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Lean, Kanban & Management Visuel
Eric Colin, Christine Chevrier, Frédéric Duffau
mercredi 19 octobre 2011
1
Sommaire
• Contexte projet 5’
• Valeurs de l’agilité 5’
• La pensée Lean 15’
• Mise en œuvre, adaptations 15’
& Management Visuel
• Horizons 5’
• Questions 10’
2
Contexte Projet
• AIRBUS Training: Maintenance Training
o Formation des personnels de maintenance
o Théorie
o Pratique
o Syllabus approuvé
3
Contexte Projet
• MTD: Maintenance Training Device
• Développement AIRBUS
o EIS A350
o Transportabilité
o Disponibilité
o Maîtrise du produit
4
Contexte Projet
• Différents composants du MTD:
OMS / ELB
Virtual A/CVirtual Cockpit
Core Application
5
Contexte Projet
• Différentes populations réunies sur le projet:
o Clients (instructeurs)
o Service formation client
o Bureau d’étude (moyens de simulation)
o Collaborateurs externes
Equipe co-localisée
Métier commun: Training Set Leader (TSL)
6
Agilité : Valeurs
On privilégie Plutôt que
Outils, processus
Documentation exhaustive
Négociation contractuelle
Suivi d’un plan
Les individus, interactions
Logiciel opérationnel
Collaboration avec le client
Adaptation au changement
Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/
7
Agilité : quelques principes
• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html
8
La pensée Lean : les 4 analyses
1. la valeur :
o doit être définie du point de vue du client ;
o Écoulement sans interruption le long de sa chaîne de production.
2. le schéma de production :
o l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande ;
o Standardiser les tâches productives pour faciliter l'amélioration continue ;
o Établir un partenariat entreprise / fournisseur et les incite à adopter ses méthodes de production ;
9
La pensée Lean : les 4 analyses
3. l'attitude managériale :
o les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes ;
o chaque employé réfléchit et propose des améliorations du système ;
o le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace ;
4. la stratégie à long terme :
o privilégier les enjeux de long terme : donner une vision globale et de façon soutenable dans l'avenir ;
o l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
10
La pensée Lean : l’approche
• Définir ce qui a de la valeur
o Du point de vue du client
• Identifier le flux de valeur
o Enchainement des opérations à valeurs ajoutées
• Favoriser l’écoulement de flux
o Pas d’interruption, retard, attente, …
• Tirer le flux
• Viser la perfection
11
Lean : outil VSM
• Value Stream Mapping : cartographie descriptive des flux dans le processus
o Visualiser le flux de création de valeur
o Discriminer les tâches à valeur ajoutée et celles sans valeur
• Identifier les gaspillages
• Planifier chantier Kaizen
o Réduire les stocks et encours
o Améliorer les temps de traversée
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Lean : outil Kaizen
• Démarche de quête permanente et collective de l'amélioration continue en utilisant au mieux les outils qualité à disposition et en gardant toujours à l'esprit le bon sens commun
• Réflexe de tous les instants et de toutes les situations
• Laisser place au pragmatisme et à l'empirisme
13
Lean : outil Kanban
• Kanban : étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou d’approvisionnement par flux tendu
• Induit un flux tiré
• Permet de réduire le nombre d’encourt
• Visible de tous et donne un état clair objectif
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Mise en œuvre : co-localisation
• Un plateau constitué de 3 bureaux physiques. On les appelle spot afin d’éviter les amalgames avec l’organisation Airbus.
• Les acteurs sont groupés en fonction de leurs activités.
• Les rôles sont guidés par l’organisation.o Spot 3 : Conception/développement
o Spot 2 : Conception/validation
o Spot 1 : Spécification/validation (Client )
Meilleure communication, une meilleure collaboration, solidarité.
Propice à la mise en place du Management Visuel
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Mise en œuvre : Standup meeting
• Fréquence quotidienne pour chaque spot
• Un représentant d’un spot participe aux Standup des 2 autres spots
• Synchronisation de l’équipe sur les travaux en cours (avancement, problèmes)
• Besoin d’un radiateur d’information
Le Visual Management : support de dialogue
16
Approche du Management Visuel
• Pour montrer quoi ?
o Suivi de l’avancement des composants du produit (Lessons / Core application) <= tableaux de Kanbans
o Le suivi des actions
o Les individus impliqués
o Le suivi de la gestion des modifications
o Le Process
• Lieu des « affiches »
o Initialement dans chaque spot
Dans le spot 2 (Obeya)17
Management Visuel : tableaux de bord
Production automatique d’indicateurs
ATA21; 5%
ATA26; 18%
ATA28; 24%
ATA29; 1%
ATA30; 0%
ATA32; 1%
ATA34; 14%
ATA70; 6%
0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%70% 75%80%85%90%95%100%
TS
To
tal %
Ach
ieve
me
nt
ATA21
ATA26
18
Management Visuel : indicateurs
• Répartition du travail entre TSL
19
Management Visuel : indicateurs
• Charge de travail par TSL
20
Mise en œuvre Kanban : la chaine de valeur
• cartographie de la chaine de valeur <= Interviews
Harmonisation du vocabulaire entre les 3 spots
Redéfinition des rôles : Une même personne suit la réalisation d’une leçon pédagogique au cours de son cycle de vie
Modélisation concertée des processus <= workshops entre acteurs
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Mise en œuvre Kanban : Modélisation
• Modélisation des processusLisibilité
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Mise en œuvre Kanban : tableau physique
• Tableaux de Kanbanso Structure
En colonnes : les activités de la chaine de valeur
Un kanban = un composant
Couleur des kanbans: une couleur par programmes avions, des gommettes pour les associations entre composants
Journal des modifications
o Déplacement
Sur évènement
Indicateurs
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Mise en œuvre Kanban : indicateurs
• Nombre de lessons par état
• Temps passé dans chaque état
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Adaptations
• La numérisationlogiciel permettant de numériser les kanbans
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• Suivi des actions
Adaptations
26
• Suivi des actions numérisé
Adaptations
27
Adaptations
• La numérisationSite web des processus
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Horizons
• Nommer un intervenant plateau pour suivi Kanban et animer les stand-up
• REX sur premiers cycles (partiels) réalisés
• Application faites sur « lessons » (training Set)
Appliquer méthode sur Core Appli
Appliquer méthode sur Avion Virtuel
29
Questions
Réponses
Questions
30
Merci de votre attention
31Frédéric DUFFAU – f.duffau@akka.eu
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