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I Edizione
La funzione di marketing Elementi organizzativi
Prof. Rosario Faraci
Business Administration I Edizione
Alcuni elementi utili per contestualizzare le tematiche di organizzazione del marketing
– Contesto competitivo attuale: concorrenza ibrida, trasversale, coopetion – Risposta strategica delle imprese: focalizzazione sul core business, restructuring, diversificazione correlata – Alternative strategiche nella configurazione del processo di creazione del valore per la clientela – Revisione dei modelli di business – Riconfigurazione dell’organizzazione delle attività di marketing
Business Administration I Edizione
Evoluzione della funzione di marketing secondo Kotler
- Stadio della semplice direzione vendite
- Stadio della direzione vendite con funzioni ausiliarie
- Stadio della direzione marketing separata
- Stadio della moderna direzione di marketing
- Stadio dell’impresa moderna orientata al marketing
Business Administration I Edizione
La struttura organizzativa della funzione di marketing
- A.) Organizzazione funzionale
- B.) Organizzazione geografica
- C.) Organizzazione per prodotti e marche
- D.) Organizzazione per mercati
- E.) Organizzazione mista
- F.) Organizzazione divisionale
Business Administration I Edizione
A. ) Organizzazione funzionale
- Il Direttore centrale di marketing coordina cinque funzioni specializzate: servizi amministrativi di marketing, pubblicità e promozione vendite, vendite, ricerche di marketing, nuovi Prodotti
- Vantaggi: semplicità. - Svantaggi: perdita di efficacia all’aumentare della complessità;
competizione fra le funzioni specializzate per acquisire una quota rilevante del budget di marketing
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B. ) Organizzazione geografica
- Organizzazione della forza di vendita: 1 direttore vendite,
4 capi area (a livello regionale), 24 capizona, 192 responsabili
di distretto, 1.920 venditori
- Fattore critico di successo: Ambito di controllo (span of control)
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C. ) Organizzazione per prodotti e marche
- L’organizzazione per prodotti non sostituisce il modello funzionale ma costituisce un ulteriore livello della struttura organizzativa
- Responsabilità dei Product Manager e dei Product Group
Manager che riportano al Direttore Prodotti
- 1927: Procter & Gamble e la saponetta Camay
Business Administration I Edizione
C. ) Organizzazione per prodotti e marche: il Product Manager
Sviluppare una strategia di lungo termine per il prodotto
Preparare un piano di marketing e una previsione di
vendita annuali
Cooperare con le agenzie di pubblicità e di merchandising
per sviluppare i testi, i programmi e le campagne pubbli- citarie
Stimolare l’interesse e il supporto nei confronti del
prodotto da parte dei venditori e dei distributori
Raccogliere sistematicamente informazioni sull’andamento
del prodotto, sugli orientamenti dei clienti e dei rivendi- tori, e sui nuovi problemi e opportunità
Avviare i miglioramenti del prodotto atti a soddisfare
le mutevoli richieste del mercato.
Vantaggi: Reattività al mercato Palestra per i giovani Svantaggi: Insorgenza di conflitti per basso grado di autonomia dei PM Eccessiva specializz. dei PM Temporaneità delle posizioni assunte
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D.) Organizzazione per mercati
- Il modello di organizzazione è analogo a quello di organizzazione per prodotti: un Direttore mercati coordina una serie di respons. sviluppo mercato, specialisti di mercato o specialisti di settore
- I responsabili di mercato sono essenzialmente operatori di staff
- Vantaggi: L’attività di marketing corrisponde alle effettive esigenze di specifici gruppi di clienti - Svantaggi: quelli tipici dell’organizzazione per prodotti
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E. ) Organizzazione mista
- E’ un’organizzazione a matrice, ove le due dimensioni che si intersecano sono: Responsabili di mercato e Responsabili di Prodotto
Prod A
Prod B
Prod C
Prod D
Prod E
Mercati A B C D E
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F. ) Organizzazione divisionale
- Al crescere delle dimensioni e del grado di diversificazione, i maggiori gruppi di prodotto vengono trasformati in divisioni. la divisione dispone di funzione e di servizi propri.
- I servizi centrali di marketing possono essere organizzati
secondo i quattro modelli seguenti (in posizione di staff):
1. Nessun servizio centrale di marketing, ma ciascuna divisione è dotata del proprio servizio marketing
2. Nucleo centrale di marketing 3. Servizio centrale di marketing mediamente sviluppato 4. Servizio centrale di marketing fortemente sviluppato
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Le criticità nel considerare l’esistenza di una funzione marketing
– Rapporti (cooperativo-conflittuali) con le altre funzioni – Orientamento dell’impresa al marketing: a questo punto ha senso avere una funzione di marketing? – Pianificazione delle attività di marketing – Il marketing nelle imprese hi-tech e a rapido sviluppo
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