debido a la sencillez y fragmentación
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
160
de las tareas que se les suelen encomendar a este personal, siendo, la orientación,
normalmente de tipo específico dadas las características de estos puestos.
Mediante una correcta y cuidada introducción del empleado al puesto y la
empresa, la organización, según Chiavenato (1.9, pag. 490) se beneficia de: a) una
mayor rapidez en la integración de los mismos, al reducirse el tiempo dedicado a
obtener toda la información necesaria, así como el stress e inseguridad ante lo
“desconocido” al que se enfrenta cualquier persona ante una nueva situación
profesional; b) reducción del número de renuncias o de sanciones que se lleven a
cabo por desconocimiento de la empresa, puesto, reglamento y valores vigentes; c)
menos riesgo de informaciones equivocadas y erróneas, que dificulten la
integración.
2.2.2.1.2. Necesidad de formación durante la vida del individuo en la empresa
Para una organización no es suficiente la formación inicial y de incorporación
que proporciona a su personal de nuevo ingreso, sino que una vez que éste se
encuentra completamente integrado en ella, debe ser más eficiente en su trabajo,
mantener, actualizar sus conocimientos y reciclarse para poder hacer frente a los
cambios que experimenta su trabajo y la empresa, debe capacitarlo para ocupar
otros puestos y desarrollarlos personal y profesionalmente en la medida de sus
posibilidades, todo esto constituyen necesidades de formación para la empresa.
En esta etapa, los programas de entrenamiento , tanto en el interior de la
empresa y puesto de trabajo, como en el exterior asistiendo a cursos externos, son
muy útiles para proporcionar todos aquellos conocimientos y habilidades prácticos
que permitan una, cada vez, más perfecta realización del trabajo aprovechando más
los materiales, utilizando y de forma más segura los equipos, evitando tiempos
innecesarios, errores, reclamaciones, quejas de los clientes, etc., de modo que se
perfecciona al individuo en la ejecución del trabajo que ocupa (Solé y Valhonesta,
1.994 , pag. 103).
Asimismo, la introducción de nuevas tecnologías, cambios en los métodos de
trabajo, nuevas líneas de productos y/o servicios que no existían previamente, etc.
(Peiró y Ramos, 1.994, pag. 171; Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 103) provocan la
obsolescencia de los conocimientos y capacidades del personal, generando
necesidades de formación para el mantenimiento de las competencias
profesionales de los empleados y reciclaje profesional mediante la que les pongan
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
161
al día y les permitan seguir ocupando sus puestos, adaptarse a ellos y asumir las
innovaciones y modificaciones que éste experimenta.
Durante su vida en la empresa, especialmente si es prolongada, los
empleados no suelen ocupar el mismo puesto sino que existe una rotación interna
en la empresa, por lo que, en ella, también existen necesidades de capacitación
del personal . Mediante la capacitación , se proporcionan los conocimientos y
capacidades necesarios para ocupar, a corto plazo, un puesto distinto pero concreto
al que ocupa en el momento actual (Gil y otros, 1.997, pag. 97; Jiménez, 1.998, pag.
98; Peiró y Ramos, 1.994, pag. 172), de este modo facilita la movilidad funcional,
polivalencia y, consecuentemente, la flexibilidad del personal.
Normalmente, las necesidades de capacitación surgen cuando (Peiró y
Ramos, 1.994, pag. 173) existen puestos de nueva creación, un programa de
desarrollo de carreras, una evaluación del rendimiento positiva que facilita la
promoción interna, la empresa está en expansión de productos o servicios, hay
puestos de designación directa, etc.
Mediante la capacitación la empresa interviene, a corto plazo, en la
trayectoria profesional del empleado, facilitando el desarrollo de su carrera
profesional en el seno de la organización y su desarrollo personal. Mientras los
programas de desarrollo en el seno de la empresa, hacen referencia a planes de
sucesión a largo plazo para puestos directivos, por lo que se refiere a una
formación en habilidades sociales e interpersonales como son la comunicación, el
liderazgo, etc. (Rodríguez y Medrano, 1.993, pag. 10).
Generalmente, las necesidades de perfeccionamiento, entrenamiento,
mantenimiento y reciclaje profesional afectan a todos los tipos de puestos, mientras
que la capacitación y desarrollo se suelen proporcionar en mayor medida al personal
cualificado, el cual, dada su formación previa y nivel de conocimientos, tiene más
posibilidades de asimilar aquello que le enseñe y potencialidad de promoción
profesional dentro de la organización.
2.2.2.1.3. Otras necesidades de formación
Las necesidades de formación enunciadas hasta el momento son comunes a
todo tipo de empresas, sin embargo, Puchol (1.997, pag. 219-220) sostiene que
también existen otras necesidades de formación como serían las de jubilación y
expatriación .
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
162
Las necesidades de formación para la jubilación, principalmente, para el caso
de jubilaciones anticipadas, sobre todo en las reconversiones industriales. Con esta
formación se les prepara para afrontar el gran cambio en su vida que van a
experimentar estas personas relativamente “jóvenes” y útiles para la sociedad.
Las necesidades de formación para la expatriación u outplacement las tienen,
principalmente, las empresas multinacionales cuando envían empleados a otros
países, para que ello deben proporcionar conocimientos del idioma y cultura que le
permitan integrarse y convivir en ellos, esta formación es extensible a todos los
miembros de la familia del empleado.
La formación para la jubilación se aplica a todos los tipos de puestos mientras
que la formación para la expatriación se proporcionan al personal directivo y mandos
intermedios que son los que suelen enviarse al extranjero.
Todas estas necesidades de formación en la empresa la configuran como
una formación continua y permanente.
2.2.2.2. En cuanto a su contenido
Los empleados, para ser eficientes en su trabajo o cualquier otra finalidad que
se persiga con la formación, necesitan adquirir, tanto conocimientos como
habilidades o actitudes, constituyendo éstas los principales contenidos de la
formación que a continuación se detallan.
2.2.2.2.1. Conocimientos
Casi todos los puestos de trabajo, por muy simples que sean, requieren algún
tipo de conocimiento conceptual de las tareas a desarrollar en él. Sin embargo, en
algunos puestos esta exigencia cobra una importancia primordial por lo que algunas
organizaciones desarrollan programas de formación para proporcionar este tipo de
conocimientos a sus empleados, mientras que otras solicitan la colaboración de la
instituciones educativas para llevarlas a cabo. En muchas ocasiones, estos
programas suelen utilizar métodos como las conferencias y clases, la enseñanza
programada y la simulación (Peiró, 1.995, pag. 312).
Generalmente se asume la idea de que (Canonici, 1.973, pag. 39) cuanto
más se sube en la escala jerárquica, menos importantes son los conocimientos y
técnicas particulares mientras que, por el contrario, toma mayor importancia la
capacidad de coordinación e integración.
Las personas que, en los últimos años, se incorporan a la empresa para
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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ocupar puestos directivos disponen de una serie de conocimientos técnicos y
humanísticos acreditados por su titulación universitaria (Riesgo, 1.983, pag. 159),
por lo que los conocimientos que necesitan son los relacionados con la funciones
administrativas, es decir, dirección, planificación, organización y control. En caso de
directivos de prestigio, tales conocimientos vienen acreditados por su éxito y
experiencia profesional. Por todo ello, generalmente, los conocimientos que se les
proporcionan son de carácter general, la manera de comprender y predecir el
comportamiento del entorno en que actúan y poder disponer de una visión
estratégica.
Los conocimientos técnicos que suelen necesitar los mandos para
actualizarse son del sector técnico productivo, es decir, las instalaciones y su
funcionamiento, tipo de productos y/o servicios que ofrece así como los
procedimientos par obtenerlos, también ciertas disciplinas como la estadística,
organización, investigación operativa, programación, organización y métodos de
trabajo etc.; en el sector comercial técnicas de venta, productos, clientela, mercado,
investigación de mercados, dirección comercial ; en el sector administrativo
economía, política económica, técnicas contables, contabilidad industrial,
presupuestos, control de costes; en el sector de personal relaciones de trabajo,
legislación, funciones de personal etc. (Canonici, 1.973, pag. 45).
En el caso de mandos intermedios (Riesgo, 1.983, pag. 126-128), los
conocimientos técnicos se requieren algo más que en los puestos de dirección, ya
que se trata de expertos reconocidos y respetados por sus conocimientos técnicos y
han sido ascendido gracias a ellos, por lo que necesitan una constante actualización
de los mismos, además de técnicas de mando, organización y métodos de trabajo
que les permitan realizar bien las funciones que tienen o le van a ser
encomendadas, así como seguridad e higiene en el trabajo.
El personal de base, es decir, del nivel operativo de una organización,
requiere principalmente conocimientos técnicos que le permitan aprender y disponer
en todo momento de las nociones actualizadas necesarias para hacer frente a su
trabajo, normas de seguridad e higiene en el trabajo así como la concienciación
sobre la necesidad del uso de los mecanismos de prevención de accidentes,
además de conocimientos generales, que mejore su capacidad de aprendizaje y que
le propicie su desarrollo personal en el seno de la organización, aunque, debido a
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164
las circunstancias del mercado de trabajo, hay que tener presente la existencia de
un personal de base altamente cualificado, como por ejemplo economistas
ocupando puestos de auxiliar administrativo, que no necesitan este último tipo de
conocimientos.
Otro tipo de conocimientos fundamentales dentro de la organización son los
valores y cultura corporativa, que deben ser compartidos por todos los miembros de
la organización.
A medida que se asciende en el nivel jerárquico de la organización se
necesitan más conocimientos sobre administración y directivos, menos técnicos y
una mayor asimilación de la cultura, mientras que a medida que se desciende los
conocimientos necesarios son más concretos y específicos.
2.2.2.2.2. Habilidades
Para desarrollar las funciones asignadas, además de conocimientos, se
requieren aptitudes y destrezas para realizarlas, por lo que las empresas, mediante
acciones formativas tratan de desarrollar ciertas habilidades cuya importancia y
naturaleza varía dependiendo del tipo de puesto a ocupar.
Las habilidades, según Muchinsky (1.994, pag, 209-210) se clasifican en
motoras, cognitivas e interpersonales. Las habilidades motoras , hacen referencia a
la manipulación del ambiente físico según ciertos movimientos corporales, por lo
que, tienen más importancia en los puestos básicos y de ejecución de tareas de
producción o prestación del servicio principal de la empresa, así como en trabajos
de tipo administrativo, disminuyendo su necesidad a medida que se asciende por la
cadena de mando de la organización.
Las habilidades cognitivas están relacionadas con la adquisición de
factores mentales o actitudinales. Estas habilidades (Canonici, 1.973, pag. 41) se
refieren a la capacidad de ver la empresa en la que uno trabaja como un todo único,
como un conjunto de funciones que interactúan entre sí con diversas
consecuencias, y constituyen aspecto esencial del proceso de dirección, la
percepción continua de la organización en su unidad y la situación de conjunto que
influye sobre ella.
Generalmente, en el caso de puestos directivos las habilidades cognitivas
comprenden (Aguirre, 1.992, pag. 37-38), entre otras, la capacidad de abstracción,
generalización, idear e imaginar cosas nuevas; aptitud para diseñar y estructurar
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165
sistemas abstractos; identificar las variables significativas de un problema y la forma
en que se estructuran, es decir, la capacidad de modelizar; la habilidad para
ponderar los riesgos, reconocer oportunidades, diseñar estrategias, etc.
Las habilidades interpersonales , que tienden a reforzar las interacciones
con otras personas, estas habilidades son las que permiten comprender a las
personas y conducirlas, conocer las razones de su conducta e inspirar en ellas los
comportamiento adecuados mediante las funciones de liderazgo, motivación y
comunicación. (Aguirre, 1.992, pag. 37-38; Canonici, 1.973, pag. 40), en resumen,
suponen la capacidad de trabajar con éxito como miembro de un grupo y de
conseguir un esfuerzo de colaboración en el grupo conducido por él.
Este tipo de habilidad es especialmente importante en los supervisores,
responsables y directivos (Canonici, 1.973, pag. 41; Peiró, 1.995, pag. 312),
debiendo acompañarles en todo momento de su vida laboral, porque cualquier cosa
que hagan, digan, o incluso callen o no hagan, tienen un efecto sobre sus
colaboradores, colegas o superiores; es una capacidad, para concluir, que debe
exteriorizarse casi inconscientemente, aunque ello ocurra de modo sistemático.
Aunque las tres habilidades son objeto de la formación de personal su
importancia relativa depende de la naturaleza del trabajo. Los operarios de las
máquinas necesitan habilidades motoras, los puestos directivos necesitan más
habilidades cognitivas e interpersonales (Muchinsky, 1.994, pag. 209-210).
2.2.2.3. Desde el punto de vista estratégico
Existen necesidades de formación, actuales y ciertas, que se deducen de la
observación de problemas concretos, en estos casos nos encontramos ante
necesidades de formación reactivas . Este tipo de necesidades, generalmente, se
corresponden con problemas de productividad como consecuencia de falta de
conocimientos o habilidades de quienes ocupan un determinado puesto son muestra
de ellas (Solé y Valhonesta, 1.994 pag. 60). Mientras que, por otro lado, también
existen necesidades de formación para anticiparse al futuro y responder a sus
exigencias, en cuyo caso nos encontramos ante necesidades de formación
proactivas , cuya satisfacción capacita al personal para hacer frente a las
innovaciones.
Ambos tipos de necesidades de formación existen para todo tipo de
empleados y puestos dentro de la organización. No obstante la cuantía de las
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166
mismas dependerá del tipo de puestos, actividad y sector a que se refieran.
2.2.2.4. Según el ámbito funcional que se pretenda cubrir
Hay ocasiones en las que con la formación se necesitan cubrir aspectos de
una tarea específica o de un grupo de tareas muy relacionadas, en cuyo caso se
trata de necesidades de formación vertical . Mientras que, cuando vaya a resolver
deficiencias de competencias de diversos puestos de trabajo, que no tienen por qué
estar relacionados entre sí, como pueden ser las necesidades de formación en
informática, idiomas, seguridad e higiene en el trabajo, etc se trata de necesidades
de formación horizontal .
Al igual que en la tipología anterior, ambos tipos de necesidades de formación
existen para todo tipo de empleados y puestos dentro de la organización. No
obstante la cuantía de las mismas dependerá del tipo de puestos, actividad y sector
a que se refieran.
Combinando los dos últimos tipos de necesidades de formación (Solé y
Valhonesta, 1.994, pag.61) se puede sostener que: las necesidades de formación
horizontal suele ser más proactiva que la vertical; mientras que
la formación vertical suele tener un carácter más aplicado que la horizontal.
2.2.3. Métodos para detectar las necesidades de formación del personal
En términos generales estamos ante una necesidad de formación cuando una
función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría
desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de los
conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel
(Blake, 1.997, pag. 66).
2.2.3.1. Origen de las necesidades de formación
Según Blake (1.997, pag. 66), las necesidades de formación pueden tener un
triple origen. El primero de ellos se encuentra en las posibles discrepancias que
puedan existir, a nivel de la organización, entre los resultados empresariales
alcanzados y los que sería posible o deseable alcanzar, mientras que a nivel del
personal vendrían determinadas por la ejecución insatisfactoria de las tareas
asignadas al personal debida a carencias en conocimientos, habilidades y actitudes.
En segundo lugar, los posibles cambios también generan necesidades
formativas. Tales cambios comprenden, a nivel global de la organización, aquellos
que se producen en el mercado en que actúa como los cambios en la demanda,
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gustos de los consumidores, situación económica, nuevas tecnologías, etc.;
mientras que en el ámbito interno de la empresa, comprenden las nuevas
estrategias para adaptarse al entorno, como la previsible introducción de nuevos
productos y/o servicios, introducción de nuevas tecnologías, nuevos estilos de
dirección y gestión, nuevas formas de organización y métodos de trabajo, etc. Tales
cambios, suelen afectar a la forma de realizar una tarea, y los conocimientos y
habilidades.
Por último, también la incorporación de nuevas tareas a un puesto de trabajo
puede dar lugar a necesidades de formación, principalmente en el caso de
alargamiento y enriquecimiento de los puestos de trabajo.
2.2.3.2. Proceso de detección de las necesidades de formación
La detección de las necesidades de formación del personal constituye el paso
imprescindible para poder satisfacer todos los tipos de necesidades que existen, en
esta materia, por parte de una organización.
Según Goldstein, (1.986, pag. 27) la detección de las necesidades de
formación implica un proceso en el que, sucesivamente, se analiza información
procedente de tres niveles que son: la organización en su conjunto, las operaciones
y las personas que forman parte de ella.
A) El primer nivel lo constituye el análisis de la organización (Chiavenato, 1.990,
pag. 469-470; Muchinsky, 1.994 pag. 214-215; Solé, 1.994, pag. 41-52), en él se
realiza un análisis interno y externo de la empresa para diagnosticar su situación,
así como se tratan de establecer los objetivos y estrategias futuros.
El análisis interno de la organización comprende una revisión de la situación
económico - financiera a través de los balances, cuenta de pérdidas y ganancias,
memoria, etc.; del capital humano que la compone y su política de personal;
organización del trabajo, los métodos de gestión comunicación interna, etc.; así
como la cultura empresarial, sus principales hitos y su historia.
El análisis externo de la organización se refiere al entorno político económico y
social de la empresa como la política económica, laboral, fiscal, social, etc., el
funcionamiento de los mercados, comportamientos de los competidores actuales
o potenciales, etc.
Con ambos, análisis interno y externo, se obtiene una visión de los problemas
generales de la organización, sus fortalezas y debilidades, es decir, un
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diagnóstico de la situación de la empresa, que unida, en último lugar, al
establecimiento de los objetivos y estrategias futuras, como la introducción de
nuevos productos o servicios, inversiones a realizar en nuevas tecnologías,
procesos productivos, estilos de dirección y gestión, etc. Todo ello, permite
determinar dónde debe y puede colocarse el énfasis de la formación dentro
de la organización.
En este nivel de análisis, las organizaciones suelen utilizar las auditorías
empresariales y laborales, los indicadores de efectividad empresarial como la
cifra de ventas, beneficios, cuota de mercado y fidelidad de los clientes,
competitividad de los precios, etc., así como los proyectos de cambio e
inversiones a realizar.
B) El segundo nivel de análisis, en el proceso de detección de las necesidades de
formación, lo constituye el análisis de las operaciones , es decir, el análisis de
los puestos de trabajo.
Este análisis consiste (Chiavenato 1.990, pag.475-476; Muchinsky, 1.994 pag.
218; Solé, 1.994, pag. 95-96) en la recogida sistemática y ordenada de datos de
cada puesto de trabajo que permitan, en primer lugar, identificar todas las
actividades constitutivas del mismo y el peso relativo de cada una de ellas, en
segundo lugar, los métodos de realización de tales actividades así como las
condiciones físicas, de seguridad, stress, responsabilidad, etc. en que se
ejecutan. Con todo ello, se podrá determinar el rendimiento estandar o normal
para cada puesto y, consecuentemente, los conocimientos, capacidades,
habilidades y actitudes necesarias que deberá reunir la persona que lo ocupe
para que obtenga un comportamiento y rendimiento adecuado, es decir, el perfil
de exigencias del puesto de trabajo o profesiograma.
El perfil de exigencias del puesto de trabajo permite determinar el contenido de
la formación (Muchinsky, 1.994 pag. 214).
C) El tercer nivel de análisis lo constituye el análisis son las personas
(Chiavenato1.990, pag.475; Muchinsky, 1.994 pag. 219-221; Solé, 1.994, pag. 95-
98), consistente, en primer lugar, en comprobar lo bien que hace su trabajo y,
posteriormente, identificar los conocimientos, capacidades, habilidades y
actitudes que posee el empleado de modo que establezcamos el perfil de
competencias del empleado y su evolución previsible, con la que se establecerá
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el perfil humano, gracias a los programas de formación a que está previsto sea
sometido.
Normalmente, las empresas, al analizar las personas, se valen de los registros
objetivos del rendimiento de los empleados, y resultados de las valoraciones del
personal que realizan periódicamente, sobre todo las grandes organizaciones.
La confrontación del perfil de exigencias del puesto de trabajo o profesiograma,
con el perfil de competencias del empleado y su evolución previsible, permiten
conocer si éstos tienen las capacidades y competencias necesarias para
desempeñar las funciones del puesto que ocupan, o por el contrario, carecen de
algunas de ellas, en cuyo caso, son las necesidades de formación.
Una completa y exhaustiva detección de las necesidades de formación del
personal, requerirá el análisis de los tres niveles enunciados, constituyendo, en
palabras de Solé y Valhonesta (1.994, pag.63) un “proceso formal de detección de
necesidades”. Sin embargo, el proceso descrito, requiere la existencia de cierto
tamaño y capacidad de las empresas, en concreto, necesita personal especializado
en las funciones de la Dirección de Personal, requiere bastante tiempo para su
ejecución, así como recursos monetarios, siempre escasos, por lo que no siempre
las organizaciones lo llevan a cabo, sino que suelen basarse en indicadores
concretos como los problemas y proyectos de cambio para detectar tales
necesidades, en definitiva, suelen usar procedimientos informales para detectar las
necesidades formativas.
2.2.3.3. Técnicas de recogida de datos para la detección de las necesidades
formativas
Una vez descrito el proceso de detección de las necesidades de formación,
debe hacerse referencia a los procedimientos, a disposición de las empresas, para
obtener la información relativa a cada uno de los niveles de análisis descritos,
gracias a la cual detectar las carencias formativas sobre las que posteriormente
actuar mediante el diseño de las acciones más adecuadas para cubrirlas.
Solé y otros (1.994, pag. 162-167), tras un análisis de las técnicas de
recogida de datos sobre las necesidades de formación, las agrupan en técnicas
basadas en el análisis de documentos y registros, en la observación y técnicas no
observacionales.
A) Técnicas basadas en el análisis de documentos y registros, consistentes en un
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170
análisis o revisión detallada de los documentos generales de la empresa y de
personal existentes (Buckley y Caple, 1.991, pag. 246), entre los que destacan:
�� Documentos oficiales como balances, cuenta de pérdidas y ganancias,
memorias, etc. que las empresas tienen obligación legal de elaborar
periódicamente y cuyo análisis revela recursos y problemas existentes en el
periodo de referencia, así como perspectivas y previsiones de futuro.
�� Los perfiles de puestos de trabajo disponibles, obtenidos del análisis de
puestos, los cuales nos indican los conocimientos requeridos por las personas
que vayan a ocuparlos.
�� Inventarios de recursos humanos, sus habilidades y potencial humano, de
modo que las fichas individuales, que contienen datos personales y
profesionales, así como su evolución previsible a consecuencia de la
experiencia y los resultados esperados tras recibir programas de formación,
constituyen una base para la determinación de las necesidades formativas tras
su comparación con el perfil de exigencias del puesto.
�� Los resultados de las evaluaciones del desempeño que periódicamente
realizan, principalmente las grandes empresas, cuyos resultados se plasman
en una ficha individual del empleado y cuyo análisis permite detectar
empleados y sectores de la empresa con un bajo rendimiento, entre cuyas
causas pueden estar la existencia de carencias formativas.
�� Registros de rendimiento del personal, los cuales, mediante datos obtenidos
principalmente a través de la observación o registrando informes orales o
experiencias puntuales de los trabajadores y otras personas como sus
superiores inmediatos, clientes, etc. (Buckley y Caple, 1.991, pag. 248;
Canonici, 1.973, pag. 119), permiten detectar situaciones de escaso
rendimiento, cuyo análisis puede detectar que es posible mejorarlo mediante el
empleo de técnicas de formación.
�� Estadísticas sobre asistencia, impuntualidad, rotación, reclamaciones,
conflictos, etc. en las que, un análisis de sus causas, puede desvelar la
existencia de falta de identificación con la empresa y puesto por un insuficiente
conocimiento de los mismos o derivados de la insatisfacción que produce en el
personal el no ser capaces de desempeñarlo correctamente, siendo un
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171
indicador de carencias formativas de estos trabajadores.
�� Planificación de necesidades de personal, la cual, teniendo en cuenta las
variaciones en el volumen de operaciones y/o actividad futura, las previsiones
de nuevas secciones o departamentos, la apertura de nuevas instalaciones,
etc., la evolución de la plantilla detectan la necesidades de personal con
características y conocimientos específicos que sera necesario cubrir en un
futuro más o menos próximo.
�� La planificación de plantillas, con la que se prevé la asignación del personal por
áreas de actividad y puestos (Barranco, 1993, pag. 215), íntimamente
relacionada con la planificación de carreras profesionales, a través de la cual,
se determinan los puestos por los que deberá ir pasando el empleado y la
formación que será necesario proporcionarle para que esta pueda llevarse a
efecto.
B) Técnicas basadas en la observación, consistentes en la observación del
comportamiento del trabajador mientras realiza las tareas que componen su
trabajo (Buckley, y Caple, 1.991, pag. 238, 245; Canonici, 1.973, pag. 115;
Puchol, 1.998, pag. 227; Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 167), a través de las
cuales, se pueden verificar posibles fallos y errores, excesiva pérdida de materias
primas, excesivo daño al equipo productivo, elevadas ausencias y rotación del
personal, etc. susceptibles de subsanarse mediante las pertinentes acciones de
formación.
Tales observaciones se pueden realizar directamente viendo a un empleado o a
un grupo de ellos al realizar su trabajo, o bien, indirectamente mediante el uso de
registros de imágenes en videos, películas e, incluso fotografías, éstos últimos
son más exactos y objetivos. Normalmente estas técnicas suelen usarse
conjuntamente con las entrevistas.
C) Técnicas no observacionales, entre las que destacan:
�� Cuestionarios: consisten en una relación de preguntas, dirigidas a los futuros
receptores de la formación, sobre cuales son sus necesidades en el trabajo, o
bien a los clientes de un producto o servicio, a éstos últimos se les suele
preguntar por lo que esperan recibir de los empleados que les atienden, o del
producto o servicio que reciben. (Puchol, 1.997, pag. 228). Con ellos se
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obtienen datos sobre los trabajos, tareas y actitudes del trabajador hacia
diversos aspectos del mismo, la dificultad e importancia de las tareas y la
frecuencia con que las llevan a cabo que pueden mostrar necesidades de
formación de los trabajadores (Buckley y Caple, 1.991, pag. 240).
Una modalidad de cuestionarios serían las listas de comprobación,
consistentes en entregar a los empleados un documento en el que aparecen,
descompuestas en partes, cada una de las tareas que realiza en su trabajo y
se les pide que señalen aquellos puntos en los que les gustaría tener más
conocimientos o destrezas (Johnson, 1.991, pag. 38).
�� Entrevistas: en ellas, a través de conversaciones cara a cara, más o menos
estructuradas que tienen lugar siguiendo una serie de preguntas previamente
preparadas, se descubren posibles problemas de relación y comunicación,
grado de motivación y estímulo para el trabajo, proyectos y adhesiones de la
organización, etc. Estas entrevistas pueden realizarse tanto a supervisores
como a gerentes y, mediante su análisis, se pueden comprobar las causas de
cada uno de estos problemas que pueden tener su origen en necesidades de
formación (Canonici, 1.973, pag. 115; Chiavenato, 1.990, pag, 480; Buckley,
1.991, pag. 237).
�� Autodescripción del puesto de trabajo: consisten en descripciones que el
propio empleado realiza sobre el perfil de su puesto de trabajo, especificando
los niveles de dificultad e importancia de cada una de las tareas que realiza e
indicando los conocimientos necesarios, en su opinión para realizarlas
correctamente, de los cuales puede carecer (Buckley y Caple, 1.991, pag. 243;
Solé, 1.994, pag. 166).
�� Agenda de trabajo: se trata de un diario organizado para que cada trabajador,
de forma periódica, registre las actividades que componen su trabajo y los
detalles de sus actividades en hojas previamente elaboradas por el
investigador, con ella se detectan las tareas que realizan, la frecuencia y el
tiempo que dedican a cada una de ellas, su complejidad, problemas que se
presentan y posibles necesidades de formación para solucionarlos. (Buckley y
Caple, 1.991, pag. 244; Solé, 1.994, pag. 166).
�� Discusiones en grupo con rol definido: en ellas, se presenta un problema a un
grupo de personas, como trabajadores, supervisores y directivos, relacionadas
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con ese problema. En estos grupos cada persona adopta un rol y, entre todas,
tratan de definir y solucionar el problema planteado, cuyo origen y solución
puede estar relacionado con posibles necesidades formativas. Esta técnica es
útil para detectar necesidades de formación proactivas o necesidades
implícitas, en el momento de realizar un proceso de cambio o con la
introducción de nuevos trabajos (Solé, 1.994, pag. 166).
�� Solicitudes de formación presentadas por los empleados, sus supervisores,
éstas pueden ser de tipo formal y redactadas por escrito, o bien simplemente
informales (Canonici, 1.973, pag. 115; Chiavenato, 1.990, pag. 480). Estas
solicitudes pueden presentarla directamente los propios empleados
interesados, o bien, los supervisores y gerentes.
�� Reuniones en las que se discuten asuntos concernientes a los objetivos
organizacionales, problemas operacionales, planes para determinados
objetivos y otros asuntos administrativos (Canonici, 1.973, pag. 116;
Chiavenato, 1.9 , pag. 480).
��Participación: consiste en que el investigador asuma las tareas y funciones del
trabajador, con objeto de lograr una comprensión sobre el trabajo, las tareas que
realiza y su complejidad (Buckley y Caple, 1.991, pag. 241-242).
Por último, para obtener información sobre las necesidades de formación
también, pueden utilizarse estudios sectoriales de necesidades de formación, hoy en
día frecuentes gracias a que constituyen un tipo de acciones complementarias
subvencionables por la Fundación para la Formación Continua, así como resultados
de investigaciones y artículos publicados en esta materia.
2.3. Métodos de formación del personal
Las empresas, a la hora de proporcionar la formación que permita
satisfacer los distintos tipos de necesidades de formación, desarrollados con
anterioridad, pueden hacerlo dentro del puesto de trabajo que los empleados
ocupan, fuera de él o en ambos, configurándose, de éste modo, los métodos de
formación del personal que utilizan las empresas, cada uno de los cuales se valdrá
de una serie de técnicas específicas de formación para transmitir y producir el
aprendizaje del personal.
2.3.1. Métodos de formación en el puesto de trabajo
Indudablemente, el trabajo es una fuente de cualificación del personal gracias
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a la experiencia laboral que se obtiene y desarrolla mediante su ejecución (Consejo
Superior de Cámaras de Comercio, 1.998, pag. 29). Esto es especialmente visible
en las actividades manuales.
La experiencia, permite al empleado adquirir las rutinas de trabajo y
organizativas, necesarias para desarrollarlo eficiente y de forma coordinada con el
resto de actividades y trabajos que se realizan en la empresa; también le
proporciona conocimientos y habilidades, gracias a los cuales, puede ver y
comprender situaciones que no resultan evidentes a quienes carecen de ella
(Brooking, 1.997, pag. 185; Pfeffer, 1.998, pag. 145). Una gran parte de estos
conocimientos son tácitos, es decir, que están interiorizados y, por consiguiente, no
son fáciles de transmitir a otros empleados que no hayan tenido las mismas
vivencias lo que hace que tengan un extraordinario valor para la empresa.
Las competencias asociadas al trabajo no son estáticas, sino que el
desempeño de una tarea para una empresa constituye un medio para el desarrollo
de un “saber hacer” en el lugar de trabajo (Brooking, 1.997, pag. 74) y más aún
cuando esas tareas les gustan y se sienten satisfechos con la labor realizada,
estimulando de este modo, la mejora continua de tales competencias.
Todo ello hace que las empresas utilicen y valoren la experiencia profesional
en la selección de personal, sobre todo en puestos directivos y mandos intermedios.
Esto se comprueba tras el análisis de dos estudios a) uno realizado por Andrés
(1.997, pag. 484) sobre el contenido de los Anuncios de Oferta de Empleo, según el
cual, el 79,8% de los anuncios que ofrecen trabajo para directivos, 79,5% de los que
ofrecen empleo a mandos intermedios y el 61,1% de los que tratan de reclutar
profesionales exigen experiencia en puesto similar o establecen un intervalo de uno
a cinco años de experiencia, frente a los anuncios que ofrecen puestos de nivel
operativo, en los que sólo en el 43,9% de los mismos se hace referencia a algún tipo
de experiencia profesional; mientras el segundo b) realizado por Tous y Andrés
(1.999, pag. 136) sobre los Contratos Formativos constata que el 30,15% de los
contratos de prácticas realizados en el periodo 1.993-1.998 se han convertido en
indefinidos, valorando, de este modo, positivamente la experiencia, ya no el exterior,
sino también en el interior de la empresa.
Frente a este hecho también es cierto que, sobre todo en las épocas de
ajuste de plantilla y reconversión, las empresas se desprenden de los empleados de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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más edad, mayores de cincuenta años, con gran experiencia profesional,
principalmente mediante jubilaciones anticipadas, perdiendo así gran parte de
conocimientos tácitos que podrían ser mejor utilizados, lo que no deja de ser una
paradoja.
De lo expuesto hasta el momento se observa como el trabajo es en sí fuente
de cualificación y la empresa, al proporcionarlo, contribuye a mejorar la cualificación
de sus empleados, sin embargo, para que este papel sea eficaz es necesario que
exista una actitud activa de los empleados para aprovechar y asimilar el efecto de la
experiencia (Consejo superior de Cámaras de Comercio, 1.998, pag. 29).
El método de formación en el puesto de trabajo, básicamente, consiste en
que el empleado, ya sea nuevo o antiguo en la organización, aprende a realizar el
trabajo asignado a medida que lo va ejecutando, generalmente bajo la tutela de un
trabajador experimentado, supervisor o instructor (Gomez-Mejía y otros, 1.996, pag.
256; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 134).
En términos generales, la formación en el puesto de trabajo se caracteriza por
ser (Canonici, 1.973, pag. 147; Chiavenato,1.990 , pag. 490-491; Ducceschi, 1.972,
pag. 224; Muchinsky, 1.994, pag. 223; Peiró, 1.995, pag. 319; Puchol, 1.997, pag.
223; Riesgo, 1.983, pag. 85 ) un método de enseñanza:
a) individual , puesto que la enseñanza se realiza de un empleado a otro que
normalmente lo instruye y orienta en el proceso de aprendizaje,
b) activo , en el sentido de que existe un instructor encargado de orientar al
empleado mientras este último realiza su trabajo y adopta una actitud activa en su
proceso de aprendizaje,
c) práctico y específico , ya que se desarrolla directamente en el puesto de trabajo,
existiendo en todo momento un contacto directo y continuo con el trabajo
específico que se aprende,
d) maximizador del principio de transferencia , clásico en todo proceso de
formación, en el sentido de que permite aplicar al trabajo, de modo eficaz y en un
alto grado, las habilidades aprendidas en el entrenamiento, al coincidir el lugar de
aprendizaje y trabajo,
e) que no necesita un equipo ni espacio especial ya que los formados son
entrenados en el lugar de trabajo,
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f) en el coste de la formación se compensa, en parte, porque el sujeto está
produciendo mientras aprende.
g) el aprendizaje se produce por observación e imitación de conductas.
Este método de formación es uno de los más antiguos y goza de una gran
aceptación, aplicándose en todo tipo de empresas y para todo tipo de puestos de
trabajo, independientemente de que lo hagan de modo más o menos planificado y
programado.
Sin embargo, la formación en el puesto de trabajo, si se realiza de forma
improvisada sera más lenta, costosa y, consecuentemente, menos efectiva si se
deja a los empleados que aprendan por prueba y error. Las empresas se valen de
una serie de técnicas de formación en el puesto de trabajo, entre las que destacan
el entrenamiento, aleccionamiento, rotación, sustituciones, asignación de cometidos
especiales, para facilitar y reducir el tiempo y coste de tal aprendizaje. Técnicas que
a continuación se analizan.
2.3.1.1. Entrenamiento
El entrenamiento constituye la base de la restantes técnicas de formación en
el puesto de trabajo. Consiste en explicar al empleado, por parte de un instructor,
cómo se desarrolla cierto trabajo, darle la oportunidad de que lo realice y corregir las
posibles deficiencias que se produzcan (Canonici, 1.973, pag. 157; Werther; Davis,
1.992, pag. 156), esto se lleva a cabo en el puesto asignado y dentro del horario de
trabajo.
Aunque ha existido desde siempre, sus orígenes se remontan a los gremios
de la Edad Media, con las figuras del aprendiz y maestro, llegando a formalizarse y
sistematizarse en el siglo XX, más concretamente durante la Segunda Guerra
Mundial, cuando la War Manpower Board elabora, dentro de los programas
denominados “Training Within Industry” (TWI) un curso concreto denominado “Job
Instruction Training” (JIT) (Canonici, 1.973, pag. 150; Magill, Monaghan, 1.991, pag.
144). Este curso, perseguía entrenar a los supervisores de producción en las
plantas de la defensa, para que supieran capacitar a sus trabajadores tan
rápidamente como fuera posible, convirtiendo así a los supervisores en instructores
de trabajo.
El curso “Job Instruction Training” (JIT), se estructuraba en sesiones en las
que se explicaban a los supervisores, en primer lugar, los principios de la instrucción
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de trabajo, para posteriormente realizar demostraciones breves de la realización del
trabajo en las que se discutía la ejecución del trabajo (Magill, Monaghan, 1.991, pag.
144-146).
Tras el cese de las actividades bélicas, en 1.945, estos programas,
comienzan a aplicarse a las empresas norteamericanas, llegando a Europa
mediante la utilización en sus filiales en el extranjero, (Puchol, 1.997, pag. 208;
Riesgo, 1.983, pag. 90). En España se aplicó con el nombre de Adiestramiento de
Mandos de Empresa (AME). En esta época se desarrollaron materiales didácticos
muy extendidos hoy en día en la enseñanza, como es el caso del retroproyector.
El entrenamiento, también conocido como TWI o método de los cuatro
pasos, tal y como quedó estructurado a partir de este momento, es un método en
apariencia sencillo pero que no deja nada al azar, puesto que consta de cuatro
pasos: preparación, presentación, ejecución y control (Canonici, 1.973, pag. 150-
152 ; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 136-140; Puchol, 1.997, pag. 208-214; Riesgo,
1.983, pag. 91).
En el primer paso, la preparación , el instructor procederá, a a) analizar el
trabajo a enseñar, lo descompondrá en sus fases principales, identificará los puntos
clave, es decir, detalles importantes que deben explicarse como tretas, engaños del
ramo, precauciones de seguridad, etc.; b) preparar al trabajador tratando de
despertar su interés, generar un ambiente cómodo y distendido, averiguará sus
conocimientos previos, lo colocará en una posición adecuada, etc.; c) seleccionar,
entre los métodos que se emplean, aquél/quellos que mejor se adapten a las
características del empleado, sea más productivo y genere menos costes; por último
d) preparar el material y entorno físico en que va a enseñar al empleado.
El segundo paso, la presentación , consiste en la explicación, presentación e
ilustración, paso a paso, y destacando los puntos clave de modo claro, lento y
sencillo, del trabajo a realizar. Una vez realizado, es conveniente repasar y resumir
la operación para comprobar que se ha comprendido.
Posteriormente, con el tercer paso, la ejecución , el empleado realiza y
explica la operación que se le ha enseñado bajo la supervisión del instructor que
recalca los puntos clave para reforzar y recordar lo explicado, haciendo énfasis en la
calidad del trabajo realizado y no en la cantidad ni velocidad. En esta fase se tratan
de corregir los errores que se hayan podido cometer y solucionar todo tipo de dudas
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que se hayan planteado durante la ejecución de la tarea.
Por último, con el cuarto paso, el control , una vez que se ha enseñado ha
realizar la tarea, se deja sólo al empleado para que vaya trabajando, es conveniente
que se le asigne como ayudante/auxiliar de un trabajador cualificado, se le visitará
con frecuencia, cada vez menor, para ayudarlo y controlarlo fomentando, en este
paso, la realización de preguntas y respuestas aclaratorias.
La virtualidad de este método radica en la correcta aplicación de unos
principios de aprendizaje muy definidos y científicamente comprobados, como son
(Puchol, 1.997, pag. 214): “ir de lo desconocido a lo conocido, de lo simple a lo
complejo, de lo concreto a lo abstracto, de lo particular a lo general, del todo a las
partes, y de nuevo al todo”.
El instructor es una figura clave en el proceso de entrenamiento descrito, de
modo que para que éste resulte eficiente, la persona que se encargue de
proporcionarlo debe reunir una serie de requisitos (Magill, Monaghan, 1.991, pag.
136-137) que son: como serían responsabilidad, conocimiento del trabajo a enseñar,
capacidad de comunicación, generar sentimientos de confianza y amistad.
Lo más frecuente es que el instructor sea el superior del individuo ya que, en
última instancia, éste es responsable del trabajo de su subordinado, también suele
encargarse al trabajador que hasta ese momento ha ocupado el puesto en cuestión,
bien porque haya sido transferido a otro puesto o abandone la empresa, en tal caso
se corre el riesgo de asimilar todos los malos hábitos, las nociones erradas, el
rencor y prejuicios que el instructor haya podido acumular contra la dirección
(Canonici, 1.973, pag. 149 ; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 137), asimismo, hay
ocasiones en que se puede asignar a altos directivos y/o personal especializado en
la formación (Byars, Rue, 1.996, pag. 229; Puchol, 1.997, pag. 213).
Entre las principales ventajas del entrenamiento (Byars, Rue, 1.996, pag.
226 ; Canonici, 1.973, pag. 155; Puchol, 1.997, pag. 213) destacan:
�� El contacto directo entre supervisor, normalmente la persona encargada del
entrenamiento, y empleado fomenta el conocimiento, la adaptación mutua y
comunicación entre ambos.
�� Al desarrollarse de modo individual, a menudo resulta flexible y rápido, ya que se
adapta a las características de la persona entrenada.
�� Se adapta en todo momento a la realidad del trabajo, propiciando la transferencia
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de lo aprendido desde el mismo momento en que se aprende.
�� Al realizarse en el propio puesto de trabajo, ahorra costes, tanto los derivados de
la necesidad de aulas especiales de entrenamiento, herramientas, material
didáctico, etc., así como los derivados de la productividad del empleado, puesto
que éste produce mientras aprende y su productividad aumenta a medida que
progresa tal aprendizaje.
Sin embargo, el entrenamiento también presenta una serie de desventajas
(Canonici, 1.973, pag. 156-157; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 141-143; Muchinsky,
1.994, pag. 224) que se pueden agrupar en desventajas de carácter general, y
específico:
a) Desventajas de carácter general:
�� La falta de programación hace que, a menudo, resulten breves, poco
estructurados, no se cumplan los cuatro pasos enunciados y,
consecuentemente, no sean eficientes.
�� Al tratarse de un método de enseñanza individual, el número de personas que
recibe el entrenamiento suele y debe ser reducido.
�� Respecto a los costes del entrenamiento, en caso de materiales valiosos
pueden ser muy elevados, e incluso pueden tener consecuencias irreversibles,
como sería el caso de cirujanos, por lo que no puede aplicarse a todo tipo de
puestos de trabajo tal y como se ha descrito, sino que requeriría algunas
modificaciones.
b) Desventajas de carácter específico:
�� Relativas al instructor, dado que, normalmente es el superior, quien a) no
siempre cumple los requisitos enunciados; b) se suele resistir a dedicar
esfuerzos y tiempo en enseñar a otros, llegando incluso a presionarlos para
que aprendan con mayor rapidez ; c) también la existencia de una relación
jerárquica puede enturbiar la atmósfera en que se lleva a cabo en
entrenamiento.
�� Relativas al alumno, como a) la falta total de experiencia previa que, en caso
de recién titulados, puede llegar “desesperar” a los instructores; b) la existencia
de habilidades y hábitos adquiridos en otros lugares que deban ser eliminados;
c) en el caso de trabajadores eficientes su trabajo en los que, para aumentar el
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rendimiento en unas actividades, se pueda perjudicar su desempeño en otras.
�� Relacionadas con el trabajo para el que se proporciona el entrenamiento, así a)
en trabajos complejos y poco estructurados, para que sea posible aplicarlo,
sera necesario prolongar y descomponer mucho más el trabajo; b) en trabajos
de responsabilidad que requieren de un “buen juicio”, hasta que el supervisor
no de la oportunidad de tomar decisiones, no se podrá estar seguro del éxito
del entrenamiento; c) en el caso de trabajos que se realizan ante el público, el
entrenamiento de los empleados en su presencia puede perjudicar la imagen
de la empresa.
Para salvar estos últimos inconvenientes, los relativos al tipo de puestos de
trabajo, existe una modalidad de entrenamiento que es el “Vestibule Training ”, o
Entrenamiento Vestibular (Canonici, 1.973, pag. 155; Muchinsky, 1.994, pag. 224),
consistente en un equipo de entrenamiento que se coloca a poca distancia de la
línea de operaciones donde los empleados pueden practicar “en el vestíbulo” sin
tener que entrometerse o entorpecer la actividad.
Esta modalidad de entrenamiento se utiliza generalmente en trabajos
especializados o semiespecializados, principalmente aquellos que tienen que ver
con equipo técnico.
Asimismo, en el caso de mandos intermedios y superiores, dado que la
complejidad de las tareas aumenta y su descomposición resulta cada vez más difícil,
el entrenamiento de este tipo de puestos se suele denominar “coatching ” o
aleccionamiento (Canonici, 1.973, pag. 152, 157), consistente en poner al
empleado al lado de un jefe o compañero ya experto en dicho trabajo, a fin de
que lo aprenda por absorción y asimilación .
La eficacia de este aleccionamiento requiere que no se abandone a la
casualidad, sino que se realice una adecuada programación que permita extraer
todos los beneficios. A este respecto se recomienda que (literal de Canonici, 1.973,
pag. 152-153):
a) la máxima responsabilización del que aprende , en el sentido de que debe
superarse lo más rápido posible la fase en que sólo observa y pase pronto a
aquella en la que se le confían misiones específicas;
b) se determinen y concreten los objetivos a alcanzar , los cuales deben ser
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compartidos por el alumno, de manera que pueda dirigir sus esfuerzos en la
dirección justa;
c) no se prescinda de una acción continua de valoración , es decir, que se
desarrollen, periódicamente, coloquios entre el instructor y el alumno con el fin de
valorar los progresos obtenidos, establecer nuevos objetivos y realizar un examen
crítico de la forma en que la experiencia se desarrolla.
2.3.1.2. Rotación de puestos
La rotación de puestos, también denominada formación cruzada, constituye
una técnica de formación en el puesto de trabajo (Byars, Rue, 1.996, pag. 229, 255 ;
Puchol, 1.997, pag. 215) que consiste en hacer pasar al empleado de un puesto a
otro, durante lapsos de tiempo relativamente breves, en los cuales, este último,
adquiere experiencia y conocimientos de diversas áreas de la organización, a través
de sus actuaciones en cada uno de los puestos ocupados.
En su estancia en los diversos puestos, el empleado puede ser simplemente
un observador en cada departamento, aunque lo normal es que se involucre a fondo
en sus operaciones y reciba un entrenamiento para cada uno de ellos (Dessler,
1.996, pag. 267; Werther y Davis, 1.992, pag. 157).
Sin embargo, la mera transferencia del empleado no garantiza que éste se
forme, para que ello sea posible, es necesario contar con la colaboración de los
departamentos por los que va a ir pasando el alumno, en el sentido de que, en ellos,
se le preste la adecuada atención y asigne una persona encargada de enseñarle los
aspectos más importantes de las funciones que va a desempeñar (Peña Baztán,
1.990, pag. 474). No obstante, frecuentemente es difícil lograr esta colaboración,
debido a la presión del trabajo diario que deben desarrollar al que se le añadirá la de
tener que enseñar a un individuo que pronto se marchará del puesto para el que se
le prepara.
El factor clave para el éxito del sistema de rotación es la disposición de los
trabajadores a aprender los nuevos trabajos (Muchinsky, 1.994, pag. 225).
Esta técnica de formación en el puesto de trabajo está directamente
relacionada con la planificación de plantillas, ya que es necesaria una correcta
programación de las asignaciones de los empleados a los distintos puestos de
trabajo que evite personal improductivo e impida aprender a los que van rotando, al
no serles posible la realización efectiva del trabajo .
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Entre las ventajas de esta técnica destacan (Byars, Rue, 1.996, pag. 255;
Canonici, 1.973, pag. 153; Desseler, 1.996, pag. 267; Peña Baztán, 1.990, pag. 474-
475; Puchol, 1.997, pag. 215) las siguientes:
�� Se trata de una formación totalmente práctica.
�� Permite al empleado conocer los puestos que prefiere y para los que resulta más
apto gracias a que puede identificar sus puntos fuertes y débiles.
�� Amplía sus experiencias.
�� Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre la organización, sus
políticas, estilos de dirección, sus problemas, etc. gracias a la cual sera capaz de
dar enfoques globales y objetivos, especialmente, en caso de ocupar puestos
directivos.
�� Aumenta el círculo de relaciones del empleado y los lazos de amistad, gracias a
los cuales se facilita y estimula la comunicación y cooperación
interdepartamental.
�� Dota a la empresa y los departamentos de flexibilidad, al permitir una rápida y
efectiva sustitución del personal.
Como inconvenientes de esta técnica de formación destacan (Byars, Rue,
1.996, pag. 255; Canonici, 1.973, pag. 153; Muchinsky, 1.994, pag. 225) las
siguientes:
�� Obliga al empleado a aprender rápido, ya que en un breve periodo de tiempo va a
ocupar puestos diferentes. De la amplitud del periodo en que ocupe cada puesto
dependerá el que conozca la totalidad del trabajo, su problemática, llegue a tener
una visión completa del mismo y aprenda a desempeñarlo.
�� Pone en duda uno de los principios básicos de la ubicación de personal que es
asignar a los trabajadores a aquellos trabajos que mejor encajen con sus
capacidades e intereses.
� Debilita la dedicación de un empleado a un trabajo dado, aunque puede
incrementar la lealtad hacia la empresa como un todo.
�� Se les suelen encomendar cometidos de baja calidad en cada puesto, lo que
puede generar en el individuo actitudes negativas (las tareas peores o fáciles y de
poca responsabilidad).
�� Dadas las características individuales, los empleados pueden ser mas aptos para
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un tipo de puestos que otros, a lo que, si se le añade la posibilidad de cobro de
algún tipo de incentivos individuales por rendimiento, puede generar la resistencia
de los empleados a ocupar puestos para los que son menos aptos y ganan
menos.
Dadas las ventajas que conlleva, aunque es una técnica aplicable en todo tipo
de puestos, resulta especialmente adecuada para la formación de personal que
vaya a ocupar puestos de responsabilidad, es decir, personal directivo en sus
distintos niveles (Byars, Rue, 1.996, pag. 255; Canonici, 1.973, pag. 153; Dessler,
1.996, pag. 267; Peña Baztán, 1.990, pag. 474; Ducceschi, 1.972, pag. 227). Su
aplicación es frecuente para la formación de jóvenes titulados, que acceden a su
primer empleo en régimen de contratación temporal y cuya permanencia en la
empresa va a depender, en gran medida, de los resultados del propio roting, y de los
informes que emitidos por los responsables de las secciones por donde, este
empleado, haya pasado. En este sentido, el roting puede considerarse tanto un
medio de formación e integración cuanto un método de selección de personal.
Este método, en general, es útil también con personas que, por diversos
motivos, como pueden ser el estar destinados a ocupar un puesto de delegados en
una sucursal, necesitan tener una visión integral de la empresa (Puchol, 1.997, pag.
215).
Principalmente se utiliza en las grandes empresas en las que, la existencia de
variados departamentos y secciones entre los que se reparten numerosas funciones
especializadas, proporciona a la persona que haya pasado por todos ellos una
visión amplia de la misma (Canonici, 1.973, pag. 153).
2.3.1.3. Asesoría y reemplazo o sustitución
Un sustituto debe ser aquella persona que conozca tan bien y detalladamente
el trabajo, que esté en condiciones de sustituir al principal en todo momento, sin
previo aviso.
La técnica de asesoría y reemplazo o sustitución consistente en hacer al
individuo trabajar directamente con la persona a la que va a reemplazar, mientras
esta última se responsabiliza de su asesoramiento. Con esta técnica, el aprendiz
comienza a desempeñar algunas funciones de la persona que va a suplir, lo que le
da la oportunidad de aprender trabajando (Canonici, 1.973, pag. 154; Dessler,
1.996, pag. 269; Ducceschi, 1.972, pag. 225-226) y se le orienta sobre las tareas
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que habitualmente desarrolla la persona a suplir. Posteriormente, aprovechando las
ausencias por vacaciones, asistencia a cursos de formación o por cualquier otro
motivo, el aprendiz sustituye a esa persona, periodo en el cual se responsabilizará
totalmente del trabajo a desarrollar, de este modo, se le pone a prueba, aprende el
trabajo y la organización puede contar con personal capacitado para cubrir vacantes
que surjan de promociones, traslados, jubilaciones, etc.
La técnica de asesoría y reemplazo, generalmente, se usa para la formación
de personal directivo. Actualmente, muchas empresas insisten en que cada
dirigente, mando intermedio, e incluso personal básico especializado tenga un
sustituto, de modo que utilizan esta técnica que les proporciona una gran flexibilidad
(Canonici, 1.973, pag. 154; Ducceschi, 1.972, pag. 226). Asimismo, su aplicación
produce una especie de “reacción en cadena” del siguiente modo: una persona que
va a sustituir al jefe, temporalmente ausente, deja libre su puesto, también
temporalmente, este último, a su vez, puede ser utilizado y ocupado por otra
persona con fines formativos, y así sucesivamente, hasta los niveles más bajos de la
jerarquía empresarial.
La eficacia de esta técnica, depende en primer lugar, al igual que en las
restantes técnicas de formación en el puesto de trabajo, de las capacidades del
instructor, en segundo lugar, de que se comprenda su filosofía, puesto que puede
dar lugar a celos, temores y rivalidades entre la persona que va a ser sustituida y el
aprendiz que lo va a sustituir, que pueden llegar a perjudicar la aplicación y éxito de
esta técnica de formación. También su efectiva aplicación requiere de una adecuada
planificación de plantillas, ya que se suele aplicar en los momentos previos y
durante vacaciones y bajas laborales previsibles.
2.3.1.4. Equipo volante
Consiste en la disposición, por parte de una empresa, de un grupo
seleccionado de empleados cualificados que, previamente han sido entrenados para
realizar una gama de trabajos y pueden sustituir al personal ausente. De este modo,
el grupo completo puede cubrir toda la gama de trabajos ejecutados en la empresa.
Cada vez que falta un subordinado por enfermedad, vacaciones, permisos, etc.,
interviene alguno del equipo volante para sustituirle, de forma que el ritmo del
trabajo no se interrumpe (Ducceschi, 1.972, pag. 226-227).
A diferencia de la técnica de sustitución, una misma persona está capacitada
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para ocupar y sustituir diversos puestos, manteniendo siempre la condición de
interinidad en los puestos que ocupa. Esta técnica se emplea en todo tipo de
puestos, no sólo en puestos directivos como era el caso de las sustituciones.
Por otro lado, al igual que con la técnica de sustituciones, los miembros del
equipo volante forman parte de un equipo dotado y preparado para promocionarse,
puesto que son capaces de ocupar diversos puestos, realizar tareas muy variadas, y
tienen una visión amplia de la organización, lo que tiene una gran relación con la
política de promociones de la empresa.
Por ultimo conviene destacar el importante papel que estos equipos
desempeñan, permitiendo una gran flexibilidad laboral en el seno de las
organizaciones que las utilizan.
2.3.1.5. Asignación de cometidos especiales
Consiste en encargar al sujeto en formación, individualmente o en equipo, un
trabajo de particular importancia, de este modo se estimula a la persona a
informarse acerca de un tema concreto (Byars, Rue, 1.996, pag. 255; Canonici,
1.973, pag. 154-155). También la participación en comités, puesto que a veces se
anima así a algunas personas a formar parte de ellos y beneficiarse de las
posibilidades de desarrollo que se pueden derivar de los mismos.
2.3.1.6. Interinidad
Consiste en que el empleado ocupa “provisionalmente” el puesto para el cual
ha recibido formación específica, desempeñando sus funciones bajo la guía de
profesionales cualificados y expertos. Esta técnica se aplica para titulados
universitarios que ocuparán posiciones de staff, como es el caso de los médicos y
de los funcionarios de carrera que se incorporan en la Administración.
Para concluir con las técnicas de formación en el puesto de trabajo, una
reflexión sobre ellas permite deducir que la primera, el entrenamiento,
principalmente persigue la adecuación y perfeccionamiento del individuo en su
trabajo, mientras que las restantes tratan, además, de capacitarlo para ocupar otros
puestos, ya sea mediante traslados o ascensos, dotando a este tipo de empleados
de polivalencia y, consecuentemente, de un mayor valor profesional para la
empresa. Esta polivalencia del personal facilitará a, la dirección de personal, una
asignación de empleados, por áreas de actividad, es decir, una planificación de
plantillas (Barranco, 1.993, pag. 215) mas acorde con la situación socio económica
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de la empresa, lo que, junto con la mejora en el rendimiento y la motivación del
personal que produce la formación, constituye una forma de capitalizar la inversión
realizada en la formación de los trabajadores.
2.3.2. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo
En este apartado se va a considerar el método de formación fuera del puesto
de trabajo y las técnicas que permiten llevarla a cabo, éstas últimas son un elemento
central en todo programa de formación ya que, de su empleo adecuado, dependen
tanto la presentación eficaz de los materiales a enseñar como la adquisición de los
conocimientos transmitidos, por parte de los empleados en un grado óptimo (Peiró,
1.995, pag. 309).
Los métodos de formación fuera del puesto de trabajo son aquellos que
propician el aprendizaje del empleado fuera su puesto de trabajo, en el que, una vez
finalizada la formación, aplicarán lo aprendido.
En la práctica, para proporcionar la formación fuera del puesto de trabajo, se
han utilizado una gran cantidad de técnicas en función de los objetivos, del tipo de
sujetos, y de la tarea que se ha de enseñar. Sin embargo, no todas ellas han sido
investigadas, con igual atención, en aspectos como su eficacia y las variables que
ponen en juego.
Quizás, la conclusión más relevante a la hora de seleccionar una técnica
concreta, a nivel práctico, sea enmarcar esa decisión en la consideración de la
formación como sistema. Las técnicas están en función de los objetivos, los sujetos,
el tipo de organización, los recursos disponibles y otra serie de factores que han de
tenerse en cuenta a la hora de realizar un programa de formación. Sólo en ese
contexto resultan eficaces y adecuadas o ineficaces. Ahora bien, la decisión implica
también, por parte de quien la ha de tomar, un conocimiento amplio de las
características de cada una de las técnicas y de los resultados de las
investigaciones realizadas con ellas (Peiró, 1.995, pag. 323).
Hinrichs (1.976, pag. 848) propone una interesante agrupación de las
técnicas de formación, aceptada por autores de reconocido prestigio en la
Administración de Recursos Humanos como Chiavenato (1.990,) y en el ámbito de
la Psicología de las Organizaciones como Peiró (1.995, pag. 313). Así según sea su
orientación se distingue entre: a) técnicas orientadas al contenido , es decir,
aquellas que tratan de transmitir conocimientos; b) técnicas basadas en el
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187
proceso , aquellas que intentan cambiar actitudes, desarrollar autoconsciencia o
experiencia sobre otros y modificar las habilidades personales de los sujetos,
desarrollando su sensibilidad para las relaciones interpersonales; y c) técnicas
mixtas que son una combinación de las dos anteriores.
a) Entre las técnicas orientadas al contenido destacan, las siguientes: las
tradicionales, es decir, las técnicas de exposición oral como la lección magistral y
las conferencias ; demostraciones y visitas sobre el terreno; así como las técnicas
autoinstructivas.
�� Lección magistral , (Ducceschi, 1.972, pag.208; Casse,1991, pag. 89-107;
Colom y Sarramona, 1.994 pag. 133) constituye la técnica más antigua,
tradicional y usada tanto en la educación como en el mundo laboral,
consistente en la presentación verbal de una información a un grupo más o
menos numeroso de personas, frecuentemente acompañada de soportes
audiovisuales.
�� Conferencias , exposición verbal en la que se analiza, de forma profunda,
detallada y organizada, un tema ante público numeroso y con actitud
investigadora (Ducceschi, 1.972, pag. 211 ; Muchinsky, 1.994, pag. 227). En
ella se puede propiciar o no la participación, discusión e intercambio de ideas.
Normalmente, sirven para informar e ilustrar, estimular el análisis de un asunto,
anticipar o repasar un tema.
Ambas suelen complementarse con técnicas audiovisuales , incluyen las
pizarras, cuadros o láminas, carteles y diagramas, películas, transparencias,
diapositivas, vídeo, cassettes y otros medios de presentación de materiales
que se suelen utilizar como complemento o ayuda a las técnicas de exposición
oral.
�� Demostraciones , que consisten en mostrar la manera de llevar a cabo una
tarea o actividad, acompañadas de explicaciones en las que se enfatizan las
fases más relevantes de la tarea/actividad (Colom 1.994, pag. 141; Casse,
1.991, pag. 89-107).
�� Visitas sobre el terreno (Casse,1.991 , 89-107; Ducceschi, 1.972, pag. 228-
229), constituyen una técnica que permite comprobar la realidad práctica de los
contenidos teóricos aprendidos por los alumnos, así como verificar las
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hipótesis de trabajo discutidas en clase, aunque también suelen utilizarse con
objeto de introducir un tema teórico de aprendizaje (teórico) al que se harán
continuas referencias durante la visita.
�� Formación a distancia, constituye una técnica autoformativa alternativa a la
formación presencial, basada en la iniciativa del alumno en la que, mediante el
uso de diversos medios de comunicación como la correspondencia, teléfono,
radio, televisión, satélites, soportes informáticos (diskettes, CD- Rom), internet-
intranet, etc., se proporciona al alumno el material instructivo y se facilita la
interacción con un tutor (Colom, 1.994, pag. 147-159; Gan y otros, 1.995, pag.
245; Kelly, 1.991, pag. 316-317; Riesgo, 1.983, pag. 115).
� En el ámbito académico, la Universidad de Educación a Distancia tiene el
protagonismo en este tipo de formación, mientras que los Centros Formativos
Privados acaparan las principales ofertas formativas en el ámbito laboral o
profesional.
Los principales beneficiarios de la formación a distancia son, según Ernest
&Young (1.998, pag. 248), las PYMes y Administración pública, trabajadores
que reciben programas de formación continua, personas con obligaciones
domésticas o que vivan en zonas alejadas y estudiantes.
Se trata de una técnica de formación especialmente útil en aquellos casos en
que los estudiantes están muy dispersos geográficamente, el tiempo y recursos
económicos son limitados, el grupo de alumnos heterogéneo y, generalmente,
se aplica en la enseñanza de todo tipo de materias.
b) Técnicas orientadas hacia el proceso:
�� Formación en el laboratorio, grupos T o entrenamiento de la sensibilidad ,
consisten en sesiones en las que participan de diez a doce personas para tratar
temas como: construir la confianza, reducir conflictos, expresar enfado, etc. con el
objeto que los empleados logren entenderse a sí mismos, sean sensitivos a otros,
capaces de escuchar, comunicar, entender y diagnosticar los problemas del
grupo, de contribuir de forma efectiva y apropiada al trabajo del grupo, aprender a
dar y recibir ayuda honestamente, así como aprender la forma en que otros los
perciben (Bradford y Mial, 1.991, pag. 270-275; Muchinsky, 1.994, pag. 234-236;
Peiró, 1.995, pag. 321). A pesar de todo lo anterior, constituye una técnica
controvertida porque puede afectar la sensibilidad y ética personal, por lo que
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suele utilizarse, principalmente, para la formación de mandos como:
supervisores, directivos, jefes de departamento, etc.
�� Representación de papeles o role playing , consiste en representar situaciones
reales o hipotéticas, en las que algunos participantes adoptan una identidad
particular, tratando en ellas de solucionar problemas mientras que el resto actúan
como observadores. Al finalizar la representación, el instructor fomenta la
expresión de opiniones sobre las actuaciones y comportamientos de los actores,
de este modo estos últimos aprenden a analizar sus propios comportamientos,
tienen la oportunidad de experimentar y aprender otros diferentes, mientras los
observadores aprenden con la experiencia de los actores participantes (Casse,
1.991, pag. 69-107; Muchinsky, 1.994, pag. 233-234; Peiró, 1.995, pag. 322;
Peña, 1.990, pag. 466-467). Se trata de una técnica muy utilizada para la
formación de mandos y personal de ventas.
�� Presentación de modelos , consiste en presentar modelos a los empleados a
través de películas o videos en los que se muestran los comportamientos
adecuados y que deben ser aprendidos (Peiró, 1.995, pag. 323). Son útiles,
principalmente, para enseñar habilidades.
c) Técnicas mixtas:
�� Seminarios , consisten en un grupo de trabajo, presidido y dirigido por un
profesor, y destinado a iniciar a los alumnos en la tarea investigadora, por ello, no
suelen utilizarse en la formación del personal de las empresas, y en caso de
hacerlo, suele hacerse en la formación de directivos, principalmente mediante las
modalidades de: a) seminarios de introducción con objeto de iniciar en el contacto
y estudio directo con algunos temas, y b) seminarios monográficos de
especialización que suelen partir de conocimientos previos.
�� Reuniones de grupo, consiste en la distribución de los alumnos en equipos de
tres a doce personas, en los que se analiza una cuestión durante un tiempo
limitado, de este modo se fomenta la acción, creatividad, mejora el rendimiento
del individuo, favorece la formación mutua y facilita la responsabilización por el
autoaprendizaje (Casse, 1.991, pag. 89-107).
�� Debates , según Colom (1.994, pag. 143) en ellos se incluyen las técnicas de las
mesas redondas, en las participa activamente la audiencia, paneles de discusión
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y simposium, consistentes en informaciones y opiniones de un grupo reducido de
especialistas sobre una materia ante un auditorio numeroso, con lo que se
proporciona una visión genérica y actualizada de un tema desde diversas
perspectivas.
� Se usa para cambio de empatía, cambio de actitudes, estimular el análisis y
presentar diferentes puntos de vista a amplios grupos de alumnos.
�� Técnicas de simulación , entre las que destacan:
�� el estudio de casos , consisten en una breve descripción de una situación,
extraída de la vida empresarial, en la que se muestra un problema que el
alumno deberá analizar y buscar posibles soluciones. Se requieren unos
conocimientos previos y, en ocasiones, la búsqueda de información
complementaria (Casse, 1.991, pag. 89-107; Colom, 1.994, pag. 173-187;
Duccesschi, 1.972, pag. 216; Gan y otros, 1.995, pag.164-165; Peña, 1.990,
pag. 465-466). Posteriormente, se intercambian las soluciones en grupo,
defendiendo la tesis propuesta y se trata de llegar a una solución objetiva.
�� el incident process o estudio de incidentes (Ducceschi, 1.972, pag. 220-221;
Peiró, 1.995, pag. 318), constituye una variante del método del caso, ya que al
comienzo sólo se le presentan al alumno algunos datos de la situación, tras
cuyo análisis deberá obtener, mediante preguntas al instructor, la información
significativa necesaria para solventar los problemas planteados en un tiempo
limitado.
� Al igual que el método del caso es apropiado para directivos, aunque, al
propiciar el ingenio y la capacidad de juicio de los alumnos también suele se
útil en la formación del personal de niveles bajos de supervisión (Chiavenato,
1.9, pag. 488).
�� bussines games o juegos de empresa. (Ducceschi, 1.972, pag. 221;
Chiavenato,1.9, pag. 495 ; Gan y otros, 1.995, 164-165) se trata de una técnica
de simulación en la que los ejecutivos se agrupan en equipos que compiten
entre sí, representando cada uno a una empresa. Cada grupo se organiza por
su cuenta, recibiendo una información muy completa sobre la situación y
actividades de su empresa, debiendo tomar decisiones para solucionar los
problemas que se presenten, obtener e interpretar datos, elaborar informes.
Mediante la comparación de los resultados a que lleguen los grupos se puede
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determinar el mejor enfoque del problema y los datos que lo han determinado.
� Se trata de una técnica que sirve para la preparación en la toma de decisiones
gerenciales además de tener aplicaciones en la investigación, solución de
problemas, selección y prueba de ejecutivos.
�� ejercicio in basket , basado en la simulación de las tareas a realizar en un
puesto de trabajo, normalmente directivo, en la que el participante actúa
individualmente (Chiavenato, 1.9, pag. 495; Ducceschi, 1.972, pag. 220-221;
Gan y otros, 1995, pag. 164-165). Éste recibe comunicados similares a los que
recibe en el trabajo simulado, da órdenes, pide informes, delega autoridad,
etc., debiendo indicar, en un lapso de tiempo determinado, la estrategia elegida
para la solución de cada uno de los problemas, explicando posteriormente las
decisiones tomadas para su análisis y crítica.
� Resulta una técnica muy útil para la formación de dirigentes, ya que se basa en
la habilidad para tomar decisiones y delegar autoridad.
�� Phillips 6.6 (Gan y otros, 1.995,pag. 164-165) consiste en formar grupos de unas
seis personas entre los que se nombra un moderador. La documentación sobre el
tema a tratar se fracciona en partes, asignando una a cada grupo que la analiza y
elabora un informe. Al final se procede a la puesta en común de los distintos
informes y se llegan a acuerdos sobre los mismos, de modo que proporciona una
visión completa y general del tema tratado.
�� el jurado , se basa en conversaciones mantenidas, delante de una audiencia,
sobre un tema elegido de antemano, que requiere tres o más personas y un
moderador, de modo que se pueden observar las ventajas y desventajas de un
tema, distintos puntos de vista sin participar de una discusión. De este modo
estimula el pensamiento, análisis, descubrimiento de nuevas cuestiones.
�� ejercicios de autoevaluación (Casse, 1.991, pag. 67), consisten en la
realización de tests en los que los alumnos deberán responder preguntas que
reflejan sus actitudes, creencias, valores, comportamientos, etc., cuya
interpretación, por parte de las mismas personas que las han contestado, les
proporciona información sobre los mismos, propicia la reflexión y el cambio.
2.3.3. Especial referencia a los métodos basados en el uso de nuevas tecnologías
El cambio económico y social también ha afectado a los métodos de
formación del trabajador, de modo que las nuevas tecnologías han permitido romper
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con la clásica formación en las aulas, que estaba condicionada a un lugar y horario
fijos, facilitando los medios oportunos para adecuar mejor los procesos de formación
a las necesidades específicas de la empresa, cada vez más complejas, en aras de
su “competitividad” (Rand, 1.997, pag. 38).
2.3.3.1. Origen de la aplicación de las nuevas tecnologías a la formación del
personal
La aplicación de las nuevas tecnologías al ámbito de la enseñanza y, más
concretamente, al ámbito de la formación del personal de la empresa, tienen su
origen en los métodos de enseñanza programada que, aunque sus antecedentes
se remontan a los métodos utilizados por Platón para la enseñanza de sus
discípulos1, comienzan a desarrollarse a partir de los años veinte con los estudios de
Sidney L. Pressey, sobre las máquinas examinadoras. Posteriormente, en 1.957,
con los estudios de B.F. Skinner y James G. Holland, sobre los métodos de auto -
instrucción que constituyen la base de la enseñanza programada de nuestros días,
perfeccionado más tarde por Crowder, quien pasa de la enseñanza programada de
tipo lineal, es decir, de una sola respuesta, propuesta por los anteriores autores, a la
enseñanza programada de tipo ramificado, es decir, de varias posibles respuestas
(Canonici, 1.973, pag. 158 ; Riesgo, 1.983, pag. 110).
La enseñanza programada constituye un método de autoformación
individualizada que, prescindiendo de la intervención directa del profesor o tutor,
pretende poner al alcance de los alumnos, con distintas capacidades, la posibilidad
de aprender por sí solos, mediante el suministro de materiales que,
convenientemente elaborados, ordenados y secuenciados, le permitan progresar de
niveles más simples a otros más elevados, al tiempo que se adecuan a su ritmo de
aprendizaje (Canonici, 1.973, pag. 158 ; Hawley, 1.991, pag. 245; Peña Baztán,
1.990, pag. 479; Riesgo, 1.983, pag. 109).
Este método de enseñanza se basa en los principios de (Canonici, 1.973,
pag. 159; Hawley, 1.991, pag. 246-247; Riesgo, 1.983, pag. 113-114):
�� gradualidad , en el sentido de que, el alumno, al ir afrontando progresivamente
nociones cada vez más complejas mediante respuestas sobre sus contenidos que
demuestran su comprensión, minimiza las posibilidades de error en el
1 Enseña a sus discípulos conduciéndolos paulatinamente de una verdad conocida a otra desconocida deducible de aquella (Riesgo, 1.983, pag. 110)
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
193
aprendizaje.
�� reforzamiento 2, que gracias al inmediato conocimiento por el alumno, del acierto
de sus respuestas, actúa como “recompensa” al tiempo que aumenta su
velocidad en el aprendizaje.
Se aplica para personal de todos los ámbitos de la empresa, tanto del sector
comercial o distribución como de administración, y niveles jerárquicos, centrándose
generalmente, en temas muy concretos (Canonici, 1.973, pag. 173-174; Peña
Baztán, 1.990, pag. 479).
Entre las principales ventajas de la enseñanza programada destacan las
siguientes:
�� Se adapta al ritmo individual de aprendizaje (Canonici, 1.973, pag. 173),
eliminando los inconvenientes derivados de la heterogeneidad de los grupos
debidos a aspectos como la edad, capacidad, nivel de estudios, nivel cultural,
etc.
�� Proporciona flexibilidad , tanto en el lugar de realización, al poder efectuarse en
cualquier sitio, como en cuanto al horario del curso, de modo que el alumno
puede recibir formación cualquier momento, sin necesidad de esperar hasta que
se programe una sesión o haya suficientes personas para formar un grupo,
haciendo posible su realización en los momentos de menos actividad en el
trabajo, el respeto de los turnos y la ejecución del trabajo efectivo (Canonici,
1.973, pag. 173-174; Hawley, 1.991, pag. 263).
�� Permite la aplicación de un método didáctico uniforme , difícilmente plausible,
en casos en que un grupo heterogéneo de instructores deban formar a grupos
amplios y distantes de alumnos (Canonici, 1.973, pag. 174).
�� La continua retroalimentación sobre los resultados del aprendizaje facilita y
motiva al alumno a progresar en el mismo, mientras que a la empresa le facilita la
ejecución de valoraciones periódicas sobre la marcha de los programas
(Canonici, 1.973, pag. 174; Hawley, 1.991, pag. 263).
�� La cuidadosa programación que requiere esta técnica proporciona una mayor
integración y coherencia de la formación proporcionada con las políticas y
finalidades de la empresa . (Canonici, 1.973, pag. 174)
2 Basado en la teoría del reforzamiento de Skinner (Riesgo, 1.983, pag. 110)
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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�� Incrementa la productividad de la formación proporcionada, principalmente,
por las siguientes razones: requiere menor dedicación de tiempo del estudiante,
genera una retención más duradera que las técnicas convencionales y subraya
las ideas fundamentales, lo que facilita la transferencia de lo aprendido al puesto
de trabajo facilitando(Hawley, 1.991, pag. 263).
A pesar de sus numerosas ventajas, a la enseñanza programada se le hacen
críticas de diversa naturaleza, referidas sobre todo (Canonici, 1.973, pag. 174-175):
el elevado coste económico de la preparación de los programas; los tiempos de
preparación y a la escasez de programas disponibles; la posibilidad de tratar con
esa técnica sólo algunas materias, ya que el contenido de la materia no admite
ambigüedad y requiere respuestas unívocas y categóricas; la resistencia
psicológica por parte de los alumnos y los profesores.
La aplicación práctica del método de la enseñanza programada se puede
realizar de diversas formas, una de ellas consiste en proporcionar material de
lectura adecuadamente preparado, manuales, mientras otra se basa en el uso de
máquinas especiales de enseñanza, llamadas teaching machines, de diversos tipos
y complejidad. (Canonici, 1.973, pag. 166).
Por máquinas de enseñanza, se entiende cualquier tipo de aparato, sencillo o
complejo, a través del cual se presenta, secuencialmente al alumno, la información y
el material instructivo de forma visual o audiovisual. De este modo, se logra un
autoaprendizaje por niveles gracias a la interacción entre ambos (máquina-alumno),
a las respuestas proporcionadas por el alumno y la retroalimentación sobre los
resultados de las mismas, facilitada por la máquina (Gan y otros, 1.995, pag. 287;
Hawley, 1.991, pag. 267).
Senders y Pask diseñaron las primeras máquinas de enseñanza (Canonici,
1.973, pag. 166-167),suponiendo esto, el inicio de la aplicación de las nuevas
tecnologías al ámbito de la enseñanza. De este modo la incorporación del ordenador
a las máquinas de enseñanza, da lugar a la Enseñanza Asistida por Ordenador
(E.A.O.), en inglés Computer Assisted Instruction (C.A.I.).
2.3.3.2. Principales técnicas de formación basadas en las nuevas tecnologías
Entre las principales técnicas basadas en las nuevas tecnologías destacan la
televisión por satélite, la videoconferencia y la enseñanza asistida por ordenador
(EAO) que ha ido perfeccionándose al incorporar las sucesivas innovaciones
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
195
experimentadas, y a cuyo análisis se le presta una mayor atención.
La televisión por satélite es una técnica reciente de aplicación en las
empresas con localización geográfica dispersa de su personal, principalmente
multinacionales. Consiste en la difusión del contenido del programa de formación
vía satélite, en la que un profesor presencial transmite información a alumnos
dispersos en aulas de distintos puntos geográficos, estos últimos reciben imágenes
y sonido a través de un monitor, mientras que se comunican con el profesor y
compañeros mediante un sistema de emisión y sonido, al tiempo que en su monitor
reciben la imagen visual de su auditorio (Ernest & Young, 1.998, pag. 253; Rand,
1.997, pag. 40-41).
La necesidad de equipos, aulas especiales, disponibilidad del satélite, etc. en
comparación con sus resultados, la convierten en una técnica muy costosa en
comparación con las restantes, a ello se le suma las posibles dificultades que
pueden plantear las diferencias horarias, por lo que no se encuentra muy extendida,
sino que más bien se utiliza por la imagen que proyecta ante el propio personal y,
principalmente, para compartir experiencias y proyectos innovadores.
La videoconferencia constituye otra moderna técnica de formación del
personal que goza de una mayor aceptación que la anterior. Consiste en la
transmisión telefónica de imagen y sonido a grupos reducidos de personas de las
mismas características que la televisión por satélite, pero son menos costosas,
aunque tienen el inconveniente de que las imágenes no están totalmente animadas
ni son perfectamente nítidas (Ernest & Young, 1.998, pag. 253; Rand, 1.998, pag.
41).
Una reciente variación de la videoconferencia la constituye la incorporación
de cámaras de vídeo conectadas en la parte superior de los ordenadores, lo que
abarata el coste de la llamada telefónica mediante la que se desarrolla la
videoconferencia, al usar las redes telemáticas y pagarla al precio de llamadas
provinciales.
Ambas técnicas, televisión por satélite y videoconferencia, se diferencian en
el canal de comunicación que utilizan, satélite y teléfono, respectivamente; tienen la
ventaja de proporcionar la sensación de participar en un acontecimiento “en vivo” y
conectar con otros centros de la empresa, evitan desplazamientos, aunque tienen el
peligro de la pasividad del alumno por la escasez de interacción, principalmente en
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
196
la televisión por satélite, la necesidad de una infraestructura apropiada como equipo,
locales, etc. pueden plantear problemas de compatibilidad de horarios.
La técnica de formación, basada en las nuevas tecnologías, que goza de una
mayor y creciente aceptación en el ámbito de la formación del personal y que
continuamente se va perfeccionando gracias a la incorporación de las continuas
innovaciones que experimenta el área de la informática y telecomunicaciones es la
enseñanza asistida por ordenador (EAO) que a continuación se desarrolla.
La enseñanza asistida por ordenador ( EAO) es el resultado de tecnologías
combinadas, como: la enseñanza programada, compatible con el ajuste a las
diferencias individuales de los estudiantes; las técnicas audiovisuales, que originan
mejores comunicaciones, dan al proceso de datos velocidad, capacidad de
almacenaje y compartir tiempo, además, de intercambio de datos mediante las
instalaciones centralizadas de computadora trabajar para puntos distantes (Hawley,
1.991, pag. 268).
Los sistemas multimedia han perfeccionado esta técnica de formación, que
consiste en un programa informático especialmente preparado para la formación,
denominado courseware, que integra diferentes medios audiovisuales, de modo que
mediatizado por el ordenador, se presenta al alumno de forma atractiva el material
de enseñanza, logrando un aprendizaje secuencial por niveles mediante la
interacción entre ambos (Arroyo y Rodríguez, 1.997, pag. 388; Gan y otros, 1.995,
pag. 288 ; Rand, 1.997, pag. 39). Con las elecciones que va haciendo, controla el
ritmo de su formación y el modo de aprender. En un programa bien diseñado, puede
elegir entre lecciones escuetas o más descriptivas, con cuadros, movimiento, voz del
narrador y vídeo digital.
El courseware, comprende una amplia gama de temas , desde la formación
en habilidades técnicas y sistemas, pasando por la eficacia en ventas, hasta el
desarrollo de directivos. Por lo general, el contenido de esos programas incluye
tutorías, ejercicios de práctica y análisis de casos concretos . Los coursewares
más avanzados, contienen actividades basadas en juegos y simulación de altos
supuestos empresariales (Rand, 1.997, pag. 39).
La técnica de la enseñanza asistida por ordenador, cuenta con las ventajas
de la enseñanza programada a las que se le suman las siguientes (Gan y otros,
1.996, pag. 207; Rand, 1.997, pag. 40; Muñoz de Priego, 1.998, pag. 21; Solé,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Valhonesta, 1.994, pag. 170):
�� La incorporación de gráficos, movimiento, efectos sonoros, la voz del narrador y
el vídeo cinematográfico, crea un ambiente que absorbe e impacta al profesional
actual, ajustándose a su estilo y exigencias.
�� Permite un aprendizaje activo y participativo que facilita el recuerdo y dominio de
lo aprendido.
�� Mediante su interacción con el alumno, el ordenador, modifica su propio
funcionamiento para adaptarse a la naturaleza individual del estudiante y lograr
un eficaz autoaprendizaje (Gan y otros, 1.995, pag. 287; Hawley, 1.991, pag.
268), contribuyendo, de este modo, a salvar las ineficiencias derivadas de la
impartición de una formación estandarizada a un grupo heterogéneo de
empleados (Rand, 1.997, pag. 38).
�� La utilización del ordenador posibilita que el alumno trabaje sobre simulaciones o
situaciones muy similares a las que se encontrará en el trabajo, lo que le
proporcionará práctica en tiempo real y la posibilidad de un seguimiento continuo,
llevado a cabo por el propio sistema.
�� El propio sistema puede evaluar, previamente a la presentación del curso, a cada
alumno en particular, para saber en qué nivel de conocimientos se encuentra
cada persona y poder así adaptar la formación más adecuadamente. Por
supuesto también es posible realizar una evaluación al final de cada curso, o
módulo del mismo, para comprobar la efectividad de la formación.
�� Reduce drásticamente el coste de impartición de la formación directa en relación
con el procedimiento clásico, que implicaba los horarios de los formadores, aulas,
gastos de viaje y ausencia del trabajo durante largas horas.
A pesar de estas ventajas la EAO tiene el inconveniente de (Gan y otros,
1.996, pag. 207; Gómez Mejía y otros, 1.996, pag. 262 ; Rand, 1.997, pag. 40):
�� La necesidad de disponer de ordenadores con capacidad, características
específicas para poder usar los paquetes informáticos y en número suficiente
para evitar la frustración del personal si tiene que esperar turno para poder usarlo.
�� Existen ciertas áreas de actividad, como habilidades interpersonales, actitudes y
contenidos conceptuales complejos, en los que son más adecuadas técnicas
presenciales y contacto directo con el instructor.
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198
�� Relativos a aspectos psicológicos, interpersonales y de integración como el
“miedo” de algunos empleados al uso de ordenadores, la falta de contacto directo
y personal entre alumno e instructor y los propios alumnos o el sentimiento de
falta de pertenencia a la empresa cuando no existe un aprendizaje cara a cara.
�� El elevado coste de elaboración de programas especialmente confeccionados
para la empresa y sus puestos de trabajo, y que no basta con expertos en
formación, sino que también requiere personal especialistas informáticos en
programación, aunque éste varía en función de la materia tratada y del material
utilizado (texto, gráficos, sonidos, etc.).
En los últimos años ha aumentado la oferta de programas de formación
empresarial comercializados en CD - ROMs va aumentando poco a poco. Estos
paquetes informáticos son una alternativa de bajo coste para la formación en las
materias más generales. Los más difundidos son los programas que enseñan
diversas aplicaciones de software, por ejemplo Microsoft Word y Lotus Notes, así
como los temas corrientes de gestión tales como los principios del coaching del
rendimiento y retroinformación, por ejemplo, The Interactive Manager de la Harvard
Business School (Rand, 1.997, pag. 40).
Entre las aplicaciones más novedosas de la enseñanza asistida por
ordenador a la formación del personal destacan: a) los videos y compact disk
interactivo, b) sistemas expertos, c) internet e intranet, así como d) los sistemas
electrónicos de apoyo al rendimiento (EPSS).
a) Los videos y compact disk interactivos permiten aprendizajes complejos, tanto
de aspectos conceptuales como procedimentales o actitudinales, mediante la
visión de una serie de secuencias, previamente grabadas con actores, sobre una
serie de situaciones que ocurren en el puesto, o que podrían ocurrir. Ante cada
una de estas situaciones, el alumno, debe decidir seleccionando una de las
alternativas que se le presentan, esta decisión dará paso a otra nueva situación, y
así sucesivamente, hasta generar el aprendizaje por ensayo y error (Gan y otros,
1.995, pag. 288).
Esta técnica permite al alumno aprender “viendo”, lo conectan con las tareas a
realizar en el trabajo y son perfectamente aplicables para el aprendizaje de
situaciones de trabajo multivariables y procesos complejos, aunque tienen el
inconveniente (Gan y otros, 1.996, pag. 207) de trabajar con situaciones globales
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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y no con las variables que las componen, el número de opciones es limitado, por
la capacidad de aparato y por el método de trabajo, no hay sistema de tutoría,
solo interacción y únicamente tiene en cuenta situaciones y respuestas
programadas.
b) Los sistemas expertos tienen su origen en el campo de la ingeniería, en
concreto en la inteligencia artificial que trata de emular, mediante modelos, los
conocimientos y razonamientos seguidos por los expertos en la resolución de
problemas. Su aplicación a la Enseñanza Asistida por Ordenador (EAO) da lugar
a los sistemas expertos. Estos sistemas constituyen una herramienta formativa
para el análisis y resolución de problemas complejos (Gan y otros, 1.996, pag.
207) que fueron diseñados para simular las decisiones de expertos humanos en
procesos complejos o multivariables. Se basan en la acumulación del máximo
posible de situaciones de un campo y en la decisión que tomaría un experto ante
un problema dado. Hay dos tipos (Gan y otros, 1.995, pag. 289):
1. Los que no aprenden: trabajan en tiempo real , no trabajan a partir de una
base de datos grande, sino que trabajan a partir de una secuencia de
decisiones . No aprenden de nuevas situaciones a las que se enfrentan.
Disponen de una memoria mínima y utilizan bases de datos pequeñas, por ello
pueden ser utilizados en ordenadores compatibles.
2. Los que aprenden : trabajan en base a un banco de datos, son capaces de
aprender y admiten ampliar el banco de expertos . Los tiempos de
respuesta varían con la complejidad del problema.
La elección de uno u otro tipo, dependerá de nuestras prioridades, los primeros
son más rígidos, los segundos son más fiables.
Entre las ventajas de los sistemas expertos (Gan y otros, 1.996, pag. 207)
destacan, principalmente, que se dispone de todos los datos respecto a un tema,
permite analizar todas las variables de un problema y da la solución a problemas
desde el enfoque que le daría un experto.
c) Internet e intranet , la formación del personal mediante internet (Muñoz, 1.998,
pag. 22) permite a los alumnos acceder, vía modem, a cursos denominados IBT,
cuyo contenido y estructura se encuentran en un ordenador central,
estableciéndose la comunicación entre profesor y alumno por correo electrónico o
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chats, es decir, charlas a tiempo real entre los participantes en los cursos, gracias
a los cuales se produce la interacción y feedback.
La utilización de esta técnica para la formación del personal (Muñoz de Priego,
1.998, pag. 22; Rand, 1.997, pag. 40), permite a las empresas utilizar los
programas de formación, de contenidos constantemente actualizados, disponibles
en las redes evitando dedicar esfuerzos y fondos a su diseño, sin embargo tienen
el problema de la lentitud, sobre todos en horarios comerciales en los que las
líneas de comunicación se encuentran saturadas, el riesgo de que consulten
datos confidenciales al estar conectado, el problema de los “virus”, etc. y, en
definitiva, los problemas generales de la red.
Para evitar el inconveniente de la lentitud, se suele acudir a una combinación de
medios audiovisuales como el audio, vídeo y gráficas grabados en CE- Roms o
diskettes, mientras que los datos se obtienen a tiempo real de la red.
Una aplicación más restringida de esta técnica de formación, la constituyen las
intranets corporativas que son redes de comunicación empresariales basadas en
la red, también conocidas LANs o redes compartidas entre empresas, con la
particularidad de que, en ellas, las entradas y salidas desde el exterior están
controladas mediante medidas de seguridad que limitan el acceso a cursos e
información y, al tratarse de redes más reducidas, logran una mayor velocidad y
seguridad en las operaciones que en el caso de internet.
d) Los sistemas electrónicos de apoyo al rendimiento (EPSS) (Rand, 1.997, pag.
42), consistentes en la incorporación, en los sistemas informáticos de
herramientas de apoyo, que facilitan el acceso al aprendizaje del empleado
mientras desarrolla su trabajo, como son las opciones de ayuda (help)
disponibles, cada vez más, en los programas informáticos.
Las técnicas de formación basadas en las nuevas tecnologías suelen ser
bastante eficaces, en especial, la enseñanza asistida por ordenador, sin embargo,
son especialmente costosas en caso de que se diseñen “a medida” para la empresa
y puestos de trabajo específicos. Por esto, a la hora de decidir sobre su aplicación,
se relacionará el ratio coste-eficacia (Gan y otros, 1.995, pag. 289) con el número de
empleados a quienes se aplicarán de modo que, su gran uso, justifique el
desembolso, la necesidad de descentralizar la formación, las situaciones
multivariables, el tiempo disponible para la formación, etc.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
201
2.3.4. Métodos de formación mixtos
Los métodos de formación mixtos proporcionan una formación
combinada dentro y fuera del puesto de trabajo, para su aplicación, las empresas
disponen, por un lado, de los contratos formativos y por otro, de los convenios de
prácticas profesionales en empresas.
Mediante los contratos de formación, las empresas se comprometen a
proporcionar, durante un periodo comprendido entre seis meses a un año, una
formación teórico-práctica los empleado contratados bajo esta modalidad3. El Real
Decreto 488/1.998 de 27 de marzo y la Orden de 14 de julio de 1.998 regulan todos
los aspectos legales de estos contratos.
Así, la Orden de 14 de julio de 1.998 establece, en su artículo segundo, que
la formación teórica estará constituida por los “contenidos teóricos de los módulos
formativos de los certificados de profesionalidad de la ocupación relacionada con el
oficio o puesto de trabajo previstos por el contrato o en su defecto por los
contenidos establecidos por el INEM para las ocupaciones o especialidades
formativas relativas al oficio o puesto de trabajo contemplados en el contrato” (art. 2
Orden 14 de julio de 1.998). Esta formación se impartirá siempre fuera del puesto de
trabajo y dentro de la jornada laboral, fijándose su duración en el contrato y en
ningún caso tendrá una duración inferior al 15% de la jornada máxima prevista en
Convenio Colectivo o de la jornada máxima legal, podrá impartirse de forma
presencial o a distancia tanto en la propia empresa o fuera de ella en los centros de
formación acreditados4 (art.10 RD 488/98 de 27 de marzo ; art. 2 Orden 14 de julio
de 1.998). Estas acciones de formación podrán ser objeto de bonificaciones en las
aportaciones empresariales a la Seguridad Social y su financiación se realizará con
cargo al presupuesto de Formación Continua para trabajadores ocupados del INEM
(art. 10 RD 488/98 y art. 8 Orden 14 de julio 1.998).
Mientras que la formación práctica (artículo 3 Orden 14 de julio de 1.998)
“se desarrollará con ocasión de la realización del trabajo efectivo adecuado bajo la
3 es decir, aquellos con una edad comprendida entre 16 o 21 años carentes de la titulación académica
requerida para realizar un contrato en prácticas o puesto de trabajo correspondiente y/o hasta 24 años en caso de alumnos Procedentes de los Programas de Empleo Público de Escuelas Taller o c Casas de Oficio.
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tutela del empresario o de un trabajador con la cualificación o experiencia
profesional adecuada”.
Por otro lado, mediante los convenios de prácticas profesionales en
empresas, éstas últimas también proporcionan una formación mixta, en la que sólo
la formación práctica es responsabilidad de la empresa, mientras que la
responsabilidad de la formación teórica recae sobre el organismo público o privado
encargado de proporcionarla y con el que se firma el convenio.
Existen tres tipos de convenios de prácticas profesionales, dependiendo de
los organismos que lo firmen, cada uno con su respectiva regulación, aunque tienen
en común la inexistencia de una relación laboral entre empresario y alumno en
prácticas. Estos convenios son: a) los Convenios de Prácticas Profesionales en
Empresas establecidos entre empresas y universidades, para alumnos
universitarios, regulados por el Real Decreto 1497/81 de 19 de junio y Real Decreto
1845/1994; b) los firmados con la Consejería de Educación y Ciencia, dirigidos a los
alumnos de Formación Profesional y Ciclos Formativos, regulados por la Orden de 1
de Septiembre de 1.993 y Resolución de 19 de junio de 1.998); c) los establecidos
con la Consejería de Trabajo e Industria de la Junta de Andalucía, destinados a los
alumnos del Plan de Formación e Inserción Profesional (Plan FIP), regulados por el
Decreto 204/1.997 de 3 de septiembre y Orden de 17 de marzo de 1.998.
Los contratos de formación y los convenios de prácticas profesionales en
empresas, proporcionan a éstas una serie de ventajas (Tous y Andrés, 1.999), entre
las que destacan:
1. Crean en los empleados una actitud abierta y receptiva, deseo de superación de
demostrar su valía, tanto a la empresa como a sí mismos, al ver la una posibilidad
de ser contratado temporal o indefinidamente en esa empresa.
2. La formación proporcionada por las empresas se ajusta totalmente al puesto de
trabajo a desempeñar y a sus particularidades, permitiendo a la vez el
entrenamiento del individuo, su socialización e integración en la cultura
empresarial. Esta formación en el puesto de trabajo se complementa con una
formación teórica proporcionada por la empresa, en el caso de los contratos de
4 Escuelas Taller y casas de Oficios, Centros de formación ocupacional de las Administraciones competentes y vinculados a las Administraciones educativas, oferta procedente de los agentes sociales de formación presencial o a distancia, oferta privada de formación presencial o a distancia de los centros privados acreditadas por el INEM (art. 5 Orden 14 de julio de 1.998)
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formación, o por la entidad firmante del acuerdo en el caso de los convenios.
3. La carencia de experiencias profesionales previas, evita la necesidad de realizar
acciones encaminadas a eliminar posibles rutinas organizativas no adecuadas al
puesto de trabajo en cuestión y, facilita el aprendizaje de las rutinas asociadas al
puesto de trabajo ocupado durante la vigencia del contrato o de las prácticas en
empresas.
4. Entrada de “savia” nueva, con otros conocimientos y visiones, que enriquece a
toda la organización y puede hacer sugerencias de mejora mediante la aplicación
práctica de los contenidos teóricos aprendidos, especialmente, en el caso de los
contratos y las prácticas a universitarios.
5. Beneficios económicos derivados de la reducción de los costes laborales
(Alcaide, González y Florez, 1.996, pag. 291) como: a) menores retribuciones
que, en el caso de los contratos de formación sólo será de la parte proporcional
del salario mínimo interprofesional según el tiempo efectivo de trabajo, o las
cantidades entregadas como becas en el caso de las prácticas al no existir
relación laboral; b) las reducciones en las cotizaciones a la seguridad social que,
en el caso de las prácticas no tendrán que abonarse al no existir relación laboral,
e incluso d) la gratuidad de la formación teórica que en los contratos de formación
se financia con cargo al presupuesto de Formación continua para los trabajadores
ocupados del INEM o la entidad firmante del convenio de prácticas, por lo que no
cuesta dinero a la empresa.
Como consecuencia de las ventajas mencionadas, las empresas que utilicen
en sus procesos de selección candidatos que hayan sido contratado bajo alguna de
las modalidades mencionadas y/o realizado prácticas profesionales en ellas, al
conocer el comportamiento estos candidatos, van a predecir mejor su futuro
comportamiento profesional, dotando a las técnicas de selección aplicadas en este
proceso, de una mayor fiabilidad, validez y rentabilidad.
Una vez analizados los distintos métodos de formación, podría afirmarse que
más adecuado depende de los objetivos que se persiguen, número de participantes
en el curso, tiempo disponible, y otros factores. Por supuesto, la enseñanza debe
estar centrada en el grupo y no en el instructor, lo cual quiere decir que la
creatividad, interacción y aportación de cada uno de los empleados que reciben
formación son la base del éxito en la función formativa. Debido a que la tendencia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
204
actual es, sobre todo dinámica, se aconseja la utilización de una variedad de
métodos en los programas de formación, es decir, la alternancia entre varios
métodos (Riesgo, 1.983, pag. 116-117)
Consecuentemente, entre los métodos y las técnicas de formación
disponibles las empresas, deberán elegir las más oportunas, teniendo en cuenta
diversos factores como: los objetivos, los sujetos tanto sus conocimientos como
número de personas a formar, el tipo de organización, el tiempo y los recursos
financieros disponibles (Mc Gehee y Thayer pag. 195-196; Peiró, 1.995, pag. 323).
2.4. Planificación de la formación en la empresa
2.4.1. Carácter sistémico de la formación
La empresa se puede considerar como un sistema abierto, inserto en un
medio dinámico con el que interactúa, y compuesto, a su vez, de unos subsistemas
interrelacionados.
El sistema empresa recibe una serie de entradas, constituidas por los factores
de producción descritos en la economía clásica, tierra-trabajo-capital, sobre las que
opera para obtener unos resultados o salidas, formadas por los productos y/o
servicios que presta. Para poder realizar estas operaciones, no basta con la
disposición de los factores necesarios, sino que, además es necesaria la
intervención de una “voluntad rectora” que dirija el sistema empresarial que es la
administración de la empresa o management (Aguirre, 1.992, pag.35-36).
Los subsistemas que componen la empresa son el subsistema: a) físico o
real, encargado de realizar las funciones de aprovisionamiento, producción y
comercialización, b) de recursos humanos, cuyas principales funciones son la
captación, formación, aplicación y mantenimiento de los trabajadores, c) financiero,
encargado de la captación y aplicación de recursos financieros.
Cada uno de estos subsistemas, esta dirigido o pilotado por su respectiva
administración y la administración empresarial, realizando, a su vez, actividades
estratégicas, para adaptarse al entorno a medio y largo plazo, y tácticas o de
operaciones corrientes.
Lo expuesto hasta el momento permite situar la formación en el subsistema
de administración de recursos humanos y, a su vez, en el sistema empresa. A
continuación se contempla: A) la formación del personal dentro de la estrategia
empresarial, si se analiza desde un punto de vista estratégico, así como B) la
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interdependencia de la formación con las funciones que realiza la administración de
recursos humanos, desde el punto de vista operativo o táctico.
A) La formación del personal dentro de la estrategia empresarial
Desde un punto de vista global, en las organizaciones existen diversas y variadas
necesidades de formación del personal. Tales necesidades se ven influenciadas
por las estrategias y objetivos a largo plazo de una organización, sus previsiones
de cambio e inversión, etc., por lo que la formación, necesariamente, debe estar
integrada en la estrategia de recursos humanos y ambas, a su vez, en la
estrategia general de la organización.
La empresa, teniendo en cuenta los factores económico-financieros, las nuevas
tecnologías y la capacidad de innovación, las características de los productos, la
legislación vigente, la cultura empresarial, etc., tanto externos como internos,
establecerá su estrategia, política y planes de generales que van a condicionar
cada una de las actividades de Gestión de Recursos Humanos (Valle, 1.995, pag.
51-84), entre ellas, la de formación del personal. Así, la estrategia y plan de
Recursos Humanos contemplan todas aquellas medidas dirigidas a crear las
condiciones para que los trabajadores respondan a los objetivos de la empresa, y
referidas a la organización, clima laboral, incentivos económicos, formación, etc.
(IFES, 1.998, pag. 49).
Las características de la estrategia de Recursos Humanos y, más concretamente,
la estrategia de formación varían según el tipo de estrategia empresarial
(Menguzzato y Renau, 1.992, pag. 227), de modo que, ante una estrategia
empresarial de “crecimiento”, los programas de formación deben ser abiertos y
flexibles, fomentando el desarrollo profesional de los empleados; ante una
estrategia de “mantenimiento” o crecimiento estable, la formación presentará un
carácter específico orientado a mejoras en la productividad, calidad, etc. mientras
la promoción profesional será más lenta y limitada; una estrategia de “retiro”, se
centrará en programas puntuales de reciclaje con objeto de minimizar el impacto
social de esta estrategia, siendo inexistente la formación para la promoción y
desarrollo; mientras una estrategia de “retorno” centrará la formación en la
reconversión del personal.
De este modo, se constata la necesidad de una coherencia entre la estrategia
empresarial y la de recursos humanos, dentro de la cual se encuadra la
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formación, para que contribuyan a su misión de servir de instrumento para el
logro de los objetivos y metas organizacionales a medio y largo plazo.
Todo lo expuesto hasta el momento se puede reflejar, esquemáticamente, en la
siguiente figura 2.1. que aparece en la página siguiente.
B) Interdependencia de la formación con funciones que realiza la administración de
recursos humanos
La concepción clásica de la Administración considera que sus funciones son
cuatro: planificación, organización, dirección y control (Aguirre y otros, 1.992;
Barranco, 1.993; Cox y otros, 1.973; Recio y García, 1.986), motivo por el que, en
el área de, en el área de personal, Aguirre, Castillo y Tous (1.992, pag. 330)
agrupan las funciones de su administración en: a) gerenciales o decisionales ,
aquellas que se concretan en las funciones directivas de pilotaje; y b)
operacionales o funcionales , constituidas por todas aquellas de carácter,
eminentemente técnico, que inciden directamente sobre el factor humano.
Entorno:
Económico y de mercado
Sociocultural
Políticolegal
Ecológico
Tecnológico
Cultura empresarial
ESTRATEGIAEMPRESARIAL
Política empresarial
Planes empresariales
Estrategia de RecursosHumanos
Estrategia de
Formación
Política deR. H.
Planes de R.H.:Planificación de Necesidades de RHPlan de Provisión(Plan de Formación)Plan de AplicaciónPlan de Mantenimiento
Política deFormación. Planes de Formación
Fuente: Elaboración propia
Figura 2.1. Carácter Sistémico de la Formación del Personal en la Empresa
De acuerdo con lo anterior, las funciones decisionales o gerenciales de la
Administración de Recursos Humanos son (Aguirre y otros, 1.992; Barranco,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
207
1.993; Cox y otros, 1.973; Recio y García, 1.986): a) planificación del personal
mediante la planificación, asignación del personal por áreas funcionales o
planificación de plantillas, detección de las necesidades cuantitativas y
cualitativas de trabajadores, así como la planificación de selección, formación,
carreras y planificación de gastos de personal, b) organización del personal
estableciendo una estructura de puestos adecuada, b) dirección a través del
liderazgo, motivación, comunicación y creatividad, y c) control, por medio del
sistema de información de recursos humanos que obtiene y procesa información
estadística sobre el personal como asistencia, puntualidad, clima laboral,
rendimiento, etc., y las auditorías de recursos humanos.
Mientras, las funciones operacionales o funcionales de la administración de
recursos humanos, siguiendo a Chiavenato (1.990) son: a) captación, mediante
las actividades de reclutamiento, selección e integración del personal mediante su
contratación, acogida y socialización, b) formación, entrenamiento y desarrollo
personal y/o profesional de los empleados, c) aplicación/asignación, a través del
análisis y descripción de puestos, inventarios de personal y potencial humano, y
evaluación del desempeño de los trabajadores, y d) mantenimiento del personal
los trabajadores, llevando a cabo las actividades de administración de salarios,
beneficios sociales y seguridad e higiene en el trabajo.
Sin embargo, Koontz y Weihrich, expertos en Administración de Organizaciones
(1.998), añaden a las tradicionales funciones decisionales de administración una
quinta: la “integración del personal”, que, según ellos, hasta el momento ha
recibido el nombre de administración de recursos humanos. Este hecho supone
un reconocimiento explícito sobre la importancia de los recursos humanos en las
organizaciones, responsabilizando directamente a los administradores en este
tipo de decisiones.
Los motivos, según estos autores (Koontz y Weihrich, 1.998, pag. 378-379), para
incluir la integración del personal como una función administrativa independiente
son: a) organizar no se reduce a instituir una estructura de funciones, prestando
escasa atención a aquellas personas que desempeñan tales funciones, b)
acentuar en mayor medida el elemento humano en la selección, evaluación,
planeación de carrera y desarrollo de los administradores c) el área de integración
de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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experiencias propios, d) los administradores tienen a descuidar el hecho de que la
integración de personal también forma parte de sus responsabilidades y que no
es responsabilidad exclusiva del departamento de personal, este departamento
presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los
administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organización y
mantener en ellos a personas calificadas.
La consideración de la integración del personal, no supone la desaparición del
área funcional de recursos humanos en las organizaciones, que desempeña una
función de asesoría o staff, sino que responsabiliza directamente a los
administradores de las decisiones relativas al personal, garantizando su
participación en este tipo de decisiones, lo que no significa que las actividades las
realice directamente.
Con todo lo expuesto, de acuerdo con la división de sistemas realizada en el
apartado anterior y siguiendo el esquema propuesto por Peña Baztán (1.990, pag.
51), a la Administración de Recursos Humanos le corresponde realizar las
funciones reflejadas en figura 2.2.
Gerenciales/ Decisionales-Planificación-Organización-Dirección-Control
Captación
Formación
Aplicación
Mantenimiento
Análisis/ descripción de puestosInventarios
de personal
Evaluación desempeño
Administración de salarios
Beneficios sociales
Seguridad e higiene trabajo
Reclutamiento SelecciónIntegración
Entrenamiento
Formación
Desarrollo
Figura 2.2. Funciones de la Administración de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia
Funciones gerenciales
Funciones operacionales
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
209
Todas las funciones de la administración, así como de la administración de
recursos humanos están interrelacionadas e interactúan entre sí. En lo que queda
de este apartado se hace una reflexión sobre algunas relaciones significativas de
la formación con las restantes funciones de la administración relacionadas con el
personal.
La interrelación planificación - formación de recursos humanos se constata de la
siguiente forma: a) la formación proporcionada puede dotar al personal de una
mayor polivalencia que permita una mejor asignación del personal por áreas de
actividad, es decir, planificación de plantillas; b) la formación se proporciona en
función de las necesidades cualitativas de personal detectadas; c) los planes de
carrera y sucesión generan necesidades formativas en los empleados, y d) los
presupuestos de personal obtenidos a partir de la planificación de gastos de
personal.
La función de reclutamiento y la posterior selección de personal, proporciona a la
empresa “materia prima” sobre la que actuará la formación, es decir, personal con
conocimientos, competencias, habilidades y actitudes concretas, con un nivel
educativo y edad específico, con una capacidad de aprendizaje también concreta
y con motivaciones diferentes, incidiendo directamente sobre la rapidez, técnicas
a utilizar y su relativa eficiencia, dado que habrá que ajustar, en todo momento la
formación a las características peculiares de las personas que aprenden y, en la
medida que éstas tengan menos capacidades y motivaciones para el aprendizaje,
éste último será más lento, caro y, consecuente, menos efectivo.
Mediante la integración del personal, llevada a cabo con las actividades de
contratación, orientación y socialización de los nuevos empleados en la empresa,
se generan necesidades formativas por parte de los empleados que se suplen
mediante programas de integración, entrenamiento e instrucción, como se explicó
anteriormente.
Con el proceso de orientación y socialización del personal se trata de inculcar los
patrones de comportamiento generalmente aceptados, la cultura empresarial, así
como información sobre el puesto de trabajo, todo ello forma parte de la
formación que reciben los empleados en la organización.
El proceso de socialización que se produce a lo largo de toda la permanencia de
un individuo en la organización, a través del cual, se le van inculcando la cultura
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empresarial también se puede considerar parte de la formación que el empleado
recibe.
La asignación de puestos, trata de ubicar al empleado el puesto idóneo a sus
características personales y profesionales, muchas veces éste va pasando por
diversos puestos hasta encontrar la “asignación ideal”, este movimiento va
formando a la persona, por lo que constituye una técnica de formación.
El análisis y descripción de puestos, los inventarios de personal y potencial
humano, y la evaluación del desempeño proporcionan información valiosa sobre
necesidades de formación del personal en las que se basarán los responsables
para planificar la formación.
En aquellas organizaciones que existan sistemas de incentivos, aquellos
empleados que obtengan un mejor comportamiento profesional gracias a la
formación recibida podrán obtener mayores recompensas monetarias, con lo que
el efecto motivacional de la formación aumenta.
La Seguridad e Higiene en el Trabajo genera necesidades formativas en los
empleados, ya que según la Ley sobre Prevención de Riesgos Laborales (Ley
31/1.995 de 8 de Noviembre), es una obligación de toda empresa “proporcionar
una información y formación preventiva” a los trabajadores.
El control de personal proporciona información sobre comportamientos
profesionales y rendimiento del personal útil, a la dirección de este departamento
para detectar necesidades de formación del personal.
Con todo lo expuesto sobre la administración de recursos humanos, en los
apartados anteriores, tanto desde el punto de vista estratégico como funcional, se
constata el carácter sistémico e integrado de la formación del personal en la
estrategia general de la empresa y en la estrategia de Recursos Humanos, y su
interacción con cada una de las restantes funciones de la administración de
personal, por lo que ésta no puede considerarse como una actividad aislada sino
que se ve influenciada por los restantes planes y funciones de administración de
personal de la organización.
2.4.2. Actores de la formación en la empresa
Existen diversos tipos de actores que intervienen en la formación, siguiendo a
Le Boteref y otros (1.993, pag. 89) se agrupan en tres: a) “policy-makers”, b) los
prescriptores y c) los alumnos.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
211
a) Los “policy-makers ” son, generalmente, los dirigentes de la empresa,
responsables del departamento de recursos humanos y de los trabajadores que
influyen en la política de formación de una empresa.
Tradicionalmente, ha sido la dirección de la empresa, junto con el departamento
de personal, los que han desempeñado este papel, en ocasiones, atendiendo las
solicitudes de los representantes de los trabajadores. Sin embargo, la formación
es un derecho laboral recogido por el Estatuto de los Trabajadores cuyos
términos para su ejercicio se pactan en los convenios colectivos (Pimentel, 1.997,
pag. 17), de este modo, la negociación colectiva sectorial y empresarial regula
distintos puntos acerca de la formación de los trabajadores (González, 1.997,
pag. 68) como los objetivos generales, modos de financiación y recursos
presupuestarios que se obtendrán, porcentaje de horas anuales que el sector o
empresa viene dedicando a la formación profesional, etc., por lo que actualmente
los Convenios Colectivos recogen las directrices generales de la formación.
En 1.992, la suscripción del I Acuerdo Nacional sobre Formación Continua
(ANFC) supuso un avance en la consideración contractual de las cuestiones
formativas de los trabajadores ocupados, puesto que, a partir de ese momento, la
formación continua del personal ocupado comienza a gestionarse bajo los
principios de autonomía de organización y gestión paritaria guiada por la
negociación colectiva (Pimentel, 1.997, pag. 17). En este sentido, el II Acuerdo
Nacional sobre Formación Continua, vigente en la actualidad, (Resolución 14 de
Enero de 1.997) establece que, toda empresa que desee obtener subvención con
cargo a este acuerdo, deberá informar a la representación legal de los
trabajadores, de su plan de formación, la cual, mostrará su acuerdo y propondrá
las mejoras en aquellos puntos en los que existan discrepancias. De igual modo
establece que, una vez aprobada su financiación, antes de ponerse en marcha
las acciones formativas, deberá remitirse, a la representación legal de los
trabajadores en la empresa, una lista de los participantes y de las posibles
modificaciones, y trimestralmente, se informará a los mismos sobre el desarrollo
del plan.
b) Los prescriptores de la formación (Le Boteref y otros, 1.993, pag.89) son los
supervisores, responsables de explotación, directores de departamento, etc., que
están en contacto directo con los empleados y presentan las solicitudes de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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acciones de formación que consideran pertinentes, con objeto de generar las
competencias necesarias por sus subordinados para una eficiente realización de
las tareas que tienen encomendadas. Estas personas, juegan un papel destacado
en la detección y diseño de las acciones formativas, por su contacto directo y
conocimiento, tanto del empleado como de su trabajo.
c) En último lugar, los alumnos , es decir, las personas y grupos que están en
situación de adquirir y/o desarrollar las competencias necesarias para
desempeñar eficientemente su trabajo actual y/o futuro. Estos actores son los
más importantes y en los que se centra todo el proceso de gestión de la
formación.
2.4.3. Planificación de la formación en la empresa
Lo expuesto en este epígrafe demuestra que la formación debe integrarse en
la estrategia empresarial ya que, en definitiva, es un instrumento para alcanzar los
objetivos empresariales. Sin embargo, toda formación que pretenda ser eficaz, es
decir, contribuya al logro de los objetivos de la organización, debe reunir una serie
de requisitos que, según Le Boteref (1.993, pag. 178-179) son:
�� eficacia , en el sentido de que se centre en los objetivos operativos y permita
lograrlos,
�� pertinencia , es decir, que se adapte a la realidad de la empresa y los parámetros
sensibles a la formación,
�� oportunidad o sincronización , entendida cono la adquisición de los
conocimientos y habilidades en el momento en que vayan a hacer falta para
realizar el trabajo para evitar el olvido o la inactividad por falta de ellos,
�� coherencia con la política de recursos humanos, objetivos, modalidades y
medios de formación, limitaciones de la formación en la empresa, etc.,
�� conformidad con las suposiciones legislativas o reglamentarias, y
procedimientos empresariales,
�� aceptación por sus destinatarios y mandos implicados en ella, y, por último,
�� eficiencia , en el sentido una utilización óptima de los recursos empleados en ella.
Por otro lado, a la hora de proporcionar formación al personal, debe tenerse
en cuenta que: existen diversos métodos para detectar las necesidades de
formación; las necesidades de formación que son múltiples y específicas para cada
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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tipo de puestos, personas, circunstancias, etc.; existen numerosas técnicas de
formación a disposición de las empresas, debiendo seleccionar en todo momento
aquellas más adecuadas a los contenidos, destinatarios, objetivos, etc., para que
sean lo más efectivas posibles; los actores de la formación son también diversos y
variados, etc. Por todo ello, la formación del personal en la empresa debe
planificarse, para evitar de este modo, que se convierta en una serie de acciones
aisladas y desorganizadas que en algún momento puedan, no mejorar, sino llegar
perturbar el funcionamiento de la empresa por falta de personal disponible, al estar
asistiendo a cursos, o por falta competencias profesionales.
La planificación de la formación implica tomar, por anticipado, una serie de
decisiones para cumplir los requisitos de eficacia antes expuestos (Catalina, 1.996),
por lo que se puede concebir como un proceso de decisión secuencial. El resultado
de la planificación es un documento que detalla todas y cada una de las acciones
concretas de formación, programadas y secuenciadas, mediante las que se asegura
la formación de los recursos humanos para un periodo determinado ,
inscribiéndose dentro de la estrategia de formación profesional, de recursos
humanos y/o la estrategia de la empresa. (Solé, 1.994, pag. 33, 57-58). También
contiene información sobre la orientación general de la formación, los principales
problemas de competencia de la empresa, el papel que se espera de cada uno de
los actores de la formación, los indicadores de efecto y los resultados esperados de
la misma. Toda esta información se recoge en un documento denominado Plan de
Formación.
Asimismo, el plan de formación debe ser dinámico y flexible, debe permitir la
inclusión de acciones formativas precisas en cada momento aunque no estén
previamente planificadas, ha de ser realista y tendrá que ajustarse a las exigencias y
necesidades de los grupos o personas afectados (Ernest & Young, Vedior, 1.998,
pag. 216).
Según la opinión de diversos autores en el ámbito de la psicología de las
organizaciones Gan y otros, (1.995), Jiménez (1.998), Peiró (1.995), la ingeniería
industrial como Solé y Valhonesta (1.994, pag. 34-36), y de la Gestión de Personal
Claver (1.995), Chiavenato, (1.990) Centor (1.992), una visión completa del proceso
de planificación de la formación comprendería las siguientes etapas: A) una etapa
previa en la que se establece el diagnóstico de la empresa , B) etapa básica de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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detección e identificación de las necesidades formativas, C) etapa intermedia de
diseño de aciones formativas, D) programación de las acciones formativas, E)
diseño del sistema de evaluación, F) elaboración del presupuesto de formación,
G) redacción del plan de formación, H) aplicación del Plan y, por último I) la
evaluación y valoración de la formación. Esquemáticamente se expresa en la
siguiente figura 2.3.
Análisis de la empresa
Detección de las necesidades formativas
Diseño de aciones formativas
Programación de las acciones formativas
Diseño del sistema de evaluación
Elaboración del presupuesto de formación
Redacción
Aplicación
Evaluación y valoración
•objetivos
•contenidos
•personal receptor
•destinatario
•método y técnica
•lugar
• horario y momento
•instructores
•duración y programación
•tipo de pruebas a realizar
•presupuesto de cada acción
Figura 2.3. Planificación de la formación
Fuente : Elaboración propia
A) Análisis de la empresa
El análisis global de la organización, su orientación y estrategia futura, así
como de las necesidades detectadas constituyen dos aspectos esenciales en todo
Plan de Formación que condicionan el posterior diseño de las acciones formativas
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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concretas que van a conformar este plan. Estas dos fases se detallaron en el primer
epígrafe de este capítulo, por lo que a continuación se detallan la tercera y
siguientes etapas.
B) Detección de las necesidades formativas
El proceso y método de detección de las necesidades formativas se detalló
en el epígrafe 2.2.3.2..
C) Diseño de las acciones formativas
Una vez detectadas las necesidades de formación, el paso siguiente consiste
en el diseño de las acciones formativas específicas, susceptibles de satisfacerlas.
El diseño de las acciones formativas que capaces de cubrir las carencias formativas
detectadas, supone tomar, por anticipado, decisiones en cuanto a: a) los objetivos,
b) contenidos, c) personal receptor, destinatario o beneficiario, d) método y técnica,
e) lugar, f) horario y momento, g) instructores o profesores, h) duración de las
acciones y programación de las sesiones formativas, i) tipo de pruebas a realizar y j)
presupuesto de cada una de las acciones formativas.
a) Los objetivos de la acción formativa expresan el comportamiento profesional que
se espera obtener de los empleados receptores de la formación, orientando, a los
responsables del diseño de las acciones formativas, sobre las restantes
decisiones a tomar (contenidos, métodos y técnicas, instructores, justificar costes,
etc.) (Blake, 1.997, pag. 69; Buckley, 1.991, pag. 101; Casse, 1.991, pag. 85;
Puchol, 1.997, pag. 232). De este modo, permiten movilizar los recursos
pedagógicos, comprobar los progresos durante la formación y medir el éxito de la
acción formativa al final del proceso (Gil y otros, 1.997, pag. 112).
Los objetivos perseguidos con las acciones formativas, si se tiene en cuenta el
campo que abarcan, (Le Boteref, 1.992, pag. 141-151) se pueden dividir en
objetivos globales , cuando expresan el comportamiento final que debe
alcanzarse y ponerse en práctica en la situación de trabajo al finalizar la
formación, y objetivos específicos : de detallan el conjunto de capacidades o
conocimientos que es preciso adquirir para poder alcanzar el objetivo final. Por
otro lado, si se tiene en cuenta la utilidad de estos objetivos, se dividen en
objetivos de formación , cuando sirven para centrar los planes de formación y
objetivos pedagógicos , en los que se basan los instructores o profesores para
preparar, desarrollar y evaluar sus sesiones formativas.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Dado que los objetivos van a condicionar el diseño de las acciones formativas,
deben formularse de forma clara y precisa. Así, los objetivos de formación, ya
sean generales o específicos, deben expresarse, en primer lugar, en términos de
expectativas, es decir, enunciar lo que el empleado debe “ser capaz de hacer”
utilizando para ello, verbos de acción que expresen el resultado esperado en el
empleado, una vez finalizada la acción formativa; en segundo lugar, los niveles5
en que deberán aprender los conocimientos, estos niveles oscilan, desde la
información o simple conocimiento de su existencia, hasta el dominio
metodológico, según el cual, además de dominarlos, deben ser capaces de dar
nuevas aplicaciones; en tercer lugar, en el caso de objetivos pedagógicos,
además de los dos puntos anteriores, los objetivos deben expresar las
condiciones en que tendrán que aprender y aplicar lo aprendido como, por
ejemplo, el material, tiempo e información disponible, dificultades, etc. así como
los niveles de rendimiento que deben alcanzar como por ejemplo, los errores
admisibles.
b) El contenido de la acción formativa vendrá determinado, tanto por las
necesidades formativas detectadas como por los objetivos perseguidos en la
acción formativa, las características de los empleados beneficiarios de las
mismas y de la situación y entorno laboral (Pineda, 1.995, pag. 42).
Los contenidos pueden variar desde los específicos a la empresa, es decir,
aquellos que dotan al empleado de conocimientos y habilidades profesionales
directamente relacionados con su trabajo en la organización, a genéricos, como
aquellos los desarrollen personalmente, sean útiles en cualquier tipo de empresa.
También para varios puestos de trabajo muy distintos, como sería el caso de los
idiomas, informática, etc., o sólo servir para puestos relacionados, como sería el
caso de el paquete informático sobre facturación y gestión de almacenes.
En la determinación de los contenidos influyen los características personales de
los beneficiarios de la acción como su edad, experiencia y niveles de
conocimientos previos en la materia, de modo que las personas mayores, con
largos años de experiencia profesional y escasos conocimientos técnicos, a la
hora de aprender, lo hacen mejor mediante contenidos concretos y específicos
5 Le Boteref (1.992, pag.149-151) distingue cuatro niveles de objetivos : información, adquisición de
lenguaje, dominio de una herramienta y dominio metodológico.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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que con conocimientos abstractos, cuyo entendimiento y asimilación les suponen
un mayor esfuerzo (Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 110).
Por otro lado, cuanto mayor sea el nivel de adquisición de conocimientos y
habilidades esperados en el empleado, según los objetivos establecidos, mas
específicos y profundos serán los contenidos, mientras que con un nivel esperado
de información.
En cualquier caso, los contenidos deben ser pertinentes , es decir, útiles y
necesarios, así como relevantes (Puchol, 1.997, pag. 197), en el sentido de tener
importancia en el logro de los objetivos, en lo que la confección del material que
se ha de entregar a los alumnos y la propia preparación de las sesiones de
formación juega un papel destacado.
c) Los alumnos , personal beneficiario o destinatario vienen directamente
determinados por la detección de necesidades, es decir, seran aquellos
empleados a los que se les hayan detectado carencias formativas, sin embargo,
éstos no siempre van a ser sometidos directamente a acciones formativas, ya que
a la hora de decidir sobre los alumnos que se beneficiarán de ellas, los
responsables del diseño del plan de formación tendrán en cuenta su motivación,
tanto respecto al trabajo como hacia el aprendizaje, su deseo de
perfeccionamiento profesional y/o personal, sus conocimientos previos y
capacidad de aprendizaje, etc. (Solé, 1.994, pag. 108). Aquellos empleados que
dispongan, en mayor medida, de esas cualidades y actitudes, se beneficiarán
directamente de la formación, mientras que, el resto, puede beneficiarse,
indirectamente, mediante su formación por parte de aquellos que hayan asistido
directamente una vez que hayan finalizado e incorporado al puesto. No obstante,
esto último depende de la política de la empresa y, a su vez, influye en la moral y
ambiente de trabajo, por lo que es recomendable ampliar la formación, siempre
que sea posible, a todo el personal que la necesite.
Otro aspecto a tener presente en la selección de los beneficiarios sería el número
de los mismos. Normalmente las acciones formativas en grupos son menos
costosas que las individuales, por lo que debe cuidarse la composición del grupo,
éste debe ser lo más homogéneo posible (Pineda, 1.995, pag. 39), ya que los
contenidos, métodos y técnicas, programación, etc., se diseñarán de acuerdo con
sus características y serán mucho más efectivas que en caso de grupos
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heterogéneos
d) El método, técnica e instrumentos didácticos que se aplicarán para formar al
personal dependen del objetivo, contenido y destinatarios de la misma. Así,
cuando se trata de una formación totalmente práctica y relacionada con el puesto
de trabajo, son mejores los métodos de formación en el puesto, mientras que la
técnica dependerá del tipo de personal, características y finalidad de tal
formación. En este sentido, Chiavenato (1.990, pag. 492) señala que la mayoría
de la formación proporcionada fuera del puesto de trabajo no está relacionada
con él, aunque los métodos de formación fuera del puesto de trabajo tienen la
ventaja de facilitar la atención del alumno, al no estar estos últimos, preocupados
por la realización de sus tareas.
En términos generales, la formación en el puesto de trabajo, es recomendable
para desarrollar destrezas y habilidades directamente útiles y aplicables al trabajo
a desempeñar, mientras que, la formación fuera del puesto de trabajo, resulta
especialmente adecuada para proporcionar conocimientos de los que se carece o
en aquellos casos en que los costes derivados de los errores del aprendizaje en
el puesto sean elevados.
Una vez seleccionado el método, se decidirán las técnicas de formación y los
instrumentos didácticos más oportunos a cada uno de ellos, ambos dependerán
del personal a que se apliquen, contenido de la formación, tiempo y recursos
disponibles, así como de las habilidades, conocimiento y dominio que tengan los
instructores de cada una de ellas (de cada técnica).
e) Respecto al lugar en que se desarrollarán las acciones formativas, en el caso de
haber optado por un método de formación en el puesto de trabajo, esta formación
se realizará siempre en la empresa y puesto que ocupe el individuo, mientras
que, el momento más adecuado, será aquel de poca actividad, cuando, el
supervisor o compañero encargado del entrenamiento, disponga de mayor tiempo
para enseñar adecuadamente al empleado, sin perjuicio de que su trabajo se vea
entorpecido.
En cuanto a la formación que se proporcione fuera del puesto de trabajo, ésta
puede proporcionarse en la empresa o fuera de ella, en centros de formación,
residencias u hoteles, etc.. Cuando se realizan en la empresa , ésta se evita los
costes de desplazamientos del personal, facilitando la confección y flexibilidad de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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los horarios de las mismas, aunque tiene el inconveniente de propiciar
interrupciones, no cambiar de ambiente y puede provocar el recelo de aquellos
empleados que no las reciben (Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 112). También
pueden desarrollarse en residencias u hoteles especialmente alquilados para ello,
en cuyo caso facilita la desconexión del trabajo, propicia un ambiente distendido
llegando, en ocasiones, a dar la sensación de “vacaciones pagadas”; en estos
casos las sesiones formativas suelen combinarse con actividades sociales,
aunque esto puede suponer mayores costes y dificultar la transferencia de lo
aprendido al trabajo, una vez que los empleados se incorporen a él.
Otra opción, en cuanto al lugar de realización, serían los centros de formación.
Estos centros suelen estar muy bien equipados y, dado que participan personas
procedentes de diversas empresas y áreas de actividad, propician el intercambio
de experiencia, aunque suelen contar con el recelo de los empleados, quienes
tienen la sensación de “vuelta al colegio”, y suele ser más difícil la transferencia
de lo aprendido al puesto.
La decisión del lugar se sopesará teniendo en cuenta factores como: la
proximidad del centro de formación a la empresa; la comodidad y
acondicionamiento del aula a los contenidos de la formación; la distribución
geográfica del personal de la empresa, que puede aumentar el coste de
formación para la empresa al verse obligada a reunir los alumnos en un solo
centro, etc.. En términos generales, se suele optar por realizarla en el lugar de
trabajo, cuando se necesitan continuas demostraciones en el puesto de trabajo o
visitas a las instalaciones (Canonici, 1.973, pag. 141), mientras que las acciones
de contenido eminentemente teórico, de más o menos duración, suelen tener
lugar fuera de la empresa.
f) El horario y momento en que se va a impartir la formación. El horario puede ser
tanto dentro como fuera de la jornada de trabajo o una combinación de ambos.
En términos generales, dado que la formación beneficia a la empresa, es
conveniente que se imparta dentro del horario de trabajo, sobre todo en aquellos
casos en que la asistencia es obligatoria, mientras que si va encaminado al
autodesarrollo y satisfacción de las necesidades personales del empleado, se
trata de acciones voluntarias (Morrison, 1.991, pag. 598), por lo que resulta
oportuno realizarlo fuera del mismo.
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Sin embargo, realizar las acciones formativas dentro del horario de trabajo no
siempre es posible, ya sea porque no se puede dejar a la empresa sin
supervisores o sin directivos durante varios días, o por otras razones. En esos
casos, las alternativas son dar sesiones de trabajo al final de la jornada, o por la
tarde, o bien tomar el fin de semana. Una fórmula frecuente son los cursos
intensivos o de “inmersión total”, es decir, de viernes (día laborable) a sábado (no
laborable), con lo que la empresa pierde sólo un día de trabajo.
En el caso de utilizar las tardes o el fin de la jornada para las sesiones de
formación, conviene darse cuenta del rendimiento intelectual decreciente (Puchol,
1.997, pag. 202) según vaya avanzando el día, principalmente, por el cansancio
acumulado tras la jornada de trabajo, hecho que dificulta la concentración y
aprendizaje. Un instrumento significativo para analizar este hecho son las curvas
de aprendizaje, a las que se hace referencia en el capítulo 3, página 343.
A la hora de seleccionar el horario hay que tener presentes (Peña, 1.990, pag.
453-454; Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 111):
�� las preferencias de los implicados, es decir, de empresarios y empleados,
por un lado, los empresarios, al considerar la formación como una
inversión, prefieren realizarla fuera del horario de trabajo, mientras que, por
otro lado, los empleados prefieren desarrollarla dentro del horario de
trabajo ya que, en caso contrario, suelen tener la sensación de estar
realizando horas extraordinarias. No obstante, existen diferencias entre el
tipo de empleados, dependiendo del tipo de puestos ocupado, así los
mandos y titulados superiores suelen poner menos objecciones a la
formación fuera del horario de trabajo que el personal básico.
�� los condicionantes pedagógicos: el rendimiento de los alumnos y
profesores es superior por la mañana; el principio y fin de la semana no
son días aconsejables para realizar la formación ; la fatiga de una jornada
de trabajo puede entorpecer el buen aprovechamiento del esfuerzo y
desembolso realizado en la formación.
�� los condicionantes técnicos: los horarios deben tener en cuenta los turnos
de trabajo; evitar que los cursos coincidan con momentos de máxima
actividad de la empresa; el calendario de todas las acciones de formación
ha de prever que no se sobrepongan distintas acciones de formación
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dirigidas a las mismas personas.
En cuanto al momento en que deben realizase las acciones formativas, será
aquél que evite el olvido y propicie la transferencia de lo aprendido. Así, en el
caso de incorporación de nueva maquinaria, la formación debe proporcionarse
antes de su puesta en marcha, de modo que en el momento de finalizar el curso
e incorporarse al trabajo, se pueda aplicar lo aprendido.
No resulta muy conveniente realizar las acciones formativas antes de periodos de
vacaciones, ya que distancia la aplicación y favorece el olvido, ni en periodos de
alta actividad o carga de trabajo que dificulta la concentración y posibilidad de
enviar a los empleados a ellos.
g) Instructores o profesores , pueden ser tanto internos como externos a la
organización. La selección del formador, según Morrison (1.991, pag. 597), está
directamente relacionada con el método de formación seleccionado, de este
modo, cuando se ha optado por una formación en el puesto de trabajo, los
instructores suelen ser personal interno de la organización, generalmente, el
supervisor inmediato del individuo. En este sentido, Canonici (1.973, pag. 134) y
Gil y otros (1.997, pag. 113), sostienen que los supervisores directos, personal
experto en diferentes temáticas técnicas que prestan sus servicios en la
organización y los jefes de departamento o técnicos de formación, suelen ser los
más indicados cuando la acción formativa tiene por objeto solucionar problemas
relativos a una tarea específica o se trata de profundizar en ciertos temas que
sólo son conocidos por especialistas empresariales.
Entre el personal interno susceptible de desempeñar el papel de instructor o
formador se encuentran los miembros del Departamento de Recursos Humanos y
de Formación presentes en las grandes empresas (Gil y otros, 1.997, pag. 113),
que suelen intervenir en aquellos casos en que se aplican técnicas específicas de
formación.
Los instructores externos son aquellos profesionales que no trabajan en la
empresa, entre los que destacan (Gil y otros, 1.997, pag. 113-114): a) las
instituciones con profesorado procedente de empresas , b) los free-lances, es
decir, son profesionales de alta cualificación que, generalmente, comparten su
actividad profesional entre varios clientes para los que trabaja a tiempo parcial , c)
las consultoras externas que prestan a las empresas servicios de formación o
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consultoría y una dotación de formadores propios.
Los formadores deben seleccionarse (Canonici, 1.973, pag. 134; Morrison, 1.991,
pag. 598 ; Solé, 1.994, pag. 113-114) por sus conocimiento técnicos, familiaridad
con los problemas de la compañía, familiaridad con las técnicas de formación a
aplicar, habilidades en relaciones humanas, mayor habilidad y deseo de ayudar a
otros que a aprender individualmente.
h) La duración y programación de las acciones y/o sesiones formativas depende
de los objetivos, participantes, contenidos, formadores y recursos de que se
dispone. En general, las acciones se imparten en sesiones, oscilando su duración
entre dos y cuatro horas, recomendándose la realización de descansos de veinte
minutos cuando superen las dos horas, aunque todo depende del público a quien
va dirigida y del hábito de los alumnos a asistir a cursos.(Solé y Valhonesta,
1.994, pag. 110)
La programación de las sesiones formativas (Gil y otros, 1.997, pag. 114; Solé y
Valhonesta, 1.994, pag, 110; Pineda, 1.995, pag. 42) consiste en la organización
y secuenciación de los contenidos que se van a transmitir en cada sesión y/o
acción formativa de un modo claro, coherente y sin lagunas, para facilitar y
motivar el aprendizaje. Las acciones formativas de larga duración es conveniente
dividirlas en módulos, cada uno con sus objetivos específicos.
i) Los tipos de pruebas a realizar, el momento de aplicación y los elementos
que se van a valorar en ellas para comprobar el logro de los objetivos de la
formación (IFES, 1.998, pag. 388).
Las pruebas son muy variadas como exámenes, elaboración de informes,
observación del individuo en el trabajo, etc. y, junto con las variables a valorar,
están determinadas por los objetivos y el contenido de la acción formativa.
La evaluación del curso y el rendimiento de los alumnos es ventajosa para el
propio proceso de formación, ya que permite mejorar los costes, evita repetir
errores e, incluso, permite rectificar sobre la marcha cuando se perciben
desviaciones en los objetivos, por lo que, en el diseño de la acción de formación,
es conveniente especificar los métodos de evaluación a utilizar y su relación con
los objetivos y niveles de adquisición de conocimientos.
j) El presupuesto de la acción formativa, ha de considerar todos los costes directos
como: concepción de la formación, salario de los formadores y de los consultores
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externos, documentación, alquiler de equipos y materiales como películas,
reportajes, videos, etc, gastos que acompañan a los formadores: dietas y viajes,
etc., e indirectos como: cargas de estructura, locales, materiales, plantilla
administrativa indirecta, gastos de amortización, etc.; pérdida de tiempo
productivo mientras los participantes están fuera de sus puestos de trabajo;
retrasos o pérdidas de negocios mientras los participantes no están en contacto
con los clientes.
Una vez establecido el presupuesto, habrá que estudiar la forma de reducir los
costes de la formación sin que se vea perjudicada la calidad de la formación
proporcionada, con la finalidad de lograr el equilibrio entre tres variables: Calidad
- Tiempo - Coste. Las tres forman un imaginario triángulo cuyos lados deben ser
iguales.
D) Programación de las acciones formativas
Por otro lado, con la etapa de programación de las acciones formativas ,
consiste en jerarquizar y ordenar cronológicamente las acciones formativas
diseñadas en la etapa anterior teniendo en cuenta que no todas pueden realizarse al
mismo tiempo, son igualmente relevantes y prioritarias, que existen acciones que
forman parte de paquetes formativos debiendo impartirse necesariamente antes que
otras sus contenidos, etc.
E) Diseño del sistema de evaluación
Mediante la evaluación la empresa trata de comprobar el grado de logro de
los objetivos de formación con objeto de revisar el plan y las acciones para corregir
los posibles errores, teniendo presente para ello el cumplimiento de los objetivos
parciales, la idoneidad de los métodos, técnicas, recursos, la gestión de la formación
etc.; mientras que con la valoración, además, analiza los resultados o efectos que la
formación ha supuesto para le empresa.
En esta etapa se especificará: a) quiénes participarán en la
evaluación/valoración, determinando el papel a desempeñar por los empleados
receptores, formadores y la empresa; los elementos a evaluar, es decir, si se
valorará sólo la opinión de los empleados o su grado de satisfacción, el aprendizaje,
la aplicación de lo aprendido al puesto de trabajo, los resultados obtenidos por la
empresa y/o la rentabilidad o rendimiento de la formación; c) los parámetros sobre
los que debe obtener la información necesaria y, los instrumentos útiles para
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obtener los datos relativos al éxito de la formación objetivos o, además, los
formadores y la gestión de la formación (que comprende el ambiente, la
organización, los soportes escritos, la duración, etc. y que influyen en la formación);
d) la periodicidad con que se van a obtener datos para la evaluación. Aspectos que
se analizan en el capítulo 3.
F) Elaboración del presupuesto de formación
La etapa de elaboración del presupuesto consiste confección del presupuesto
general del plan de formación que contenga, detallados por partidas de gastos y
para cada una de las acciones formativas, los costes de formación de modo que,
teniendo en cuenta la programación realizada permita, además de justificar todos y
cada uno de los gastos y controlar posibles desviaciones, seleccionar las mejores
fuentes de financiación y determinar el momento idóneo para obtener esos recursos
necesarios para hacer frente a esos gastos.
G) Redacción del plan de formación
En esta etapa se procede a elaborar el documento, denominado Plan de
Formación ,en el que recogerán la política de formación de la empresa, la situación
y estrategia de la empresa, las necesidades de formación a corto medio y largo
plazo detectadas, el listado de acciones de formación detalladas por tipo de
empleados y su programación, presupuesto y la forma de dar a conocer el plan al
personal implicado para motivarle a aceptar las acciones a las que ser van a ver
sometidos.
H, I) Aplicación y valoración de la formación
Una vez redactado el plan se procede a su aplicación , es decir, a su puesta
en práctica, para posteriormente proceder su valoración/evaluación , que cerraría el
proceso y permitiría corregir los errores para posteriores planes. Esta última etapa,
cerraría el proceso de planificación de la formación, proporcionando
retroalimentación al sistema.
Para finalizar con la planificación de la formación, se puede reflexionar sobre
el ámbito temporal que debe comprender. En este sentido, autores como Fernández
Cáveda (1.997, pag. X-35) recomienda la coexistencia de un plan anual concreto ,
con detalle de las acciones, repertorio de medios y presupuesto disponible; con un
plan plurianual de tres a cinco años, dependiendo de la complejidad y horizonte
temporal del plan estratégico general, de carácter indicativo, en cuanto a los datos
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económicos, los medios y programas concretos, pero prescriptivo en cuanto a los
principios, a la dirección a seguir y a los objetivos finales a alcanzar. Este plan
plurianual se revisará todos los años con el fin de hacer las correcciones que
procedan, añadiendo un nuevo año.
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239
SUMARIO CAPÍTULO 3
3.1. La formación del personal de una empresa como una inversión en su
capital humano
3.1.1. Perspectivas sobre la formación del personal en la empresa
3.1.2. Inversión: concepto, características y elementos
3.1.3. La formación del personal en la empresa como una inversión
3.1.4. Elementos de la inversión en formación del personal
3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formación de personal
3.1.6. Principales motivos que limitan la inversión en formación del personal por
parte de las empresas
3.2. Análisis de los costes de formación del personal
3.2.1. Tipos de costes de formación del personal
3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes
3.2.1.2. Según estén más o menos directamente relacionados con el
desarrollo de la formación
3.2.1.3. Teniendo en cuenta las funciones necesarias para que la formación
exista
3.2.1.4. Posición ecléctica
3.2.2. Naturaleza de los costes de formación del personal
3.2.3. Tratamiento de los costes de formación
3.3. Análisis de los efectos de la formación del personal
3.3.1. Efectos de la formación sobre el personal
3.3.2. Efectos de la formación sobre la empresa
3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formación para la empresa.
3.3.2.2. Procedimientos para obtener información sobre los efectos de la
formación
3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la información sobre los efectos de
la formación
3.3.2.4. Métodos para aislar los efectos de la formación
3.3.2.5. Métodos para convertir los datos en valores monetarios
3.4. Cálculo de la rentabilidad de la formación
240
3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR)
3.4.2. Fórmula Return on Investment (ROI)
3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formación
3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o cálculo del objetivo mínimo
3.4.3.2. Plazo de recuperación (Pay-back)
3.4.3.3. Valor actual neto (VAN)
3.4.3.4. Tasa interna de rentabilidad (TIR)
3.4.3.5. Análisis de utilidad
3.4.3.6. Costes de oportunidad
3.4.4. Selección del método de cálculo de la rentabilidad de la formación a aplicar
3.4.5. La incertidumbre en el cálculo de la rentabilidad de la inversión en formación
3.5. Decisión de inversión en formación del personal
3.5.1. Variables condicionantes de la inversión en formación del personal
3.5.1.1. Imperfección del mercado
3.5.1.2. Expectativas de la producción
3.5.1.3. Las expectativas de innovación tecnológica
3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano
3.5.1.5. La expectativa de conseguir ayudas o subvenciones
3.5.1.6. La expectativa sobre la duración de la corriente de ganancias
derivada de la formación
3.5.2. Análisis de la decisión de inversión en formación del personal de una empresa
3.5.2.1. Tipo de formación
3.5.2.2. La financiación de la formación
3.5.2.3. El tipo y número de empleados que van a recibir formación
3.6. La formación aumenta el valor del capital humano. Metodología para el
examen del valor económico de un individuo para una empresa
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
241
3.1. La formación del personal de una empresa como una inversión en capital
humano
3.1.1. Perspectivas sobre la formación del personal en la empresa
Las empresas tienen diferentes concepciones de la formación del personal
que condicionan los objetivos perseguidos con la misma, los gastos a realizar en ella
y su política de formación (Baltanás, 1.996, pag. 13; Riesgo, 1.983, pag. 21). Entre
estas concepciones destacan las que consideran a la formación como:
�� un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo, en
cuyo caso, solamente dan al trabajador la formación determinada por las
especificaciones de su puesto, sin que ello suponga para éste la oportunidad de
desarrollo personal alguno;
�� un beneficio social, de modo que la formación forma parte de la política social de
la empresa y, gracias a ella, los empleados adquieren conocimientos que
aumentan su valor haciendo, de este modo, más atractiva la relación de trabajo;
�� un sistema de retribución indirecto, en el que la formación se considera un premio
que se proporciona al personal con comportamientos satisfactorios para ésta;
�� una trampa, para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras éstos
se encuentran fuera de su trabajo realizando cursos;
�� un medio para suavizar situaciones delicadas o conflictivas enviando a cursos de
formación externos a aquellos empleados más implicados;
�� una distracción en momentos en que hay poco trabajo;
�� una inversión empresarial, según la cual, al igual que se invierte en capital
mobiliario o en tecnología, también se puede hacer para incrementar la
cualificación de sus Recursos Humanos.
Estas concepciones de la formación como gasto, sistema de retribución
indirecto, trampa, medio de suavizar situaciones conflictivas, distracción del personal
explican las rápidas reducciones, e incluso, desapariciones de los gastos de
formación en épocas de escasez de beneficios o dificultades económicas por parte
de algunas empresas, y que éstas prefieran proporcionar a sus empleados sólo las
habilidades esenciales para mejorar su productividad y servicios. Mientras que, por
el contrario, aquellas organizaciones que conciben la formación como un beneficio
social y una inversión empresarial, en las mismas circunstancias, tratarán de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
242
mantener sus gastos de formación, o incluso, los incrementan al contemplarlos
como momentos clave para estar preparados cuando mejoren las condiciones; y
además, preferirán impartir a su personal, no sólo las habilidades esenciales para
mejorar su productividad y servicios (Pfeffer, 1.998, pag. 283), sino que también
refuercen su cultura y ayuden a integrar a las personas en la misma, con
independencia de las condiciones económicas.
Por todo esto se constatan las diferencias en cuanto a objetivos y
orientaciones sobre la formación que condicionan su política de formación, el
desarrollo de planes deformación y la inversión en formación del personal.
Actualmente se va abriendo paso la idea de que la formación constituye una
inversión, término que se ha incorporado al vocabulario de los agentes sociales. Se
acepta la idea de que la renovación, actualización o reciclaje de los recursos
humanos , en particular, han de considerarse también como una importante
inversión que podrá rentabilizarse a corto y a medio plazo, como un activo
importante de la empresa o de la organización en cuestión . (Rodríguez López y
Medrano Basanta, 1.993, pag. 16).
Mediante el análisis del concepto general de toda inversión, sus
características y principales elementos se puede comprobar que los recursos
destinados por una empresa para formar a sus empleados constituyen inversiones
en su capital humano.
3.1.2. Inversión: concepto, características y elementos
El análisis del concepto y los elementos de toda inversión permite constatar
que la formación del personal en la empresa constituye una verdadera inversión.
El análisis de la inversión, de acuerdo con Suárez (1.981, pag.41-42) se
puede analizar desde el punto de vista jurídico, financiero y económico. Desde una
perspectiva amplia Massé (1.963, pag.1) define la inversión como un “acto
mediante el cual se produce el cambio de una satisfacción inmediata y cierta, a
la que se renuncia, contra una esperanza que se adquiere y de la cual el bien
invertido es el soporte ”, constituyendo la principal característica de toda inversión
la renuncia a la satisfacción inmediata y cierta frente a la esperanza de obtener
mayores beneficios futuros.
Desde un punto de vista más restringido, como sería el económico , para
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
243
Suárez (1.981, pag. 42) ”invertir consiste en afectar bienes económicos a tareas
productivas”. Llegando a sostener Durán (1.992, pag. 414) que la inversión
constituye un proceso de decisión de carácter cuantitativo: cuánto hay que invertir;
cualitativo: en qué hay que invertir; temporal: cuando hay que invertir y, por último,
político: quién ha de invertir, en el cual, para poder tomarla (Fernández, 1.991, pag.
241), deben tenerse presentes los elementos básicos de toda inversión que son:
la persona (física o jurídica) que invierte, el objeto en que se invierte, el coste de
adquisición del objeto soporte de la inversión y la esperanza de poder obtener una
contrapartida futura superior al coste del bien adquirido.
En el ámbito de la empresa , ésta invierte cuando incrementa sus activos de
producción (Suárez, 1.981, pag. 42), por lo que la inversión implica el sacrificio de
unos capitales financieros susceptibles de proporcionar una satisfacción inmediata y
cierta con la esperanza de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el
tiempo (Durán, 1.992, pag. 414). No obstante, la escasez de recursos financieros
disponibles y la búsqueda de la eficiencia empresarial, lograda a través de la
economicidad en cada una de sus operaciones, implica que una entidad sólo
realizará aquellas inversiones capaces de generar un producto marginal superior
a su coste marginal, buscando, de este modo, la rentabilidad de la misma.
Para ejercer su actividad , y obtener un rendimiento, las empresas deben
disponer y asegurarse de los bienes y recursos necesarios para su uso en el
proceso productivo, por ello incurren en numerosos costes como bienes de equipo,
materiales, servicios personales, etc. (Durán, 1.992, pag. 414 ; Marqués, 1.978, pag.
26). Tales costes, en la medida en que sólo sean capaces de producir beneficios o
satisfacciones inmediatos, tendrán la simple consideración de gastos del ejercicio;
mientras que cuando sean capaces de generar ingresos futuros tendrán la
consideración de inversiones (Fermoso, 1.997, pag. 144).
3.1.3. La formación del personal en la empresa como una inversión
Uno de los recursos esenciales para el funcionamiento de una empresa es
su capital humano , debido (Tous, Andrés y Aguirre, 1.997, pag. 1-2) no sólo a su
carácter de factor dispositivo, de puesta en marcha del proceso de producción y/o
actividad principal, sino también porque establece sus objetivos, políticas,
estrategias, etc., constituyendo su esencia al generarla y darle vida.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
244
Las empresas, necesitan individuos con capital humano de modo que, al
contratar empleados, invierten en capital humano esperando obtener del
mismo un rendimiento mayor que los costes necesarios para su uso y adquisición
(reclutamiento y selección, adiestramiento y formación, retribución, etc.). Sin
embargo, existen algunos tipos de activo de capital humano , como aquellos que
se adquieren mediante la formación en la empresa, el puesto de trabajo y la
experiencia laboral, que son difíciles , si no imposibles, de adquirir en el mercado
de trabajo, estos son los activos del capital humano que se producen en la
propia empresa . En este sentido, Thurow (1.978, pag. 107) sostiene que “las
empresas son los sitios más grandes donde se crea el capital humano”.
Desde una óptica económica, los fondos destinados por una empresa para
formar a su personal se dedican con la esperanza de obtener futuros
beneficios de los mismos (Mc. Connell y Brue, 1.997, pag. 78) gracias a las
ganancias de rendimiento del personal generadas como consecuencia del aumento
de la productividad marginal del trabajo, la mejora del ambiente laboral, satisfacción
y motivación del personal. Todo lo anterior mueve a las empresas a destinar
fondos para la formación de su personal y contribuir, de este modo, a generar un
capital humano valioso para ella y la sociedad. De este modo, los gastos en formar a
su capital humano tendrán la consideración de inversiones, por lo que el análisis y
las decisiones de este tipo de inversiones resulta de gran interés.
Por esto, se constata el carácter de inversión de la formación del personal,
que es un componente del capital humano del personal. En este sentido, también se
enuncian los principales exponentes de la Teoría del Capital Humano: Becker
(1.964) y Shultz (1.961)1 así como Mincer (1.974), quienes, consideran la educación
como una inversión en capital humano al evidenciar que sus beneficios se perciben
a lo largo de toda la vida. Pero la inversión en educación es sólo una de las posibles
formas de considerar la acumulación de este capital humano, siendo también muy
importantes las inversiones que empresarios y trabajadores realizan en formación,
sobre todo en determinados sectores en los cuales existe una necesidad cada vez
mayor de formación en el puesto de trabajo, que debe ser efectiva y sistemática
(Fuertes y otros, 1.999, pag. 235).
1 Capítulo 1, página 166-167
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
245
Siguiendo las clasificaciones existentes sobre las inversiones, la inversión en
formación se corresponde con inversiones inmateriales, que pueden atender a
diversas finalidades (renovación, expansión, estratégicas), a medio y largo plazo,
frecuentemente complementarias a inversiones materiales.
Suárez (1.981, pag. 45) defiende esto último al abordar la problemática de las
inversiones empresariales de un modo amplio, al introducir el concepto de
proyectos de inversión , y sostener que constituyen inversión, tanto la inversión
principal en elementos de activo fijo, como aquellas otras de capital circulante
necesarias para efectuar la correcta realización de la inversión principal.
Consecuentemente, los fondos dedicados a la formación, generalmente son
complementarios a inversiones en inmovilizado, por lo que deben considerarse
como un componente de una inversión global y analizados de forma conjunta
con el resto de la inversión realizada, ya que no es operativo invertir en nuevos
equipos muy sofisticados, o modelos de gestión informatizados de cierta
complejidad, si no contamos con personas preparadas que puedan trabajar con
esos sistemas (Le Boteref y otros, 1.991, pag. 31; Rodríguez López y Medrano
Basanta, 1.993, pag. 16). Es decir, cuando planificamos hacer una inversión en
recursos materiales, debemos pensar conjuntamente en la inversión en recursos
humanos que hay que efectuar en paralelo. La formación es necesaria, en este
caso, para optimizar los recursos y poder reutilizar el personal existente.
La eficiencia de la inversión productiva depende de la coherencia del
tratamiento aplicado a las diferentes variables (formación, materiales,
organización...) que la componen y, entre ellas, las relativas a la formación (Le
Boteref y otros, 1.991, pag.32).
La consideración de la formación como una inversión obedece 2a un doble
motivo: a la idea de capitalización que supone cualquier proceso formativo y a la
subsiguiente consideración contable que debería tener el gasto realizado (Consejo
Superior de Cámaras de Comercio, 1.998, pag. 34). Indudablemente, la
acumulación de conocimientos reviste características similares a las de la
acumulación de capital, con la diferencia de que se materializa en individuos; pero
aun con esta importante diferencia, cuando la persona afectada está integrada en
2 Además de lo enunciado en la página 335 de este capítulo
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
246
una organización productiva, ésta se beneficia de la inversión realizada, pues
percibirá ganancias inmediatas de productividad. A veces incluso sin necesidad de
que medie una variación paralela del “stock de capital físico”. En cualquier caso,
parece evidente que en el contexto tecnológico en que nos movemos, la formación
bruta de capital físico necesita de una variación paralela de la “formación bruta del
capital humano” materializable en una variada gama de actuaciones formativas,
unas veces ligadas estrechamente a la inversión física y otras no tanto.
La otra consideración, la contable se analizará en el apartado
correspondiente al tratamiento de los costes de formación.
3.1.4. Elementos de la inversión en formación del personal
La consideración de la formación en la empresa como una inversión en
capital humano conlleva a contemplar los distintos elementos de esta inversión
que serían : el objeto de la inversión, la duración y depreciación de la inversión, la
tasa de actualización , los costes y los ingresos de la inversión. Estos elementos,
dada la naturaleza intangible de la inversión en formación y el objeto en que se
materializan, son susceptibles de diversas consideraciones.
Entre esas consideraciones destacan, en primer lugar, las relativas al
objeto de la inversión en formación: el empleado. La empresa no tiene ningún
derecho de propiedad sobre sus trabajadores, solo mediante el contrato de trabajo
trata de asegurarse y apropiarse de su esfuerzo, dedicación y resultado de su
trabajo, pudiendo éste en cualquier momento marcharse de ella. Como el contrato
de trabajo no garantiza la completa dedicación y aplicación de todas sus
capacidades y potencial, la empresa deberá propiciar un ambiente de trabajo
adecuado, estilos de dirección, sistemas de recompensas, etc. para evitar la pérdida
del empleado.
Otra consideración relevante respecto a la inversión en formación del
personal es la vida esperada de esa inversión durante la cual se van a generar los
ingresos que permitan a la empresa obtener mayores o menores rendimientos de
ella. Sin embargo, la vida de un individuo en una empresa está condicionada por
una serie de factores (Marqués, 1.978, pag. 33) como son la probabilidad de que
permanezca o no en la empresa, la edad del empleado y esperanza de vida, la edad
legal de jubilación, su estado de salud durante su vida activa, estos factores
contribuyen en la determinación del periodo durante el cual se van a obtener
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
247
ingresos, aunque también influyen otros como el clima laboral.
Para resolver la incertidumbre a la hora de determinar la vida esperada de un
individuo en la organización, se suelen utilizar dos fuentes de datos (Marqués,
1.978, pag. 84-85), por un lado, las estadísticas que elaboran diversos institutos y
organismos como las compañías de seguros, continuamente actualizadas, y por otro
lado, los datos históricos de los que disponen las grandes empresas sobre la tasa
de rotación general del personal, duración media de vida en la empresa, duración
media de la permanencia en cada puesto, etc. La combinación de ambos tipos de
datos proporciona una estimación aproximada de la vida de un individuo en la
empresa, así como el periodo durante el cual la inversión que se realice en su
formación generará ingresos.
Asimismo, conviene considerar la depreciación que experimentan los
conocimientos y competencias de los empleados con el paso del tiempo, en
concreto, aunque los recursos humanos se revalorizan con el paso del tiempo,
debido, principalmente, a la experiencia personal y profesional acumulada y a los
conocimientos tácitos asociados al trabajo, también es cierto que los conocimientos
y competencias humanas están sometidos a un proceso de obsolescencia
agravado por los cambios y evolución que experimentan las profesiones y los
empleos, principalmente debidos a las nuevas formas de organización del trabajo y
los avances técnicos y tecnológicos se van produciendo con los años. Esta
depreciación, disminuye la vida de la inversión realizada y, consecuentemente, el
periodo durante el cual genera ingresos y rendimientos.
Por último, los ingresos derivados de los beneficios que obtiene la empresa,
tras formar a sus empleados se van generando en distintos momentos de tiempo, lo
que ocurre con los costes, sobre todo en proyectos de inversión al largo plazo. Una
comparación de tales beneficios con los costes que ha supuesto la misma requiere
que se comparen magnitudes referidas a un mismo instante de tiempo, por ello a la
hora de proceder a realizarlas se utilizará como tasa de actualización el coste del
capital, es decir, el tipo de interés de mercado, al igual que se realiza con el resto de
las inversiones materiales e inmateriales.
Los dos últimos elementos, costes e ingresos se analizan detalladamente en
los epígrafes 3.2 y 3.3, respectivamente de este capítulo.
3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formación de personal
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
248
La formación del personal es tarea que se emprende en las empresas por
muy diversas razones, tales como la adaptación a nuevos puestos de trabajo,
acometer cambios tecnológicos, el mejoramiento de la calidad y productividad, las
mejoras de la seguridad en el trabajo, integración y fidelidad del personal, fortalecer
la cultura organizativa, etc. (Aguirre, 1.976, pag. 139).
La mentalidad económica de las empresas hace que inviertan en formación
de personal, aumentando, consecuentemente, su capital humano siempre que
exista un valor actual neto positivo asociado a la inversión realizada, en
definitiva, siempre que ésta genere un beneficio. Este beneficio que obtienen
las empresas, al formar a sus empleados, tiene un triple origen: a) el incremento el
producto marginal del trabajo , b) la existencia de complementos entre el capital
físico y la cantidad del capital humano (Thurow, 1.978, pag. 109), y c) los
aspectos motivacionales derivados de la formación . Este triple origen constituye el
motivo de que las empresas inviertan en formación de su personal.
a) En relación a la primera fuente de beneficios de la formación para la empresa: el
incremento el producto marginal del trabajo. En términos generales, se
asume en el ámbito empresarial la capacidad humana para mejorar la ejecución
de una tarea a medida que ésta se repite un número de veces cada vez mayor.
En este sentido, aunque su origen se remonta a las ciencias de la
Administración, se han realizado numerosas investigaciones desde finales de los
años veinte sobre las curvas de aprendizaje3 en el ámbito de la industria (Aguirre,
1.994, pag. 581-587) que han permitido constatar el incremento del producto
marginal del trabajo derivado de la formación en el puesto de trabajo, en
concreto, mediante la experiencia adquirida a medida que se repite la ejecución
de una tarea, que va disminuyendo el tiempo medio necesario para realizarla y,
consecuentemente, aumenta la productividad del trabajo.
Las investigaciones efectuadas sobre las curvas de aprendizaje han demostrado
su utilidad para la dirección de la empresa en la elaboración de sus estrategias
empresariales, gracias a las numerosas descripciones, mediciones y previsiones
racionales que permiten realizar sobre comportamientos futuros (Aguirre, 1.994,
pag. 583 ; Heizer y otros, 1.997, pag. 31). También, en el ámbito de la formación
3 Wrigt T.P., 1.936 y 1.943; Crawford J.R. 1.944 y 1.945; Stanford Research Institute (1.949); Guilbert 1.945 citado en Aguirre 1.994 pag. 585-587.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
249
del personal constituyen una útil herramienta a disposición de los profesores para
el seguimiento del aprendizaje de sus alumnos, ya que permite registrar,
mediante una representación gráfica, los progresos conseguidos en la
asimilación de los alumnos, a lo largo del proceso de aprendizaje (tiempo)
(Buckley, 1.991, pag. 141-145 ; Ducceschi, 1.972, pag. 243 ; Lattmann y García
Echevarría, 1.992, pag.343-352).
Esta aplicación de las curvas de aprendizaje ayuda al formador (Buckley, 1.991,
pag. 141) a: a) proporcionar diagnósticos para determinar la eficacia de las
tácticas formativas y los métodos empleados; b) utilizarlas para que el alumno
realice progresos retrospectivos y le avisan de las dificultades experimentadas por
los alumnos, indicadas por una recesión en el progreso o la inexistencia del
mismo.
Por otro lado, los resultados de las curvas de aprendizaje, aunque éstas se
refieren al aprendizaje derivado de la experiencia adquirida mediante la repetición
de tareas, se podrían extrapolar a aquella formación proporcionada por la
empresa, en materia de conocimientos y habilidades específicos, siempre que
esté relacionada con el puesto de trabajo o aumente la capacidad y deseo de
aprendizaje de sus empleados. En este sentido existen diversos estudios
empíricos, como los realizados por Alba (1.996), Bartel (1.995) y Bishop (1.994),
que verifican el incremento de la productividad del trabajo obtenido por las
empresas que proporcionan formación a sus empleados (Tugores, 1.998, pag. 1).
b) La existencia de complementos entre el capital físico y la cantidad del capital
humano , de modo que un incremento del segundo permite una más eficaz
utilización del capital físico, traduciéndose, consecuentemente, en una mayor
retribución para el capital físico. Desde un punto de vista técnico, el aumento
marginal en la cantidad o calidad de un factor no afecta al producto marginal del
otro. Sin embargo, si aumentan las habilidades o conocimientos de los
empleados gracias a la formación recibida, éstos utilizarán mejor el capital físico,
aumentando el tiempo efectivo de utilización, se reducirán sus averías, etc.,
asimismo, seran capaces de crear rutinas organizativas y capacidades
empresariales4, por todo lo expuesto, se puede concluir que, mediante la
4 Lo que enlaza con lo expuesto sobre los recursos humanos y la Teoría de Recursos y Capacidades en el Capítulo 1, página 170 y siguientes.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
250
formación se aumenta la productividad del capital físico (Thurow, 1.978, pag.
111).
c) Existe una relación positiva entre la formación y la motivación del personal ,
aunque el sentido de esta relación no está demostrado. Así se acepta que el
empleado está más motivado, mejor predispuesto hacia la empresa y su trabajo,
y suele estar más dispuesto a esforzarse cuando recibe formación, incidiendo,
esta última, de manera más o menos directa en su rendimiento, por ello las
empresas están dispuestas a invertir recursos escasos en formación. Aunque, por
otro lado, los economistas (Becker, 1.983, pag. 58) reconocieron hace ya mucho
tiempo que la motivación, a su vez, depende en parte de las retribuciones debido
al efecto que un incremento de éstas tiene sobre el estado de ánimo y las
aspiraciones de los trabajadores.
3.1.6. Principales motivos que limitan la inversión en formación del personal por
parte de las empresas
Existen numerosos motivos por los que las empresas no dedican a la
formación de su personal todos los fondos que necesitaría ni estima convenientes
(Canonici, 1.983, pag. 322; Puchol, 1.997, pag. 190), entre ellos destacan:
�� El coste de la formación hace que sea considerada como un lujo que sólo se
pueden permitir cuando van bien, pero cuyo presupuesto se restringe o se
suprime por completo cuando las cosa no van tan bien. Desde esta óptica, parece
que muchos empresarios entiendan que la formación es un efecto de los
beneficios en lugar de una causa de los mismos.
�� La dificultad de cuantificar los efectos o beneficios derivados de la formación, ya
que ésta tiene consecuencias positivas sobre aspectos como la motivación e
integración del personal o la cultura empresarial difíciles de cuantificar
directamente sin el uso de apreciaciones subjetivas.
�� El temor a la pérdida del personal una vez formado con la consecuente
imposibilidad de recuperar la inversión realizada.
3.2. Análisis de los costes de formación del personal
La consideración de la formación como una inversión de la empresa en su
capital humano supone tener presentes sus principales elementos, entre ellos los
costes y los beneficios derivados de la misma. Así, los costes de la formación del
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
251
personal de una empresa se pueden analizar desde diversos puntos de vista, en
concreto, desde el punto de vista del trabajador y del empresario (Fuertes y otros,
1.999, pag. 252-253).
Desde el punto de vista del trabajador, los costes de la formación recibida
dependen, principalmente, de dos elementos que son el horario en que ésta se
realice y de su efecto sobre la retribución. Así, en caso de que la formación se haya
recibido fuera del horario de trabajo su salario no se verá afectado, de modo que el
coste de la formación recibida por éste vendrá determinado por el tiempo dedicado a
la misma en detrimento de actividades privadas de carácter lúdico, es decir, el coste
de oportunidad. Mientras que en el caso de que la formación se realice dentro del
horario de trabajo el coste para el trabajador variará dependiendo de si su salario se
ve afectado o no: a) en caso de que cobre las horas dedicadas a su formación, no
soporta costes, dado que, aunque su actividad productiva disminuya (disminuye su
producción a cambio de un mismo salario) durante la formación sigue cobrando lo
mismo, por lo que en este caso se trataría de costes de oportunidad del
empresario mientras que b) en el caso de que no cobre su salario habitual en las
horas dedicadas a la formación, el coste de ésta para el trabajador sería
precisamente el salario no cobrado, es decir, su coste de oportunidad en este caso.
Desde el punto de vista del empresario, los costes de formación se agrupan
en tres grandes bloques : a) los costes propios de la formación , b) los costes de
oportunidad y c) los costes del aprendizaje recurrente .
a) Los costes de formación para el empresario, es decir, los costes “propios” de la
formación incluyen todos aquellos necesarios para la concepción y diseño de los
planes y acciones formativas, los relativos a la preparación y ejecución de la
misma, así como los derivados de su administración, seguimiento y control. No
son únicamente los derivados de los cursos proporcionados.
b) Los costes de oportunidad, se refieren a las pérdidas de producción/prestación de
servicio derivadas de la disminución de la actividad laboral de los empleados que
reciben formación. Cuando una organización proporciona una enseñanza formal,
ya sea en escuelas propias o en programas especialmente para ello, este tipo de
costes aumenta (Ryan, 1.988, pag. 228).
c) Otro tipo de costes, especialmente relevantes en el caso de la producción y líneas
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252
de montaje, es el del aprendizaje recurrente, cuyo origen se encuentra en la
existencia de rotación de personal que abandona la empresa por diversos
motivos y la consecuente necesidad de incorporar una persona nueva en su
puesto. La producción obtenida por la persona nueva, dada su falta de pericia y
experiencia se suele ver afectada, para evitar este problema, se suelen incorporar
a ese puesto dos productores, de manera que no se resienta la cadencia
productiva mientras el nuevo empleado adquiere la soltura debida (Aguirre, 1.976,
pag. 97). Los salarios del obrero que ayuda al aprendiz en su adaptación
representan los costes del aprendizaje recurrente.
En la determinación de los costes de la formación influyen numerosas
variables, como el lugar en que ésta se produzca, si se realiza en el puesto de
trabajo o fuera de él; el momento de la vida laboral de un individuo; el tipo de
formación de que se trate, ya sea una formación inicial o de perfeccionamiento; la
persona que la diseña, bien sea la propia empresa o cualquier entidad dedicada a
ello; si se utilizan paquetes formativos estandarizados existentes en el mercado de
formación o se diseña “a medida”; las personas que la impartan, que pueden ser
especialistas en la materia o no, etc.
Generalmente, se acepta que los costes de la formación en el puesto de
trabajo se reducen a medida que se fraccionan las tareas. Esta evidencia se justifica
por el hecho de simplificación que entraña el acortamiento de intervención del
operario en una operación diferenciada (Aguirre, 1.976, pag. 92). Asimismo, si esta
formación en el puesto de trabajo es inicial, sus costes vendrán determinados por
las pérdidas de producción a consecuencia de la menor destreza del principiante en
su nueva tarea y hasta el momento en que alcanza a realizarla en el tiempo
estándar (Aguirre, 1.976, pag. 96), normalmente, estos costes suelen ser menores
que los derivados de la formación de perfeccionamiento del empleado experto,
aunque ello dependería de otros factores como el material utilizado, el tiempo, la
persona encargada de realizarla, etc.
3.2.1. Tipos de costes de formación del personal
Existen multitud de taxonomías sobre los costes en que suelen incurrir las
empresas al formar a sus trabajadores según sea el criterio que se tome, entre ellas
destacan las siguientes:
3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes (Le Boteref, 1.991, pag. 184-186;
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
253
Pineda, 1.995 , pag. 129-130), en cuyo caso se suelen agrupar en a) costes de
personal, b) funcionamiento, c) inversión y d) financieros.
a) Los costes de personal incluyen la remuneración de todo el personal implicado en
la formación, es decir, profesores, empleados beneficiarios de la misma, el
encargado de elaborar el material pedagógico, administrativo, sustitución del
personal asistente a cursos, honorarios de consultores, dietas, etc.
b) Los costes de funcionamiento se refieren a todos aquellos necesarios para que
puedan desarrollarse las acciones que forman parte del Plan de formación de la
empresa. Entre cabe destacar los de gestión y promoción, prensa, actividades
sociales, alquileres, reparaciones y mantenimiento, energía y suministro, seguros,
material pedagógico, supervisión de los trabajadores, investigaciones, etc.
c) Los costes de inversión comprenden todos aquellos equipos, terrenos, edificios,
instalaciones, mobiliario, vehículos, material de oficina, material de formación
como soportes pedagógicos, etc. en los que las organizaciones que proporcionan
directamente y/o en sus instalaciones las acciones formativas incurren para poder
llevarla a cabo y que dada su larga vida constituyen inmovilizaciones de recursos
financieros y, consecuentemente, inversiones recuperables tras varios
años/planes de formación.
Los costes financieros son todos aquellos en los que la organización incurre a la
hora de obtener los recursos necesarios para financiar la formación impartida como
préstamos y créditos, amortizaciones, impuestos, etc.
3.2.1.2. Según se relacionen, más o menos, directamente con el desarrollo de la
formación se distingue (Le Boteref, 1.991, pag. 186-187; Mc Connell y Brue, 1.997,
pag. 98; Ramírez, 1.997, pag. 111; Solé y otros, 1.994, pag. 114) entre a) costes
directos y b) costes indirectos de formación.
a) Los costes directos son aquellos claramente relacionados con la formación y,
consecuentemente, imputables directamente a ella. Como es el caso de la
remuneración de profesores, empleados beneficiarios de la formación, honorarios
de consultores, dietas, material pedagógico, etc.
b) Los costes indirectos no están directamente relacionados con la formación,
aunque sí resultan imprescindibles para su apoyo y desarrollo, por lo que podrán
imputarse a la misma tras la oportuna ponderación de la proporción que le
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
254
corresponde a la formación, considerándose en tales casos costes indirectos de
formación. Entre ellos destacan la retribución del personal administrativo,
terrenos, instalaciones, mobiliario, vehículos, amortizaciones, impuestos y tasas.
3.2.1.3. Si se tienen en cuenta las principales funciones necesarias para que la
formación exista se puede hablar (Le Boteref y otros, 1.993, pag. 247) de a) costes
de concepción, b) promoción e información, c) ejecución, d) seguimiento y
evaluación, así como e) todas aquellas actividades de administración y gestión de la
formación.
a) Los costes de concepción se refieren a todos aquellos gastos, necesarios para
diseñar el Plan y Programa de Formación, como los relativos al personal que
participa, los gastos de funcionamiento, de inversión y financieros que en los que
se incurre en cada una de las fases del diseño del plan de formación, desde el
análisis global de la empresa y la detección de necesidades formativas hasta la
determinación de los criterios y medios para valorar los efectos logrados por la
misma.
b) Los costes de promoción e información comprenden todos aquellos necesarios,
una vez diseñado el Plan de formación, para dar a conocer al personal afectado
por las acciones formativas a las que van a ser sometidos y el objetivo perseguido
con ellas de modo que se logre su aceptación y compromiso como un paso
necesario para la eficiencia de las mismas.
c) Los costes de ejecución abarcan todos los gastos precisos para el desarrollo
efectivo de las acciones formativas que integran el Plan de formación, entre ellos
se incluyen los costes de personal, funcionamiento, así como la parte
proporcional de los costes de inversión y financieros en que se haya incurrido.
d) Los costes de seguimiento y evaluación comprenden todos aquellos derivados
de llevar a cabo las acciones de seguimiento y evaluación diseñadas para valorar
los resultados logrados con la formación. Incluyen tanto los costes del personal
que desempeña tales actividades, como los de funcionamiento, la parte
proporcional de los costes de inversión y financieros.
e) Los costes de administración/gestión se corresponden con todos aquellos gastos
relativos al personal de administración necesario para hacer frente a la carga de
trabajo administrativo que supone la puesta en marcha, ejecución, seguimiento y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
255
valoración de los Planes de formación de la empresa así como los vinculados con
el funcionamiento de tales tareas (administrativas).
3.2.1.4. Posición ecléctica sobre las taxonomías enunciadas anteriormente. De la
reflexión o visión conjunta de las tres tipologías expuestas hasta el momento se
pueden desprender una serie de aspectos.
En primer lugar, los costes de personal se producen en cualquiera de las
funciones (concepción, promoción, ejecución, seguimiento/evaluación,
administración/ gestión), y son, en su mayoría, directamente imputables a la
formación cualquiera que sean las funciones en que se generen; no obstante, en
relación al personal administrativo conviene tener presente que cuando se dedique
únicamente a tareas relacionadas con la formación serán costes directos, mientras
que si además realizan otras tareas que no se correspondan con la gestión de la
formación se considerarán costes indirectos.
En segundo lugar, los costes de funcionamiento como reparaciones y
mantenimiento, sistemas de seguridad, energía y suministros, seguros, etc. se
producen en todas las funciones (concepción, promoción, ejecución,
seguimiento/evaluación, administración/ gestión) y tienen la consideración de costes
indirectos, al tratarse generalmente de consumos correspondientes a diversas
actividades que efectúa la empresa, entre ellas la de formación. Otro tipo de gastos
de funcionamiento serían los alquileres que también se generan en todas las
funciones de la formación, al igual que los anteriores también tienen la
consideración de costes indirectos, aunque depende del tipo de elemento que se
haya alquilado (el alquiler de equipos como ordenadores para la enseñanza asistida
por ordenador se produce en la ejecución de la formación), ya que aunque si se
trata de alquileres exclusivamente pagados para actividades relativas a la formación
tendrán la consideración de costes directos.
Los costes de promoción, prensa, actividades sociales, generalmente tienen lugar
en la fase de promoción e información y, también tienen la consideración general de
costes indirectos ya que además de dar a conocer la formación al personal sirven
para mejorar la imagen interna y externa de aquellas empresas que forman a sus
empleados.
Los costes de estudios e investigaciones tienen lugar sobre todo en la fase de
concepción de la formación, en la medida en que se incurra en ellos sólo para
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
256
actividades de formación tendrán la consideración de costes directos, sin embargo,
el análisis de la empresa, sus problemas, perspectivas, etc. sirve además de la
formación para otro tipo de decisiones y acciones empresariales, por lo que suelen
considerarse como costes indirectos.
Por último, los costes del material pedagógico como documentos o material de
trabajo en los que se incurre en la concepción y ejecución de la formación tienen la
consideración de costes directos, al imputarse total y fácilmente a la formación.
En tercer lugar, los costes de equipamiento como terrenos, edificios,
instalaciones, vehículos, material de oficina, etc. se producen también en todas las
funciones de la formación (concepción, promoción, ejecución,
seguimiento/evaluación, administración/ gestión) y, al generarse como consecuencia
de diversas actividades de la empresa, entre ellas la formación, tienen la
consideración de costes indirectos, mientras que las inversiones en materiales de
formación, soportes pedagógicos e instrumentos de formación se producen en la
preparación y ejecución de la formación considerándose costes directos.
En cuarto y último lugar, los costes financieros tienen lugar en cualquiera de
las funciones de formación (concepción, promoción, ejecución,
seguimiento/evaluación, administración/ gestión) con la consideración de costes
indirectos. No obstante, en el caso de los intereses abonados por los préstamos y/o
créditos que financian exclusivamente actividades formativas se tratará de costes
directos.
3.2.2. Naturaleza de los costes de formación del personal
Llegado a este punto cabría preguntarse ¿son todos los costes de formación
inversiones ? En caso negativo ¿qué costes de formación son inversiones y cuáles
son gastos del ejercicio?
Respecto a los recursos dedicados a la formación, al igual que los destinados
a otras actividades empresariales, no todos tienen siempre la consideración de
inversión, de un modo estricto, sino que ello dependerá del tratamiento que la
empresa le dé a la formación, es decir, de la forma en que administre el gasto
ocasionado por ella. En este sentido, Le Boteref y otros (1.991) distingue tres
categorías de gastos de formación:
a) Gastos de formación del ejercicio o gastos de formación corrientes de la
explotación . Aquellos gastos necesarios para asegurar el normal funcionamiento
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
257
de la empresa a consecuencia de la necesaria actualización y reciclaje
profesional de los empleados para mantener su competitividad y evitar la
obsolescencia de las competencias de los trabajadores. Normalmente se
corresponden con una formación personalizada y flexible, de corta duración, con
un impacto limitado sobre los individuos, mantiene su capacidad y gusto por el
aprendizaje, sin incrementar su valor económico (Le Boteref y otros,1.991,
pag.36,63-64 ; Marqués, 1.978, pag. 29). Estos gastos no se consideran
inversiones ya que no incrementan la productividad del empleado, sin embargo,
se recuperan por diferido, a lo largo de más de un ejercicio económico, en cuyo
caso, sí podrían considerarse como inversiones.
b) Gastos de formación considerados como inversiones . Incluyen todos
aquellos encaminados a desarrollar las competencias necesarias en los
trabajadores para hacer frente a los proyectos de cambio a medio y largo plazo,
prevenir la posible inadaptación de los empleados a tales cambios y permitirles
hacer frente a la consecuente evolución de sus empleos y profesiones; estos
gastos se corresponden con una formación relacionada con la actividad
profesional presente o futura del individuo, de larga duración, que incrementa el
valor económico del individuo (Le Boteref y otros, 1.991, pag.41-42 ; 70-71 ;
Marqués, 1.978, pag. 29). Asimismo, también se consideran inversiones todos
aquellos gastos de formación que pretendan solucionar problemas concretos del
normal funcionamiento de la empresa y trabajadores, pero cuyo efecto es
duradero.
c) Gastos de formación con el objetivo de contribuir a mejorar las prestaciones
de una determinada categoría del personal, como las preparaciones para
exámenes profesionales, y no desarrollar capacidades directamente relacionadas
con puestos de trabajo específicos (Le Boteref y otros, 1.991, pag.43), se trata de
gastos que aparentemente benefician más al individuo que a la organización, por
lo que sería prudente no considerarlos como inversiones empresariales (Marqués,
1.978, pag. 29).
A pesar de esta clara diferenciación entre gastos e inversiones en formación,
tradicionalmente los costes de formación se han considerado como gastos del
ejercicio o “gastos no recuperables” debido, principalmente, al desconocimiento del
empresariado español del significado y utilidad de la formación del personal, la
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258
dificultad de estimar sus costes, de cuantificar sus efectos y demostrar los
beneficios generados por ella (Canonici, 1.983, pag. 322; Marqués, 1.978, pag. 27;
Puchol, 1.997, pag. 170).
3.2.3. Tratamiento de los costes de formación
La consideración de la formación como un gasto viene reforzada por el
escaso tratamiento que la normativa contable le da al personal, a la inversión en el
mismo y, consecuentemente, a la formación. Más concretamente, el Plan General
de Contabilidad vigente sólo admite en su activo como inmovilizaciones del personal
los “Créditos a Largo Plazo al Personal” (cuenta 254) que la empresa concede a sus
empleados. No obstante, en determinados casos, admite la posibilidad de incluir
algunos costes de personal como componente de algunas inversiones que
constituyen inmovilizaciones. En concreto, dentro de los “Gastos de establecimiento”
(cuenta 201) podrían incluirse los gastos de selección y formación de personal en
los que incurra antes de iniciar su actividad; en el “Fondo de Comercio” (cuenta
213) los activos intangibles no identificables relacionados con activos concretos,
entre los que se encontrarían los conocimientos y capacidades del personal
adquiridos gracias a la formación proporcionada por la empresa, aunque sólo
pueden aparecer de forma expresa a consecuencia de la adquisición de la empresa
en cuestión; en los “Gastos de investigación y desarrollo” (cuenta 210) podrán incluir
los sueldos, cargas sociales gastos de formación, etc. de este personal. (Cañadas y
González, 1.998, pag. ; PGC, 1.992).
Esta concepción de los costes de formación del personal como gastos del
ejercicio explica la tendencia a reducir este tipo de gastos y la frecuente fluctuación
de los presupuestos de formación de acuerdo con los resultados económicos de la
empresa, que suelen ser abundantes en épocas de esplendor pero en las que, al
mismo tiempo, el personal suele tener más trabajo, está más ocupado y dispone de
menos tiempo para recibir formación y viceversa (Puchol, 1.997, pag. 190; Pffefer,
1.998, pag. 97; Rodríguez y otros, 1.993, pag. 16), lo que constituye el “gran
paradigma de la formación ”; mientras que la consideración de los costes de
formación como una inversión, al considerarla como fuente de beneficios, podría
aumentar este tipo de costes, sobre todo en épocas de cambio y reconversión
empresarial, en las que se trataría de modificar y adaptar a las nuevas situaciones
futuras las competencias del personal.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
259
Respecto a la consideración contable de la inversión en formación, el vacío
existente en la normativa contable respecto a la inversión en personal y en su
formación, anteriormente mencionado, puede cubrirse gracias al carácter abierto y
flexible del Plan General de Contabilidad vigente, ya que éste reconoce “que no
puede abarcar el casuístico tan rico y variado que condiciona la actividad de la
empresa”, por lo que faculta a las empresas para que cubran los vacíos de acuerdo
con los principios generales del mismo y las reglas que se establezcan (PGC, 1.992
pag. 19). En este sentido, Cañadas y González (1.998), basándose en el documento
Marco para la Elaboración y Presentación de los Estados Financieros (NIC-M, 49)
de la Comisión de Normas Internacionales de Contabilidad, llegan a la conclusión,
desde el punto de vista contable, que los gastos de personal cumplen las
condiciones para ser “activados”, así como, de acuerdo con el Documento número 3
de AECA (1.983, pag. 45, Citado en Cañadas y González, 1.998) se incluyen dentro
del inmovilizado inmaterial, por ello proponen un sistema de contabilización de los
recursos humanos y de los gastos en formación. En concreto, el sistema propuesto
contempla las siguientes cuentas a incluir en la contabilidad de las empresas:
�� “Gastos de Adquisición de Recursos Humanos” (cuenta 644), que se dividiría en
las subcuentas gastos de reclutamiento (subcuenta 6440), gastos de selección
(subcuenta 6441), gastos de contratación (subcuenta 6442) y gastos de
formación (subcuenta 6443).
�� “Inversiones en Recursos Humanos” (cuenta 216), dentro de las inmovilizaciones
inmateriales, que recogería las inversiones en personal y se cargaría al final del
ejercicio con abono a la cuenta “Trabajos Realizados para el Inmovilizado
Inmaterial” existente (cuenta 721).
�� Para expresar la depreciación de los recursos humanos crearían las cuentas de
“Amortización Acumulada de Inversión en Recursos Humanos” (subcuenta 2816)
que se abonaría con cargo a la cuenta “Amortización del Inmovilizado Inmaterial”
(cuenta 681) existente. Para todo ello, el periodo de amortización sería el
reconocido en la regla general de cinco años.
�� Las subvenciones recibidas de FORCEM, al ser anuales y no reintegrables,
serían subvenciones de explotación, por lo que se crearía la subcuenta
“Subvenciones de Formación (subcuenta 7411), que se abonaría en el momento
de recibir los fondos procedentes de esa fundación con cargo a las cuentas de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
260
“Tesorería” (subgrupo 57)
3.3. Análisis de los efectos de la formación del personal
La inversión en formación del personal de las organizaciones, al igual que
cualquier otra, se realiza con la esperanza de obtener un beneficio y rentabilidad de
la misma gracias a los efectos que se esperan de ella. En concreto, la inversión en
formación del personal produce efectos en diversas vertientes: a) sobre los propios
trabajadores, como la seguridad en sí mismos, motivación, promoción personal y/o
profesional, etc., b) resultados empresariales como un ahorro en consumo de
materiales, mayor producción, ahorro en el tiempo necesario para realizar una tarea,
etc. y la empresa en relación a su entorno, como podría ser una mayor penetración
e imagen en el mercado. Todos estos efectos derivados, más o menos
directamente, de la inversión realizada en formación son los que a continuación se
detallan.
3.3.1. Efectos de la formación sobre el personal
El personal que recibe formación de la empresa donde trabaja, obtiene una
serie de beneficios tanto en el ámbito personal como en el ámbito profesional.
En el ámbito personal la formación ya sea inicial, de mantenimiento,
perfeccionamiento o desarrollo profesional, genera una serie de ventajas intrínsecas
(Buckley, 1.991, pag. 5-6; Fernández, 1.987, pag. 173; Jiménez, 1.998, pag. 100; Le
Boteref y otros, 1.993, pag. 169; Peña Baztán, 1.990, pag. 439; Pineda, 1.995, pag.
24) como el desarrollo de su personalidad , al afectar a aspectos como su
capacidad de iniciativa, de trato, actitudes de apertura, etc. en todas las facetas de
su vida, es decir, su vida profesional, personal, social, familiar, etc. ayudándole a
lograr un equilibrio; también les proporciona una mayor satisfacción personal que
experimentan al sentirse capaces de realizar bien su trabajo, de desarrollar un
nuevo repertorio de técnicas, al estar más seguros de sí mismos, porque se sienten
capaces de enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan
planteársele, afectando, consecuente a su motivación.
En el ámbito profesional , obtiene una serie de beneficios extrínsecos
derivados de las ganancias extras por la mejora en la actuación profesional y su
promoción profesional, tanto dentro como fuera de la empresa a la que pertenecen
(Buckley, 1.991, pag.5-6) así como su movilidad laboral y empleabilidad.
Generalmente, la formación proporcionada a los empleados trata de mejorar
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
261
su comportamiento profesional teniendo repercusiones en su rendimiento individual.
Las empresas con sistemas de incentivos basados en el rendimiento
recompensarán de este modo las mejoras logradas gracias a la formación,
constituyendo estas recompensas uno de los beneficios inmediatos y directos que
obtienen los empleados de la formación que se les ha proporcionado.
Asimismo, las empresas de cierto tamaño ofrecen oportunidades de
promoción profesional a los empleados que demuestran un buen comportamiento
y potencial de desarrollo, basándose para concederlas en el mérito y también en la
antigüedad del empleado aunque ante este último criterio existen reticencias dada la
posible falta de capacidad para desempeñar las nuevas funciones asignadas.
Las promociones tienen lugar cuando se cambia a un empleado a una
posición mejor pagada, con una mayor responsabilidad y de un nivel jerárquico más
alto (Werhter, Davis, 1.991, pag. 139), constituyendo momentos muy importantes en
su historia laboral. Para que sea posible efectuarlas es necesaria una formación que
proporcione o desarrolle los conocimientos y capacidades necesarios para ocupar,
cuando llegue el momento, los puestos a los que se les destina (Peña, 1.990, pag.
449). En este sentido Cresson (1.996, pag. 12) sostiene que la “educación
permanente y la formación continua son indispensables para apoyar las trayectorias
profesionales”.
Sin embargo, en los últimos años se ha producido una relajación de la
relación entre formación del personal y promoción profesional o “movilidad
profesional ascendente” (Germe, Pottier, 1.996, pag. 56) cuyo origen se encuentra
en la transformación que ha sufrido el mercado de trabajo. Por un lado, mediante la
flexibilización que se ha ido produciendo con los contratos de formación y los
convenios de prácticas profesionales en empresas, que facilitan la incorporación en
puestos de responsabilidad de personas externas a ellas, limitando de este modo
las posibilidades de ascenso del personal interno; mientras que por otro lado, el
creciente nivel educativo de los trabajadores ocupados y desempleados genera un
abundante y creciente flujo de titulados de todos los niveles que fomenta la
competencia interna y externa entre éstos. Por todo lo expuesto, según Germe,
Pottier (1.996, pag. 57) la formación, ya sea por iniciativa empresarial o individual,
cada vez ayuda menos al empleado a progresar en la vida profesional.
En sentido estricto la promoción significa un ascenso en el nivel jerárquico del
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
262
individuo, pero los cambios descritos en el mercado de trabajo y nivel educativo de
los empleados, unidos a la tendencia empresarial hacia estructuras organizativas
más planas5 explica que autores como Solé y Valhonesta (1.994, pag. 102)
defiendan que la política de promoción de una organización no debe basarse
únicamente en la promoción vertical jerárquica, sino que también debe permitir la
promoción a “otra profesión del mismo nivel”, que implique una mejora de estatus,
nivel técnico, mejores condiciones de trabajo, etc. pero sin más responsabilidad,
mando, ni salario.
También en el ámbito laboral, la formación recibida por los empleados facilita
su transferencia (Werhter, Davis, 1.991, pag. 140), es decir, el movimiento lateral
a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago, y posibilidades de promoción
de este modo se logra colocar a los individuos en los puestos idóneos, es decir, que
más se corresponden con sus aptitudes, se les proporcionan nuevas experiencias,
perspectivas y se proporciona a la empresa una mayor flexibilidad.
Otro de los efectos que, en el ámbito profesional proporciona la formación
personal es que facilita su empleabilidad , entendida ésta como la “capacidad de
una persona para ser empleada ” en un puesto que ofrece el mercado de trabajo
(del Pino, 1.997, pag. 105).
Hasta hace unos años los empleados de una empresa esperaban quedarse
en ella de forma indefinida y ésta, a cambio de su integración, fidelidad, esfuerzo y
dedicación, les ofrecía estabilidad y una carrera profesional, básicamente en esto
consistía el tradicional e implícito “contrato de trabajo” (Pfeffer, 1.998, pag. 161).
Sin embargo, la búsqueda de la flexibilidad empresarial ha modificado sus
relaciones laborales, les ha orientado a la utilización de herramientas como la
contratación temporal, la subcontratación de servicios, acudir a los servicios de las
Empresas de Trabajo Temporal, etc., a través de las cuales ha ido cambiando este
contrato de trabajo.
Ahora las empresas no garantizan el empleo, dado que no siempre es
posible, sino que a cambio de la integración, fidelidad, esfuerzo y dedicación del
empleado ofrecen unas condiciones de trabajo que les permitan adquirir habilidades
y conocimientos, una continua puesta al día en el uso de tecnologías y métodos de
5 Explicadas en el Capítulo 2, páginas 200 y siguientes.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
263
gestión avanzados con los que aumentarán sus posibilidades de encontrar otro
empleo en el mercado de trabajo, es decir, tratan de garantizarles su empleabilidad.
Esta capacidad, la empleabilidad, depende básicamente de dos
protagonistas: del propio individuo , que debe preocuparse de su formación
continua, y de la empresa , que debe favorecer el marco adecuado para que eso se
produzca (del Pino, 1.997, pag. 105).
En términos generales, las empresas, ante empleados con una elevada
movilidad externa, es decir, rotación externa, no estarán dispuestas a invertir en su
formación, dado que pronto se van a marchar de ella y tendrán escasas
posibilidades de recuperar los fondos invertidos en su formación. Por tanto, se
puede sostener que la empleabilidad “margina” a los empleados con una elevada
movilidad laboral externa (Germe, Pottier, 1.996, pag. 56) frente a aquellos que no la
tienen, lo que constituye la “paradoja de la empleabilidad” en la que, por un lado las
empresas no garantizan el empleo y se comprometen a una continua puesta al día
de los conocimientos de los empleados que les faciliten el acceso a otro empleo en
el mercado de trabajo, pero, por otro lado, se resisten a invertir en la formación de
aquellos con elevadas posibilidades de marcharse de ellas. En este contexto, el
verdadero responsable en el desarrollo y logro de una carrera profesional, ya no en
el interior de una empresa, sino a lo largo de la vida de un individuo es él mismo.
3.3.2. Efectos de la formación en la empresa
Los efectos de la formación del personal para una empresa se pueden
analizar, tanto desde el punto de vista global de la misma a través del análisis
global de su funcionamiento, mediante el uso de indicadores de eficiencia de la
misma (posición de mercado, puesta al día en tecnologías, productividad, recursos
físicos y financieros, la eficiencia y el comportamiento del personal, etc.); como
desde el punto de vista de la eficiencia lograda de forma individual por los
empleados que la han recibido, cuyo comportamiento profesional repercute, en
último término, en los resultados empresariales y en la eficiencia de la empresa en
que trabajan.
Asimismo, el análisis de los efectos de la formación proporcionada por una
organización a sus empleados puede perseguir distintas finalidades, cada una de las
cuales da lugar a distintos niveles de análisis de la misma. Entre esas finalidades
destacan las siguientes (Ramírez, 1.997, pag. 32-36): a) puede simplemente, tratar
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264
de constatar la validez técnica de la formación suministrada comprobando el grado
de logro de los objetivos formativos para reorientarla y modificarla, en cuyo caso se
trata de un nivel de evaluación de la formación; b) emitir juicios sobre la formación
proporcionada, que basados en el análisis de los resultados que ha supuesto para la
empresa, le permitan a ésta de decidir sobre las políticas en materia de formación y
desarrollo de los recursos humanos, tratándose en este caso de un nivel de
valoración de la formación; y c) perseguir la emisión de un dictamen sobre todo el
sistema de formación de la empresa, basándose para ello, en la obtención de
información cuantitativa y cualitativa sobre el esfuerzo, el proceso y los resultados
de formación, tratándose en este caso de un nivel de auditoría de la formación.
Cada uno de los tres niveles de análisis de la formación (evaluación,
valoración y auditoría) correspondientes a los distintos objetivos enunciados no son
excluyentes sino complementarios, en el sentido de que el nivel más amplio sería el
de auditoría de la formación, ya que, además de estudiar el esfuerzo y proceso de
formación, también analiza los resultados logrados por la misma, cosa que realiza
en el nivel de valoración de la formación ; lo mismo ocurre con la valoración de la
formación en la que el análisis de los resultados logrados por ella permite comprobar
el logro de los objetivos y constatar su validez técnica gracias a los resultados más o
menos positivos alcanzados, esto último se lleva a cabo en el nivel de evaluación de
la formación. Este carácter complementario de los distintos niveles de análisis de la
formación se refleja esquemáticamente en la figura 3.1.
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AUDITOR ÍA DE LA FORMACI ÓN
Esfuerzo Proceso Resultados
VALORACI ÓN DE LA FORMACI ÓN
Resultados
EVALUACI ÓN DE LA FORMACI ÓN
Validez técnica
Fuente: Elaboración propia
Figura 3.1. Niveles de Análisis de la Formación
En base a todo lo anterior, desde el punto de vista de la inversión en
formación, a la organización le interesa obtener un rendimiento y rentabilidad de la
misma, por lo que el análisis de sus efectos lo realizan desde el nivel y/o punto de
vista de la valoración.
Respecto a la forma de efectuar esta valoración de la formación se han
elaborado distintos modelos como (Phillips, 1.997 pag. 38-44): el modelo de los
Cuatro Niveles de Kirkpatrick, los Cinco Niveles de Kaufman, Context, Input,
Reaction and Outcome Evaluation (CIRO); Context, Input, Process and Product
Evaluation (CIPP) desarrollado por educadores y; el modelo Return on Investment
(ROI) de Phillips. De ellos, el más desarrollado ha sido el de Kirkpatrick, ganando,
en los últimos años, aceptación el modelo ROI de Phillips.
El elemento común de estos modelos es que valoran los resultados o los
efectos de la formación agrupándolos en niveles. En concreto, el modelo más
aceptado es el propuesto por Kirkpatrick quién, tras sus experiencias en diversas
empresas, agrupa los datos que deben recogerse para valorarse en cuatro
niveles (Kirkpatrick, 1.994, pag. 21-26):
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
266
�� nivel 1: reacción de los participantes ante el programa de formación al que
algunos autores también denominan “recogida de datos en caliente”,
�� nivel 2: aprendizaje de los contenidos del programa,
�� nivel 3: comportamiento profesional del empleado una vez finali- zada la
formación gracias a la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo y,
por último,
�� nivel 4: resultados, repercusiones o efectos que ha supuesto para la propia
organización la realización de la formación.
A estos cuatro niveles, posteriormente, Fhillips (1.997 pag. 38-44) le añade un
quinto:
�� nivel 5: consistente en el cálculo de la rentabilidad de la inversión
aplicando distintos métodos disponibles para cualquier tipo de inversiones.
La valoración de la formación se basa en la obtención y análisis de
información relativa a los niveles mencionados con la que se lleva a cabo una
valoración profunda y exhaustiva de la formación proporcionada (Ramírez, 1.997,
pag. 121-124). Sin embargo, la práctica empresarial no se caracteriza por la
búsqueda del rigor científico en sus actividades y, consecuentemente, mucho
menos en la valoración de la formación del personal, que no constituye su actividad
principal sino un medio del que se valen para lograr la eficiencia empresarial, por
ello, al valorar la formación no son tan rigurosas, sino que buscan la
pertinencia y eficiencia de estas valoraciones de modo que ahorren tiempo y
dinero y sirvan para decidir sobre las acciones y políticas de formación futuras.
Esto último, unido a la perspectiva de inversión, hace que a la empresa le
resulten relativamente “poco significativos” los niveles de análisis uno y dos de
Kirkpatrick, es decir, la opinión o satisfacción de los empleados sobre el material de
enseñanza, la metodología aplicada, el profesorado, el medio físico, etc. en que la
formación ha tenido lugar (información que se obtiene mediante la evaluación de la
reacción, nivel 1); tampoco es muy importante, para la misma, conocer el grado en
que los empleados, receptores de la formación, han aprendido los contenidos y
habilidades enseñadas (información proporcionada por la valoración del aprendizaje,
nivel 2). A la empresa, desde el punto de vista de la inversión , le interesan los
niveles tres, cuatro de Kirkpatrick y cinco de Phillips respectivamente, es decir,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
267
comprobar que esos conocimientos realmente se han aplicado al puesto de
trabajo , modificando y mejorando los comportamientos profesionales de los
empleados, lo que repercutirá sobre los parámetros físicos de explotación
(comportamiento profesional o transferencia de lo aprendido al puesto, nivel 3), así
como conocer el impacto que ha producido la formación del personal en los
parámetros físicos de explotación (nivel 4) lo que le permitirá calcular la
rentabilidad de la inversión realizada por la empresa (nivel 5).
Por todo ello, suele recogerse información relativa a los tres últimos niveles
de evaluación, es decir, comportamientos profesionales, parámetros físicos de
explotación y rentabilidad de la inversión, ya que, generalmente aceptan que la
aplicación efectiva de lo aprendido al trabajo implica que los alumnos estén
satisfechos con la formación recibida y la hayan asimilado de forma suficiente para
poder hacerlo.
No obstante, conviene dejar constancia de que la formación en la empresa
aporta numerosos beneficios a ésta, tanto económicos como de tipo social y
personal . Sin embargo, tratar de calcularlos con exactitud en términos económicos
para así determinar el rendimiento de la inversión realizada no siempre es posible
(Pineda, 1.995, pag. 128), ya que los beneficios de tipo social y personal son
difícilmente cuantificables y convertibles en valores monetarios; además, la
formación se da en un contexto complejo en el que intervienen numerosas variables,
y por lo que es difícil identificar y/o aislar los efectos o beneficios derivados
únicamente de la formación resultando, tales efectos de la formación, difícilmente
cuantificables.
A pesar de ello, existen ciertas capacidades y conocimientos adquiridos por
los participantes al acabar la formación, que pueden observarse y,
consecuentemente, medirse mediante su transferencia al puesto de trabajo. Estas
capacidades y conocimientos adquiridos se manifiestan mediante cambios en los
comportamientos profesionales en situación laboral, los cuales afectan a la forma de
trabajar de los empleados con repercusiones finales sobre los parámetros físicos de
explotación de la empresa (Pineda, 1.995, pag. 128), tal y como se presenta en la
figura 3.2 de la página siguiente.
La formación del personal persigue generar o modificar los comportamientos
profesionales de los empleados para una mejor ejecución de las tareas que tiene
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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encomendadas o se les asignarán en un futuro, estos comportamientos, a su vez,
se traducirán en indicadores de eficiencia del personal que inciden de manera más o
menos directa en el funcionamiento global de una empresa y, consecuentemente,
en su eficiencia.
3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formación para la empresa.
Los indicadores usados para la valoración de la formación se clasifican de
diversas maneras (Canonici, 1.973, pag. 296-298), según el criterio a que se
atienda:
�� Atendiendo a la fuente de procedencia pueden ser objetivos , cuando se refieran
a un fenómeno objetivamente valorable (número de piezas, tasa de absentismo,
ahorro en tiempo, etc.) y subjetivos cuando se fundamenten en opiniones,
suposiciones o juicios (juicio de los directivos y/o supervisores sobre la
producción de los empleados y/o subordinados, o las respuestas de los
trabajadores a cuestionarios sobre sus actitudes, etc.). De ellas, en términos
generales, las medidas objetivas se suelen considerar más seguras.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
269
Figura 3.2. Proceso de Afectación de la Formación a la Cuenta de Explotación
Capacidades adquiridas Comportamientos Modos operativos, al acabar la formación profesionales en condiciones de situación de trabajo explotación
IMPACTO Capítulos de la ECONÓMICO cuenta explotación Fuente: Le Boteref, 1.991, pag. 137
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
270
�� Según la medida se refiera al comportamiento o los resultados de un
comportamiento, es decir, al objeto de medición, los indicadores pueden ser
directos o indirectos . Así, si la formación es para reducir desechos, el índice de
desechos es una medida directa de su comportamiento profesional; mientras que
la formación que reciben los supervisores, para la reducción de desechos de sus
subordinados, se mide mediante el mismo índice por lo que constituye una
medida indirecta.
� En general, casi toda la actividad de formación desarrollada sobre los mandos o
personal con misiones directivas es valorable con medidas indirectas, ya que
parte del trabajo de estas personas consiste en influenciar el comportamiento de
otros.
�� Según su perfección se pueden distinguir entre medidas parciales o medidas
definitivas . Las medidas parciales se refieren a las disponibles en determinados
momentos de tiempo sobre el trabajo de un individuo como pueden ser el tiempo
empleado en aprender una operación, la actitud hacia un aspecto de la vida
empresarial, la rotación, el absentismo, las estadísticas de accidentes, etc;
mientras que las medidas globales consisten en valorar la contribución de un
empleado al logro de los objetivos generales de la organización, este tipo de
medidas es más difícil de obtener que el anterior.
�� Según su extensión, las medidas se denominan específicas o globales . Las
específicas se refieren al rendimiento en una fase específica de la prestación, a
modo de ejemplo tendríamos el aumentar la capacidad del vendedor para vender
los productos del catálogo, las otras a la prestación global con relación a su
contribución a los fines organizativos como, por ejemplo, los índices de
rendimiento de un individuo en todos los aspectos críticos de sus funciones como
la valoración de un master.
Los cuatro tipos de medidas son compatibles y no se excluyen, por lo que
suelen utilizarse de manera combinada.
Anteriormente se indicó que la empresa, a la hora de valorar la formación del
personal recoge y analiza la información relativa a los dos tipos de parámetros: los
cambios en los comportamientos profesionales y los parámetros físicos de
explotación, gracias a los cuales puede calcular el rendimiento de la inversión
realizada.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
271
A) Cambios en los comportamientos profesionales
La formación proporcionada por la empresa no tendría sentido, ni justificaría
los costes soportados si los empleados que la reciben no cambiasen sus
comportamientos profesionales de una manera positiva, incidiendo de esta forma en
su rendimiento individual y, consecuentemente, en el de la empresa. Los cambios
en los comportamientos profesionales de los empleados que han recibido formación,
se detectan mediante la aplicación o transferencia de lo aprendido al puesto de
trabajo (Pineda, 1.99, pag. 132; Ramírez, 1.997, pag. 91), gracias a los cuales se
modifica, de modo positivo, la conducta laboral del personal que beneficia a la
empresa.
Los indicadores que muestran las modificaciones del comportamiento
profesional, denominados “indicadores de trasferencia” o “indicadores blandos”, se
caracterizan por ser subjetivos, difíciles de medir o cuantificar, difíciles de traducir en
valores monetarios y, consecuentemente, menos creíbles para la alta dirección de la
empresa (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 50-51; Phillips, 1.997, pag.
204). Entre ellos destacan (Buckley, 1.991, pag. 5-7 ; Chiavenato, 1.990 , pag. 507;
Concepto Servicios Empresariales, 1.995; Phillips, 1.997, pag. 12 artículo; Phillips,
1.997, pag. 207-209; Pineda, 1.995, pag. 132; Puchol, 1.997, pag. 193) los
expresados en el cuadro 3.1. de la página siguiente.
Los cambios en los comportamientos profesionales derivados de la formación
recibida no están exentos de influencias de diversos tipos y orígenes. Estos cambios
se manifiestan mediante la aplicación o “transferencia” de lo aprendido al trabajo y el
consiguiente efecto sobre los parámetros físicos de explotación. Sin embargo, a la
hora de obtener información sobre el efecto de la formación en el trabajo del
personal beneficiario de la misma debe tenerse en cuenta que, no siempre es
posible, pues existen una serie de factores que dificultan la transferencia de lo
aprendido al puesto de trabajo (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 41-
42; Ramírez, 1.997, pag. 91-92 ):
�� La existencia de actitudes negativas ante la formación por parte de a) los
superiores directos de los empleados que reciben la formación, quienes dificultan
y/o no proporcionan los recursos y condiciones que le permitan la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Cuadro 3.1. Indicadores de Comportamiento Profesional
Hábitos de trabajo �� Absentismo laboral �� Impuntualidad �� Salidas al servicio médico �� Infracciones en el reglamento de seguridad �� Paradas innecesarias
Iniciativa �� Implementación de innovaciones �� Correcta realización de proyectos �� Número de sugerencias de los empleados �� Número de sugerencias implementadas
Ambiente de trabajo �� Conflictos con empleados �� Denuncias de trato discriminatorio �� Satisfacción laboral �� Quejas de los empleados �� Acciones disciplinarias �� Rotación externa laboral �� Menores solicitudes de traslados �� Reducción del estrés �� Agravios �� Reducción de accidentes �� Reducción de necesidades de supervisión
Habilidades �� Número, rapidez y calidad de las decisiones tomadas �� Solución de problemas, conflictos y quejas �� Intención de uso de nuevas habilidades �� Frecuencia de uso de nuevas habilidades
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
273
Actitudes del trabajador �� Integración en la empresa �� Lealtad con la empresa �� Confianza en sí mismo �� Asunción de responsabilidades �� Movilidad laboral �� Apreciables cambios en el desempeño �� Hacia la empresa, supervisiores,
compañeros, trabajo, etc.
Servicio al cliente �� Satisfacción del cliente �� Quejas de los clientes �� Retención y lealtad de los clientes �� Tiempo de respuesta a los clientes �� Creatividad de las respuestas a los clientes,
responsabilidad en el coste
Nuevas técnicas �� Decisiones tomadas �� Problemas resueltos �� Conflictos evitados �� Frecuencia con que se utilizan las nuevas
técnicas
Medidas de efectividad del equipo �� Trabajo en equipo �� Cooperación �� Conflicto �� Decisiones �� Comunicación
Desarrollo y promoción �� Número de promociones/aumentos de
sueldo �� Número de programas de formación
recibidos �� Situación de valorización de rendimiento
Sobre la actividad directiva �� Fácil introducción de la nueva tecnología. �� Suscitación de un mejor clima de trabajo, �� Facilita soluciones mas participativas promoviendo la
responsabilidad entre el personal �� Mejora de la comunicación vertical y horizontal, �� Identificación de las personas más aptas para la
promoción. Fuente : Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
274
� transferencia de lo aprendido; b) de los propios empleados al resistirse a la
formación y no estar dispuestos a aplicar lo aprendido una vez finalizada; e
incluso c) de los propios compañeros del personal que recibe formación quienes
“boicotean” las nuevas ideas o métodos de los empleados que han recibido la
formación.
�� Falta de los medios, en la organización, para poner en práctica las
habilidades aprendidas, al incorporarse al trabajo, una vez finalizada la formación,
lo que facilita el olvido y la ineficiencia de la misma.
�� La exigencia del trabajo diario hace que rápidamente caiga en los mismos
hábitos que antes y no pueda poner en práctica aquello que aprendió.
�� Se exige al empleado/a unos comportamientos nuevos y distintos a los que
se exigen a sus compañeros/as, lo cual choca y es incompatible con las
formas de proceder en el resto de la empresa.
�� Falta de correspondencia entre la formación impartida y las necesidades de la
empresa.
�� Percepción de contenidos como inadecuado o irrelevantes por parte del personal
formado.
�� Una cultura organizacional inmersa en la inercia reactiva del corto plazo, es decir,
sólo preocupada por solucionar los problemas presentes, descuidando la
anticipación a los cambios y problemas futuros.
Asimismo, la dirección de la empresa puede tomar una serie de medidas para
facilitar esta transferencia (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag.42)
necesaria para obtener efectos positivos de la formación proporcionada como
informar al empleado del objetivo perseguido con la misma y de los
comportamientos o resultados que se esperan de él una vez finalizado para
implicarlo en ella, generar una cultura en la que la dirección de la empresa propicie
la transferencia y realice un apoyo o coatching al empleado durante la aplicación de
lo aprendido, darles tiempo para aplicar lo aprendido una vez incorporado el puesto
de trabajo, dotarlos de los medios técnicos precisos para transferir lo aprendido e
implicarle en el aprendizaje y transferencia.
B) Cambios en los parámetros físicos de explotación Los parámetros físicos de explotación de la empresa muestran la forma en
que los nuevos comportamientos profesionales inciden en los resultados de la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
275
organización. Estos parámetros constituyen los indicadores de impacto económico
de la formación sobre la cuenta de explotación de la empresa, también
denominados indicadores o datos duros (Pineda, 1.995, pag. 132).
Estos parámetros pueden expresarse en diversos indicadores como
(Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Le Boteref, Barzucchetti,
Vincent, 1.993, pag. 224; Pineda, 1.99 , pag. 132): cantidades (kilogramos, número
de clientes, número de dossiers, etc.), efectivos (número de personas), índices (de
desecho, absentismo, fidelización de los clientes), plazos (de entrega, de
constitución de dossiers, etc.).
Estos indicadores se caracterizan por ser objetivos, fáciles de medir y
cuantificar, relativamente fáciles de traducir a valores monetarios y,
consecuentemente, creíbles para la dirección de la empresa (Concepto servicios
empresariales, 1.995, pag. 50-51).
Tipos de indicadores de impacto económico o duros (Concepto Servicios
Empresariales, 1.995, pag. 51, 66; Phillips, 1.997, pag. 12) aparecen recogidos en el
cuadro 3.2. de la página siguiente.
La empresa, a la hora de llevar a cabo una valoración de los efectos que ha
logrado la formación proporcionada a sus empleados, se basará en indicadores
como los expresados en el apartado anterior o aquellos que considere más
oportunos, dependiendo de los objetivos que pretenda conseguir con la misma,
pero siempre que reúnan una serie de requisitos (Canonici, 1.973, pag. 297-298;
Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Ramírez, 1.997, pag. 124-127),
que son los siguientes:
�� Relevancia , es decir, deben medir y ser apropiados a las competencias precisas
para el éxito en el trabajo. Los indicadores relevantes se logran a partir del
análisis de necesidades de formación, donde la misma información sobre las
competencias necesarias para el desempeño, también resulta adecuada para fijar
las mediciones del éxito del programa.
�� Representatividad , los indicadores elegidos deben representar las competencias
relevantes para un puesto de trabajo.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Cuadro 3.2. Indicadores de Impacto Económico Sobre Parámetros Físicos de Explotación
Producción/Output �� Unidades producidas �� Facturación lograda �� Clientes conseguidos �� Productos montados o vendidos �� Formularios procesados �� Tareas realizadas �� Visitas realizadas a clientes
Tiempo �� Lentitud de maquinaria �� Horas extraordinarias de los empleados �� Tiempo de realización de proyectos �� Tiempo de formación
Calidad �� Desechos/ desperdicios �� Reparación �� Productos defectuosos o descartados �� Número de felicitaciones - quejas
Coste �� Gastos generales �� Costes variables �� Costes de accidentes �� Gastos por ventas �� Desviaciones presupuestarias �� Costes unitarios
Fuente: Elaboración Propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
277
�� Pertinentes , en el sentido de que deben estar directamente relacionados con los
objetivos de la acción formativa.
�� De coste moderado , pues no conviene que sean tan sofisticados que resulte
más caro el proceso de medición de los parámetros que el beneficio de la
formación.
�� Válidos , es decir, que siempre produzcan resultados constantes y no
contradictorios. La validez puede deberse a causas intrínsecas del empleado
como por ejemplo su rendimiento que se ve afectada por causas independientes
a su formación, como el estado de salud, su motivación, empleo de energías, etc.
esta falta de validez intrínseca se puede reducir aumentando el número de
muestras a examinar.
�� Aceptables , en el sentido de que no sean rechazados por los evaluados/as o sus
jefes por resultarles demasiado engorrosos, difíciles de obtener o levanten
recelos o suspicacias.
�� Libres de distorsiones o contaminaciones , los indicadores generalmente están
influidos por elementos ajenos a la formación que contaminan su evaluación. Así
el comportamiento individual de un empleado no se puede modificar
aisladamente mediante la formación, sino que en este cambio influyen otros
muchos factores como la situación global de la organización formada por las
condiciones de trabajo y por las relaciones entre los individuos que se ocupan de
ella (estilo de dirección, sistema de remuneración, la comunicación, condiciones
ambientales, etc.). Lo mismo ocurre con los parámetros físicos o de explotación,
cuyos indicadores (como el número de unidades producidas o el índice de
desechos) no tienen una correlación necesaria con la formación ya que sus
modificaciones pueden deberse a otros elementos del sistema como el
mantenimiento de la maquinaria o la calidad de la materia prima, la situación del
mercado, la decisión de disminuir la producción, etc.
Algunos de los factores que contribuyen a la contaminación de los
indicadores son los siguientes (Ramírez, 1.997, pag. 126):
�� Sesgos de oportunidad, referidos a aquellas situaciones en las que los
participantes del programa tienen diferentes oportunidades de aplicarse con
éxito en el puesto. Estas influencias nada tienen que ver con las
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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competencias adquiridas en el programa de formación.
�� Sesgos de características grupales, en ellos la influencia contaminante no
proviene de un tratamiento diferencial para los individuos en el puesto, sino
que afecta a todo el grupo de participantes.
�� Conocimiento previo del desempeño, dado que los mandos, o evaluadores
responsables de valorar las competencias de los participantes, suelen
conocer el nivel de desempeño de los mismos y, con frecuencia, este
conocimiento previo de los participantes afecta a su capacidad para emitir
un juicio neutral.
Las empresas, teniendo en cuenta estos requisitos, sus necesidades y los
objetivos perseguidos con la formación proporcionada, seleccionarán los indicadores
más adecuados.
En términos generales, la selección de los indicadores más apropiados
para la valoración de los efectos de la formación debe respetar una serie de reglas
generales (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Le Boteref y otros,
1.993, pag. 224; Ramírez, 1.997, pag. 124) que serían las siguientes:
�� Deben buscarse sólo aquellos indicadores directamente relacionados con los
objetivos que se pretenden alcanzar con la formación, ya sean estos de solución
de problemas que tratan de solventarse, introducción de cambios, tecnologías,
promociones, etc.
�� Elegir un número reducido de indicadores sensibles a la formación , de modo
que sólo se seleccionarán aquellos que sean válidos, fiables y con la mayor
carencia de contaminaciones para evitar dispersar esfuerzos. De este modo se
evitará encarecer el proceso y se centrará en aspectos relevantes de los efectos
esperados a la hora de recoger información.
�� Hacer partícipes a los empresarios, superiores de los empleados beneficiarios
de la formación y a los profesionales de la formación en la identificación y
selección de indicadores para lograr, de este modo, su interés y compromiso con
la formación y su valoración.
�� Especificar la forma de proceder, a la hora de obtener información, sobre tales
indicadores como: las fuentes de información a utilizar, métodos para obtener
información, procedimientos para aislar los efectos derivados de la formación,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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periodicidad en la recolección de información, etc.
�� Identificar otros factores que puedan afectar a los indicadores seleccionados
como los equipos, calidad de los materiales, situación de la demanda, estilos de
dirección, etc.
3.3.2.2. Procedimientos para obtener información sobre los efectos de la formación
A la hora de analizar los efectos que ha producido la formación para la
empresa es tan importante elegir los indicadores adecuados a la misma como
utilizar los procedimientos y/o combinación oportuna de los mismos que permita
recoger datos sobre cada uno de los indicadores seleccionados, es decir,
comportamiento profesionales y/o parámetros físicos de explotación.
Existen diversos procedimientos para obtener información sobre los efectos
que la formación ha tenido para la empresa que directa y/o indirectamente la ha
proporcionado, destacan los siguientes: evaluación del rendimiento/desempeño,
control del rendimiento, entrevistas, cuestionarios, observaciones,
autoobservaciones, planes elaborados por los propios alumnos, inspecciones,
grupos de control o ”focus group”, contratos de rendimiento, implementación de los
planes desarrollados en el programa de formación y sesiones de discusión. Cada
uno de ellos, dadas sus características, suele ser más adecuado para obtener datos
sobre determinados indicadores, cuestión que a continuación se detalla.
Evaluación del rendimiento/desempeño , mediante la cual se trata de
valorar el nivel de eficacia logrado por un empleado/a en su puesto de trabajo. Este
método suele realizarse, principalmente en las grandes empresas, generalmente
con una periodicidad de un año (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag.
32). Con ellas se evalúa a la persona en su puesto de trabajo utilizando para ello
tanto indicadores de resultado como cantidad y calidad de trabajo como indicadores
de comportamiento profesional, por lo que se trata de un procedimiento que
proporciona información sobre ambos parámetros, objetiva y es relativamente
costoso y lento si se tiene en cuenta que requiere el diseño y aplicación de un
sistema de evaluación, normalmente complejo, con periodicidad anual.
Control del rendimiento a través del seguimiento periódico de las
mediciones de rendimiento disponibles en la empresa, para que ello sea posible
requiere identificar los parámetros adecuados (número de unidades producidas por
hora, porcentaje de utilización del equipo, coste laboral por hora de producción,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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horas extraordinarias necesarias por pieza fabricada, coste total de una unidad, etc.)
y elaborar un plan para la recolección de datos sobre los mismos (Phillips, 1.997,
pag. 151-152). En este caso, dadas sus características, se trata de un procedimiento
que proporciona información sólo referente a los parámetros físicos de explotación,
objetiva, relativamente poco costoso y rápido si se dispone ya de un sistema
implantado.
Entrevistas a los participantes , de modo que, normalmente, el superior del
empleado que ha recibido la formación le pregunta sobre la aplicación de los
conocimientos y habilidades adquiridas, y sobre los obstáculos que ha encontrado
en su transferencia; pero a su vez, esta técnica puede tener efectos motivacionales
ya que, al reforzar la comunicación entre supervisor y empleado, favorece una
mayor implicación del trabajador a la hora de obtener un rendimiento de la misma
(Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 34; Phillips, 1.997, pag. 137-159).
Estas entrevistas pueden ser tanto estructuradas como no estructuradas, pero en la
medida en que se planifiquen de antemano permitirán a la persona que las realiza
un mayor control sobre la información a obtener.
Cualquiera que sea la modalidad de entrevista, suele proporcionar
información de tipo cualitativo, principalmente sobre comportamientos profesionales,
por lo que constituye un procedimiento adecuado para obtener datos sobre estos
indicadores de efectos, subjetivo, ya que depende de la persona que realice la
entrevista, esta subjetividad se reducirá a medida de que la entrevista esté más
estructurada, y por último, si las entrevistas las realizan los supervisores, se tratará
de un procedimiento poco costoso y relativamente rápido.
Cuestionarios entregados a los empleados que han recibido formación en
los que se les pide que respondan una gran variedad de preguntas con las que
comprobar los cambios experimentados en múltiples aspectos como las mejoras y
logros medibles, el impacto monetario de tales efectos, las barreras que dificultan la
aplicación práctica de lo aprendido o las autorizaciones y burocracia necesarias para
poder aplicarlo, sugerencias para la mejora del programa, etc. (Phillips, 1.997, pag.
137-159). Se trata de un procedimiento que proporciona información tanto cualitativa
como cuantitativa, por lo que resulta apropiado obtener datos tanto de indicadores
de comportamientos profesionales como sobre los parámetros físicos de
explotación, objetivos en la medida de la sinceridad de las respuestas logradas;
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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relativamente barato, y rápido si se utiliza alguno de los paquetes estadísticos
disponibles.
Observación de los participantes en el trabajo, para comprobar sus
comportamientos profesionales. Estas observaciones es conveniente que las
efectúen, dentro de la línea jerárquica, los inmediatos superiores de los empleados;
pueden ser directas y sistemáticas, principalmente mediante el uso de listas de
comprobación de comportamientos consistentes en un formulario en el que se va
registrando la presencia, ausencia o frecuencia de un comportamiento, aunque
también suelen utilizarse las grabaciones en vídeo y de las conversaciones o
seguimiento de las operaciones por ordenador que proporcionan un mayor detalle
que el anterior. También la observación puede ser menos sistemática y
estructurada, como es el caso de los informes que el observador emite en diferido
sin usar formularios, tras la observación del empleado (Concepto Servicios
Empresariales, 1.995, pag. 35-36; Phillips, 1.997, pag. 137-159). Constituyen un
procedimiento especialmente adecuado para obtener información sobre
comportamientos profesionales, subjetivo al depender de las apreciaciones del
observador pudiendo verse afectadas por ideas preconcebidas, relativamente barato
sobre todo en las observaciones directas por parte de los superiores inmediatos de
los empleados y rápido.
Autoobservación , constituye una modalidad de la observación en la que se
pide a los propios empleados que han recibido formación que comprueben sus
comportamientos profesionales en el trabajo. Al igual que el anterior es adecuado
para obtener información sobre los comportamientos profesionales con la limitación
de la subjetividad de la información proporcionada por los empleados, barato y
rápido.
Plan sobre la asignación del uso de las habilidades o conocimientos
aprendidos en el programa, en él los trabajadores que han participado en acciones
formativas desarrollan planes de acción en los que detallan los pasos a seguir para
lograr los objetivos específicos relacionados con el programa (Fhillips, 1.997, pag.
153-158). Estos planes contemplan tanto los comportamientos profesionales que los
empleados se comprometen a tener una vez incorporados en su trabajo como los
resultados que esperan obtener en su trabajo, por lo que resultan adecuados para
ambos tipos de indicadores. Son relativamente objetivos en la medida en que los
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282
empleados son las personas más apropiadas para decidir y programar la mejor
forma de aplicar al trabajo lo aprendido aunque esto último se puede ver
distorsionado por un “excesivo entusiasmo y/o pesimismo” del mismo, el
encarecimiento de este proceso se encontraría en el seguimiento del plan y no en su
confección; y, por último, es relativamente rápido.
Inspecciones , para determinar el grado en que los participantes han utilizado
varios aspectos del programa de formación. Los resultados de estas inspecciones
se suelen presentar en una escala en la que se representan datos actitudinales de
los empleados, por lo que son útiles para obtener información sobre los
comportamientos profesionales (Fhillips, 1.997, pag. 68).
Grupos de control o “ focus group ” , consisten en observar el
comportamiento profesional de un grupo de personas que no ha recibido formación
y compararlo con el de aquellos empleados que sí lo han hecho, de modo que se
pueden emitir juicios sobre el éxito y los efectos que ha conseguido la formación.
Este procedimiento proporciona información de tipo cualitativa, por lo que se utiliza
para obtener datos sobre los comportamientos profesionales, objetivo puesto que
compara el comportamiento de grupos homogéneos de personal, aunque más
costoso y lento que los anteriores al requerir una cuidadosa selección de los
miembros que forman parte del grupo de control. Normalmente lo llevan a cabo
profesionales de recursos humanos y formación del mismo.
Contratos de rendimiento , en los cuales empresario y trabajador
beneficiario de la formación, acuerdan una meta a lograr una vez realizada ésta
(Fhillips, 1.997, pag. 158-159). Normalmente suelen referirse a mejoras en el
rendimiento, solución de problemas concretos, incorporación de innovaciones o
cambios y desarrollo personal, por lo que se utilizan para obtener información tanto
sobre los comportamientos profesionales como sobre los parámetros físicos de
explotación. Se trata de métodos objetivos ya que se basan en comprobar si se
logra el rendimiento pactado. En cuanto su coste depende de la forma de comprobar
ese rendimiento para lo que, normalmente, se suelen utilizar los registros
disponibles sobre el control de rendimiento.
Implementación de los planes de acción desarrollados en programas de
entrenamiento después de terminar el programa. Estos planes contienen
comportamientos profesionales y resultados que deben lograrse, por lo que
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
283
constituyen procedimientos adecuados para obtener información sobre ambos tipos
de indicadores que proporcionan evidencia del éxito del programa de formación.
Sesiones de discusión en las que los participantes discuten sobre el éxito
del programa, tanto en lo referente a los comportamientos profesionales como en
los parámetros físicos de explotación, además de permitir presentar un material de
formación complementario en función de los resultados de las discusiones (Fhillips,
1.997, pag. 69), al confrontar opiniones y experiencias suelen ser bastante objetivos,
aunque si se tiene en cuenta que, normalmente se desarrollan en el horario de
trabajo del personal implicado son más costosas y lentas.
En el cuadro 3.3. de la página siguiente se presentan esquemáticamente
cada uno de los procedimientos hasta aquí indicados así como los tipos de
parámetros sobre los que recogen información.
Una vez enunciados los distintos procedimientos cabría plantearse cuál de
ellos es el más adecuado, sin embargo no existe una única respuesta, sino que el
más adecuado dependerá de una serie de factores como son los siguientes:
a) el tipo de indicador sobre los efectos de formación que se haya
seleccionado, ya que unos proporcionan información sólo sobre
comportamientos profesionales, sobre parámetros físicos de explotación
y/o ambos a la vez.
b) el coste del procedimiento de modo que aquellos que requieran de un
procedimientos más o menos formalizado, como puedan ser los sistemas
de evaluación del rendimiento/desempeño, control del rendimiento,
entrevistas, inspecciones, grupos de control y/o sesiones de discusión, al
requerir un personal adecuado para prepararlo y ponerlo en práctica, así
como sistemática previamente diseñada, suelen resultar más caros.
Cuadro 3.3. Procedimientos Para Obtener Información Sobre los Efectos
de la Formación
Métodos Comportamientos Profesionales
Parámetros Físicos
Evaluación del rendimiento o desempeño
* *
Control del rendimiento * Entrevistas a los participantes:
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284
�� Estructuradas �� No estructuradas
* *
Cuestionarios * * Observaciones de los participantes en el trabajo:
�� Directas �� Estructuradas �� No estructuradas �� Listas de comprobación �� Método del informe diferido �� Grabación en vídeo �� Grabación de las conversaciones �� Observación y seguimiento por el
ordenador
* * * * * * * * *
Autoobservación * Plan elaborado por los propios alumnos sobre la asignación del uso de las habilidades o conocimientos aprendidos en el programa
*
*
Inspecciones * Grupos de control o “focus group” * Contratos de rendimiento * * Implementación de los planes de acción desarrollados en el programa de formación
*
*
Sesiones de discusión en las que los participantes discuten el éxito del programa
*
*
Fuente: Elaboración propia c) la objetividad de la información, ya que existen procedimientos como las
entrevistas no estructuradas, las observaciones no estructuradas y
autoobservación en los que la información es muy subjetiva, al depender
de la persona encargada de recogerla, así como en el procedimiento de los
planes de acción elaborados por los participantes en la formación, los
cuales se ven condicionados por la actitud pesimista/optimista y motivación
de las personas que la hayan recibido y su deseo de aplicar lo aprendido al
trabajo, tratándose también de planes bastante subjetivos.
d) el tiempo disponible, de modo que procedimientos como los datos
disponibles sobre el control del rendimiento, cuestionarios e
implementación de los planes de acción desarrollados por el programa
suelen proporcionar información de manera más rápida.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
285
Los procedimientos más frecuentes son los datos sobre control del
rendimiento, entrevistas, cuestionarios y observaciones así como los resultados de
las evaluaciones periódicas del rendimiento en aquellas organizaciones que
dispongan de ella. Cuanta mayor objetividad y fiabilidad se desee obtener más
aconsejable será la utilización de una combinación de varios de ellos.
3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la información sobre los efectos de la
formación
La formación proporcionada al personal trata de proporcionar o
modificar comportamientos profesionales que, aplicados al trabajo, se manifiestan
en el rendimiento individual, cuantificable a través de la mejora de los parámetros
físicos y en el rendimiento global de una organización mediante los parámetros
físicos de explotación. Sin embargo, la formación actúa sobre los seres humanos,
que por naturaleza son complejos y se ven condicionados por el entorno empresarial
y social en que actúan. Por ello, a la hora de decidir sobre el momento más oportuno
para obtener información sobre el impacto de la formación proporcionada, es
conveniente conceder un cierto margen de tiempo en el que se puedan ir
aplicando los conocimientos o habilidades adquiridas y se vayan produciendo las
consecuencias derivadas de la misma así como efectuar mediciones periódicas
que aseguren la permanencia de tales efectos y constaten que no se ha tratado de
una mejora pasajera derivada del entusiasmo inicial.
En este sentido Le Boteref (1.991, pag. 141) recomienda que se espere a la
incorporación efectiva al trabajo, se respeten los plazos de implantación o
funcionamiento de los nuevos equipos u organizaciones, en el caso de que se haya
previsto realizarlas, tener en cuenta las posibles modificaciones efectuadas en la
jerarquía o entre los colaboradores, el tiempo normal que tardan en asimilarse e
integrarse las capacidades, los tiempos medios de olvido de los conocimientos y
habilidades adquiridos en caso de su falta de aplicación, así como dejar pasar el
efecto eventual del entusiasmo por lo aprendido.
Respecto al margen de tiempo necesario, éste dependerá de cada acción
formativa en concreto y los objetivos perseguidos con ella, aunque Concepto
Servicios Empresariales (1.995, pag. 38) recomienda entre dos y cinco semanas
tras la finalización de la formación en los casos en que no se hayan producido
grandes cambios en maquinarias u organización, no haciendo referencia alguna
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
286
respecto a la periodicidad de las mediciones.
Por último, la información no debe conseguirse únicamente a “posteriori”, es
decir, una vez finalizada la formación, sino que para poder emitir juicios válidos y
fiables sobre los efectos y mejoras derivados de ella es necesario efectuar
mediciones “a priori” o previas sobre los comportamientos y resultados individuales y
empresariales en los momentos previos a la formación. Por lo que se puede concluir
sosteniendo que la medición u obtención de información sobre los efectos de la
formación del personal en la empresa debe ser diferida, periódica y multitemporal.
3.3.2.4. Métodos para aislar los efectos de la formación
Las modificaciones del comportamiento de los empleados en el
trabajo, de su rendimiento individual y, consecuentemente, del rendimiento colectivo
de la organización no tienen únicamente origen en la formación proporcionada al
personal, sino que también se ven influenciados por múltiples factores, esto se
denominó con anterioridad “contaminación de los factores”. Por ello no siempre es
posible establecer una correlación entre rendimiento y formación.
Para eliminar los efectos de la contaminación y poder estimar los beneficios
para la empresa derivados de la formación proporcionada al personal Phillips (1.997,
pag. 37-40, 70-71,165-171) propone los siguientes métodos para aislar los efectos
de la formación:
�� Grupos de control , consisten en seleccionar dos grupos homogéneos de
trabajadores de los que sólo uno recibe formación y, posteriormente, comparar el
rendimiento de ambos, de este modo se detectan exclusivamente las diferencias
derivadas de la formación. Este método conviene usarlo cuando la formación sea
cara y esté directamente relacionada con los objetivos de la empresa.
� Este método tiene el inconveniente de que los empleados se sienten mal al
pensar que se está experimentando con ellos, por lo que no se les suele poner en
conocimiento de que forman parte del grupo de control.
�� Análisis de tendencia , consiste en estimar, en primer lugar, la línea de tendencia
del rendimiento actual del personal basándose en registros históricos del mismo,
en segundo lugar, se procede a formar al personal y se recogen datos sobre su
rendimiento una vez finalizada ésta para obtener una nueva línea de tendencia.
Por último, basándose en la hipótesis de que los elementos que afectan al
rendimiento de un individuo permanecen constantes, se comparan ambas líneas
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287
de tendencia de modo que se obtienen las modificaciones de rendimiento
derivadas de la formación.
� Se trata de un método relativamente barato y sencillo pero tiene el inconveniente
de que supone que todos los factores que afectan al rendimiento del empleado se
mantienen inalterables, cosa que no ocurre en la realidad.
�� Previsiones , consiste en utilizar un modelo matemático para prever los
resultados derivados de la formación, como el aumento previsto de las ventas,
pero estos resultados, al estar afectados por numerosas variables, como por
ejemplo el gasto en publicidad, se identifican esas variables elaborando, con
ellas, un modelo matemático de previsión que permitirá comparar las previsiones
realizadas en ambos modelos. De este modo se identifican las mejoras derivadas
únicamente de la formación (separa la mejora de las ventas derivadas de la
formación de la derivada de los gastos realizados en publicidad).
�� Estimaciones de los participantes, de los supervisores y de los directores.
En ellas se les pide a cada uno de ellos que estimen las mejoras que han logrado
gracias a la aplicación de las habilidades y conocimientos aprendidos, así como
que indiquen en qué aspectos se basan para realizarlas, el grado de certeza de
tales estimaciones y que opinen sobre otros posibles factores que hayan podido
afectarles.
� Para dotar de una mayor rigurosidad las apreciaciones de los participantes, se
pueden someter sus estimaciones a la aprobación u opinión de la dirección de la
empresa. Asimismo, las estimaciones realizadas por este método seran más
fiables si se combinan las de los tres. Este método es relativamente barato,
requiriendo poco tiempo y las estimaciones provienen de fuentes fiables, ya que
las realizan los trabajadores que son los que mejor conocen el trabajo y sus
resultados, mientras que tienen el inconveniente de tratarse de apreciaciones
individuales y no de datos objetivos que dependen de la capacidad de los
empleados para efectuarlas.
�� En el caso de que los beneficiarios de la formación hayan sido mandos, desde
directivos hasta supervisores y/o encargados, las estimaciones pueden
realizarla sus propios subordinados , sobre todo cuando se trate de programas
de formación para la implementación de cambios y nuevas formas de gestión de
sus jefes. Normalmente el procedimiento para que los subordinados emitan sus
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
288
juicios y realicen sus estimaciones son las encuestas y entrevistas.
�� Estimaciones por parte de los expertos , en ellas se pide a consultores
expertos en temas que se han pretendido mejorar con la formación como la
calidad, tiempos, costes, etc. que estimen las mejoras logradas con la formación.
Este método, generalmente, es bastante rápido y objetivo, sin embargo los
consultores externos no suelen conocer la empresa, los propios procesos de
trabajo ni el ambiente en los que se producen, elementos que suelen modificarse
también tras la formación.
�� Otro método, bastante objetivo, para aislar los efectos de la formación serían las
opiniones de los propios clientes de la empresa sobre la influencia que han
tenido los empleados y sus conocimientos para que adquieran los productos o
servicios prestados por estos y/o si en los últimos años o periodo esa influencia
se ha modificado positiva o negativamente.
A la hora de decidir el método más apropiado habrá tener en cuenta el tiempo
y recursos financieros disponibles para ello, así como la fiabilidad y precisión
deseadas. Generalmente se admite que es mejor usar varios de ellos a uno sólo.
3.3.2.5. Métodos para convertir los datos en valores monetarios
Para que la información obtenida mediante, los indicadores de efectos de la
formación, sirva para el cálculo de la rentabilidad de la inversión realizada es
necesario convertir la información expresada en cantidades, índices, tasas, etc. en
unidades monetarias comparables con los costes que ha supuesto la formación para
la empresa. Por ello es necesario, una vez obtenida tal información, convertir los
datos en valores monetarios.
Phillips (1.997, pag.11-14), principal exponente del cálculo de la rentabilidad
de la inversión en formación del personal, propone ocho métodos para convertir los
datos en valores monetarios:
�� Conversión del output en contribución unitaria a los beneficios o ahorro en
costes , esto es posible gracias a que la mayoría de las organizaciones controlan
el rendimiento de sus empleados, por lo que suelen disponer de tales datos, así
como pueden acudir al análisis del estado de los costes unitarios para establecer
tales valores monetarios. En concreto, ante un incremento en el número de
unidades fabricadas, la información contable constata la disminución del coste
unitario de cada unidad, por lo que esa disminución en los costes sería el valor de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
289
los efectos logrados con la formación.
� Se trata de un método objetivo pero con la limitación de que la mejora en
beneficios o ahorro en costes logrado no siempre dependen de la formación, por
lo que, para una correcta valoración, es fundamental la identificación de aquellos
derivados exclusivamente de la formación.
�� Cálculo del coste de la calidad , dado que numerosos programas de formación
se diseñan para mejorar la calidad de los productos y/o servicios prestados por
una empresa, el departamento de recursos humanos o la dirección de la empresa
puede asignar un valor monetario a la mejora de la calidad lograda que vendrá
expresado por el ahorro en costes derivado de la mejora lograda. El
procedimiento habitual consiste en el valor monetario, es decir, el coste de los
materiales que se dejan de desperdiciar, los servicios gratuitos a los clientes que
se han quejado/reclamado por falta de calidad en el servicio. Al igual que el
anterior, también es un método bastante objetivo, pero con la limitación de los
“contaminantes” de la formación que requiere de una adecuada identificación de
los efectos, sobre todo en casos de calidad de servicio.
�� Conversión del ahorro en tiempos logrado en valores monetarios ; el valor del
tiempo ahorrado gracias a la formación proporcionada al personal es un indicador
del éxito de la misma, generalmente expresado mediante el ahorro en costes de
personal, principalmente compuesto por los salarios y beneficios al personal
correspondientes al tiempo ahorrado. No obstante, conviene advertir que este
ahorro se consigue sólo cuando se logra la reducción de costes de personal o
incremento de los beneficios empresariales.
�� Utilización de los costes históricos disponibles en los balances y memorias de
la empresa, para determinar el valor económico de la mejora de algún parámetro
de modo que, por ejemplo, el coste histórico de los accidentes laborales permite
calcular el beneficio asociado a una reducción del diez por ciento de la
siniestrabilidad laboral. Este método tiene el inconveniente de suponer que la
situación en que se generan tales costes permanece constante, cosa que no es
cierta.
�� Solicitar los servicios de expertos externos e internos , a quienes se les pide
que estimen el valor económico que se asigna a la mejora de un indicador de
comportamiento profesional, como la reducción de accidentes laborales,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
290
conflictividad, mejora en la motivación del personal. Tales estimaciones suelen
ser bastante objetivas y respetadas por los directivos dado el prestigio de estos
profesionales internos y/o externos.
�� Utilizar datos procedentes de estudios externos , ya que existen bases de
datos disponibles que contienen estudios en los que se estima el coste del
absentismo, rotación, conflictos laborales, etc., las empresas pueden utilizar tales
costes para valorar las mejoras logradas en los indicadores afectados por ellos,
aunque tienen el inconveniente de que no se ajustan completamente a ellas si
permiten aproximarse a ellos.
�� Estimaciones de los participantes, supervisores y directivos a quienes se les
pide que estimen el valor de la mejora lograda a consecuencia de la formación
recibida. Normalmente las personas afectadas más directamente y/o en contacto
con el trabajo realizado por el empleado beneficiario de la formación son las más
idóneas para valorar la mejora lograda en los indicadores seleccionados para
analizar los efectos de la formación. Sin embargo este método tiene la limitación
de la subjetividad en tales apreciaciones.
�� Estimaciones del personal de los recursos humanos quienes son los
principales interesados en justificar sus actividades y demostrar la eficiencia
lograda en las mismas, entre ellas la de formación, por lo que suelen utilizar,
normalmente una combinación de los métodos anteriores para evitar la
subjetividad en sus apreciaciones.
Normalmente son los directivos y/o responsables de recursos humanos las
personas encargadas de la conversión de los datos en valores monetarios para lo
que se pueden valer de cualquiera de los métodos indicados, sin embargo, cuanto
mayor sea la fiabilidad y exactitud deseada en tales valoraciones, más aconsejable
será utilizar una combinación de ellos que, como en todos los casos dependerá del
tiempo y medios disponibles.
3.4. Cálculo de la rentabilidad de la formación
Con el cálculo de la rentabilidad de la formación se obtiene la rentabilidad
económica que ha supuesto para la empresa formar a sus empleados. Sin embargo,
la formación genera para la empresa beneficios, no sólo económicos, sino también
de tipo social y de carácter personal para los empleados que la reciben, estos
beneficios son difícilmente medibles y traducibles a términos económicos, por lo
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
291
que, en palabras de Pineda (1.995, pag. 134) el cálculo de la rentabilidad, al no
tenerlos presentes, es “reduccionista”.
Los métodos de cálculo de la rentabilidad económica de cualquier tipo de
inversión no son completamente exactos sino que se trata de estimaciones, lo
mismo ocurre con la inversión en formación, en este sentido Phillips (1.997, pag. 40)
sostiene que el cálculo de la rentabilidad de la inversión no es exacto, por más que
se intente con todos los medios aislar el efecto de la formación, y que los datos
sobre el rendimiento que sirven de base para calcularla provienen de la mejor
estimación que se puede hacer en las condiciones, en el tiempo y con los recursos
que la organización está dispuesta a dedicarle.
En términos generales, la rentabilidad de la inversión en formación se obtiene
de la comparación entre los beneficios y costes derivados de la misma, aunque
diversos autores como Concepto Servicios Empresariales (1.995, pag.83-92), Le
Boteref (1.991, pag.153-171), Mc. Connell y Brue (1.997, pag. 83-84), Phillips
(1.997, pag. 256-263), Pineda (1.995, pag.134), Ramírez (1.997,109-117), Schmidt
(1.982, pag.333-347) han analizado diversos métodos para el cálculo de la
rentabilidad de la inversión en formación. Entre los principales métodos de cálculo
de la rentabilidad de una inversión aplicables a la formación destacan el ratio coste
beneficio (CBR), la fórmula return on investment (ROI), umbral de rentabilidad o
punto muerto, el plazo de recuperación (Pay Back), valor actual neto (VAN), tasa
interna de rentabilidad (TIR), análisis de la utilidad y los costes de oportunidad,
cuyas respectivas fórmulas de cálculo aparecen reflejadas en el cuadro 3.4.
3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR) : este método consiste en comparar los costes
con los beneficios derivados de la formación proporcionada e indica el beneficio
obtenido por cada unidad monetaria invertida en formación.
El primero de los componentes de este ratio, es decir, los beneficios de la formación
provienen de la estimación/asignación de valores monetarios a cada uno de los
resultados logrados mediante la formación y recogidos por los procedimientos
seleccionados para ello6; mientras el segundo, es decir, los costes de formación,
estarán formados por todos los costes incurridos en cada una de las fases que han
sido necesarias para la puesta en marcha, ejecución y seguimiento de la misma
enunciados en el epígrafe 3.2.1. de este capítulo.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
292
Este ratio se utiliza para comprobar si se han cubierto los costes de formación
y en qué grado, pero no existe una cifra estandar a partir de la cual se considera
rentable la formación proporcionada, no obstante, generalmente se acepta que un
ratio igual a la unidad es inaceptable, dado que no genera beneficio alguno a la
inversión realizada, así la rentabilidad en sentido estricto viene determinada por la
parte de este ratio que excede a la unidad.
A la hora de calcular este ratio, también deben tenerse en cuenta las
subvenciones recibidas para la formación, principalmente procedente de la
Fundación para la Formación Continua (FORCEM), que deberán restarse a los
costes de formación, con lo cual los beneficios y, por tanto, la rentabilidad será
mayor que si no se hubiese obtenido cantidad alguna por este concepto.
Se trata de un método sencillo de aplicar y que permite hacer comparaciones con
los ratios de otras empresas, por lo suele ser muy utilizado, aunque con el
inconveniente de que no tiene en cuenta el momento del tiempo en que se
generaron los beneficios derivados de la formación, agregando cantidades
heterogéneas.
3.4.2. Fórmula Return on Investment (ROI): se trata de un método similar al
anterior pero más exacto al comparar, para obtener la rentabilidad de la inversión,
los beneficios netos de la formación, es decir, deducidos los impuestos y
amortizaciones derivados de la misma, con sus costes, expresándose en porcentaje.
Esta fórmula indica el porcentaje de beneficios que la empresa ha obtenido por cada
unidad monetaria invertida en formación.
En caso de recibir subvenciones para la formación se procederá de la misma
forma que en el ratio coste - beneficio.
Al tratarse de una variante del método anterior, sus datos se obtienen del
mismo modo, su utilidad es la misma, tampoco existe un ratio standar mínimo
aunque se suele aceptar como mínimo una ROI del 25% sobre la inversión en
formación y sigue siendo sencillo de aplicar. No obstante, en las comparaciones con
otras empresas, debe tenerse siempre presente que se trata de los beneficios netos
y no de beneficios totales derivados de la formación.
Estos dos métodos son los que suelen utilizar las empresas que calculan la
rentabilidad de la inversión en formación, al tratarse de métodos muy sencillos y
6 Epígrafes 3.3.2.5 y 3.3.2.2 de este capítulo.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
293
rápidos que no requieren de un personal especialmente capacitado para ello,
mientras que los restantes métodos, aunque hay algunos más exhaustivos, son más
complejos y requieren de personal especializado, tiempo y esfuerzos de los que la
empresas carecen, sobre todo aquellas, que dan un escaso valor a la formación del
personal, por lo que se utilizan poco y/o nada en la realidad.
3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formación : además de las
tradicionales medidas presentadas hay otras medidas que se usan en términos
generales para el rendimiento de las inversiones y que algunas veces se utilizan
para el rendimiento de la inversión en formación (Fhillips, 1.997, pag. 261)
3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o cálculo del objetivo
mínimo : consiste en calcular el resultado mínimo que es necesario obtener
con la formación para que la inversión en ella sea efectuable, a partir del cual,
se cubren los costes y empiezan a obtenerse beneficios a la formación.
Los costes de la formación se determinan teniendo en cuenta todos
aquellos correspondientes a cada una de las fases que han sido necesarias
para la puesta en marcha, ejecución y seguimiento de la misma enunciados en
el epígrafe 3.2.1. de este capítulo, independientemente de quién los haya
financiado, mientras que el denominador estará formado por el valor unitario del
indicador mejorado con la formación, así en una acción formativa cuya finalidad
sea la reducción de averías en la maquinaria, el valor unitario del indicador será
el coste de cada aviso y/o reparación de dicha máquina.
Se trata de un método sencillo, práctico y aplicable, cuya utilidad radica en
indicar la mejora mínima que es necesario lograr para cubrir costes y, a partir de
la cual, se comienzan a obtener beneficios de la formación, pero no indica
cuánto ha sido la rentabilidad de la misma.
3.4.3.2. Plazo de recuperación (pay - back) : consiste en calcular el tiempo
necesario para recuperar la inversión realizada a través de los flujos de caja
generados por la misma, según este método, una inversión será tanto más
rentable cuanto más reducido sea el pay - back, es decir, cuanto menos tiempo
tarde en recuperarse la inversión.
En el caso de inversiones en formación con efectos a largo plazo, éstas
generan beneficios a lo largo de varios años y, entre varios proyectos de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
294
inversión, el más rentable será aquel en el que la inversión efectuada se
recupere antes.
La inversión total en formación contempla también las cantidades que han sido
subvencionadas por organismos como la Fundación para la Formación
Continua (FORCEM).
Se trata de un método basado en una política de liquidez que, aunque es sencillo
de aplicar, tiene la limitación de ignorar el valor monetario en el tiempo, por lo
que, para evitar este inconveniente suelen actualizarse los beneficios
generados cada año.
3.4.3.3. Valor Actual Neto (VAN): este método compara los costes
actualizados de la inversión en formación con los flujos de caja actualizados
generados por ella durante un periodo de tiempo y considera una inversión
más rentable a medida que su VAN sea más elevado, de este modo se
calcula la rentabilidad de la inversión en términos absolutos.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
295
Cuadro 3.4. Fórmulas para Calcular la Rentabilidad de la Inversión en Formación según los Diversos Métodos
Método Nomenclatura 3.4.1. Ratio Coste - Beneficio (CBR): Beneficios de la formación Costes de formación
3.4.2. Return on Investment (ROI): Beneficios netos de la formación x 100 Costes de formación
Beneficios netos de formación = Beneficios de formación - Amortizaciones - Impuestos
3.4.3.1. Punto muerto: Coste de la formación Valor unitario del indicador que la mejora
3.4.3.2. Plazo de recuperación (Pay - Back): Inversión total en formación Beneficios netos de formación
Beneficios netos de formación = Beneficios de formación - Amortizaciones - Impuestos
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296
Método Nomenclatura 3.4.3.3. Valor Actual Neto (VAN):
� � � � � � � �VAN = - A +
1+ k 1+ k 1+ k 1+ k
I C I C I C It tt
nn
1 11
2 22
�
�
�
� �
�
� �... ...
A= Coste o desembolso inicial de la formación, incluye tanto
el financiado por la propia empresa como las subvenciones recibidas para la formación.
I i= Ingresos esperados a consecuencia de la formación en el periodo i. Ci= Costes derivados de la formación en el periodo i. k= Tipo de interés de mercado. t= Número de periodos dedicados a la formación en la empresa. n= Periodos durante los trabajadores aprovechan las
habilidades adquiridas mediante la formación hasta su total depreciación.
3.4.3.4. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR):
� � � � � � � �VAN = - A +
1+ r 1+ r 1+ r 1+ r
I C I C I C It tt
nn
1 11
2 22 0
�
�
�
� �
�
� � �... ...
A= Coste o desembolso inicial de la formación, incluye tanto
los financiados por la propia empresa como las subvenciones recibidas para formación.
Ii= Ingresos esperados a consecuencia de la formación en el periodo i.
Ci= Costes derivados de laf ormación en el periodo i. r= Tasa de actualización o descuento que iguala el VAN a
cero , es decir, la TIR. t= Número de periodos dedicados a la formación en la
empresa. n= Periodos durante los trabajadores aprovechan las
habilidades adquiridas mediante la formación hasta su
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297
Método Nomenclatura total depreciación.
3.4.3.5. Análisis de la utilidad: �U = T x N x dr x Sdy - N x C
�U = Valor en unidades monetarias de la formación T = Duración en años del efecto de la formación
sobre el rendimiento del personal N = Número de empleados formados dr = Diferencia en el rendimiento del trabajo entre el
promedio de empleados formados y el promedio no formados en unidades de desviación standar
Sdy= Desviación standard del rendimiento del trabajo del grupo sin formar en unidades monetarias
C = Coste de la formación por empleado
Fuente: Elaboración propia.
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Respecto a los métodos anteriores tiene la ventaja de tener en cuenta los
diferentes periodos en que se generan los flujos de caja y, consecuentemente,
comparar cantidades homogéneas además de la posibilidad de invertir el
dinero disponible y generar beneficios mientras dure la inversión. Sin embargo,
tiene la dificultad de la especificación del tipo de actualización o descuento k,
para lo que se suele tomar el tipo de interés de mercado, así como la
determinación de la tasa de reinversión de los flujos de caja positivos y/o el
coste del capital al que se financian los flujos de caja negativos.
3.4.3.4. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) : este método obtiene la tasa de
actualización (r) que iguala el valor actual neto (VAN) a cero en el periodo
considerado, suponiendo que los flujos de caja se reinvierten durante dicho
periodo al tipo de interés del mercado. Según este método la inversión será
más rentable cuanto más elevada sea su TIR en el periodo de tiempo
considerado. Se trata de un método que calcula la rentabilidad de la inversión
en términos relativos.
Este método, al no utilizar la tasa de actualización o descuento k, que era un
dato proporcionado por el mercado financiero, es más exacto que el del VAN,
sin embargo, necesita un criterio de referencia a partir del que se considera
rentable para lo que toma como referencia tal tasa, es decir, el tipo de interés
de mercado k de modo que una inversión sera rentable cuando la tasa interna
de rentabilidad r sea superior al tipo de interés de mercado. No obstante
tampoco es totalmente exacto, ya que la tasa interna de rentabilidad, debe
estimarse por interpolación o utilizando logaritmos, así como la determinación
de la tasa de reinversión en el caso de que los flujos de caja se reinviertan
mientras dure la inversión en formación.
3.4.3.5. Análisis de utilidad : la función de utilidad de la formación viene
expresada por la duración del efecto de la formación sobre los empleados, el
número de empleados formados, la validez de la formación, el valor del trabajo
que el personal formado realiza y el coste total de dicha formación.
El análisis de la utilidad mide la contribución económica de los programas
comprobando lo efectivo que ha sido mediante la identificación de la
modificación lograda en el comportamiento y su contribución al futuro servicio
de los empleados.
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299
De todos los factores de la fórmula para el cálculo de la utilidad, la verdadera
diferencia en el rendimiento del trabajo y el valor neto del trabajo son las más
difíciles de desarrollar. La validez se determina comprobando las diferencias de
rendimiento entre empleados entrenados y no entrenados. El método más
simple para obtener esta información es tener ratios de supervisores del
rendimiento de cada grupo. El valor de cada trabajo objetivo se estima por los
supervisores y expertos en la organización.
El análisis de la utilidad esta basado totalmente en estimaciones . Por lo
subjetivo de este enfoque no ha alcanzado una extensa aceptación por los
profesionales del entrenamiento y desarrollo como una herramienta práctica
para la evaluación del rendimiento de la inversión en entrenamiento.
3.4.3.6. Costes de oportunidad : consiste en calcular los costes que tendrá
que soportar la empresa mientras no solucione los problemas derivados de las
necesidades de formación de su personal (absentismo, accidentes laborales,
reclamaciones y huelgas, baja productividad, numerosas reparaciones de
maquinaria, exceso de uso de materiales, etc.), de este modo la empresa no
rendirá como hubiese podido rendir en caso de solucionarlos. En este caso la
rentabilidad vendrá determinada por la reducción conseguida en los costes de
oportunidad gracias a la formación proporcionada.
Se trata de un método muy sencillo y de fácil aplicación para el cálculo de los
beneficios que la empresa ha obtenido gracias a la formación proporcionada.
3.4.4. Selección del método de cálculo de la rentabilidad de la formación a aplicar
Una vez analizados los diferentes métodos cabría plantearse cuál de ellos es
el más idóneo, sin embargo no existe una única respuesta. En términos generales
ninguno de ellos es exacto sino que cada uno tiene sus propias limitaciones;
algunos son más complejos de aplicar como el VAN, TIR, análisis de utilidad de la
formación, por lo que requieren de un personal especialmente preparado, tiempo y
dinero para poder aplicarlos; tampoco los efectos de la formación proporcionada es
la misma en todas las acciones y programas de formación (Ordine, 1.970 citado en
Ramírez, 1.997, pag. 109-110).
En términos generales, siguiendo a Ordine (1.970 citado en Ramírez, 1.997,
pag. 109-110), cuando se trate de acciones formativas con efectos a corto plazo ,
es decir, acciones formativas cortas que tratan de generar en el personal
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300
competencia operativas y cuyos resultados se producen dentro del periodo contable
(cursos de administración del tiempo, ventas, atención al cliente, etc.) es
recomendable la utilización de métodos sencillos como el ratio coste beneficio, el
ROI, el umbral de rentabilidad, costes de oportunidad ya que al generar beneficios
en un breve periodo de tiempo salvan el inconveniente de la falta de homogeneidad
en las magnitudes, y su sencillez permite a cualquier directivo con breves nociones
aplicarlo sin gran necesidad de esfuerzo en tiempo y dinero.
El caso contrario, sería el de las acciones formativas con efecto a medio y
largo plazo , se trata tanto de acciones de formación que se integran en los planes
estratégicos de la empresa y que suelen tener efectos durante más de un año, como
aquellas que tratan de generar capacidades y habilidades de supervisión y
directivas. En estos casos, al generarse los beneficios durante periodos más o
menos dilatados de tiempo, se requerirán métodos más complejos que tengan en
cuenta el valor del dinero en el tiempo como el pay-back actualizado, VAN, TIR o
incluso el análisis de utilidad, aunque éste último suela usarse poco, sin embargo se
trata de métodos con una mayor complejidad técnica que requieren una especial
dedicación de personal especialmente capacitado para su aplicación al ámbito de la
formación del personal, tiempo y dinero para poder aplicarlos que suelen ser
escasos y mucho más para dedicarlos a la actividad de formación que hasta hace
pocos años ha tenido una escasa consideración en las organizaciones, por lo que se
trata de métodos que, aunque tienen validez en el campo de la formación del
personal, gozan de una escasa aceptación y aplicación práctica en el campo de la
formación de los empleados.
3.4.5. La incertidumbre en el cálculo del rendimiento de la inversión
Desde el punto de vista de la inversión en formación, las decisiones sobre
realizarlas o no se basan en los cálculos de la rentabilidad. Estos cálculos se hacen
a priori, por lo que las previsiones de ingresos y gastos deberán ser suficientemente
fiables. La fiabilidad irá aumentando con el paso del tiempo mediante la
comprobación, a posteriori, de tal rentabilidad que permita ir rectificando sucesivas
decisiones de inversión y estimaciones futuras de ingresos y gastos (Le Boteref,
1.991, pag. 156-157).
Consecuentemente, no se puede hablar del cálculo de la rentabilidad de la
inversión sin hacer referencia al problema de la incertidumbre sobre los gastos y los
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301
ingresos derivados de este tipo de inversiones. Aunque los costes de formación del
personal son difíciles de estimar, no lo son tanto como los ingresos derivados de la
misma. No debemos olvidar que nos encontramos en el campo de lo personal y
humano, muy influenciado por condicionantes externos como ambiente familiar,
social, psicológico, etc. por lo que los beneficios derivados de la formación, siempre
se mueven en el terreno de la incertidumbre.
Respecto a la introducción de la incertidumbre en las decisiones de
inversión (Fuertes y otros, 1.999, pag. 260-262) y, consecuentemente, de inversión
en formación del personal se han realizado diversas propuestas:
a) Se puede introducir en términos de probabilidad que se generen los beneficios
o flujos de caja estimados, en cuyo caso, la decisión de inversión se basará en el
mayor rendimiento medio esperado.
b) La incertidumbre se incorpora ajustando la tasa de actualización o descuento ,
de modo que ahora al tipo de interés de mercado se le añade otro que contempla
el riesgo de que se generen los beneficios o flujos de caja esperados, tal tipo
adicional se conoce como “prima de riesgo”, cuyo valor dependerá del grado de
riesgo, aunque este procedimiento tiene el inconveniente de que la estimación de
dicha prima de riesgo dependerá de la apreciación personal del inversor, por lo
que es subjetiva.
c) Se ajustan los flujos netos de caja esperados en función del riesgo de la
inversión en formación multiplicándolos por un coeficiente �i comprendido
entre cero y uno cuyo valor dependerá del grado de riesgo inherente al flujo de
caja de ese periodo y que variará inversamente proporcional al grado de riesgo
del flujo neto de caja futuro.
Asimismo, esta incertidumbre será menor para aquellas empresas que han
tenido más experiencia de formación. Esta experiencia les puede mostrar tanto los
costes y beneficios que se obtienen de la formación, como el procedimiento más
eficaz para introducir la incertidumbre a tal decisión, así como la adecuada selección
de los empleados a formar, ya que los individuos pueden tener diferentes funciones
de producción de capital humano, y las empresas pueden evitar este problema
escogiendo individuos con características homogéneas para formarlos. Así los
riesgos e incertidumbre de los costes y beneficios derivados de la formación se
reducen (Thurrow, 1.978, pag. 114).
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
302
3.5. Decisión de inversión en personal
La consideración de la formación en la empresa como una inversión en
capital humano, conlleva contemplar los distintos aspectos de la misma. La decisión
de inversión en formación se tomará siempre en términos de rentabilidad , por lo
que se basarán en la rentabilidad estimada por alguno de los métodos de cálculo
antes indicado; estará condicionada por una serie de variables que influyen, de
modo específico, en ella como son la imperfección del mercado de productos y
trabajo, expectativas de producción, expectativas de innovación tecnológica,
posibilidad de sustituir el capital humano por el capital físico, expectativas de
conseguir subvenciones, así como la expectativa sobre la duración de los beneficios
derivados de la formación; e implicará la toma anticipada de decisiones sobre una
serie de variables como el tipo de formación a proporcionar, su financiación, y el tipo
y número de empleados que se beneficiarán de ella.
Otro aspecto que no debe pasarse por alto es el ámbito temporal de estas
decisiones, ya que, en la práctica, lo normal es que las decisiones de inversión en
formación se contemplen dentro de un periodo de planificación más o menos
amplio y no exclusivamente al comienzo del mismo; además, éstas suelen estar
conectadas o enlazadas en el tiempo , es decir, una decisión de inversión en un
momento concreto normalmente ha sido condicionada por decisiones de
inversión pasadas a la vez que condiciona las futuras (Fuertes y otros, 1.999,
pag. 266).
En este caso se trataría de decisiones de inversión secuenciales en
oposición a las simples, que son independientes unas de otras. En estos nuevos
procesos dinámicos de inversión, el árbol de decisión es el instrumento
ilustrativo de las distintas alternativas de inversión que, a lo largo del periodo de
tiempo considerado, se le pueden presentar al empresario .
3.5.1. Variables condicionantes de la inversión en formación del personal
Las empresas no son entes aislados, por lo que todas sus decisiones se ven
afectadas por una serie de factores internos y externos. Así, variables como la
imperfección del mercado de productos y trabajo, expectativas de producción,
expectativas de innovación tecnológica, posibilidad de sustituir el capital humano por
el capital físico, expectativas de conseguir subvenciones, así como la expectativa
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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sobre la duración de los beneficios derivados de la formación influyen en las
decisiones de inversión en formación del personal.
3.5.1.1. Imperfección del mercado
El mercado en que actúan las empresas, se puede clasificar de múltiples
formas atendiendo a diversos criterios7 como la libertad para la determinación de los
precios, la fluidez de las relaciones entre sus miembros, los elementos personales
relativos a los sujetos intervinientes, así como el relativo a las características de la
mercancía objeto de transacción (CEF, 1.993, pag. 9.3), en este último caso se
pueden dividir en mercados perfectos e imperfectos.
El análisis clásico de la inversión en capital humano, realizado por Becker
(1.983, pag. 29), parte de esta última clasificación de los mercados, de modo que,
basándose en la hipótesis de que los mercados de trabajo y de bienes/ productos
son perfectamente competitivos, analiza con detalle la formación en el trabajo.
Sin embargo, Mochón (1.987, pag. 154), tras el análisis de las cuatro
suposiciones en que se basa la competencia perfecta, sostiene esta última “es una
representación idealizada de los mercados”. Tales suposiciones son las siguientes
(Mochón, 1.987, pag. 154-156; Sher y Pinola, 1.986, 304-305):
Suposición 1ª : producto homogéneo, es decir, que todas las unidades de
producto son idénticas, de modo que al comprador le sea indiferente ante la
elección de compra de uno u otro.
Sin embargo, en el mercado de trabajo, la complejidad humana hace que los
individuos, aún habiendo recibido idéntica formación y experiencia, no todos sean
iguales, sino que difieren por aspectos como su inteligencia, actitudes personales,
expectativas, etc., por lo que el empresario no es indiferente a la hora de contratar al
personal. Incluso, las empresas, mediante la formación específica que les
proporcionan, tratan de diferenciarlos y adaptarlos a sus necesidades y cultura
empresarial, mediante el proceso de socialización al que somete a los nuevos
empleados.
Asimismo, en el mercado de productos, las empresas, en su intento de
7 Libertad para la determinación de los precios : mercados libres o intervenidos ; la fluidez de las relaciones entre sus miembros: fluidos o con fricciones; elementos personales relativos a los sujetos intervinientes, es decir, que cada sujeto considere el precio como independiente a su actuación y formado por la actuación conjunta de todas las fuerzas que confluyan en el mercado: normales o forzados.
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304
competir e incrementar su cuota de mercado utilizan estrategias de diferenciación de
productos mediante aspectos como la imagen de empresa, marcas, etc e incluso en
el personal gracias a su cualificación y especial conocimiento del producto,
empresa, cliente y especial relación con este último.
Suposición 2ª : libre movilidad de los recursos productivos, es decir, la
totalidad de agentes que participan en la producción podrán entrar y salir del
mercado de forma inmediata, no existe ninguna restricción legal, social ni financiera
que impida a un individuo participar.
En el mercado de trabajo existen restricciones a la libre movilidad del
personal que desalientan la inversión en formación por parte de las empresas
(Becker, 1.996, pag. 103) como la normativa y política de restricción y
encarecimiento del despido de empleados que han trabajado en una empresa
durante un tiempo superior a un periodo mínimo legal, mediante el establecimiento
de costosas indemnizaciones, los contratos de trabajo vinculan a los empleados a la
empresa no permitiéndoles abandonarla libremente una vez superado el periodo de
prueba. Tampoco los empleados están siempre dispuestos a cambiar de empresa,
trabajo y/o lugar de residencia a consecuencia de la movilidad laboral, influyendo en
ello aspectos psicológicos como la resistencia a lo desconocido, familiares,
culturales, etc.
También en el mercado de productos existen barreras de tipo tecnológico,
financiero que limitan la libre movilidad de las empresas que actúan en ellos.
Suposición 3ª : existencia de muchos vendedores y compradores de modo
que ningún vendedor ni comprador es lo suficientemente importante como para
afectar al precio del bien cambiando la cantidad fabricada o comprada, por lo que ha
de aceptar el precio del mercado, es “precio aceptante”.
Existen sectores con monopolio y oligopolios de oferta de trabajo y productos,
por lo que éstas empresas controlan ambos mercados y estan en condiciones de
influir de manera decisiva en el precio (salarios) de la mano de obra y de los
productos o servicios que ofrecen.
Suposición 4ª : información o conocimiento perfecto, es decir, que los
vendedores y compradores tienen una información o conocimiento perfecto en lo
que se refiere al mercado, saben todo lo que ocurre en el mercado y lo que va a
ocurrir en el futuro.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
305
En los mercados de trabajo, las empresas competidoras no conocen con
certeza si el empleado ha recibido la formación, si esa formación se ajusta a sus
necesidades y, consecuentemente, no pueden conocer el valor efectivo de ese
empleado, es decir, existe incertidumbre o información asimétrica sobre los costes,
resultados y efectos de la formación, por lo que las decisiones se toman en situación
de riesgo, hecho que también ocurre en el mercado de productos. Tampoco
conocen con absoluta certeza si el empleado, una vez formado, permanecerá en la
empresa por un periodo suficiente para recuperar la inversión realizada en su
formación.
3.5.1.2. Expectativas de la producción
También las expectativas de producción son importantes para las decisiones
de formación, pues determinan las demandas esperadas de trabajadores
cualificados. De este modo, teniendo en cuenta tales expectativas, así como las
probabilidades de encontrar las habilidades necesarias en el mercado de trabajo, las
empresas alteran y toman sus decisiones de inversión en formación del personal
(Thurrow, 1.978, pag. 120).
3.5.1.3. Las expectativas de innovación tecnológica
Al hablar de la formación como una inversión empresarial se dejó
constancia del carácter complementario de la formación del personal con los
equipos productivos y la tecnología utilizados en la empresa, de modo que nuevas
inversiones que supongan la introducción de avances requieren una inversión en
formación del personal que permita tanto su aceptación como la óptima y efectiva
utilización de la misma.
3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano
La búsqueda de la rentabilidad de toda inversión, entre ellas, en formación del
personal, hace que las empresas seleccionen aquellas inversiones que le
proporcionen una mayor rentabilidad, en lo que tienen un gran peso los costes. Así,
aunque se trate de una visión mercantilista, se puede sostener que también, la
formación, depende de la facilidad de sustituir el capital físico por el capital humano
y el trabajo con capacitación por el no capacitado (Thurow, 1.978, pag. 120) de
modo que si cualquiera de las dos elecciones es más barata, en el capital humano
se harán sustituciones en lugar de inversiones.
3.5.1.5. La expectativa o facilidad de conseguir ayudas o subvenciones
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
306
La Fundación para la Formación Continua subvenciona, totalmente o en
parte, planes de formación del personal presentados por las empresas y agentes
sociales que estimulan e incentivan la formación e inversión en ella por parte de las
empresas gracias a que los costes que éstas soportan se ven considerablemente
reducidos, generando en consecuencia mayores beneficios.
3.5.1.6. La expectativa sobre la duración de la corriente de ganancias derivada de la
formación
Un aspecto, aunque también mercantilista, de la inversión en formación del
personal es la duración y obsolescencia de los conocimientos y/o competencias
adquiridas con ella. En este sentido, en la medida en que la formación
proporcionada al personal tenga menos peligro de obsolescencia y el periodo
durante el que va a producir beneficios a la empresa sea mayor, las empresas
estarán más dispuestas a invertir y en mayor cuantía en formación dado que su
rendimiento, generalmente, será mayor (Mc. Connell y Brue, 1.997, pag. 84).
Todas estas variables influyen en la rentabilidad esperada de la inversión en
formación, condicionando tanto la decisión de su realización o no, como la cuantía
de la misma.
3.5.2. Análisis de la decisión de inversión en formación del personal de una empresa
Algunas variables como las previsiones de aumentos en la producción,
proyectos de innovación tecnológica, la dificultad de sustituir al capital humano por
el físico y las elevadas probabilidades de conseguir subvenciones, totales o en cierto
porcentaje, a esta formación influyen positivamente en la decisión de inversión en
formación del personal por parte de una empresa. Sin embargo, las imperfecciones
del mercado de trabajo, principalmente, y del mercado de producto influyen
particularmente en este tipo de decisiones.
El análisis de la decisión de inversión en formación del personal que toman
las empresas debe tener presente las principales variables sobre las que debe
decidirse. Entre ellas destacan: el tipo de formación a proporcionar, el coste y los
ingresos derivados de la misma, la cuantía de la formación que está dispuesta a
financiar, el tipo y número de empleados que van a recibir la formación. En los
siguientes apartados se analizan estas variables teniendo en cuenta que las
empresas deciden sobre ellas en mercados de competencia imperfecta.
3.5.2.1. Tipo de formación
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
307
El análisis clásico de la inversión en formación del capital humano lo realizó
Becker (1.983, pag. 29), basándose en la hipótesis de competencia perfecta del
mercado de trabajo, para ello distinguió dos tipos de formación: formación general y
formación específica. La formación general es aquella que incrementa la
productividad marginal del empleado que la recibe tanto en la empresa que la
proporciona como en otras, mientras que la formación específica la incrementa sólo
en la empresa que la proporciona, sin que otras empresas se puedan beneficiar de
la misma (Becker, 1.983, pag. 32, 39 ; Johnes, 1.995, pag. 32 ; Tugorés, 1.998, pag.
10). Consecuentemente, un trabajador que posea gran formación específica será
muy valioso para su propia empresa, mientras resultará poco atractivo para otras.
En un mercado de trabajo perfectamente competitivo las empresas que
proporcionan formación general, para evitar que se marchen a la competencia, se
verán obligadas a incrementar los salarios de los empleados que han recibido
formación en la misma cuantía que el incremento de su productividad marginal. De
este modo no obtienen rendimiento alguno de este tipo de formación, mucho menos
en caso de que éstos la abandonen, por ello se afirma que, en los mercados
perfectamente competitivos, las empresas no tienen incentivos para invertir en
formación general, siendo los empleados los que deben soportar los costes de este
tipo de formación (Becker, 1.93, pag. 38; Johnes, 1.995, pag. 34; Tugorés, 1.998,
pag. 10). Mientras que, en el caso de la formación específica, los salarios pagados
por la empresa no están sujetos a la disciplina de mercado, ya que las empresas no
necesitan incrementar en igual cuantía que el incremento de su productividad
marginal los salarios, al no resultar, estos trabajadores, atractivos para la
competencia resultándoles difícil encontrar un trabajo sólo con la cualificación
específica proporcionada en la empresa.
En términos generales, los empresarios sólo estarán dispuestos a invertir en
formación cuando puedan aprovechar sus beneficios, es decir, en la formación
específica, en caso contrario, quienes financiarán la formación seran los propios
empleados (Thurrow, 1.978, pag. 110). Por todo ello, la formación proporcionada por
la empresa se considera, en términos generales, como una inversión específica (Le
Boteref, 1.991, pag. 46).
Pero también cuando una empresa proporciona formación específica sin
incrementar el salario de los empleados, corre el riesgo de que éstos, al no verse
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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recompensados por su incremento en productividad, se marchen de ella,
impidiéndole, de este modo, recuperar la inversión realizada, por ello, aunque no
sea una necesidad tan importante como en el caso de las cualificaciones generales
o transferibles, es conveniente aumentarles el sueldo, aunque no necesariamente
en una cuantía igual a su incremento de productividad, sino algo menor (Becker,
1.983, pag.42).
Llegado a este punto, se puede sostener que el nivel óptimo de formación, es
decir, la cantidad de formación, depende negativamente de los costes de formación
ya que al aumentar éstos disminuye la cantidad de formación proporcionada,
positivamente del incremento que produce la formación en la productividad del
trabajador, en el sentido de que cuanto mayor sea este aumento, más formación se
estará dispuesto a proporcionar y, en consecuencia, negativamente de la
generalidad de la formación, ya que cuanto mayor sea el grado de generalidad
menores serán los incentivos para invertir en formación y menor será ésta, llegando
a anularse en el caso en que sea totalmente genérica (Tugorés, 1.998, pag. 13).
Respecto a esto último, al grado de especificidad de la formación, la mayor
parte de la formación que se imparte en el trabajo no es ni completamente general
ni específica (Becker, 1.983, pag.39; Fuertes y otros, 1.999, pag. 254-256; Johnes,
1.995, pag. 34; Thurrow, 1.978, pag. 111). En palabras de Thurrow (1.978, pag. 118)
“las imperfecciones del mercado convierten la formación general en específica”, así
existen limitaciones a la libre movilidad de los trabajadores, rigideces salariales que
hacen que éstos no se determinen totalmente en el mercado de trabajo, existen
empresas con monopolios y oligopolios en el mercado de trabajo y productos,
información asimétrica, en definitiva, imperfecciones del mercado de trabajo que
condicionan considerablemente este tipo de decisiones.
De acuerdo con esto último (Becker, 1.983, pag. 103-104; Fuertes y otros,
1.999, pag. 254; Johnes, 1.995, pag. 32; Ryan, 1.988, pag. 249; Thurrow, 1.978,
pag. 118), la restricción al libre despido de empleados que han permanecido durante
un periodo mínimo mediante costosas indemnizaciones, las leyes sobre el salario
mínimo, la elevada tasa de paro existente en el país con la consecuente dificultad de
encontrar otro empleo; los costes de traslado, planes de pensión, adhesión a áreas
geográficas, conocimiento inadecuado de oportunidades ; la posibilidad de llegar o
establecer contratos con los trabajadores que les obliguen a reembolsar los costes
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de la formación incurridos por las empresas en caso de que éstos la abandonen una
vez hayan recibido la formación; la posibilidad de las empresas de controlar el ritmo
al que proporcionan la formación general a fin de mantenerlos en la empresa, dada
la alta tasa de depreciación que experimenta la formación las empresas con gran
cuota de mercado que ofrecen salarios y políticas de personal atractivas en relación
al resto de competidoras con menor poder de mercado (situación de monopolio), así
como la menor incertidumbre sobre los costes y beneficios de este tipo de empresas
gracias a la experiencia de formación acumulada. Todo ello puede llevarnos a una
probabilidad más elevada de que la empresa que invierte pueda adueñarse de las
retribuciones de rendimiento, de este modo la formación general se convierte en
formación específica y los mercados imperfectos pueden dar más formación de la
que habría en los mercados perfectos.
Si a esto último unimos la competencia en el mercado de productos, como no
toda la formación es completamente general ni específica, las empresas
competidoras nunca podrán adueñarse al cien por cien del incremento de la
productividad logrado por los empleados que han captado y a cambio soportan
mayores costes de personal (mediante salarios más altos) que la empresa
formadora, de este modo se carga a la empresa competidora de mayores costes.
Con todo lo expuesto hasta el momento se puede sostener que: a medida
que disminuyen las externalidades, es decir, existen mayores limitaciones a la libre
movilidad del personal, se induce a las empresas a invertir mayores cuantías en la
formación del personal; además, los costes de formación influyen negativamente en
el volumen óptimo de formación, haciéndose nulo cuando la productividad no
aumenta; el nivel de formación se reduce a medida que aumenta el grado de
generalidad y que el nivel de formación óptimo en un modelo con externalidad (libre
movilidad) es siempre menor que en un modelo en que ésta no exista (Tugorés,
1.998, pag. 16).
También el miedo a que otras empresas inviertan en formación y produzcan
más ganando cuota de mercado les estimula a invertir más en formación.
Pero, si tenemos en cuenta que las empresas compiten en el mercado de
producto y de trabajo y que cuanto mayor es el número de trabajadores formados
mayor es la cantidad producida y, consecuentemente, la cuota de mercado,
entonces todas las empresas estarían mejor si ninguna decidiera formar
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trabajadores pero la sola posibilidad de que la empresa rival forme es incentivo
suficiente para inducir a la formación de trabajadores en todas las empresas (las
competidoras y la propia empresa, para no perder ni producción ni cuota de
mercado) (Tugorés, 1.998, pag. 17).
En mercados de competencia imperfecta las empresas invierten más en
formación (invierten igual en formación específica pero invierten más en formación
general) dado que pueden apropiarse de los beneficios de la formación
proporcionada por las limitaciones a la movilidad del personal (menos
externalidades), aunque la cuantía de la inversión depende negativamente de los
costes y del grado de generalidad de la formación.
3.5.2.2. La financiación de la formación
En términos generales la financiación de la formación relacionada con el
puesto de trabajo, dado su carácter específico, corre a cargo principalmente de
las empresas (Hillage, 1.996, pag. 45), mientras que la formación completamente
general deben financiarla los empleados, como ninguna es completamente general
ni específica deben cofinanciarla empleados y empresario. Pero también la
incertidumbre sobre el comportamiento de los empleados que reciben formación
específica, justifica la cofinanciación de la formación específica entre empresario y
trabajador.
En este capítulo se acaba de indicar que en los mercados imperfectos las
empresas invierten más en formación. Sin embargo, estas últimas no parecen estar
dispuestas a invertir los recursos necesarios para la formación del nuevo personal si
no prevén que dicho personal permanezca en la empresa el tiempo suficiente para
recuperar la inversión. (Pfeffer, 1.998, pag.78) y rentabilizarla, por lo que la
posibilidad de que los empleados formados abandonen la empresa, plantea la
cofinanciación de la formación entre empresario y trabajador.
Esta cofinanciación de la formación no se presenta únicamente en el caso de
la formación general, sino también en el caso de la formación específica. Becker
(1.983, pag. 43) al introducir la posibilidad de rotación externa y el abandono del
personal que recibe formación específica propone, como forma de evitarla que se
trasladen parte de los costes y rendimientos de la misma a los empleados, de este
modo, las partes reducen la probabilidad de que una de ellas concluya
unilateralmente la relación laboral e imponga a la otra parte una pérdida de su
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311
rendimiento.
En términos generales, Thurrow (1.978, pag. 116) sostiene que los
empleados están dispuestos a pagar los costes de su formación cuando: van a
recibir todos o parte de los beneficios derivados de los aumentos en sus
productividades marginales como resultado de la formación; la formación adquirida
les permite crear bienes de consumo complementario, por ejemplo dar clases
particulares, de provecho también para el individuo; existan altas probabilidades de
abandonar la empresa con la formación recibida ; cuando los recursos de que
disponen tengan un menor rendimiento si se dedican a otro tipo de actividades que
a invertirlo en su propia formación.
Hashimoto (1.996, pag. 109-110), con objeto de analizar la compartición de
los costes y rendimientos de la formación específica, elabora un modelo matemático
sobre la compartición de la financiación de la formación, del cual deduce que el
motivo por el que empresario y trabajador comparten los costes y rendimientos de la
inversión en formación específica se encuentra en la incertidumbre acerca del
comportamiento de las partes en el periodo siguiente a la misma, coincidiendo de
este modo con Thurrow, pero va más allá, y sostiene que es la existencia de costes
de transacción (como son las indemnizaciones en caso de despido de empleados,
menores salarios en caso de trabajar en empresas competidoras en las que no
resulta útil la formación específica recibida, derivados de esa incertidumbre), el
verdadero motivo de que se comparta o no esta inversión, y como tales costes
existen, para minimizar estas separaciones no óptimas, las partes, antes de efectuar
la inversión, determinan la coparticipación óptima.
En sentido estrictamente económico, existen, principalmente, dos formas
mediante las cuales los empleados pueden financiar la formación recibida en la
empresa: a) pagando los costes de la misma directamente o bien b) aceptando un
salario inferior a su salario alternativo, a cambio de un rendimiento de su inversión
durante los periodos siguientes a la inversión en forma de un salario superior a su
salario alternativo. Mientras que el empresario invierte en capital humano específico,
además de soportando los costes directos de la misma, pagando al trabajador un
salario superior al valor de su producto marginal, y, mientras lo forma, recibiendo un
rendimiento de la inversión en los períodos subsiguientes, el los cuales, les paga un
salario inferior al valor de su producto marginal. (Hashimoto, 1.996, pag.110 ;
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Thurrow, 1.978, pag. 116). Sin embargo esto es discutible, tratándose de una visión
“reduccionista” del rendimiento de ambos, ya que el empleado, además de mayores
salarios futuros obtiene beneficios personales, como seguridad en sí mismo,
satisfacción personal, etc., y profesionales, como estabilidad, empleabilidad,
posibilidad de ascensos, etc.; lo mismo ocurre con el rendimiento del empresario ya
que no sólo se beneficia del incremento del producto marginal del empleado sino
también del efecto motivacional que tiene la formación, la integración e identificación
con la empresa, la mejora en las funciones directivas, etc. todo ello incide de
manera más o menos directa en el producto marginal del personal.
Sin embargo, continuando con la perspectiva económica de la financiación de
los costes de la formación, la rigidez salarial existente, mediante el salario mínimo,
dificulta esta compartición de los costes de la formación entre empresario y
trabajador (Ryan, 1.988, pag. 227), principalmente por la búsqueda de la equidad
retributiva, el tratar satisfacer las necesidades básicas de los trabajadores y la
resistencia de los sindicatos a perder poder negociador. Algunas excepciones a esta
rigidez salarial, que permiten y muestran esta cofinanciación de la formación, se
encuentran en a) los contratos formativos, b) contratos en prácticas, y c) los
convenios de prácticas profesionales en empresas.
a) Contratos de formación, regulados por el Real Decreto 488/1.998 de 27 de
marzo, de cuyo análisis se desprende:
a.1.) que la retribución del empleado será el salario mínimo interprofesional en
proporción al tiempo de trabajo efectivo, durante el cual su productividad
marginal aumenta gracias al efecto de la experiencia, asimismo éste efecto
se reforzará gracias a los conocimientos teóricos perfectamente adecuados
al trabajo que el individuo realiza, beneficiándose de ello la empresa, frente
al resto de contratos en los que tendría que pagar el salario mínimo
interprofesional completo ante a un igual incremento de la productividad
marginal;
a.2.) este tipo de trabajadores se beneficia de reducciones en la Cotización a la
Seguridad Social, en este caso es una cantidad fija8, independientemente de
cual sea la base de cotización, aunque estos trabajadores no cotizan por
8 Un total de 5.665 pts. de las cuales 4.866 corresponden al empresario y 799 al trabajador (Orden de 15 de enero de 1.999).
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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desempleo ni horas extraordinarias, ya que no pueden realizarlas; y
a.3.) la formación teórica se realiza, siempre, con cargo al Presupuesto de
Formación Continua para los trabajadores ocupados del INEM (art. 10 RD
488/98 y art. 8 Orden 14 de julio 1.998) por lo que no cuesta dinero a la
empresa, mientras que en otro tipo de contratos debería financiarla la
empresa o estaría sujeta a la concesión de subvenciones de los Planes de
Formación presentados por la empresa ante FORCEM o la concesión de
permisos de formación al personal, en cuyo caso el coste sería mayor, al
subvencionar FORCEM sólo una parte del salario del empleado durante
estos cursos, o bien tener que realizar el aprendizaje teórico el empleado
fuera del horario de trabajo acudiendo a cualquier curso público o privado
para obtener el correspondiente certificado de profesionalidad si lo desea.
Una reflexión sobre los aspectos enunciados en este tipo de contratos permite
sostener que (Tous y Andrés, 1.999, pag. 135), con ellos se logra una mayor
flexibilidad salarial y la existencia de una cofinanciación de la formación del
colectivo contratado bajo esta modalidad en la que participan, en primer lugar, el
Estado admitiendo una reducción en las cotizaciones a la Seguridad Social y
subvencionar totalmente la formación teórica; en segundo lugar, el propio
empleado , al admitir un salario sólo por la cuantía del tiempo efectivamente
trabajado; y en tercer lugar, la empresa , al admitir una baja productividad
marginal al principio y proporcionar la experiencia profesional del puesto de
trabajo pagando igual salario ante un desigual rendimiento que aumenta con el
tiempo y asignarle un tutor.
b) Contratos de prácticas regulados por el Real Decreto Ley 18/1.993 de 3 de
diciembre y el Real Decreto 2317/1.993, de cuyo análisis se desprende:
b.1.) la retribución se establece en el convenio colectivo pertinente, en cuyo
defecto se admite que sea del 60%, en el primer año o del 75% en el
segundo año de prácticas del salario fijado en convenio para un trabajador
que desempeñe el mismo o equivalente puesto de trabajo, no pudiendo
nunca ser inferior al salario mínimo interprofesional, disponiendo, de este
modo, la empresa de un profesional cuyo tiempo de trabajo efectivo es el
mismo de cualquier otro y al que, durante el periodo de aprendizaje y
adaptación al puesto de trabajo y a la empresa, le paga un salario de un 40
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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a 25% inferior al que le correspondería abonar en cualquier otro tipo de
contrato, frente a un mismo incremento de la productividad marginal del
empleado debido al efecto de la experiencia acumulada.
b.2.) las cotizaciones a la Seguridad Social, son menores en los empleados
contratados bajo esta modalidad ya que, aunque las contingencias y
porcentajes de cotización son los mismos que en el Régimen General de la
Seguridad Social, al ser la Base de Cotización de un 40 a 25% menor que
en el resto de empleados de la misma categoría, las cotizaciones son
menores.
b.3.) el empleado dispone de la cualificación profesional necesaria para
desempeñar, inicialmente, los cometidos que se le asignan por lo que no
existe obligación ni necesidad de soportar los costes de una formación
teórica.
En este tipo de contratos también la financiación de esta formación en el puesto
de trabajo se comparte entre (Tous y Andrés, 1.999, pag. 135) el Estado al
admitir reducciones en las cotizaciones a la seguridad social, el empleado al
admitir un sueldo inferior por su trabajo a tiempo completo, aunque la empresa, al
aceptar una productividad marginal inicial inferior a la normal y la experiencia
profesional necesaria para incrementarla, participa en menor medida en su
financiación.
c) Convenios de prácticas en empresas, formados por los Convenios de Prácticas
Profesionales en Empresas establecidos entre empresas y Universidades (Real
Decreto 1497/81 de 19 de junio y Real Decreto 1845/1994) , Consejería de
Educación y Ciencia (Orden de 1 de Septiembre de 1.993 y Resolución de 19 de
junio de 1.998) y Consejería de Trabajo e Industria de la Junta de Andalucía
(Decreto 204/1.997 de 3 de septiembre y Orden de 17 de marzo de 1.998), de
cuyo análisis conjunto se desprende lo siguiente:
c.1.) a cambio del tiempo de trabajo efectivo no existe ninguna retribución del
empleado. Así en el caso de los Convenios con la Consejería de Trabajo e
Industria sólo existen ayudas por transporte, manutención, alojamiento y
guarderías en casos específicos ; mientras que en los Convenios con las
Universidades sólo perciben una “beca” .
c.2.) al no existir relación laboral ninguna con los alumnos en prácticas no
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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corresponde abonar las Cotizaciones a la Seguridad Social.
c.3.) los alumnos en prácticas disponen de los conocimientos suficientes y
necesarios para desempeñar sus funciones, que son proporcionados por la
entidad con la que se firma el convenio, por lo que la empresa no soporta
ningún gasto en formación teórica inicial.
Consecuentemente se puede afirmar que (Tous y Andrés, 1.999, pag. 135) la
mayor parte del coste de esta formación recae sobre el alumno en prácticas al no
recibir salario alguno a cambio de su trabajo efectivo, mientras la empresa no
paga nada (o muy poco) a cambio de un rendimiento creciente del alumno en
prácticas.
Por último, al analizar la compartición de los costes de formación, no debe
olvidarse el contexto de información imperfecta o asimétrica en la que se mueven
los empleados y las empresas en decisiones de inversión en formación. Así, los
empleados no disponen de información completa sobre el mercado de trabajo, es
decir, desconocen los salarios pagados por las empresas competidoras, por lo que
no suele marcharse de la empresa. Respecto a las empresas competidoras, no
poseen información perfecta sobre el tipo y extensión de la formación recibida por
los trabajadores, por lo que ofrecerles salarios superiores a los que les ofrece la
empresa en que trabajan sin conocer con certeza el valor que tienen estos
empleados para ellas supone asumir riesgos derivados de la poca efectividad de
captar estos nuevos empleados (Fuertes y otros, 1.999, pag. 257-258)
En este contexto, Fuertes y otros (1.999, pag. 255) proponen un modelo de
reparto de los costes e ingresos de la formación en una situación de información
asimétrica sobre la formación entre la empresa formadora y la empresa captadora.
En ella, al principio, la empresa captadora no conoce la formación del personal que
pretende captar ni los ingresos que ésta le va a proporcionar, pero a medida que
pasa el tiempo (T), la información que obtiene es mayor y sus ingresos van
aumentando. La parte de la formación que deben financiar empresa formadora (cd)
y trabajador (ac), en un determinado momento del tiempo (T), vendrá dada por el
resultado de comparar los ingresos que obtendrán en él ambas empresas y el coste
de la formación tal y como se expresa en la figura 3.3. de la página siguiente.
Los empleadores intentan “vender” servicios de formación como una forma de
inducir a la gente a trabajar para ellos y, naturalmente, el precio de esos servicios es
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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un salario más bajo que el que los trabajadores podrían obtener en otros empleos.
Sin embargo, dado el precio de mercado del aprendizaje en el trabajo muchas veces
los empleadores remodelan los puestos para maximizar los rendimientos netos de
una fuerza de trabajo determinada, de este modo existe una concepción más
general del proceso de formación que da el debido alcance, tanto a las prácticas de
reclutamiento y contratación de las empresas, como a las sucesivas elecciones de
trabajo de los trabajadores a lo largo de su vida laboral, proceso en el que la
disyuntiva entre el aprendizaje y los ingresos es cada vez más favorable a estos
últimos (Blaug,1.976, pag. 827-855).
En relación a esto último conviene destacar la utilización de empleados
temporales procedentes de Empresas de Trabajo Temporal, estas últimas, ponen al
servicio de las empresas usuarias, en el momento en que lo soliciten, un personal
perfectamente capacitado para desempeñar sus funciones desde el mismo instante
de su incorporación, con el que no tienen relación laboral alguna ni obligación de
formar, no obstante, en la medida en que le asignan un trabajo contribuyen a su
formación práctica mediante la experiencia profesional adquirida por el mismo.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
317
Ic
a
b
If
Cf
c
d
Ct
Ic= ingresos que obtiene la empresa reclutadora al captar un trabajador formado en otra empresaIf= ingresos que obtiene la empresa formadora después de formar al trabajadorCt= coste total de la formaciónCf= parte del coste total de la formación que le corresponde pagar a la empresa formadoraac= parte del coste total de la formación que pagará el trabajaorcd= parte del coste total de la formación que pagarála empresa formadorabd= ingreso derivado de la formación que la empresa formadora obtiene si el trabajador no se traslada a la
empresa reclutadorabc= beneficio derivado de la formación que la emrpesa formadora obtiene si el trabajador no se traslada a la
emrpesa reclutadoraad= ingreso derivado de la formación que la empresa reclutadora obtiene si el trabajador se traslada desde la
empresa formadora. Este ingreso coincide exactamente con el coste total de la formación, por lo tanto eneste momento, la emrpesa reclutadora no obtendrá beneficios derivados de la formación
Fuente: Fuertes y otros, 1.999, pag. 255
IC
T´0 T (Tiempo)
Figura 3.3. Modelo de Compartición de los Costes de Formación con Información Asimétrica
A cambio de tales servicios, que incluyen tanto el trabajo efectivamente
realizado como el reclutamiento, selección, gestión administrativa, etc. la empresa
usuaria esta dispuesta a pagar un mayor precio por el trabajador que si fuese ella la
que lo contratase directamente, con independencia del salario percibido por el
trabajador temporal que hasta el año 1.999 es inferior al que le corresponde a un
empleado de su misma categoría y puesto que mantenga una relación laboral
directa con la empresa usuaria. De este modo se observa cómo se contradice, en
parte, lo sostenido por Blaug, ya que, dada la situación del mercado de trabajo no
todos los empleados tienen la oportunidad de elegir la empresa en la que trabajan,
reciben una escasa formación de la empresa en que desempeñan directamente su
trabajo, estando dispuestos a recibir un salario inferior al que obtienen otros
trabajadores de su misma categoría profesional, sin embargo, las empresas sí
valoran la capacitación específica del personal, así como los servicios de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
318
reclutamiento y contratación, estando dispuestas a pagar más por disponer del
adecuado justo en el momento en que lo necesitan.
3.5.2.3. El tipo y número de empleados que van a recibir formación
Las empresas sólo están dispuestas a costear la formación de sus
propios trabajadores si pueden obtener un beneficio inmediato de su
cualificación (Grünewald, 1.996, pag.43), por ello, a la hora de seleccionar a las
personas que van a recibir formación tratan de hacerlo del modo que obtengan el
mayor rendimiento de la misma. Normalmente, el personal que compone la plantilla
de una empresa es heterogéneo, existen diferencias individuales en cuanto a
inteligencia innata, capacidad de aprendizaje, grado de formación o nivel educativo,
habilidades y actitudes hacia el aprendizaje, etc.
A la hora de decidir al tipo de empleados que va a proporcionarles formación
seleccionará aquellos en los que la productividad de la formación sea mayor, para lo
que tendrá en cuenta factores como a) sus habilidades gracias a las capacidades
individuales innatas y el nivel educativo que, generalmente, les permite un rápido y
efectivo aprendizaje, b) la experiencia profesional previa en tareas similares, c) la
edad del empleado, ya que a medida que su vida esperada en la empresa sea
mayor existirán mayores posibilidades de obtener un rendimiento a la inversión
realizada. Las empresas tratarán de identificar y seleccionar a este tipo de
empleados al que prefiere proporcionarles formación al tiempo que les irán
asignando trabajos que requieran más cualificación (Jhonnes, 1.995, pag. 35-36;
Thurrow, 1.978, pag.112-120), mientras que, al resto de empleados, preferirá
limitarse a proporcionarle la formación en el puesto de trabajo necesaria para
desempeñar sus funciones, asignándoles, preferentemente, tareas más sencillas
que no requieran tanta cualificación. De este modo se produce lo que se puede
denominar la “trampa de la formación”, según la cual sólo las personas más
capacitadas, inteligentes y educadas reciben formación en la empresa y tienen
posibilidades de ocupar puestos cualificados frente a los menos cualificados que
reciben únicamente la formación necesaria para seguir desempeñando las
funciones de puestos poco cualificados, fomentándose y permaneciendo las
“desigualdades” entre ellos. Este último aspecto se trata de paliar con políticas
activas, en el ámbito externo a la empresa, que fomentan la formación de este tipo
de personas (YOUGSTART, INTEGRA, etc.)
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
319
Desde la óptica económica, cuanto mayor es el incremento de la
productividad del trabajador logrado por la formación mayor será la inversión en
formación que realizan las empresas, en este sentido Alba (1.994) apunta que una
de las posibles razones que explican el bajo nivel de inversión en formación es la
poca sensibilidad que el incremento de productividad puede tener respecto a los
gastos de formación (Tugorés, 1.998, pag. 8), dado que al medir la productividad de
la formación no se suelen tener en cuenta los aspectos actitudinales y
motivacionales derivados de la formación, llegando a inexistir este tipo de inversión
cuando la productividad no aumente.
Por otro lado, en cuanto al número de empleados que las empresas deciden
formar éste va a depender de los costes de la formación, del incremento de la
productividad que se espera obtener como consecuencia de ella y del tipo de
formación que se les vaya a proporcionar. Así, el número de empleados que las
empresas están dispuestas a formar será aumentará en la medida que los costes de
tal formación disminuyan, la productividad de los empleados que se benefician de
ella aumente en mayor medida y la formación sea más específica, ya que ésta
última significa que no se puede transferir a otra empresa y supone una cierta
“garantía” de recuperación de la inversión realizada en su formación.
Aunque las variables sobre las que deciden las empresas se hayan tratado
por separado, esto no significa que no se trate de decisiones interdependientes, sino
todo lo contrario. Esta interdependencia se observa claramente y de forma
considerable en las variables tipo de formación y número de empleados que las
empresas deciden formar de modo que, según Tugorés (1.998, pag. 21), éstas
deciden formar a un porcentaje reducido de personas cuando les proporcionan una
formación muy genérica, dado el temor a no poder recuperar la inversión hecha y la
incertidumbre sobre su permanencia futura en esa organización; llegando a ser nulo
este porcentaje cuando la formación proporcionada sea totalmente genérica.
Si esto último es cierto, ello implicaría que en las empresas no formarán a sus
empleados ya que en cualquier sector de la actividad económica, las actividades y
los trabajos son muy análogos y se utiliza una tecnología similar, por lo que la
formación, normalmente es de tipo general. Sin embargo, las empresas utilizan
estrategias de diferenciación basadas en los productos/servicios, calidad, personal,
etc. que les permitan sobrevivir y competir en los mercados. Por lo que, aunque la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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formación, principalmente sea genérica, el miedo a que los competidores que
forman a su empleados obtengan ventajas competitivas basadas en el personal
hace que las empresas inviertan en este tipo de formación.
Por último debe tenerse presente el papel desempeñado por la Fundación
para la Formación Continua (de la que se habló en el capítulo 1 pag.147) que con
las subvenciones a la formación ha estimulado la inversión empresarial, sobre todo,
como se comprobará en la parte empírica de esta investigación, de tipo genérico.
3.6. La formación aumenta el valor del capital humano. Metodología para el
examen del valor económico de un individuo en una empresa
La formación del personal de una empresa aumenta las capacidades de sus
empleados y, consecuentemente, el valor económico éstos. En este epígrafe,
siguiendo el modelo de cálculo del valor económico del personal propuesto por
Flamholtz se pretende constatar que la formación del personal aumenta su valor
económico para la empresa.
El capital humano de un hombre incluye todos aquellos componentes
cualitativos, como sus habilidades y conocimientos, que afectan a su capacidad para
producir bienes y servicios, mientras el valor de ese capital humano (Thurow, 1.978,
pag. 27) viene determinado por el precio que se paga por ella. Por tanto, en la
medida en que la formación proporcionada por la empresa aumente o mejore las
habilidades y conocimientos de su personal aumentará su valor. Sin embargo, no
existe un método directo para determinar el precio o la capacidad productiva
humana.
Por otro lado, es importante destacar que el valor económico de un empleado
lo determina el valor actual de sus futuras capacidades productivas, no su valor
como ser humano (Thurow, 1.978, pag. 28) ni su valor como persona, por lo que las
cualidades personales como el amor, amistad, compasión y valor intrínseco no se
incluyen en los cálculos del capital humano de un hombre.
Siguiendo a Marqués (1.978, pag. 47-48), la estimación del valor económico
de un individuo para una empresa debe llevarse a cabo siguiendo tres puntos de
vista:
�� Examen de los componentes de este valor.
�� Situación de este valor en el tiempo.
�� Una unidad de medida, generalmente, en unidades monetarias que permitan
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
321
expresar este valor económico.
Estas tres perspectivas deben mezclarse y unirse para dar el resultado final
de la valoración.
Para valorar los recursos de una empresa se disponen, según Cascio (1.991)
básicamente de dos procedimientos: a) el método basado en el valor esperado de
las contribuciones futuras del trabajador a la empresa y b) el método basado en el
coste incurrido en su contratación, formación, mantenimiento y reposición, aunque
también es cierto que la determinación del valor económico de un individuo es
prácticamente imposible dada la multitud de factores y condicionantes que influyen
en él.
El primer método lo aplica Flamholtz (en Marqués, 1.978, pag. 48-50) quien
propone un modelo para estimar el valor económico del personal, en términos
esperados, mediante sucesivas aproximaciones a la esperanza matemática del valor
de un individuo con respecto a una organización dada, tal y como se expresa en la
figura 3.4 de la página siguiente.
Según este esquema, el valor esperado de un individuo para la
organización a la que pertenece depende básicamente de su valor condicional
y de la probabilidad de que permanezca en ella , de modo que, a medida que
aumenten ambos, el valor esperado del individuo para la empresa será mayor.
Respecto al primero de los componentes del valor esperado de un individuo
para la organización, es decir, el valor condicional del individuo, éste depende
básicamente de tres elementos que son a) los bienes que se espera que produzca
en su trabajo, es decir, la productividad de su trabajo, b) los que podría producir si
fuese trasladado a otro puesto similar del mismo nivel jerárquico, es decir, de su
transferibilidad, y c) los que podría producir si ocupase puestos de superior
categoría, es decir, de su promocionabilidad. A medida que estos elementos
aumentan, el valor del individuo para la empresa también lo hace.
Figura 3.4. Modelo de Flamholtz para describir los componentes del valor de un individuo para una organización
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
322
ATRIBUTOSINDIVIDUALES
DETERMINANTESINDIVIDUALES CONVALOR INSTRUMENTAL
ELEMENTOSDEL VALOR CONDICIONAL
Capacidadde
aprendizaje
Rasgos delcarácter
CapacidadesCompetencias
Nivel deactivación
Actitudes
Promocionabilidad
Productividad
Transferibilidad
Valor condicionaldel individuo
Esperanza matemáticadel valor de unindividuocon respecto a una oorganización
ATRIBUTOSORGANIZATIVOS
DETERMINANTESORGANIZATIVOSCON VALORINSTRUMENTAL
Estructuraorganizativa
Estilo de dirección
Funciónatribuida
Recompensas
Satisfacciónproporcionada
por la organizaciónProbabilidad de conservaral individuo como miembrode la organización
Determinante supuestoInteracción supuestaSubconjuntoDeterminante posible
Fuente: Marqués, 1.978, pag. 49 A su vez, estos elementos del valor condicional del empleado para la
organización (productividad, transferibilidad y promocionabilidad) dependen tanto
a) de atributos y determinantes individuales de cada empleado, como b) por
atributos y determinantes procedentes de la propia organización de la que
forman parte y en la que desempeñan sus funciones.
Los atributos individuales de los empleados provienen de sus características
personales como inteligencia, capacidad de aprendizaje, sus actitudes, de su
personalidad; mientras los determinantes individuales se refieren a sus capacidades,
competencias, motivación, actitudes hacia la empresa, el trabajo. Estos
determinantes individuales tienen su origen en los atributos individuales,
modificándose y mejorándose mediante la formación proporcionada por la empresa,
tanto en el puesto de trabajo como fuera de él con la asistencia a cursos y
participación en acciones formativas.
La formación mantiene, modifica o aumenta los conocimientos y
competencias profesionales asociadas al trabajo y la empresa, suele mejorar la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
323
motivación de los empleados que la reciben ya que éstos se consideran útiles y
valiosos cuando la reciben de la empresa y tienen oportunidades de aplicar
exitosamente lo que han aprendido, mejorando consecuentemente las actitudes
hacia el entorno en que desarrollan su trabajo. Si esto es así, la productividad del
personal aumenta gracias a la formación recibida y por ello, su valor económico.
Los atributos procedentes de la propia organización de la que forman parte
los empleados, se refieren a la estructura organizativa y al estilo de dirección
existente en ésta, mientras que los determinantes organizativos se refieren a las
funciones que se asignan y atribuyen a los empleados y las recompensas que éstos
reciben a cambio de su rendimiento, esfuerzo y compromiso con la organización.
Así, se acepta que la naturaleza de los trabajos existentes en una empresa, sus
contenidos, organización, etc. hacen que los individuos que los ocupan requieran
más o menos conocimientos, habilidades y capacidades, así como los estilos de
dirección aplicados por las directivos y supervisores influyen en el tipo, cantidad y
frecuencia con que se proporcionan recompensas a las personas que los ocupan,
influyendo todo ello en la satisfacción del personal. Esta satisfacción incide de
manera indirecta en el rendimiento y, consecuentemente, la productividad del
personal y en su deseo de permanecer en la empresa, por lo que condiciona el valor
esperado del individuo para la organización.
Por otro lado, el segundo de los componentes del valor esperado de un
individuo para la organización, es decir, la probabilidad de que permanezca en
ella , depende tanto del propio empleado como de la organización y su entorno, así
cuanto mayor sea la satisfacción que este obtiene de su trabajo y las recompensas
recibidas por el mismo, más joven sea y mayor sea la esperanza de vida, exista una
política de estabilidad del personal en la empresa, y las previsiones sobre la
actividad futura de la empresa sean positivas, el empleado tendrá mayores
posibilidades de permanecer en ella y, consecuentemente, mayor será el valor
esperado de ese individuo para la organización.
En materia de formación, el aspecto más significativo del modelo propuesto
por Flamholtz es que la productividad del empleado es el elemento central y
determinante del valor de un individuo para la organización a la que pertenece,
aspecto al que si le añadimos en que Bishop (1994), tras su estudio sobre el
Impacto del Entrenamiento Previo en la Productividad y los Salarios, constata que
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
324
“aún utilizando una medida subjetiva de la productividad, se puede afirmar que las
inversiones en formación del capital humano en la empresa aumentan la
productividad en una media de un 16%” se puede defender la idea de que la
formación aumenta el valor del personal para la organización.
El modelo propuesto por Flamholtz permite constatar, por tanto, que la
formación, al aumentar la eficiencia del personal mediante mejoras en su
productividad, aumenta su valor económico, sin embargo, no cuantifica dicho valor.
Respecto a la forma de expresar ese valor económico esperado del personal,
si se incorpora el riesgo, Thurrow (1.978, pag. 36-37) propone la siguiente:
� �
� �VEC
P E
i u
j jj
m
tt
t
n
�
�
��
�
� �
�
�
��
1
0 1
donde : Pj = probabilidad de que ocurra Ej
Ej = ingresos VEC = valor económico actual del capital humano j m= cantidad de resultados posibles t = tiempo durante el cual el capital humano genera ingresos u = prima de incertidumbre
El segundo método, utilizado para calcular el valor económico de un individuo
para la empresa en la que trabaja, es mediante la estimación de coste incurrido en
su contratación, formación, mantenimiento y reposición. No obstante, lo más usual
es que se determine principalmente mediante el salario pagado al personal. Sin
embargo, respecto al salario, en la medida en que se pague a un trabajador de
acuerdo con su productividad marginal expresará su valor económico (Thurrow,
1.978, pag. 28-31).
� �VEC
E
it
tt
n
��
�
�10
donde : VEC = valor económico del capital humano Et = salarios netos en un tiempo t. i = tasa de interés.
Sin embargo, esto no se corresponde con la realidad ya que existen salarios
iguales para puestos diferentes en los que también las productividades marginales
de los empleados difieren, normalmente se trata de salarios promedios de acuerdo
con la productividad marginal de la industria y no del empleado. En las empresas
los empleados acostumbran a estar infrautilizados el talento y valor que tienen
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
325
quizá no se les refleja en su salario simplemente porque no tienen la
oportunidad de aportarlo a la organización ya que les asigna trabajos que no se lo
permiten (Brooking, 1.997, pag. 225), también el exceso de oferta de empleados con
el mismo capital humano hace que los salarios pagados a éstos sean menores. En
estos casos, los salarios no expresan el valor económico del empleado.
Consecuentemente se puede sostener que la formación al aumentar la
productividad del personal aumenta su valor económico que puede estimarse de la
forma propuesta en este apartado, aunque normalmente los salarios no suelan
mostrar el verdadero valor económico del personal ya que unas veces serán
excesivos frente a otras en las que seran demasiado bajos dada la situación del
mercado de trabajo.
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PARTE II
Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la
Formación de los Recursos Humanos en la
Hostelería y Hoteles Malagueños
337
SUMARIO CAPÍTULO 4
4.1. Introducción
4.2. Delimitación del ámbito de estudio
4.2.1. Actividad turística y de hostelería. Acciones en favor de su eficiencia
4.2.2. Relevancia del personal y su cualificación en los establecimientos de
hostelería
4.2.3. La Formación Continua del Personal Ocupado en Hotelería
4.2.4. La actividad turística y de hostelería en la Provincia de Málaga
4.3. Plan de muestreo
4.3.1. Organización general de la encuesta
4.3.1.1. Plan de Sondeo
4.3.1. 2. Diseño y preparación del cuestionario
4.3.1.3. Realización del trabajo de campo
4.3.1.4. Plan de Escrutinio
4.3.1.5. Análisis e interpretación de los resultados y presentación de
conclusiones
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
339
4.1. Introducción
En el ámbito de la investigación social existen, básicamente, tres tipos de
investigación: experimental, exploratoria y descriptiva.
La investigación basada en la experimentación, es idónea para contrastar
hipótesis y establecer relaciones causa-efecto (Santesmanses1.997, pag. 62). Sin
embargo, en las ciencias económicas no es posible la experimentación, en el
sentido en que se emplea en las ciencias naturales, o, al menos, resulta
especialmente difícil su diseño y elaboración (Lange, O, 1.974, pag. 96), por lo que
es preciso recurrir, en principio, a la observación sistemática de los hechos
económicos en la realidad, analizando sus variaciones y relaciones funcionales en
ellos. Este proceso de determinación de las influencias especiales de cada elemento
se lleva a cabo en las ciencias económicas realizando la abstracción y una
experimentación mental.
La investigación exploratoria, consiste en un estudio preliminar, muy flexible y
poco formal, basado en el estudio de datos ya existentes, en entrevistas con
personas expertas y en el examen de situaciones análogas, mediante casos de
estudio y simulaciones, todo ello con la principal finalidad de descubrir ideas y
conocimientos, e identificar problemas o formularlos más precisamente
(Santesmanses1.997, pag. 60).
Por su parte, el método descriptivo tiene como finalidad describir las
características de ciertos grupos, determinar la frecuencia con que ocurre algo,
estimar la relación entre dos o más variables o efectuar predicciones
(Santesmanses1.997, pag. 61).Este método puede ser, longitudinal, cuando realiza
mediciones repetidas de un mismo fenómeno para mostrar su evolución en el
comportamiento de las variables investigadas, o transversal, en aquellos casos en
los que proporciona una instantánea de las variables de interés y sus relaciones.
A su vez, el método descriptivo transversal se divide en dos clases: en
profundidad y encuestas. El estudio en profundidad o cualitativo, trata de conseguir
el conocimiento integral del fenómeno estudiado, se basa en pequeñas muestras y
para obtener los datos se utilizan formularios poco estructurados y flexibles con
preguntas abiertas y entrevistas de larga duración, a través de él se obtienen ideas y
una mejor comprensión del fenómeno a investigar. La encuesta o investigación
cuantitativa, constituye un método muy habitual de obtener información en
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
340
investigación social y de mercados, basado, por lo general, en grandes muestras
representativas de la población objeto de estudio (Santesmanses1.997, pag. 61).
Por todo ello, tras elaborar el marco teórico, en el plano empírico, la
investigación sobre la formación de los recursos humanos en la hostelería y hoteles
de la Provincia de Málaga, utiliza conjuntamente dos tipos de investigación: la
investigación exploratoria e investigación descriptiva a través de las cuales ha sido
posible la obtención de información tanto cualitativa como cuantitativa.
La investigación exploratoria se ha efectuado, principal y preliminarmente a
los responsables de formación de la Asociación de Empresarios Hoteleros de la
Costa del Sol (AEHCOS), Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga
(AEHMA), Federación Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la
Unión General de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federación
Estatal de Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de
Comisiones Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA). Todas ellas
tienen sede en la Provincia de Málaga, gestionan e imparten formación al personal
de hostelería y hoteles. Esta investigación exploratoria, se ha llevado a cabo
mediante entrevistas personales siguiendo un cuestionario con preguntas
mayoritariamente abiertas, de carácter cualitativo, que han permitido familiarizarse y
precisar la importancia, problemas, perspectivas de futuro de la formación en los
hoteles, plantear las hipótesis de trabajo e identificar información relevante en el
ámbito específico de la formación en el personal de los hoteles de la provincia de
Málaga.
Aunque también han contribuido, a esto último, las conversaciones
mantenidas con responsables de formación en hostelería del Instituto Nacional de
Empleo y de la Consejería de Trabajo e Industria de la Junta de Andalucía.
Por su parte, la metodología descriptiva de esta investigación ha
proporcionado información tanto cuantitativa como cualitativa. En primer lugar, la
Fundación para la Formación Continua, ha facilitado información cuantitativa sobre
la formación en hostelería y su evolución, cuyo análisis ha permitido describir sus
principales características, en el ámbito nacional y general del sector, también se
han utilizado diversas fuentes estadísticas que recopilan datos sobre el turismo en
Málaga, así como publicaciones sobre la hostelería. Con todo ello, se ha procedido
a la descripción general del sector hostelero, la formación de sus empleados y la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
341
delimitación del ámbito de estudio de esta investigación.
En segundo lugar, para un ámbito espacial más restringido, la Provincia de
Málaga, se ha recabado información tanto cuantitativa, número de cursos, como
cualitativa, tipo y contenido de los mismos, sobre la oferta formativa existente en
hostelería y para el personal empleado en él, que, una vez procesada y analizada,
ha permitido describir tanto cualitativa como cuantitativamente el mercado de
formación en hostelería existente en ella.
En tercer y último lugar, la aplicación de la metodología descriptiva se ha
llevado a cabo mediante dos cuestionarios, uno dirigido a los agentes sociales y otro
a los hoteles. En concreto, mediante las preguntas cerradas del cuestionario dirigido
a los agentes sociales encargados de gestionar e impartir formación al personal de
hostelería en la provincia de Málaga, antes mencionados, por un lado, y, por otro, a
través del cuestionario realizado a los directores y/o responsables de personal de los
hoteles que forman parte de la muestra seleccionada. Los datos obtenidos con
ambos cuestionarios permiten describir y cuantificar las características de los
beneficiarios de la formación impartida por cada uno de ellos, los comportamientos y
actitudes de los trabajadores, sus principales objetivos, planificación, financiación,
gestión, y evaluación los principales efectos generados por la misma. Ambos
cuestionarios se han cumplimentado mediante entrevistas personales, así como por
teléfono y fax, en este último caso sólo para los hoteles.
4.2. Delimitación del ámbito de estudio
En este epígrafe, antes de detallar el plan de muestreo aplicado en cada uno
de los dos capítulos empíricos, se procede a determinar el ámbito seleccionado para
llevar a cabo el trabajo de campo: la hostelería y hoteles malagueños.
4.2.1. Actividad turística y de hostelería. Acciones en favor de su eficiencia
El Instituto Nacional de Empleo, en su Estudio sobre el Sector Servicios de
Naturaleza Turística (INEM, 1.993, pag.111), establece que la oferta turística
española está formada por:
a) los alojamientos, restauración y oferta complementaria de salas de fiesta,
discotecas, juegos de azar, etc., que configuran el subsector de hostelería ;
b) el subsector de distribución de productos turísticos, formado, principalmente, por
las agencias de viaje, y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
342
c) el subsector de ordenación turística, en el que se enmarcan las actividades de
información, promoción y planificación turística, desarrolladas a través de las
Oficinas de Información, Centros de Iniciativas Turísticas, Patronatos de Turismo,
Comunidades y Juntas de Turismo y todas aquellas que tratan de promover el
turismo e informar a los turistas sobre las posibilidades de disfrute del lugar
visitado.
La evolución de la oferta hotelera y, en general, de hostelería, al igual que su
importancia en la economía nacional y local, está directamente relacionada con el
crecimiento experimentado, en los últimos treinta, años por el turismo.
Concretamente, en la década de los setenta, el incremento del turismo
extranjero que visita España, unido a otra serie de factores como la creciente
industrialización, la consiguiente acumulación de renta, la influencia de los medios
de comunicación y el incremento del consumo en general, da lugar al desarrollo de
la oferta en la hostelería, originando la construcción de numerosos establecimientos
hoteleros, hostales, pensiones, apartamentos, etc. alrededor de los cuales florece la
oferta de restaurantes, bares, discotecas, salas de fiesta, bingos, casinos, etc.
(FECOHT (2),1.998, pag. 29; ZONTUR, 1.997, pag. 9)
Se trata de la época del turismo de masas, grandes instalaciones hoteleras
que adoptan una política de bajos costes ante un turista poco exigente y
experimentado al que se le ofrece un producto turístico de sol y playa, de baja
calidad (IFES, 1.996, pag. 42-43), y en el que interviene un personal muy poco
cualificado, tanto por la falta de profesionales con conocimientos y experiencia en un
sector emergente, como por la política de bajos precios que siguen estos
establecimientos.
Sin embargo, a partir de la crisis del petróleo en los años setenta y la
consecuente reducción del número de visitantes, se manifiestan problemas en este
sector que dan lugar una cierta reestructuración del sector de hostelería, entre la
que destaca la introducción de un mayor nivel de profesionalidad, gracias a lo cual,
la recuperación en el número de turistas a mediados de los años ochenta, permite la
recuperación de este importante sector para la economía española.
Esto último, unido al cambio substancial que ha experimentado la situación
socioeconómica, dada: la existencia de una gran competencia a la tradicional oferta
de sol y playa, como es el caso de los destinos del Caribe y Oriente; el
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
343
abaratamiento del transporte aéreo y la mejora de los sistemas de comunicación; el
turista tiene experiencia y sabe lo que quiere, buscando ante todo calidad de
servicio; la aparición de cadenas hoteleras, franquicias de comida rápida, a
consecuencia de la tendencia a la concentración, que ofrecen productos baratos, la
fortaleza de la peseta que se ha incorporado a la moneda única de la Unión
Europea, etc. ha generado una gran preocupación por la búsqueda de la
competitividad en las empresas que componen el sector como forma de sobrevivir y
crecer en un mercado con una fuerte competencia.
Esta preocupación por la competitividad del sector y la diversidad de
empresas que lo componen, es compartida por la Administración Pública, en sus
diferentes niveles, por los empresarios y trabajadores, y ha generado numerosos
programas, proyectos, iniciativas y planes encaminados a lograrla, entre los que
destacan:
�� En el ámbito de la Unión Europea, el Plan de Acción en favor del Turismo
(DOCE, l 231 de 13 de agosto de 1.992), cuyo objetivo es la promoción de la
cooperación entre los agentes socioeconómicos públicos y privados del sector
turístico integrándolo en las políticas comunitarias.
� A su vez, este Plan, contiene el Programa de Fomento del Turismo
denominado Philoxenia (hospitalidad en griego) (DOCE, l 231/13 de 13 de
agosto de 1.992) cuyo objetivo es estimular la calidad y competitividad del turismo
europeo, mejorar el conocimiento en el sector del turismo, mejorar el entorno
legislativo y financiero del turismo, e incrementar el número de turistas
procedentes de terceros países (CISS, 1.999, pag. 16.III.4) con recursos
financieros programados hasta el año 2.000.
�� A nivel estatal, el Plan Marco para la Competitividad del Turismo Español
(Futures), acordado entre el Estado y las Comunidades Autónomas, de carácter
cuatrianual, establece las estrategias necesarias para consolidar el turismo
español como sector económico con una fuerte capacidad competitiva en los
mercados internacionales, principalmente, a través de la diversificación de la
oferta turística, apoyando, para ello, la creación nuevos productos turísticos y la
mejora de la calidad, mediante un régimen de ayudas económicas que se
convocan anualmente. En la actualidad se encuentra vigente el segundo Plan
Futures que abarca 1.996-1.999 (Fuentes García, 1.996, pag. 288-289).
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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�� Por su parte, la Comunidad Autónoma Andaluza puso en marcha el Plan de
Desarrollo Integral del Turismo de Andalucía (Plan Día), con el objetivo de
aumentar la rentabilidad social, económica y ambiental del turismo en Andalucía a
través de su cualificación productiva, la mejora de la calidad del producto y la
mejora de la calidad comercial para el periodo 1.993-1.996 (Fuentes García,
1.996, pag. 292).
�� En el ámbito local, el Plan de Marketing Turístico de la Costa del Sol ,
elaborado por la Sociedad de Planificación y Desarrollo, SOPDE (empresa de
la Diputación Provincial de Málaga), con el objetivo, entre otros de fijar una
estrategia de desarrollo de sus productos y mercado, consolidar la posición
competitiva de la Costa del Sol en el mercado turístico internacional y aumentar el
nivel de competitividad de este destino turístico a nivel internacional.
En los establecimientos de hostelería y servicios turísticos, la verdadera razón
de ser es el cliente, la satisfacción de sus necesidades y expectativas. A la hora de
satisfacer estas necesidades, influyen tanto las instalaciones materiales de que
disponga el establecimiento y las tecnologías que aplica, como el empleado que
presta el servicio, atiende al cliente, recibe sus quejas, felicitaciones, sugerencias,
etc que se convierte en la “cara humana del negocio” (IFES, 1.996, pag. 60; Martín,
1.997, pag. 187). De este modo, amabilidad, buena predisposición y profesionalidad
al servir al cliente, conceptos como cordialidad, respeto, educación, capacitación,
etc. contribuyen notablemente al logro de la satisfacción del cliente, distinguen el
servicio de un establecimiento de hostelería y le permiten lograr la deseada
eficiencia.
En hostelería, especialmente en los hoteles, existe una considerable variedad
de puestos sin relación directa con el cliente, a través de los cuales se le presta el
servicio y cuyo trabajo influye directamente en su satisfacción, por lo que el éxito del
servicio radica en que todos los empleados desempeñen correctamente las tareas
que se las han encomendado.
4.2.2. Relevancia del personal y su cualificación en los establecimientos de
hostelería
Las estrategias para lograr la competitividad del sector turístico, propuestas
en los programas, planes y acciones anteriormente enunciados, enfatizan la calidad
del servicio e innovación en productos, mercados y oferta como piedras angulares
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
345
para lograr ventajas competitivas sostenibles.
La calidad del servicio aumenta cuando mejora la relación calidad/precio de
los productos y/o servicios ofrecidos a los clientes. En este proceso, el personal
directo e indirecto desempeña un papel básico, aspectos como su cualificación,
profesionalidad, actitudes hacia el cliente, etc. que mejoran con la formación
recibida, influyen en la prestación del servicio, calidad y, consecuentemente,
satisfacción del cliente.
Consecuentemente la búsqueda de competitividad de las empresas de
hostelería y sector servicios, pasa necesariamente por acciones que mejoren la
cualificación y profesionalidad de sus empleados, ya que éstos desempeñan un
papel clave en el proceso de prestación del servicio. De este modo se constata, la
relevancia del recurso humano en el logro de la ventaja competitiva expuesta, en el
plano teórico, en el capítulo I de esta investigación.
Sin embargo, el personal de los establecimientos de hostelería adolece de
una gran falta de cualificación profesional. En este sentido, el estudio realizado por
la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de FORCEM en 1.997 (pag. 41-47)
sobre una muestra de 1.000 trabajadores de hostelería, revela que el nivel de
cualificación de los empleados en este sector es bajo, ya que el 70% afirma poseer
un título de Enseñanza General Básica o Formación Profesional de Primer Grado.
Esta falta de cualificación está determinada por diversos factores como la
escasez de oferta formativa específica del sector hasta hace unos años, la política
de bajos precios en los años del boom del turismo que originó la contratación de un
personal poco cualificado, así como aspectos culturales dada la creencia de que
para hacer camas, servir una mesa o hacer una paella “sirve cualquiera”.
Ante niveles educativos tan bajos y poco especializados, la mejora de la
calidad necesariamente pasa por una profesionalización de los empleados del
sector, a todos los niveles jerárquicos, que supla su falta de formación inicial, y
mejore, actualice y recicle los conocimientos y capacidades adquiridos por la
experiencia profesional y al autodidactismo.
No obstante, conviene resaltar que esta situación, aunque lentamente, está
cambiando gracias al papel desempeñado por los Hoteles - Escuela, Escuelas de
Hostelería, la Universidad, así como la oferta de Formación Profesional Ocupacional
y Continua a la que se hará referencia en el capítulo 5.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
346
Esto último hace que el personal de hostelería se divida en dos grupos,
diferenciados por su formación inicial, con necesidades formativas distintas
(FECOHT (3), 1.997, pag 19):
�� un grupo de trabajadores sin formación específica del sector, que han aprendido
el oficio a través de la experiencia y que existen en todos los niveles y categorías
profesionales. Estos trabajadores han recibido una formación tutorial de
aprendizaje en la empresa que junto con la experiencia acumulada les han
permitido la adquisición de unos conocimientos pero que resultan insuficientes
para responder a la problemática real que propician los cambios actuales en el
sector. Para este grupo de trabajadores el objetivo de la formación continua es
suplir la deficiencia de formación inicial, mientras que para otros trabajadores que
hayan accedido mediante promoción interna a puestos de responsabilidad la
formación continua debe cubrir todos aquellos conocimientos necesarios para el
ejercicio de su cargo.
�� otro grupo de trabajadores con formación específica en el Sector, lo constituye un
grupo más reducido que el anterior y que está integrado por gente joven la cual
teóricamente se encuentra mejor cualificada que el anterior. Para ellos la
formación continua debe ser de reciclaje, actualización de conocimientos o
ampliación de especializaciones con respecto a lo adquirido en la formación
inicial, que permita una adaptación a los cambios estratégicos y a la modernidad
de los procesos.
Los programas, planes y acciones desarrollados por la Administración
contemplan acciones concretas en favor de la cualificación y formación de los
recursos humanos que trabajan en el sector turístico, hostelería y hoteles, así
actualmente:
�� El Plan de Acción en favor del Turismo (DOCE, l 231 de 13 de agosto de 1.992),
en materia de formación profesional, subvenciona acciones: a) encaminadas a
informar a los jóvenes sobre las profesiones del sector, b) apoya las iniciativas de
desarrollo de la formación profesional propuestas por la red European Tourism
Educational Network (ETEN), que agrupa a universidades de España, Portugal,
Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Holanda), y c) que fomenten la
participación de las empresas del sector en los programas comunitarios de
formación existentes. (CISS, 1.999, pag. III.4-19).
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
347
�� A nivel estatal, el segundo Plan Marco para la Competitividad del Turismo
Español (Futures) contempla el Plan de Formación (BOE, 23 de nov. de 1.996),
con el que se trata de potenciar y mejorar las infraestructuras educativas
turísticas y subvenciona, mediante convocatorias anuales, todas aquellas
propuestas dirigidas a facilitar y apoyar el tránsito de los centros privados de
enseñanzas turísticas a la nueva situación de los estudios superiores de turismo.
�� En el ámbito local, el Plan de Marketing Turístico de la Costa del Sol, en materia
de formación profesional propone el reciclaje de los profesionales que trabajan en
el sector mediante cursos de corta duración que deben realizarse por iniciativa
privada y de la Administración regional.
Las subvenciones obtenidas en cada una de estos programas y planes se
canalizan a través del sistema de formación profesional vigente en España,
afectando de este modo a los estudiantes, profesionales y empleados del sector.
Sin embargo, uno de los acuerdos que más importancia e incidencia directa,
han tendido, en materia de formación profesional, sobre las empresas del sector ha
sido el Acuerdo Nacional de Formación Continua, el Acuerdo Estatal de Formación
Continua en Hostelería y la creación, en junio de 1.993, de la Comisión Paritaria
Sectorial de Hostelería.
4.2.3. La Formación Continua del Personal Ocupado en Hotelería
La Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería está formada por las
organizaciones empresariales y sindicales negociadoras del convenio colectivo de
hostelería, en concreto por un representante de cada una de las siguientes
organizaciones: Federación Española de Hoteles (FEH), Federación Española de
Restaurantes, Cafeterías y Bares (FER), Agrupación Hotelera de las Zonas
Turísticas de España (ZONTUR), Federación Estatal de Trabajadores de Hostelería
y Turismo de la Unión General de Trabajadores (FETESE-UGT), Federación Estatal
de Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de Comisiones Obreras
(FETHT-CCOO), Confederación Intersindical Galega (CIG), respectivamente y se
encarga de la gestión de todas las iniciativas de formación contempladas en el
citado Acuerdo de su ámbito sectorial (FORCEM, 1.996, pag. 18).
Desde su creación, en 1.993, hasta 1.998, esta Comisión ha certificado un
total de 775 planes de formación por un valor de 14.617.003.847 millones de
pesetas, habiendo beneficiado un total de 288.484 empleados del sector.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
348
El análisis conjunto sobre la evolución de estos planes, permite comprobar el
aumento, a lo largo de los años, del número de planes aprobados y la financiación
de los mismos, aunque en 1.997, el dinero dedicado a la financiación de planes de
formación comenzó a disminuir, tendencia que ha continuado en 1.998,
repartiéndose estos, cada vez menores recursos financieros, entre un número
creciente de planes de formación y de participantes en los mismos, lo que ha
propiciado un mayor reparto y alcance de los recursos disponibles por la Fundación
para la Formación Continua. Estas son las principales conclusiones que se deducen
del análisis de la siguiente tabla.
Tabla 4.1. Planes, Financiación y Participantes Certificados por la
Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería
Año Planes Certificados
Financiación Certificada
Participantes Certificados
1.993 20 135.117.741 4.393 1.994 69 838.943.879 28.137 1.995 158 3.044.745.249 73.964 1.996 116 3.682.374.641 61.364 1.997 180 3.518.577.473 58.782 1.998 232 3.397.244.864 61.844 Total 775 14.617.003.847 288.484
Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999 En cuanto a la distribución de los participantes, en el ámbito nacional, según
el tipo de plan del que procedían las acciones formativas recibidas, éstos han
procedido, mayoritariamente, de Planes Agrupados, es decir, de planes ofrecidos
por los agentes sociales del sector, manteniéndose a lo largo de los años, aunque
éstos experimentaron su auge en 1.995, frente a los participantes que reciben
formación procedente de los Planes de las propias Empresas y/o Grupos de
Empresa en que trabajan representan sólo una media del 15% de los participantes,
éstos últimos, disminuyeron drásticamente en 1.995 y 1.996, momento en el cual
comienza a recuperarse el número de trabajadores beneficiados por las acciones
formativas presentadas dentro de la iniciativa de Planes de Empresa - Grupos de
Empresa con una leve tendencia creciente, tal y como se desprende del análisis de
la tabla y gráfico siguientes.
Tabla 4.2. Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial
de Hostelería según Tipo de Plan de Formación
Año Empresa/ % Agrupados % sobre Intersecto- Total
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
349
Grupo de empresa
sobre el total
el total riales
1.993 4.014 35,05 7.437 64,95 0 11.451 1.994 10.989 39,06 17.148 60,94 0 28.137 1.995 10.846 14,66 63.118 85,34 0 73.964 1.996 3.206 5,22 58.248 94,78 0 61454 1.997 7.823 13,31 50.959 86,69 0 58.782 1.998 7.509 12,14 54.335 87,86 0 61.844 Total 44.387 15,01 251.245 84,99 0 295.632 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades de 1.993 y 1.996
1993
1994
1995
1996
1997
1998
35,05 64,95
39,06 60,94
14,66 85,34
5,22 94,78
13,31 86,69
12,14 87,86
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Gráfico 4.1. Evolución de los Participantes según Tipo de Plan de Formación
Agrupados
Empresa/ GrupoEmpresas
Fuente: Elaboración propia
La información procesada por la Fundación para la Formación Continua sólo
se encuentra desglosada por Comisiones Paritarias Sectoriales y Territoriales, por lo
que no ha sido posible obtener datos específicos de Hostelería en el ámbito
Territorial de Andalucía ni de la Provincia de Málaga. No obstante, a nivel general de
la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, esta Fundación dispone de información
significativa sobre: a) los participantes en la Comunidad Autónoma Andaluza y b) las
características de los trabajadores que se benefician de la formación en este sector,
esta última, perfectamente extrapolable, a un ámbito geográfico más reducido como
el andaluz y malagueño. Estos datos son los que a continuación se analizan.
Respecto a la participación de Andalucía en el total nacional de Formación ,
en la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, en cuanto al número total de
participantes, durante el periodo comprendido entre 1.994 y 1.997, se ha mantenido
con una media del 26,17%, aunque su distribución en cada uno de los años ha ido
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
350
cambiando, en concreto, la mayor participación se produjo en 1.995, tal y como se
desprende de la siguiente tabla y gráfico.
Tabla 4.3. Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial
de Hostelería en la Comunidad Autónoma de Andalucía
Año Participantes en Andalucía
% sobre el Total
Participantes en España
1.994 4.209 14,96 % 28.137 1.995 25.581 35,59 % 73.964 1.996 15.956 25,96% 61.454 1.997 12.449 21,18% 58.782 Total 58.195 26,17 222.337
Fuente: Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades de 1.993y 1.996
En cuanto a las características de los participantes en las acciones formativas
impartidas al amparo de los Planes de Formación aprobados y subvencionados por
la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, en el ámbito nacional, los datos
proporcionados por la Fundación para la Formación Continua se refieren al sexo,
categoría, área funcional, y modalidad de la acción formativa, de todos ellos se
disponen de datos del periodo comprendido entre 1.994 y 1.997. No obstante, a
partir de la convocatoria de 1.997, última de la que se disponen datos sobre los
participantes, han comenzado a procesarse datos referentes a la edad, tamaño de
la empresa a que pertenecen, régimen de la seguridad social en que cotizan los
participantes, así como forma de organización de la acción formativa de la que se
han beneficiado, por este motivo no se dispone de su evolución histórica.
En relación al sexo de los participantes en las acciones formativas realizadas
al amparo de esta Comisión, al principio, en 1.994, predominaban los hombres que
se beneficiaban de ellas, aunque poco a poco, esta formación ha ido alcanzando a
un mayor número de mujeres, no produciéndose diferencias significativas en cuanto
al sexto, tal y como se desprende de la tabla y gráfico siguientes.
Tabla 4.4. Participantes según Sexo
Sexo 1.994 1.995 1.996 1.997 Mujer 39,4% 39,7% 41,8% 44,8%
Hombre 60,6% 60,3% 58,2% 55,2% Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
351
1994
1995
1996
1997
39,4 60,6
39,7 60,3
41,8 58,2
44,8 55,2
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1994
1995
1996
1997
Gráfico 4.2. Evolución de los Participantes según Sexo
Hombre
Mujer
Fuente: Elaboración propia
Respecto a las características de los participantes en las acciones formativas
de la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, según categoría profesional, a lo
largo del funcionamiento de esta Comisión han predominado los trabajadores
cualificados, seguidos, con diferencia, de los no cualificados, no obstante, en la
convocatoria de 1.997, han ganado participación los empleados no cualificados en
detrimento de los cualificados, esto tiene su justificación en la experiencia
acumulada por esta Comisión a la hora de analizar y conceder subvenciones de
acuerdo con las necesidades específicas del sector, en concreto, tras el estudio
realizado en 1.996 por esta Comisión que detectó la escasa cualificación del
personal del mismo, lo que ha ocasionado que cambien de destinatarios la mayoría
de las acciones formativas realizadas a su amparo.
Por categorías profesionales, los directivos, mandos intermedios y técnicos,
presentan una baja participación en las acciones formativas, esto tiene su
justificación, tanto en que suponen un reducido porcentaje del total de trabajadores
del sector, como en el hecho de que los principales problemas de cualificación en
los trabajadores del sector se presentan en el personal del nivel de operaciones.
Todo esto se desprende del análisis de la evolución temporal de los datos
presentados en la tabla 4.5 y gráfico 4.3 siguientes.
Tabla 4.5. Participantes según Categoría (%)
Categoría 1.994 1.995 1.996 1.997 Directivos 5,3 4,4 5,4 7,8 Mandos Intermedios 11 11,2 11,1 9,3 Técnicos 2,8 2,5 3 2 Trabajadores Cualificados 51,2 51,5 55,4 39,2
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352
Trabajadores no Cualificados
21,1 30,2 24,5 41,6
Sin datos 8,6 0,1 0,6 0 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996
1994
1995
1996
1997
5,3 11 2,8 51,2 21,1 8,6
4,4 11,2 2,5 51,5 30,2 0,1
5,4 11,1 3 55,4 24,5 0,6
7,8 9,3 2 39,2 41,6 0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1994
1995
1996
1997
Gráfico 4.3. Evolución de los Participantes según Categoría
Sin datos
T. NoCualificadosT. Cualificados
Técnicos
M. Intermedios
Directivos
Fuente: Elaboración propia
En relación al área funcional al que pertenecen los trabajadores beneficiados
de las acciones formativas impartidas al amparo de la Comisión Paritaria Sectorial
de Hostelería, mayoritariamente han predominado, desde 1.994 hasta 1.997 los del
área de producción, dada la importancia de este área en el servicio final prestado en
las empresas pertenecientes a este sector, mientras los trabajadores de las
restantes áreas han tenido una baja participación, no obstante, en la convocatoria
de 1.997 incrementó considerablemente los trabajadores de mantenimiento y
administración en detrimento de los del área de producción y comercial, que puede
deberse a innovaciones tecnológicas que se hayan ido incorporando a las empresas
del sector, tal y como se desprende de la tabla y gráfico siguientes.
Tabla 4.6. Participantes según Área Funcional (%)
Área Funcional 1.994 1.995 1.996 1.997 Administración 4,6 3,6 5 8,2 Comercial 6,9 6,9 9,5 7 Dirección 9,9 6,5 6,2 7,1 Mantenimiento 2,9 6,8 7,3 12,4 Producción 70,1 75,9 71,5 65,2 Sin datos 8,6 0,2 0,5 0 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996
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353
1994
1995
1996
1997
4,6 6,9 9,9 2,9 70,1 8,6
3,6 6,9 6,5 6,8 75,9 0,2
5 9,5 6,2 7,3 71,5 0,5
8,2 7 7,1 12,4 65,2 0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1994
1995
1996
1997
Gráfico 4.4. Evolución de los Participantes según Área Funcional
Sin datos
Producción
Mantenimiento
Dirección
Comercial
Administración
Fuente Elaboración propia
Las acciones formativas de las que se han beneficiado los trabajadores del
sector de hostelería han sido mayoritariamente presenciales desde 1.994, aunque
poco a poco han ido ganando terreno las mixtas, es decir, las que presentan una
combinación presencial y a distancia, tal y como se refleja en la siguiente tabla 4.7 y
gráfico 4.5.
Tabla 4.7. Participantes S/ Modalidad de las Acciones Formativas
Modalidad 1.994 1.995 1.996 1.997 Presencial 76,6 89,28 77,88 71,1 A distancia 15,2 0,21 1,11 0,6 Ambas 8,1 10,51 21 28,3 Sin datos 0,1 0 0 0 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996
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1994
1995
1996
1997
76,6 15,2 8,10,1
89,28 0,2110,51 0
77,88 1,11 21 0
71,1 0,6 28,3 0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1994
1995
1996
1997
Gráfico 4.5. Evolución de los Participantes según Modalidad de la Acción Fo rmativa
Sin datos
Ambos
A distancia
Presencial
Fuente: Elaboración propia
Por último, respecto a las características de los participantes de acciones
formativas en hostelería, esta Comisión Paritaria Sectorial, desde la convocatoria de
1.997 ha comenzado a procesar datos sobre la edad, colectivo y tamaño de la
empresa a la que pertenecen los participantes. Así, los últimos datos procesados se
refieren a 1.997, momento en que el grupo de edad que más formación ha recibido
es el de 25 a 35 años seguido del grupo comprendido entre 36 y 45 años. De este
modo, en cuanto a la edad, principalmente reciben formación los trabajadores
menores de 45 años, en este caso, influyen, tanto la composición de las plantillas de
las empresas del sector, principalmente joven, como la disposición de estos grupos
de edad para recibir esta formación, independientemente de que se trate de una
formación totalmente subvencionada como ocurre en este caso.
En cuanto al colectivo, dado que los trabajadores de este sector
principalmente están afiliados al Régimen General de la Seguridad Social, éstos son
mayoritariamente, 87% los que reciben la formación, seguidos de los autónomos y
fijos discontinuos que suponen una reducida parte de la composición de las
plantillas de las empresas del sector.
Respecto al tamaño de la empresa en que trabajan los trabajadores que
reciben formación, dado que el sector está compuesto mayoritariamente de
pequeñas y medianas empresas, el 53,9 % de los participantes trabajan en
empresas de 1 a 45 trabajadores, a lo que podría sumarse el 8,8% de los
trabajadores de los que no se disponen datos que podrían ser afiliados al Régimen
Especial de Autónomos de la Seguridad Social.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
355
Tabla 4.8. Características de los Participantes según Edad, Colectivo y
Tamaño de la Empresa en 1.997
Edad % Colectivo % Tamaño de la Empresa
%
- 25 años 19,8 %
Reg. Espec. Agrario
0 % 1-5 Trabajad. 14,5 %
25-35 años 42,6 %
Reg. Espec. Autónomos
7,6 % 6-49 Trabajad. 39,4 %
36-45 años 23,3 %
Fijos Discontinuos
5,4 % 50-199 Trabajad. 17,8 %
Mayor 45 años
14,1 %
Regulación Empleo
0,1 % 200-999 Trabajad. 8,9 %
Sin datos 0,2 % Reg. Gral. Seg. Soc.
86,9 % 1.000-4.999 Trabajad.
9,1 %
Sin datos 0 % Más de 4.999 1,4 % Sin datos
Trabajad. 8,8 %
Fuente: Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999.
De acuerdo con los datos de la última convocatoria disponibles, 1.997, el
perfil del participante que recibe mayoritariamente formación en hostelería
subvencionada por la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería es el de un hombre
o mujer de edad mediana, comprendida entre 25 y 45, que ocupa puestos bases y
principalmente sin cualificación, adscritos al área de producción que trabaja en
empresas de menos de 200 empleados, sujeto al régimen general de cotización a la
Seguridad Social, recibiendo acciones formativas de carácter presencial organizadas
en grupos.
Las acciones formativas impartidas en el sector, en cuanto a su denominación
técnica se pueden dividir en tres grupos, dependiendo de su mayor o menor
vinculación con el sector, en específicas, relacionadas con el sector y transversales.
Las acciones formativas específicas del sector incluyen algunas como cocina,
camareros, recepción hotelera, higiene alimentaria, atención en pisos, etc. ; las
acciones formativas relacionadas con el sector serían aquellas de idiomas, atención
al cliente, compras y aprovisionamiento, mantenimiento de edificios, etc.; mientras
que las transversales al sector serían la calidad de servicio, análisis y control de
costes, calidad total, contabilidad, gestión comercial, etc.
El peso de cada una de las tipologías enunciadas durante las convocatorias
de 1.995-1.996 (últimos datos disponibles) se presenta en la tabla y gráfico
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
356
siguientes, de cuyo análisis se desprende el mayor peso de las acciones formativas
de carácter transversal y relacionadas con el sector que de las acciones formativas
específicas, lo que permite constatar la generalidad de la formación en hostelería,
en la que influye notablemente su carácter totalmente subvencionado, tal y como se
indicó en el capítulo tercero. Por su parte, si se analiza la evolución de estas
tipologías de acciones formativas se constata lo antes indicado, ya que en 1.996 se
produjo un aumento de las acciones formativas relacionadas con el sector en
detrimento de las específicas.
Tabla 4.9. Tipo de Acciones Formativas 1.995-1.996. Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería
Específi-cas
% Transversa-les
% Relaciona- das con el
Sector
% Total
1.995 574 41,75 630 45,82 171 12,44 1.531 1.996 440 28,74 718 46,9 373 24,36 1.375 Fuente: Elaboración Propia. Memoria de Actividades 1.996
1995
1996
41,75 45,82 12,44
28,74 46,9 24,36
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
1995
1996
Gráfico 4.6. Tipo de Acciones Fo rmativas
Relacionadas Sector
Transversales
Específicas
Fuente: Elaboración propia
Antes de finalizar el análisis de los datos sobre la formación en hostelería
proporcionados por la Fundación para la Formación Continua, conviene dejar
constancia de que ésta depende, tanto de los presupuestos de esta Fundación,
como de las necesidades específicas del sector, zona geográfica y tipo de empresa
de que se trate, cada una de las cuales tendrá sus necesidades específicas que
variarán cada periodo según múltiples factores y circunstancias, como las
características de los trabajadores y su posible evolución, su nivel formativo, el tipo
de producto que ofrecen o pretendan introducir, el mercado en que actúen o en el
que se pretendan introducir, las innovaciones tecnológicas a incorporar, etc. No
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
357
obstante, los datos hasta aquí expuestos, permiten describir las características
generales de la formación en hostelería, tanto, en el tipo de planes que predominan
en ella, como el peso de la formación recibida por la hostelería andaluza y los
principales rasgos de los participantes de estas acciones formativas.
4.2.4. La actividad turística y de hostelería en la Provincia de Málaga
En la actualidad, la actividad turística y de hostelería constituye una actividad
con un gran peso en la economía malagueña, andaluza y del país, tanto en términos
de producto interior bruto, valor añadido como empleo que genera, tratándose
fundamentalmente de un turismo de sol y playa que se trata mantener y fidelizar.
Según la Memoria de la Situación Socioeconómica y Laboral (1.998, pag- 86-
87), desde comienzos de la década de los años noventa, el sector turístico muestra
un comportamiento expansivo en los ingresos. Además, según la Organización
Mundial del Turismo, España está creciendo cinco puntos por encima de la media
mundial en ingresos por turismo y cuatro puntos en entrada de turistas que, en
1.998, fue de 47,7 millones, un 10,4 % más que el año anterior. Esta entrada de
turistas se reparte cada vez de manera más uniforme en el tiempo, como
consecuencia de la continua desestacionalización que se está produciendo por el
crecimiento del turismo en épocas, tradicionalmente, de baja actividad. Así, la caída
del porcentaje de entradas sobre el total de meses de verano no está significando
una crisis del producto convencional de sol y playa, sino el creciente auge que están
experimentando otros productos como el turismo de congresos y negocios o el
turismo verde y cultural.
Por otro lado, los últimos datos anuales proporcionados por la Encuesta sobre
el Movimiento de Viajeros en Establecimientos Hoteleros, en 1.998 la Costa del Sol,
después de Palma - Calviá, ha sido la segunda zona turística en cuanto a: a)
viajeros alojados en establecimientos hoteleros (5,4%), con un total de 2.478.938
viajeros alojados en este tipo de establecimientos y b) pernoptaciones, con un 7,4%
de ellas. Mientras que la Comunidad Autónoma Andaluza, según esta misma
encuesta, es la primera en cuanto a viajeros alojados en este tipo de
establecimientos, alojando al 19,69% de los viajeros nacionales y también la primera
en cuanto a pernoptaciones con un 16% del total.
Las estimaciones del Observatorio Turístico de la Costa del Sol, en 1.998, la
Costa del Sol recibió unos 6.527.000 viajeros, superándose cifras históricas (está
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
358
previsto en 1.999 se supere los 7 millones de visitantes), de los cuales, según el
Boletín de Indicadores Turísticos de Andalucía, 2.702.000 se alojaron en
establecimientos hoteleros, lo que supone un porcentaje del 40% sobre el total de
viajeros recibidos.
La distribución de estos viajeros por categoría del hotel en que se alojan,
según los datos provinciales de la Encuesta de Movimiento de Viajeros en
Establecimientos Hoteleros de la Provincia de Málaga, el 71,17% se alojó en
establecimientos de tres a cinco estrellas, con una estancia media aproximada de
cinco días, frente a la media nacional de tres.
El grado de ocupación de los hoteles de la provincia de Málaga ha sido, en
1.998, del 72,9% y el grado de ocupación de los hoteles de la Costa del Sol del
74,9% frente al 59,94% de Andalucía y 61,18% de España, siempre creciente.
Por su parte, según el último informe anual del Observatorio Turístico de la
Costa del Sol, que analiza el periodo 1.993 - 1.998, la oferta hotelera en esta zona
turística ha ido creciendo inaugurándose un total de nueve hoteles, en este periodo,
a los que deben sumarse la apertura en 1.999 de dos hoteles de cuatro estrellas en
la capital: NH y el Tryp Alameda, la actual construcción en el centro de Marbella del
Hotel Fuerte de San Simón, perteneciente al Grupo Fuerte Hoteles, el proyecto de
construcción de un Hotel en Alhaurín de la Torre, así como la prevista construcción
de un hotel en Fuengirola perteneciente a la cadena de hoteles Beatriz, todos ellos
de cuatro estrellas (según las noticias del diario Sur), confirman la tendencia alcista
en la oferta de este tipo de establecimientos, principalmente de categoría superior
ante una demanda creciente como demuestra la tendencia alcista de viajeros en la
Costa del Sol.
Según el Observatorio Turístico de la Costa del Sol, en 1.998 existían 235
hoteles en la provincia de Málaga Registrados en el REAT, de los cuales, 8 de cinco
estrellas, 41 de cuatro, 104 de tres, 54 de dos y 28 de una, lo que significa que el
65,06% son de 3 a 5 estrellas.
En este mismo año, 1.998, los hoteles emplearon directamente 8.384
personas, según los datos provinciales de la Estadística de Movimiento de viajeros
en establecimientos hoteleros INE, de las que 7.471 trabajan en hoteles de tres a
cinco estrellas, es decir, que los hoteles de categoría superior generan el 89,11%
del empleo en hoteles. Por lo que se puede concluir que el 65,06% de los hoteles
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
359
genera el 89,11% del empleo en este tipo de alojamientos turísticos.
De todo lo que antecede, teniendo en cuenta, por un lado, que el sector
turístico lo constituyen tres subsectores con características y problemáticas
diferentes, de los cuales, la hostelería goza de una mayor tradición en esta
actividad; por otro lado, la generalizada falta de cualificación del personal en este
subsector, a pesar de su importancia en la calidad del servicio prestado y
competitividad, así como los programas y acciones en distintos ámbitos que tratan
de mejorarla, y de modo específico, las acciones llevadas a cabo a través de la
Formación Continua en este sector y, por último, la importancia de la hostelería en la
economía y empleo en la Provincia de Málaga, esta investigación se centra en el
estudio de la formación de los recursos humanos en el subsector de hostelería de
esta provincia.
Sin embargo, el subsector de hostelería ofrece productos muy diversos y
variados a través de los establecimientos que lo componen: alojamiento,
restauración y oferta complementaria, hecho que le confiere las siguientes
características (Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, 1.997, pag. 241-243):
a) Heterogeneidad : en el sentido de que este sector ofrece bienes y servicios de
distinta naturaleza, por un lado alojamientos mediante los hoteles, campings y
otros tipos de hospedaje de corta duración, y, por otro, servicios de comidas y
bebidas a través de restaurantes, establecimientos de bebidas y comedores
colectivos y provisión de comidas preparadas. A su vez, cada uno de estos
productos presenta sus peculiaridades, como es el caso de la oferta hotelera,
diferenciada por la categoría del hotel (de 1 a 5 estrellas, hostales y pensiones)
b) Estacionalidad : debido a que la demanda de hostelería, como parte de la
demanda turística, se concentra en unos meses y épocas del año como son las
vacaciones de verano, Navidad, y Semana. Esta característica tiene
consecuencias tanto en la estabilidad laboral, la calidad del personal disponible
en cada momento, así como la falta de continuidad de actividad y,
consecuentemente de beneficios a lo largo del año.
No obstante, con objeto de eliminar esta estacionalidad, existe una tendencia a la
especialización en segmentos de mercado menos estacionales como eventos
culturales, deportivos, económicos, sociales, etc. en temporada baja, el ejemplo
más destacado es el caso de Benidorm con los viajes del INSERSO en
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
360
temporada baja ha logrado reducirla considerablemente.
c) Dispersión geográfica : los establecimientos que componen el subsector de
hostelería desarrollan su actividad económica en áreas geográficas dispares, en
este sentido se habla de hostelería relacionada con el turismo de playa, el turismo
de interior, las actividades y el turismo urbanos, y, por último, con el turismo
específico.
d) Tamaño de la empresa : en la actividad de hostelería, al igual que en el resto del
tejido empresarial español, existe un importantísimo porcentaje de
microempresas y de trabajadores autónomos que coexisten con las cadenas y la
tendencia a la concentración empresarial.
Además, existen puestos comunes a los establecimientos de hostelería,
especialmente en alojamiento y restauración, por ejemplo los diferentes puestos de
cocina o restauración, lo que unido a la considerable rotación del personal, debida a
la temporalidad en estos empleos, hace que los establecimientos que componen el
sector se beneficien, recíprocamente, de la formación proporcionada por cada uno
de ellos en el subsector,. Al mismo tiempo, la oferta de formación profesional
reglada y ocupacional se proporciona para el sector en general. Por todo ello, este
trabajo contempla la formación, de modo genérico, en el sector de hostelería en el
ámbito espacial de la Provincia de Málaga.
Al mismo tiempo, dadas las características enunciadas de la hostelería, la
realización de un estudio exhaustivo sobre la Formación del Personal que trabaja en
los establecimientos del sector y su impacto en la eficiencia empresarial requiere la
selección de una muestra homogénea. Por ello, en segundo lugar, el trabajo se
centra en los hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas ubicados en la Provincia de
Málaga, con más de trescientas habitaciones. Los establecimientos de estas
características resultan interesantes por los siguientes motivos:
�� alrededor de ellos surgen numerosos establecimientos de hostelería.
�� la mayoría de los viajeros que se alojan en hoteles lo hacen en hoteles de
esta categoría.
�� los hoteles de esta categoría generan el 89,11% del empleo total en los
hoteles.
�� los hoteles de superior categoría suelen ofrecer productos más similares,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
361
en todos ellos, la oferta de sol y playa es su producto principal.
�� están ubicados en una misma zona geográfica, por lo que la
estacionalidad también es similar.
�� por su tamaño, disponen de políticas de formación del personal que
permiten comprobar su impacto en la eficiencia del hotel.
4.3. Plan de muestreo
Para recopilar información sobre la formación gestionada por las
organizaciones empresariales y sindicales, así como los hoteles, se ha utilizado el
método de la encuesta, por lo que en este epígrafe se presenta el plan de muestreo
ejecutado.
El Plan de muestreo contempla tres decisiones a tomar: a quién entrevistar
(unidad muestral), a cuántos (tamaño de la muestra) y la forma de seleccionarlos
(métodos o procedimientos de muestreo).
Para la obtención de información primaria esta investigación se basa en dos
cuestionarios, el primero de carácter exploratorio y descriptivo, y el segundo
descriptivo, que proporcionan información cualitativa y cuantitativa, por lo que a
continuación se detalla la organización general de ambas encuestas.
4.3.1. Organización general de la encuesta
Antione (1.992, pag. 174) propone el esquema que se ha seguido para la
concepción y organización de la encuesta, que se representa en la figura 4.1.
Figura 4.1. Organización de la Encuesta
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
362
CONCEPCIÓN GENERAL DE LA ENCUESTA
PLAN DE SONDEO CUESTIONARIO PLAN DE ESCRUTINIO
TRABAJO DE CAMPO
ANÁLISIS
Fuente: Antione, 1.992, pag. 174
4.3.1.1. Plan de Sondeo
El plan de sondeo integra las siguientes operaciones: a) definición general de
la población a estudiar (universo) y de la unidad muestral, y b) determinar el tamaño
de la muestra y el procedimiento o método de muestreo.
a) Definición de general de la población a estudiar (universo) y de la unidad
muestral.
En esta investigación el objeto de estudio son los hoteles de tres, cuatro y
cinco estrellas ubicados en la Provincia de Málaga con más de trescientas
habitaciones, por lo que constituyen el universo, mientras que la unidad muestral
sobre la que se recoge información es la formación del personal de esos
establecimientos, aunque las personas a las que se ha solicitado esa información
son los directores y/o responsables de formación de esos establecimientos.
Los empleados reciben formación no sólo de la empresa en que trabajan,
sino que también existen organizaciones empresariales y sindicales que les
imparten formación, por lo que también son objeto de estudio esas organizaciones
que actúan en la Provincia de Málaga. En este caso, la unidad muestral es la
formación impartida por esas organizaciones al personal que trabaja en hostelería y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
363
hoteles. Las personas a las que se ha solicitado la información son los responsables
de la formación de cada una de ellas.
b) Tamaño de la muestra y procedimiento o método de muestreo
Al haberse elaborado dos cuestionarios, en este apartado se procede a
obtener el tamaño de la muestra y método de muestreo en cada uno de ellos por
separado.
Respecto al cuestionario destinado a las asociaciones empresariales y
sindicales, en la Provincia de Málaga sólo existen cuatro tipos de organizaciones
que gestionen e impartan formación específica al personal de hostelería mediante
Planes Agrupados Provinciales: la Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa
del Sol (AEHCOS), Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga (AEHMA),
Federación Estatal de Trabajadores y empleados de Servicios de la Unión General
de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federación Estatal de
Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de Comisiones
Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA). Al tratarse de un universo
tan reducido, la muestra está formada por las cuatro y el nivel de significación es del
100%. En este caso el procedimiento de muestreo ha sido exhaustivo, ya que toda
la población ha sido encuestada.
En el caso del cuestionario dirigido a los hoteles, tomando como referencia la
Guía de Hoteles de Andalucía 1.999, editada por la Consejería de Turismo y
Deporte, existe un total de 19 hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas con más de
trescientas habitaciones en la Provincia de Málaga. Para calcular el tamaño de la
muestra, al tratarse de una población finita menor o igual que 100.000, se ha
utilizado la expresión propuesta por Bello, Vázquez y Trespalacios (1.993, pag. 89)
que es la siguiente:
� � � �N
Z xNpxP P
Np xK Z xP P�
�
� � �
2
2 2
1
1 1
( )
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
364
Donde
N = Tamaño de la muestra
Np = Tamaño de la poblacion
Z = Numero de unidades de desviacion tipica en la distribucion normal que producira
el grado deseado de confianza (para el 95% Z = 1,96)
K = Error o maxima diferencia entre la porporcion muestral y la proporcion de la
poblacion que estamos dipuestos a aceptar en el nivel de confianza propuesto
P = Porcentaje de la poblacion que posee las carateristicas de interes. Si no se conoce
de antemano es conveniente utilizar el caso mas desfavorable de P = 50%
Tras aplicar esta fórmula, se obtiene un tamaño de la muestra de 19 hoteles, para
un error deseado del 2%, población finita y un nivel de confianza del 95% con
P=50%, con un muestreo exhaustivo. Sin embargo, la dificultad de obtener
contestación en uno de los hoteles que componen la muestra, ha obligado a
seleccionar una muestra de 18 hoteles, trabajando con un nivel de confianza del
95% y P=50%, obteniendo, consecuentemente, un error mayor, 5,4%.
Todos estos hoteles están situados en la Costa del Sol, por lo que las
conclusiones de esta investigación son extrapolables al resto de hoteles de las
mismas características ubicados en esta costa. Dichos hoteles, se ubican en la zona
occidental de la Costa del Sol, en concreto, en la franja costera comprendida entre
los municipios de Torremolinos y San Pedro de Alcántara (Marbella), todos ellos, el
100% con un emplazamiento en la zona de playa / urbano - playa. Se trata de
hoteles que nacieron, mayoritariamente (80%), en la época del “boom” turístico de
sol y playa, es decir, entre finales de los años sesenta y mediados de los setenta.
En cuanto a su categoría, predominan los hoteles de cuatro y tres estrellas,
que suponen el 52,94% y 41,18%, respectivamente, mientras que los de categoría
superior, es decir, cinco estrellas, tienen una escasa participación (5,88%) en la
muestra y en esta provincia.
Mayoritariamente, estos hoteles, es decir, el 76,47%, pertenecen a cadenas
hoteleras, con instalaciones abiertas al público todo el año en un 82,35% de los
casos.
Por último, respecto a la composición de la plantilla, tanto en número de
empleados como en tipo de contrato, no ha sido posible obtener información, ya
que, generalmente, las personas encuestadas han considerado información
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
365
confidencial, por lo que no ha sido posible incluir esta información en la descripción
de los hoteles que componen la muestra seleccionada y analizada.
Todo el Plan de sondeo, hasta aquí expuesto se resume en las respectivas
fichas técnicas de cada cuestionario, presentadas en el cuadro 4.1 y cuadro 4.2.
Cuadro 4.1. Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a las Organizaciones
Empresariales y Sindicales
UNIVERSO: Asociaciones empresariales y sindicales que gestionan e imparten
acciones de formación al personal ocupado en Hostelería de la
Provincia de Málaga
ÁMBITO : Provincia de Málaga
TAMAÑO DE LA MUESTRA : 4 asociaciones (AEHCOS, AEHMA, UGT, CCOO)
ERROR MUESTRAL : 0%
NIVEL DE CONFIANZA : 100 %
PROCEDIMIENTO DE MUESTREO: Exhaustivo
FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO : Julio a Noviembre de 1.999
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 4.2. Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a los Hoteles UNIVERSO: El conjunto de hoteles de la Provincia de Málaga con categoría de tres,
cuatro y cinco estrellas, y más de trescientas habitaciones.
ÁMBITO : Provincia de Málaga
TAMAÑO DE LA MUESTRA : 18 hoteles
ERROR MUESTRAL : � 5,4%
NIVEL DE CONFIANZA : 95% Z = 1,96 � = 0,05 P = Q = 50%
PROCEDIMIENTO DE MUESTREO: Exhaustivo
FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO : Julio a Noviembre de 1.999
Fuente: Elaboración propia
4.3.1.2. Diseño y preparación del cuestionario
El cuestionario es el formulario que contiene las preguntas o variables de la
investigación y en el que se registran las respuestas de los encuestados
(Santesmases, 1.997, pag. 74).
La realización de los cuestionarios supuso un trabajo de investigación
exploratorio previo, basado en conocimientos recogidos tanto de fuentes
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
366
secundarias como primarias de información. En concreto, de la consulta de
documentación escrita ya existente y de entrevistas con diversas personalidades del
sector. Estas entrevistas tuvieron lugar tanto en la fase previa a su diseño, como
posterior con el fin de examinar su opinión y resultado antes de que éste fuera
definitivo.
El resultado son dos cuestionarios. El primer cuestionario , presentado a los
responsables de formación de las organizaciones empresariales y sindicales
firmantes del Acuerdo Sectorial Estatal de Formación Continua en Hostelería y del
Convenio Colectivo de Hostelería de la Provincia de Málaga, todas ellas con sede en
la Provincia de Málaga, encargados de la gestión e impartición de formación al
personal de hostelería y hoteles: Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa
del Sol (AEHCOS), Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga (AEHMA),
Federación Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unión General
de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federación Estatal de
Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de Comisiones
Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA).
Este cuestionario consta de un total de 46 preguntas, agrupadas en tres
partes:
�� La primera contiene datos que permiten identificar la organización de que se trata.
�� En la segunda parte se pide a los encuestados que opinen sobre la importancia
de la formación en el sector y los hoteles, los principales problemas que presenta,
así como que realicen apreciaciones sobre las innovaciones tecnológicas
experimentadas, tanto pasadas como futuras, y su incidencia en las necesidades
de formación.
�� La tercera parte es la más extensa y en ella se trata de conocer los principales
aspectos de la formación impartida por estas organizaciones, en concreto: los
objetivos perseguidos, las características de sus beneficiarios y de la formación
impartida por ellos, detección de necesidades, financiación, impartición,
evaluación y efectos.
En este cuestionario existe una mezcla de preguntas abiertas y cerradas,
preguntas en las que se recogen aspectos cualitativos, de opinión y actitudes dando
libertad al entrevistado para expresar sus ideas, preguntas en las que se solicitan
datos y describen las principales características de la formación, su gestión y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
367
efectos de la misma.
Tabla 4.10. Tipo de Preguntas en la Entrevista a las Organizaciones Empresariales y Sindicales
En función de la información recogida
- Preguntas sobre conducta 8,9,10,12,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30, 31,32,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,46
- Preguntas sobre actitud 1,2,3,4,5,6,7,11,14,33,45 - Preguntas de clasificación I,13,15,16,17,18,19,20 De acuerdo con el formato de la respuesta
- Preguntas cerradas de selección simple
22,30,38
- Preguntas cerradas de selección múltiple
11,13,15,16,17,18,19,20,21,23,27,29,34,37,44,45
- Preguntas cerradas dicotómicas 8, 14 ,28,39 - Preguntas abiertas I,1,2,3,4,5,6,7,10,12,14,18,19,20,24,
25,26,31,32,33,35,36,40,41,42,43,46
Fuente: Elaboración propia
Si se tiene en cuenta el formato de la respuesta, en este cuestionario
predominan las preguntas abiertas, de carácter exploratorio, mientras que
atendiendo a la información que proporcionan, desempeñan un importante papel las
preguntas de actitud, aunque predominan las de conducta, a través de las cuales se
trata de describir el comportamiento de estas organizaciones a la hora de gestionar
e impartir la formación.
El segundo cuestionario , se presentó a los directores y/o responsables de
personal de los hoteles que forman parte de la muestra seleccionada se presenta
íntegro en el anexo. Consta de 45 preguntas agrupadas en tres partes:
�� La primera, recoge datos que permiten identificar a los hoteles.
�� La segunda, proporciona información sobre las características de su plantilla.
�� La tercera, más extensa, analiza en profundidad la formación en los hoteles.
Trata de apreciar la concepción que se tiene sobre la formación en este tipo de
establecimientos, analiza la formación dentro y fuera del puesto de trabajo, sus
beneficiarios y características, la planificación, financiación, objetivos, niveles de
evaluación, así como recoge las apreciaciones que las personas encuestadas
tienen acerca de los efectos de la formación sobre los hoteles y el personal
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
368
beneficiario de la misma.
En este cuestionario también existe una mezcla de preguntas abiertas y
cerradas, preguntas en las que se recogen aspectos cualitativos, de opinión y
actitudes, se solicitan datos y describen las principales características de la
formación, su gestión y efectos.
Tabla 4.11. Tipo de Preguntas del Cuestionario a los Hoteles
En función de la información recogida
- Preguntas sobre conducta 8,9,10,11,12,13,14,18,19,20,21,22,23,24, 25 ,26,27,29,30,31,32,33,34,35,36, 38,39
- Preguntas sobre actitud 7,28,37,40,41,42,43,44,45,46 - Preguntas de clasificación 1,2,3,4,5,6,15,16,17 De acuerdo con el formato de la respuesta
- Preguntas cerradas de selección simple
3,10,24,27,28
- Preguntas cerradas de selección múltiple
I,5,6,7,8,9,11,13,14,15,16,17,18,19,20,22, 23,26,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42, 43,44
- Preguntas cerradas dicotómicas 11,12,23,24,39 - Preguntas abiertas I,4,21,25,29,30,45 Fuente: Elaboración propia
En él predominan las preguntas de conducta y selección múltiple, aunque
también son interesantes las preguntas de actitud, en las que los encuestados
hacen apreciaciones sobre los efectos de la formación, y algunas de clasificación
que permiten establecer el perfil de características de los beneficiarios y de la
formación impartida.
En ambos cuestionarios, siempre que ha sido posible se ha optado por utilizar
preguntas “cerradas”, donde la respuesta debe encajar en una categoría
previamente establecida, ya que son más fáciles de analizar, prestándose a menos
errores de interpretación. No obstante, en el primero, dado que se trata de un primer
contacto, la mayor parte de las preguntas han sido abiertas, de conductas y
actitudes, mientras que en el segundo, se ha optado por establecer un mayor
número de preguntas cerradas, que permitan describir de modo más objetivo el
comportamiento y actitudes de los hoteles en todo lo relativo a la formación que
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
369
proveen.
4.3.1.3. Realización del trabajo de campo
En ambos cuestionarios se establecieron previamente contactos telefónicos
en los que tras una presentación personal y del trabajo de investigación,
describiendo sus objetivos y el contenido del cuestionario, se concertaba una
entrevista o el envío por fax y contestación (cumplimentación) del mismo.
4.3.1.4. Plan de Escrutinio
Una vez recogida la información, se procedió a su tabulación y análisis
utilizando el programa estadístico Diseño y Análisis de Encuestas en Investigación
Social y de Mercados (DYANE) de Santesmases Mestre (1.997).
Para el proceso de los datos, en una fase previa, se ha efectuado una
depuración de los mismos, unificando respuestas y codificando los datos para poder
utilizar el programa estadístico.
Sobre ellos, hemos llevado a cabo, primeramente tabulaciones simples y
algunas tabulaciones cruzadas, no obstante, en el caso de los hoteles, aunque se
presentan las más significativas, no se ha detectado ninguna relación de
interdependencia estadística tras la aplicación del test de la ji cuadrado.
Utilizando el procesador de textos WORD, el programa de diapositivas
POWER POINT, la hoja de cálculo EXCEL y el de Diseño y Análisis de Encuestas
DYANE se ha procedido a codificar los datos, realizar su grabación y su análisis
estadístico mediante tabulación simple y cruzada.
4.3.1.5.Análisis e interpretación de los resultados y presentación de conclusiones
Los capítulos siguientes presentan los resultados y conclusiones obtenidos en
el trabajo de campo llevado a cabo de la siguiente forma:
Capítulo 5: “Análisis de la Oferta Formativa en la Hostelería Malagueña”,
presenta y analiza, tanto cuantitativa como cualitativamente, la oferta formativa en
hostelería en la Provincia de Málaga habida durante el periodo 1.998-1.999,
deteniéndose, en un análisis cualitativo más detallado de los trabajadores ocupados
en este sector.
Capítulo 6: “Análisis Cualitativo de la Formación en los Hoteles de la Provincia
de Málaga” donde se realiza un análisis descriptivo de la formación proporcionada
por este tipo de establecimientos de hostelería, para ello se comprueban cuáles son
las principales características de la formación proporcionada por el hotel, sus
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
370
principales objetivos, planificación, financiación, gestión y evaluación de sus
principales efectos, y termina con un análisis DAFO.
Para finalizar, en la tercera parte, se presentan las principales conclusiones
obtenidas, la bibliografía general utilizada, así como los anexos que completan la
información.
BIBLIOGRAFÍA
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ENCUESTA SOBRE EL MOVIMIENTO DE VIAJEROS EN ESTABLECIMIENTOS
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obtenido en http ://sopde.es/malaga/planmarketing.html
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231/13 de 13 de agosto de 1.992
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Nuevos Hoteles” 4/4/1.999.
ZONTUR (1.997) : “La Formación continua en la Hostelería Turística Española”,
editado por la Agrupación Hotelera de las Zonas Turísticas de España, Madrid.
375
SUMARIO CAPÍTULO 5
5.1. Introducción
5.2. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Profesional
Reglada en Málaga
5.2.1. Formación Universitaria en Turismo
5.2.2. Formación Profesional Específica
5.3. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Profesional
Ocupacional en Málaga
5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelería gestionada por la Delegación
Provincial de Málaga de la Consejería de Trabajo e Industria
5.3.2. Escuelas de Hostelería
5.3.3. Hotel Escuela Bellamar
5.4. Oferta formativa en hostelería de carácter privado
5.5. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Continua en
Málaga
5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en establecimientos
de hostelería (no hoteleros) en la provincia de Málaga
5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en la
provincia de Málaga
5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formación Continua en Hostelería en la
Provincia de Málaga
5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formación continua
proporcionada al personal ocupado en hostelería en Málaga
5.5.3.2. Características de la formación
5.5.3.3. Efectos de la formación proporcionada al personal ocupado en
hostelería
5.5.4. Oferta formativa en hostelería de la Consejería de Trabajo e Industria
para trabajadores ocupados (Delegación Provincial de Málaga)
5.6. Acreditación de la formación profesional recibida en hostelería. Perspectivas de
futuro
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
377
5.1. Introducción
En la parte teórica de este trabajo de investigación se describió el sistema de
formación profesional vigente en España, este sistema garantiza la formación
permanente del personal a lo largo de toda su vida, independientemente de su edad
y situación laboral. Por ello, en este capítulo se analiza la oferta formativa existente
en la Provincia de Málaga sobre Hostelería y Turismo, ya que de manera, tanto
directa como indirecta, contribuye a la formación del personal ocupado en los
hoteles de esta provincia y garantiza su formación permanente, deteniéndose en un
análisis más detallado de la formación continua, gestionada por las asociaciones
empresariales y/o sindicales en Málaga.
El proceso seguido para analizar esta oferta formativa ha sido el siguiente: en
primer lugar se ha procedido a: a) recabar toda la oferta existente en cada uno de
los tres subsistemas de formación profesional1, b) agrupar esa información, por un
lado, en áreas formativas en las que se incluyen las denominaciones de las
materias y/o asignaturas impartidas, mientras, por otro lado, siguiendo los artículos
15 y 16 del Acuerdo de Ámbito Estatal para el Sector de Hostelería2, se determina el
área funcional, categoría profesional y/o tipo de puesto para los que cualifican.
Estas áreas funcionales son las siguientes:
1. Área funcional primera : Recepción-Conserjería, Relaciones Públicas,
Administración y Gestión.
2. Área funcional segunda : Cocina y Economato
3. Área funcional tercera : Restaurante, Bar y Similares
4. Área funcional cuarta : Pisos y Limpieza
5. Área funcional quinta : Servicios de Mantenimiento y Servicios Auxiliares
Mientras que los grupos profesionales oscilan del primero para jefes de cada
área funcional, hasta cuarto en el caso de los auxiliares. En el Anexo IV se presenta
de forma detallada, tanto las áreas funcionales como los grupos profesionales
existentes en cada una de ellas.
En segundo lugar, se ha procedido a interpretar la información obtenida y
realizar análisis comparativos, principalmente en cuanto a la duración y /o
especialización de la formación existente, variedad, aunque también se realiza un
1 Formación profesional reglada, formación profesional ocupacional y formación profesional continua.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
378
análisis cualitativo de esta oferta formativa.
Esta segunda etapa, se detiene y profundiza en la formación continua, tanto
desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, ya que es la que incide de
manera más directa en el personal ocupado en los establecimientos de hostelería,
estudiando sus principales características, efectos, así como problemas que plantea
y perspectivas de futuro, entre otras cuestiones.
Estos pasos son los que se siguen en el análisis de cada uno de los
subsistemas de formación profesional y permiten ir obteniendo conclusiones
parciales y totales sobre la oferta formativa habida en este periodo.
5.2. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Profesional
Reglada en Málaga
La formación profesional reglada está constituida por todos aquellos estudios
gestionados por la Consejería de Educación y Ciencia, conducentes a la obtención
de una titulación oficial expedida y reconocida por él, e incluye la formación
profesional impartida en las Universidades e Institutos de Enseñanza Secundaria,
cada una de las cuales se analiza en los siguientes apartados para el ámbito
específico de la hostelería y la provincia de Málaga.
5.2.1. Formación Universitaria en Turismo
En España, los estudios oficiales de Turismo se remontan a la creación, en
1.963, de las enseñanzas turísticas y de la Escuela Oficial de Turismo (Real Decreto
2427/1.963), con la finalidad de formar a profesionales cualificados en el sector
(Vera y otros, 1.997, pag. 25). A partir de esos momentos comienzan a aparecer
centros en los principales puntos turísticos dedicados a la formación de
profesionales en este ámbito.
En la provincia de Málaga, la formación universitaria o equivalente se imparte
en dos centros, el primero es la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol,
gestionada por la Escuela Oficial de Turismo que pertenece a la Consejería de
Turismo y Deportes, mientras el segundo centro es la Escuela Universitaria de
Turismo, adscrita a la Universidad de Málaga. Las titulaciones de cada uno, así
como el tipo de puestos para el que capacitan profesionalmente se analizan en los
dos apartados siguientes.
a) La Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol inició su andadura
2 Firmado en 1.996 y con vigencia hasta finales del año 2.000.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
379
en el curso 1.964-1.965, siendo reconocida y homologada por el Ministerio de
Educación y Ciencia como un Centro no Estatal de Enseñanzas Turísticas
Especializadas en 1.981. Actualmente está adscrita a la Escuela Oficial de Turismo
de Andalucía, dependiente de la Consejería de Turismo y Deportes, pertenece a la
Asociación de Escuelas de Turismo de Andalucía (AETUR) y a la Asociación
Nacional de Escuelas de Turismo (ANESTUR).
Esta Escuela Superior, hasta 1.970, impartía estudios de tres años que
conducían a la obtención del título denominado “Técnico de Empresas Turísticas”
(TET). A partir de este momento, la Ley General de Educación, de 1.970, lo
reconoció como una titulación dentro de las Enseñanzas Especializadas, pasando a
denominarse “Técnico de Empresas y Actividades Turísticas” (TEAT) y
equiparándolo a la titulación de Diplomado Universitario.(FECOHT (2), 1.997, pag
82), impartido actualmente, y con el que se habilita para el ejercicio profesional en
puestos de trabajo dentro del sector turístico, exigiéndose, con carácter exclusivo,
para algunos puestos directivos como es el caso de algunas agencias de viajes
(Pedreño, 1.996, pag. 32).
La titulación de Técnico de Empresas y Actividades Turísticas (TEAT), se
obtiene tras cursar tres años de estudio y superar una Prueba de Evaluación Final,
que se celebra dos veces al año en toda la Comunidad Autónoma.
A partir de 1.996 (Real Decreto 659/1996), con la incorporación a la
Universidad de los Estudios Superiores de Turismo, se abrió un proceso en el que la
Escuela Oficial de Turismo se integrará en la Universidad y los Centros Privados que
imparten enseñanzas especializadas en Turismo podrán solicitar, antes del 2.003,
su reconocimiento como Escuelas Universitarias adscritas a la Universidad que
corresponda, suponiendo su no reconocimiento la pérdida de la autorización para
impartir las enseñanzas de TEAT. (FECOHT (2), 1.997, pag 83)
Desde el curso 1.998/1.999, tras un convenio firmado con la Universidad de
Educación a Distancia (UNED), esta Escuela imparte la titulación de Diplomado en
Empresas y Actividades Turísticas (DEAT). Se trata de un título universitario
expedido por el Rector de esta universidad, pero con carácter transitorio, mientras la
UNED presenta el Plan de Estudios de Diplomado en Turismo ante el Consejo de
Universidades, tras cuya aprobación, la Escuela Superior de Turismo de la Costa del
Sol se convertirá en un centro adscrito a la UNED, incorporándose definitivamente a
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
380
las enseñanzas universitarias al impartir, con carácter presencial, el Título de
Diplomado en Turismo.
La Titulación de Diplomado en Empresas y Actividades Turísticas (DEAT) se
obtiene tras cursar tres años de estudio y superar una Prueba de Grado, que se
celebra anualmente en la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol.
De este modo, durante el curso 1.999-2.000 en la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol coexisten dos titulaciones, por un lado, el último curso
de TEAT y, por otro, el segundo curso de DEAD. El acceso a ambas titulaciones no
requiere haber superado la prueba de selectividad, si bien, sí que es necesario
haber finalizado el último curso de Bachillerato, COU o Formación Profesional de
segundo grado.
Tras esto cabría preguntarse ¿qué tipo de profesionales capacita esta
titulación?, es decir ¿qué categoría profesional, área funcional y tipo de puesto
pueden ocupar sus alumnos una vez finalizados los estudios? Para responder a
estas cuestiones debe recurrirse al análisis de su Plan de Estudios, presentado en el
cuadro 5.1. Así, el análisis de las asignaturas, por áreas de formación, impartidas en
él proporciona una visión sobre la cualificación obtenida por sus alumnos, en
concreto, permite constatar la gran variedad de conocimientos turísticos adquiridos
por los alumnos como geografía, historia, idiomas, derecho, economía, gestión,
marketing, estadística y contabilidad, se trata de una formación muy general que les
proporciona una visión del sector, capacitándolos para ocupar puestos de dirección
y gestión en el área funcional primera. Así mismo, la gran variedad de
conocimientos adquiridos les sitúa en condiciones de ocupar otros puestos de éste
área funcional como Recepción - Conserjería y Relaciones Públicas, en los que se
pueden especializar a través de cursos complementarios.
Una vez finalizados estos estudios es posible acceder a cursos de
especialización. Estos cursos quedan excluidos de la Formación Reglada y se
imparten tanto en la provincia de Málaga como fuera de ellos. En concreto, en esta
provincia, la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol ofrece periódicamente
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
381
Cuadro 5.1. Estudios de Técnico de Empresas y Actividades Turísticas y Diplomado en Empresas y
Actividades Turísticas (TEAT y DEAT)
Áreas de Formación
Primer Curso Duración (horas)
Segundo Curso Duración (horas)
Tercer Curso Duración (horas)
Duración Total
(horas) Técnicas Turísticas
Geografía Turística 90 Historia del Arte y de la Cultura
90 Gestión de Producción en Alojamiento y Restauración Gestión de Producción en Agencias de Viajes
90
90
360
Marketing Turístico
Estructura del Mercado Turístico
90 Técnicas Publicitarias y de Mercado
90 180
Idiomas Inglés I Francés I o Alemán I
90 90
Inglés II Francés II o Alemán II
90 90
Inglés III Francés III o Alemán III
90 90
540
Ciencias Sociales
Introduc. al Derecho 90 Derecho Admtvo. Turístico Derecho Laboral
45
45
Derecho Fiscal 45 225
Gestión Empresarial
Economía I Contabilidad I
90 90
Economía de Empresa Gestión de Personal Contabilidad II Estadística
90 45 90 45
Gestión Financiera 45 495
Total 630 630 540 1.800
Fuente: Elaboración Propia.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
382
una serie de seminarios y cursos que anualmente les asigna la Asociación Nacional
de Escuelas de Turismo (ANESTUR) en función de las necesidades del sector y la
zona, variando cada año. Para el curso académico 1.999/2.000 es probable
que le concedan el Curso Postgrado de “Informador Turístico” al que podrá
acceder cualquier diplomado universitario.
Mediante esta oferta formativa complementaria por parte de la Escuela
Superior de Turismo de la Costa del Sol, cuya duración oscila de 100 a 200 horas
lectivas, aunque varía cada año, ofrece a sus alumnos y a cualquier persona
interesada, la posibilidad de obtener una mayor especialización en puestos del área
funcional primera, para la que les cualifican, tal y como deduce de el cuadro 5.2. Del
análisis de esta oferta complementaria, se desprende la igualdad de oportunidades
de especialización que han ofrecido para los tres tipos de puestos que, de modo
genérico, conforman el área funcional primera, ya que de una variedad de 11
seminarios y/o cursos diferentes: 5 especializan para administración y gestión, 6
para relaciones públicas, 6 para recepción y conserjería.
Cuadro 5.2. Oferta Complementaria No Reglada de la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol: Seminarios y Cursos
Nombre Puesto*
Seminario de psicología de la empresa con apoyo audiovisual R-C, RP, AG
Seminario de relaciones públicas RP Seminario de ofimática aplicada al turismo AG,
R - C Seminario de apoyo audiovisual a las asignaturas de alojamiento, agencias de viajes, gestión de personal e Idiomas
AG
Curso de secretariado internacional AG Curso de azafatas de congresos, ferias y exposiciones R-C Curso de animación turística RP Curso de atención al cliente en hostelería R-C,
RP Curso de reciclaje y perfeccionamiento de idiomas R-C,
RP Curso de español para extranjeros R-C,
RP Cursos de FPO homologados del área de turismo y gestión de empresas
AG
Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
383
* R-C= Recepción - Conserjería RP= Relaciones Públicas AG= Administración y Gestión
La titulación de Diplomado en Empresas y Actividades Turísticas contribuye a
la cualificación de un considerable número de profesionales del sector, finalizando
sus estudios, aproximadamente, unos 160 alumnos cada año. En este curso
académico, 1.999-2.000, tiene matriculado un total de 750 alumnos, lo que podría
ser un indicador de la cantidad de profesionales que se incorporarán al mercado de
trabajo en los próximos tres años.
b) Escuela Universitaria de Turismo . El Real Decreto 259/1.996 de 16 de
febrero, sobre incorporación a la Universidad de los Estudios Superiores de
Turismo, establece una nueva regulación de estos estudios, y posteriormente, el
Real Decreto 604/1.996, de 15 de abril, establece el título universitario oficial de
Diplomado en Turismo y las directrices generales propias de los planes de estudio
que conducen a la obtención de aquel. De esta forma, a partir del curso 1.996/1.997,
los estudios de Turismo pasan a incorporarse de forma plena al ámbito universitario.
(FECOHT (2), 1.997, pag 83).
La Escuela Universitaria de Turismo, desde el curso académico 1.996-1.997
imparte el título de Diplomado en Turismo, de tres años de duración, cuyo Plan de
Estudios se resume en el cuadro 5.3, el acceso a esta diplomatura requiere haber
superado COU.
Al igual que en el caso anterior cabría preguntarse ¿qué tipo de profesionales
capacita esta titulación?, es decir ¿qué categoría profesional, área funcional y tipo
de puesto pueden ocupar sus alumnos una vez finalizados los estudios? Para
responder a estas cuestiones debe recurrirse al análisis de su Plan de Estudios,
cuyo resumen se presenta en el cuadro 5.3 de la página siguiente. Así, el análisis de
las asignaturas impartidas en él proporciona una visión sobre la cualificación
obtenida por sus alumnos, en concreto permite constatar la gran variedad de
conocimientos turísticos adquiridos por los alumnos como geografía, historia,
idiomas, derecho, economía, gestión, marketing, estadística y contabilidad, se trata
de una formación muy general que les proporcionan una visión del sector,
capacitándolos para ocupar puestos del área funcional primera, principalmente de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Cuadro 5.3. Plan de Estudios de Diplomado en Turismo
Áreas de Formación
Primer Curso Durac (h)
Segundo Curso Durac (h)
Tercer Curso Durac (h)
Durac Total (h)
Técnicas Turísticas
Geografía general y regional del turismo y ocio
45 Recursos territoriales turísticos Patrimonio cultural
90
60
Operaciones y procesos de producción
60
255
Marketing Turístico
Estructura de mercados Fundamentos de Marketing
60 45
Marketing turístico 60 165
Idiomas Inglés I Francés I Alemán I
90 90 90
(Optativo) 270
Ciencias Sociales
Introduc. al Derecho Civil 45 Derecho privado de la empresa turística
45 Derecho Admtvo. turístico Psicología social del turismo Sociología del turismo
45
45 45
225
Gestión Empresarial
Introducción a la Economía Economía Micro y macro del sector Turístico Contabilidad Estadística básica Sistemas Informáticos aplicados al turismo
60
60 60 45 90
Organizac. y gestión de empresas Contabilidad financiera de empresas turísticas Estructura económica del sector turístico
90
45
60
Administración de Recursos humanos en el sector turístico
45 555
Optativas A elegir 90 A elegir 135 225 Prácticas Prácticas de turismo
100
100
Libre Configuración *
225
Total por curso 675 585 535 2.020 Fuente: Elaboración propia
* Las asignaturas de libre configuración se pueden elegir en cualquier curso.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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administración y gestión, aunque también, con un menor grado de especialización,
para puestos de relaciones públicas y recepción.
Por su parte, las asignaturas optativas, durante el segundo y tercer curso, y las de
libre configuración suponen un total de 450 horas, es decir, el 22,28% de la duración
total de estos estudios. La elección realizada por cada alumno, entre la oferta
existente que se presenta en el cuadro 5.4 de la página siguiente, le va a permitir,
obtener una mayor especialización en cada una de las áreas de conocimientos en
que se ha agrupado el plan de estudios, es decir, Técnicas Turísticas, Gestión
Empresarial, Ciencias sociales, Idiomas, y Marketing Turístico, existiendo una mayor
variedad de oferta y, consecuentemente, opciones de especialización en las dos
primeras.
En último lugar, destacar la importancia que tienen las prácticas en empresas,
cuya duración de 100 horas, resulta testimonial, al suponer un 5% de la duración
total de la carrera. Sin embargo, son muy importantes, pues ofrecen la oportunidad
de poner en práctica sus conocimientos, ver cómo se aplican en la realidad
empresarial, comprobar sus aptitudes hacia el trabajo que esperan desarrollar en el
futuro así como sus carencias de competencias en relación a ellos, situándolos en el
mercado de trabajo en mejores condiciones que quienes carecen de ellas.
Mientras cursan sus estudios, los alumnos de la Escuela Universitaria de
Turismo, al igual que cualquier persona que esté interesada, disfrutan de una oferta
formativa complementaria formada por a) seminarios, jornadas y conferencias de
corta duración, y b) cursos de verano. Ambos, se organizan por profesores docentes
en esta Escuela, pertenecientes a diversos Departamentos de la Universidad, y/o la
Escuela Universitaria de Turismo, permitiendo al alumno obtener una mayor
especialización en sus estudios. En los casos de que se trate de una Titulación
Propia de esta Universidad, existe, en ocasiones y dependiendo del criterio del
centro, la posibilidad de convalidar sus horas lectivas por créditos de libre
configuración para aquellos alumnos que realicen algunos estudios en esta
Universidad.
a) Los seminarios y jornadas tienen una duración reducida, generalmente se
aprueban por la sección de Titulaciones Propias de la Universidad de Málaga,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Cuadro 5.4. Asignaturas Optativas y de Libre Configuración Ofertadas por la E. U. de Turismo de Málaga
Áreas Formativas
Segundo Curso* Tercer Curso* Libre Configuración**
Técnicas Turísticas
Historia del Turismo Geografía de España y sus regiones Grandes monumentos del arte español Monumentos arqueológicos de interés turístico Contexto histórico de los monumentos medievales andaluces
Geografía turística de Andalucía Técnicas de animación turística Tecnologías de animación turística Los museos de España Los espacios naturales como recurso turístico
Historia del turismo Geografía de España y sus regiones turísticas Geografía turística de Andalucía
Marketing Turístico
Tecnología de la comunicación audiovisual Marketing turístico
Idiomas Inglés II Francés II Alemán
Ciencias Sociales
Legislación laboral en el sector turístico
Antropología del turismo Régimen fiscal del turismo Derecho internacional privado del turismo
Gestión Empresarial
Bases de Datos y el sector turístico Contabilidad de gestión de empresas turísticas
Tecnologías de información turística Técnica de la operativa financiera aplicada al turismo Planificación y gestión comercial de empresas turísticas
Tecnologías de información turística Bases de Datos y el sector turístico Contabilidad de empresas turísticas Economía y gestión de empresas turísticas
Nº Asignaturas
11 12 8
Nº total de horas ofertadas
495 540 390
Fuente: Elaboración propia *Todas las asignaturas optativas ofertadas tienen una docencia de 45 horas. ** Todas las asignaturas de libre configuración tienen una docencia de 45 horas, excepto Marketing Turístico y Economía y Gestión de
Empresas Turísticas con 60 horas cada una.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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por lo que normalmente constan de una acreditación oficial, mientras que las
conferencias las organiza la Dirección de ese Centro, sin que la asistencia a ellas
se acredite de forma alguna. La oferta habida durante el curso 98/99 se presenta
en el cuadro 5.5.
Cuadro 5.5. Seminarios, Jornadas y Conferencias Celebradas en el curso
1.998/1.999
Nombre Duración Organizadores Jornadas de Turismo Deportivo 10 h E.U. Turismo Mesa Redonda “Problemática y Posibles Ejes de Actuación en la Formación Hotelera y Turística Española”
2 h E.U. Turismo
Mesa Redonda “Turismo y Transporte Aéreo: Comercialización y Gestión Aeroportuaria
2 h E.U. Turismo
Fuente: Elaboración propia.
b) Los cursos de verano, organizados por profesores de esa Escuela y Universidad
en colaboración con la representación de alumnos, también constituyen una
Titulación Propia de la Universidad, por tanto contribuyen a una especialización
de los alumnos acreditada oficialmente por esta Universidad. Los cursos ofrecidos
durante los dos últimos veranos se presentan en el cuadro 5.6 .
Cuadro 5.6. Cursos de Verano de la Universidad de Málaga en Hostelería y
Turismo
Áreas Formativas
Denominación Duración (h)
Área Funcional
Puesto*
Técnicas Turísticas
Curso 1.998 Diseño de rutas turísticas (Málaga) Curso 1.999 Diseño de rutas turísticas
25
25
1ª
1ª
RP
RP Marketing Turístico
Curso 1.998 Marketing hotelero
30
1ª
Comercial
Idiomas Curso 1.998 Curso intensivo de Inglés técnico Inglés comercial Alemán. Inicio con enfoque turístico Curso 1.999 Francés turístico Inglés turístico Alemán turístico
25 40 45
40 40 40
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Ciencias Sociales
Gestión Empresarial
Curso 1.998 La calidad como factor de competitividad del turismo Sistema informático de gestión hotelera Aduanas, fiscalidad y turismo Curso 1.999 Formación de recursos humanos: el factor clave en la calidad del servicio turístico
20
20
20
25
1ª
1ª
1ª
1ª
AG
AG
AG
AG
Fuente: Elaboración propia
* R-C= Recepción - Conserjería RP= Relaciones Públicas AG= Administración y Gestión
Además de la titulación oficial de Diplomado en Turismo, la Universidad de
Málaga ofrece una serie de cursos de especialización, como Masters y Cursos de
Experto, que forman parte de las Titulaciones Propias de cada Universidad. Una vez
finalizados, los alumnos obtienen un título acreditativo emitido por la Universidad de
Málaga, aunque no se trata de una oferta formativa reglada, sí se obtiene una
acreditación de un organismo oficial, en este caso la Universidad.
Estos cursos los organizan profesores de los diversos departamentos de la
Universidad de Málaga y la Escuela Universitaria de Turismo. La oferta formativa de
este tipo habida en el curso académico 1.998-1.999 y el actual, se presenta en el
cuadro 5.7. Se dirigen a titulados universitarios de grado medio y superior, aunque,
a excepción del Master, admiten expertos del sector que carezcan de ella, siempre
que acrediten su cualificación o experiencia relacionada con los objetivos del curso y
los requisitos legalmente establecidos para cursar estudios en la universidad.
Consecuentemente, se trata de cursos de especialización para preparar a personas
que ocupan puestos de responsabilidad, principalmente pertenecientes al grupo
profesional primero recogido en el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelería.
Cuadro 5.7.Masters, Cursos de Experto y Especialización de la UMA
Denominación Duración Área Puesto
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
389
(h) Funcional Curso 1.998-1.999: Master de Turismo (dos cursos académicos)
504 Primera Administración
Curso de Experto Universitario en Nuevas Tecnologías y Comercialización Turística
250 Primera Administración, Comercial
Curso de Especialización en Sistemas de Información Económico-Financiera para la Gestión Hotelera
100,5 Primera Administración
Curso de Especialización en Fiscalidad del Turismo
60 Primera Administración
Curso de Experto Universitario en Gastronomía
250 Segunda Cocina Economato
Curso 1.999-2.000:
Curso de Gestión Informatizada de Empresas Turísticas
60 Primera Administración
Curso de Experto Universitario en Alemán Turístico
250 Primera Administración, Relac.
Públicas, Recepción
Curso de Experto Universitario en Gastronomía
250 Segunda Cocina Economato
Curso de Técnico en Sistemas de Información Económico-Financiera para la Gestión Hotelera
100,5 Primera Administración
Curso de Nuevas Tecnologías y Comercialización Turística con
60 Primera Administración, Comercial
Fuente: Elaboración propia
Con esta oferta la Universidad de Málaga, anualmente ofrece unos 5 cursos
de este tipo, de los cuales la mayoría, 3 o 4 corresponden al área funcional primera
y especializan a los alumnos en puestos directivos de administración y comercial,
mientras sólo uno corresponde al área funcional segunda cualificando para ocupar
puestos de cocina y economato. Aunque el curso de Experto en Alemán Turístico,
ofrecido en el curso 1.999-2.000, pueda parecer de carácter general y servir para
todas las áreas funcionales, el análisis de su programa permite constatar su clara
orientación hacia el área funcional primera.
Los estudios de Diplomado en Turismo gozan de una gran demanda social,
ya que, a excepción del primer año, las plazas solicitadas han sobrepasado en
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
390
exceso a las ofrecidas por la Universidad, no obstante, dada la juventud de esta
diplomatura sólo han terminado estos estudios un total de cincuenta profesionales,
tal y como se presenta en la tabla 5.1.
Tabla 5.1. Alumnos de la E.U. de Turismo
Curso Solicitudes Plazas Ofertadas
Alumnos Terminados
1.995/1.996 80 80 -- 1.996/1.997 490 125 -- 1.997/1.998 925 125 25 1.998/1.999 884 279 25 1.999/2.000 906 270 --
Total 3.285 879 50 Fuente: Elaboración propia
Antes de concluir con las enseñanzas universitarias, resulta interesante
analizar comparativamente las dos titulaciones reconocidas oficialmente en el
sistema de formación profesional español, en cuanto a la duración y contenidos. La
tabla 5.2. presenta sus cifras más significativas.
Tabla 5.2. Análisis Comparativo de los Planes de Estudio de la
Universidad de Málaga y Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol
Según su Duración
Universidad de Málaga *
% Esc. Sup. Turismo Costa del Sol*
%
Técnicas Turísticas 255 12,62 360 20 Marketing Turístico 165 8,17 180 10 Idiomas 270 13,37 540 30 Ciencias Sociales 225 11,14 225 12,5 Gestión Empresarial 555 27,48 495 27,5 Optativas 225 11,14 -- -- Prácticas Empresas 100 4,95 -- -- Libre Configuración 225 11,14 -- -- Total* 2.020 100 1.800 100 Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
391
Técnicas Turísticas
Marketing Turístico
Idiomas
C.Sociales
Gestión Empresarial
Optativas
Prácticas
Libre configuración
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00
%
Técnicas Turísticas
Marketing Turístico
Idiomas
C.Sociales
Gestión Empresarial
Optativas
Prácticas
Libre configuración
Áre
a fo
rmat
iva
Grafico 5.1. Análisis Comparativo de los Planes de Est udio de la UMA y Esc. Sup. de Turismo de la Costa del Sol
E.S. Costa Sol
UMAFuente: Elaboración propia
De su análisis, sin entrar en los contenidos ni calidad de la enseñanza,
destaca, en primer lugar, la mayor duración de los estudios de Diplomado en
Turismo (en 220 horas), en segundo lugar, la inexistencia de asignaturas optativas y
de libre configuración, en la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol, al no
haberse integrado aún de forma definitiva en la Universidad.
En tercer lugar, si bien es cierto que en el Plan de Estudios de la Escuela
Superior de Turismo de la Costa del Sol no figuran de forma explícita las prácticas
en empresas, existen convenios con hoteles y agencias de viajes a través de los
cuales sus alumnos las realizan.
Por otro lado, en cuarto lugar, en cuanto a las áreas formativas, la mayor
diferencia entre ambos Planes de Estudio se encuentra en los idiomas, en ellos,
aunque en la Universidad de Málaga tienen un menor peso como asignaturas
obligatorias y troncales, es cierto que pueden cursarlo a través de su elección como
optativa en el segundo curso, pero aún en ese caso, en la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol seguiría teniendo un mayor peso por horas lectivas.
Esta deficiencia con respecto a la Escuela Superior de Turismo, puede paliarse
mediante la oferta complementaria de cursos de verano.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
392
En quinto y último lugar, algo parecido a lo anterior ocurre con el área
formativa de técnicas turísticas, de la que existe una gran oferta como optativa y
asignatura de libre configuración que permite complementar su carencia, en cuanto
a horas lectivas, con respecto al Plan de Estudios de la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol.
Para concluir con este análisis comparativo cabría destacar que, aunque en
ambos Planes de Estudio se proporciona una formación bastante genérica sobre el
sector, preparando a profesionales del área funcional primera y del grupo
profesional primero, principalmente en puestos de Administración y Gestión, también
es cierto que el Plan de Estudios de la Universidad de Málaga, mediante las
asignaturas optativas y de libre configuración, permite al alumno ir especializándose
en las áreas formativas que prefiera, lo que unido a las titulaciones propias de
Masters y Cursos de Experto, les convierte en profesionales de una alta cualificación
profesional si acceden a ellos, a los que también pueden acceder los alumnos de la
Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol para completar y especializar su
formación.
5.2.2. Formación Profesional Específica
La Formación Profesional Reglada se estructura, según la LOGSE, en
diferentes ciclos formativos que son los siguientes: Programas de Garantía Social,
Ciclos Formativos de Grado Medio y Ciclos Formativos de Grado Superior.
Estos ciclos formativos se organizan en “módulos profesionales”, cuyo
objetivo fundamental es proporcionar al alumno la competencia profesional que
caracteriza a cada uno de los títulos existentes, lo que se conoce como unidades de
competencia, que conforman cada uno de los ciclos formativos (FECOHT (2), 1.997,
pag 86).
Estos módulos tienen una duración variable y su contenido combina una
formación de carácter teórico, con contenidos transversales y específicos de la
familia profesional de hostelería, y la realización de un módulo de formación en un
centro de trabajo, mediante prácticas en empresas (FECOHT (2), 1.997, pag 86).
Esta concepción modular con unidades de competencia permitirán en el
futuro el establecimiento de las correspondencias y convalidaciones oportunas en
relación con la práctica laboral y la formación profesional. En definitiva, permitirán a
los trabajadores obtener, en el sistema educativo, las certificaciones que reflejen su
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
393
aprendizaje y capacitación profesional (FECOHT (2), 10.997, pag. 85).
En la Provincia de Málaga, la Formación Profesional Específica en Hostelería
está gestionada por la Consejería de Educación y Ciencia y se imparte en tres
Institutos de Enseñanza Secundaria Públicos: Sierra Blanca, Jacaranda y La
Rosaleda, tal y como se presenta en el cuadro 5.8.
Cuadro 5.8. Centros que Imparten Titulaciones de FP Reglada de la Familia
Profesional de Hostelería y Turismo en Málaga
Grado Titulación Duración
(horas)
Centro (IES)
Área Funcional
Superior Restauración 2.000 La Rosaleda 3 Superior Agencia de Viajes 1.400 La Rosaleda Medio Cocina 2.000 Sierra Blanca
Jacaranda La Rosaleda
2
Medio Servicio de Restaurante y bar
1.400 Sierra Blanca Jacaranda La Rosaleda
3
Programa Garantía Social
Ayudante de Cocina
Sierra Blanca La Rosaleda
2
Programa Garantía Social
Ayudante de Restaurante Bar
Jacaranda 3
Fuente : Elaboración Propia. Con ella se pretenden cubrir las necesidades de formación correspondientes
a los niveles de cualificación profesional de los diferentes campos que conforman el
sector en esta provincia, como los establecimientos de restauración social y
comercial, o los alojamientos turísticos y no turísticos.
No obstante, debe mencionarse que en los últimos años esta formación ha
coexistido con la ordenación de la Ley General de Educación y Ciencias que la
estructuraba en dos grados: Formación Profesional de Primer Grado, de dos cursos
de duración que proporcionaba el título de Técnico Auxiliar y Formación Profesional
de Segundo Grado con el título de Técnico Especialista, que actualmente han
desaparecido (Greciet, 1.996, pag. 194).
En la provincia de Málaga, en el Primer Grado de Formación Profesional (FP
I), para el sector de hostelería, se han impartido los títulos de Técnico Auxiliar en
Cocina, Técnico Auxiliar en Servicios y Técnico Auxiliar en Regiduría de Pisos. Esta
FP I, se dividía en dos áreas formativas, una común, en la que se impartían
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
394
asignaturas de ciencias naturales, física y química, lengua, idiomas, humanística,
educación física, matemáticas, y un área formativa técnico práctica correspondiente
a cada titulación.
El Segundo Grado de Formación Profesional en Hostelería (FP II), en la
provincia de Málaga, se impartía bajo el Régimen de Enseñanzas Especializadas,
según el cual, durante los dos cursos se impartían al mismo tiempo, las áreas
formativas comunes y las específicas, proporcionando las titulaciones de Técnico
Especialista en Administración Hotelera y Técnico Especialista en Agencias de
Viaje.
Durante el curso, 1.999-2.000 aún se están impartiendo estas titulaciones en
el Instituto de Enseñanza Secundaria de La Rosaleda, mientras se extingue este
sistema de estudios, coexistiendo con los Ciclos Formativos, que a continuación se
analizan.
a) Los Ciclos Formativos de Grado Superior , con una duración
comprendida entre 1.400 - 2.000 horas, proporcionan el Título de Técnico Superior.
En la Familia Profesional de Hostelería y Turismo, existen cuatro Ciclos
Formativos de Grado Superior, de los cuales en la Provincia de Málaga es posible
cursar los dos primeros: Técnico Superior en Restauración ; Técnico Superior en
Agencias de Viajes ; Técnico Superior en Información y Comercialización Turística;
y Técnico Superior en Alojamientos, para acceder a ellos es necesario haber
cursado las asignaturas bien de economía y organización de empresas, o bien de
geografía (Greciet, 1.996, pag. 199).
Los módulos profesionales de este ciclo, en la provincia de Málaga,
agrupados por áreas de conocimiento, se presentan en el cuadro 5.9, de cuyo
análisis se desprende lo siguiente: se refieren a las áreas funcionales tercera
(restaurante, bar y similares), capacitándolos para ocupar puestos del grupo
profesional primero; entre sus contenidos juega un importante papel los específicos
de la profesión que adquieren, la importancia de las prácticas en los centros de
trabajo, así como la orientación laboral y relaciones con el entorno.
Cuadro 5.9. Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado Superior
Título Área Formativa
Módulos Duración (h)
Total
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
395
Técnico Superior en Restauración
Técnicas Procesos de cocina Procesos de servicio Procesos de pastelería y panadería
255 225
100
580 Marketing Marketing en restauración 100 100 Idiomas Lengua extranjera
Segunda lengua extranjera 160 160
320
Gestión Empresarial
Administración de establecimientos de restauración Relaciones con el entorno de trabajo
160
65
225 Otras Formación y orientación
laboral
65
65 Prácticas Formación en centro de
trabajo
710
710 Total 2.000 2.000 Técnico Superior en Agencias de Viaje
Técnicas Producción y venta de servicios turísticos en agencias de viajes
190
190
Marketing Comercialización de productos y servicios turísticos
95
95 Idioma Lengua extranjera
Segunda lengua extranjera 160 160
320
Gestión Empresarial
Gestión económico-administrativa en ag. de viaje Organización y control en agencias de viaje Relaciones con el entorno de trabajo
95
130
65
290 Otras Formación y orientación
laboral
65
65 Prácticas Formación en centro de
trabajo
440
440 Total 1.400 1.400
Fuente: Elaboración propia
b) Los Ciclos Formativos de Grado Medio , con una duración esta
comprendida entre 1.400 -2.000 horas, facilitan la obtención del Título de Técnico.
Dentro de la Familia Profesional de Hostelería y Turismo, existen tres Ciclos
Formativos de Grado Medio, de los cuales en la Provincia de Málaga es posible
cursar los dos primeros: Técnico en Servicios de Restaurante y Bar ; Técnico en
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
396
Cocina ; y Técnico en Pastelería y Panadería.
Los módulos profesionales de estos ciclos, en la provincia de Málaga,
agrupados por áreas formativas, se presentan en el cuadro 5.10, cuyo análisis
permite sostener lo siguiente: se refieren a las áreas funcionales segunda (cocina y
economato) y tercera (restaurante, bar y similares), preparándolos para ocupar
puestos del grupo segundo; entre sus contenidos juegan un importante papel los
específicos de la profesión que adquieren, la importancia de las prácticas en los
centros de trabajo, así como la orientación laboral y relaciones con el entorno.
Cuadro 5.10. Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado Medio
Título Área Formativa
Módulos Duración (h)
Total
Técnico en Servicios de Restaurante y Bar
Técnicas Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento Bebidas Técnicas elementales de cocina Técnicas de servicio y atención al cliente
95 95 95
325
610 Marketing Idiomas Lengua extranjera
Segunda lengua extranjera 95 95
190
Gestión Empresarial
Administración, gestión y comercialización en la pequeña empresa
95
95 Otras Formación y orientación laboral 65 65 Prácticas Formación en centro de trabajo 440 440 Total 1.400 1.400 Técnico en Cocina
Técnicas Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento Preelaboración y conservación de alimentos Técnicas culinarias Repostería Técnicas de servicio y preparación alimentos y bebidas a la vista del cliente Elaboraciones y productos culinarios
95
320 320 175
130 260
1.300 Marketing Idioma Lengua extranjera 95 95 Gestión
Empresarial
Administración, gestión y comercialización en la pequeña empresa Relaciones con el entorno de trabajo
95 65
160
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
397
Otras Formación y orientación laboral 65 65 Prácticas Formación en centro de trabajo 380 380 Total 2.000 2.000
Fuente: Elaboración propia
c) Programas de garantía social , cuya finalidad es proporcionar una
formación básica y profesional que facilite la incorporación a la vida activa o la
reinserción en el sistema educativo a aquellos alumnos que hayan abandonado la
etapa de ESO, sin haber alcanzado los objetivos correspondientes y no posean
titulación alguna de FP.
Estos programas tienen una duración comprendida entre seis meses y dos
años, tras la que se obtiene un Certificado de Aptitud. A ellos pueden acceder los
jóvenes mayores de 16 y menores de 21 años. (Greciet, 1.996, pag. 196)
La LOGSE permite la obtención de tres Certificados de Aptitud a través de
estos Programas (Greciet, 1.996, pag. 196), de los que en la Provincia de Málaga
sólo es posible obtener los dos últimos: Auxiliar de alojamiento, lencería y
lavandería; Ayudante de cocina ; y Ayudante de servicio restaurante-bar .
En el cuadro 5.11 se presenta el contenido, agrupado por áreas formativas,
de cada uno de los certificados de aptitud que se pueden obtener, en hostelería, en
esta provincia. Su análisis permite sostener lo siguiente: preparan a profesionales de
las áreas funcionales segunda (cocina y economato) y tercera (restaurante, bar y
similares) capacitados para ocupar puestos de escasa responsabilidad
correspondientes con los grupos profesionales tres (ayudantes) y cuarta (auxiliares).
Por último, la formación específica difiere en cada programa, siendo común, sin
embargo, la formación básica y la formación y orientación laboral. Todos los
alumnos reciben un certificado en el que consta el número total de horas cursadas y
las calificaciones obtenidas. Mediante una prueba permite el acceso a ciclos
formativos de grado medio (Greciet, 1.996, pag. 196).
Cuadro 5.11. Plan de Estudios de los Programas de Garantía Social
Título Área Formativa
Módulos
Ayudante de Cocina Técnicas Técnicas de limpieza y almacenamiento en el área de cocina
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
398
Manipulación de alimentos en crudo Preelaboraciones básicas Elaboraciones culinarias simples Mantenimiento de plantas, flores y elementos decorativos
Ayudante de Servicio de Restaurante - Bar
Técnicas Servicios de bar - cafetería Técnicas elementales de cocina Servicio de alimentos y bebidas en sala
Fuente: Elaboración propia
Una vez presentados los ciclos formativos existentes en hostelería en la
provincia de Málaga, sin entrar en contenidos ni calidad de cada uno de ellos, dado
que no son objeto de estudio, sería interesante realizar un análisis comparativo de la
información presentada sobre ellos, es decir, teniendo en cuenta, tanto la duración
total de cada uno de ellos como las horas lectivas dedicadas a cada área formativa.
Los datos comparativos se presentan en la tabla 5.3 y su correspondiente gráfico.
Tabla 5.3. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos
TS. Restauración
% TS. Agencias
Viaje
% TGM.Restaurante
Bar
% TGM. Cocina
%
Técnicas 580 29 190 13,57 610 43,57 1.300 65 Marketing 100 5 95 6,78 0 0 0 0 Idiomas 320 16 320 22,86 190 13,57 95 4,75 Gestión Empresarial
225 11,25 290 20,71 95 6,79 160 8
Otras 65 3,25 65 4,64 65 4,64 65 3,25 Prácticas 710 35,5 440 31,44 440 31,43 380 19 Total 2.000 100 1.400 100 1.400 100 2.000 100
Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
399
Técnicas
Marketing
Idiomas
GestiónEmpresarial
Otras
Prácticas
0 10 20 30 40 50 60 70%
Técnicas
Marketing
Idiomas
GestiónEmpresarial
Otras
Prácticas
Gráfico 5.2. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos
TGM. Cocina
TGM. Restaurante BAr
TS. Agencias Viaje
TS. Restauración
Fuente: Elaboración propia.
Del análisis de los datos de la tabla 5.2 y de su correspondiente cuadro se
desprende, en primer lugar, que el grado de un ciclo formativo no está relacionado
con su duración, sino que depende de sus contenidos, ya que existen ciclos
formativos de grado medio, como el de Cocina, cuya duración excede o iguala a la
de los ciclos formativos de grado superior. En segundo lugar, los conocimientos
técnicos sobre la profesión tienen un mayor peso, en cuanto a carga lectiva, que el
resto de las áreas formativas en los ciclos formativos de grado medio, en detrimento
de las áreas formativas de gestión empresarial y de marketing, por lo que se ciñen
mucho a la profesión, al igual que se hace menos hincapié en el idioma. Frente a
ello, en los ciclos formativos de grado superior existe un reparto más equitativo de
las horas lectivas entre las diferentes áreas formativas, aunque proporcionalmente
tengan un mayor peso las prácticas en centros de trabajo.
La Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Educación y Ciencia
de Málaga realiza anualmente un seguimiento sobre la inserción laboral de los
alumnos de los ciclos formativos, solicitando al finalizar cada curso académico
información sobre los alumnos que han acabado y su situación laboral en ese
momento. No obstante, en los Institutos aún no se ha generalizado la costumbre de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
400
proporcionar estos datos a la Delegación, motivo por el cual los datos registrados en
la tabla 5.4. no son muy exactos, aún así permiten hacerse una idea del grado de
inserción laboral que tienen estos profesionales tras terminar sus estudios.
Tabla 5.4. Alumnos con Estudios Finalizados y Situación Laboral en el
Momento de Finalizarlos
Curso Estudios en
Málaga
Ciclos Formativos y FP Host.
% Terminados en hostelería sobre el total
Trabajan % Inserción Laboral
Trabajan empresa prácticas
95/96 2.422 32 1,3 14 46,7 0 96/97 * * * * 97/98 1.545 69 4,5 50 72,5 34 98/99 2.331 96 4,1 * * * Total 6.298 197 3,13 64 -- 34 Fuente: Elaboración propia. Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Educación y Ciencia * No existen datos disponibles Del análisis de los datos presentados en la tabla 4.3 merece la pena destacar
el escaso peso que aún tienen las especialidades de hostelería en la provincia de
Málaga en comparación con las pertenecientes a otros sectores y ramas de
actividad, a pesar de su importancia en la economía local, ya que una media del
3,13% de los alumnos con estudios acabados pertenecen al sector de hostelería,
hecho que se justifica por los pocos años de su existencia.
Por otra parte, la inserción laboral de estos profesionales ha ido aumentando
con los años, así los últimos datos disponibles indican que un 72,5% de los alumnos
trabajaban al finalizar los estudios, de los cuales, aproximadamente el 68% lo
hacían en la misma empresa en que realizaron las prácticas en centros de trabajo.
En cuanto a la implantación de estos ciclos formativos ha ido aumentando
con el paso del tiempo, gozando de una mayor aceptación el ciclo de grado superior
de Agencias de Viajes, seguido del ciclos formativo de grado medio de Cocina, tal y
como se muestra en la tabla 5.5.
Tabla 5.5. Alumnos Finalizados Según Titulación
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
401
Título 95/96 97/98 98/99 Total FP. Hostelería 32 * * 32 Técnico Superior en Restauración 0 16 22 38 Técnico Superior en Agencias de Viajes 0 16 38 54 Técnico en Cocina 0 23 28 51 Técnico en Servicio de Restaurante Bar 0 14 8 22 Ayudante de Restaurante Bar 0 * * -- Total 32 69 96 197 Fuente: Elaboración propia. Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Educación y Ciencia * No existen datos disponibles
Durante la existencia de la especialidad de hostelería en la provincia de
Málaga, independientemente de que se trate de Formación Profesional (FP) o de
Ciclos Formativos, ha sido posible atender todas las solicitudes de matrículas,
encontrándose matriculados, en el actual curso académico 1.999-2.000, un total de
442 alumnos en esta especialidad.
Para concluir, conviene tener presente que la formación profesional en
hostelería y turismo existente en esta provincia, hasta aquí expuesta, incide de
manera notable en la formación inicial del personal ocupado en este sector y en los
hoteles de Málaga, pero también facilita la formación permanente de los individuos a
lo largo de toda su vida. Así, cualquier persona que reúna los requisitos para
acceder a estos estudios puede obtener sus titulaciones, independientemente de su
situación laboral, entre ellos los trabajadores ocupados en los hoteles y hostelería
de esta Provincia. En concreto, el II Acuerdo Nacional de Formación Continua
contempla la posibilidad de conceder permisos remunerados a aquellos empleados
que adquieran una formación con titulación oficial presencial dirigida al desarrollo o
adaptación de sus cualificaciones profesionales o personales, y queden excluidos
del plan de formación de empresa o agrupado.
El análisis conjunto de la oferta formativa reglada de hostelería existente en la
provincia de Málaga, con incidencia directa e indirecta en la formación del personal
ocupado en los hoteles, permite destacar que existen cinco centros diferentes en
los que se imparte este tipo de formación reglada, así como una especialización, por
áreas funcionales y grupos profesionales, de las enseñanzas universitarias y de
formación profesional específica.
De este modo, las enseñanzas universitarias preparan a profesionales para
de Administración y Gestión, proporcionándoles amplios conocimientos del sector,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
402
para ocupar puestos directivos con alta responsabilidad, es decir, del grupo
profesional primero. Frente a ello, la formación profesional específica proporciona
cualificaciones profesionales relacionadas con las áreas de producción, es decir,
segunda y tercera, cuyos grupos profesionales oscilan desde puestos de
responsabilidad relacionados con la profesión, grupo uno, en caso de ciclos de
grado superior, a segundo en el caso de ciclos de grado medio. Por su parte, los
Programas de garantía social existentes, dotan a sus alumnos de un oficio
correspondiente al grupo profesional tercero y cuarto, dependiendo del puesto
específico que ocupen.
Por otro lado, debe destacarse la ausencia de formación reglada para las
áreas funcionales cuarta (ocupada por la Formación Profesional Ocupacional) y
quinta, esta última suele cubrirse con personal que ha recibido una formación
relacionada con el área funcional tercera así como formación profesional reglada de
otras ramas de actividad como sería la formación en electricidad/electrónica.
En la tabla 5.6 presentan los datos ilustrativos de los comentarios anteriores.
Tabla 5.6. Formación Profesional Reglada en Hostelería en Málaga
Titulaciones Número de Titulaciones
Centros Diferentes
Área Funcional
Grupos Profesionales
Programas de Garantía Social
2 2 Dos y tres III y IV
Ciclos Formativos Grado. Medio
2 3 Segunda y tercera
II
Ciclos Formativos Grado Superior
2 1 Tercera y otra (ag. viajes)
I
Diplomaturas 2 2 Primera I Fuente: Elaboración propia
Por su parte, las titulaciones propias ofrecidas cada curso académico por la
Universidad, así como los seminarios y conferencias, constituyen un complemento y
permiten una especialización, principalmente de sus alumnos, en determinadas
áreas de dirección y gestión, como comercialización, gestión económico financiera,
fiscalidad y gastronomía.
5.3. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Profesional
Ocupacional en Málaga
La Formación Ocupacional no es un complemento de la Formación Reglada,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
403
sino que va destinada a equilibrar los desajustes entre la oferta y la demanda de
trabajo. Con ella no se pretende ofrecer una “formación total” para el ejercicio de
una profesión, sino aportar una formación que permita la incorporación del
desempleado a un puesto de trabajo.(FECOHT (2), 1.997, pag 87 ; Flores, 1.996,
pag. 49).
Se trata de una formación de carácter público, gestionada por las
Administraciones Laborales Central y Autonómica con competencias transferidas, e
impartida, directamente, por la red de Centros Públicos e, indirectamente, a través
de la red Centros Colaboradores, acreditados para ello, de carácter privado
(FECOHT (2), 1.997, pag 87; Flores, 1.996, pag. 49).
En la provincia de Málaga esta formación la imparten los Centros
Colaboradores de la Consejería de Trabajo e Industria, las Escuelas de Hostelería y
el Hotel Escuela Bellamar.
5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelería gestionada por la Delegación Provincial
de Málaga de la Consejería de Trabajo e Industria
Esta formación se imparte a través de la red de centros públicos y privados
homologados bajo la denominación de Centros Colaboradores. Los cursos que ha
gestionado durante el año 1.998, muchos de los cuales se han impartido a lo largo
de 1.999 se presentan de forma resumida en la tabla 5.7 de la página siguiente y
completa en el Anexo.
Si se analiza esta oferta formativa por áreas funcionales se observa cómo se
concentra en las áreas segunda, el 36,58% de los cursos, y tercera, 28,06%, tal y
cómo se desprende de la tabla 4.6, lo que significa que la mayoría de los cursos
(64,64%) se dedican a cocina y restauración.
Tabla 5.7. Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo Delegación
Provincial de Málaga durante 1.998 (algunos impartidos en 1.999). Destinados
a Parados
Denominación Frecuencia Duración Nº Área
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
404
Media (h) Centros Distintos
Funcional
Recepcionista y conserje de hotel
9 590 7 1
Gerencia de Pyme en Hostelería 1 530 1 1 Cocinero 12 798 10 2 Ayudante de cocina especialista 1 500 1 2 Ayudante de cocina 14 674 12 2 Ayudante repostería 2 465 2 2 Ayudante cocina en residencias geriátricas
1 400 1 2
Jefe de rango 5 407 4 3 Somilier 1 270 1 3 Barman 5 395 4 3 Camarero 1 250 1 3 Ayudante camarero 1 90 1 3 Ayudante restaurante bar 9 442 6 3 Especialista en restauración de servicios
1 195 1 3
Subgobernanta 2 490 2 4 Lavandera, planchadora, lencera 3 260 3 4 Camarera de pisos 8 310 8 4 Hospedaje y restauración 1 600 1 1 Animador turístico para hoteles 4 436 4 1 Animación sociocultural para la 3ª edad
1 350 1 1
Total cursos 82 Fuente: Elaboración propia. Consejería de Trabajo e Industria. Delegación Provincial de Málaga
Tabla 5.8. Cursos F.P.O. por Áreas Funcionales
Área Funcional Nº Cursos % Primera 16 19,51 Segunda 30 36,58 Tercera 23 28,06 Cuarta 13 15,85 Total 82 100
Fuente: Elaboración propia.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
405
Primera Segunda Tercera Cuarta
19,51
36,58
28,06
15,85
0
5
10
15
20
25
30
35
40
%
Primera Segunda Tercera Cuarta
Gráfico 5.3. Distribución de los Cursos por Áreas Funcionales
Nº Cursos
Fuente: Elaboracion propia
5.3.2. Escuelas de Hostelería
En la Provincia de Málaga existen dos Escuelas de Hostelería, situada en la
finca de “La Cónsula” (Churriana) y la Escuela de Hostelería de Benalmádena
situada en el antiguo hotel “La Fonda”, ambas con restaurantes abiertos al público
para la práctica de sus alumnos, que poseen una merecida reputación en los
círculos gastronómicos de nuestra provincia (Flores, 1.996, pag. 51).
Estas Escuelas tienen un sistema de estudios propio, pero con certificados
expedidos por la Consejería de Trabajo de la Junta de Andalucía.
Dichas escuelas están regidas por unos Consorcios formados por la
Consejería de Trabajo de la Junta de Andalucía y los Ayuntamientos de Málaga y
Benalmádena, respectivamente (Flores, 1.996, pag. 51), en los que cada
Ayuntamiento ofrece las instalaciones y la Consejería aporta el resto de recursos
necesarios.
a) Oferta formativa de la Escuela de Hostelería de Málaga “La Cónsula”
En esta Escuela de Hostelería nacida en 1.993, se imparten desde el curso
1.994-1.995, dos especialidades: Curso Superior de Cocina y Curso Superior de
Servicio de Restaurante, cada uno de ellos con una duración de dos años, de nueve
meses cada uno y complementados con dos periodos de prácticas en empresas del
sector. El acceso a ambos cursos requiere disponer de la enseñanza secundaria
obligatoria o bachillerato (BUP completo).El Plan de estudios de cada uno de ellos
se presenta en los cuadros 5.12 y cuadro 5.13 de la página siguiente.
Cuadro 5.12. Plan de Estudios del Curso Superior de Servicio de Restaurante
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
406
Áreas de Formación
Nivel 1 Duración (h)
Nivel 2 Duración (h)
Total (h)
Técnicas de Servicio
Servicio de Restaurante Bar
180 teóricas
Servicio de Restaurante Bar
200 teóricas
380
Prácticas de Servicio
Prácticas de Servicio de Restaurante Bar
630 Prácticas de Servicio de Restaurante Bar
700 1.330
Idiomas Alemán Inglés
90 180
Alemán Inglés
100 200
570
Gestión Empresarial
Gestión hotelera Informática
90 90
Informática -Gestión hotelera
200 380
Otros Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*
82 Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*
82 164
Total 1.342 1.482 2.824 Fuente: Elaboración propia. Escuela de Hostelería de Málaga
Cuadro 5.13. Plan de Estudios del Curso Superior de Cocina
Áreas de Formación
Nivel 1 Duración (h)
Nivel 2 Duración (h)
Total (h)
Técnicas de Cocina
Cocina 180 teóricas
Cocina 200 teóricas
380
Prácticas de Cocina
Prácticas de Cocina
720 Prácticas de Cocina
800 1.520
Idiomas Francés Inglés
72 144
Francés Inglés
80 160
456
Gestión Empresarial
Gestión hotelera Informática
72 72
Informática- Gestión hotelera
160 304
Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*
82 Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*
82 164
Total 1.342 1.482 2.824 Fuente: Elaboración propia. Escuela de Hostelería de Málaga
* Los seminarios programados son : prevención de riesgos laborales, dietética, nuevas tecnologías en hostelería, enología y análisis sensorial, decoración en restauración, marketing en restauración, orientación profesional para la búsqueda de empleo.
En ambos títulos destaca la importancia de las prácticas que suponen un total
de 1.330 horas, es decir, un 47,1 % de la duración total del curso Superior de
Servicio de Restaurante bar y 1.520 horas, es decir, el 53,82% de la duración total
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
407
del Curso Superior de Cocina. Estas prácticas se realizan en las instalaciones de la
Finca.
También destaca por la mayor duración de estos cursos, en comparación con
los estudios universitarios de Diplomado en turismo, ya que sus horas lectivas las
superan en 804, además de la importancia de las prácticas que en la Universidad
sólo suponen el 4,95%% de su duración y, en principio, nada en la Escuela Superior
de Turismo de la Costa del Sol.
b) Oferta formativa de la Escuela de Hostelería de Benalmádena
En la Escuela de Benalmádena , a partir de 1.994, se cursan los estudios de
Jefe de Rango, de un año de duración. (Flores, 1.996, pag. 51), para acceder a
ellos se requiere disponer del Graduado Escolar. Su Plan de estudios se presenta
en el cuadro 5.14.
Cuadro 5.14. Plan de Estudios del Curso Jefe de Rango
Áreas de Formación
Módulos Duración (h)
Total (h)
Técnicas Servicio de restaurante - bar Cocina
200 teóricas
35
235
Prácticas Prácticas de servicio de restaurante - bar 700 700 Idiomas Inglés
Alemán 160 100
260
Gestión Empresarial
Informática 120 120
Otros Orientación profesional 30 30 Seminarios, conferencias, visitas a
empresas del sector* 55 55
Total 1.400 1.400 Fuente: Elaboración propia. Escuela de Hostelería de Benalmádena
* Los seminarios programados son : prevención de riesgos laborales, dietética, nuevas tecnologías en hostelería, enología y análisis sensorial, decoración en restauración, marketing en restauración, orientación profesional para la búsqueda de empleo.
Desde el curso 1.995/1.996 hasta el curso 1.998-1.999, han finalizado estos
estudios unos 160 especialistas en la Escuela de Hostelería de Málaga y unos 160
desde 1.994-1.995 hasta 1.998-1.999 de la Escuela de Benalmádena, todos ellos
con una inserción laboral del 100%, ya que cada uno recibe una media ocho ofertas
de trabajo antes de finalizar sus estudios. Esta altísima tasa de inserción laboral,
unido a la relevancia del sector en la economía local y en la toma de consciencia y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
408
prestigio que va tomando en la sociedad malagueña, ha generado una considerable
demanda de acceso a ellos, hasta el punto que para el curso 1.998/1.999 llegaron a
presentarse más de 500 solicitudes para las 72 plazas que ofrecen ambas escuelas
(Sur, 1.999). No obstante, el curso más solicitado es el de cocina, ya que sus
condiciones de trabajo, entre ellas, el horario lo hacen más atractivo.
En el Curso Superior de Servicio de Restaurante y el Curso Superior de
Cocina, se incorporan anualmente unos veinte alumnos, mientras que en el Curso
de Jefe de Rango se incorporan cada curso 32 alumnos, todos ellos finalizan sus
estudios y también reciben una media de 8 ofertas de trabajo cada uno antes de
finalizar sus estudios, por lo que su inserción laboral resulta del 100%.
Las escuelas de hostelería de esta provincia gozan de un gran prestigio, no
sólo por la calidad de los profesionales que proporcionan al mercado de trabajo, sino
también por su actitud abierta a las innovación en los métodos de enseñanza,
utilizando las últimas tecnologías del sector, por las experiencias transnacionales en
las que participa así como por su esfuerzo en favor de la difusión y promoción del
turismo andaluz.
En esta línea, ambas escuelas, tienen firmado un Convenio de Colaboración
con la Escuela de Hostelería Jyvaskyla de Finlandia para facilitar el intercambio de
tecnología en la formación de hostelería y de alumnos de dichos centros de
formación de hostelería; junto con el John Wheathey College de Glasgow (Escocia)
han intervenido en el Programa Wih dentro de los Programas de Intercambio de las
Iniciativas Comunitarias Leonardo da Vinci; el Programa Twenty dentro de la
Iniciativa Comunitaria Youthstart, junto con otros centros de formación en Francia,
Bélgica y Reino Unido, cuyo objetivo es promover la inserción laboral de los jóvenes
menores de veinte años. También y, por último, participan en la promoción del
turismo andaluz con jornadas en Chile, Finlandia, Dinamarca, Suecia, etc.
Aunque los ciclos formativos y las escuelas de hostelería están gestionadas
por organismos diferentes, Administración educativa y laboral autonómica,
respectivamente, tienen en común la finalidad de preparar a profesionales del
sector. No obstante, aunque no cuentan con los mismos medios y recursos, sería
interesante comparar ambos estudios. Esta comparación se realiza, al igual que en
los casos anteriores, de acuerdo con la carga lectiva, es decir, la duración asignada
a cada una de las áreas formativas que los componen, presentada en la tabla 5.9.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
409
Tabla 5.9. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos con los Cursos de
las Escuelas de Hostelería
Restauración % Cocina % C.G.S. C.G.M. Curso Superior C.G.M. Curso Superior Técnicas 29 43,57 13,46 65 13,46 Marketing 5 0 0 0 0 Idiomas 16 13,57 20,18 4,75 16,15 Gestión Empresarial
11,25 6,79 13,46 8 10,76
Otras 3,25 4,64 5,81 3,25 5,81 Prácticas 35,5 31,43 47,09 19 53,82 Total 100 100 100 100 100
Fuente: Elaboración propia
C.G.S. Ciclo formativo de grado superior C.G.M. Ciclo formativo de grado medio
Técnicas
Marketing
Idiomas
GestiónEmp`resarial
Otras
Prácticas
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
%
Técnicas
Marketing
Idiomas
GestiónEmp`resarial
Otras
Prácticas
Gráfico 5.4. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos de Grado Medio, Superior y Curso Superior de Restauración
Curso Superior
C.G.M.
C.G.S.
Fuente: Elaboracion propia
En cuanto a la cualificación profesional en restauración, destaca la
importancia de las prácticas profesionales realizadas en las instalaciones abiertas al
público del Curso Superior de la Escuela de Hostelería, lo que unido a los periodos
de prácticas en empresas de que disponen le confiere una gran importancia, todo
ello en detrimento de los conocimientos técnicos teóricos, con un mayor peso en los
ciclos formativos, sobre todo el de grado medio y de marketing.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
410
Técnicas
Idiomas
Otras
0 10 20 30 40 50 60 70
%
Técnicas
Idiomas
Otras
Gráfico 5.5. Análisis Comparativo del Ciclo Formativo de Grado Medio y el Curso Superior de Cocina
Curso Superior
C.G.M.
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la cualificación profesional en cocina vuelve a suceder lo mismo
que en restauración pero en mayor medida, en relación con las prácticas y los
conocimientos técnicos de cocina, tal y como se desprende de los datos y el gráfico
anterior.
5.3.3. Hotel Escuela Bellamar
Ubicado en Marbella, y dependiente del Instituto Nacional de Empleo (INEM),
constituye el primer Hotel - Escuela de España, nacido en 1.968, al detectarse la
necesidad de encauzar profesionalmente a un gran colectivo de jóvenes de la
Serranía de Ronda y, ante la gran demanda de personal cualificado por parte de los
cada vez más numerosos establecimientos turísticos de la Costa del Sol (Flores,
1.996, pag. 51).
Este centro imparte numerosos cursos presenciales y a distancia. Para el año
1.999 tiene previsto impartir los siguientes:
Tabla 5.10. Cursos que está previsto Impartir en 1.999 por el Hotel Escuela BELLAMAR (FPO dependiente del INEM)
Denominación Frecuencia Duración Media (h)
Área Funcional
Aplicaciones informáticas de oficina 5 360 1 Gestión Informatizada 3 350 1 Recepcionista de hotel 1 670 1 Animador turístico 2 900 1 Técnico en información turística 1 465 1 Agente de desarrollo turismo interior 2 550 1 Cocinero 3 1.045 2 Sumiller 1 415 3
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
411
Barman 2 408 3 Camarero/a restaurante - bar 1 820 3 Camarero 1 280 3 Camarera de pisos 1 335 4 Gobernanta de hotel 1 605 4 Empleado producto agencia de viajes 1 315 Vendedor agencia de viajes 1 470 Azafata auxiliar de congresos 1 330 Total cursos 27 Fuente: Elaboración propia
Tabla 5.11. Distribución de los Cursos del Hotel Escuela Bellamar por Áreas Funcionales
Área Funcional Nº Cursos % Primera 14 51,7 Segunda 3 11,1 Tercera 5 18,5 Cuarta 2 7,6 Otra 3 11,1 Total 27 100
Fuente: Elaboración propia
Primera Segunda Tercera Cuarta Otra0
10
20
30
40
50
60
%
Primera Segunda Tercera Cuarta Otra
Gráfico 5.6. Distribución de los Cursos Of recidos por el Hotel Escuela Bellamar se gún Área Funcional
La elevada temporalidad del trabajo en hostelería y los hoteles permite que
muchos trabajadores accedan a este tipo de formación en los periodos de
desempleo, beneficiándose de ella los trabajadores del sector y de los hoteles.
Antes de finalizar con la oferta formativa de la formación ocupacional, sería
oportuno analizar, por áreas funcionales la oferta formativa de cada una de los
organismos que participan en su gestión, es decir, Consejería de Trabajo, a través
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
412
de las Escuelas de Hostelería y los cursos ofrecidos, e Industria e Instituto Nacional
de Empleo (INEM) a través del Hotel Escuela. En este sentido, cabría sumar a la
oferta formativa de la Consejería el Superior de Cocina, a los del área funcional
segunda y el Curso Superior de Restauración y el Curso de Jefe de Rango al área
funcional tercera. De este modo, la oferta formativa quedaría resumida en la tabla
5.12.
Tabla 5.12. Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de F.P.O. (incluidas
las Escuelas de Hostelería)
Áreas Funcionales
Consejería de Trabajo
% H. Escuela Bellamar (INEM)
% Total %
Primera 16 18,83 14 51,7 30 26,78 Segunda 30+1 36,47 3 11,1 34 30,36 Tercera 23+2 29,41 5 18,5 30 26,78 Cuarta 13 15,29 2 7,6 15 13,39 Otra -- -- 3 11,1 3 2,69 Total 85 100 27 100 112 100 Fuente: Elaboración propia.
Primera Segunda Tercera Cuarta Otra0
10
20
30
40
50
60
%
Primera Segunda Tercera Cuarta Otra
Gráfico 5.7. Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO de la Consejería de Trabajo y Hotel Escuela Bellamar
(INEM)
Consejeríade Trabajo
H. EscuelaBellamar(INEM)
Fuente: Elaboracion propia
El análisis de los datos presentados en la tabla 4.10 y su correspondiente
gráfico constata que la oferta formativa del Hotel Escuela Bellamar, perteneciente al
INEM se ha especializado en cursos del área funcional primera (el 51,7% de los
cursos ofrecidos pertenecen a ella), mientras que la de la Consejería de Trabajo,
perteneciente a la Junta de Andalucía, centra su oferta en las áreas funcionales
segunda y tercera (el 65,88% de los cursos pertenecen a ambas). Asimismo,
destaca el menor peso de oferta formativa para el área formativa cuarta,
dedicándole la Consejería un 15,29% de los cursos y un 7,6% el INEM y el
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
413
considerable esfuerzo de este último por la formación de su profesorado, incluido en
el apartado de otros.
Durante el periodo analizado, si se tiene en cuenta la oferta de la Consejería
de Trabajo e Industria, incluidas las dos Escuelas de Hostelería, y la de el Hotel
Escuela Bellamar (INEM) se han realizado un total de 112 cursos, de los cuales, por
áreas funcionales las que más han recibido son la segunda (Cocina y economato),
seguida de la tercera (restaurante, bar y similares) y cuarta (pisos y limpieza).
Asimismo, de esta oferta, la más diversificada es la del Hotel Escuela Bellamar,
cuyos cursos están más orientados e integran las innovaciones tecnológicas, sobre
todo los del área primera (principalmente en cuestiones administrativas).
Por su parte, un análisis cualitativo, de esta oferta formativa, por áreas
funcionales, permite destacar lo siguiente:
a) En el área funcional primera (Recepción - Conserjería, Relaciones Públicas,
Administración), la oferta formativa está muy concentrada, así el 52,63% del total
de cursos son de Recepcionistas y conserjes de hotel (19), y el resto (47,37%) se
refiere a administración (oficina, contabilidad, gerencia). En este área funcional
destaca la carencia de oferta formativa sobre aspectos comerciales específicos
del sector de hostelería y dirigidos a los telefonistas.
Por su parte, destaca el considerable esfuerzo en introducir las innovaciones
tecnológicas de este área funcional, sobre todo las relacionadas en informática,
realizado por el Hotel Escuela Bellamar (INEM), en la que el 90% de su oferta
incluye la aplicación informática, frente a la oferta de la Consejería que no
introduce la informática en la denominación de ninguno de los cursos ofrecidos
para este área funcional.
b) Aunque el área funcional segunda (cocina y economato) es la que recibe una
mayor oferta formativa, ésta se centra en cursos de cocineros (16 cursos) y
ayudantes de cocina (14 cursos) del total de 34 cursos impartidos en este área,
es decir, el 88,23% de los cursos de este área funcional son de cocina, mientras
existe una notable carencia en la oferta formativa en el servicio de economato,
cuya gestión es crucial para un eficiente funcionamiento de cualquier servicio de
cocina, esta carencia es especialmente sentida entre los gestores de esta
formación.
Por otro lado, las denominaciones de los cursos son demasiado genéricas, por lo
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
414
que convendría que, si no lo son ya en su contenido, fuesen más específicas
como cocina andaluza, mediterránea, etc.
c) En el área funcional Tercera, la oferta esta menos concentrada que en las
anteriores, destacando la oferta Ayudantes de restaurante bar (9 cursos, 30%),
jefe de rango (6 cursos, 20%), barman (7 cursos, 23,33%), camarero (3 cursos,
10%), ayudante camarero (1 curso, 3,33%), Sumiller, (2 cursos, 6,67%),
especialista en restauración de servicios (2 cursos, 6,67%).
d) En el área funcional cuarta (pisos y limpieza) se presenta una menor oferta
formativa, esto tiene su explicación en la existencia de un menor número de
puestos de trabajo en ella y sólo está presente en los servicios de hospedaje, por
lo que se imparten en menor proporción. En ella, la oferta formativa es bastante
completa, entrándose principalmente en camarera de pisos (9 cursos, 60%),
aunque también se ofrecen cursos para lavandera - planchadora - lencera (3
cursos, 20%), subgobernanta (2 cursos, 13,33%) gobernanta (1 curso, 6,6%).
e) Otros cursos, en este apartado se han introducido aquellos que no se enmarcan
en las anteriores así como aquellos cuyo contenido sirven para el personal de
cualquier área funcional, como los de didáctica.
Por último, cabría destacar que la FPO gestionada por la Consejería de
Trabajo e Industria se ha impartido a través de 43 Centros Colaboradores distintos.
Si a ello le sumamos las dos Escuelas de Hostelería y el Hotel Escuela se puede
sostener que la FPO, aquí presentada, se imparte en un total de 46 centros
distintos, generando un considerable mercado de formación en el que se crea
mucho empleo de personas que se dedican tanto directamente a impartir cursos,
como a encargarse de su gestión.
5.4. Oferta formativa en hostelería de carácter privado
Por último, hacer una mención a los centros privados que ofrecen una
enseñanza especializada pero no incardinada en los subsistemas de
formación profesional reglada, ocupacional ni continua . En general, gozan de
un positivo reconocimiento por parte de los empresarios del sector, derivado de su
contenido eminentemente práctico, pero no proporcionan títulos reconocidos
oficialmente (FECOHT (2), 1.997, pag 89).
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
415
Esta oferta formativa, en la provincia de Málaga, se proporciona a través de
dos centros, el primero es la Swiss Hotel Management School Les Roches , y el
segundo es Formatik Business .
La Swiss Hotel Management School Les Roches , nacida en enero de
1.995 y ubicada en Marbella, es un Centro docente adscrito a la Escuela de
Hostelería suiza de LES ROCHES. En ella se imparten dos titulaciones: a) un
Diploma Suizo de Dirección de Hotel y b) Curso de Experto en Dirección de Hotel.
a) Diploma Suizo de Dirección de Hotel. Estos estudios tienen una duración de tres
años, aunque los alumnos pueden ir obteniendo titulaciones parciales. Así, al final
del 2º año obtiene el Diploma de Alimentación y Bebidas, al 3º el Diploma de
Dirección de Hotel. Además, existe la posibilidad de obtener el título Bachelor´s
Degree in International Hospitality Management, para aquellos alumnos que
deseen realizar un cuarto año de estudios en “Les Roches” de Suiza, o en el
Norwich City College (Gran Bretaña).
Cada curso tiene una duración de seis meses, tras los cuales los alumnos
realizan unas prácticas de cuatro meses y medio en países de toda Europa,
Tailandia, Australia, Brasil y otros Estados de Hispanoamérica como Colombia
(Flores, 1.996, pag. 58).
Los contenidos técnicos se orientan en cada curso a un área funcional concreta,
así el primero se centra en el área funcional tercera, el segundo curso en la
segunda y el último curso se dedica a los contenidos relativos al área funcional
primera, respectivamente, cuyo Plan de estudios se presenta en el Anexo.
Para acceder a esta titulación es necesaria una edad mínima 18 años, haber
finalizado la educación secundaria y superar prueba de acceso en Inglés o bien
acreditar tales conocimientos.
b) Curso de Experto en Dirección de Hotel, dirigido a Licenciados y Diplomados
universitarios, preferentemente en Turismo, que superen una prueba de acceso
en Inglés y/o acrediten tales conocimientos.
Se trata de un curso de un año de duración, en el que además de la formación
teórica, se proporciona una formación práctica en las propias instalaciones y
estancias en hoteles de España o internacionales, una vez finalizado, presentarán
un proyecto final para acceder al Diploma de Experto en Dirección de Hotel Les
Roches-Marbella.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
416
Este curso se divide en tres cuatrimestres, cuyas áreas formativas de carácter
técnico están dedicadas a un área funcional específica; así el primer cuatrimestre
se centra en el estudio de la tercera, el segundo del área funcional segunda y el
tercero al área funcional primera.
Ambos cursos preparan a expertos capacitados para ocupar la dirección de
los hoteles con amplios y específicos conocimientos de su funcionamiento y todas
las áreas funcionales.
Formatik Business es un centro de estudios superiores, nacido en 1.972,
que imparte la carrera de Turismo con una duración de tres años, tras cuya
finalización se obtiene una titulación oficial británica: B.A. in Tourism Management,
no obstante, al finalizar el segundo año se obtiene el Diploma Superior Nacional en
Ocio y Turismo, también titulación oficial británica.
Para acceder a esta carrera es necesario haber finalizado COU, disponer de
título de formación profesional de segundo grado o bien el de Técnico Superior
según el sistema de la LOGSE.
5.5. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Continua en
Málaga
La Formación Continua en Hostelería se desarrolla en el seno del II Acuerdo
Sectorial Estatal de Formación Continua en Hostelería y gestionada por la Comisión
Paritaria Sectorial de Hostelería, todo ello en el marco del Acuerdo y Comisiones
Estatales.
En la Provincia de Málaga, a partir del Convenio Colectivo de Hostelería
1.996-1.998, se crearon dos Comisiones de Formación Continua en esta provincia,
que intervienen y resuelven en los cursos que se organicen a tenor de las
convocatorias de la Fundación para la Formación Continua (FORCEM). Ambas, que
se mantienen en el recientemente negociado Convenio Colectivo para el periodo
1.999-2.002.
La primera Comisión está constituida por dos representantes de Asociación
de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS), uno de CCOO y otro de
UGT. Organizaciones empresariales y sindicales, todas ellas, firmantes del II
Acuerdo Sectorial Estatal de Formación Continua en Hostelería, y del mencionado
Convenio Colectivo, que imparten formación al personal ocupado en los hoteles de
esta provincia. Mientras la segunda está formada por los mismos representantes de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
417
los sindicatos pero por dos miembros de la Asociación de Empresarios de Hostelería
de Málaga (AEHMA), que es la encargada de la formación de los empleados
ocupados en Restaurantes, Cafeterías , Bares y Bingos.
Lo hasta aquí expuesto puede resumirse en la figura 5.1. donde aparece la
Formación Continua en la Provincia de Málaga.
Figura 5.1. Acuerdos y Comisiones de Formación Continua
ACUERDOS COMISIONES
II Acuerdo Nacional deFormación Continua
II Acuerdo Sectorial Estatalde Formación Continua enHostelería
Convenio Colectivo deHostelería de la Provincia deMálaga
Comisión Tripartita deFormación Continua
Comisión Mixta Estatal deFormación Continua
Comisión Paritaria Sectorialde Hostelería
Comisión de FormaciónContinua de la Provincia deMálaga
Fuente: Elaboración Propia
Cada Comisión de Formación Continua de la Provincia de Málaga, tiene los
siguientes cometidos:
�Determinar las necesidades formativas
�Elaborar un plan y su seguimiento
�Gestión de recursos así como su control y distribución
��Determinar las prioridades por categorías, tanto de especialización, reciclaje,
definiendo los contenidos de los diversos módulos y programas formativos
�Criterios de selección
Consecuentemente, la formación continua del personal ocupado en hostelería
se encuentra dividida en dos grandes colectivos, por un lado, el personal ocupado
en hoteles y por otro el resto de empleados del sector en esta provincia.
Aunque el objeto de esta investigación es el personal ocupado en los hoteles,
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conviene hacer una breve referencia a la Formación Continua del resto de
empleados de hostelería en Málaga.
5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en establecimientos de
hostelería (no hoteleros) en la provincia de Málaga
En el ámbito de los trabajadores ocupados en Cafeterías, Restaurantes,
Bares y Bingos, en la campaña 1.999 han existido tres Planes Sectoriales de
Formación Continua en la Provincia de Málaga. Estos planes han sido solicitados y
promovidos por cada una de las asociaciones empresariales y sindicales
capacitadas para ello: AEHMA, UGT y CCOO, respectivamente, mientras que se
ejecutan a través de una serie de consultoras especializadas en formación. En
concreto,
a) El Plan Sectorial Provincial presentado por AEHMA, lo ejecuta la consultora
Círculo Empresarial para la Formación (CEF) quién lo imparte a través de la red
de academias que colabora con ella, así CEF, al pertenecer al grupo de
academias Vértice lo imparte a través de ellas, aunque también suele acudir a
otras que no pertenecen al grupo.
b) El Plan Sectorial Provincial presentado por UGT, se ejecuta a través de la
consultora Formación para el Empleo, S.L. y se imparte a través de la red de
academias colaboradoras con ella existente en esta provincia.
c) El Plan Sectorial Provincial presentado por CCOO se ejecuta también a través de
CEF e imparte mediante su red de academias.
La oferta formativa durante al año 1.999 en este ámbito se presenta en el
cuadro 5.15.
Cuadro 5.15 . Cursos de Formación Continua para Trabajadores
Ocupados en Hostelería (Bares, Cafeterías, Restaurantes y Bingos) en 1.999
Área Funcional
Denominación Organización
Primera Informática empresarial Informática de gestión Logística Aplicaciones de la red internet Introducción al Euro Plan general contable informatizado (Contaplus) Administración de PYMES Contabilidad Contabilidad informatizada
AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA
UGT UGT UGT
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Técnicas de dirección de áreas Dirección y Gestión de PYME El Euro : su repercusión en las PYMES Facturación en la restauración Gestión de recursos humanos La economía en la empresa La franquicia Técnicas de calidad total Aplicaciones informáticas de gestión Introducción a la informática y sus aplicaciones Informática integral aplicada a la gestión Internet y comercio electrónico Calidad de servicio y atención al cliente Comunicación y comportamiento del consumidor Cultura y orientación estratégica de la empresa Marketing en restauración Publicidad y comunicación Técnicas de animación del punto de venta Informática empresarial Adaptación del Euro en las PYMES
UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT
CCOO CCOO
Segunda Cocina Dietética y nutrición Manipulación y conservación de alimentos Preparación de aperitivos Cocina internacional Cocina regional Higiene y manipulación de alimentos Nutrición y dietética Ofertas gastronómicas y técnicas básicas culinarias postres y helados Preparación y presentación de platos combinados Preparaciones básicas de repostería Técnicas de cocina Cocina
AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA
UGT UGT UGT UGT UGT
UGT UGT UGT
CCOO Tercera Servicio de bar
Servicio de sala Enología: Vinos, aguardientes y licores Coctelería Los Vinos: Servicio de vinos y cavas en barra Preparación del comedor para el servicio Montaje y servicio de banquetes y buffets Servicio de mesas en el comedor Alemán básico para restaurante - bar Francés para restaurante - bar Francés básico para restaurante - bar Inglés para restaurante - bar Inglés básico para restaurante - bar
AEHMA AEHMA AEHMA
UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT
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Camarero: Servicio de bar CCOO Cuarta Comunes Alemán
Francés Inglés (nivel básico y avanzado) La calidad del servicio al cliente Prevención de riesgos laborales Seguridad e Higiene en el trabajo Decoración de interiores Inglés básico
AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA
UGT UGT
CCOO Fuente: Elaboración propia. Datos proporcionados por AEHMA, Formación para el Empleo y CCOO-Hostelería-Málaga. Las acciones formativas de AEHMA se ofrecen en dos modalidades, una presencial y otra semipresencial.
En ella se comprueba la diversidad de materias y áreas funcionales a las que
se dirigen:
a) las materias son muy variadas: informática, contabilidad, marketing, cocina,
enología, idiomas en varios niveles, etc. sin embargo, al tratarse de asociaciones
distintas suelen repetirse como es el caso de la informática, idiomas, adaptación
al Euro y cocina. El hecho de que se impartan repetidas veces este tipo de
acciones formativas no significa que no sean necesarias, ya que existe un
número suficiente de trabajadores para ejecutarlas, sin embargo, al tratarse de
acciones gestionadas por organizaciones diferentes, se corre el peligro de repetir
acciones formativas demasiado genéricas como por ejemplo cocina, informática,
inglés. Por lo que sería conveniente volver a presentar planes conjuntos para este
tipo de colectivo, capaces de ofrecer una mayor variedad de materias más
específicas y que se ajusten a necesidades concretas.
b) las denominaciones de las acciones formativas son demasiado genéricas, sobre
todo en las dirigidas al área funcional primera, especificándose en muy pocas que
su ámbito de aplicación es la hostelería. Por organizaciones que las ofrecen, las
denominaciones más genéricas se proporcionan en las acciones ofrecidas por
UGT.
c) al tratarse de empleados de restaurantes, cafeterías, bares y bingos, es lógico
que no proporcionen formación alguna del área funcional cuarta.
d) de las diferentes asociaciones que imparten esta formación, es UGT quién
proporciona la mayor parte, en concreto el 64,61% de las acciones formativas.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en la provincia de
Málaga
En materia de Formación Continua del personal ocupado en los hoteles, en la
Provincia de Málaga existe un sólo Plan Sectorial de Formación Continua
presentado conjuntamente por AEHCOS, UGT y CCOO, a través del cual se realiza
una oferta conjunta y específica de formación continua para este tipo de
trabajadores, y que complementa la proporcionada por los propios hoteles, mediante
sus planes de formación de empresa, a sus empleados.
Este Plan Sectorial es solicitado por AEHCOS y promovido por los dos
sindicatos, CCOO y UGT, mientras se ejecuta a través de la Consultora CINFORD,
vinculada a AEHCOS, que imparte las acciones formativas aprobadas y
subvencionadas por FORCEM, principalmente, en las instalaciones de los hoteles y
de AEHCOS, aunque, ocasionalmente, utiliza las de los propios sindicatos y de
algunas academias de la provincia.
De este modo se trata de una oferta formativa más cerrada a las academias,
que en el caso de la Formación Continua del personal ocupado en Restaurantes,
Cafeterías y Bares, de esta provincia, en cuya impartición participan numerosos
centros de formación (vinculados a las consultoras que ejecutan sus planes
sectoriales provinciales de formación continua), dado que estos últimos trabajadores
no son objeto de investigación, no se presenta esta oferta formativa en la que sí se
detecta la existencia de un extenso mercado de formación.
La oferta formativa de AEHCOS, presentada y aprobada que está previsto
impartir durante el año 1.999 dispone de una considerable variedad de acciones
formativas que se presentan en el cuadro 5.16.
Cuadro 5.16. Cursos de Formación Continua de AEHCOS en 1.999 (para trabajadores ocupados del sector)
Área Funcional Denominación Primera Marketing y dirección comercial hotelera
Marketing hotelero especializado Gestión de recursos humanos Nóminas, seguridad social y legislación laboral Gestión hotelera Gestión contable y financiera Nuevas tecnologías en la gestión hotelera Gestión e informática I y II Departamento de recepción - conserjería
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Implantación del euro en las empresas hoteleras El efecto 2.000
Segunda Técnicas de cocina Compras y almacenaje Higiene alimentaria
Tercera Preparación de buffets Técnicas de comedor Técnicas básicas de bar - cafetería Enología
Cuarta Gobernación de pisos Otras Gestión de calidad
Francés Inglés Alemán Ruso Formación de formadores Prevención de riesgos laborales Seguridad y salud laboral Técnicas de mantenimiento
Fuente : Elaboración propia. AEHCOS
En ella se comprueba la diversidad de materias y áreas funcionales a las que
se dirigen:
a) las materias son muy variadas: marketing, gestión de calidad, recursos humanos,
nóminas, logística, contabilidad, buffets, higiene alimentaria, internet, aplicaciones
informáticas, idiomas, formación de formadores, prevención de riesgos laborales,
atención al cliente, comedor, cocina, enología, pisos, gestión hotelera (todas ellas
en varios niveles).
b) se dirigen a tosas las áreas funcionales del hotel, aunque predominan las
destinadas al recepción - conserjería, relaciones públicas, gestión y
administración. No obstante, la opinión de los encuestados, en la que se tiene en
cuenta toda la oferta formativa que han realizado a lo largo del tiempo, indican
que además de la primera, en cocina, pisos y limpieza y calidad también
abundan.
Comparativamente, la especialización, por áreas funcionales de la formación
impartida a ambos tipos de trabajadores se puede representar, de forma resumida
en el gráfico 5.8.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Primera Segunda Tercera Cuarta Comunes
39,29
44,61
10,71
21,54
14,29
21,54
3,57
0
32,14
12,31
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Primera Segunda Tercera Cuarta Comunes
Gráfico 5.8. Distribución de la Oferta de Formación Continua por Áreas Funcionales Según Procedencia de sus Destinatarios
AEHCOS
AEHMA, UGT yCCOO
Fuente Elaboración propia
El análisis comparativo de la oferta de formación continua dirigida a
empleados de hoteles, por un lado, y el resto de establecimientos de hostelería, por
otro, permite constatar, en primer lugar que la mayor parte de ambas ofertas se
destina al área funcional primera, en segundo lugar, que en ambas ofertas, se
otorga el mismo peso a las áreas funcionales segunda y tercera, aunque en el caso
de los trabajadores de restaurantes, cafeterías, bares y bingos sea algo mayor, dado
que constituyen el área de producción en estos establecimientos. En tercer y último
lugar, que la formación común para todas las áreas funcionales es menor en el caso
de la oferta dirigida a los trabajadores de restaurantes, cafeterías, bares y bingos
que en de los trabajadores de hoteles, en este último caso en detrimento de la
formación destinada a las áreas funcionales segunda y tercera.
Es importante destacar que, en ambos casos, escasea la oferta formativa en
materia de gestión de almacenes.
5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formación Continua en Hostelería en la
Provincia de Málaga
En el ámbito provincial de Málaga para hotelería, desde 1.994 hasta ahora,
tanto AEHCOS como AEHMA han presentado un Plan Agrupado Sectorial
Provincial cada año, de manera conjunta con los sindicatos, sin embargo, a partir de
1.999, en el ámbito de los empleados de hostelería que no trabajan en hoteles,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
424
AEHMA, CCOO y UGT han presentado sus propios planes de formación por
separado.
Normalmente, estos planes se han basado en estudios de necesidades
propios basados en las solicitudes de los empresarios, empleados y utilizando la red
de delegados sindicales y de hoteles asociados a AEHCOS, establecimientos
asociados a AEHMA, también se han fundado en la experiencia acumulada de
planes anteriores, innovaciones tecnológicas que se ha previsto introducir, aunque
ocasionalmente han utilizado estudios de necesidades llevados a cabo por otros
organismos.
En estas necesidades de formación han influido positivamente las
principales innovaciones tecnológicas que se han producido, tanto en el ámbito
de los hoteles como en el resto de establecimientos de hostelería, que
principalmente se derivan de los nuevos sistemas de comunicación, como la gestión
informatizada de almacenes, introducción de nuevos sistemas de reservas y gestión
de la información, tratamiento de datos, así como las derivadas de la renovación de
las instalaciones hoteleras de los últimos años en las que se han introducido los
últimos avances de maquinaria de cocina y limpieza, sistemas de calefacción,
teléfono, tarjetas, sistemas de infrarrojos para pedidos de menú a la cocina, etc.
En opinión de AEHCOS, UGT y CCOO, las innovaciones que se avecinan y
originarán requerimientos de formación son las relacionadas con el establecimiento
de un sistema de calidad para obtener el certificado de calidad de los hoteles y el
reciclaje profesional de los empleados “antiguos”, así como la introducción del Euro
como moneda única; mientas que en el caso del resto de establecimientos de
hostelería, según AEHMA, además de los problemas derivados de la introducción
del euro, ante los que los empresarios han mostrado una escasa inquietud e interés,
el reto está planteado en la informatización, ante la que existe una gran resistencia
debido a la mentalidad de los empresarios, mayoritariamente de establecimientos
pequeños, ya que la tecnología más moderna de que disponen estos
establecimientos son el teléfono móvil y el fax.
La formación proporcionada por estas organizaciones empresariales y
sindicales está subvencionada por la Fundación para la Formación Continua
(FORCEM) mediante planes sectoriales y consideran que son insuficientes las
acciones ofertadas en comparación con la demanda existente por parte de los
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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trabajadores, sobre todo en los últimos años en que ha habido un descenso de
acciones formativas subvencionadas, principalmente por la disminución de fondos
disponibles pero también por el mayor número de planes de formación presentados
ante esta fundación que han obligado a un mayor reparto de las subvenciones entre
los solicitantes, aunque esto, según la opinión de los representantes de ambas
organizaciones que han sido consultados, tiene el peligro de la incorporación en la
formación del personal de hostelería de personas ajenas al sector, con un indudable
perjuicio tanto para la calidad de la formación como, en último término, para la
actitud de los empleados insatisfechos que las hayan recibido ante la posibilidad de
volver a realizar cursos de formación continua.
Las ofertas formativas las hacen llegar a los empleados en el caso de los
hoteles, a través de los directores de hotel y de los delegados sindicales, quienes
en numerosas ocasiones entregan y recogen los impresos de solicitud
cumplimentados, utilizando poco los tablones de anuncios y folletos informativos,
este último medio, junto con las circulares internas y noticias en prensa se utiliza
para la formación del resto de empleados de hostelería.
Los alumnos asisten voluntariamente y ocasionalmente enviados por algún
mando intermedio.
Para ilustrar el impacto que ha tenido la formación del personal en hostelería
serían significativos los datos sobre el número total de empleados formados en el
sector desde la firma del Acuerdo Nacional de Formación Continua hasta nuestros
días. Así, desde 1.994, primera convocatoria de FORCEM, en el ámbito concreto de
los hoteles, se han formado aproximadamente 3.000 trabajadores de hoteles
mediante unas 250 acciones formativas que prácticamente se repiten cada año y se
van incorporando algunas nuevas, ajustadas a las necesidades de los hoteles,
mientras que en el resto de establecimientos de hostelería han alcanzado un total de
7.900 empleados con un total de 395 acciones formativas diferentes. Resumiendo,
aproximadamente, en esta provincia desde la aparición de FORCEM, se han
beneficiado unos 11.000 trabajadores del sector, mediante un total de 645 acciones
formativas.
En términos generales, la mentalidad existente ante las acciones formativas
es de continuidad, es decir, deben irse realizando las mismas periódicamente,
aunque conviene profundizar cada año en ellas, se trata de una orientación hacia el
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
426
futuro (estratégica).
Estas acciones se llevan a cabo, normalmente, en otoño - invierno, (de
octubre a marzo), es frecuente que este momento se vea influenciado por la
disponibilidad de presupuesto procedente de las subvenciones de FORCEM.
Con objeto de recoger la visión de los representantes de los implicados en la
formación continua del personal ocupado en los hoteles en la provincia de Málaga
(AEHCOS, CCOO y UGT) se ha procedido a realizarles un cuestionario.
Respecto a la importancia de la formación, todos ellos coinciden en la vital
importancia de la formación para la supervivencia económica de los hoteles y del
sector, así como para la cualificación personal y profesional de sus trabajadores,
dado el bajo nivel educativo y cultural de sus empleados, quienes se han formado
en el propio puesto de trabajo y a través de la experiencia profesional. Aunque
también reconocen su importancia para mantener la capacidad de aprendizaje, el
interés por el trabajo, haciendo que el empleado estime más su profesión, se evite la
monotonía y aburrimiento, y mantenga activa la “chispa” de la orientación hacia el
cliente y la calidad del servicio.
La competitividad existente y la aparición de nuevos mercados, clientes,
productos y procedimientos de trabajo ha acrecentado la importancia de la
formación del personal en el sector.
El papel de estas organizaciones , desde la aparición del ANFC, ha ido
evolucionando desde una labor, principalmente, de sensibilización del empresario
hacia la formación del personal para concienciarle de su necesidad y predisponerlo
positivamente para que permita que sus trabajadores reciban formación, bien
mediante los planes de empresa, o bien autorizándole a asistir a acciones de
formación continua en el exterior de ella, para en el momento actual centrarse en la
preparación de planes que se ajusten a las necesidades específicas de los
empleados en los hoteles locales, también gracias a la experiencia acumulada tras
seis años de funcionamiento (desde la firma del 1º ANFC).
En todo caso se considera que el papel desempeñado ha sido “un vehículo
imprescindible para la mejora personal de los trabajadores y de la competitividad” en
los establecimientos del sector en la provincia de Málaga.
Este cuestionario lo han respondido el presidente de la Asociación de
Establecimientos de Hostelería de Málaga (AEHMA), así como los responsables de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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formación de la Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)
y UGT, así como el Asesor de Formación de CCOO, todos ellos participan en la
formación del personal ocupado en el sector de hostelería y en el ámbito de la
provincia de Málaga, de ellos, a excepción de AEHMA, todos disponen de un
departamento - sección de formación.
5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formación continua proporcionada al personal
ocupado en hostelería en Málaga
A cada uno de ellos se les pidió que indicasen, valorado de (1) poco a (5)
mucho, tipo Likert, la importancia con que perseguían una serie de objetivos. Una
vez recogida la opinión de cada uno de ellos, su análisis conjunto permite indicar
que en aquellos casos en los que las valoraciones coinciden totalmente o son
similares, es decir, oscilan muy poco, se trata de objetivos verdaderamente
perseguidos o no perseguidos, mientras que en aquellos casos en los que no
coinciden las opiniones es conveniente hacer matizaciones.
Los resultados de las opiniones de los agentes sociales implicados en Málaga
en la Formación Continua del personal ocupado en hostelería en esta provincia se
recogen en la tabla 5.13 de la página siguiente, en la que se expresa, por un lado, la
frecuencia de las respuestas, y por otro, el perfil de los objetivos perseguidos,
utilizando para ello, las mayores frecuencias absolutas.
De la tabla anterior se pueden extraer las siguientes conclusiones:
a) Los objetivos de adquirir y desarrollar competencias en los trabajadores, lograr su
satisfacción personal e introducción de innovaciones tecnológicas, tienen mucha
importancia (5), en la que coinciden todos los entrevistados.
Los objetivos de anticiparse al futuro, mantener y actualizar conocimientos,
adaptar a nuevas situaciones de trabajo y ascenso profesional, también son
importantes, aunque los sindicatos son más optimistas (5) que los empresarios,
quienes lo valoran con un 4.
Tabla 5.13. Objetivos Perseguidos con la Formación del Personal
Ocupado en Hostelería 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Solucionar problemas concretos 1 1 3 Anticiparse al futuro 1 2 Adquirir/desarrollar competencias 1 3 Mantener y/o actualizar conocimientos 2 2
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Adaptar a nuevas situaciones de trabajo 2 2 Polivalencia de los empleados 1 1 1 Traslado de los empleados a otros puestos
1 1 2
Promoción profesional 1 3 Satisfacción personal del empleado 4 Reforzar la cultura empresarial 2 1 1 Introducción innovaciones tecnológicas 1 3 Introducción de nueva organización del trabajo
1 3
Introducir nuevos productos/servicios 1 2 Introducir nuevas técnicas de gestión 1 2 Fuente: Elaboración propia
� Como consecuencia se puede afirmar que los objetivos de los apartados a) y b)
son los realmente perseguidos con las acciones formativas ofrecidas
conjuntamente por estas organizaciones y tienen una gran importancia para
ellas.
c) El objetivo de reforzar la cultura empresarial lo persiguen poco, esto tiene su
explicación en que se trata de acciones formativas externas a los
establecimientos y comunes para empleados del sector muy diferentes que,
aunque realizan trabajos similares, se suelen enfrentar a culturas diferentes, por
lo que coinciden en dar poca importancia (1) a este objetivo.
d) La discrepancia, sobre la importancia con que se persiguen los objetivos de
polivalencia y traslado a otros puestos, hace que no se pueda sostener que son
un objetivo perseguido por esta formación, aunque también con matizaciones. En
el caso de la polivalencia, por un lado, los sindicatos se resisten a ella y fomentan
la delimitación de puestos y funciones, sobre todo en establecimientos de cierto
tamaño, como ocurre en el caso de los grandes hoteles, en los que al contar con
más personal y variedad de puestos no se persigue tanto, mientras que en el
caso de los grandes hoteles, se persigue aunque con reticencias por la presencia
y posible presión de los sindicatos. Por su parte, en el resto de establecimientos
de hotelería, como serían los restaurantes, cafeterías, bares y bingos, al tratarse
de establecimientos pequeños, con menor presencia de los sindicatos, la
polivalencia se considera como algo consustancial al trabajo, que se va
adquiriendo en la práctica laboral, por lo que no es un objetivo que se plantee con
la formación que proporcionan.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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En el caso del objetivo de traslado de los empleados a otros puestos que
supongan mejores condiciones de trabajo, como puedan ser mejores horarios,
los sindicatos coinciden en perseguir mucho este objetivo, mientras que las
asociaciones empresariales suelen perseguirlo de poco a algo, por lo que no
puede sostenerse que se trate de un objetivo realmente perseguido con esta
formación.
e) Respecto a los objetivos de solucionar problemas concretos, aunque la mayoría
coincide en que tiene mucha importancia, la discrepancia se refiere a que
depende de la situación y momento concreto en que tenga lugar esa acción
formativa, pero que de forma general ese objetivo no es muy importante para
ellos; la misma matización se hace a los objetivos de introducción de nueva
organización del trabajo, productos /servicios y técnicas de gestión.
5.5.3.2. Características de la formación
Las principales características de esta formación, en opinión de los agentes
sociales implicados en ella, en Málaga, se presentan en la tabla 5.14.
Tabla 5.14. Principales Características de la Formación Destinada al Personal
Ocupado Hostelería por los Agentes Sociales en Málaga
Frecuencia Lugar 3 Fuera del puesto 1 Dentro y fuera puesto Horario 1 Fuera 3 Dentro y fuera Modalidad de impartición
3 Presencial 1 Presencial y a distancia
Tecnologías impartición
4 Ordenadores 3 Internet
Orientación 2 Al puesto específico que ocupan
1 General, 1 ambos
Duración media 40 a 60 horas Alumnos 15 por acción formativa Fuente: Elaboración Propia
Las características de la formación suelen ser independientes del tipo de
puesto que ocupe la persona beneficiaria de la formación, así se imparte fuera del
puesto de trabajo, dentro y fuera del horario de trabajo, habiendo ocasiones en las
que se compensa en descanso o se pagan las horas que se han dedicado a
formación fuera del horario de trabajo, presenciales con una duración de cuarenta a
cincuenta horas impartidas de cinco a tres días por semana dos horas cada día,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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mientras que en los empleados de hostelería de restaurantes, cafeterías y bares
suelen impartirse en dos días por semana en sesiones de cuatro horas, y con una
media de quince alumnos por cada acción formativa.
Para impartir las acciones sí utilizan las nuevas tecnologías, principalmente
ordenadores e internet e incluso existe un proyecto en AEHMA de formación a
distancia a través de la radio.
Estas acciones formativas se orientan tanto al puesto de trabajo como en
general, aunque existe la consciencia de la necesidad de que se dirijan
exclusivamente al puesto por parte de los sindicatos.
Respecto a los alumnos que suelen recibir estas acciones formativas sus
características son las siguientes: aunque la reciben aquellos que la solicitan,
mayormente se trata de personas con una edad hasta 45 años, sin cualificar, y que
ocupa mayoritariamente puestos básicos, aunque también lo hace algún mando
intermedio, y fijo así como fijos discontinuos, en el caso de los hoteles, estos últimos
(los fijos discontinuos) tras su incorporación a la formación continua en el IIANFC
han reaccionado muy positivamente solicitando mucha formación (en ello influye su
peor situación laboral hace que sean más conscientes de la necesidad de formarse
y esforzarse para mantener ese trabajo o encontrar otro todo el año).
Tabla 5.15 Características Generales de los Alumnos en las acciones
Formativas de Hostelería Impartidas por los Agentes Sociales
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Edad 1 Menores de 25 2 De 25 a 45 años 1 Indistintamente Nivel educativo 4 Sin cualificación 2 BUP/FP Tipo de puesto que ocupan
4 Personal básico 1 Mandos intermedios
Tipo de contrato
4 Fijo 3 Fijo discontinuo 1 Temporal
Fuente: Elaboración propia
De este modo se comprueba que la selección de los alumnos se hace
teniendo en cuenta, no sus diferencias individuales, sino sus carencias formativas,
beneficiándose, mayoritariamente de ella, aquellos empleados del área de
producción, sin cualificar.
En términos generales los trabajadores del sector muestran una actitud muy
positiva ante la formación, la ven como una necesidad, hasta el punto de que en los
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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últimos años han existido muchas solicitudes de asistencia a acciones formativas
que no han podido ser atendidas por falta de oferta (no hay cursos suficientes), en
ello influye la elevada cualificación de los jóvenes que se incorporan al mercado de
trabajo (estudios universitarios, formación profesional, etc.) con los que tienen que
competir.
Respecto a los principales problemas que plantea , todos los agentes
sociales coinciden en que son los relacionados con los horarios , aunque el último
convenio colectivo acuerda que el 50% de la formación se impartirá dentro y el
restante fuera del horario de trabajo, problemas de cambios de turnos que dificultan
la asistencia a las acciones formativas; desplazamientos , sobre todo en las
pequeñas empresas pues las acciones formativas tienen que realizarse en el
exterior.
5.5.3.3. Efectos de la formación proporcionada al personal ocupado en hostelería
En cuanto a los efectos logrados por la formación impartida, estas
organizaciones, no realizan un seguimiento de su impacto sobre el rendimiento de
los trabajadores y, al ser subvencionada y no trabajar los empleados en ella no
valoran su rentabilidad económica, sí coinciden en valorar la opinión/satisfacción de
los alumnos que la han recibido, aunque también afirman valorar el aprendizaje y
transferencia al puesto de trabajo de lo aprendido, aunque en este aspecto no existe
coincidencia, tal y como se expresa en la tabla 5.16.
Tabla 5.16. Niveles de Evaluación de la Formación Impartida por los Agentes
Sociales en Málaga
Frecuencia Aprendizaje 1 Opinión/satisfacción de los alumnos 4 Transferencia o aplicación al puesto de lo aprendido 1 Resultados logrados en el trabajo 0 Rendimiento/rentabilidad 0 Fuente: Elaboración propia
Con objeto de valorar los efectos que ha tenido la formación proporcionada
en los establecimientos que en trabajan los empleados beneficiarios de ella, su
trabajo y aspectos personales, dada la ausencia de este tipo de valoraciones, se les
han presentado una serie de frases que contienen algunos efectos que
posiblemente se hayan podido lograr con ella, en las que se les pide que valoren de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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(1) poco a (5) mucho. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla 5.17 denla
página siguiente, que presenta, por un lado, la distribución de frecuencias y, por
otro, sobre las mayores frecuencias el perfil de los objetivos logrados.
Según las apreciaciones de los agentes sociales, sí están de acuerdo en que
la formación proporcionada influye:
�� Mucho en la motivación del personal, en la calidad del trabajo realizado,
oportunidades de los empleados en el mercado de trabajo (empleabilidad),
aunque en este aspecto no haya total coincidencia, y en que mejora la situación
del establecimiento en que trabajan los empleados en relación con la
competencia. No obstante, para estos indicadores, aunque según la mayoría de
opiniones influye mucho (5), hay respuestas menos optimistas que en algunos
aspectos sostienen que influye bastante y/o algo.
Tabla 5.17. Efectos de la Formación Proporcionada por los Agentes Sociales
en la Hostelería Malagueña
Frecuencia Perfil 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Aumenta cantidad de trabajo 1 2 1 Aumenta la calidad del trabajo 1 1 2 Disminución de problemas que la han motivado 1 2 1 Disminuye el tiempo dedicado a una tarea 1 1 2 Mejorar la motivación del personal 1 3 Mayor polivalencia de los empleados 2 1 1 Promoción profesional de los empleados 1 1 1 1 Mejora oportunidades en mercado/empleabilidad 1 1 2 Reduce el absentismo laboral 2 2 Reduce accidentes laborales 3 1 Mejora la comunicación interna 3 1 Facilita la dirección de personal 2 1 Mejorar la calidad del servicio prestado / hotel 1 2 1 Mayor rapidez del servicio prestado/empleado 1 2 1 Crecimiento de las ventas de los hoteles 3 1 Aumento de la fidelidad del cliente 2 1 1 Mejor relación situación del establecimiento - competencia
1 1 2
Fuente: Elaboración propia
�� Bastante en la calidad del servicio prestado por el establecimiento en que
trabajan los empleados, aunque la coincidencia no sea total en esta valoración,
ya que hay valoraciones más(5) y menos (3) optimistas, sí es significativo el
efecto de la formación en este indicador.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
433
�� Normal en la cantidad de trabajo, disminución de los problemas que a han
motivado, tiempo dedicado a la tarea, mejora de la comunicación interna, facilitar
la dirección de personal, rapidez del servicio, crecimiento de las ventas, aumento
de la fidelidad del cliente. En estos indicadores no existe coincidencia y, aunque
existen valoraciones más o menos pesimistas, en términos generales, la
formación no mejora considerablemente estos aspectos.
�� Poco o algo la polivalencia, absentismo y accidentes laborales, aspectos, sobre
todo los dos últimos, en los que coinciden la mayoría de las valoraciones
realizadas.
La conclusión que se extrae de la opinión de los agentes sociales sobre los
efectos logrados con la formación proporcionada es que contribuyen mucho a la
calidad del trabajo realizado por los empleados, motivación del personal, su
empleabilidad y la mejora de la competitividad de los hoteles, poco a la reducción de
accidentes y absentismo laboral y algo, aunque su grado depende de otras
variables, el resto de los efectos sobre los que se les ha pedido que opinen.
En términos generales, la formación proporcionada se considera, por todos
los encuestados, como una inversión rentable. Esta rentabilidad, desde el punto de
vista económico la obtienen las empresas, mientras, en opinión de los sindicatos, los
empleados no pueden obtener rentabilidad económica alguna, dada, de forma
general, la práctica inexistencia de sistemas de incentivos que permitan a los
empleados ganar más a consecuencia de la mejora de sus comportamientos y
resultados en el trabajo, y la dificultad de ascenso profesional por méritos y
conocimientos profesionales. No obstante, los empleados obtienen la rentabilidad
social derivada de su mayor motivación y satisfacción personal, así como de una
mejor situación y posibilidades en el mercado de trabajo.
5.5.4. Oferta formativa en hostelería de la Consejería de Trabajo e Industria para
trabajadores ocupados (Delegación Provincial de Málaga)
El Decreto 204/1.997 de la Junta de Andalucía, establece los Programas de
Formación Profesional Ocupacional de esta Autonomía, entre ellos se encuentra el
“Programa de Formación de Trabajadores Ocupados en Pequeñas y Medianas
Empresas, Empresas de Economía social, así como Trabajadores Autónomos”. Con
este programa se actúa de forma complementaria a la Fundación para la Formación
Continua (FORCEM) con recursos propios de la Consejería de Trabajo e Industria y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
434
para la consecución de sus objetivos de política social y económica. De este modo
se pretende favorecer la cualificación del personal de estas empresas para
adaptarse a los cambios tecnológicos y las innovaciones que se van produciendo
tanto en el ámbito de la gestión como en el de producción, a fin de mantener la
estabilidad en el empleo y de ampliar la estabilidad de crecimiento del mismo.
Durante el año 1.998, dentro de este programa, en el ámbito de la hostelería
y la provincia de Málaga se han ofrecido las siguientes acciones formativas, muchas
de los cuales se han impartido en el año 1.999.
Tabla 5.18. Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo en Málaga durante 1.998* , Destinados a Trabajadores Ocupados
Denominación Frecuencia Duración Media (h)
Nº Centros Distintos
Área Funcional
Gerencia de Pymes hostelería 2 138 2 1 Recepcionista y conserje de hotel
1 170 1 1
Espetero 3 20 1 2 Cocina andaluza 1 120 1 2 Sumiller 1 115 1 3 Camarero de sala 1 80 1 3 Subgobernanta 1 170 1 4 Atención al cliente en hostelería
1 50 1 --
Calidad del servicio en hostelería
1 50 1 --
Actitudes del personal cuidador/a
1 75 1 --
Total cursos 13 Fuente: Elaboración propia. Consejería de Trabajo e Industria. Delegación Provincial de Málaga �� algunos se han impartido durante 1.999 ��
Tabla 5.19. Distribución de los Cursos Organizados por la Consejería de
Trabajo Según Áreas Funcionales
Área Funcional Nº Cursos % Primera 3 23,07 Segunda 4 30,77 Tercera 2 15,38 Cuarta 1 7,7 Todas 3 23,08 Total 13 100
Fuente: Elaboración propia.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
435
Primera Segunda Tercera Cuarta Todas0
5
10
15
20
25
30
35
%
Primera Segunda Tercera Cuarta Todas
Gráfico 5.9. Cursos Ofrecidos por la Consejería de Trabajo en Málaga aTrabajadores Ocupados por Área
Funcional
Fuente: Elaboración propia
Para finalizar con la formación continua del personal ocupado en los hoteles
cabría destacar que, como se indicó con anterioridad, se centraliza en el Plan
Sectorial Provincial de Hostelería para el personal ocupado en estos
establecimientos. Este Plan cuenta con un total de 28 cursos diferentes, en los que
predominan los del área funcional primera y los comunes a todas ellas, en los que
las materias son muy variadas. Y con la que se tratan de adaptar a las necesidades
específicas de las empresas.
Con todo lo expuesto se pone de manifiesto la oferta de formación continua
en hostelería para el ámbito territorial específico de la Provincia de Málaga mediante
Planes Sectoriales Provinciales, sin embargo, también en esta provincia se
proporcionan cursos de formación continua en hostelería desarrollado al amparo de
Planes de ámbito territorial mayor, así como intersectoriales.
5.6. Acreditación de la formación profesional recibida en hostelería.
Perspectivas de futuro
Los cursos y acciones formativas recibidos a través del subsistema de
formación profesional ocupacional y formación continua se acreditan actualmente
mediante certificados emitidos por la Administración laboral y los centros que los
han impartido, respectivamente, pero no gozan de un reconocimiento oficial ni de
posible homologación con aquellas cualificaciones adquiridas a través del
subsistema de formación profesional reglada, reconocido y acreditado por el
Ministerio de Educación y Cultura.
Con la creación del Sistema Nacional de Cualificaciones se pretende, en un
futuro, facilitar el reconocimiento y homologación de las cualificaciones obtenidas
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
436
mediante los tres subsistemas de formación profesional mencionados. Sin embargo,
este sistema aún no existe.
Un paso hacia el reconocimiento de las cualificaciones obtenidas mediante la
formación ocupacional y/o continua son los certificados de profesionalidad,
mencionados en el capítulo 1, página 132. Estos certificados, cualquiera que sea su
rama de actividad, tienen como finalidad acreditar las competencias
profesionales adquiridas mediante acciones de Formación Profesional
Ocupacional, Programas de Escuelas Taller y Casas de Oficios, Contratos de
Aprendizaje, acciones de Formación Continua o experiencia laboral, además de
permitir la convalidación de todos los títulos obtenidos en cualquiera de los
tres subsistemas 3, una vez se haya creado el Sistema Nacional de Cualificaciones,
y facilitar la transparencia de las cualificaciones en el ámbito de la U.E. para
llegar a conseguir la libre circulación de trabajadores comunitario (CES, 1.994, pag.
93; 1.996, pag. 251; FECOHT (2), 1.997, pag 88).
Estos certificados están regulados por el Real Decreto 631/1.993, de 3 de
mayo y el Real Decreto, 797/1.995 de 19 de mayo de 1.995 (FECOHT (2), 1.997,
pag 87). La regulación establece los requisitos para obtenerlos, según ella, “se
expedirán a petición del trabajador interesado, por el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social o el órgano competente de la Comunidad Autónoma que tenga
competencias en la materia” (artículo 1y 4 del Real Decreto 797/1.995, de 19 de
mayo):
a) tras completar el interesado (trabajador), con evaluación positiva, la
totalidad de módulos que integran el itinerario formativo de la
correspondiente ocupación, o
b) cuando el trabajador supere las pruebas teórico - prácticas que permitan
comprobar el dominio de las competencias profesionales adquiridas
mediante el contrato de aprendizaje, la experiencia laboral o la
combinación de ésta con acciones formativas, particularmente, las
acciones de formación continua para los trabajadores ocupados.
En la familia profesional de Hostelería y turismo se han aprobado seis
3 de modo que un estudiante que finalice la formación reglada obtenga un título que certificará sus
conocimientos en el mercado de trabajo, y un trabajador podrá convalidar sus capacidades profesionales con titulación equivalente
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
437
certificados de profesionalidad: Camarero/a de Restaurante-Bar, Camarero/a de
Pisos, Cocinero/a, Gobernante/a de Hotel y Recepcionista de Hotel . El contenido de
cada uno de ellos es el siguiente (EAE (6), 1.998, PAG. 174) (FECOHT (2), 1.997,
pag 89):
�� Perfil profesional de la ocupación, que contempla el desarrollo de los aspectos
básicos del puesto de trabajo del cual se pretende obtener la Certificación de
Profesionalidad.
�� Contenidos teórico-prácticos, para adquirir los conocimientos, destrezas y
actitudes vinculadas a la competencia profesional característica de cada
Certificado de Profesionalidad.
�� Itinerario formativo, que organizado secuencialmente por módulos profesionales,
permitirá, con su realización, alcanzar los objetivos de formación y la superación
de los criterios de evaluación establecidos para la consecución final del
Certificado.
�� Duración del total expresada en horas, de cada módulo formativo. La suma de
horas de todos los módulos de los que consta la Certificación indicará la duración
total teórico-práctica necesaria para la consecución de ese Certificado de
Profesionalidad.
Los requisitos para poder acceder a estos certificados no son muy exigentes,
en todos ellos se pide que no tenga limitación física que impida el desarrollo de la
profesión ni enfermedad infectocontagiosa, exigiéndose un nivel académico de
graduado escolar para el certificado de Cocinero, Camarero de Restaurante Bar,
Camarero/a de Pisos, mientras que para los certificados de Gobernante de Hotel,
Recepcionista de Hotel se exige un nivel académico de BUP o equivalente y
conocimientos de la profesión.
Los itinerarios formativos de cada uno de los certificados de profesionalidad
mencionados se presentan en el Anexo.
Por áreas funcionales se comprueba la existencia de certificados de
profesionalidad para todas las áreas funcionales, a excepción de la quinta, previstas
en el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelería, que reconocen una cualificación
correspondiente al grupo profesional dos, y uno de ellos, el de Camarero de pisos,
del grupo profesional tres.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
438
Sin embargo, los certificados de profesionalidad para la familia profesional de
turismo y hostelería existentes no abarcan la totalidad de los perfiles profesionales
definidos en las áreas funcionales que contempla el Acuerdo Laboral de ámbito
estatal para el Sector de Hostelería de junio de 1.996, pero constituye una referencia
válida y estable susceptible de aprovechamiento (FECOHT (4), 1.997, pag. 84).
A pesar de esta regulación que establece los certificados de profesionalidad y
los itinerarios formativos, hoy en día no es posible acceder a estos Certificados, ya
que, a) respecto a la primera forma de obtenerlos, la diversidad de la oferta
formativa y sobre todo la disparidad de contenidos entre los cursos ofrecidos por los
centros que los imparten no garantiza que se hayan obtenido los conocimientos
teóricos necesarios de cada uno de los módulos teóricos, mientras que b) en
relación a la segunda forma de obtenerlos, los órganos competentes no han
establecido aún el sistema de pruebas teórico-prácticas que permitan comprobar las
competencias profesionales.
A mi juicio, es importante que la cualificación obtenida mediante el sistema de
Formación Ocupacional obtenga una acreditación oficial, pero nunca debe olvidar
que su finalidad es la inserción laboral de las personas que la obtienen, por lo que
debe ajustarse en todo momento a la profesión u oficio para el que preparan teórica
y prácticamente a los empleados. En este sentido, los itinerarios formativos,
establecidos por el Estado, a seguir para la obtención de los certificados de
profesionalidad cumplen esta misión, hecho que se comprueba observando los
establecidos para la familia profesional de hostelería y turismo, que figuran en este
epígrafe.
Precisamente, el carácter específico de los conocimientos, adaptados en todo
momento a la profesión y exigencias del mercado de trabajo, de la Formación
Ocupacional es lo que le permite lograr su finalidad de inserción laboral, por lo que
ésta no debe perderlo (el carácter específico) en aras de un reconocimiento del
sistema educativo, cuyo contenido es mucho más general y preocupado, además,
por el desarrollo integral de la persona. En este sentido, la labor de creación del
futuro Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales es ardua, existiendo un
gran debate entre los implicados.
Respecto a la Formación Continua, la acreditación o certificación de la
Formación Continua en la Hostelería, que se ha realizado hasta el momento, en una
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
439
gran parte a través de diplomas y títulos propios que han otorgado los distintos
operadores de formación que han impartido las acciones formativas y que han
realizado la evaluación de los participantes, conforme éstos hayan podido demostrar
el aprovechamiento de las enseñanzas recibidas. En definitiva, titulaciones “no
oficiales” de mayor o menor prestigio en el mercado y sector, dependiendo del grado
de prestigio del operador formativo (FECOHT (3), 1.997, pag 187).
En el ámbito de la formación continua se presenta el siguiente dilema: la
formación continua proporcionada por una empresa ¿tiene como principal finalidad
el reconocimiento oficial de la cualificación de sus empleados o su
perfeccionamiento, adaptación y reciclaje profesional para satisfacer las
necesidades y situaciones cambiantes que afrontan las organizaciones, facilitarles la
promoción profesional y garantizarle su empleabilidad ?
En este sentido, debemos siempre tener presente la orientación de la
formación continua: la adaptación de los trabajadores a las innovaciones,
situaciones de cambio y necesidades empresariales. Toda formación que se
proporcione debe adecuarse plenamente a las necesidades empresariales, de modo
que sus contenidos se ajusten a ellas y no a los establecidos con la finalidad de
acreditar y convalidarlos con otros. No obstante, si todo esto se cumple, y además
es posible reconocer y acreditarlos, la formación continua será doblemente efectiva,
al ajustarse a las necesidades empresariales y permitir el reconocimiento oficial de
los conocimientos y experiencia adquiridos.
Es preciso recordar que la formación continua cumple una importante función
social contribuyendo al desarrollo personal y profesional de los empleados que la
reciben, sin embargo, la escasez de recursos económicos para invertir en formación,
por parte de las empresas, hace que presten más atención a sus propias
necesidades que a las de los empleados y la función social de la formación.
Existen propuestas de uniformar la oferta formativa de formación continua
que permita el acceso a los certificados de profesionalidad. El estudio de comisiones
obreras (FECOHT (3), 1.997, pag 163-169) propone unos itinerarios formativos de la
formación continua de hostelería que permitan al trabajador obtener como mínimo,
los conocimientos necesarios para desarrollar satisfactoriamente las tareas propias
que se exigen en los cinco certificados del Plan FIP existentes en el sector de
hostelería. No obstante, conviene tener presenta la reflexión que se acaba de hacer
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
440
en los párrafos anteriores.
Por último indicar que es bastante probable que la Escuela de Hostelería de
La Cónsula y Benalmádena sean centros que otorguen los certificados de
profesionalidad en el futuro.
BIBLIOGRAFÍA
ACUERDO LABORAL DE ÁMBITO ESTATAL PARA EL SECTOR DE
HOSTELERÍA (1.996).
ACUERDO SECTORIAL ESTATAL DE FORMACIÓN CONTINUA EN
HOSTELERÍA en (FECOHT (4), 1.998, PAG. 95-110).
CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA . “Guía de Alumnos y Alumnas. Curso
1.998-1.999”, editada por la Delegación Provincial de Málaga.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
441
DECRETO 204/1.997 de 3 de septiembre por el que se establecen los Programas
de Formación Profesional Ocupacional de la Junta de Andalucía, BOJA nº 116, 4 de
octubre.
EAE (6) ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (1.998): “Criterios de
Vinculación de la Formación Continua en Hostelería con el Sistema de Cualificación
Profesional y su Conexión con el Sistema Nacional de Cualificaciones” editado por
la Federación Estatal de Comercio Hostelería y Turismo de Comisiones Obreras,
Madrid.
FECHOHT (2) (1.998) : “Manual Formativo del Evaluador de la Formación Continua
en el Sector de Hostelería”, editado por la Federación Estatal de Comercio
Hostelería y Turismo de Comisiones Obreras, Madrid.
FECOHT (3) (1.998) : “Criterios de Vinculación de la Formación Continua en
Hostelería con el Sistema de Cualificación Profesional y su Conexión con el Sistema
Nacional de Cualificaciones” editado por la Federación Estatal de Comercio
Hostelería y Turismo de Comisiones Obreras, Madrid.
FECOHT (4) (1.998) : “Guía e los Aspectos Significativos de la Formación Continua
en Hostelería” editado por la Federación Estatal de Comercio Hostelería y Turismo
de Comisiones Obreras, Madrid.
FLORES SENTÍ, A. (1.996) : “El Mercado Laboral y la Oferta Formativa de las
Actividades Turísticas en la Provincia de Málaga”, en “El Sector Turístico en la
Provincia de Málaga” editado por el Colegio Oficial de Economistas de Málaga.
GUÍA PARA LA MATRICULACIÓN DE ESTUDIANTES (1.998-1.999), editada por la
Universidad de Málaga.
GUÍA DE TITULACIONES PROPIAS (1.998 ; 1.999), editada por la Universidad de
Málaga.
PEDREÑO MUÑOZ. A. (1.996): “El Turismo en el Análisis económico” en
“Introducción a la Economía del Turismo en España”, dirigido por PEDREÑO
MUÑOZ. A., editorial Civitas, Madrid.
SUR (1.999): “Cada Alumno de las Escuelas de Hostelería Recibe antes de Acabar
Ocho Ofertas de Empleo”, 10 de julio.
VERA, F.; LÓPEZ PALOMEQUE, F.; MARCHENA, M.J.; ANTÓN, S. (1.997):
“Análisis Territorial del Turismo”, editorial Ariel Geográfica, Barcelona.
447
SUMARIO CAPÍTULO 6
6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles
6.2. Concepción de la formación del personal en los hoteles
6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formación proporcionada
6.4. Técnicas de formación aplicadas por los hoteles
6.4.1. Técnicas de formación en el puesto de trabajo
6.4.2. Técnicas de formación fuera del puesto de trabajo
6.4.3. Técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías
6.4.4. Técnicas de formación mixtas
6.5. Cursos / acciones de formación
6.6. Características de los empleados que reciben más formación
6.7. Características de la formación según tipo de puesto
6.8. Áreas funcionales que reciben más formación
6.9. Gestión de la formación
6.9.1. Planificación de la formación
6.9.2. Niveles de evaluación de la formación
6.9.3. Efectos de la formación
6.10. Análisis DAFO
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
449
6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles
Existe un estudio sobre el nivel educativo del personal ocupado en los
hoteles, realizado por la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de FORCEM en
1.996, que revela el escaso nivel educativo del mismo. Por su parte, con objeto de
comprobar si esto es cierto en los hoteles que componen la muestra analizada se
les ha realizado esta pregunta y cuyos resultados se presentan en la tabla y gráfico
6.1.
Tabla 6.1. Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles
Directivos/ M. Intermedios*
% Personal Básico*
%
Universitario o equivalente 9 52,94 0 0 BUP/ Bachiller 5 29,41 3 17,65 Formación Profesional 2 11,76 3 17,65 Formación Profesional Ocupacional
0 0 0 0
Básico 1 5,88 16 94,12 Fuente: Elaboración propia
Directivos/M.Intermedios
Personalbásico
52,94
29,41
11,76
05,88
0
17,6517,65
0
94,12
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Directivos/M.Intermedios
Personalbásico
Gráfico 6.1. Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles
Universitarioo equivalente
BUP/Bachiller
Formaciónprofesional
FormaciónProfesionalOcupacional
BásicoFuente: Elaboración propia
En los hoteles analizados, los resultados de la encuesta realizada revelan el
escaso nivel educativo de su personal, aunque conviene indicar que este nivel
depende de la categoría profesional.
Al igual que el estudio de la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de
FORCEM (1.996), antes mencionado, se constata el escaso nivel educativo del
personal ocupado en los establecimientos hoteleros analizados, sobre todo en el
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
450
personal básico, ya que el 94,12% de los hoteles afirma que el nivel educativo de
estos empleados es básico, aunque ya se va notando el esfuerzo de la formación
profesional reglada, ya que el 17,65% suele disponer de un nivel educativo de
formación profesional y/o BUP o Bachiller.
Respecto al personal directivo, su nivel educativo es algo superior, en
concreto, en el 52,94% de los casos es de nivel universitario o equivalente. Se
observa, por tanto, el elevado porcentaje de hoteles, el 41,17%, donde de estos
empleados que ocupan puestos de decisión y responsabilidad claves en este tipo de
establecimientos, sólo disponen de formación profesional y/o bachiller, mientras se
va reduciendo la proporción de hoteles en que los directivos/mandos intermedios
con un nivel educativo básico, al ser éstos sólo el 5,88% de los casos. Esto último
no significa, ni mucho menos, que no sean excelentes profesionales, pero podrían
mejorar mucho más en su trabajo si adquirieran mayores conocimientos,
principalmente en contenidos como dirección y gestión hotelera.
Con todo ello se constata que, en las plantillas de los hoteles analizados, aún
no se ha empezado a notar el considerable esfuerzo formativo que se viene llevando
a cabo en los últimos años para la formación de profesionales de alta cualificación,
por parte de cada uno de los subsistemas de formación profesional comentados en
el capítulo anterior, sobre todo en la Universidad, Formación Profesional Reglada y
Ocupacional mediante las Escuelas de Hostelería de esta provincia, debido
principalmente a que se trata de hoteles con plantillas consolidadas que se formaron
con el personal que, en los momentos de su creación (años sesenta y setenta),
existía en el mercado de trabajo. No obstante, el personal directivo y mandos
intermedios gozan ya de un considerable nivel formativo en comparación con el
estudio de la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de FORCEM, comentado
anteriormente, aunque las diferencias se pueden deber a la composición de la
muestra, pues el estudio comprendía la hostelería en general, mientras en este caso
se reduce exclusivamente al personal ocupado en establecimientos hoteleros.
Consecuentemente, en este tipo de establecimientos, dada la importancia de
la cualificación del personal para la calidad del servicio prestado y competitividad, tal
y como se indicó en el capítulo 4, la formación de sus empleados, se configura
como una necesidad empresarial que tratará de cubrirse mediante distintas medidas
formativas. En este sentido, todos los hoteles encuestados, a excepción de uno,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
451
cuyos datos no se han incluido en la tabulación, afirman proporcionar y/o haber
proporcionado formación, a sus empleados, en los últimos años.
Esta formación, de acuerdo con lo expuesto en el capítulo 2, ya sea en el
puesto y/o fuera de él, son conscientes de proporcionarla, en el 94,12% de los
casos, a lo largo de la vida de un empleado en el hotel.
Por ello se van a analizar diversos aspectos relevantes tratados, desde el
punto de vista teórico, en la primera parte de esta investigación, como su
concepción sobre la formación, técnicas que aplican para llevarla a cabo,
características de los empleados que la reciben y de la propia formación
proporcionada, aspectos relacionados con su gestión, planificación, objetivos,
evaluación y efectos.
6.2. Concepción de la formación del personal en los hoteles
Como se indicó en el capítulo tercero, de esta investigación, las empresas
pueden tener diversas concepciones sobre la formación que inciden en su política
de formación. En este sentido, se ha tratado de averiguar la concepción de los
hoteles sobre la formación del personal, cuyos resultados se muestran en el gráfico
y tabla 6.2.
Tabla 6.2. Concepción de la Formación en los Hoteles
Frecuencia % Gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo
17 100
Modo de que los empleados adquieran conocimientos que aumenten su valor profesional
15 88,24
Un premio concedido al personal con comportamientos satisfactorios
5 29,41
Un medio para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras asisten a cursos
1 5,88
Una manera de suavizar situaciones delicadas/conflictivas enviando a cursos a los implicados
1 5,88
Una distracción en momentos de poca actividad 0 0 Una inversión empresarial 15 88,24 Fuente: Elaboración propia
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100
88,24
29,41
5,88 5,88
0
88,24
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Gráfico 6.2 Concepción de la Formación en los Hoteles
Gasto necesario
Modo de aumentar elvalor profesionalempleadosPremio
Medio p ara buscarsustitutos
Suavizar situacionesconflictivas
Distracción
Invers ión emp resarial
Fuente: Elaboración propia
El análisis de las respuestas proporcionadas por los hoteles, permite
constatar la total coincidencia, el 100% de los hoteles, en la concepción de la
formación como un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su
tarea, esto explica que prefieran proporcionar una formación que sirva para mejorar
el servicio que prestan y disminuya en épocas de crisis económica. Un elevado
porcentaje, el 88,24%, la considera una forma de lograr que sus empleados
aumenten su valor profesional gracias a la cualificación que obtienen con ella, y este
mismo porcentaje, 88,24%, la considera verdaderamente como una inversión
empresarial. Esta última concepción corrobora la consciencia de que la formación
genera efectos a largo plazo beneficiosos, tanto para la organización como para sus
empleados.
También es considerable la proporción de hoteles que la consideran como un
premio que se concede al personal con un desempeño satisfactorio, un 29,41%,
cuestión que enlazaría con las posibilidades de desarrollo de una carrera profesional
para este tipo de empleados, así como con aspectos motivacionales que
dependerán de la naturaleza y necesidades de tales personas.
Por su parte, la concepción de la formación como una inversión debe
correlacionarse con la existencia de plan de formación en las empresas, y la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
453
valoración o cálculo de su rentabilidad económica. En este sentido, para comprobar
si existe algún tipo de relación de dependencia entre las variables “concepción -
planificación de la formación” se ha aplicado el análisis bivariable con la ji cuadrado,
cuyos resultados, para una ji cuadrado con seis grados de libertad (1,2622) aceptan
la hipótesis nula de independencia de ambas variables con P= 0,9737, por lo que se
puede sostener que ambas variables no están asociadas.
Asimismo, cabría suponer que los hoteles en los que se concibe la formación
como una inversión realizasen algún tipo de cálculo del rendimiento económico de la
misma, cuestión que no es cierta, ya que a excepción de dos, el resto no realizan
ningún tipo de cálculo, principalmente porque carecen de conocimientos sobre cómo
efectuarlo y cómo separar/aislar los efectos de la formación, cuestiones en las que
será necesario incidir en un futuro si verdaderamente se quiere fomentar la inversión
empresarial en formación, tanto en los hoteles como en cualquier tipo de
establecimientos.
6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formación proporcionada
Aunque cada hotel, de acuerdo con las necesidades de formación detectadas
y cultura empresarial, se plantea unos objetivos específicos con la formación que
proporciona a sus trabajadores, generalmente suelen existir una serie de objetivos
comunes en este tipo de establecimientos que realizan la misma actividad y sector.
Con objeto de detectarlos se presentaron una serie de objetivos, pidiendo a los
encuestados que valorasen en una escala tipo Likert, de (1) poco perseguido a (5)
muy perseguido. Los resultados de las opiniones de los hoteles se recogen en la
siguiente tabla, en la que se expresa, por un lado, la frecuencia de las respuestas, y
por otro, el perfil de los objetivos perseguidos, utilizando para ello, las mayores
frecuencias absolutas, cuyos resultados se presentan en la tabla 6.3, figura 6.1 de la
página siguiente.
Una vez recogida la opinión de cada uno de ellos, su análisis conjunto
permite indicar que en aquellos casos en los que las valoraciones coinciden
totalmente o son similares, es decir, oscilan muy poco, se trata de objetivos
verdaderamente perseguidos o no perseguidos, mientras que en aquellos casos en
los que no coinciden las opiniones es conveniente hacer matizaciones.
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454
Tabla 6.3. Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles
1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Solucionar problemas concretos 4 23,53 0 0 4 23,53 2 11,76 7 41,18 Anticiparse al futuro 2 11,76 2 11,76 2 11,76 1 5,88 10 58,82 Adquirir/desarrollar competencias 2 11,76 2 11,76 2 11,76 4 23,53 7 41,18 Mantener y/o actualizar conocimientos 2 11,76 1 5,88 2 11,76 5 29,41 7 41,18 Adaptar a nuevas situaciones de trabajo 1 5,88 1 5,88 2 11,76 7 41,18 6 35,29 Polivalencia de los empleados 3 17,65 1 5,88 8 47,06 1 5,88 4 23,53 Reforzar la cultura empresarial 3 17,65 0 0 4 23,53 0 0 10 58,82 Introducción innovaciones tecnológicas, O. trabajo, nuevos productos/servicios
1 5,55 0 0 3 17,65 3 17,65 10 58,82
Aumentar rentabilidad y competitividad del hotel 0 0 0 0 1 5,88 4 23,53 12 70,59 Fuente: Elaboración propia
Figura 6.1. Perfil de Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles 1 Muy
Poco 2 Algo 3 Normal 4
Bastante 5
Mucho Solucionar problemas concretos Anticiparse al futuro Adquirir/desarrollar competencias Mantener y/o actualizar conocimientos Adaptar a nuevas situaciones de trabajo Polivalencia de los empleados Reforzar la cultura empresarial Introducción innovaciones tecnológicas, O. trabajo, nuevos productos/servicios
Aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
455
Gáfico 6.3. Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Muy poco
Algo
NormalBatante
Mucho
Solucionar probl emas concretos
Anticiparse al futuro
Adquirir nu evas competencias
Mantener y/o actualizar conocimientos
Adaptación al puesto,grupo trabajo, emp resa y/o nuevas situac.trabajoPolivalencia del empleado
Reforzar cultura empresarial
Introducción inno vaciones tecnológi cas, O. traba jo, productos/serviciosAumentar rentabilidad y competitividad hotel
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos de reforzar la cultura empresarial, introducir innovaciones
tecnológicas, nueva organización del trabajo y/o nuevos productos-servicios y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
456
aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel, tienen mucha importancia (5), en
la que coinciden la mayoría de las personas encuestadas. Mientras que en los
restantes objetivos, aunque mayoritariamente su importancia oscila de normal a
mucha, no existe tanta coincidencia y depende del hotel de que se trate.
La adaptación a nuevas situaciones de trabajo es un objetivo bastante
perseguido, mientras que la polivalencia no es un objetivo que trate de lograrse con
la formación proporcionada, ya que, aunque en la mayoría de los casos se persigue
con una importancia media, al tratarse de hoteles grandes, con puestos
perfectamente diseñados, se encuentra con el obstáculo de la resistencia de los
representantes de los trabajadores, por lo que no suele perseguirse con mucha
intensidad.
Los restantes objetivos, aunque con diferente intensidad, si se tienen en
cuenta los valores medios, son, generalmente, muy perseguidos tal y como se
desprende del gráfico 6.3 presentado en la página anterior.
6.4. Técnicas de formación aplicadas por los hoteles
En este apartado se trata de comprobar, en el plano empírico, la forma en
que los establecimientos hoteleros aplican, si es que lo hacen, las diferentes
técnicas de formación abordadas en el plano teórico en la primera parte de este
trabajo de investigación.
6.4.1. Técnicas de formación en el puesto de trabajo
Con objeto de averiguar si existen diferencias significativas en las técnicas de
formación aplicadas en el puesto de trabajo para la formación del personal, de
categorías diferentes, se pidió en el cuestionario que indicasen aquellas técnicas de
formación que utilizaban para los directivos/mandos intermedios, personal básico del
nivel de producción del hotel y/o todo el personal, los resultados de las respuestas
obtenidas se presentan en el gráfico 6.4 y tabla 6.4.
Tabla 6.4. Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo
Directivos/M. Personal Todo el
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
457
Intermedios* Base* Personal* Entrenamiento 0 0 0 0 15 100 Rotación de puestos 3 17,65 12 70,59 2 13,33 Reemplazo y sustituciones
4 23,53 5 29,41 3 20
Equipo volante 1 5,88 5 29,41 3 20 Asignación de cometidos especiales
12 70,59 2 11,76 2 13,33
Fuente: Elaboración propia
Directivos /M.Intermedios
Personal Base Todo Personal
0
17,6523,53
5,88
70,59
0
70,59
29,41
19,41
11,76
100
13,33
20 20
13,33
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Directivos /M.Intermedios
Personal Base Todo Personal
Gráfico 6.4. Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo
Entrenamiento
Rotación depuestos
Reemplazo ysustituciones
Equipo volante
Asignación decometidosespeciales
Fuente: Elaboración propia
De este gráfico anterior se desprende, en primer lugar, la total coincidencia,
en el 100% de los hoteles encuestados, sobre la importancia y aplicación del
entrenamiento del trabajador, independientemente del puesto que ocupe, dado que
todos los hoteles consultados afirman aplicarla en todo tipo de empleados. No
obstante, en el caso de los directivos/mandos intermedios debe matizarse, puesto
que como se indicó en el capítulo 2, se trataría de un aleccionamiento o coatching.
Respecto a las restantes técnicas de formación en el puesto de trabajo,
aunque se aplican en todo tipo de puestos, la rotación principalmente, en el 70,59%
de los hoteles, se emplea en la formación del personal básico, mientras que la
asignación de cometidos especiales, se aplica en la formación de directivos/mandos
intermedios también en el 70,59% de los casos.
Por su parte, la técnica del equipo volante, suele emplearse más en la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
458
formación del personal básico del nivel de operaciones, 29,41%, mientras que la
técnica de reemplazo y sustituciones, aunque se aplica a todo tipo de empleados,
suele hacerse algo más para la formación del personal base, 29,41%.
Normalmente se recomienda que los instructores sean el inmediato superior
del individuo, en el caso del entrenamiento, rotación de puestos y equipo volante, o
bien la persona que ocupa/ba ese puesto cuando se trata de sustituciones, aunque
es frecuente que se confíe a mandos intermedios y/o responsables de formación. En
la muestra analizada, los resultados obtenidos se presentan en el gráfico y tabla 6.5.
Tabla 6.5. Encargados de Proporcionar la Formación
en el Puesto de Trabajo
Frecuencia % Compañeros 3 17,65 Supervisores 5 29,41
Mandos intermedios 11 64,71 Gerencia 5 29,41
Responsables de personal 3 17,65 Otros 0 0
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 6.5. Encargados de Proporcionar la Formación en el Puesto de Trabajo
17,65
29,4164,71
29,41 17,650
Compañeros
Supervisores
Mandosinterme dios
Gerencia
Responsablesde personal
OtrosFuente: Elaboracion popia
En los hoteles consultados, aunque participan todos los niveles del hotel, lo
más habitual es que la formación en el puesto de trabajo la proporcionen los
mandos intermedios en el 64,71% de los casos, seguidos por la gerencia del hotel y
supervisores (29,41% y 29,41%, respectivamente), mientras que los compañeros y
responsables de personal tienen una menor participación, y consecuentemente,
responsabilidad en este tipo de formación , el 17,65% de los hoteles en ambos
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
459
casos.
6.4.2. Técnicas de formación fuera del puesto de trabajo
En el capítulo segundo, se analizaron las principales técnicas de formación
agrupadas según se orientasen hacia el contenido, proceso y/o mixtas. Con objeto
de comprobar las técnicas más empleadas se han preguntado entre las técnicas de
contenido por la lección magistral, conferencias, demostraciones; entre las técnicas
orientadas al proceso se ha preguntado por la representación de papeles (mandos y
personal de ventas, comportamientos) y entre las mixtas los debates (actitudes),
estudio de casos, simulaciones, juegos de empresa (preparar para la toma de
decisiones, directivos).
Tabla 6.6. Técnicas de Formación Fuera del Puesto de Trabajo
Frecuencia % Conferencias (C) 10 58,82 Lección magistral (C) 3 17,65 Estudio de casos (M) 6 35,29 Demostraciones (C) 10 58,82 Juegos de empresa (M) 2 11,76 Simulaciones (M) 4 23,53 Representación de papeles (P) 4 23,53 Debates (M) 9 52,94 Otras 0 0
Fuente: Elaboración propia (C) orientadas hacia el contenido, (P) orientadas hacia el proceso, (M) técnicas mixtas
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
460
58,82
17,65
35,29
58,82
11,76
23,53 23,53
52,94
00
10
20
30
40
50
60
Gráfico 6.6. Técnicas de Formac ión Fu era del Puesto de Trabajo
Conferencias
Lección magistral
Estudio de casos
Demostrac iones
Juegos de empresa
Simulaciones
Representac ión depapeles
Debates
OtrasFuente: Elaboracion propia
Las respuestas obtenidas a los cuestionarios permiten constatar que las
técnicas más utilizadas son las orientadas hacia el contenido , ya que las
conferencias y demostraciones se usan en el 58,82% de hoteles, cada una, aunque
la técnica mixta del debate también se use bastante 52,94%.
Se comprueba cómo a pesar de que las habilidades y actitudes tienen mucha
importancia en los establecimientos hoteleros, sobre todo en aquellos puestos que
suponen una relación directa con el cliente; las técnicas orientadas al proceso y/o
mixtas no son las que más se utilizan. No obstante, las técnicas a emplear
dependerán del tipo de contenidos que se traten de enseñar, por lo que deben
tenerse en cuenta ambos aspectos. Sin embargo, dada la definición de las variables
en el programa utilizado (DYANE) no ha sido posible aplicar la ji cuadrado para
detectar posibles relaciones entre las variables “técnicas de formación fuera del
puesto de trabajo - tipo de contenidos de la formación”, por lo que, en este caso y
estadísticamente, no se puede sostener nada en este sentido.
6.4.3. Técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías
Con objeto de averiguar si en los hoteles se hace uso de las técnicas de
formación basadas en el uso de las nuevas tecnologías, los resultados obtenidos se
presentan en el gráfico y tabla 6.7.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
461
Tabla 6.7. Técnicas de Formación Basadas
en el Uso de Nuevas Tecnologías
Frecuencia % Enseñanza asistida por ordenador 13 76,47 Internet 6 35,29 Intranet 2 17,65 Videoconferencia 3 11,76 Otras 0 0 Ninguna 2 11,76
Fuente: Elaboración propia
76,47
35,29
11,76
17,65
0
11,76
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Grafico 6.7. Técnicas de Formacion Basadas en el Uso de Nuevas Tecnologías
Enseñanzaasistida porordenadorInternet
Intranet
Videoconferencia
Otras
Ninguna
Fuente: Elaboracion propia
De ellas, el 76,47% de los hoteles usa la enseñanza asistida por ordenador,
por lo que es la más empleada, seguida de internet, en el 35,29% de los casos,
también técnicas orientadas hacia el contenido, y principalmente sirven para la
formación del personal directivo/mandos intermedios y personal de administración,
mientras que las restantes, no suelen utilizarse, aunque ocasionalmente se valgan
de la videoconferencia en el caso de las cadenas hoteleras.
6.4.4. Técnicas de formación mixtas
En los últimos años se ha extendido la utilización de las prácticas
profesionales en empresas como técnica de formación mixta bastante eficiente a la
hora de cualificar a profesionales que se incorporan al mercado de trabajo y, a la
vez, como fiable y válida técnica de selección de personal. Con objeto de comprobar
el grado de aceptación, participación y utilización, en los hoteles de la muestra, de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
462
esta técnica de formación se han incluido varias preguntas relativas a ella, cuyos
resultados se comentan en los siguientes párrafos de este apartado.
En cuanto a la aceptación y uso de esta técnica de formación, el 82,35% de
los hoteles, la mayoría, afirma que en sus instalaciones existen alumnos que
realizan prácticas profesionales. De este modo se compaginan las enseñanzas
teóricas y prácticas realizadas en los talleres de los centros que las imparten con la
formación en el puesto de trabajo que es la que proporciona directamente el hotel a
estos alumnos, con los que no mantiene relación laboral alguna.
Respecto al tipo de estudios que cursan los alumnos en prácticas son de todo
tipo, tal y como se muestra en el gráfico y tabla 6.8.
Tabla 6.8. Estudios que Cursan los Alumnos
que Realizan Prácticas en los Hoteles
Frecuencia % Universitarios 3 21,43 Formación Profesional 2 14,29 Formación Profesional Ocupacional 6 42,86 Todos 4 28,57
Fuente: Elaboración propia
21,43
14,29
42,86
28,57
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Gráfico 6.8. Estudios que Cursan los Alumnos que Realizan Practicas en los Hoteles
Universitarios
Formac ión Profesional
Formac ión ProfesionalOcupacional
Todos
Fuente: Elaboracion propia
Del gráfico y tabla anteriores se comprueba que, aunque existe un 28,57% de
hoteles en que realizan prácticas todo tipo de alumnos, la mayor parte 42,86%
procede de la Formación Ocupacional, en concreto, de las Escuelas de Hostelería
de esta provincia, lo que tiene su justificación en la calidad de la cualificación que
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
463
obtienen, ya que antes de realizar las prácticas en los hoteles, han realizado
prácticas en las instalaciones abiertas al público de las Escuelas, lo que supone una
garantía de su cualificación práctica.
6.5. Cursos / acciones de formación
El 100% de los hoteles sostiene que sus empleados han recibido en los
últimos años algún curso / acción de formación.
Esos cursos han sido proporcionados, en el 52,94% de los casos, es decir,
mayoritariamente, directamente por el hotel y por AEHCOS 41,18%, aunque
también existe un considerable porcentaje de hoteles, 29,41%, que la formación la
han proporcionado a través de consultores y/o academias externas, tal y cómo se
muestra en el siguiente gráfico.
Tabla 6.9. Entidades que Imparten Formación
al Personal de los Hoteles
Frecuencia % El hotel 9 52,94 AEHCOS 7 41,18 Sindicatos 1 5,88 Consejería de Trabajo 1 5,88 Consultores, academias, etc. 5 29,41
Fuente: Elaboración propia
52,94
41,18
5,88 5,88
29,41
0
10
20
30
40
50
60
Gráfico 6.9. Entidades que Imparten Formación al Personal de los Hoteles
El hotel
AEHCOS
Sindicatos
Consejería de trabajo
Consultores externos
Fuente: Elaboracion propia
Aunque no se haya preguntado, es frecuente, en aquellos hoteles que
disponen de sus propios planes de formación de empresa o grupo de empresa, que
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
464
los empleados excluidos de sus acciones formativas, acudan a las acciones
impartidas por AEHCOS para ellos, así como a aquellos ofrecidos al amparo de
Planes Territoriales más amplios e Intersectoriales de los que pueden beneficiarse y
que son impartidos por consultores externos.
Por su parte, la formación proporcionada por los sindicatos ha sido
principalmente a los delegados sindicales.
Por otro lado, si bien el Acuerdo Nacional sobre Formación Continua se firmó
en 1.993, su campaña de difusión y concienciación sobre la importancia y necesidad
de la formación en todo tipo de establecimientos parece que no ha surtido efecto en
los hoteles hasta los años 1.996 y 1.997, años en los que la mayoría de los hoteles
han proporcionado formación al personal, aunque en 1.999 ha descendido ésta, no
obstante, aproximadamente un 23,53% de ellos la ha proporcionado desde la
creación de FORCEM; normalmente estos hoteles anteriormente disponían ya de
sus propios planes de formación. Todo esto se presenta en la tabla 6.10.
Tabla 6.10. Año en que los Empleados Han Recibido Formación
Frecuencia % 1.993 0 0 1.994 0 0 1.995 4 23,53 1.996 5 29,41 1.997 11 64,71 1.998 13 76,47 1.999 8 47,06
1.993-1.999 4 23,53 Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
465
Gráfico 6.10. Evolución de la Formación desde la Aparición del ANFC
0 0
23,53
29,41
64,71
76,47
47,06
23,53
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1993-1999
Fuente: Elaboración propia
6.6. Características de los empleados que reciben más formación
Con objeto de comprobar si existen diferencias significativas entre los
empleados que mayoritariamente reciben formación, en los establecimientos
hoteleros consultados, y los que no, se preguntó diferenciando por edad, nivel
educativo, tipo de puesto que ocupa y tipo de contrato del que dispone. En estos
aspectos no existen diferencias significativas, no obstante, parece que el grupo de
edad comprendido entre los 25 y 45 años recibe más formación, esto tiene su
explicación en que componen la mayoría de la plantilla fija, mientras el personal fijo,
en el 52,94% de los hoteles recibe más formación que el resto de empleados, sin
embargo, los temporales, junto con los fijos discontinuos son los que reciben menos
formación, aunque también debe tenerse en cuenta que suelen constituir una
pequeña parte de la plantilla.
En cuanto al nivel educativo, no es un criterio que se tenga en cuenta a la
hora de seleccionar a los destinatarios de la formación, más bien, para hacerlo, se
basan en las necesidades concretas de los empleados en relación al puesto de
trabajo que ocupan. Aunque si se tiene en cuenta el puesto que ocupan, a pesar de
que es indiferente en la mayoría de los hoteles, 64,71%, los que reciben la mayor
parte de la formación son los directivos, en el 23,53% de los hoteles y mandos
intermedios, en el 17,65%.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
466
Tabla 6.11. Características de los Empleados Que Reciben Más Formación en los Hoteles
Edad F % Nivel Educativo
F % Puesto F % Contrato F %
-25 años 1 5,88 Universitario 0 0 Directivos 4 23,53 Fijo 9 52,94 26-45 años
7 41,18 BUP/FP 1 5,88 M. Intermedios
3 17,65 Fijo Discontinuo
2 11,76
+ 45 años
1 5,88 Sin cualificación
6 35,29 Básico 1 5,88 Temporal 2 11,76
Indistinto 8 47,06 Indistinto 10
58,82 Indistinto 11
64,71 Indistinto 6 35,29
Fuente: Elaboración propia F= Frecuencia
La indiferencia generalizada observada respecto a la edad, nivel educativo y
puesto puede tener su origen en la recepción de la subvención, ya que al ser
gratuita y/o más barata suele diferenciarse menos el tipo de empleados
seleccionados, ya que no es igual de importante rentabilizarla como si el hotel
tuviese que soportar totalmente sus costes.
Para comprobar si las variables edad y nivel educativo de los alumnos que
reciben formación están relacionadas con la variable financiación de la formación,
se ha utilizado el análisis bivariable de la ji cuadrado. Según sus resultados, se
acepta la hipótesis de independencia de la financiación con respecto a la variable
edad del alumno para una ji cuadrado de doce grados de libertad (5,0530) y una p=
0,9562. También la variable financiación es independiente del nivel educativo del
alumno para una ji cuadrado de doce grados de libertad (2,8433) y p= 0,9966. Por lo
que, en estos hoteles, no existe relación entre la obtención de financiación a la
formación con las variables edad y/o nivel educativo del trabajador que se beneficia
de ella.
Cabría la posibilidad de que existiese algún tipo de relación entre las variables
empleado que recibe más formación según tipo de puesto y tipo de contrato, con la
variable obtención financiación, sin embargo, dada la forma en que se han definido
en DYANE no es posible la aplicación de la ji cuadrado, por lo que,
estadísticamente, no es posible realizar ninguna afirmación en este sentido.
Por otro lado, los datos generales, de ámbito nacional, presentados sobre la
formación en hostelería en las páginas 481-491, según los cuales, a partir de 1.997,
parecen haber empezado a recibir más formación los trabajadores no cualificados,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
467
coinciden con los hoteles donde, aunque mayoritariamente es indiferente el nivel
educativo de los empleados que reciben más formación, en segundo lugar, son los
trabajadores no cualificados los que la obtienen.
En esta misma línea, respecto al tipo de puesto que ocupan los participantes
en las acciones formativas, existen diferencias entre los hoteles y los datos de
ámbito nacional, dado que, aunque en los hoteles, mayoritariamente es indistinto,
existe un 41,18% de hoteles donde se sostiene que los directivos/mandos
intermedios reciben más formación frente a los datos nacionales según los cuales
los directivos y mandos intermedios son aproximadamente el 16% de los
participantes.
6.7. Características de la formación según tipo de puesto
Para comprobar si existen diferencias significativas entre la formación de
directivos/ mandos intermedios y la facilitada al personal básico que desempeña
labores directamente relacionadas con la producción del servicio prestado por los
hoteles, se preguntó sobre la formación de estos colectivos atendiendo a diversos
criterios como sus contenidos, lugar, horario y modalidad de impartición, así como
su duración total y distribución semanal. Los resultados obtenidos se presentan en
la tabla 6.12, presentada en la página siguiente.
Respecto a la duración media suele ser de treinta a cuarenta horas de
duración total, distribuyéndose en sesiones de tres a cinco días por semana, en los
directivos y mandos intermedios; mientras en las acciones formativas
proporcionadas al personal básico del área de operaciones mayoritariamente
suelen emplearse los cinco días de la semana.
Tabla 6.12. Características de la Formación Según Puesto
Directivos/M.Intermedios Personal Base Frec. % Frec. % Contenidos Generales 9 52,94 Contenidos Generales 4 25 Específicos 4 23,53 Específicos 6 37,5 Indiferentes 4 23,53 Indiferentes 6 37,5 Conceptos 3 17,65 Conceptos 4 23,53 Habilidades 3 17,65 Habilidades 4 23,53 Actitudes 3 17,65 Actitudes 3 17,65 Indistinto 9 52,94 Indistinto 9 52,94 Lugar Dentro
puesto 4 23,53 Lugar Dentro
puesto 8 47,06
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
468
Fuera puesto
4 23,53 Fuera puesto
2 11,76
Ambos 9 52,94 Ambos 7 41,18 Horario Dentro 5 29,41 Horario Dentro 6 35,29 Fuera 2 11,76 Fuera 2 11,76 Ambos 10 58,82 Ambos 10 58,82 Modalidad Presencial 16 94,12 Modalidad Presencial 14 82,35 A distancia 2 11,76 A distancia 2 11,76 Fuente: Elaboración propia
Los contenidos de esta formación, según se vio en el capítulo tercero, de
acuerdo con la Teoría del Capital Humano, pueden ser generales, si son aplicables
a cualquier empresa del sector y/o de la competencia, o bien específicos, para
aquellos casos en que sólo puedan aplicarse a la empresa y puesto específico en
que trabaja el empleado que recibe la formación. En este sentido, en el 52,94% de
los hoteles los directivos suelen obtener mayores conocimientos generales,
resultado perfectamente razonable, ya que se trata de conocimientos de dirección y
sobre el sector. Por su parte, el personal básico, recibe más conocimientos
relacionados con el puesto de trabajo concreto que ocupa, con objeto de mejorar su
adecuación y comportamiento en el mismo, ya que el 37,5% de los hoteles contesta
que los empleados reciben mayoritariamente este tipo de contenidos, y el mismo
porcentaje afirma que recibe por igual, conocimientos generales y específicos, por lo
que se puede afirmar en términos generales, que el personal básico recibe más
formación específica relacionada con el puesto y hotel en que trabaja.
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469
Directivos/M.Intermedios
Personal básico
52,94
23,3 23,5325
37,5 37,5
0
10
20
30
40
50
60
Directivos/M.Intermedios
Personal básico
Gráfico 6.11. Tipo de Contenidos de la Formación Proporcionada por los Hoteles
Generales
Específicos
Indif erentes (50%)
Fuente: Elaboracion propia
Según los datos obtenidos, la formación general tiene un considerable peso,
sobre todo en el caso de los directivos y/o mandos intermedios. Si el mercado de
trabajo fuese perfecto, los hoteles no invertirían en una formación de la que se
podrían beneficiar sus competidores, sobre todo en los directivos. Sin embargo,
según se indicó en el capítulo tercero de esta investigación, la mayor parte de la
formación que se imparte no es completamente general ni específica, ya que las
imperfecciones del mercado convierten la formación general en específica, lo que
unido a la obtención de subvenciones hace que disminuyan los costes de la
formación para los hoteles, por lo que no tendrían por qué tener miedo a invertir en
formación general.
Si esto último es cierto, el análisis estadístico debería detectar la existencia
de relación entre las variables tipo de formación y obtención de financiación. En este
sentido, según los resultados obtenidos en las encuestas, la ji cuadrado acepta la
hipótesis nula de independencia de la variable financiación de la formación con tipo
de contenido (general,, específico o indiferente) con ocho grados de libertad
(2,7771) y una p= 0,9476, para el caso de directivos y/o mando intermedios; así
como con ocho grados de libertad (3,9867) y p= 0,8583 en el caso del personal
básico.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
470
En cuanto al tipo de contenido, en el personal directivo se facilitan todos en la
misma proporción, ya que el 52,94% sostiene que todos se dan en igual medida,
además este hecho lo corrobora el que, por separado, conceptos, habilidades y
actitudes tengan el mismo porcentaje de respuestas, esto mismo ocurre con el
personal básico, aunque los conceptos y habilidades tienen un mayor peso en
cuanto al contenido (23,53%), esto es perfectamente lógico, dado su bajo nivel
educativo.
El lugar y horario de trabajo, mayoritariamente, 52,94% de hoteles, para
puestos directivos y mandos/ intermedios, se facilita en una combinación de dentro-
fuera del puesto trabajo, así como dentro-fuera del horario de trabajo, en el 58,82%.
Mientras que mayoritariamente se trata de acciones formativas de carácter
presencial (94,12%) en directivos/mandos intermedios, siendo testimoniales las
acciones formativas a distancia o que combinan ambas modalidades.
Cabría plantearse que la formación provista dentro del puesto de trabajo la
subvencionen las empresas, mientras para la formación proporcionada fuera del
puesto sea posible obtener subvenciones. En este sentido, para el personal base se
acepta la hipótesis nula de independencia entre la financiación de la formación y el
lugar de la formación con una ji cuadrado de ocho grados de libertad (3,4556) y p=
0,9026, por lo que no existe interrelación entre ambas variables; lo mismo que en el
caso del personal directivo/mandos intermedios, (se acepta la hipótesis de
independencia), para una ji cuadrado de ocho grados de libertad (9,7143) y p=
0,2857, por lo que puede afirmarse, estadísticamente, la inexistencia de interrelación
entre ambas variables.
Para las variables horario, modalidad y/o tipo de contenido (conceptos,
habilidades y/o actitudes), dada la forma de definirlas, no ha sido posible
relacionarlas con la variable financiación de la formación, por lo que
estadísticamente no se puede sostener nada al respecto.
Por su parte, la formación del personal básico mantiene las mismas
características que la de directivos y mandos/intermedios, menos en cuanto al lugar
de impartición, que es dentro del puesto de trabajo en el personal base para el
47,06% de los hoteles.
6.8. Áreas funcionales que reciben más formación
En cuanto a las áreas funcionales, todas reciben formación, pero no en igual
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
471
cuantía. Así para los hoteles consultados, las que reciben más son cocina,
seguridad e higiene en el trabajo y dirección y organización, todas ellas en el
70,59% de los hoteles, seguidas de cerca por recepción-conserjería y calidad, en el
58,82% de los casos cada una de ellas, tal y cómo se muestra en la tabla 6.13 y
gráfico 6.12
Tabla 6.13. Áreas Funcionales que Reciben Más Formación en los Hoteles
Frecuencia % Cocina 12 70,59 Pisos 4 23,53 Administración y finanzas 5 29,41 Personal 5 29,41 Sistemas informáticos 6 35,29 Servicios generales 4 23,53 Recepción y conserjería 10 58,82 Calidad 10 58,82 Seguridad e higiene en el trabajo 12 70,59 Restauración 9 52,94 Marketing y comercialización 3 17,65 Dirección y organización 11 64,71
Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
472
70,59
23,53
29,41
29,41
35,29
23,53
58,82
58,82
70,59
52,94
17,65
64,71
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Gráfico 6.12. Áreas Funcionales que Reciben Más Formación en los Hoteles
Cocina PisosAdminist ración y finanzas PersonalSistemas informáticos Servicios generalesRecepc ión y con serjería CalidadSeguridad e higiene en el trabajo RestauraciónMarket ing y co mercialización Direcc ión y organización
Fuente: Elaboración propia
Que el área funcional de cocina, es decir, área funcional segunda según el
Acuerdo Estatal de Hostelería (1.996), sea la que recibe más formación continua en
los hoteles, revela la carencia formativa y necesidad constante de reciclaje en ella.
No obstante, en el ámbito de la formación profesional reglada y ocupacional existe
una considerable oferta, por lo que en un futuro, cuando se incorporen a las
plantillas de estos establecimientos sus alumnos, en éste área será necesaria sólo
una formación de perfeccionamiento y reciclaje profesional
Por otro lado, también las áreas funcionales de dirección y organización, así
como recepción - conserjería, pertenecientes al área funcional primera, reciben
bastante formación continua en los hoteles analizados, debido, principalmente, a
que están experimentando las mayores innovaciones tecnológicas con la
incorporación de sistemas informáticos, pero además, por la carencia de oferta
formativa en el ámbito de la formación reglada, bastante general, y la ocupacional,
en este último caso quién realiza una oferta mayor es el Hotel Escuela Bellamar. Por
su parte, AEHCOS es la organización que ha sentido especialmente esta necesidad,
hecho que manifiesta al dedicar algo más de la tercera parte de su oferta de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
473
formación continua a este área funcional, tal como se muestra de forma gráfica en el
capítulo 5.
Junto al área funcional de cocina, la de seguridad e higiene en el trabajo es la
que recibe más formación en los hoteles consultados, lo que pone de manifiesto la
preocupación existente en esta materia y, al mismo tiempo, da cumplimiento a la
obligación legal, tras la ley de Prevención de Riesgos Laborales de 1.996, de
proveer formación e información preventiva (Ley 31/1.995 de 8 de Noviembre). Por
último, dados los procesos de introducción de sistemas de calidad total y obtención
del Certificado de Calidad ISO 9.000, en que están inmersos la mayoría de los
hoteles consultados, el área funcional de calidad es una de las que también recibe
bastante formación.
Frente a estos datos, el área funcional que, comparativamente recibe menos
formación es marketing y comercialización, ya que sólo el 17,65% de los hoteles
encuestados afirma que sea un área que recibe más.
Por último, en los hoteles que forman parte de la muestra, los resultados
obtenidos coinciden con los datos presentados en la página 487, de ámbito nacional
sobre la formación en el sector de hostelería. Así, el área de producción, en
concreto, cocina, restauración, recepción-conserjería, es la que recibe más
formación; sin embargo, en los hoteles analizados, este área comparte peso con la
de seguridad e higiene y calidad, debido, principalmente, a que muchos están
inmersos en la introducción de sistemas de calidad total y a la obligación legal de
proporcionar formación en materia de seguridad e higiene. Por su parte, el área
funcional de dirección y organización, también tiene una considerable importancia a
diferencia de los datos de ámbito nacional y sectorial.
6.9. Gestión de la formación
A continuación se analiza la época del año en que tienen lugar las acciones
formativas.
Tabla 6.14 . Época del Año en que Tienen Lugar las
Acciones Formativas en los Hoteles
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
474
Frecuencia % Temporada baja 14 82,35 Temporada alta 0 0 Cuando se necesita 3 17,65
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 6.13. Época del Año en que Tienen Lugar las Acciones Formativas en los Hoteles
82,35
0 17,65
Temporadabaja
Temporadaalta
Cuando senecesita
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la época del año en que tienen lugar las acciones formativas,
existe un considerable porcentaje de hoteles, 17,65%, que no tiene inconveniente en
realizarlas cuando sea necesario, no obstante, la mayoría, es decir, el 82,35%, opta
por llevarlas a cabo en temporada baja. A este respecto, debe tenerse presente la
progresiva reducción del índice de estacionalidad del turismo en Málaga y la Costa
del Sol, por ello, cuando se habla de temporada baja, se hace referencia al periodo
comprendido entre el otoño- invierno.
Los profesores que imparten la formación proceden mayoritariamente del
exterior del hotel en el 82,35% de los casos, se eligen, principalmente, expertos del
sector (58,82%) aunque también se suelen buscar a personas con alta cualificación
en él como licenciados universitarios, cuestión en la que coincide el 35,29%.
Para la mayoría de los hoteles encuestados, 58,82%, no existen empleados
que disfruten de permisos individuales de formación, aunque el resto, 41,18%
supone un porcentaje considerable, si se analiza por tipo de puesto que ocupan y
estudios que cursan se comprueba que, quienes disfrutan de permisos individuales
de formación, mayoritariamente son los empleados del nivel básico de operaciones,
42,86%, y algunos directivos, 28,57%, cursando mayoritariamente formación
profesional, 57,14%. En el caso de los directivos el porcentaje de los que disfrutan
de permisos individuales de formación, 28,57%, coincide con el porcentaje de
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
475
personas que cursan estudios universitarios y Masters, 28,57%, en ambos casos.
Sin embargo, desde un punto de vista estadístico, el análisis de la ji dos,
acepta la hipótesis nula de independencia entre las variables tipo puesto ocupado y
existencia de permisos individuales de formación para una ji cuadrado con tres
grados de libertad (0,000) y p=1,0000, por lo que no existe relación entre ambas .
6.9.1. Planificación de la formación
Existe un 70,59% de los hoteles con plan de formación, mientras se continúa
dando un elevado porcentaje, 29,41%, que no la planifican, aunque imparta
acciones formativas.
Cabría suponer que en los hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras, al
disponer de mayores plantillas y políticas de formación uniformes, se planifique más
la formación que en aquellos que no pertenecen a ellas. En este sentido para una ji
cuadrado de un grado de libertad y p=0,8247 se acepta la hipótesis nula de
independencia entre ambas variables, por lo que, desde el punto de vista estadístico
no existe interdependencia entre ambas variables.
En aquellos hoteles donde se dispone de plan de formación, su periodicidad
es anual en el 100% de los casos, tal y cómo se recomendaba en el plano teórico,
hecho que coincide con la recepción de subvenciones de FORCEM a sus planes.
Por otro lado, no tiene sentido establecer la relación entre la financiación de la
formación y la periodicidad de la planificación, ya que todos los planes son anuales.
En este sentido, la ji cuadrado con doce grados de libertad (0,0000) acepta la
hipótesis de independencia entre ambas variables con p=1,0000 por lo que, desde
el punto de vista estadístico se constata la inexistencia de interrelación entre ellas.
Aunque la financiación de la formación provista por los hoteles corra en la
mayoría de ellos, 70,59%, a cargo del hotel, existe un elevado porcentaje de
hoteles, el 58,82%, que recibe financiación de FORCEM; no obstante, es frecuente,
que el hotel no perciba la totalidad de la subvención al plan presentado, por lo que
suelen coexistir ambas modalidades de financiación.
La financiación obtenida de FORCEM la pueden obtener los hoteles por tres
vías: planes de empresa, planes de grupo de empresa y planes agrupados.
Tabla 6.15 . Organismos que Financian la Formación
Proporcionada por los Hoteles
Frecuencia %
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
476
El hotel 12 70,59 FORCEM 10 58,82 Fondo Social Europeo 1 5,88 El trabajador 1 5,88 Otros 0 0
Fuente: Elaboración propia
70,59
58,82
5,8 5,88
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Gráfico 6.14. Organismos que Financian la Formación Proporcionada por los Hoteles
El hotel
FORCEM
Fondo Social Europeo
El trabajador
Otros
Fuente: Elaboración propia
Sólo existe un 5,88% de los hoteles donde la formación es financiada por los
propios trabajadores. No obstante, un aspecto interesante que no ha sido
consultado es la cofinanciación de la formación, ya que los empleados, cuando la
formación se imparte fuera del lugar y horario de trabajo, o bien cuando parte de ella
se proporciona dentro y fuera del horario de trabajo, al dedicarles tiempo libre, están
participando en su financiación en definitiva, cofinancian la formación tal y como se
indicó en el capítulo 3.
El análisis de la ji cuadrado, para una ji cuadrado de ocho grados de libertad
(2,4686) y p=0,9632, acepta la hipótesis de independencia entre las variables
quienes imparten formación y el tipo de medidas mediante las que lo hacen, por lo
que admite la inexistencia de interrelación entre ellas.
Las subvenciones de FORCEM a los planes de formación las pueden obtener
los hoteles mediante tres tipos de iniciativas: planes de empresa, (aquellas con
plantillas de 100 o más trabajadores), planes grupo - empresa, empresas del mismo
sector y actividad que reúnan 100 o más trabajadores, e indirectamente mediante
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
477
planes agrupados, aquellos presentados y/o promovidos por las organizaciones
empresariales y sindicales. En el caso de los hoteles consultados, los resultados de
las respuestas obtenidas se presentan en la tabla 6.16 y gráfico 6.15.
Tabla 6.16 . Tipo de Iniciativa Mediante la que Recibe
Subvención de FORCEM
Frecuencia % Planes de Empresa 6 54,55 Planes Grupo-Empresa 3 27,27 Planes Agrupados 2 18,18
Fuente: Elaboración propia
54,55
27,27
18,18
0
10
20
30
40
50
60
Gráfico 6.15. Tipo de Iniciativa Mediante la que Recibe Subvención de FORCEM
Planes empresa
Planes grupo-empresaAgrupados
Fuente: Elaboración propia
Así la principal vía de obtención de financiación en los hoteles analizados son
los planes de empresa (54,55%), aunque en menor medida suelen hacerlo a través
de planes grupo-empresa (27,27%), estos últimos los presentan principalmente las
cadenas hoteleras de forma conjunta.
Por último, los hoteles obtienen subvención a la formación de su personal
indirectamente mediante planes agrupados sectoriales presentados por AEHCOS,
cuyas acciones formativas se dirigen a sus empleados. Existe la posibilidad de
compaginar las subvenciones obtenidas mediante planes de formación propios y
agrupados, puesto que aquellos que presenten planes de empresa o grupo de
empresa, pueden solicitar en el mismo, acogerse también a un plan agrupado, por lo
que sus empleados se pueden beneficiar de las acciones formativas recogidas en
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
478
ambos tipos de planes.
Cabría plantearse que las cadenas hoteleras, dada su disposición de
personal suficiente, medios materiales, políticas de personal reciban más
financiación de FORCEM que aquellas empresas que no pertenecen, en este
sentido, para una ji cuadrado de cuatro grados de libertad (0,6568) y p=0,9565 se
acepta la hipótesis nula de independencia de quién financia la formación respecto a
la variable pertenencia o no a una cadena hotelera.
Para conocer la predisposición de los hoteles hacia la inversión en formación,
teniendo en cuenta que no siempre van a existir fondos para subvencionar sus
planes de formación se les ha preguntado lo que hubiesen hecho en caso de no
recibir subvención alguna, las respuestas obtenidas quedan reflejadas en la tabla
6.17 y gráfico 6.16.
Tabla 6.17. Como Habrían Sido las Acciones Formativas Realizadas Hubiesen
si no Hubiesen Percibido Subvenciones
Frecuencia % Realizado las mismas acciones de todas formas 10 58,82 Realizado menos acciones formativas 5 29,41 No habrían realizado ninguna 0 0 Realizado otras acciones más específicas 3 17,65 Realizado otras más cortas 0 0 Realizado acciones menos caras 1 5,88 Fuente: Elaboración propia
Las mismas Ninguna Más cortas
58,82
29,41
0
17,65
0
5,88
0
10
20
30
40
50
60
Las mismas Ninguna Más cortas
Gráfico 6.16. Cómo Habrían Sido las Acciones Fo rmativas de no Haber Recibido Subvenciones
Las mismas
Menos
Ninguna
Otras másespecíficas
Más cortas
Menos caras
Fuente: Elaboracion propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
479
En el gráfico anterior se comprueba que la mayoría de los hoteles (58,82%)
habría realizado las mismas acciones formativas si no hubiese recibido subvención
alguna, lo que muestra su apoyo tanto a la formación como a las acciones
formativas que han diseñado para sus empleados. Frente a este grupo de hoteles,
un 29,41% sostiene que habría realizado menos acciones formativas, el 17,65%
otras más específicas, mientras que el 5,88% afirma que habría efectuado otras
menos caras, esto podría indicar que, han existido acciones formativas ejecutadas,
realizadas principalmente, al amparo de las subvenciones y no se trataría de
acciones realmente necesarias tal y cómo se han diseñado, o bien no han resultado
todo lo satisfactorias y eficientes que se esperaba. El componente “recepción de
subvenciones” muchas veces obliga a diseñar planes de formación con acciones
formativas más extensas (mayor duración, número de alumnos, etc.) que no se
habrían realizado en caso de financiarla el propio hotel.
En relación a esto último, tal y cómo se ha elaborado el cuestionario, no se
pueden establecer pruebas de interrelación mediante la ji cuadrado entre la variable
“lo que habrían hecho de no recibir subvención” y la variable “quién financia la
formación”. Por otro lado, para una ji cuadrado con diez grados de libertad (5,8792)
y p= 0,8493 se acepta la hipótesis nula de independencia entre la variable “lo que
habrían hecho en caso de no recibir subvención” y la variable “tipo de planes
mediante el que reciben subvención de FORCEM”.
Para una ji cuadrado con cinco grados de libertad (3,1848) y p=0,6715 se
acepta la hipótesis nula de independencia de la variable “lo que hubiesen hecho de
no recibir subvenciones a la formación” con respecto a la variable “pertenencia o no
a una cadena hotelera”, es decir, no existe interdependencia entre ambas variables.
En este último sentido, cabría cuestionarse los métodos que utilizan para
detectar las necesidades de formación en que basarán sus planes y acciones
formativas. Las respuestas obtenidas, en este aspecto, a los cuestionarios se
reflejan en la tabla 6.18 y gráfico 1.17.
Tabla 6.18 . Métodos de Detección de Necesidades de Formación Utilizados
por los Hoteles
Frecuencia % Estudios de necesidades realizados por otros organismos
3 17,65
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
480
Análisis de parámetros de rendimiento de la organización
2 11,76
Análisis de puestos y personas 7 41,18 Innovaciones tecnológicas y/o cambios previstos 7 41,18 Solicitudes de empresarios y/o empleados 2 11,76 Fuente: Elaboración propia
17,65
11,76
41,18 41,18
11,76
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Gráfico 6.17. Métodos de Detección de Necesidades de Formación Utilizados por los Hoteles
Estudios realizadospor otros organismos
Parámetros derendimiento del hotel
Análisis de puestos ypersonas
Inno vaciones y/ocambios p revistos
Solicitudes
Fuente: Elaboracion propia
Se trata de una pregunta de selección múltiple ya que, es frecuente el uso de
varios métodos a la vez, los más utilizados son el análisis de puestos y personas,
41,18% de hoteles, un método formal, y el basado en las innovaciones y/o cambios
que está previsto introducir para que los empleados puedan hacer frente a ellos,
41,18%, un método informal. Se observa que el resto de métodos informales se
aplican menos.
Para una ji cuadrado de siete grados de libertad y p=0,3945 se acepta la
hipótesis de independencia del método utilizado para la detección de las
necesidades de formación respecto a la variable pertenencia o no a una cadena
hotelera, por lo que no existe interrelación entre ambas variables.
Para que la formación proporcionada sea efectiva es necesario que se
planifique e integre en la estrategia y planes empresariales. En el proceso de
planificación de la formación, en cada una de sus etapas, intervienen principalmente
la dirección de la empresa así como los responsables de personal y formación si es
que existen, pero además suelen participar otro tipo de mandos intermedios,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
481
supervisores, los propios empleados e incluso consultores externos. Con objeto de
conocer quiénes son las personas implicadas, en cada una de las principales etapas
del plan de formación en los hoteles que componen la muestra, se han incluidos
preguntas relativas a ello, cuyos resultados se reflejan en la tabla 6.19 y gráfico
6.18. de la página siguiente.
Tabla 6.19. Principales Participantes en las Etapas de Planificación de la
Formación en los Hoteles
Detección Necesidades
Diseño de Planes
Impartición Evaluación
Frec % Frec % Frec % Frec % Directivos 12 70,59 7 41,18 2 11,76 12 70,59 Mandos intermedios 4 23,53 1 5,88 3 17,65 4 23,53 Dirección de personal 4 23,53 5 29,41 2 11,76 2 11,76 Responsables de formación
2 11,76 3 17,65 4 23,53 3 17,65
Empleados 0 0 0 0 0 0 0 0 Consultores externos 1 5,88 2 11,76 11 64,71 1 5,88 Nadie 0 0 0 0 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia
Detecciónnecesidades
Diseñar losplanes
Impartiracciones
Evaluarefectos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Detecciónnecesidades
Diseñar losplanes
Impartiracciones
Evaluarefectos
Gráfico 6.18. Principales Participantes en Cada Etapa de la Planificación de la Formación
Directivos M.IntermediosDireccion Personal Resp. formaciónEmpleados Consultores externosNadie Otros
Fuente: Elaboracion propia
Así en el 70,59% de los hoteles consultados, los directivos son las personas
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
482
encargadas de detectar las necesidades de formación, con la participación, en
numerosos casos de mandos intermedios y dirección de personal, 23,53% en
ambos casos.
Las personas implicadas en el diseño de acciones formativas son más
variadas, aunque vuelva a predominar la dirección del hotel (41,18% de los hoteles),
la dirección de personal tiene un considerable peso en esta etapa (29,41% de los
hoteles).
La impartición de las acciones formativas mayoritariamente, y con diferencia,
se lleva a cabo por consultores externos en el 64,71% de los hoteles consultados,
aunque también es frecuente la participación, en menor porcentaje, de los
principales implicados.
Por último, la evaluación de los efectos logrados con la formación facilitada al
personal, tanto para el hotel como para los propios empleados, se realiza
mayoritariamente (70,59%) por la dirección del hotel y los mandos intermedios
(23,53%), con una, comparativamente, escasa participación de la dirección de
personal y responsables de formación (11,76% y 17, 65%, respectivamente) en los
hoteles consultados.
Con todo lo expuesto, se constata la participación mayoritaria de la dirección
del hotel en todas las etapas del plan de formación, a excepción de la impartición de
las acciones formativas que suele encargarse a consultores externos. Convendría
matizar el peligro de que estos consultores externos sean ajenos al sector,
peligrando en este caso, la calidad de la formación y rentabilidad de la inversión
realizada.
Por otra parte, tal y como se indicó en el capítulo tercero, existen una serie de
factores que condicionan la inversión en formación, limitándola en numerosas
ocasiones. Para conocer si estas limitaciones están patentes en los hoteles que
componen la muestra se les ha consultado, los resultados se muestran en la tabla
6.20 y gráfico 6.19.
Tabla 6.20. Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formación de lo que
Consideran Necesario
Frecuencia % Los costes son elevados 9 52,94 Dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos 7 41,18 Temor a la pérdida del personal una vez formado 1 5,88
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
483
Facilidad de encontrar personal formado en el mercado de trabajo
3 17,65
Las oscilaciones (estacionalidad) en la actividad 4 23,53 La interrupción del trabajo que suponen 6 35,29 Ninguna 2 11,76 Fuente: Elaboración propia
52,94
41,18
5,88
17,65
23,53
35,29
11,76
0
10
20
30
40
50
60
Gáfico 6.19. Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formación del Necesario
Los costes son elevadosDificultad de medir y/o cuantificar sus efectosTemor a la pérdida del p ersonal formadoFacilidad de encont rar personal formado en mc do.trabajoOscilaciones en la actividadLa interrupción del trabajo que suponenNinguna
Fuente Elaboracion propia
Aunque existe un 11, 76% de hoteles que afirman invertir la cantidad
necesaria en formación y no estan de acuerdo con ninguna de las afirmaciones
presentadas, en opinión del resto de entrevistados, los mayores argumentos
disuasorios, a la hora de invertir en formación, son sus elevados costes, en el
52,94% de los hoteles, unidos a la dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos
,41,18%, y a la interrupción del trabajo que supone asistir a acciones formativas,
35,29%, mientras el temor a la pérdida del personal formado no es un motivo que
influya negativamente en la inversión.
La mayoría de los hoteles, el 52,94%, no ofrece ningún tipo de ayudas a sus
trabajadores para la formación que no sea a través de sus planes de formación, tal y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
484
como se desprende de la tabla 6.21 y gráfico 6.20.
Tabla 6.21 . Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus Empleados
Frecuencia % Costes de matriculación 3 17,65 Permisos remunerados 6 35,29 Libros y materiales 2 11,76 Ninguno 9 52,94
Fuente: Elaboración propia
17,65
35,29
11,76
52,94
0
10
20
30
40
50
60
Gráfico 6.20. Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus Empleados
Costes dematriculaciónPermisos remunerados
Libros y materiales
Ninguno
Fuente: Elaboracion propia
6.9.2. Niveles de evaluación de la formación
Una vez analizados los principales aspectos de la formación en este tipo de
establecimientos cabría plantearse, qué es lo que más evalúan de ella, para esto
confeccionado una pregunta con los cinco niveles de evaluación de la formación
proporcionados en el apartado teórico, cuyos resultados, para los hoteles analizados
se presentan en la tabla 6.22 y gráfico 6.21.
Tabla 6.22. Niveles de Evaluación de la Formación en los Hoteles
Aprendizaje Opinión Transferencia Resultados Rentabilidad Frec % Frec % Frec % Frec % Frec %
1Muy poco 3 17,65 4 23,53 2 11,76 1 5,88 7 41,18 2 Algo 6 35,29 3 17,65 0 0 2 11,76 3 17,65
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
485
3 Normal 5 29,41 3 17,65 3 17,65 3 17,65 1 5,88 4 Bastante 2 11,76 7 41,18 2 11,76 4 23,53 5 29,41 5 Mucho 1 5,88 0 0 10 58,82 7 41,18 1 5,88 Fuente: Elaboración propia
Gráfico 6.21. Niveles de Evaulación de la Formación en los Hoteles
0
10
20
30
40
50
60
Aprendizaje Opinión Transferencia
Resultados Rentabilidad
Muy
Muy poco
Mucho
Bastante Normal
Algo
Fuente: Elaboración propia
Por niveles de evaluación, la mayoría de los hoteles coinciden en valorar de
algo a muy poco el aprendizaje de contenidos, habilidades y/o actitudes; la
aplicación/transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo se valora mucho en un
58,82% y bastante en un 11,76%; los resultados logrados en el trabajo de valoran
de mucho (41,18%) a bastante (23,53%); la opinión/satisfacción de los alumnos la
valoran bastante en un 41,18%; mientras respecto a la evaluación del
rendimiento/rentabilidad económica de la formación proporcionada, existe una
mayor disparidad de opiniones, así, aunque en un mayor porcentaje se encuentra el
41,18% de los hoteles consultados que la valoran muy poco.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
486
A pesar de esto último, existe un total del 35,29% de hoteles que sostiene
evaluar de bastante a mucho el rendimiento/rentabilidad económica de la formación,
sin embargo sólo el 11,76% de los encuestados afirma utilizar algún método para
calcular tal rentabilidad. En este sentido se observa un general desconocimiento
sobre los métodos de cálculo de esta rentabilidad económica y sobre la forma de
aislar los efectos derivados de la formación, aspecto en el que debería incidirse si
verdaderamente se considera la formación como una inversión, sobre todo de cara a
un posible futuro en que pudiese desaparecer el sistema de subvenciones a la
formación continua y en el que el propio establecimiento tuviese que soportar todos
sus costes.
Con todo ello, se comprueba el carácter instrumental de la formación ya que,
en los hoteles, para valorarla se tienen en cuenta, ante todo, la aplicación de lo
aprendido al puesto de trabajo y la obtención de mejoras en los resultados del
trabajo tras proporcionar la formación.
Conclusión, lo que más se valora es la transferencia, resultados/transferencia
y opinión/ satisfacción de los alumnos, por orden de importancia.
6.9.3. Efectos de la formación
Como se indicó en el capítulo tercero, la formación, siempre que esté bien
diseñada, ejecutada y se corresponda con necesidades reales, conlleva una serie
de efectos positivos tanto en las organizaciones que la proporcionan que se
manifiestan tanto a través de parámetros de rendimiento global como en el
comportamiento individual de los empleados, el resultado de trabajo y en aspectos
personales, cada uno de los cuales se analiza en los siguientes apartados para el
caso concreto de los hoteles que componen la muestra seleccionada.
Para analizar los resultados de las respuestas obtenidas a los cuestionarios
se ha seguido el mismo procedimiento que en el caso de los objetivos de la
formación y los niveles de evaluación de la formación. De este modo, por un lado,
teniendo en cuenta las frecuencias absolutas se establece el perfil de los efectos
logrados en los hoteles, mientras, por otro lado, teniendo en cuenta los porcentajes
los resultados se presentan en un gráfico de radar.
A) Efectos sobre el rendimiento global del hotel
El análisis de los resultados presentados en la tabla 6.23, figura 6.2 y gráfico
6.22 presentados en la página siguiente, permite sostener, en primer lugar que
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
487
existe una total coincidencia en que la formación proporcionada contribuye mucho y
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
488
Tabla 6.23. Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global del Hotel 1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho
Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Aumento de los beneficios 2 11,76 3 17,65 7 41,18 2 11,76 3 17,65 Aumento del número de clientes 2 11,76 2 11,76 8 47,06 2 11,76 3 17,65 Aumentos de las estancias por cliente 2 11,76 3 17,65 6 35,29 3 17,65 3 17,65 Fidelidad del cliente 0 0 1 5,88 6 35,29 2 11,76 8 47,06 Disminución del coste de personal /cliente 7 41,18 3 17,65 4 23,53 2 11,76 1 5,88 Aumento de la productividad del trabajo 1 5,88 0 0 9 52,94 2 11,76 5 29,41 Mejor calidad del servicio 0 0 0 0 0 0 4 23,53 13 76,47 Mejor imagen del hotel 0 0 0 0 1 5,88 3 17,65 13 76,47 Fuente: Elaboración propia
Figura 6.2. Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global del Hotel 1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Aumento de los beneficios Aumento del número de clientes Aumentos de las estancias por cliente Fidelidad del cliente Disminución del coste de personal /cliente Aumento de la productividad del trabajo Mejor calidad del servicio Mejor imagen del hotel
Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Gráfico 6.22. Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global del Hotel
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Aumento de los beneficiosAumento del número de clientesAumentos de las estacias por clienteFidelidad del clienteDisminución del coste de p ersonal/clienteAumento de la productividad del trabajoMejor calidad del servicioMejor imagen del hotel
Muy poco
Mucho Algo
Bastante Normal
Fuente: Elaboración propia
bastante a mejorar la calidad del servicio prestado e imagen percibida del hotel, así
como al aumento de la fidelidad de los clientes, aunque en este último indicador,
existen actitudes más pesimistas. De este modo, de acuerdo con las apreciaciones
de las personas encuestadas, se constata que la formación incide en estos aspectos
sobre el rendimiento global del hotel, a pesar de que ellos mismos no realizan un
seguimiento en cifras de tal incidencia.
Otro aspecto interesante es la productividad del trabajo, ya que en opinión de los
encuestados la formación proporcionada la mejora pero no significativamente.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
490
Mientras contribuye muy poco o algo a la disminución de los costes de personal por
persona o cliente atendido.
Respecto al resto de efectos planteados, aunque existe una gran disparidad
de opiniones en cuanto al grado en que se ha producido predomina una tendencia
más pesimista, por lo que podría afirmarse que no han sido sentidos, generalmente,
como efectos positivos.
B) Efectos sobre el comportamiento de los empleados
El análisis de las respuestas obtenidas a los cuestionarios presentados en la
tabla 6.24, figura 6.3 y gráfico 6.23, permite sostener, a excepción de los hábitos de
trabajo, aspecto que no ha mejorado significativamente, que la formación tiene
considerables efectos positivos en el personal en el comportamiento de los
empleados, ya que nos movemos en la parte media / derecha del perfil.
En estos indicadores la disparidad de opiniones se centra entre aquellas
valoraciones más pesimistas que consideran que los indicadores consultados han
mejorado bastante, frente a la más optimista que considera que ha mejorado
mucho.
El indicador que mejora mucho con la formación, y en el que existe una
mayor coincidencia es la motivación, en otros, aunque las valoraciones oscilan de
mucho a bastante y normal, en términos generales se considera que mejoran
bastante la identificación con el trabajo y/o hotel, el trabajo en equipo y facilita la
realización de la actividad directiva, mientras que los hábitos de trabajo, como
absentismo, impuntualidad, peticiones de permisos, etc., así como el ambiente de
trabajo, en opinión de las personas entrevistadas no mejora significativamente.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
491
Tabla 6.24. Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de los Empleados
1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Fre
c % Frec %
Mejora hábitos de trabajo (absentismo, permisos) 2 11,76 1 5,88 10 58,82 2 11,76 2 11,76 Mejora ambiente de trabajo (conflictos, quejas) 1 5,88 0 0 7 41,18 3 17,65 6 35,29 Mayor motivación 0 0 0 0 4 23,53 3 17,65 10 58,82 Mejor actitud y orientación hacia el cliente 0 0 0 0 2 11,76 8 47,06 7 41,18 Identificación con el trabajo y/o hotel 1 5,88 0 0 4 23,53 9 52,94 3 17,65 Mejora el trabajo en equipo 0 0 0 0 4 23,53 7 41,18 6 35,29 Mayor facilidad en realización activid. directiva 0 0 1 5,88 3 17,65 9 52,94 4 23,53
Fuente: Elaboración propia
Figura 6.3. Perfil de Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de los Empleados
1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante
5 Mucho
Mejora hábitos de trabajo (absentismo, permisos) Mejora ambiente de trabajo (conflictos, quejas) Mayor motivación Mejor actitud y orientación hacia el cliente Identificación con el trabajo y/o hotel Mejora el trabajo en equipo Mayor facilidad en realización activid. directiva
Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
492
Gráfico 6.23. Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de los Empleados
0
10
20
30
40
50
60
Mejora hábitos de trabajo (absentismo, permisos)
Mejora ambiente de trabajo (conflictos, quejas)
Mayor motivación
Mejor actitud y orientación hacia el cliente
Identificación con el trabajo y/o hotel
Mejora el trabajo en equipo
Mayor facilidad en realización activid. di rectiva
Muy poco
MuchoAlgo
Bastante Normal
Fuente: Elaboración propia
C) Efectos sobre el rendimiento de los empleados
Las opiniones de los responsables de los hoteles encuestados sobre los
efectos que genera la formación proporcionada en el rendimiento de aquellos
empleados beneficiados por ella se presentan en la tabla 6.25, figura 6.4. y gráfico
6.24 de la página siguiente.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
493
Tabla 6.25. Efectos de la Formación sobre el Rendimiento de los Empleados
1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Aumento cantidad trabajo realizada 2 11,76 0 0 12 70,59 1 5,88 2 11,76 Mayor rapidez en la realización del trabajo 4 23,53 1 5,88 7 41,18 3 17,65 2 11,76 Mejor calidad del trabajo/servicio realizado 0 0 0 0 2 11,76 10 58,82 5 29,41 Reducción de gastos (personal, consumo mat.) 2 11,76 4 23,53 7 41,18 1 5,88 3 17,65
Fuente: Elaboración propia
Figura 6.4. Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento de los Empleados
1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Aumento cantidad trabajo realizada Mayor rapidez en la realización del trabajo Mejor calidad del trabajo/servicio realizado Reducción de gastos (personal, consumo mat.)
Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
494
Gráfico 6.24. Efectos de la Formación sobre el Rendimento de los Empleados
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Aumento cantidad trabajo realizada
Mayor rapidez en la realización del trabajo
Mejor calidad del trabajo/ ervicio realizado
Reducción de gastos (p ersonal, consumo mat.)
Muy poco
Mucho Algo
Bastante Normal
Fuente: Elaboración propia
Del análisis de estos resultados se desprende que nos movemos en la parte
central/media de las valoraciones, esto significa que los hoteles consultados no
precian mejoras significativas sobre los indicadores consultados, excepto en el caso
de la calidad del trabajo realizado por el empleado, este último indicador aumenta
de bastante a mucho en opinión de la mayoría de las personas consultadas. En este
tipo de establecimientos, el indicador cantidad y calidad de trabajo no es muy
significativo, ya que, en opinión de los responsables consultados, la filosofía del
hotel es el cliente , por lo que no se trata de atender al mayor número de personas
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
495
en el menor tiempo posible, sino de hacer el trabajo necesario para atenderlas en el
tiempo necesario para lograr su completa satisfacción con el servicio prestado. Por
ello, la mejora significativa apreciada es en la calidad del trabajo realizado por los
empleados.
D) Efectos sobre los empleados
La tabla 6.26, figura 6.5 y gráfico 6.25 recogen las opiniones de las personas
encuestadas sobre generado por la formación en aquellos empleados beneficiarios
de ella.
En opinión de la mayoría de las personas consultadas, todos los indicadores
de efectos de la formación sobre el personal beneficiado de ella se ven afectados,
aunque, de manera significativa, sólo aspectos como la satisfacción personal,
seguridad en sí mismos y mejora de la situación en el mercado de trabajo,
proporcionándole una mayor facilidad para encontrar empleo (empleabilidad), se
estima que mejoran bastante, no obstante, existen valoraciones muy dispares, unas
más pesimistas que otras.
El ascenso profesional no siempre es posible obtenerlo, por lo que no se ve
muy afectado con la formación. Por su parte, la frecuente ausencia de sistemas de
incentivos, unido al hecho de que la formación no mejora significativamente ni la
cantidad ni rapidez en el trabajo, aunque sí la calidad del mismo (tal y como se
comentó en los indicadores de rendimiento individual), implica que las
retribuciones de los empleados que han recibido formación no mejore
significativamente.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
496
Tabla 6.26 . Efectos de la Formación sobre los Empleados
1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Desarrollo personal 0 0 2 11,76 8 47,06 5 29,41 2 11,76 Satisfacción personal 0 0 2 11,76 4 23,53 6 35,29 5 29,41 Seguridad en sí mismos 0 0 1 5,88 4 23,53 9 52,94 3 17,65 Mayores retribuciones gracias al mayor rendim. 5 29,41 2 11,76 7 41,18 1 5,88 2 11,76 Ascenso profesional 1 5,88 3 17,65 5 29,41 4 23,53 4 23,53 Mas facilidad para ocupar otros puestos 2 11,76 1 5,88 8 47,06 3 17,65 3 17,65 Mas facilidad para encontrar otro empleo (empleabilidad)
3 17,65 1 5,88 4 23,53 6 35,29 3 17,65
Fuente: Elaboración propia
Figura 6.5. Perfil de Efectos de la Formación sobre los Empleados
1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Desarrollo personal Satisfacción personal Seguridad en sí mismos Mayores retribuciones gracias al mayor rendim. Ascenso profesional Mas facilidad para ocupar otros puestos Mas facilidad para encontrar otro empleo (empleabilidad)
Fuente: Elaboración propia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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Gráfico 6.25. Efectos de la Formac ión sobre los Empleados
0
10
20
30
40
50
60
Dsarr ollo p ersonal
Satisfacción p ersonal
Seguridad en sí mismos
Mayores retr ibuciones g racias al mayor re ndim.
Ascenso profes ional
Más facilidad p ara ocupar otros puestos
Más facilidad p ara encontrar otro empleo emplea bilidad)
Muy poco
Mucho Algo
Bastante Normal
Fuente: Elaboración propia
Para finalizar, una vez analizados los efectos de la formación, cabría
plantearse ésta aumenta el valor económico de los empleados en los hoteles, para
ello, Flamholz propuso un modelo expuesto en el capítulo tercero. En este modelo el
elemento central y determinante lo constituye la productividad del individuo, además
de su transferibilidad a otros puestos y promocionabilidad, sin embargo, en opinión
de la mayoría de los hoteles, la formación proporcionada, tiene un efecto normal o
medio sobre estos indicadores, pero no significativo, a la vez que influye bastante en
la calidad del trabajo realizado por ellos.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
498
Además, según Flamholtz, el valor económico de un individuo para la
organización en que trabaja, está condicionado por a) atributos y determinantes del
empleado, como sus competencias, motivación, seguridad en sí mismos,
satisfacción personal, aspectos que, en opinión de los hoteles, mejoran bastante
con la formación; b) atributos organizativos como la estructura organizativa y el estilo
de dirección, sin embargo, los empleados, tras recibir formación no suelen cambiar
de puesto ni recibir mayores retribuciones a cambio de su esfuerzo, mejora en el
comportamiento y/o rendimiento, por lo que este aspecto no se ve influenciado por
la formación.
Con todo lo expuesto, al contribuir bastante a la calidad del trabajo realizado
por el empleado, que es un indicador de su productividad, e influir, también
bastante, en los atributos individuales de los empleados, se puede considerar que la
formación contribuye a aumentar el valor económico que, para los hoteles, tiene el
personal que se beneficia de ella.
Por otro lado, en cuanto a la forma de expresar la mejora de ese valor
económico, dado que el salario percibido por los empleados, tal y cómo se indicó en
el capítulo tercero, no siempre se corresponde con el valor de un empleado, la mejor
forma de calcularlo sería expresando el valor actualizado de su contribución a la
mejora en el coste de la calidad, método propuesto en el capítulo tercero, para
convertir los datos en valores monetarios.
6.10. Análisis DAFO
Para concluir este trabajo de investigación es interesante destacar los
principales debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades detectadas en el ámbito
de la hostelería y de los hoteles de esta provincia que sirva para establecer futuras
estrategias de formación, tanto sectoriales como empresariales, capaces de
contribuir a la mejora en la competitividad del sector y, de manera específica, en los
hoteles, que han sido los establecimientos de hostelería estudiados.
Debilidades
�� Dependencia de las subvenciones, sobre todo en el caso de la formación
proporcionada por asociaciones empresariales y sindicales.
�� Desconocimiento de cómo calcular la rentabilidad económica de la formación
proporcionada.
�� Suele tratarse de acciones formativas demasiado genéricas y poco adaptadas a
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
499
las particularidades de los establecimientos, sobre todo en el caso de la oferta
formativa dirigida al área funcional primera y la ofrecida en el Plan Agrupado
Sectorial de Hostelería en Málaga de UGT.
�� La heterogeneidad en los grupos de trabajadores que reciben una acción
formativa, tanto en las impartidas por las asociaciones empresariales y sindicales
como por los hoteles, ya que generalmente tienen niveles educativos y ocupan
puestos diferentes.
�� Escasez de oferta formativa, en los distintos subsistemas, ante la necesidad, de
los hoteles, para el área funcional primera, administración, recepción-conserjería.
�� La escasa oferta formativa existente para el personal de pisos, en todos los
subsistemas, y en especial el de formación continua, puede crear agravios
comparativos y sentimientos de inferioridad, con el resto de empleados,
afectando su motivación y clima laboral
�� La falta de cualificación en el personal ocupado en los hoteles, sobre todo del
personal básico, dificulta su aprendizaje, en especial, las nuevas tecnologías.
�� La planificación de la formación no está generalizada la en los hoteles,
peligrando, consecuentemente, su eficiencia.
�� A pesar de la importancia de las habilidades y actitudes, en los hoteles, en sus
acciones formativas tienen el mismo peso los contenidos, utilizando,
principalmente técnicas de formación orientadas hacia el contenido y no mixtas
como sería deseable.
Amenazas
�� La dependencia de la política de subvenciones, especialmente en el caso de
asociaciones empresariales y sindicales, hace peligrar su oferta formativa, de la
que se beneficia un considerable número de empleados de hoteles y hostelería,
si cambia la “voluntad política”.
�� La reducción de recursos económicos por parte del Fondo Social Europeo, de
quién se nutre la Fundación para la Formación Continua, aunque garantizada
para el periodo 2.000-2.006, siempre está presente.
�� La confección de planes de formación y el diseño de sus acciones formativas
eficientes, de modo particular en Planes Agrupados, no pueden depender de una
valoración de las acciones, anteriormente ejecutadas, basada en el criterio de la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
500
opinión/satisfacción de los alumnos sino que debe fundamentarse en un
seguimiento sobre la aplicación/transferencia de lo aprendido al trabajo así como
en mejora lograda en el rendimiento, en caso contrario peligran su calidad y
eficiencia.
�� La facilidad para encontrar personal con formación actualizada en el mercado de
trabajo hace peligrar la inversión en formación continua por parte de los
empresarios hoteleros.
�� Aquellos establecimientos que dispongan en sus plantillas de especialistas en
formación y/o puedan contratar expertos en esta materia, como las cadenas
hoteleras, tendrán más facilidades para diseñar planes y obtener subvenciones
que quienes no puedan permitírselo.
�� La participación de consultoras externas y centros de formación, sobre todo en la
impartición de las acciones formativas ha permitido la entrada de personas ajenas
al sector, peligrando la calidad y eficiencia en la formación proporcionada.
�� Los problemas de horarios que plantea unidos a sus elevados de costes, así
como el desconocimiento y dificultad de medir sus efectos reales, hacen peligrar
la inversión empresarial en formación en caso de reducción de las subvenciones.
�� Hastío de los empleados formados ante la generalidad de las acciones
formativas, dificultad de aplicarlas a su trabajo, escasear sistemas de incentivos
económicos que premien las mejoras logradas en comportamiento y rendimiento,
y pocas posibilidades de ascenso profesional, dada la tendencia a estructuras
organizativas cada vez más planas.
Fortalezas
�� Existe una considerable oferta de formación profesional con la que se trata de
solucionar el problema de la cualificación inicial, así como adaptar a los
trabajadores a las necesidades de las empresas del sector de hostelería.
�� El mercado de formación existente, dinamiza la economía y empleo local,
contribuyendo así al progreso económico y social de la provincia.
�� La oferta de formación continua, se dirige, de manera diferenciada a los
colectivos del sector, de manera que se adapta mejor a sus necesidades
específicas de los trabajadores de cada tipo de establecimientos.
�� Posibilidad de que los trabajadores ocupados y los establecimientos donde
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
501
trabajan, se beneficien de la formación reglada a través de permisos individuales
de formación.
�� La complementariedad entre los distintos subsistemas de formación profesional
permite a establecimientos de hostelería, y en concreto a los hoteles, dada la
temporalidad de los contratos, beneficiarse de la formación ocupacional y
reglada.
�� Los empleados que se incorporan en las plantillas de los hoteles, procedentes de
la formación reglada y ocupacional, disponen de una alta cualificación profesional
específica del sector y profesión, necesitando sólo formación de actualización y
desarrollo.
�� Participación de los trabajadores, principales afectados por la formación y
necesidades, a través de sus representantes, en las decisiones de formación, en
especial en aquellos hoteles que obtienen subvenciones.
�� Los hoteles, al diseñar sus planes de formación, pueden hacerlo teniendo en
cuenta la oferta existente en los Planes Agrupados, logrando, de este modo, la
complementariedad y, consecuentemente, eficiencia de ambos planes.
Oportunidades
�� La tendencia creciente del turismo en la provincia, su importancia en la economía
local, así como la escasa cualificación de los empleados de este sector, demanda
una constante cualificación y formación, tanto inicial como de reciclaje,
actualización y perfeccionamiento
�� La continuidad de una política de subvenciones a la formación que concede la
oportunidad de adaptar la cualificación de unos empleados de plantilla con
escaso nivel educativo sin antecedentes en España.
�� Los hoteles de Málaga no participan en iniciativas comunitarias como la de
Adaptación de los Trabajadores a las Transformaciones Industriales (ADAPT),
ahora sustituida por EQUAL, sin embargo, estas iniciativas brindan una
oportunidad para la adaptación de los trabajadores mediante la mejora en su
cualificación y formación continua, aún no utilizada esta provincia.
�� Los permisos individuales de formación, poco utilizados por los hoteles, junto con
las acciones de formación continua, se configuran como las principales
herramientas para suplir las deficiencias en la cualificación del personal ocupado
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
502
en los hoteles y establecimientos del sector, así como las necesidades de
reciclaje, actualización y perfeccionamiento.
�� La futura posibilidad de acreditar la formación ocupacional y continua, a través de
certificados de profesionalidad, aumentará la aceptación de la formación por los
trabajadores, contribuyendo, considerablemente, a la mejora de su cualificación
profesional.
�� La oferta de formación universitaria en Turismo, constituye una oportunidad de
los hoteles para aumentar la cualificación de sus actuales y futuros directivos.
�� El personal cualificado, unido a la renovación de las instalaciones hoteleras, que
se están realizando, y la consecuentemente mejora en la calidad del servicio
prestado, gracias a la formación, permitirán atraer y fidelizar el turismo de calidad
y poder adquisitivo en el que la Costa del Sol se está especializando.
�� Si se realizan estudios que midan, efectivamente la contribución de la formación a
la calidad del servicio prestado por los hoteles y el trabajo realizado por los
empleados, los hoteles no tendrán reticencias a la hora de dedicar los fondos
necesarios a la formación, independientemente de las posibilidades de
percepción o no de subvenciones.
Estrategias
�� Realizar un seguimiento del mercado de trabajo y necesidades de cualificación en
el sector para mantener una permanente adaptación de la oferta de formación
reglada y ocupacional a las necesidades de los establecimientos del sector.
�� Dado que escasea la oferta formativa para el área funcional de pisos, ello pueda
deberse a la inexistencia de necesidades formativas específicas, sería
conveniente realizar un estudio de necesidades en ella y fomentar los permisos
individuales de formación o bien realizar acciones formativas de carácter genérico
(idiomas, atención al cliente), que mejoren la cualificación de estos/as
empleados/as, evitando así deterioro en el clima laboral ante posibles
discriminaciones en comparación con otras áreas.
�� Coordinar la oferta de formación continua, tanto la de las asociaciones
empresariales y/o sindicales, sobre todo en el ámbito de los trabajadores de
restaurantes, bares, cafeterías y bingos, para evitar duplicidades innecesarias,
poder abarcar todas las necesidades del personal ocupado en sus
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
503
establecimientos y lograr una mayor eficiencia, como ocurre con los trabajadores
de hoteles, donde sólo existe un Plan Agrupado Conjunto.
�� Mantener la actual especialización de los Planes Agrupados por tipo de
trabajadores.
�� La fórmula de “agrupación” con otras empresas del sector que tengan la misma
problemática y tipo de puestos de trabajo es la mejor fórmula para acceder a
subvenciones de formación en aquellos establecimientos pequeños con plantillas
reducidas, inferiores a cien empleados.
�� El diseño de acciones formativas eficientes debe basarse en la valoración de las
mejoras logradas en el trabajo por las acciones ya realizadas y no en la
opinión/satisfacción de los alumnos.
�� Diseño de acciones más específicas para cada tipo de puesto y/o tipo de
establecimientos del sector, tanto en los planes agrupados de las asociaciones
empresariales y sindicales, como hoteles.
�� Elegir grupos homogéneos de alumnos, en cuanto a nivel educativo, para una
mayor eficiencia de las acciones formativas.
�� Efectuar acciones formativas para directivos que les enseñen cómo aislar y
valorar económicamente los efectos derivados de la formación, así como estudios
sectoriales sobre el impacto de la formación en el sector y establecimientos
específicos como los hoteles. De este modo se defenderá el sistema de
formación continua vigente y estimulará la inversión privada en formación en los
hoteles y establecimientos del sector.
�� Realizar más acciones formativas que desarrollen habilidades interpersonales y
actitudes hacia la importancia del cliente y calidad del servicio, sobre todo en las
acciones formativas de las asociaciones empresariales y sindicales,
principalmente mediante el uso de técnicas de formación orientadas hacia el
proceso y/o mixtas.
�� Realizar acciones formativas de actualización y perfeccionamiento que eviten el
deterioro de las competencias de los empleados fijos frente a los cada vez más
cualificados estudiantes y demandantes de empleo, así como su interés por el
trabajo.
�� Acudir a consultoras especializadas así como a formadores expertos en
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hostelería, cuando se necesite proporcionar acciones formativas fuera del puesto
de trabajo, que existen en la provincia manteniendo así el mercado de formación
y empleo existente en él.
�� Generalizar la planificación de la formación en los hoteles y establecimientos del
sector para lograr la eficiencia de las acciones formativas, así como una
complementariedad de las contenidas en los planes de empresa con las incluidas
en los planes agrupados.
�� Mantener y, si es posible, sobre todo en los hoteles, la participación de los
principales implicados: los trabajadores en el diseño y valoración de los planes de
formación.
�� Diseño de planes de formación de empresa en los hoteles, cuyas acciones
formativas no se cubran en los Planes Agrupados, logrando así la
complementariedad y mayor eficiencia de ambos.
�� Estimular los permisos individuales de formación, poco utilizados, como
herramienta para mejorar la cualificación de los trabajadores mediante el acceso
a la formación profesional reglada y beneficiarse de ella.
�� Establecer, en los hoteles y establecimientos del sector, sistemas de incentivos,
planes de carrera, así como la predisposición de la dirección y los medios
técnicos oportunos para fomentar la aplicación de lo aprendido al puesto de
trabajo que eviten el aburrimiento del personal ante la formación.
�� Beneficiarse mediante las futuras convocatorias que presente la Junta de
Andalucía de las posibilidades de obtención de subvenciones a la formación que
brinda el Fondo Social Europeo mediante la iniciativa EQUAL, ya que hasta el
momento, en la provincia de Málaga no se ha presentado ningún proyecto en la
anterior iniciativa ADAPT.
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509
CONCLUSIONES
El trabajo de investigación realizado, tras plantearse una serie de hipótesis de
partida, ha efectuado, por una parte, un análisis teórico sobre la formación y sus
implicaciones en el ámbito empresarial, que ha servido de base para,
posteriormente en el plano empírico, contrastarlas en la hostelería malagueña y una
muestra seleccionada de hoteles en esta provincia.
En este apartado final se procede a presentar las conclusiones obtenidas en
esta investigación, habiéndose considerado oportuno hacerlo separando las
conclusiones obtenidas en la primera parte, de carácter teórico, de las obtenidas en
la segunda, de carácter empírico.
Conclusiones de la primera parte
Tras realizar una revisión teórica de la literatura sobre la formación en la
empresa y su carácter de inversión se llega a las conclusiones que se presentan en
los párrafos siguientes:
Conclusión 1: Generalmente, el término “formación” se utiliza para referirse a la
proporcionada fuera del sistema educativo, mientras el término “formación
profesional” se utiliza para la realizada en su seno.
Conclusión 2: La formación constituye todas aquellas acciones formativas de
carácter planificado y sistemático, impartidas fuera del sistema educativo, de este
modo, la formación se considera una educación no formal.
Conclusión 3: El aprendizaje es esencial para que la formación exista, de modo que
si no se logra un cambio, en algún aspecto de la conducta del individuo, ésta no
tendrá lugar.
Conclusión 4: Desde la perspectiva empresarial y de Administración, la “formación”
es parte de la educación, pero se limita al ámbito específico del trabajo, la vida
laboral y profesional, con el objetivo de capacitar a un individuo, tanto para realizar
convenientemente una tarea o trabajo determinados, como enriquecer sus
conocimientos, desarrollar sus aptitudes y mejora de sus capacidades profesionales.
Conclusión 5: La Teoría del Capital Humano sitúa este capital en el centro del
progreso económico de las naciones. Según ella, este capital, puede incrementarse
y desarrollarse mediante una inversión en educación y formación empresarial que
aumente y mejore los conocimientos y la cualificación de los individuos.
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
510
Conclusión 6: En el ámbito transnacional, la Comunidad Económica Europea, es
consciente de la contribución de la formación al progreso económico de las
naciones, mostrando, desde su creación, una especial preocupación e interés por
ella, manifiesta en su Política Común de Formación Profesional y objetivo de
Cohesión, la creación de CEDEFOP, el Fondo Social Europeo, así como la puesta
en marcha de programas e iniciativas específicos como Leonardo da Vinci I y II,
ADAPT y EQUAL.
Conclusión 7: En el ámbito nacional, la consciencia de la contribución de la
formación al progreso económico y social de las naciones, se manifiesta en la última
reforma del sistema de formación profesional español.
Conclusión 8: El sistema de formación profesional vigente en España, garantiza la
formación permanente de un individuo a lo largo de toda su vida, gracias al reparto
de funciones entre los tres subsistemas que lo componen (Formación Profesional
Reglada, Ocupacional y Continua) y el futuro reconocimiento de las cualificaciones
obtenidas en estos subsistemas.
Conclusión 9: Desde la perspectiva microeconómica, los recursos humanos, sus
conocimientos y capacidades, así como su adecuada gestión contribuyen a la
competitividad y a la obtención de ventajas competitivas sostenibles, a su vez, estos
mejoran e incrementan con la formación.
Conclusión 10: El entorno cambiante en que se desenvuelven las organizaciones,
genera una rápida obsolescencia de la formación inicial, esto hace que a las
organizaciones, hoy en día, les interese más seleccionar personal con alto potencial
para el aprendizaje que con determinados estudios y/o nivel educativo; mientras, por
otro lado, la formación permanente se convierte en un requisito fundamental.
Conclusión 11: Tanto las transformaciones experimentadas por la empresa,
mercado y empleo, como su complejidad organizativa intrínseca y específica,
generan en las empresas una necesidad de actualización, reciclaje y
perfeccionamiento de los empleados, convirtiendo la formación en una necesidad
permanente.
Conclusión 12: La formación de los trabajadores ocupados es una necesidad no
sólo de la propia empresa, sino compartida por los agentes sociales, es decir,
asociaciones empresariales, sindicales y gobiernos, quienes, desde la firma del
Acuerdo Nacional de Formación Continua, en 1.993, desempeñan un papel activo
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
511
en esta cuestión, ya que, tras su firma, a los participantes en la formación, que
tradicionalmente han sido los dirigentes y/o responsables de personal, prescriptores
y alumnos, se le suman los representantes de los trabajadores. Estos últimos, si se
desea obtener subvención a los planes de formación, deberán mostrar su acuerdo,
proponer mejoras y deberán se informados sobre el desarrollo de ese plan.
Conclusión 13: La formación contribuye al aprendizaje organizacional, pero no lo
garantiza, dado que la adquisición de conocimientos de los individuos, a través de la
formación, no garantiza la capacidad de los sistemas y cultura empresarial de
retener y transferir ideas y conceptos a los nuevos individuos ni que se extraigan
lecciones de la experiencia colectiva.
Conclusión 14: El objetivo perseguido con la formación del personal en la empresa
es la eficacia y eficiencia empresarial. De este modo, la formación, debe contribuir al
logro de los objetivos organizacionales, pero además, sus necesidades de
formación, están condicionadas por sus estrategias y objetivos a largo plazo. Por
todo esto, la formación, necesariamente, debe integrarse en la estrategia de
recursos humanos y general de la empresa.
Conclusión 15: La formación, como función de la administración y gestión de
recursos humanos, depende y está interrelacionada con las restantes funciones de
este subsistema, esto hace que no pueda concebirse como una actividad aislada en
este subsistema.
Conclusión 16: Las empresas tienen distintas concepciones sobre la formación:
como un gasto, beneficio social, inversión, etc., que explican las reducciones y/o
mantenimiento de sus gastos en épocas de declive económico, la orientación del
contenido de esa formación, así como su política de formación. De este modo, la
concepción de la formación como un gasto explica la tendencia a reducir este tipo
de gastos y la fluctuación de los presupuestos de formación de acuerdo con los
resultados económicos de la empresa, que suelen ser abundantes en épocas de
esplendor pero, al mismo tiempo, se trata de momentos con mayor carga de trabajo
para el personal suele tener más trabajo, disponiendo de menos tiempo para recibir
formación, mientras que la consideración de los costes de formación como una
inversión podría aumentar este tipo de costes, sobre todo en épocas de cambio y
reconversión empresarial, en las que, a pesar de el declive económico, la
organización se trataría de adaptar y/o modificar las competencias de sus
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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empleados a las nuevas situaciones futuras, esto constituye el “paradigma de la
formación”.
Conclusión 17: Teniendo en cuenta que los fondos destinados por una empresa a la
formación de su personal se dedican con la esperanza de obtener futuros beneficios
derivados de las ganancias de rendimiento, mejora del ambiente laboral,
satisfacción, motivación del personal y una mayor/mejor complementariedad del
personal con su capital físico, se puede afirmar que la formación constituye una
inversión empresarial. No obstante, sus elevados costes, el desconocimiento sobre
el modo de cuantificar sus efectos, así como el temor a la pérdida del personal, una
vez formado, limitan esta inversión.
Conclusión 18 : A pesar de la concepción generalizada sobre la formación como una
inversión empresarial, en la normativa contable existe un vacío sobre el modo de
tratarla. No obstante, el carácter flexible y abierto del Plan General de Contabilidad,
permite el tratamiento contable de esta inversión inmaterial.
Conclusión 19: Dado el carácter sistémico e integrado de la formación, tanto en la
administración empresarial como en sus estrategias, la inversión en formación debe
considerarse como un componente de una inversión global, necesario para el éxito
de esta última.
Conclusión 20: La inversión en formación, por parte de la empresa, genera efectos,
tanto en los trabajadores que se benefician de ella como en los resultados de la
propia organización, estos últimos, desde el punto de vista global de su
funcionamiento y la eficiencia individual lograda por los empleados, incrementando,
de este modo, su capital humano y el de las naciones
Conclusión 21: Los beneficios tanto económicos, como sociales y personales, que la
formación aporta a la empresa son difícilmente cuantificables y convertibles en
valores monetarios, lo que unido la multitud de variables que intervienen en ella,
hacen difícil cuantificar con exactitud tales efectos. A pesar de estas dificultades, las
empresas pueden utilizar una serie de indicadores sobre efectos de la formación
que deben ser relevantes, pertinentes y válidos, así como una serie de
procedimientos para recoger información, aislar sus efectos y convertirlos en valores
monetarios, de manera que, aplicando alguno de los métodos de cálculo, puedan
estimar la rentabilidad económica de la inversión realizada en formación.
Conclusión 22: La formación del personal en una organización, al aumentar la
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
513
productividad, transferibilidad y promocionabilidad del empleado, aumenta su valor
económico para la organización en que trabajan, a pesar de la carencia de
procedimientos exactos que permitan su cuantificación.
Conclusión 23: La decisión sobre inversión en formación por parte de las empresas,
está condicionada por las imperfecciones del mercado de productos y trabajo,
expectativas de producción, innovación tecnológica, posibilidad de sustituir el capital
humano por el físico, expectativas de conseguir subvenciones, duración de los
beneficios derivados de ella, así como la incertidumbre.
Conclusión 24: La decisión de inversión en formación tiene un carácter secuencial e
implica tomar por anticipado una serie de decisiones relativas al tipo de formación a
proporcionar financiación, tipo y número de empleados que van a recibirla.
Conclusión 25: El proceso de formación del personal en la empresa es continuo,
desde su incorporación hasta su salida. A lo largo de él, dependiendo del momento
de la vida laboral, de su contenido, carácter más o menos estratégico y ámbito
funcional que comprendan, las necesidades de formación de este personal son
diferentes.
Conclusión 26: Para que la formación proporcionada por una empresa sea eficiente
y contribuya al desarrollo de la estrategia empresarial, debe planificarse, evitando
así que se convierta en una serie de acciones aisladas y desorganizadas.
Conclusión 27: La planificación de la formación implica tomar por anticipado, toda
una serie de decisiones que se materializarán en el plan de formación.
Conclusión 28: El responsable de formación, a la hora de diseñar planes y acciones
de formación efectivas, capaces de satisfacer las necesidades empresariales y
optimizar los recursos, esfuerzo y tiempo dedicado a ellas, deberá tener presentes
los principios, condicionantes, tipos y técnicas de aprendizaje, en especial de
adultos.
Conclusión 29: Los métodos de formación son muy diversos, y cada uno de ellos
dispone de una serie de técnicas específicas cuya idoneidad dependerá tanto de los
objetivos que se persigan con ella, como de los sujetos, es decir, sus conocimientos
y puesto que ocupen, número de personas a formar, tipo de organización, tiempo y
recursos financieros disponibles y tipo de contenidos a enseñar.
Conclusiones de la parte segunda
En el plano empírico, una vez analizada oferta de formación de los recursos
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humanos, existente para el Sector de Hostelería en la Provincia de Málaga, las
principales características de la formación continua en Hostelería en esta provincia,
así como la formación del personal en un tipo de establecimientos de hostelería tan
concreto como son los hoteles de esta provincia en la muestra seleccionada, las
principales conclusiones que se extraen se presentan en los siguientes párrafos.
Conclusión 30: Existe una clara especialización, por áreas funcionales, y articulación
entre la oferta existente en cada uno de los subsistemas de formación profesional
en Hostelería para esta provincia, ya que la formación universitaria, prepara a
profesionales de Dirección y Administración, los ciclos formativos, de la formación
reglada, y la formación ocupacional, preparan a profesionales de cocina y
restauración, mientras que la formación continua, suple las deficiencias de
formación en puestos de recepción/conserjería, relaciones públicas y administración
de la formación reglada, al tiempo que cubre sus necesidades de actualización y
reciclaje y las de las restantes áreas funcionales de los establecimientos de
hostelería.
Conclusión 31: Los estudios universitarios de turismo, ofrecidos por la Escuela
Superior de Turismo de la Costa del Sol y Escuela Universitaria de Turismo,
proporcionan conocimientos muy generales y amplios sobre el sector y cualifican a
profesionales para ocupar puestos de responsabilidad del grupo profesional primero
en el área funcional primera, en concreto de Administración y Gestión, aunque con
un menor grado de especialización para puestos de relaciones públicas y recepción.
Además, ofrecen una oferta complementaria, sobre todo la E.U. de Turismo, que
permiten una mayor especialización en esa misma área funcional.
Conclusión 32: La formación profesional impartida a través de los Ciclos Formativos
y Programas de Garantía Social, prepara a profesionales de cocina, y restauración,
para ocupar puestos de todas las categorías profesionales, desde la primera, en el
caso de los ciclos formativos de grado superior, hasta la tercera-cuarta, en el caso
de los programas de garantía social. En ella predominan los conocimientos técnicos
sobre la profesión y/o el puesto específico que ocupan, frente a los generales.
Conclusión 33: La formación profesional ocupacional, al igual que los ciclos
formativos de hotelería, concentra su oferta formativa en cocina y restauración. No
obstante, también dedica una considerable proporción de su oferta al área funcional
primera, en especial el hotel escuela Bellamar, donde la mayor parte de su
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
515
formación es para este área, supliendo las deficiencias de la formación profesional
reglada en este área, mientras deja de lado a los puestos del área funcional de
pisos.
Conclusión 34: La formación ocupacional en hostelería para el área funcional
primera, se concentra en cualificar a trabajadores para los puestos de recepcionistas
y conserjes, supliendo de este modo, las carencias, en este área del sistema
educativo, no obstante, aún no cubre las necesidades formativas existentes en el
área funcional de pisos.
Conclusión 35: En la provincia de Málaga, el Diploma Suizo de Dirección de Hotel y
el Curso de Experto en Dirección de Hotel pueden obtenerse en la Swiss Hotel
Management School Les Roches, cualifican profesionales de alto nivel, con
conocimientos específicos de todas las áreas funcionales de un hotel, aunque se
trata de una oferta privada sin reconocimiento oficial en España.
Conclusión 36: A pesar de la idea generalizada de la existencia de demasiados
cursos de atención al cliente, calidad de servicio, etc. y de su importancia en un
sector, basado en la prestación de un servicio directo y personal al cliente, no
existen tantos ni, tampoco, específicos para sus establecimientos, como sería
deseable. En este sentido, es aconsejable la realización de más acciones formativas
que desarrollen habilidades interpersonales, actitudes hacia la importancia del
cliente y calidad del servicio, sobre todo en las ofrecidas por las asociaciones
empresariales y sindicales, principalmente mediante el uso de técnicas de formación
orientadas hacia el proceso y/o mixtas.
Conclusión 37: Para el ámbito de los trabajadores ocupados, en la provincia de
Málaga, dada la diversidad de establecimientos que componen el sector de
hostelería, la oferta de formación continua, se destina a dos colectivos diferentes:
trabajadores ocupados en hoteles y trabajadores ocupados en restaurantes, bares,
cafeterías y bingos. De este modo, se ajusta mejor a las necesidades específicas de
cada colectivo, por lo que resulta aconsejable mantener, en el futuro, esta
especialización, pero al mismo tiempo se hace necesaria una coordinación entre las
ofertas realizadas por las diversas organizaciones empresariales y sindicales que las
proporcionan, para evitar duplicidades innecesarias y poder abarcar todas las
necesidades de los trabajadores, logrando una mayor eficiencia con todas ellas.
Esto es especialmente aconsejable en el caso de los trabajadores de restaurantes,
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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bares cafeterías y bingos.
Conclusión 38: La oferta de formación continua en alguna asociación empresarial,
sindical y/o hotel suele ser demasiado genérica y no adaptarse a las peculiaridades
de los establecimientos y/o puestos específicos del sector, por lo que sería
aconsejable el diseño de acciones más específicas para cada tipo de puesto.
Conclusión 39: La escasa oferta formativa existente para el personal de pisos, en
todos los subsistemas, y en especial el de formación continua, que podría deberse a
la inexistencia de necesidades de formación específicas de estos puestos, puede
dar lugar a la aparición de agravios comparativos y sentimientos de inferioridad, con
el resto de empleados, afectando su motivación y clima laboral. Por esto sería
conveniente realizar un estudio de necesidades en ella, fomentar los permisos
individuales de formación, o bien, realizar acciones formativas de carácter genérico
(idiomas, atención al cliente), que mejoren la cualificación, satisfacción y motivación
de estos/as empleados/as.
Conclusión 40: Teniendo en cuenta la oferta formativa existente en hostelería, tanto
de formación profesional reglada, ocupacional como continua, se puede sostener
que existe un considerable mercado de formación donde participan numerosas
consultoras, centros de formación, academias, profesores, generando una gran
cantidad de puestos de trabajo para cubrir esta oferta. Los establecimientos de
hostelería, no deben dudar en acudir a estas consultoras especializadas, así como a
formadores expertos en hostelería existentes en esta provincia, cuando necesiten
proporcionar acciones formativas fuera del puesto de trabajo, de este modo,
contribuirán al mantenimiento del empleo de estos especialistas.
Conclusión 41: La formación continua y ocupacional en hostelería aún no gozan de
una acreditación oficial, no obstante, cuando comiencen a funcionar los certificados
de profesionalidad, la Escuela de Hostelería de Málaga, vinculada a la Consejería
de Trabajo e Industria, probablemente será uno de los órganos encargados de la
expedición de estos certificados. Sin embargo, el sistema de formación continua
nunca debe perder de vista que su verdadera razón de ser es la adaptación de los
trabajadores a las innovaciones, situaciones de cambio y necesidades
empresariales, con lo cual, sus acciones formativas, deben compatibilizar, tanto la
orientación de esta formación como, en último término, la acreditación de las
cualificaciones obtenidas por los trabajadores mediante ellas y la experiencia
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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profesional.
Conclusión 42: En los establecimientos de hostelería, especialmente en alojamiento
y restauración, existen una serie de puestos comunes, especialmente de cocina y
restauración, lo que unido a la considerable rotación del personal, debida a la
temporalidad en estos empleos, hace que se beneficien, recíprocamente, de la
formación proporcionada por cada uno de ellos.
Conclusión 43: Tanto en el ámbito sectorial de hostelería como en los hoteles
analizados, se considera la formación proporcionada como una inversión rentable,
sin embargo, en ningún caso se realiza un esfuerzo por calcular su rentabilidad
económica, principalmente porque suelen desconocer los sistemas y métodos sobre
el modo de hacerlo. Para defender el sistema de formación continua vigente, así
como estimular la inversión privada en formación por los hoteles y establecimientos
del sector, sería aconsejable efectuar, en un futuro, acciones formativas para
directivos que les muestren cómo aislar y valorar económicamente los efectos de la
formación, así como la realización de estudios sectoriales sobre el impacto de la
formación en el sector y establecimientos específicos como los hoteles.
Conclusión 44: Las asociaciones empresariales y sindicales proporcionan formación
totalmente subvencionada por FORCEM, mediante Planes de Formación Agrupados
de hostelería en el Ámbito Provincial, dependiendo, totalmente, de la “política de
subvenciones a la formación”. Además, la fórmula de la “agrupación” con empresas
del sector, que tienen una misma problemática y tipo de puestos de trabajo, facilita
el acceso de establecimientos con plantillas reducidas, inferiores a cien empleados,
a la formación continua subvencionada, constituyendo una fórmula muy utilizada en
el sector de hostelería, dado el reducido tamaño de los establecimientos que lo
componen.
Conclusión 45: Las asociaciones empresariales y sindicales que proporcionan
formación mediante Planes Agrupados, no realizan ningún seguimiento sobre sus
efectos en los trabajadores, su comportamiento profesional, impacto en los
establecimientos de hostelería ni sobre la mejora de la situación del sector. Para
valorar la formación impartida y diseñar nuevos planes, sólo tienen en cuenta la
opinión/satisfacción de los alumnos, el aprendizaje y, ocasionalmente, la
transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. Si se quiere diseñar planes
capaces de satisfacer las necesidades empresariales que mejoren la competitividad
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del sector, defender el sistema de subvenciones a la formación y fomentar la
inversión empresarial en ella, deben realizarse análisis de impacto de la formación,
tanto sobre los trabajadores como sobre los establecimientos y sector.
Conclusión 46: Existe una actitud proactiva sobre la formación, tanto en los hoteles
como en las asociaciones empresariales y sindicales, ya que todos se mueven
dentro de una horquilla de mucho a bastante, en la valoración sobre la importancia
con que persiguen los objetivos de anticiparse al futuro con sus acciones formativas
e introducir innovaciones, además de mejorar la rentabilidad y competitividad de los
establecimientos.
Conclusión 47: La polivalencia del empleado no es un objetivo que trate de
alcanzarse con la formación proporcionada en este sector. En términos generales,
se adquiere a través de la experiencia laboral, en el caso de los hoteles, al ser de
gran tamaño, los puestos están muy definidos, además disponen de plantillas
considerables con representación sindical que rechaza este aspecto.
Conclusión 48: En el ámbito de los hoteles analizados, el personal, principalmente
que ocupa puestos básicos, directamente relacionados con la prestación del
servicio, dispone de un escaso nivel educativo, por lo que su formación, si se quiere
mejorar la calidad del servicio prestado, se convierte en una necesidad para este
tipo de establecimientos. No obstante, comienza a sentirse el esfuerzo en formación
profesional ocupacional y reglada realizado en este aspecto.
Conclusión 49: Las mayores necesidades de formación en los hoteles se presentan
en el área funcional de cocina, seguridad e higiene en el trabajo, dirección y
organización, restauración, recepción/conserjería y calidad de servicio, al ser éstas
las áreas funcionales que reciben más formación.
Conclusión 50: La oferta formativa del subsistema de formación profesional parece
adaptarse a las necesidades formativas del sector, de acuerdo con los resultados
obtenidos en los hoteles. Así, la principal necesidad de formación en cocina y
restauración se cubre mediante la formación inicial reglada y ocupacional, la
Universidad suple las necesidades de formación inicial para puestos de dirección y
organización, la formación ocupacional aunque poco, cualifica a profesionales para
ocupar puestos de relaciones públicas/conserjería. Por su parte, la formación
continua proporciona una actualización, reciclaje y perfeccionamiento, sobre todo en
el área funcional primera, al ser, actualmente, la que afronta las mayores
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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innovaciones tecnológicas y cambios como la introducción de internet, Euro, Efecto
2.000, en Seguridad e Higiene y sistemas de calidad, dados los procesos de
obtención de la Certificados de Calidad ISO 9.000 en que están inmersos los
hoteles, y, en menor medida, cocina y restauración.
Para mantener esta complementariedad entre los diferentes subsistemas de
formación, así como su adecuación a las necesidades de los establecimientos del
sector, sería oportuno realizar un seguimiento periódico del mercado de trabajo y
sus necesidades de cualificación.
Conclusión 51: Todos los hoteles analizados han proporcionado formación a sus
empleados en los últimos años, sin embargo su política, en esta materia, no es
continua, ya que sólo un escaso porcentaje, el 23,23%, lo ha hecho de forma
continuada desde la aparición de FORCEM.
Conclusión 52: En los hoteles analizados, los costes de formación, dificultad de
cuantificar y/o medir los efectos derivados de la formación y la interrupción del
trabajo que supone la asistencia a acciones formativas, son los principales factores
que les disuaden, a la hora de destinar fondos a la formación de su personal,
mientras, dada la situación del mercado de trabajo, con una elevada tasa de
desempleo, no tienen temor a perder los empleados formados.
Conclusión 53: Aún no se ha extendido la realización de planes de formación en los
hoteles analizados, a pesar de que todos afirman proporcionarla a sus empleados y
de la necesidad de integrarla en la estrategia empresarial para que sea eficiente,
dada la existencia de un considerable porcentaje, un 29,41%, que no la planifica,
beneficiándose sólo el 58,82% de las subvenciones de FORCEM a sus planes de
formación. Para que este tipo de establecimientos de hostelería, no sólo pueda
beneficiarse de la política de subvenciones a la formación, sino además, lograr la
eficiencia de sus acciones formativas, así como su complementariedad con las
incluidas en los planes agrupados de hostelería existente en esta provincia, es
necesario generalizar la planificación de la formación en los hoteles.
Conclusión 54: La obtención de subvenciones condiciona la realización y diseño de
acciones formativas en los hoteles, puesto que un considerable porcentaje, el
29,41%, sostiene que, de no haber recibido subvención de FORCEM, habría
realizado menos acciones formativas y un 17,65% que éstas habrían sido más
específicas.
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Conclusión 55: Los hoteles analizados no se benefician directamente de ningún tipo
de subvención a la formación mediante su participación directa en iniciativas
comunitarias. En concreto, en la provincia de Málaga ningún hotel ha presentado
algún proyecto en la anterior iniciativa ADAPT, actualmente integrada en la iniciativa
EQUAL, por lo que tienen la oportunidad de beneficiarse, mediante las futuras
convocatorias que presente la Junta de Andalucía de las posibilidades de obtención
de subvenciones a la formación que brinda el Fondo Social Europeo con la iniciativa
EQUAL.
Conclusión 56: Los beneficiarios de la formación proporcionada en los hoteles, son
aquellos trabajadores que la necesitan, por lo que no suelen tenerse en cuenta sus
diferencias individuales, el único aspecto que sí tienen claro es el tipo de contrato,
dado que son, mayoritariamente, los fijos quienes se benefician de ella. En este
aspecto, coinciden las organizaciones empresariales y sindicales que ofrecen
formación, no obstante, su edad oscila de 26 a 45 años, dándose la circunstancia de
que este grupo de edad compone la mayoría de la plantilla fija, sin cualificación y, en
el caso de las asociaciones empresariales y/o sindicales, personal básico. No
obstante, sería posible diseñar y lograr una mayor eficiencia en las acciones
formativas, si los alumnos formasen grupos homogéneos en cuanto a su nivel
educativo.
Conclusión 57: Las características de la formación proporcionada por los hoteles,
respecto al tipo de contenidos, horario y modalidad, son similares para puestos de
diferente categoría profesional, a excepción del lugar, que en el personal base, es
mayoritariamente dentro del puesto, con contenidos más específicos sobre el puesto
y el hotel, mientras la formación de directivos/mandos intermedios mayoritariamente
se proporciona en una combinación dentro-fuera del puesto proporcionando más
conocimientos generales.
Conclusión 58: En los hoteles, la dirección centraliza las decisiones en cada etapa
del proceso de planificación de la formación, a excepción de la impartición,
mayoritariamente se encargada a consultores externos; mientras en los Planes
Agrupados de las organizaciones empresariales y sindicales, los consultores
externos, además de la impartición, tienen una participación mayor y más activa en
las restantes etapas del proceso.
Conclusión 59: En los hoteles, en mayor medida, son los mandos intermedios,
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aunque también los supervisores y la gerencia, los encargados de proporcionar la
formación en el puesto de trabajo; mientras que la formación fuera del puesto de
trabajo la proporcionan, mayoritariamente, expertos del sector externos, utilizando,
principalmente técnicas de formación orientadas hacia el contenido, en vez de
mixtas, a pesar de la importancia de las habilidades y actitudes para este tipo de
establecimientos.
Conclusión 60: Las prácticas profesionales en empresas son una técnica mixta de
formación muy extendida en los hoteles, principalmente para los alumnos que
realizan estudios de formación profesional ocupacional, mayoritariamente
procedentes de las Escuelas de Hostelería.
Conclusión 61: Los hoteles analizados, utilizan muy poco, los permisos individuales
de formación. Estos permisos permiten el acceso a titulaciones oficiales de los
empleados obtenidas en el sistema educativo, de este modo, junto con las acciones
de formación continua, se configuran como las principales herramientas para suplir
las deficiencias en la cualificación del personal ocupado en los hoteles y
establecimientos del sector, así como las necesidades de reciclaje, actualización y
perfeccionamiento.
Conclusión 62: Los hoteles, una vez realizadas las acciones formativas, para valorar
su eficacia y diseñar otras nuevas, dada su proximidad al empleado y su trabajo,
valoran, mayoritariamente, la transferencia/aplicación de lo aprendido y los
resultados logrados en el trabajo, pero no su rentabilidad económica.
Conclusión 63: La formación contribuye bastante a la mejora en la calidad del
servicio prestado, esta afirmación se basa en las apreciaciones contrastadas, tanto
de los representantes de asociaciones empresariales y sindicales como de los
propios hoteles quienes lo comprueban en la práctica y realidad empresarial.
También, en opinión de los hoteles, la formación contribuye mucho a la fidelidad del
cliente y la mejora de la imagen del establecimiento.
Conclusión 64: La faceta del comportamiento de los empleados en que más incide
la formación es su motivación, tanto desde el punto de vista de los hoteles como de
las organizaciones empresariales y sindicales. Aunque también, en opinión de los
hoteles, mejora bastante la identificación con el trabajo y hotel, trabajo en equipo y
realización de la actividad directiva.
Conclusión 65: La formación proporcionada por los hoteles no mejora
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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significativamente el rendimiento de los empleados, si bien, contribuye bastante a
mejorar la calidad del trabajo/servicio realizado por ellos, aspecto en el que
coinciden, tanto los hoteles, que lo comprueban diariamente, como las asociaciones
empresariales y sindicales, mientras que, en el ámbito personal, mejora bastante su
satisfacción personal, seguridad en sí mismo, y su situación en el mercado de
trabajo, dotándolos de una mayor facilidad para encontrar otro empleo
(empleabilidad). En este último sentido, resulta conveniente la realización periódica
de acciones formativas de actualización y perfeccionamiento, que eviten el deterioro
de las competencias de los empleados fijos frente a los cada vez más cualificados
estudiantes y demandantes de empleo, así como su interés por el trabajo.
Conclusión 66: La principal mejora de la formación proporcionada por los hoteles es
la calidad del servicio, ésta es un componente de la productividad, pero también
influye bastante en los determinantes individuales de los empleados, es decir, sus
capacidades, competencias, motivación, etc., de acuerdo con esto, puede
sostenerse que la formación aumenta su valor económico para los hoteles y sector
en que trabajan.
Conclusión 67: Al escasear los sistemas de incentivos económicos que premien las
mejoras logradas en comportamiento y rendimiento, y pocas posibilidades de
ascenso profesional, dada la tendencia a estructuras organizativas cada vez más
planas, los empleados pueden resistirse a realizar acciones formativas que no les
beneficien económicamente, lo que unido a las dificultades de aplicar lo aprendido al
trabajo, en ocasiones por falta de medios y/o disposición de los mandos, es
aconsejable establecer sistemas de incentivos, planes de carrera, así como tomar
medidas que favorezcan la predisposición de la dirección a la aplicación de lo
aprendido por los empleados y establecer los medios técnicos oportunos.
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Formación en Centros de Trabajo para alumnos de Formación Profesional y
Enseñanzas de Artes Plásticas y Diseño (BOJA nº 106 de 30 de septiembre de
1.993).
ORDEN de 3 de agosto de 1.994 por la que se regulan los programas de Escuelas
Taller y Casas de Oficios, las Unidades de Promoción y Desarrollo y los Centros de
Iniciativa Empresarial y se establecen las bases reguladoras de la concesión de
subvenciones públicas a dichos programas (BOE de 11 de agosto de 1.994).
Posteriormente se modifica el procedimiento para la aprobación de proyectos y
concesión de subvenciones en la Resolución de 7 de julio de 1.995 (BOE 28 de julio
de 1.995).
ORDEN de 17 de marzo de 1.998 de convocatoria y desarrollo de los programas de
Formación Profesional Ocupacional establecidos en el Decreto 204/1.997 (BOJA
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Contrato para la Formación (BOE nº 179 de 28 de julio de 1.998).
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1.999 (BOE nº 14 de 16 de Enero).
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prácticas, de aprendizaje y a tiempo parcial (BOE nº313 de 31 de diciembre de
1.993).
REAL DECRETO LEY 18/1.993 DE 3 DE Diciembre sobre Medidas Urgentes de
Fomento de Empleo (BOE nº291 de 6 de diciembre de 1.993).
REAL DECRETO 631/1.993 de 3 de mayo, por el que se regula el Plan Nacional de
Formación e Inserción Profesional (BOE 4 de mayo de 1.993. Modificado,
posteriormente en algunos puntos concernientes a su gestión por la Orden de 20 de
Septiembre de 1.995 (BOE 14 de octubre de 1.995).
REAL DECRETO 1848/94 de 9 de Septiembre (BOE nº 249 de 18 de octubre).
REAL DECRETO 797/1.995, de 19 de mayo, por el que se establece directrices
sobre los certificados de profesionalidad y los correspondientes contenidos mínimos
de la formación profesional ocupacional. (BOE, nº 138, 10 de junio de 1.995).
REAL DECRETO 488/1.998, de 27 de Marzo, por el que se desarrolla el artículo 11
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María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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ANEXO I. OBJETIVOS DEL PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
I PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL II PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL En relación con la renovación de la oferta 1. Creación de un Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales 2. Elaboración y aprobación de un Catálogo de Títulos profesionales y de un
Repertorio de Certificaciones profesionales 3. Establecimiento de un sistema de correspondencias y convalidaciones entre las enseñanzas de la Formación Profesional Reglada y los conocimientos adquiridos en la 4. Formación Profesional Ocupacional y en la experiencia laboral Programas de formación profesional a distancia:
Conducentes a títulos profesionales. Conducentes a certificados profesionales
Objetivos básicos 1. Creación del Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales 2. Profesionalizar para la inserción a través de la colaboración empres-escuela 3. Desarrollar un sistema integrado de Información y Orientación Profesional 4. Garantizar la calidad evaluación y seguimiento de la formación profesional 5. Transparencia de las cualificaciones en el marco de la Unión Europea 6. Programar la oferta a grupos determinados y con necesidades específicas
En relación con la población demandante de la formación profesional 5. Atención a la población escolar que demande formación profesional reglada. 6. Programas de Garantía Social para la población en edad escolar que carece de titulación académica y/o profesional. 7. Programas de formación profesional para la población demandante de primer empleo que carece de titulación académica y/o profesional. 8. Programas de formación ocupacional para parados que perciben prestaciones por desempleo. 9. Programas de formación profesional ocupacional para jóvenes que hayan tenido un empleo anterior o parados de larga duración mayores de veinticinco años. 10. Programas de formación ocupacional para otros colectivos. 11. Programas de formación básica para los anteriores colectivos que la requieran previamente para aprovechar con rendimiento la formación ocupacional. 12. Programas de formación profesional reglada para la población activa
(parados y ocupados) que acredite requisitos de titulación o formación suficiente.
13. Programa de formación continua para los trabajadores ocupados (Acuerdo Nacional de Formación Continua).
Objetivos de la formación profesional inicial/reglada 7. Desarrollar una formación profesional inicial/reglada de calidad 8. Promover experiencias de innovación para su aplicación generalizada en la nueva formación profesional inicial/reglada 9. Incentivar la cualificación de los recursos humanos como factor prioritario de transformación y mejora de la formación profesional inicial/reglada 10. Dotar de recursos materiales a los objetivos del programa 11. Potenciar los Programas de Garantía Social
En relación con la calidad del sistema
Objetivos de la Formación Profesional Ocupacional
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I PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL II PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL 14. Programas de formación de profesores.
� De las Administraciones educativas. � Del INEM y/o Administraciones laborales.
15. Consolidación de una red estatal coordinada de Centros de Formación, Innovación y Desarrollo de la F.P y de Centros Nacionales de Formación Profesional Ocupacional. 16. Programa de dotación de equipamientos.
� De centros educativos. � De centros de formación profesional ocupacional.
17. Programa de Calificación de demandantes de empleo. 18. Programa de orientación profesional para la población escolar y para la población activa. 19. Programa de evaluación de las enseñanzas profesionales en relación con el grado y modalidad de inserción profesional de alumnos que acreditan un título o un certificado profesional. 20. Programa de certificación de cualificaciones para la libre circulación de los trabajadores.
12. Potenciar las políticas de formación y empleo 13. Promover mecanismos de mutua integración y acreditación entre la FPO y los otros dos subsistemas e FP adecuando, en su caso, los contenidos 14. Dirigir la formación ocupacional a los colectivos que lo precisen atendiendo al principio de igualdad de trato y de oportunidades ante el mercado laboral 15. Desarrollar anualmente las directrices para 1.998 del consejo Europeo Extraordinario sobre Empleo de Luxemburgo 16. Potenciar las acciones formativas que favorezcan la innovación tecnológica, la calidad, el empleo autónomo, la economía social, los nuevos yacimientos de empleo
Organos de coordinación, seguimiento y apoyo al Programa Nacional 21. Consejo General de Formación Profesional: coordinación con las Comunidades Autónomas. 22. Constitución de un Organo de Enlace o Unidad de Coordinación sobre cualificaciones entre las Administraciones con responsabilidades en materia de formación profesional: 1993. 23. Comisiones Provinciales conjuntas de Formación Profesional:1993.
Objetivos de la Formación Continua 17. Desarrollar la formación profesional continua para una mayor profesionalización e integración con el resto de los subsistemas 18. Establecer la certificación de acciones de formación continua, en relación al Sistema Nacional de Cualificaciones, mediante su integración en el Sistema de Certificados Profesionales 19. Fomentar la formación de la población ocupada como instrumento esencial de una mayor competitividad de las empresas y del tejido empresarial, mayor estabilidad en el empleo y como factor de integración y cohesión social 20. Perfeccionar los procedimientos de seguimiento y evaluación de la formación continua
Fuente: Elaboración propia
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ANEXO II. CATÁLOGO DE TÍTULOS PROFESIONALES
FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. ACTIVIDADES AGRARIAS Explotaciones Agrarias Extensivas (CGM). Explotaciones Agrícolas Intensivas (CGM). Explotaciones Ganaderas (CGM). Jardinería (CGM). Trabajos Forestales y de Conservación del Medio Natural (CGM). Gestión y Organización de Empresas Agropecuarias (CGS). Gestión y organización de recursos naturales y paisajísticos (CGS).
12/09/96 y 09/09/97 13/09/96 y 10/09/97 20/09/96 y 10/09/97 13/09/96 y 11/09/97
11/09/96 y 11/09/97
11/09/96 y 11/09/97
13/09/96 y 08/09/97
19/09/96 y 9/09/97 ACTIVIDADES FISICAS Y DEPORTIVAS Conducción de actividades físico-dep. en el medio natural (CGM). Animación de actividades físicas y deportivas (CGS).
14/02/96 y 12/09/97
14/02/96 y 11/09/97
ACTIVIDADES MARITIMO-PESQUERAS Buceo a media profundidad (CGM). Operaciones de cultivo acucícola (CGM). Operación, control y mantenimiento de maquinas de buque (CGM). Pesca y transporte marítimo (CGM). Navegación, pesca y transporte marítimo (CGS). Producción acuícola (CGS). Supervisión y control de maquinas marina de buque (CGS).
24/06/94 24/06/94 24/06/94
24/06/94 23/06/94 24/06/94 24/06/94
ARTES GRAFICAS Encuadernados, manipulados de papel y cartón (CGM). Impresión en artes gráficas (CGM). Preimpresión en artes gráficas (CGM). Diseño y producción editorial (CGS). Producción en industrias de Artes Gráficas (CGS).
22/02/95
16/02/95 16/02/95 15/02/95 15/02/95
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y SEGUROS Gestión administrativa (CGM). Administración y finanzas (CGS). Secretariado (CGS). Administrativo de seguros (CGM)
30/09/94 30/09/94 30/09/94
10/10/96 y 21/12/96
COMERCIO Y MARKETING Comercio (CGM). Comercio internacional (CGS). Gestión comercial y marketing (CGS). Gestión del transporte (CGS). Servicios al consumidor (CGS).
29/09/94 29/09/94 28/09/94 29/09/94 28/09/94
COMUNICACIÓN, IMAGEN Y SONIDO Laboratorio de imagen (CGM). Imagen (CGS). Producción de audiovisuales, radio y espectáculos (CGS). Realización de audiovisuales y espectáculos (CGS). Sonido (CGS).
07/02/96 07/02/96 03/02/96 09/02/96 06/02/96
EDIFICACIÓN Y OBRA CIVIL Acabados de construcción (CGM). Obras de albañilería (CGM). Obras de hormigón (CGM). Operación y mantenimiento de maquinaria de construcción (CGM). Desarrollo y aplicación de proyectos de construcción (CGS). Desarrollo de proyectos urbanísticos y op. topográficas (CGS). Realización y planes de obra (CGS).
19/02/94 21/02/94 19/02/94 19/02/94
19/02/94
19/02/94
09/03/94
ELECTRICIDAD Y ELECTRONICA Equipos electrónicos de consumo (CGM). Equipos e instalaciones electrotécnicas (CGM). Desarrollo de productos electrónicos (CGS). Instalaciones electrotécnicas (CGS).
18/08/95 17/08/95 09/08/95 10/08/95
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Sistemas de regulación y control automáticos (CGS). Sistemas de telecomunicación e informáticos (CGS).
08/08/95 11/08/95
ESMALTES ARTÍSITICOS Artes plásticas y diseño de esmalte artístico al fuego sobre metales
16/10/97
FABRICACION MECANICA Fundición (CGM). Mecanizado (CGM). Soldadura y Calderería (CGM). Tratamientos superficiales y térmicos (CGM). Construcciones metálicas (CGS). Desarrollo de proyectos mecánicos (CGS). Producción por fundición y pulvimetalurgia (CGS). Producción por mecanizado (CGS).
12/02/95 09/02/95 27/09/94 10/02/95 27/09/94 08/02/95 09/02/95 08/02/95
HOSTELERIA Y TURISMO Cocina (CGM). Pastelería y panadería (CGM). Servicios de restaurante y bar (CGM). Agencias de viajes (CGS). Alojamiento (CGS). Información y comercialización turísticas (CGS). Restauración (CGS).
11/03/94 11/03/94 10/03/94 19/02/94 09/03/94 21/02/94 09/03/94
IMAGEN PERSONAL Caracterización (CGM). Estética personal decorativa (CGM). Peluquería (CGM). Asesoría de imagen personal (CGS). Estética (CGS).
22/09/95 22/09/95 21/09/95 21/09/95 24/09/95
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Conservería vegetal, cárnica y de pescado (CGM). Elaboración de aceites y jugos (CGM). Elaboración de productos lácteos (CGM). Elaboración de vinos y otras bebidas (CGM).
14/02/96 y 03/09/97 15/02/96 y 04/09/97 15/02/96 y 04/09/97 16/02/96 y 05/09/97
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Matadero y carnicería-charcutería (CGM). Molinería e industrias cerealísticas (CGM). Panificación y repostería (CGM). Industria alimentaria (CGS).
08/03/96 y 05/09/97 16/02/96 y 03/09/97 09/03/96 y 05/09/97 08/03/96 y 04/09/97
INDUSTRIAS DE MADERA, MUEBLE Y CORCHO Fabricación a medida e instalación de carpintería y mueble (CGM). Fabricación industrial de carpintería y mueble (CGM). Transformación de madera y corcho (CGM). Desarrollo de productos en carpintería y mueble (CGS). Producción de madera y corcho (CGS).
24/06/94
24/06/94 24/06/94 23/06/94 13/07/94
INDUSTRIAS QUIMICAS Laboratorio (CGM). Operaciones de fabricación de productos farmacéuticos (CGM). Operaciones de proceso de pasta y papel (CGM). Operaciones de proceso en planta química (CGM). Operaciones de transformación de plásticos y caucho (CGM). Análisis y control (CGS). Fabricación de productos farmacéuticos y afines (CGS). Industrias de proceso de pasta y papel (CGS). Industrias de proceso químico (CGS). Plásticos y caucho (CGS). Química ambiental (CGS).
29/07/93 13/08/93
13/08/93 30/07/93 22/07/93
12/08/93 28/07/93
07/07/93 08/07/93 10/08/93 12/08/93
INFORMATICA Administración de sistemas informáticos (CGS). Desarrollo de aplicaciones informáticas (CGS).
30/09/94 30/09/94
MANTENIMIENTO Y SERVICIOS A LA PRODUCCION
13/02/96 y 06/09/97
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Instalación y mantenimiento electromecánico y conducción de líneas (CGM). Mantenimiento ferroviario (CGM). Montaje y mantenimiento de instalaciones de frío, climatización y producción de calor (CGM). Desarrollo de proyectos de instalaciones de fluidos, térmicas y de manutención. (CGS). Mantenimiento de equipo industrial (CGS). Montaje y mantenimiento de instal. de edificios y de procesos (CGS).
12/02/96 19/02/96 y 06/09/97
20/02/96 y 05/09/97
21/02/96 y 05/09/97 26/09/94 y 06/09/97
MANTENIMIENTO DE VEHICULOS AUTOPROPULSADOS Carrocería (CGM). Electromecánica de vehículos (CGM). Automoción (CGS). Mantenimiento aeromecánico (CGS). Mantenimiento de avionica (CGS). Mantenimiento ferroviario (CGM).
--------- 26/09/94 26/09/94 23/08/95 21/09/95 08/09/97
SANIDAD Cuidados auxiliares de enfermería (CGM). Farmacia (CGM). Anatomía patológica y citología (CGS). Salud ambiental (CGS). Dietética (CGS). Documentación sanitaria (CGS). Higiene bucodental (CGS). Imagen para el diagnostico (CGS). Laboratorio de diagnostico clínico (CGS). Ortoprotésica (CGS). Prótesis dentales (CGS). Radioterapia (CGS).
09/08/94 05/06/95 05/06/95 03/06/95 10/06/95 02/06/95 05/06/95 02/06/95 12/06/95 03/06/95 15/06/95
15/06/95 y 16/06/95
SERVICIOS SOCIOCULTURALES Y A LA COMUNIDAD Animación Socio-Cultural (CGS). Educación Infantil (CGS). Integración Social (CGS). Interpretación de Lengua de Signos (CGS). Enseñanza de danza (CGM)
21/02/96 y 12/09/97 22/02/96 y 11/09/97 24/02/96 y 11/09/97 23/02/96 y 11/09/97
04/09/97
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
564
FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. TEXTIL, CONFECCION, PIEL Y CUERO Calzado y marroquinería (CGM). Confección (CGM). Operaciones de ennoblecimiento textil (CGM). Producción de hilatura y tejeduría de calada (CGM). Producción de tejidos de punto (CGM). Curtidos (CGS). Patronaje (CGS). Procesos de confección industrial (CGS). Procesos de ennoblecimiento textil (CGS). Procesos textiles de hilatura y tejeduría de calada (CGS). Procesos textiles de tejeduría de punto (CGS).
13/07/94 13/07/94 24/06/94 13/07/94 24/06/94 21/06/94 21/06/94 13/07/94 21/06/94 21/06/94
17/06/94
VIDRIO Y CERAMICA Operaciones de fabricación de productos cerámicos (CGM). Operaciones de fabricación de vidrio y transformados (CGM). Desarrollo y fabricación de productos cerámicos (CGS). Fabricación y transformación de productos de vidrio (CGS).
08/02/96
17/02/96
06/02/96
07/02/96
Fuente: Elaboración propia (Datos hasta Septiembre de 1.999)
CLAVES: CGM: Ciclo Formativo de Grado Medio. Título de Técnico. CGS: Ciclo Formativo de Grado Superior. Título de Técnico Superior.
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ANEXO III. CERTIFICADOS DE PROFESIONALIDAD
FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. ACTIVIDADES AGRARIAS Horticultor Porcinocultor de intensivo Trabajador forestal Tractorista Fruticultor Jardinero
02/10/96 03/10/96 03/1096 03/10/96 09/10/96 11/10/96
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Administrativo contable. Telefonista - recepcionista de oficina Secretario/a. Empleado de oficina Administrativo de personal Empleado de gestión financiera de empresa Empleado administrativo de entidades financieras. Gestor comercial de servicios financieros Comercial de seguros
05/05/96 06/05/96 22/05/96 23/05/96 23/05/96 21/12/96 18/12/96 11/10/96 11/10/96
ARTES GRÁFICAS Impresor de offset en hoja Grafista maquetista
19/03/98 23/03/98
AUTOMOCIÓN Mecánico de motores náuticos y componentes mecánicos navales Chapista pintor de vehículos Mecánico de vehículos ligeros Técnico en diagnosis de vehículos Electricista electrónico de vehículos
30/04/96
30/04/97 07/05/97 07/05/97 15/05/97
COMERCIO Y MARKETING Dependiente de comercio Vendedor técnico. Gerente pequeño comercio
09/09/95 26/01/96 y 30/03/96 26/01/96 y 30/03/96
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Cajero. Agente comercial
26/01/96 y 03/04/96 17/03/96
COMUNICACIÓN, IMAGEN Y SONIDO Instalador de equipos y sistemas de comunicaciones Editor - montador de imagen Técnico en audiovisuales Operador de cámara Técnico de sonido Operador/a de cabina de proyecciones cinematrográficas
03/04/97 15/07/97 16/07/97 17/07/97 17/07/97 17/03/99
EDIFICACIÓN Y OBRAS PÚBLICAS Pintor Escayolista Ferrallista Solador-alicatador Fontanero Encofrador Albañil Cantero Operador de máquina de excavación Electricista de edificios
02/10/96 04/10/96 04/10/96 04/10/96 04/10/96 04/10/96 08/10/96 08/10/96 12/10/96 17/07/97
HOSTELERÍA Y TURISMO Camarero/a de restaurante-bar Empleado de agencia de viaje Gobernanta/e de hotel Recepcionista de hotel Cocinero/a Camarera/o de pisos
03/04/96 03/04/96 04/04/96 04/04/96 19/04/96 20/04/96
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Elaborador de productos cárnicos. Elaborador de quesos Panadero Elaborador conservas de productos de la pesca Elaborador de vinos
09/10/96 02/10/96 03/10/96 08/10/96 09/10/96
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Carnicero Pastelero Elaborador de caramelos y dulces
09/10/96 10/10/96 11/10/96
INDUSTRIAS DE FABRICACIÓN DE EQUIPOS ELECTROMECÁNICOS Electricista industrial. Ajustador mecánico. Matricero modelista. Tornero fresador. Preparador - programador de máquinas herramientas CNC. Frigorista Técnico de sistemas microinformáticos
21/02/96 16/05/96 08/02/96 26/05/96 08/02/96
15/07/97 31/10/97
INDUSTRIAS DE LA MADERA, MUEBLE Y CORCHO Operador/a de fabricación de artículos de corcho aglomerado. Aserrador/a. Tapicero/a de muebles. Operador/a de armado y montaje de carpintería y muebles. Taponero/a. Mecanizador/a de madera y tableros. Carpintero/a. Ebanista Barnizador-lacador
21/01/97
29/01/97 29/01/97 30/01/97
30/01/97 04/02/97 04/02/97 04/02/97 04/02/97
INDUSTRIAS PESADAS Y CONSTRUCCIONES METÁLICAS Soldador de estructuras metálicas ligeras. Calderero industrial. Carpintero metálico y de PVC. Montador de estructuras metálicas. Soldador de estructuras metálicas pesadas. Tubero industrial. Soldador de tuberías y recipientes de alta presión. Electricista de mantenimiento. Mantenedor de estructuras metálicas. Instalador de máquinas y equipos industriales
18/02/96 18/02/96 18/02/96 19/02/97 19/02/97 27/02/97 27/02/97 03/04/97 03/04/97 15/07/97
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E.
INDUSTRIAS QUÍMICAS Operador de planta química. Operador de transformación de plástico y caucho. Analista laboratorio.
09/09/95 09/09/96 26/04/99
INFORMÁTICA Programador de aplicaciones informáticas
05/11/97
MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y SERVICIOS A LA PRODUCCIÓN Mecánico de mantenimiento. Electromecánico de mantenimiento. Mantenedor de aire acondicionado y fluidos Electricista de mantenimiento Electrónico de mantenimiento. Mantenedor de estructuras metálicas
26/03/97 02/04/97 02/04/97 03/04/97 17/04/97 03/04/97
MINERÍA Y PRIMERAS TRANSFORMACIONES Minero de preparación y conservación de galerías. Electromecánico minero. Minero de arranque de carbón. Minero de transporte y extracción
09/10/96 03/10/96 21/12/96 04/10/96
PESCA Mariscador. Piscicultor en aguas continentales. Pescador de litoral. Mecánico de litoral.
21/01/97 30/01/97 30/01/97 05/02/97
PRODUCCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA Y AGUA
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Operario de planta de tratamiento de agua. Operario de redes y centros de distribución de energía eléctrica. Operario de instrumentación y control de central eléctrica. Operario de líneas de alta tensión. Operario de sistemas de distribución de gas. Operador de sistemas de distribución de agua. Instalador de sistemas de energía solar térmica Instalador de sistemas fotovoltaicos y eólicos de pequeña potencia Operario de planta de central termoeléctrica
09/08/99 17/04/97
22/04/97
22/04/97 23/04/97 09/08/99 10/11/98 10/11/98
17/03/99
SERVICIOS SOCIOCULTURALES, PERSONALES Y A LA COMUNIDAD Auxiliar de ayuda a domicilio. Operador de estaciones depuradoras de aguas residuales. Peluquero/a. Prevencionista de riesgos laborales Fotógrafo Experto en limpieza de inmuebles Formador ocupacional Encuestador
26/03/97 26/03/97
02/04/97 11/07/97 17/07/97 05/11/97 14/11/97 14/11/97
TEXTIL, CONFECCIÓN, PIEL Y CUERO Maquinista de confección industrial. Patronista-escalador. Patronista de calzado Cortador de cuero, ante y napa Preparador - cosedor de cuero, ante y napa Tejedor de telar manual
21/01/97 30/01/97 05/02/97 05/02/97 05/02/97 24/03/98
TRANSFORMACIÓN DE METALES PRECIOSOS Platero
24/03/98
TRANSPORTES Y COMUNICACIONES Conductor de vehículos ligeros a motor. Operador de estiba/desestiba y desplazamiento de
02/10/96 26/04/99
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FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. cargas. Operador de grúas de puerto Conductor de autobús. Conductor de camión pesado.
01/10/96 02/10/96 02/10/96
VIDRIO Y CERÁMICA Alfarero-ceramista Decorador de objetos de vidrio
18/03/98 19/03/98
Fuente: Elaboración propia (Datos hasta Septiembre de 1.999)
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ANEXO IV. ÁREAS FUNCIONALES Y SUS RESPECTIVOS GRUPOS PROFESIONALES Area Primera Recepción - Conserjería, Relaciones Públicas, Administración
Grupos Profesionales: I Jefe de Recepción, Segundo Jefe de Recepción, Jefe de Administración, Jefe Comercial y Primer Conserje II Recepcionista, Conserje, Administrativo, Relaciones Públicas y Comercial II Ayudante de Recepción y Conserjería, Ayudante Administrativo y Telefonista IV Auxiliar de Recepción y Conserjería
Area Segunda Cocina y Economato Grupos Profesionales:
I Jefe de Cocina, Segundo Jefe de Cocina y Jefe de Catering II Jefe de Partida, Cocinero, Repostero y Encargado de Economato III Ayudante de Economato y Ayudante de Cocina o Catering IV Auxiliar de Cocina o Catering
Area Tercera Restaurante, Bar y Similares Grupos Profesionales:
I Jefe de Restaurante o Sala, Segundo Jefe de Restaurante o Sala II Jefe de Sector, Camarero Barman, Sumiller y Supervisor de Catering o Colectividades III Ayudante de Camarero IV Auxiliar de Colectividades
Area Cuarta Pisos y Limpieza Grupos Profesionales:
II Encargado General y Encargado de Sección III Camarero de Pisos IV Auxiliar de Pisos y Limpieza
Area Quinta Mantenimiento y Servicios Auxiliares Grupos Profesionales:
II Encargado General y Encargado de Sección III Especialista de Mantenimiento y Servicios, Encargado de Sección y Jefe de Equipo - Conductor de Catering IV Auxiliar de Mantenimiento y Servicios
Adaptado del Acuerdo Laboral de Ambito Estatal para el Sector de Hostelería, 1.996, pag.12, 13
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ANEXO V. Relación de cursos organizados por la Consejería de Trabajo Delegación Provincial de Málaga durante 1.998 (algunos se han impartido
durante 1.999). Destinados a Parados Denominación Duració
n Localidad Establecimiento
Área Funcional Primera Gerencia PYME hostelería 530 Málaga OH Organizac. De actividades
y servicios S.L. Recepcionista y conserje de hotel
620 Estepona Ayto. Estepona
Recepcionista y conserje de hotel
620 Estepona Ayto. Estepona
Recepcionista y conserje de hotel
620 Málaga Academia optima
Recepcionista y conserje de hotel
620 Málaga Keops Kefren S.L.
Recepcionista y conserje de hotel
620 Málaga STUDIO 1, S.C.
Recepcionista y conserje de hotel
500 Málaga CCOO
Recepcionista y conserje de hotel
500 Málaga CCOO
Recepcionista y conserje de hotel
600 Málaga J. Luís García Chacón
Recepcionista y conserje de hotel
620 Ronda Patron.Munic. Sociocultural Turismo
Área Funcional Segunda Cocinero 920 Archidona Asoc. Para Desarrollo Rural
Comarca Norori. Cocinero 920 Beladalid La posada de Benadalid S.L. Cocinero 945 Benalmáde
na UNISUMMA S.A.
Cocinero 920 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Cocinero 300 Málaga Fondo de Promoción de
Empleo (Plan Mujeres) Cocinero 350 Málaga UGT Cocinero 920 Málaga Cent. Familiares de Enseña.
S.A. Cocinero 920 Málaga Cent. Familiares de Enseña.
S.A. Cocinero 920 Málaga Org.Aut. Local “La Malagueta” Cocinero 920 Málaga Org.Aut. Local “La Malagueta” Cocinero 920 Mijas Ayuntamiento de Mijas Cocinero 920 Velez Francisca Ortega Espejo Ayudante cocina especialista 500 Málaga Asoc. Vecinos los Percheles Ayudante de cocina 780 Algarrobo Ayuntamiento Algarrobo Ayudante de cocina 780 Alhaurín T. Ayto. De Alhaurín de la Torre Ayudante de cocina 780 Coín Coop.Enseñanza de Prof.
Ntra. Sra. de Lourdes Ayudante de cocina 760 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Ayudante de cocina 780 Málaga Org.Aut. Local “La Malagueta” Ayudante de cocina 350 Málaga UGT Ayudante de cocina 350 Málaga UGT Ayudante de cocina 350 Málaga UGT Ayudante de cocina 600 Málaga CCOO Ayudante de cocina 780 Málaga Asoc. Malagueña Empresarios
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Denominación Duración
Localidad Establecimiento
Restauran Ayudante de cocina 780 Málaga Cent. Familiares de Enseña.
S.A. Ayudante de cocina 780 Mijas Ayuntamiento de Mijas Ayudante de cocina 780 Mijas Recursos Turísticos de Mijas
S.A. Ayudante de cocina 780 Velez Ayuntamiento de Velez Málaga Ayudante de repostería 470 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Ayudante de cocina residencias geriátricas
400 Fuengirola Comansar S.A.
Ayudante de repostería 460 Guaro Ayto. De Guaro Área Funcional Tercera
Jefe de rango 395 Alhaurín T. Ayto. De Alhaurín de la Torre Jefe de rango 415 Málaga OH Organizac. De actividades
y servicios S.L. Jefe de rango 435 Málaga OH Organizac. De actividades
y servicios S.L. Jefe de rango 395 Rincon de la
V Cent.Enseñ. y Explot. Hotel. Agri y Ganad. S.L.
Jefe de rango 395 Ronda Patron.Munic. Sociocultural Turismo
Somilier 270 Rincon de la V
Cent.Enseñ. y Explot. Hotel. Agri y Ganad. S.L.
Barman 395 Benadalid La posada de Benadalid S.L. Barman 395 Fuengirola Ceferino García Jiménez Barman 395 Fuengirola Ceferino García Jiménez Barman 395 Mijas Recursos Turísticos de Mijas
S.A. Barman 395 Rincon de la
V Cent.Enseñ. y Explot. Hotel. Agri y Ganad. S.L.
Camarero 250 Mijas AQUALAND S.A Ayudante de camarero 90 Marbella Hipercor, S.A. Ayudante de restaurante - bar 455 Alhaurín T. Ayto. De Alhaurín de la Torre Ayudante de restaurante - bar 455 Fuengirola Ceferino García Jiménez Ayudante de restaurante - bar 455 Fuengirola Ceferino García Jiménez Ayudante de restaurante - bar 450 Málaga CCOO Ayudante de restaurante - bar 455 Málaga UGT Ayudante de restaurante - bar 455 Málaga UGT Ayudante de restaurante - bar 400 Mijas Recursos Turísticos de Mijas
S.A. Ayudante de restaurante - bar 400 Mijas Recursos Turísticos de Mijas
S.A. Ayudante de restaurante - bar 455 Rincon de la
V Cent.Enseñ. y Explot. Hotel. Agri y Ganad. S.L.
Especialista en restauración de Serv.
195 Mijas Restaurantes Pablycar S.L.
Área Funcional Cuarta Subgobernanta 490 Málaga J. Luís García Chacón Subgobernanta 490 Málaga STUDIO 1, S.C. Lavandera, planchadora, lencera
260 Málaga Cent. Familiares de Enseña. S.A.
Lavandera, planchadora, lencera
260 Málaga Federac. ASPACE Andalucía
Lavandera, planchadora, lencera
260 Málaga Asoc.Malag. de Padres de paralíticos cerebrales
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Denominación Duración
Localidad Establecimiento
Camarera de pisos 310 Benadalid La posada de Benadalid S.L. Camarera de pisos 310 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Camarera de pisos 310 Málaga J. Luís García Chacon Camarera de pisos 310 Málaga Asoc.Malag. de Padres de
paralíticos cerebrales Camarera de pisos 310 Málaga STUDIO 1, S.C. Camarera de pisos 310 Málaga Federac. Andaluza de Asoc.
Pro-Minu Camarera de pisos 300 Málaga Fondo de Promoción de
Empleo (Plan Mujeres) Camarera de pisos 310 Marbella Asoc. S. Pedro de Alcántara
de padre de niños Otros
Hospedaje y restauración 600 Málaga Fundac. Fernando Garrido Tortosa
Animador turístico para hoteles 422 Málaga ANCYSA Gestión Sociocultural S.L.
Animador turístico para hoteles 477 Benalmádena
UNISUMMA S.A.
Animador turístico para hoteles 422 Fuengirola Juan Miguel Rivas del Río Animador turístico para hoteles 422 Málaga Keops Kefren S.L. Animación sociocultural 3ª edad
350 Málaga Comansar S.A.
Fuente : Elaboración propia. Consejería de Trabajo e Industria. Delegación Provincial de Málaga
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Anexo VI. Diploma Suizo de Dirección de Hotel
Asignaturas Horas Primer Año (Servicio)
Técnicas de Restaurante “a la carte”
140 h (4 créditos)
Técnicas de Banquetes, Conocimientos Alimentarios 190 h (4 créditos) Educación Sanitaria 46 h (1 crédito) Sistemas de Comida Rápida 20 h (1 crédito) Técnicas de Bar Conocimientos de Bebidas 40 h (2 créditos) Técnicas de Recepción 40 h (2 créditos) Teoría de Servicio de Alimentación y Bebidas 40 h (2 créditos) Enología 40 h (2 créditos) Adquisición, Distribución y Control 40 h (2 créditos) Ciencia y Técnicas de Higiene 40 h (2 créditos) Introducción a la Industria Internacional Hotelera 40 h (2 créditos) Gestión Preventiva de Pérdidas 40 h (2 créditos) Razonamiento Cuantitativo 40 h (2 créditos) Redacción Inglesa I 40 h (3 créditos) Inglés como Lengua Secundaria 40 h (1 créditos) Introducción a Aplicaciones Informáticas de Gestión 40 h (2 créditos) Alemán básico, Francés básico 80 h (4 créditos) Español básico 40 h (2 créditos) Segundo Año (Arte Culinario)
Técnicas y Procedimientos de la Cocina de un Restaurante
80 h (1 crédito)
Técnicas y Procedimientos de la Cocina para Banquetes
112 h (2 créditos)
Repostería 80 h (2 créditos) Producción de Alimentos Especiales 45 h (2 créditos) Teoría y Técnicas de Repostería 40 h (2 créditos) Teoría Culinaria 45 h (2 créditos) Nutrición e Higiene Alimentaria 40 h (2 créditos) Conceptos de Cocina 40 h (2 créditos) Administración y Control de Alimentación y Bebidas 40 h (2 créditos) Contabilidad Financiera Hotelera 40 h (2 créditos) Marketing de Servicios 40 h (2 créditos) Auditoría 40 h (2 créditos) Técnicas de Informática de Gestión II 40 h (2 créditos) Microeconomía 40 h (2 créditos) Fundamentos de Recursos Humanos 40 h (2 créditos) Redacción Inglesa II 40 h (2 créditos) Inglés como Lengua Secundaria II 40 h (1 créditos) Alemán II-Nivel Intermedio, Francés II - Nivel
Intermedio 80 h (4 créditos)
Español II-Nivel Intermedio 40 h (2 créditos)
Tercer año (Gestión y Administración)
Gestión de Alimentación y Bebidas 40 h (2 créditos)
Gestión de Recepción 40 h (2 créditos) Gestión del Servicio de Gobernanta 40 h (2 créditos) Gestión de la Propiedad 40 h (2 créditos) Gestión de los Sistemas Informáticos de la
Propiedad 40 h (2 créditos)
Estadística Empresarial 40 h (2 créditos)
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Asignaturas Horas Contabilidad Hotelera 40 h (2 créditos) Gestión Hotelera de Recursos Humanos 40 h (2 créditos) Marketing Hotelero 40 h (2 créditos) Planificación Estratégica Empresarial 40 h (2 créditos) Estudio Medioambiental 40 h (2 créditos) Derecho Empresarial Global 40 h (2 créditos) Comunicación en la Gestión Hotelera 40 h (2 créditos) Ética 40 h (2 créditos) Macroeconomía 40 h (2 créditos) Técnicas Avanzadas de Informática de Gestión III 40 h (2 créditos) Alemán III, Francés III Nivel /es Avanzados, 40 h (2 créditos) Español Avanzado 40 h (2 créditos)
Fuente : Elaboración Propia
Curso de Experto en Dirección de Hotel
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Asignaturas Horas Primer Trimestre 350 h Teoría de Servicio de Alimentación y Bebidas Técnicas de Bar y Conocimientos de Bebidas Enología Técnicas de Recepción Gestión de Recepción Administración y Control de Alimentación y Bebidas Logística de Compras Gestión Preventiva de Pérdidas Marketing de Servicios Auditoría Informática de Gestión Inglés Prácticas: Técnicas de Restaurante a la Carta y de Banquetes Segundo Cuatrimestre 370 h Conceptos de Cocina Teoría Culinaria Planificación de Menús Derecho Empresarial para la Industria Hotelera Auditoría Informática de Gestión (II) Inglés Prácticas: Técnicas de la Cocina de un Restaurante, de la Cocina para Banquetes y de Repostería
Tercer Cuatrimestre 610 h Estancia de Prácticas en un establecimiento hotelero nacional o internacional de reconocido prestigio
Cuarto Trimestre (Impartido en Inglés) 310 h Food & Beverage Management (Alimentación y Bebidas) Professional Housekeeping Management (Gestión del Servicio de Gobernanta) Hospitality Managerial Accounting (Contabilidad Hotelera) Managerial Comunication (Comunicación en la Gestión Hotelera) Property Management Systems (Gestión de los Sistemas Informáticos de la Propiedad)
Hospitality Human Resources Management (Gestión Hotelera de Recursos Humanos)
Organisational Behaviour (Fundamentos de Recursos Humanos) Enviroment Studies (Estudio Medioambiental) Business Statistics (Estadística Empresarial) Modern Thought & Ethics (Pensamiento Moderno y Ética) Hospitality Marketing (Marketing Hotelero) Strategic Business Planning - Integrated Project (Planificación Estratégica Empresarial -Proyecto Integrado)
Fuente : Elaboración Propia
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ANEXO VII. ITINERARIOS FORMATIVOS DE LOS CERTIFICADOS DE
PROFESIONALIDAD DE HOSTELERÍA
Certificado de Profesionalidad de Cocinero
Módulo Denominación Duración (horas)
Módulo 1 Introducción al turismo y hostelería 20 Módulo 2 Introducción al área de cocina 20 Módulo 3 Aprovisionamiento, almacenaje y control de
existencias 25
Módulo 4 Nutrición y dietética 35 Módulo 5 Preparación en crudo y conservación de vegetales 65 Módulo 6 Preparación en crudo y conservación de pescados
y mariscos 75
Módulo 7 Preparación y conservación de carnes, aves y caza 80 Módulo 8 Elaboraciones básicas culinarias (fondos y salsas) 45 Módulo 9 Elaboración de sopas 35 Módulo 10
Platos elementales a base de vegetales y legumbres
30
Módulo 11
Platos elementales a base de arroz y cereales 25
Módulo 12
Platos elementales a base de pastas 35
Módulo 13
Platos elementales a base de huevos 40
Módulo14 Platos elementales a base de pescados y mariscos 50 Módulo 15
Platos elementales a base de carnes, aves y caza 60
Módulo 16
Preparaciones básicas de repostería 75
Módulo 17
Postres y helados 60
Módulo 18
Servicios especiales : buffet y selfservice 50
Módulo 19
Elaboraciones culinarias para servicios especiales 30
Módulo 20
Cocina nacional y regional 40
Módulo 21
Cocina internacional 35
Módulo 22
Cocina creativa 15
Módulo 23
Seguridad e higiene 40
Módulo Francés básico para cocina 60
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Módulo Denominación Duración (horas)
24 Total 1.045* Fuente : Elaboración Propia
*680 horas de conocimientos prácticos y 50 horas dedicadas a evaluaciones
Certificado de Profesionalidad de Gobernante/a de Hotel
Módulo Denominación Duración (horas)
Módulo 1 Introducción al área de alojamientos : departamento de pisos y lavandería
20
Módulo 2 Técnicas de dirección 30 Módulo 3 Planificación y organización del trabajo. Gestión
de recursos 45
Módulo 4 Gestión de la lavandería, lencería, plancha y costura. Servicios externos
90
Módulo 5 Gestión informática hotelera en lavandería - lencería
45
Módulo 6 Gestión de las habitaciones y áreas públicas 40 Módulo 7 Gestión y organización de los recursos materiales 50 Módulo 8 Gestión informática de pisos 20 Módulo 9 La decoración y los ambientes 45 Módulo 10 Legislación 30 Módulo 11 Gestión de la calidad 35 Módulo 12 La gestión medioambiental 40 Módulo 13 Planificación de la seguridad e higiene en el
trabajo 25
Módulo14 Organización de las empresas Hoteleras 35 Módulo 15 Inglés para pisos 100 Total 605* Fuente : Elaboración Propia *345 horas de conocimientos prácticos y 30 horas dedicadas a evaluaciones
Certificado de Profesionalidad de Camarero/a de Pisos
Módulo Denominación Duración (horas)
Módulo 1 Introducción al turismo y a la hostelería 20 Módulo 2 Introducción al área de trabajo 10 Módulo 3 Limpieza y mantenimiento de superficies,
mobiliario, elementos complementarios y accesorios
80
Módulo 4 Puesta a punto de habitaciones y áreas de pisos 80
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583
Módulo 5 Seguridad e higiene en el trabajo 40 Módulo 6 Calidad del servicio y atención al cliente 45 Módulo 7 Inglés para pisos 40 Total 335* Fuente : Elaboración Propia *221 horas de conocimientos prácticos y 20 dedicadas a evaluaciones
Certificado de Profesionalidad de Camarero/a de Restaurante - Bar
Módulo Denominación Duración (horas)
Módulo 1 Introducción al turismo y a la hostelería 20 Módulo 2 Preparación del área de bar-cafetería previa al
servicio 30
Módulo 3 Aprovisionamiento, almacenaje y control de existencias
20
Módulo 4 Oferta y servicio de bebidas en bares 80 Módulo 5 Coctelería 60 Módulo 6 Los vinos. Servicio de vinos y cava en barra 45 Módulo 7 Preparación y presentación de aperitivos y
canapés 25
Módulo 8 Servicio de plancha: sandwiches, bocadillos, tortitas y tostadas
30
Módulo 9 Preparación y presentación de platos combinados 30 Módulo 10 La fuente de soda 20 Módulo 11 Preparación del comedor para el servicio 45 Módulo 12 Servicio de mesas en el comedor 60 Módulo 13 Montaje y servicios de banquetes y buffetes 30 Módulo 14 Servicio de habitaciones 20 Módulo 15 Facturación en la restauración 20 Módulo 16 Oferta gastronómica y técnicas básicas culinarias 25 Módulo 17 Desespinado de pescados, preparación mariscos
y trinchado de aves y carnes ante el cliente 50
Módulo 18 Preparación y flambeado de platos ante el cliente 50 Módulo 19 Seguridad e Higiene en el trabajo 25 Módulo 20 Calidad del servicio y atención al cliente 45 Módulo 21 Inglés para restaurante - bar 90 Total 820* Fuente : Elaboración Propia
*555 horas de conocimientos prácticos y 40horas dedicadas a evaluaciones
Certificado de Profesionalidad de Recepcionista de Hotel
Módulo Denominación Duración (horas) Módulo 1 Introducción al turismo y a la hostelería 20
María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles
584
Módulo 2 Reserva de habitaciones 40 Módulo 3 Tareas de mostrador 50 Módulo 4 La facturación de servicios y caja de
recepción 70
Módulo 5 Gestión informática hostelera 100 Módulo 6 Legislación hotelera aplicada 35 Módulo 7 El servicio de conserjería 40 Módulo 8 Información y recursos turísticos 50 Módulo 9 El servicio telefónico 60 Módulo 10 Calidad de servicio y atención al cliente 60 Módulo 11 Manejo de la centralita y teléfonos 45 Módulo 12 Inglés para recepción 100 670* Fuente : Elaboración Propia
*500 horas de conocimientos prácticos y 50 horas dedicadas a evaluaciones
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ANEXO VIII. Cuestionario sobre la Formación Dirigido a Organizaciones Empresariales y Sindicales
I. DATOS GENERALES Nombre de la organización Cargo de la persona entrevistada ¿Existe un departamento de formación? En caso afirmativo ¿cuantas personas lo componen ? II. ASPECTOS GENERALES DE LA FORMACIÓN 1. ¿Qué importancia tiene la formación en la hostelería y en los hoteles ? 2. ¿Cómo ha evolucionado ha aumentado o disminuido esa importancia ? 3. ¿Qué papel ha jugado la formación en los hoteles desde la aparición del ANFC ? 4. En términos generales ¿cual es la actitud de los empleados de hoteles ante la formación ? (a ven como una obligación, una necesidad…) 5. ¿Qué problemas planea (horarios, etc) ? 6. En términos generales ¿considera rentable una inversión en formación ? 7. En su opinión ¿Cuales son las innovaciones tecnológicas que se han producido en los hoteles en los últimos años ? ¿y cuáles son las que se avecinan ? ¿van a originar necesidades de formación ? ¿de qué tipo y para qué empleados ?
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¿ha facilitado la formación proporcionada por vds. la aceptación y aplicación de las innovaciones producidas ? III. FORMACIÓN 8. ¿Proporcionan vds. formación ? Si No 9. ¿Proporcionan alguna formación dirigida exclusivamente al personal de hoteles o general para el personal del sector de hostelería ? 10. ¿Existen otras organizaciones empresariales que impartan formación a los hoteles ? ¿cuales ? III.I. OBJETIVOS 11. De los siguientes objetivos perseguidos con la formación que vd. proporcionan
señale con una X los que se persigan valorados de poca importancia (1) a mucha importancia (5).
1 2 3 4 5 Solucionar problemas concretos Anticiparse al futuro Adquirir/desarrollar competencias Mantener y/o actualizar conocimientos Adaptar a nuevas situaciones de trabajo Polivalencia Traslado a otros puestos Ascenso profesional Satisfacción personal Reforzar la cultura empresarial Introducción de innovaciones tecnológicas Introducción de nueva organización del trabajo Introducción de nuevos productos/servicios Introducir nuevas técnicas de gestión
III.II. BENEFICIARIOS DE LA FORAMCIÓN IMPARTIDA 12. Del total de trabajadores que reciben formación ¿qué porcentaje trabaja en los hoteles ?
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13 Tipo de empleados recibe mas formación (señale con una X) según Edad : Menor de 25 De 25 a 45 Mayor de 45 Nivel educativo : Licenciados univ. Diplomados univ.
FP/BUP Sin cualifiación Puesto que ocupa : Directivos M. intermedio Básico Tipo de contrato : Fijo Fijo discontinuo Temporal
Prácticas Formación
Procedencia : Pequeños hoteles Grandes hoteles
Cadenas hoteleras
14. ¿Está de acuerdo con la siguiente afirmación ? “las cadenas hoteleras y grandes hoteles disponen de sus propios planes de formación por lo que suelen enviar a pocos empleados a realizar cursos de asociaciones empresariales y sindicales” Explíquelo 15. El nivel de formación de los directivos que reciben cursos impartidos es (señale con una X): Licenciado universitario Diplomado universitario FP o Centros de Formación Ocupacional BUP COU Básica (EGB, Estudios primarios) Sin estudios 16. El nivel de formación de los mandos intermedios que reciben cursos impartidos es (señale con una X): Licenciado universitario Diplomado universitario FP o Centros de Formación Ocupacional BUP COU Básica (EGB, Estudios primarios) Sin estudios 17. El nivel de formación del personal básico que recibe cursos impartidos es (señale con una X): Licenciado universitario Diplomado universitario FP o Centros de Formación Ocupacional BUP COU Básica (EGB, Estudios primarios) Sin estudios
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III.III. CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN SEGÚN TIPO DE PUESTO 18. Características de la formación del personal directivo (señale con una X): Lugar : Dentro puesto trabajo Fuera puesto trabajo Ambos Horario : Dentro horario de trabajo Fuera horario de trabajo Ambos
Presenciales A distancia
Número de horas totales aproximadas (duración media del curso) : Frecuencia semanal aproximada (no días a la semana y número de horas por día) Nº de alumnos por curso 19. Características de la formación de mandos intermedios (señale con una X): Lugar : Dentro puesto trabajo Fuera puesto trabajo Ambos Horario : Dentro horario de trabajo Fuera horario de trabajo Ambos
Presenciales A distancia
Número de horas totales aproximadas (duración media del curso) : Frecuencia semanal aproximada (no días a la semana y número de horas por día) Nº de alumnos por curso 20. Características de la formación de personal básico (señale con una X): Lugar : Dentro puesto trabajo Fuera puesto trabajo Ambos Horario : Dentro horario de trabajo Fuera horario de trabajo Ambos
Presenciales A distancia Número de horas totales aproximadas (duración media del curso) : Frecuencia semanal aproximada (no días a la semana y número de horas por día) Nº de alumnos por curso
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21. ¿Se utilizan las nuevas tecnologías para impartir cursos ? Ordenadores Internet Intranet
Otras 22. La formación recibida por estos trabajadores se ha orientado :
al puesto de trabajo específico que ocupan en general ambos
23. De la siguiente áreas funcionales a las que pertenecen los alumnos señale con una X las reciben mas formación:
Cocina Servicios generales (mantenimiento, animación, jardinería, etc.) Servicio de restauración Pisos y limpieza Recepción y conserjería Marketing, comercialización y atención al cliente (relac. públicas) Calidad Administración y finanzas Dirección y organización Recursos humanos Aprovisionamiento, logística Seguridad e higiene en el trabajo Sistemas informáticos
24. ¿Podría indicarme cuáles son las materias de los cursos que han impartido en los últimos años (preferentemente al personal de hoteles) ? ¿Podría proporcionarme una relación del nombre de los cursos, número de alumnos y duración en horas ? III.IV. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN 25. Desde el año 1.993 ¿cuantos planes de formación han presentado ? ¿uno por año ? ¿de qué tipo ? 26. Cuantas personas se han beneficiado de la formación que vds. han proporcionado (desde 1.993) ?
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27. Para ofrecer los cursos de formación se basan se basan en (señale con una X): (en caso de varios de ellos indique en porcentajes cuáles usan en mayor medida)
Estudios de necesidades propios Estudios de necesidades realizados por otros organismos Innovaciones tecnológicas previstas Cambios previstos en los empleos Solicitudes de empresarios Solicitudes de empleados Otros
28. ¿Reciben subvenciones para la formación ? 29. En caso afirmativo ¿de qué organismos ?
FORCEM Fondo Social Europeo Junta de Andalucía 30. Las subvenciones de FORCEM provienen de :
Planes sectoriales Planes intersectoriales Otras (indique cuáles) 31. ¿Participa en alguna iniciativa comunitaria (ADAPT) ? ¿Cuál ? 32. ¿De qué tipo es la subvención que proporciona la Junta de Andalucía para formación ? 33. En comparación con las cantidades que perciben otros sectores ¿considera suficiente la formación que se da ? ¿y la subvención que recibe ? 34. Las acciones de formación ¿las imparte directamente AEHCOS o colabora con (señale con una X): Las imparte directamente
Colabora con : Centros privados de formación (academias) Centros educativos Consultoras de RH
35. ¿Cómo se ponen en contacto con ellos ?
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36. ¿Podría indicarme cuáles son esos centros o academias que imparten los planes gestionados por esa entidad ? 37. ¿Cómo hacen llegar sus ofertas formativas a los empleados ?(indíquelo en porcentajes)
A través de los directores de los hoteles % Folletos informativos y tablones de anuncios % Representantes de los trabajadores %
38. La mayoría de los alumnos vienen :
voluntariamente enviados por la empresa 39. ¿Disponen de aulas dedicadas exclusivamente a formación ? Si No 40. ¿Cuantos cursos han proporcionado en los últimos años (preferentemente al personal de hoteles) ? 41. ¿Cuantos alumnos han formado en los últimos años (preferentemente al personal de hoteles) ? 42. ¿Existen cursos que se repitan (cierta periodicidad)? ¿cuales ? 43. En qué épocas del año se suelen impartir los cursos (temporada alta o baja) 44. ¿Cómo se evalúan las acciones formativas ? (reparta en %)
% aprendizaje % opinión/satisfacción de los alumnos % transferencia o aplicación al puesto de lo aprendido % resultados logrados en el trabajo % rendimiento/rentabilidad
III.V. EFECTOS DE LA FORMACIÓN
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45. En su opinión la formación proporcionada por esa organización ha contribuido (puntúe de 1 poco a 5 mucho)
al aumento de la cantidad de trabajo realizado por los empleados al aumento de la calidad del trabajo realizado por los empleados disminuyen los problemas que motivaron el curso disminuye el tiempo dedicado a una tarea motivación del personal la polivalencia de los empleados promoción profesional de los empleados mejora de las oportunidades de los empleados en el mercado de trabajo reducción del absentismo laboral reducción de accidentes laborales mejora de la comunicación interna facilita la dirección del personal la calidad del servicio prestado por los hoteles la rapidez del servicio el crecimientos de nuestras ventas fidelidad de los clientes mejorar la situación de los hoteles respecto a la competencia
46. ¿Podría indicarme la relación de acciones formativas/cursos que esa organización está y/o tiene previsto realizar en este año (1.999) para los trabajadores de los hoteles así como el número total de trabajadores afectados por ellos ? Número total de trabajadores beneficiarios Nombre de las acciones formativas programadas para 1.999 por esa organización. � � - � - � - � - � -
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN Cuestionario sobre la Formación Dirigido a Hoteles
DATOS GENERALES Nombre del hotel: Población : Dirección: Teléfono: Fax: Categoría: Número total de camas: Fecha de inicio de actividad: Naturaleza jurídica : Persona física S.A. S.L.
S.Coop Otra
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¿Pertenece a alguna cadena hotelera ? ¿Cuál ? El hotel funciona (esta abierto):
Todo el año Durante seis meses o más Menos de seis meses ¿Cual es el emplazamiento del hotel ?
Urbano-interior Urbano-playa Rural-playa Playa Rural interior
¿Desea ser informado sobre los resultados de la investigación ? Sí No DATOS SOBRE FORMACIÓN DEL PERSONAL EN LOS HOTELES 1. Número de empleados :
Medio al año En temporada alta 2. Del número medio de empleados al año ¿podría indicar cuántos son ... ? Fijos Fijos discontinuos Temporales 3. Distribución porcentual de la plantilla por sexo: % Varones % Mujeres 4. ¿En qué áreas departamentos predominan las mujeres ? 5. La mayoría de los directivos/mandos tiene una formación de nivel (señale una sola
respuesta)
Universitario o equivalente BUP/Bachiller Formación Profesional Formación Profesional Ocupacional (INEM) Básico
6. La mayoría del personal básico tiene una formación de nivel (señale las opciones más
adecuadas)
Universitario o equivalente BUP/Bachiller Formación Profesional Formación Profesional Ocupacional (INEM) Básico
7. De las siguientes frases sobre la formación ponga V cuando esté de acuerdo y F cuando
esté en desacuerdo: “Considera la formación como...
un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo”
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un modo de que los empleados adquieran conocimientos que aumentan su valor profesional” un premio concedido al personal con comportamientos satisfactorios “ un medio para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras éstos asisten a cursos” una manera de suavizar situaciones delicadas/conflictivas enviando a cursos a los implicados” una distracción en momentos en que hay poco trabajo” una inversión empresarial”
8. De las siguientes técnicas de formación en el puesto de trabajo ¿podría indicar el
personal a las que se aplica ? (directivos, mandos intermedios, personal base o todos)
- entrenamiento - rotación de puestos - reemplazo y sustituciones - equipo volante (sustituciones de corta duración en diversos puestos) - asignación de cometidos especiales
9. Los encargados de proporcionar la formación en el puesto de trabajo son : Compañeros Supervisores Mandos Intermedios
Gerencia Responsables de personal 10. La formación en el puesto de trabajo se proporciona durante: la incorporación al puesto durante la permanencia en la empresa 11. ¿Se realizan en ese hotel prácticas profesionales de alumnos en empresas ?
Sí No
En caso afirmativo ¿a qué tipo de estudiantes ?
Universitarios Formación Profesional Formación Ocupacional (Esc.Hostelería)
12. Sus empleados ¿han recibido en los últimos años algún tipo de curso/acción de formación ? Sí No 13. ¿Quién ha impartido esos cursos ?
El hotel AEHCOS Sindicatos Consejería de Trabajo Otros
14. Señale los años en que los trabajadores han recibido formación 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999 15. Señale con una X el tipo de empleados que recibe más acciones/cursos de formación
atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones indique cuál/es reciben más + y cuál/es menos -)
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a) edad : - de 25 años 25 a 45 años + de 45 años Indistintamente
b) nivel educativo :
Universitario) FP/BUP Sin cualificación Indistintamente (Licenc./Diplomado
c) puesto que ocupa : Directivos M. Intermedios Básico Indistintamente
d) tipo de contrato : Fijo Fijo discontinuo Temporal 16. Señale con una X las principales características de las acciones/cursos de formación
de directivos/mandos atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones indique cual/es tienen + / - importancia )
a) contenido : General Específico (sólo relacionado con el puesto Ambos (Informática, idiomas) y/o hotel, ej. cocina Irlandesa) b) tipo de contenido : Conceptos Habilidades Actitudes Todos c) lugar en que se imparte :
Dentro del puesto Fuera del puesto Ambos d) horario en que se imparten : Dentro del horario trabajo Fuera del horario trabajo Ambos
Presenciales A distancia Ambos e) La duración media de los cursos dirigidos a directivos/mandos es de horas totales f) La frecuencia semanal aproximada (nº días a la semana y nº de horas por día) 17. Señale con una X las principales características de las acciones/cursos de formación
de personal básico atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones indique cuál/es tienen + / - importancia )
a) contenido : General Específico (sólo relacionado con el puesto Ambos (Informática, idiomas) y/o hotel, ej. cocina Irlandesa) b) tipo de contenido : Conceptos Habilidades Actitudes Todos c) lugar en que se imparte :
Dentro del puesto Fuera del puesto Ambos d) horario en que se imparten :
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Dentro del horario trabajo Fuera del horario trabajo Ambos
Presenciales A distancia Ambos e) La duración media de los cursos dirigidos a directivos/mandos es de horas totales f) La frecuencia semanal aproximada (nº días a la semana y nº de horas por día) 18. ¿Cuales son las principales técnicas de formación que se usan en las acciones/cursos que imparten ?
Conferencias Lección magistral Estudio de casos Demostraciones Juegos de empresa Simulaciones Representación de papeles Debates Otras
19. De las siguientes técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías
¿podría señalar cuáles utiliza e indicar para qué tipo de empleados (directivos, mandos intermedios, personal base o todos...) lo hace ?
enseñanza asistida por ordenador internet intranet videoconferencia otras (indique cuáles)
20. De las siguientes áreas funcionales señale con + aquélla que reciba más formación y
con - aquélla que reciba menos. Cocina Servicios Generales Restauración Pisos y limpieza Recepción y conserjería Marketing Administración y finanzas Calidad Dirección organizac. Personal Seguridad e Higiene en el trabajo Sistemas informáticos Otros (especifíquelos)
21. ¿En qué época (meses) del año tienen lugar las acciones formativas ? 22. Los profesores provienen del interior o exterior del hotel ? .
Suelen ser (expertos del sector, licenciados universitarios, etc.)
23. ¿Existen empleados que disfruten de permisos individuales de formación ?
Sí No En caso afirmativo seleccione el tipo de puestos que ocupan Directivos Mandos intermedios Personal base en caso afirmativo seleccione el tipo de estudios que realizan
Masters Universitarios Formación Profesional 24. ¿Existe Plan de formación en su hotel ? Sí No
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En caso afirmativo ¿de qué periodicidad es ?
anual bianual trianual mas de 3 años
25. El último plan corresponde al periodo 1.99.....-1.99....., cuenta
con...............acciones/cursos y se destina a .......... directivos,......... mandos
intermedios y ..........empleados básicos (expresado en número de personas) 26. ¿Quién/es financian los cursos de formación que su hotel imparte? (en caso de varias
opciones señale + / -importancia)
El hotel FORCEM Fondo Social Europeo El trabajador Otros
27. En caso de recibir subvenciones de FORCEM ¿mediante qué tipo de medidas ? Planes de empresa Planes Grupo-Empresa Planes agrupados 28. Si no hubiesen recibido ninguna subvención habrían realizado las mismas acciones de todas formas. realizado menos acciones formativas. no habrían realizado ninguna. realizado otras acciones más específicas. realizado acciones más cortas. realizado acciones menos caras. 29. ¿Cuáles son costes de la formación para el hotel? 30. ¿Qué porcentaje del total de inversiones realizadas al año por su hotel dedica a la formación % ? 31. Ofrece a sus trabajadores ayudas para... costes de matriculación permisos remunerados
libros y materiales otros 32. ¿Quién/es se encargan de detectar las necesidades de formación de los empleados ? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo) 33. ¿Quién/es se encargan de diseñar los planes de formación del personal? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo)
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34. ¿Quién/es se encargan de impartir las acciones/cursos de formación de los empleados ? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo) 35. ¿Quién/es evalúan los efectos que ha tenido la formación del personal sobre el hotel ? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo) Nadie Otros (especifíquelo) 36. A la hora de diseñar las acciones/cursos de formación del personal se basan en:
Estudios de necesidades realizados por otros organismos. Análisis de los parámetros de rendimiento de la organización. Análisis de puestos y personas. Innovaciones tecnológicas y/o cambios previstos. Solicitudes de empresarios y/o empleados. Otros
37. De los siguientes objetivos perseguidos con la formación que vds. proporcionan
señale con una X los que se persigan valorados de poca importancia (1) a mucha importancia (5)
1 2 3 4 5 Solucionar problemas concretos Anticiparse al futuro Adquirir nuevas competencias Mantener y/o actualizar conocimientos Adaptación al puesto, grupo de trabajo, empresa y nuevas situaciones de trabajo
Polivalencia de los empleados Reforzar la cultura empresarial Introducción de innovaciones (tecnológicas,organización del trabajo, productos/servicios…)
Aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel 38. Después de la realización de acciones formativas para el personal ¿qué aspectos
valora ordenados de 1 poca a 5 mucha importancia?
Aprendizaje de los contenidos, habilidades y actitudes que se han transmitido (exámenes)
Opinión/satisfacción de los alumnos sobre el curso, profesores, material, etc. una vez finalizado
Transferencia o aplicación de lo aprendido al puesto de trabajo tras su incorporación al mismo
Resultados logrados en el trabajo (rapidez, cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.)
Rendimiento/rentabilidad de los recursos económicos destinados a formación
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39. ¿Utiliza algún método para calcular la rentabilidad económica de la inversión realizada en formación ?
Sí No En caso afirmativo indique cuál/es
Ratio coste-beneficio Rentabilidad de la inversión Punto muerto-umbral de rentabilidad Plazo de recuperación (pay back) Valor actualizado neto (VAN) Tasa interna rentabilidad (TIR) Análisis de la utilidad Costes de oportunidad Otros
40. De los siguientes indicadores de rendimiento global del hotel, señale con una X
aquéllos sobre los que, la formación recibida por el personal ha influido, valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):
1 2 3 4 5
Aumento de los beneficios Aumento del número de clientes Aumento de las estancias por clientes Aumento del número de clientes que repiten (fidelidad) Disminución del coste de personal por persona (cliente) atendida
Aumento de la productividad del trabajo (Valor producción/ Gastos de personal)
Mejor calidad del servicio Mejor imagen del hotel percibida por los clientes
41. De los siguientes indicadores de comportamiento de los empleados, señale con una
X aquéllos sobre los que, la formación recibida por el personal ha influido, valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):
1 2 3 4 5
Mejora en los hábitos de trabajo (menor absentismo, impuntualidad, permisos etc)
Mejora en el ambiente de trabajo (menos conflictos, quejas, mayor satisfacción etc)
Mayor motivación del personal Mejor actitud y orientación hacia el cliente Identificación con el trabajo y/o hotel Mejora el trabajo en equipo Mayor facilidad para la realización de la actividad directiva
42. De los siguientes indicadores de rendimiento de los empleados, señale con una X
aquéllos sobre los que la formación recibida por el personal ha influido valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):
1 2 3 4 5 Aumento de la cantidad de trabajo realizada (clientes
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600
atendidos, tareas realizadas etc) Mayor rapidez en la realización del trabajo Mejor calidad del trabajo/servicio realizado por el empleado (menos quejas, errores…)
Reducción de gastos (de personal, consumo de materiales, etc.)
43. De los siguientes indicadores de efectos sobre los empleados, señale con una X
aquéllos sobre los que la formación recibida por el personal ha influido, valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):
1 2 3 4 5 Desarrollo personal Satisfacción personal Seguridad en sí mismos Mayores retribuciones gracias a su mayor rendimiento Ascenso profesional Mayor facilidad para ocupar y trasladarse a diversos puestos (polivalencia), adaptándose así a las necesidades de la empresa
Mayor facilidad para encontrar otro empleo (empleabilidad) 44. Los motivos de que inviertan menos dinero en formación del que consideran necesario
son (señale V si está de acuerdo y F si esta en desacuerdo)
Los costes son elevados. Dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos. Temor a la pérdida del personal una vez formado. La facilidad de encontrar personal formado en el mercado de trabajo. Las oscilaciones (estacionalidad) en la actividad. La interrupción del trabajo que suponen.
45. En su opinión ¿qué dificultades plantea la formación del personal de los hoteles ? SUGERENCIAS :
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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