lean innovation, implantando lean startup em corporação, a aceleradora corporativa
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Concrete Solutions 2012Todos os direitos reservados
The Lean Innovation ExpertsEspecialistas em desenvolvimento de produtos digitais
Preparado para:
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Agenda
• Introdução Conceitual, Porque Lean Startup
• Problema a ser resolvido, Lean Innovation
• Anti Padrões
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INTRODUÇÃO CONCEITUAL : LEAN STARTUP
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Startups e Novos Produtos digitais : definição
• "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)
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Start upescalável
Grande empresaTransição
Evidências para transição
Modelo de negócio encontrado pelos fundadores- Product/Market fit
(“você tem um porduto que resolve um problema relevante pelo qual as pessoas querem pagar por”)- O modelo de vendas é repetível- Gestores contratados
Elas buscam um modelo de negócios
Startups não são “Mini empresas grandes”
@SGBLANK
Elas executam um modelo de negócios
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Premissa principal errada, Histórico – WaterfallO Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação
Problema: Conhecido
Solução: Conhecida
Requirements
Specifications
Design
Implementation
Verification
Maintenance
Waterfall
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Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção
“Product Owner” or in-house customer
Problema: Conhecido
Solução: Desconhecida
Desenvolvimento ágil
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Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)
Hypotheses, Experiments,Insights
Data, Feedback,Insights
Customer Development
Desenvolvimento ágil
Problema: Desconhecido
Solução: Desconhecida
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O conceito Lean Startup amadurece...
…mas a regra do plano de negócios ainda persistia
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images by JAM
Segmentos de Cliente
Parceiros Chave
Estrutura de Custos
Linhas de Receita
Canais
Relações com Clientes
Atividades chave
Recursos Chave
Proposiçãode Valor
Osterwalder, business model generation
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@Osterwalder, engenharia reversa do FacebookVisão de Canvas – Grandes (enormes…) números
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Como chegamos no modelo atual?
Quatro Fases:
• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)
• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)
• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)
• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)
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Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
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Processo de lançamento de produtos
Conceito/$ de seed
Des. De produto
Alpha/Beta Lançamento
A principal causa de morte de startups
Duas premissas implícitas:
2. As funcionalidades do produto são conhecidas
1. O problema do cliente é conhecido:
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Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1
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A bolha das pontocom
• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)
• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage)
• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)
• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro)
• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)
Behaviorgap.com
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Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup
• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de liquidez
• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas )
• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN
• Foco em criar clientes e não produtos
• Sem hype
Concrete Solutions 2012Todos os direitos reservadosGPLUS.COM
Quarta Fase: 2011 – 2014
Bolha 2?
E no Brasil?
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No Brasil, Experiência em 22 iniciativas (startups e lean innovation) 1999-2012
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“THE JOB TO BE DONE” LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO
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Como chegamos em Lean Innovation
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Problema a ser resolvido – 8 Passos
• Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup
• Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.
• Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders
• Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
• Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .
• Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
• Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio.
• Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
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1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation.
Modelo de negócios
Produto
Clientes
Financiamento
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2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas
Osterwalder
GrassHopper
Maurya
Owens
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2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses
Learn Faster
Split Tests
Customer Development
Five Whys
Customer Advisory Board
Falsifiable Hypotheses
Product Owner
Accountability
Customer Archetypes
Cross-functional Teams
Semi-autonomous Teams
Smoke Tests Measure Faster
Split TestsContinuous Deployment
Usability Tests
Real-time Monitoring & Alerting
Customer Liaison
Build Faster
Unit Tests
Usability Tests
Continuous Integration
Incremental Deployment
Free & Open-Source
Cloud Computing
Cluster Immune System
Just-in-time Scalability
Refactoring
Developer Sandbox
Minimum Viable ProductMeasure Faster
Funnel Analysis
Cohort Analysis
Net Promoter Score
Search Engine Marketing
Predictive Monitoring
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Base de usuáriosRegistrations Activations Retained 30+ DaysRetained 90+ DaysPaying Customers Paying/(Activations + Retained 30+)
FinançasReceitaCusto do Serviço/Produto vendidoMargem de contribuição
CaixaBurn Rate Meses de caixa restantesFluxo de caixa mensal com previsão diária
3 - Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders
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Customer Acquisition Custo de aquisição
Web Metrics
“Love or kill” de funcionalidades
@SGBLANK + @davemcClure http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-lean-startup-circle-jan-2010.html
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4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
• Investir de forma Lean
• Burn rate mensal até atingir um objetivo de aprendizado ou uma hipótese de negócio previamente validada
• O único controle que é necessário é o gasto mensal de caixa e a quantidade de meses disponíveis
• O mercado tem que ser grande
• Manter como projeto interno ou montar uma Ltda ou S/A depois de validação do problema (talvez depois de validar solução)
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4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas: Exemplo ilustrativo de orçamento para montagem de portfolio
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5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas
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Networking, Muito!!
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6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
A Squad is similar to a Scrum team, and is designed to feel like a mini-startup, Squads are encouraged to apply Lean Startup principles such as MVP (minimum viable product) and validated learning. MVP means releasing early and often, and validated learning means using metrics and A/B testing to find out what really works and what doesn’t. This is summarized in the slogan “Think it, buildit, ship it, tweak it”
Um conjunto de times ou esquadrões são mini aceleradoras,Um capítulo é um grupo de pessoas com afinidades funcionaisUm Guild é uma área de interesse como busca, meio de pagamento,
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6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais): perfis e fases
• Fase de validação do problema e solução
• Criação do MVP Cru–Designer de produto/ Especialista em UX–Desenvolvedor Sênior–Desenvolvimento de cliente (PO estendido / Fundador) [Empresa]
• Desenvolvimento do MVP Perfis adicionais sob demanda–Time de desenvolvimento do Cliente ( se mantém)–Time de Desenvolvimento de Produto
• UX Senior/Pleno• Desenvolvedor WEB• Desenvolvedor Mobile• Devops (analista de Cloud/ infraestrutura)• Scrum Master
• Comitê de investimento/Conselho–Time Empresa–Membro(s) externos
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7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio
• Os projetos são tratados como startups
• São sempre NO CAPEX
• A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais
–“Pre seed” 50k para validar o problema–“Seed 500k" para validar o modelo de negócios–Serie A até Crescimento, mais de 1MM (à ser definido)
• Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo
• Os ciclos de controle são–Semanais com o Time (ciclos de planning e review)–Mensais com um comitê de investimento
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8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
• É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso.
• Design thinking (DT) é bom por suas práticas de levantamento e validação de problemas, mas deve ser complementado por um ciclo de BML na validação de solução e em diante
• Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints)
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8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
• A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação
• Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo.
• Se você tiver conceito de teste integrado no final projeto é porque "waterfalizou”, testes e métricas permeiam o processo desde o primeiro dia.
• Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
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“APRENDIZADOS” ANTI PATTERNS MAIS COMUMS
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Aprendizado : Os Anti-patterns
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Deaf Dumb & Blind, “We do not get out of the building”
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Maximum Viable Product – "La Sagrada Familia"
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Gaudi fez um projeto tão ambicioso e fluido para a catedral de Barcelona (La Sagrada Família) que está em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026.
Frase clássica: “Não podemos entrar em produção sem todos estes ‘features’ ou com menos do que a concorrência"
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Yamato, "Forget the Burn Rate"
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The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!"
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Atlas Shrugged “deixar morrer no deserto”
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The Luv for Awesome “apaixonados pelo produto”
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The ClapTrap, “Assertividade e Arrogância”
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The Barrel Rider “Waterfall kills”
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Hulk “over funding”
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O Bom, o Mau e o Feio “Hustler, Designer, Hacker”…NOT
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The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot
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You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!.
woosh!
GrasshopperHerder.com, Tristan
Aha! Here it is!
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Rio de JaneiroRua São José, 90 - Sala: 2121
Centro - Rio de Janeiro - CEP: 20010-020
Tel.: +55 21 2240-2030
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