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11Le guide du parfait auditeur interne
Préface de Xavier QUÉRAT-HÉMENT
La réussite de toute entreprise, comme le savent les opérationnels
– au contact de clients de plus en plus exigeants et soumis à une
règlementation qui s’étoffe régulièrement –, réside, avant tout, dans
l’art de l’exécution et dans l’état d’esprit qui la conduit.
Apporter de la valeur ajoutée aux audités nécessite aujourd’hui, de
la part des auditeurs, un véritable engagement, un fort profession-
nalisme. Instaurer une relation de confiance basée sur un échange
« gagnant-gagnant » est désormais l’objectif imposé à tous les audi-
teurs dans un environnement de plus en plus difficile avec la mul-
tiplication des référentiels et des temps d’audit optimisés…
C’est la raison pour laquelle cette mission exige qu’un auditeur ne
peut désormais qu’être un « auditeur PARFAIT », reconnu en interne,
maîtrisant sa technique, confiant et orienté « moyens et résultats ».
En quelques mots simples, ce « parfait » auditeur interne devrait être
idéalement doté des dons suivants :
• savoir (r)assurer (plus que contrôler… et s’en donner les moyens) ;
• savoir étayer ses remarques (des faits, des faits et encore des faits…) ;
• savoir écouter (et donner un vrai droit de réponse aux audités...) ;
• savoir prendre en compte les difficultés de l’opérationnel et les
exigences des clients ;
• savoir être clair et efficace (en audit, personne ne perd du temps,
tout le monde en gagne…).
Mais à ceci, j’ajouterai d’expérience qu’un bon auditeur est un
auditeur heureux. Il doit ainsi vivre pleinement sa mission et…
• aimer apprendre et avoir la capacité à assimiler et comprendre le
référentiel d’audit des processus ou des domaines audités ;
• aimer faire jouer sa curiosité, avec la capacité à poser les bonnes ques-
tions et à adapter son questionnement en fonction des réponses ;
• aimer la rigueur et développer ses capacités d’objectivité, d’ana-
lyse et d’organisation ;
• aimer la communication et l’empathie et ainsi faire prendre de la
hauteur à ceux qui l’entourent et bonifier les qualités de chacun.
Avec cet ouvrage, Christophe Villalonga nous offre un guide simple,
pratique et plein de bonnes idées et de trouvailles qui aideront les audi-
teurs internes à parfaire la pratique de leur mission, avec l’enthou-
siasme et la rigueur de ceux qui maîtrisent complètement leur sujet.
Xavier Quérat-Hément,
DIRECTEUR DE LA QUALITÉ DU GROUPE LA POSTE
12
IntroductionAuditer, quel bel exercice… 15
À la recherche d’audits à forte valeur ajoutée… 16
13
15Le guide du parfait auditeur interne
Auditer, quel bel exercice…
Et pourtant, cet exercice est des plus difficiles, car il demande
de la préparation, de la concentration, de l’exactitude, de la
synthèse, de la clarté, de la communication, de la syntaxe, de
la conviction… le tout en un minimum de temps…
Auditer n’est vraiment pas de tout repos et pourtant les audi-
teurs internes apprécient cette responsabilité qui permet d’ex-
plorer de nouveaux territoires, de découvrir d’autres univers,
d’aller visiter d’autres environnements avec un objectif pré-
cis : s’assurer du fonctionnement et de l’efficacité du domaine
à auditer.
Dans ce contexte, l’approche de l’audit est aujourd’hui dou-
ble : il faut prouver la conformité et évaluer l’efficacité d’un
système de management tout en apportant une véritable
valeur ajoutée liée à l’audit lui-même.
Mais apporter cette valeur ajoutée et faire évoluer le proces-
sus d’audit (et surtout l’approche de l’audit) ne peut se résu-
mer en un simple changement de procédure et de documents
associés. Il faut aussi faire évoluer les « mentalités » des parties
intéressées : la direction doit utiliser l’audit comme un véri-
table outil au service du management, les chefs de service doi-
vent considérer l’audit comme une opportunité de progrès,
Introduction
16
les audités doivent faire preuve de transparence, les respon-
sables de processus doivent exploiter les résultats d’audit et
les auditeurs doivent être constructifs dans leurs différentes
approches et observations.
Cet ouvrage s’attache à vous offrir les meilleures techniques
d’aujourd’hui pour appréhender vos audits internes avec cette
nouvelle philosophie qui lie à la fois l’audit de fonctionne-
ment et l’apport d’une véritable valeur ajoutée fonctionnelle.
À la recherche d’audits à forte valeur ajoutée…
L’expérience montre que la valeur ajoutée des audits internes
dans les organisations reste très inégale. Certaines entreprises
réalisent des audits comme une « contrainte » imposée par la
norme (et donc sans réelle conviction), d’autres, au contraire,
utilisent cet outil comme un véritable vecteur de progrès et
donne ainsi toute sa valeur à l’exercice.
Dans le contexte actuel, il est clair que les audits doivent impé-
rativement apporter de la valeur ajoutée. En effet, toutes les
organisations sont à la recherche « d’optimisation du temps »
et les activités jugées « non rentables » sont le plus souvent éli-
minées. L’audit mobilisant des ressources est ainsi en danger
si sa valeur ajoutée n’est pas démontrée. Il est donc nécessaire
d’optimiser sa « chaîne de valeurs » pour assurer la satisfaction
> DES CLÉSPOUR RÉUSSIR• Un engagement
de la direction
et de la hiérarchie.
• Des audits et
des auditeurs à forte
valeur ajoutée.
• L’organisation
des audits sur des
« points à risques »
• Une prise en compte
des résultats d’audits
dans l’organisation.
• Une valorisation
des audits dans
l’organisation comme
outil de progrès
• Une complémentarité
avec les dispositifs de
surveillance existant
dans l’organisation.
• Une culture propice
à l’amélioration
continue.
Introduction
17Le guide du parfait auditeur interne
de toutes les parties prenantes et donner toute sa valeur à l’au-
dit, au service de l’entreprise.
Ainsi, dans les pages suivantes, nous allons passer en revue
l’ensemble des facteurs clés de succès, pour la réalisation et
la réussite de vos audits internes en détaillant les outils et les
méthodes de leurs principales phases de réalisation :
Les phases de l’audit Les outils et méthodes utilisés
1 DéfinirLa méthode d’audit (procédure)L’équipe d’audit
2 Planifier Le programme d’audit
3 PréparerLa revue documentaireLe plan d’audit
4 Réaliser
La réunion d’ouvertureLe questionnement L’observationL’étude documentaireLa prise de notes
5 RestituerLa réunion de synthèseLa réunion de clôtureLe rapport d’audit
CHAPITRE 1
Définir sa méthode d’auditBâtir une procédure d’audit interne 21
Bâtir sa procédure d’audit interne, phase après
phase, les bonnes questions à se poser 21
Constituer son équipe d’auditeurs 23
Sélectionner des auditeurs motivés 23
Former les auditeurs 24
Animer son équipe d’audit 25
Choisir des auditeurs « à forte valeur ajoutée » 25
19
Définir sa méthode d’audit
21Le guide du parfait auditeur interne
> REPÈRE La norme ISO 19011
présente des lignes
directrices pour
l’audit des systèmes
de management
de la qualité et/ou
de management
environnemental
Bâtir une procédure d’audit interne
La procédure d’audit est une obligation des normes de sys-
tème de management qualité, sécurité ou environnement.
Cette obligation documentaire témoigne de l’importance des
audits internes pour le pilotage et la surveillance d’une orga-
nisation. Mais au-delà de cette exigence, purement norma-
tive, il est essentiel de comprendre que l’audit doit être mené
de manière à ce qu’il contribue significativement à l’amélio-
ration continue de son objet, en s’assurant de la réalisation
effective des activités dans une logique de maîtrise (confor-
mité), de traçabilité et d’efficacité.
Ainsi, pour être vraiment efficace, tout responsable d’un sys-
tème de management a l’obligation de définir, dans une pro-
cédure, la méthode d’audit mise en œuvre dans son
organisation. Cette procédure doit comprendre tout ou par-
tie des informations suivantes.
Bâtir sa procédure d’audit interne, phase aprèsphase, les bonnes questions à se poser
La programmation des audits
Qui effectue la programmation ? Comment est réalisée cette
programmation ? Quels sont les éléments pris en compte pour
la programmation ?
22
La qualification des auditeurs
Quelle est la méthode de qualification des auditeurs ? Quelle
est la durée de cette qualification ? Quelles sont les compé-
tences requises des auditeurs ?
La préparation des audits
Comment s’effectue cette préparation ? Comment est orga-
nisée la revue documentaire ? Quelle est la forme du plan
d’audit ?
La réalisation des audits
Doit-on organiser une réunion d’ouverture ? Qui participe à
la réunion d’ouverture ? Quelles sont les techniques de ques-
tionnement ?
La restitution des résultats
Comment présenter les conclusions d’audit ? Comment sont
classées les observations ? Comment est présenté le rapport
d’audit ?
Le suivi des audits
Qui est responsable du suivi des audits ? Comment est réalisé
le suivi des audits ? Comment sont présentés les résultats lors
de la revue de direction ?
Toutes ces questions ne trouvent pas forcément de réponse
dans la procédure d’audit. En effet, celle-ci va comprendre uni-
Définir sa méthode d’audit
23Le guide du parfait auditeur interne
quement les informations à caractère opérationnel. Car il est
souvent inutile de mettre dans la procédure d’audit des élé-
ments qui sont du ressort des compétences des auditeurs (par
exemple les techniques de questionnement, les techniques de
prise de notes ou encore l’observation des activités…)
La procédure d’audit est ainsi un élément important de tout
système de management, car elle définit la méthode mise
en œuvre.
� Voir en annexes, page 107 un modèle de procédure d’audit.
Constituer son équipe d’auditeurs
La méthode définie, il convient de sélectionner les auditeurs
qui vont la mettre en œuvre. Ce choix est un point tout aussi
important que la définition de la méthode. En effet, ce sont
les auditeurs qui vont « faire vivre » les audits au sein même
de l’organisation. Ils vont véhiculer de ce fait une image plus
ou moins positive et assurer leur succès (ou leur échec…) et
donc leur véritable valeur ajoutée pour l’entreprise !
Sélectionner des auditeurs motivés De prime abord, il peut sembler difficile d’identifier autour
de vous de futurs auditeurs internes motivés… mais sachez
qu’il est tout à fait possible de constituer des équipes d’audits
avec des auditeurs motivés et volontaires. L’appel à candida-
> IMPORTANTLes auditeurs sont
les acteurs essentiels
de la réussite des
audits. Définissez donc
un véritable dispositif
d’amélioration de
leurs compétences
pour vous garantir
des résultats d’audits
à forte valeur ajoutée !
24
ture fonctionne dans bien des cas et permet à des collabora-
teurs de découvrir le fonctionnement de leur organisation en
réalisant des audits. Cette phase de découverte de sa propre
entreprise est souvent une motivation très forte pour les nou-
veaux auditeurs. Elle offre une ouverture, une vision globale
de l’organisation, en sortant les auditeurs de leur propre cadre
de référence (activité, fonction…).
La seconde principale source de motivation se trouve dans
l’acquisition par les auditeurs de nouvelles techniques de
communication et de questionnement qui leur seront très
utiles dans leur poste actuel ou leur carrière à venir. N’hési-
tez pas à la souligner, être auditeur interne, c’est un point fort
sur un CV !
Former les auditeurs La formation est une étape indispensable, elle permet d’ac-
quérir les compétences nécessaires (qui ne sont pas innées !)
pour la réalisation et l’optimisation des audits. Cette forma-
tion doit comprendre à la fois, une présentation du système
de management (organisation du système, structure docu-
mentaire, règles de pilotage, les fondamentaux…) et une pré-
sentation des techniques d’audits, notamment en ce qui
concerne le questionnement. De nombreuses organisations
intègrent dans la formation des nouveaux auditeurs une
phase d’observation et d’accompagnement d’auditeurs plus
chevronnés (sous forme de compagnonnage et de transfert
de compétences). D’autres organisations plus importantes,
Définir sa méthode d’audit
25Le guide du parfait auditeur interne
avec un certain nombre d’auditeurs, définissent des critères
pour la qualification de leurs auditeurs internes afin d’assu-
rer une objectivité et une homogénéité dans la réalisation des
audits (par exemple, avoir réalisé au moins trois audits en
observation).
L’une et l’autre solution sont intéressantes à mettre en œuvre,
soit séparément, soit de manière complémentaire.
Animer son équipe d’audit Il doit exister une véritable animation fonctionnelle de
l’équipe d’audit afin de l’inscrire dans une logique d’amélio-
ration continue du dispositif d’audit. Cette animation peut
se faire à l’aide de nombreux moyens, tels que : l’évaluation
de la satisfaction des audités (dans une logique de retour d’ex-
périences et non de contrôle !) ou encore l’organisation d’un
séminaire annuel (revue des méthodes d’audits, discussion sur
des points de blocage, identification des bonnes pratiques…).
Sachez que le management fonctionnel des auditeurs condi-
tionne la réussite des audits de l’organisation. Et gardez tou-
jours à l’esprit que les auditeurs internes pratiquent
généralement cette mission en plus de leurs activités opéra-
tionnelles… Celle-ci doit donc être enrichissante, valorisante
et porteuse de sens !
Choisir des auditeurs « à forte valeur ajoutée »Il convient d’affecter d’une manière efficace les auditeurs au
regard du champ d’audit. Pour cela, vous devez tenir compte
> IMPORTANTAuditeur interne,
les qualités
et les compétences
nécessaires :
– ouvert d’esprit ;
– diplomate ;
– observateur ;
– perspicace ;
– polyvalent ;
– autonome ;
– synthétique ;
– empathique…
Cette liste n’est pas
exhaustive, n’hésitez
pas à la compléter !
26
des disponibilités, de la pertinence des conclusions d’audits
précédents (qualité des observations, impact positif de l’audit
en interne...), de l’indépendance avec le domaine audité…
Sans oublier d’autres critères plus subjectifs comme le « savoir-
être » de l’auditeur et la perception des audités…
Ainsi, l’expérience professionnelle, la formation d’auditeur,
l’expérience d’audit sont des moyens par lesquels une per-
sonne acquiert les connaissances et l’aptitude nécessaires
pour devenir un auditeur « à forte valeur ajoutée ».
Mais attention, ces connaissances, bien que nécessaires, sont
souvent insuffisantes si elles ne reposent pas sur des qualités
personnelles et une culture d’ouverture aux autres. En effet,
le « savoir-être » est une donnée fondamentale pour réaliser
des audits internes « à forte valeur ajoutée ». Les seuls dont les
effets seront vraiment orientés « efficacité »…
Sachez-le, l’expérience montre que le bon auditeur est celui
qui apporte de la valeur ajoutée lors de la réalisation de ses
audits, pour l’entreprise, bien sûr, et son système d’organisa-
tion, mais aussi pour les audités, de manière plus individuelle,
dans la réalisation de leur travail quotidien.
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