leadership 2.0

พ.อ. มารวย สงทานนทร

ทปรกษาศนยอ านวยการแพทยพระมงกฎเกลา

9 ม.ค. 2556

From the #1 bestselling authors of Emotional Intelligence 2.0

Drs. Travis Bradberry and Jean Greaves

Travis Bradberry และ Jean Greaves เปนผกอตงบรษททปรกษา

TalentSmart และเปนผประพนธหนงสอขายดอนดบหนงเรอง

Emotional Intelligence 2.0 ทไดรบการแปลถง 28 ภาษา และม

ขายกวา 150 ประเทศ

Bradberry และ Greaves มผลงานเขยนลงใน Newsweek,

BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today,

The Wall Street Journal, The Washington Post, และ The Harvard

Business Review

ภาวะผน าทยงใหญ

ภาวะผน าทยงใหญเปนสงยากทจะระบและท าความเขาใจ

เราจะรไดกตอเมอเราไดรวมท างานดวย

แมแตตวผน าเองกยากทจะอธบายวา อะไรเปนสงเฉพาะเจาะจง

ทท าใหภาวะผน ามประสทธผล

ภาวะผน าทยงใหญจงเปนพลวตร เกดจากการรวมทกษะตาง ๆ

เขามาประสมกนอยางลงตว

จากการศกษาของผประพนธ พบวามทกษะผน า 22 ประการ ทม

สวนส าคญตอการสรางผลงานของผน า

พวกเขาพบวา มทกษะสองสวนใหญ ๆ คอ ทกษะทท าใหไดเปน

ผน า และทกษะทท าใหเปนผน าทยงใหญเหนอกวาผน าคนอน ๆ

ทกษะสวนแรกเรยกวา ภาวะผน าทเปนแกน (core leadership)

เพราะเปนพนฐานทท าใหไดเปนผน า

ทกษะสวนทสองเรยกวา ภาวะผน าทปรบได (adaptive

leadership) เพราะเปนทกษะทมลกษณะเปนพลวตร ออนตว

ใชไดอยางมประสทธผลตามสงแวดลอมทแปรเปลยนไป

Self-awareness

Self-management

Social Awareness

Relationship Management

Risk Taking

Planning

Vision

Courage to Lead

Decision Making

Communication

Acumen

Mobilizing Others

Results Focus

Information Sharing

Outcome Concern

Agility

Integrity

Credibility

Values Differences

Lifelong Learning

Decision Fairness

Developing Others

ทกษะภาวะผน าทเปนแกน (Core leadership skills)

เปนทกษะพนฐานในการท าใหคณกาวขนมาเปนผน าไดเปน

เบองตน และพรอมทจะใชทกษะภาวะผน าทปรบได ในขนตอไป

ทกษะภาวะผน าทปรบได (adaptive leadership skills)

เปนทกษะทท าใหคณสามารถมองและเขาใจวา ผน าทยงใหญ

ของโลกนน สามารถกระท าหรอแสดงออกในสงทเปนลกษณะ

เฉพาะตวไดอยางไร

ทกษะภาวะผน า

ทกษะผน าทน าเสนอเหลาน ไมไดเปนสงทมาแตก าเนด แตเปน

ทกษะทปฏบตและสามารถท าซ าได ผน าทมความสนใจ สามารถ

ศกษาและน าไปใชประโยชนได

ภาวะผน าทเปนแกน

ภาวะผน าทเปนแกน

เปนทกษะทท าใหบคคลนน ๆ ไดกาวขนมาเปนผน าได โดยมาก

ผคนมกเขาใจวา เขาเกดมาเพอเปนผน า

ทกษะภาวะผน าทเปนแกนนน เปนทกษะพนฐานทท าใหบคคล

เปนผน าทมประสทธผล แตไมไดท าใหเปนผน าทยงใหญ แตถา

ใครไมมทกษะพนฐานน เขาไมสามารถขนมาเปนผน าได

ผน าทมประสบการณ จะระลกถงทกษะเหลานได เปนโอกาสดท

เขาจะไดฝกฝนพฒนาใหดยงขน

ผน าทมแรงบนดาลใจ จะไดใชทกษะน ในการหลอหลอมตวตน

เขาขนมา

ทกษะภาวะผน าทเปนแกน ประกอบดวย

ยทธศาสตร (Strategy) – ผมพรสวรรค ท าเปาหมายทผอนท าไมได

แตอจฉรยะ สามารถเหนสงทผอนมองไมเหน ยทธศาสตรคอการหยง

รเหตการณขางหนา รแนวโนม และรทศทางหรอวธการด าเนนการให

ประสบความส าเรจ

การปฏบต (Action) – ความคดอยางเดยว ไมเกดผลถาไมลงมอท า

สงทฉดรงผน าโดยมากไว ไมใชไมอยากท า แตไมรวาท าอยางไรจงจะ

ส าเรจ

ผลลพธ (Results) – เปนการเขาใจผดวาการท างานหนกเทานนจง

ประสบความส าเรจ ทจรงแลว ยงมอปสรรคมากมายทขดขวาง

หนทางทจะไปใหถงเสนชย

ภาวะผน าทเปนแกน คอ ยทธศาสตร การปฏบต และผลลพธ

ยทธศาสตร หมายถง วสยทศน ความเฉยบแหลม การวางแผน

และความกลาหาญ

การปฏบต หมายถง การตดสนใจ การสอสาร และการระดมผคน

ผลลพธ หมายถง กลาเสยง เนนผลลพธ และมความวองไว

วสยทศน คอภาพในอนาคตทสรางแรงบนดาลใจใหกบทกคนใน

องคกร

อธบายความมงหมายได นาเชอถอ

อยาสบสนระหวางวสยทศน กบคานยม

เปนสงทบคคลสามารถพดคยได ไมเพยงแตตดไวทขางฝา

เปนการสรางเสรภาพ ทบคลากรชวยกนท าใหบรรลวสยทศนได

มวธการทดสอบวสยทศน

วธการทดสอบวสยทศน

อธบายใหเหนภาพไดงายหรอไม?

ท าใหบคลากรเกดความสนใจและมงมนหรอไม?

ท าใหบคลากรกระตอรอรนหรอไม?

เปนสงทท าใหเกดขนจรงไดหรอไม?

เปนสงทชดเจน บคลากรสามารถน าไปบอกตอไดหรอไม?

แมเราจะไมอย บคลากรยงคงยดถอและด าเนนการตอหรอไม?

ความเฉยบแหลม การแสดงออกใหเหนวาคณรเรองนด

มเหตการณใดทท าใหโลกเปลยนไป?

เหตการณใดทท าใหอตสาหกรรมของเราเปลยนไป?

เหตการณใดทท าใหบรษทของเราเปลยนไป?

อะไรเปนสงส าคญทท าใหเราตองค านงถง?

เรามสงใด ทจะท าใหเราไดประโยชน จากเหตการณเหลานน?

มสงใดอกทตองใช ในการควาโอกาสนนไว?

แลวเราจะตองท าอยางไร?

การวางแผน เปนทกษะทท าใหยทธศาสตรเกดผลส าเรจ

เนนภาพใหญ

รตวผเลน

อยกบความจรง

คนผลงานออกมาใหได รจกเรงและรจกผอน

อยาคดถงแตเรองประหยดอยางเดยว

คาดหวงในสงทไมไดคาดหวง (Murphy’s law)

ตงเปาหมายและตรวจสอบเปนระยะ เพอตดตามความกาวหนา

ความกลาหาญ เปนคณธรรมขอแรกของผน า

ไมไดหมายถงตองกลาอยางบาบน แตหมายถงมกนพอทจะยน

หยดตอการตดสนใจนน แมจะตองรบผดชอบแตเพยงผเดยว

ไมไดหมายถงวาไมกลว แตเปนการกลาเผชญกบความกลว

หมายถงกลาแสดงออก อยางมวนย และ มความสม าเสมอ

หมายถงท าในสงทถกตองแมจะตองเผชญกบอนตราย กลาเสยง

ในขณะทผอนไมกลาแมแตจะคด กลาเผชญหนาอยางเปดเผย

กลาเปลยนแปลง กลาปลอยวาง และกลาไวใจใหผอนในการ

ท างาน

ผน าทกลาหาญจะไมแกตว แตเขากลาวจะค าขอโทษ

ภาวะผน าทเปนแกน คอ ยทธศาสตร การปฏบต และผลลพธ

ยทธศาสตร หมายถง วสยทศน ความเฉยบแหลม การวางแผน

และความกลาหาญ

การปฏบต หมายถง การตดสนใจ การสอสาร และการระดมผคน

ผลลพธ หมายถง กลาเสยง เนนผลลพธ และมความวองไว

การตดสนใจ เปนหนาทของผน าในการท าออกมาใหด

อยาใชอารมณ

หาทปรกษา

ระมดระวงกบขอมลดบ อาจท าใหตดสนใจพลาด

มองหาความรมากกวาขาวสาร

รจกความโนมเอยงของตนเอง

พจารณาทกแงมม

วเคราะหคาใชจาย/ผลก าไร

ใชหลกคณธรรม (ท าในสงทถกตอง)

เตรยมพรอมรบมอกบความไมแนนอน

พจารณาทกแงมม

ท าไมเราจงจ าเปนตองตดสนใจเรองน?

จะมอะไรเกดขน ถาเราไมตดสนใจ?

ใครบางทมผลกระทบกบการตดสนใจน?

ผลกระทบเกดกบพวกเขาอยางไร?

อะไรคอความหมาย ของหนทางปฏบตในแตละทางเลอก?

การสอสาร เปนงานพนฐานทแทจรงของผน า

พดกบกลมเสมอนพดเปนรายบคคล

พดแลวคนจะฟง โดยการอานใจผฟง

ฟงแลวคนจะพด เปดโอกาสใหเขาไดพด แลวจะไดใจ

เชอมโยงกบอารมณ เพอสรางความผกพน

อานภาษาทาทาง ทไมไดเปนค าพด

มการเตรยมตวทด

อยาพดภาษาเทพ พดภาษาทเขาเขาใจได

ฝกการฟงอยางตงใจ

การฟงอยางตงใจ

ใชเวลาฟงมากกวาพด

อยาตอบค าถามดวยค าถาม

อยาพดจบประโยคใหผอน

เนนทผอนมากกวาตวของคณเอง

เนนสงทเขาก าลงพดอยตอนน ไมใชสงทเขาสนใจ

ทบทวนค าพดของเขาเปนระยะ เพอแสดงวาเราเขาใจไดถกตอง

คดถงสงทเราจะพดหลงจากเขาพดจบ ไมใชขณะทเขาก าลงพดอย

ถามค าถามใหมาก

หามพดแทรก

หามจดบนทก

การระดมผคน โดยการสรางความผกพน

รจกขอบคณ เปนการสรางความประทบใจ

ใหคณคากบบคลากร ซงเปนเครองมอททรงประสทธภาพสง

ขจดความสงสย

สรางความศรทธา

บรณาการความคดตาง ๆ

มนโยบายเปดประตตอนรบเสมอ

สอนการสรางความผกพนใหกบผจดการ

แสดงความไมพอใจได ทจดมงหมาย ไมใชทเรองสวนตวของ

บคคล

ใหคณคากบบคลากร

สอสารอยางสม าเสมอ

ฉลองความส าเรจและความกาวหนา

แบงปนแผนการของคณและดงผคนเขามาเกยวของ

แบงปนความรของคณและสอนสงใหมใหกบผคน

แสดงความชนชมและความกตญญ

เปนพลงทมความมนใจและสงบเงยบ

มความมนใจและมความกระตอรอรนเกยวกบอนาคต

ไมดถกหรอวพากษวจารณ

ท าเชนนทกวนนและสอนผอนใหท าเชนเดยวกน

ภาวะผน าทเปนแกน คอ ยทธศาสตร การปฏบต และผลลพธ

ยทธศาสตร หมายถง วสยทศน ความเฉยบแหลม การวางแผน

และความกลาหาญ

การปฏบต หมายถง การตดสนใจ การสอสาร และการระดมผคน

ผลลพธ หมายถง กลาเสยง เนนผลลพธ และมความวองไว

กลาเสยง ผน าทกคนตองเรยนรเรองเกยวกบความเสยง

ทดแทนการถอตวตน ดวยความเปนจรง

กลาเผชญกบความกลวเรองความลมเหลว

กลาเสยงทจะกาวกระโดดออกมาจากเขตปลอดภย

กลากระโดดกาวเลก ๆ ถายงไมกลากาวใหญ ๆ

อยาลมภาพในระยะยาว

กลารบขอผดพลาด

ใหความเปนกนเอง

กลากลาวความจรงทเจบปวด

เนนผลลพธ ใหเกดกบบคลากรทกคน

มกรอบความคด ใหบคลากรไดเหนภาพ

มความสม าเสมอ ในการแสดงตนใหบคลากรเหน

สอสารตงแตแรก และท าบอย ๆ

พดยนยนเหมอนเดม เพอสรางก าลงใจ

ยกยองพฤตกรรม ในเรองผลลพธทไดผล ทนเวลา

มความเฉพาะเจาะจงแตละเรอง ไมมขอกงขา

ใหการปอนกลบทมคณภาพกบบคลากร

มการตดตามงาน เพอสรางความรบผดชอบ

มความวองไว เพอการท างานทมประสทธผลในสถานการณท

แปรเปลยนอยางรวดเรว

ค านงถงการเปลยนแปลงแตเนน ๆ

คดถงผลตดตามมาใหตลอดสายของการเปลยนแปลง

กลาเผชญกบความไมแนนอน

แยกอารมณออกจากเหตผล

หาค าแนะน าจากผวองไว ทมความรหรอรเรองยทธศาสตร

ปรบการน าใหเขากบสถานการณ

พยายามใชศกยภาพสงสดใหเตมท

พดคยกบคนทคณไวใจและไมไดรบผลกระทบจากการเปลยนแปลง

ภาวะผน าทปรบได

ภาวะผน าทปรบได

เปนทกษะทท าใหเปนผน าทยงใหญ

เปนทกษะทผน าทยงใหญมเหมอน ๆ กน

ภาวะผน าทปรบไดน เปนเรองเฉพาะตน เปนผลจากการรวมของ

ทกษะ มมมอง และแนวทาง ทสงผลใหเกดความเปนเลศ

ทกษะภาวะผน าทปรบได เปนความสามารถทน าพาผน าทยงใหญ

กาวไปสระดบทผน าคนอนไมสามารถไปถง

ความฉลาดทางอารมณ (Emotional Intelligence) เปนชดของทกษะท

สรางความตระหนกในอารมณของตนเอง และอารมณของผอน เพอ

การจดการความสมพนธระหวางกนอยางมประสทธผลและมคณภาพ

ความยตธรรมขององคกร (Organizational Justice) ผน าทยงใหญเปน

ผกลาเผชญกบความจรง สามารถบรณาการความคด ความตองการ

ความอยากรของผคนดวยความจรง สงผลใหผคนเกดศรทธาและยก

ยองนบถอ

ลกษณะเฉพาะ (Character) ลกษณะผน าทเปนเฉพาะคอ ความ

โปรงใสและมความเตรยมพรอม เขาไมใชคนสมบรณแบบ แตเขา

สรางการยอมรบจากผคนโดยการเดนพดคย

การพฒนา (Development) เมอใดทผน าคดวา เขาไมมอะไรตอง

เรยนรเพมเตม หรอไมมอะไรตองสอนกบลกนองอกแลว นนคอเขา

ยงไมรถงศกยภาพของตนเองทแทจรง

ภาวะผน าทปรบได คอ

ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ

จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง

ความสมพนธ

ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม

การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ

ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให

คณคาของความแตกตาง

การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน

ความตระหนกในตน คอความสามารถรจกอารมณของตนเอง

อยาคาดหวงแตความสขสบายสวนตน

หดฟงอารมณของตน

รทมาของอารมณของตน

ฉลองความส าเรจใหตนเองแมเพยงเลกนอย

รจกสภาวะในการน า ทเปนพนฐานของตน

ไมกลวทจะท าผดพลาดไปบาง

หดฟงเสยงสะทอนกลบ

รเอง เหนเอง เปนเอง แกไขเอง

การจดการกบตนเอง เปนสงทเกดขน เมอคณท า หรอไมไดท าอะไร

คณเปนผก าหนดอารมณขององคกร

รจกสญลกษณกอนทอารมณจะระเบดออกมา

ใหจดการอารมณโดยใชดานบวก

อยาใหอารมณเปนใหญเหนอสต

ประกาศเปาหมายใหรกนทว

ส ารวจทางออกของอารมณทม

จดการกบอารมณ ใหเปนพฤตกรรมทตองการแทน

รจกควบคมอารมณของตนเอง

ความตระหนกตอสงคม เปนความสามารถดานสงคม

การหดฟงและสงเกต เปนคณลกษณะทส าคญทสดดานสงคม

มความรเรองมานษยวทยา

รบรรยากาศของหอง

ทดสอบความแมนย า โดยการซกถาม

รจกเดนเทยว 15 นาท ภายในส านกงานทกวน จะไดรความ

เปนไปในองคกร

การจดการความสมพนธ เปนสวนส าคญล าดบทสองของ

ความสามารถดานสงคม

รทกษะความฉลาดทางอารมณทงหมด

หลกเลยงการใหสญญาณทสบสน

จดการความเครยดไดด

เลยงการตอสชนะ แตแพสงคราม

เปนแบบอยางความสมพนธทมประสทธภาพ

จดการกบการสนทนาทยากล าบาก

จดการกบการสนทนาทยากล าบาก

เรมตนดวยการท าขอตกลงทเหนพองกน

ขอใหชวยอธบายใหคณเขาใจ ในเขาหรอเธอ

ฟงอยางตงใจเพอรบรเรองราว

ชวยบคคลอนเขาใจดานของคณบาง

ท าใหการสนทนากาวไปขางหนา

มการตดตามผล

ภาวะผน าทปรบได คอ

ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ

จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง

ความสมพนธ

ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม

การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ

ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให

คณคาของความแตกตาง

การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน

การตดสนใจทเปนธรรม คอท าใหบคลากรยอมรบนบถอ และมการ

รบฟงความคดเหนจากบคลากร

แจงบคลากรเรองการตดสนใจทมผลกระทบกบพวกเขาเปนการ

ลวงหนา

ใหบคลากรไดแสดงความเหนตอเรองทจะตองตดสนใจ แมจะ

ไมไดน าขอคดเหนของพวกเขาน ามาใช

น าแนวคดของบคลากรมาใชในการตดสนใจ เมอมความ

เหมาะสม

การแบงปนขาวสาร คอพยายามเผยแพรขาวสารใหมากดกวานอย

ไป ในสงทบคลากรใหความสนใจ ทแสดงใหเหนวาผน าให

ความส าคญกบบคลากร

อธบายใหบคลากรเขาใจ เพราะเหตใดจงตดสนใจเชนนน

ถงแมวาคณจะเปนคนตดสนใจเพยงล าพง

เปดโอกาสใหซกถาม ถงการตดสนใจทสงผลกระทบตอพวกเขา

เอาใจใสกบผลกระทบ ท าใหบคลากรมความสข และรสกวาตนเอง

มคณคา ทไดท างานทมจดมงหมาย

แสดงออกอยางจรงใจกบบคลากร ในการบอกเลาแบงปนการ

ตดสนใจ ทมผลกระทบกบพวกเขา

เขาไปคลกคลกบบคลากร ไมวาพวกเขาจะแสดงออกเชนไร

สอนผบรหารใหกระท าเชนเดยวกน

ภาวะผน าทปรบได คอ

ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ

จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง

ความสมพนธ

ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม

การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ

ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให

คณคาของความแตกตาง

การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน

คณธรรม เปนความสม าเสมอทผน าแสดงออก ดวยการพด และ

กระท า ใหเหนเปนแบบอยางตามคานยมขององคกร ในการท าสงท

ถกตอง

พบปะพดคยกบผคน

ใสใจผอนเปนล าดบแรก

รกษาหลกการอยางมนคง

เปนแบบอยางทด

เปนผทเหนแกสวนรวม

มชวตอยไดโดยไมเสยใจ เพราะไดท าในสงทถกตอง

ความนาเชอถอ เปนการรวมกนของสงทคณท าในอดตและปจจบน

ทคณใหสงทมความจ าเปนและมคณคากบผคน ท าใหพวกเขา

เชอถอ

เปนสงทตองสรางขนมา

ใหการกระท าของคณพดแทน

พดภาษาเดยวกบพวกเขา

มความนาเชอถอและสม าเสมอ

รวาเมอใดควรปดปาก

มองเหนปาไมใชแคเหนตนไม คอไมตองรไปทกเรอง

ใหคณคาของความแตกตาง เพอสรางความไดเปรยบในการแขงขน

ไมเปนคนหลงตนเองวาถกแตผเดยว

เหนคณคาของความคดเหนตาง

ปฏบตตอผคนอยางทเขาตองการ

จ าไววาคณไมสามารถท าส าเรจไดคนเดยว

ภาวะผน าทปรบได คอ

ความฉลาดทางอารมณ หมายถง : ความตระหนกในตน การ

จดการกบตนเอง การตระหนกตอสงคม และ การจดการเรอง

ความสมพนธ

ความยตธรรมขององคกร หมายถง: การตดสนใจทเปนธรรม

การแบงปนขาวสาร และ เอาใจใสกบผลกระทบ

ลกษณะเฉพาะ หมายถง: คณธรรม ความนาเชอถอ และ ให

คณคาของความแตกตาง

การพฒนา หมายถง: การเรยนรตลอดชวต และ การพฒนาผอน

การเรยนรตลอดชวต เพอด ารงการพฒนาทกษะของตนเองและ

ผอน

แขงขนกบตวเอง

ท าใหความลมเหลวเปนบทเรยนของคณ

อาน

ยดผลงานทไดรบมอบหมายใหดขนไปอก

ยงคงออนนอมถอมตน

รวบรวมความคดเหนทมคณภาพ โดยการประเมน 360 องศา

พฒนาผอน ท าใหเกดเปนพลงทไดผลเกนคาดหมาย

ก าหนดกรอบแลวยดใหดขนไปอก

ใหเรยนรจากความลมเหลว

ปรบปรงวธคดทสรางคณคา

เปดเผยความลมเหลวของคณ

เปนโคช

ก าหนดเปาหมายให

การมทกษะภาวะผน าทปรบได ท าใหผน าทยงใหญมความโดด

เดนจากผน าโดยทวไป

จากกการประเมนทง 22 ทกษะ แบบ 360 องศาของผน าทก

อตสาหกรรม พบวาผน าโดยมาก มกประเมนตนเองสงคาเกนไป

ในดานทกษะภาวะผน าทปรบได

จากตารางการประเมน แสดงใหเหนทกษะ 5 ประการแรก ท

ผน าประเมนคาตนเองสงเกนไป มกจะเปนทกษะภาวะผน าทปรบ

ได

จากคาการประเมนทสงเกนไป จะเหนไดวาโดยมากจะเปน

ทกษะภาวะผน าทปรบได

แสดงใหเหนวา ทกษะภาวะผน าทปรบไดนน เปนทกษะทผน าทก

คนควรสนใจ เพราะเปนสงทตนเองคดวาท าไดดแลว

ในขณะทผอยรอบขางคดวา ยงมโอกาสพฒนาใหดขนไปอก

ดงนนผน าควรสนใจกบทกษะภาวะผน าทปรบได ในการพฒนา

ตนเองใหเปนผน าทมความกาวหนาขนไปไดอก

ภาวะผน า 2.0 เปนการชวยพฒนาทกษะการเปนผน าทง 22

ประการใหยกระดบขนไปอก ทงทกษะทเปนแกนและทกษะทปรบ

ได (Core Leadership and Adaptive Leadership) ทกษะภาวะผน าท

เปนแกนคอ ทกษะพนฐานทผน าทกคนพงม ประกอบดวย ทกษะ

ดาน ยทธศาสตร การปฏบต และ ผลลพธ (Strategy, Action, and

Results) สวนทกษะทปรบได เปนทกษะทพบไดในผน าทยงใหญ คอ

ความฉลาดดานอารมณ ความยตธรรม ลกษณะเฉพาะ และ การ

พฒนา (Emotional intelligence, Organizational justice, Character,

and Development)

ขอขอบพระคณ พลโท กฤษฎา ดวงอไร

ผอ านวยการศนยอ านวยการแพทยพระมงกฏเกลา

ทไดแนะน าและใหหนงสอเลมนมาศกษา

Extra Bonus

The bureaucratic leader

The charismatic leader

The autocratic leader

The democratic leader

The laissez-faire ('let do')

leader

The people-oriented leader

The task-oriented leader

The servant leader

The transaction leader

The transformation leader

The environment leader

The bureaucratic leader (Weber, 1905) is very structured and

follows the procedures as they have been established. This type of

leadership has no space to explore new ways to solve problems and

is usually slow paced to ensure adherence to the ladders stated by

the company. Leaders ensure that all the steps have been followed

prior to sending it to the next level of authority. Universities,

hospitals, banks and government usually require this type of leader in

their organizations to ensure quality, increase security and decrease

corruption. Leaders that try to speed up the process will experience

frustration and anxiety.

The charismatic leader (Weber, 1905) leads by infusing energy

and eagerness into their team members. This type of leader has

to be committed to the organization for the long run. If the

success of the division or project is attributed to the leader and

not the team, charismatic leaders may become a risk for the

company by deciding to resign for advanced opportunities. It

takes the company time and hard work to gain the employees'

confidence back with other type of leadership after they have

committed themselves to the magnetism of a charismatic leader.

The autocratic leader. (Lewin, Lippitt & White, 1939) is given

the power to make decisions alone, having total authority. This

leadership style is good for employees that need close

supervision to perform certain tasks. Creative employees and

team players resent this type of leadership, since they are

unable to enhance processes or decision making, resulting in job

dissatisfaction.

The democratic leader (Lewin, Lippitt, & White, 1939) listens to

the team's ideas and studies them, but will make the final decision.

Team players contribute to the final decision thus increasing

employee satisfaction and ownership, feeling their input was

considered when the final decision was taken. When changes arises,

this type of leadership helps the team assimilate the changes better

and more rapidly than other styles, knowing they were consulted and

contributed to the decision making process, minimizing resistance

and intolerance. A shortcoming of this leadership style is that it has

difficulty when decisions are needed in a short period of time or at

the moment.

The laissez-faire ('let do') leader (Lewin, Lippitt, & White,

1939) gives no continuous feedback or supervision because the

employees are highly experienced and need little supervision to

obtain the expected outcome. On the other hand, this type of

style is also associated with leaders that don’t lead at all, failing

in supervising team members, resulting in lack of control and

higher costs, bad service or failure to meet deadlines.

The people-oriented leader (Fielder, 1967) is the one that, in

order to comply with effectiveness and efficiency, supports,

trains and develops his personnel, increasing job satisfaction and

genuine interest to do a good job.

The task-oriented leader (Fiedler, 1967) focus on the job, and

concentrate on the specific tasks assigned to each employee to

reach goal accomplishment. This leadership style suffers the

same motivation issues as autocratic leadership, showing no

involvement in the teams needs. It requires close supervision

and control to achieve expected results.

The servant leader (Greenleaf, 1977) facilitates goal

accomplishment by giving its team members what they need in

order to be productive. This leader is an instrument employees

use to reach the goal rather than a commanding voice that

moves to change. This leadership style, in a manner similar to

democratic leadership, tends to achieve the results in a slower

time frame than other styles, although employee engagement is

higher.

The transaction leader (Burns, 1978) is given power to perform

certain tasks and reward or punish for the team’s performance.

It gives the opportunity to the manager to lead the group and

the group agrees to follow his lead to accomplish a

predetermined goal in exchange for something else. Power is

given to the leader to evaluate, correct and train subordinates

when productivity is not up to the desired level and reward

effectiveness when expected outcome is reached.

The transformation leader (Burns, 1978) motivates its team to

be effective and efficient. Communication is the base for goal

achievement focusing the group in the final desired outcome or

goal attainment. This leader is highly visible and uses chain of

command to get the job done. Transformational leaders focus on

the big picture, needing to be surrounded by people who take

care of the details. The leader is always looking for ideas that

move the organization to reach the company’s vision.

The environment leader (Carmazzi, 2005) is the one who nurtures

group or organizational environment to affect the emotional and

psychological perception of an individual’s place in that group or

organization. An understanding and application of group psychology

and dynamics is essential for this style to be effective. The leader

uses organizational culture to inspire individuals and develop leaders

at all levels. This leadership style relies on creating an education

matrix where groups interactively learn the fundamental psychology

of group dynamics and culture from each other. The leader uses this

psychology, and complementary language, to influence direction

through the members of the inspired group to do what is required for

the benefit of all.

Leadership development

'The Servant Leader' by Ken Blanchard and Phil Hodges. It has some

excellent thoughts on leadership albeit somewhat religious.

Servant leadership is an approach to leadership development, coined

and defined by Robert Greenleaf and advanced by several authors

such as Stephen Covey, Peter Block, Peter Senge, Max DePree,

Margaret Wheatley, Ken Blanchard, and others.

Servant-leadership emphasizes the leader's role as steward of the

resources (human, financial and otherwise) provided by the

organization. It encourages leaders to serve others while staying

focused on achieving results in line with the organization's values

and integrity.

Prior to the modern concept of Servant Leadership being

popularized by Robert Greenleaf, the motto 'Serve to Lead' was

adopted by the British Army Officer training school of the Royal

Military Academy Sandhurst (RMAS) in the 1940s. RMAS has

continued to build leaders with a foundation on this approach.

Greenleaf published his essay 'The Servant as Leader' in 1970

and this led to further essays from Greenleaf, and further works

from others, especially in recent years.

However, the concept is thousands of years older than this.

Chanakya or Kautilya, the famous strategic thinker from ancient

India, wrote about servant leadership in his 4th century B.C.

book Arthashastra:

'the king [leader] shall consider as good, not what pleases

himself but what pleases his subjects [followers]‘

'the king [leader] is a paid servant and enjoys the resources of

the state together with the people'.

In approximately 600 B.C., the Chinese sage Lao Tzu wrote The Tao

Te Ching, a strategic treatise on servant leadership:

FORTY-NINE

The greatest leader forgets himself

And attends to the development of others.

Good leaders support excellent workers.

Great leaders support the bottom ten percent.

Great leaders know that

The diamond in the rough

Is always found “in the rough.”

The concept of servant leadership in the west can be traced

back, at least partly, to Jesus, who taught his disciples that

'You know that those who are regarded as rulers of the Gentiles

lord it over them, and their high officials exercise authority over

them. Not so with you. Instead, whoever wants to become great

among you must be your servant, and whoever wants to be first

must be slave of all. For even the Son of Man did not come to be

served, but to serve, and to give his life as a ransom for many.'

(Mark 10:42-45)

Leadership is a matter of intelligence, trustworthiness, humaneness, courage,

and discipline . . .

Reliance on intelligence alone results in rebelliousness.

Exercise of humaneness alone results in weakness.

Fixation on trust results in folly.

Dependence on the strength of courage results in violence.

Excessive discipline and sternness in command result in cruelty.

When one has all five virtues together, each appropriate to its function, then

one can be a leader.

— Sun Tzu