ledarskap på tvären gunnar westling ifl vid handelshögskolan i stockholm 12 mars 2009

12 mars 2009 – IFL vid Handelshögskolan i Stockholm

Ledarskap på tvären

Gunnar Westling. Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm

• Varför hamnar dagens verksamhetsutmaningar och problem i organisationer allt oftare ”mellan stolarna”?

• Hur ser ett ledarskap ut som går på tvären genom organisationer och nätverk och som inte kan vila på chefskapets formella befogenheter?

Utmaningar på den ”gamla goda tiden”

”I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth”

President John F. Kennedy's A Special Address to Congress On The Importance of SpaceMay 25, 1961

Åtta år senare

Många vid NASA börjar känna att det var lättare att åka till månen, än att bygga en

rymdstation med 15 andra nationer.

⇒I den nya eran av rymdutforskning finns den största utmaningen på marken snarare än i rymden

“In some ways it was, because we had total control,” Cabana (Astronaut) said. “We didn’t have to ask, ’What is your opinion on this? How do you want to do it? You know, we just dictated to ourselves how we are going to do it.’ But those days are gone. (O’Brien, M. “Earthly Woes Mount for International Space Station” CNN.com, May 29, 2000.)

Ledarskap på tvären: Samverkan och ledarskap över (interna och externa) organisationsgränser• Den sammantagna forskningen inom området

rekommenderar:

•”Don’t do it, unless you have to”

(Huxham och Vangen, 2005)

Fler ”elaka” problem?

AkutaExtraordinär händelse

”Tama”

”Elaka”Eng. Wicked

Typ av problem

• Problemet framstår som fragmenterat• Problemet kan inte förstås innan lösningar börjar formuleras• Problemet kan aldrig slutgiltigt lösas. ”Elaka” problem har ingen ”stopp-regel”. • Intressenter har väldigt skilda åsikter och sätt att förstå problemet

• Lösningar kan analyseras fram• Orsak och verkar hänger samman• Organisering kring problemet är möjligt

• Snabbt tillföra extraresurser för att ”avhjälpa, skydda och linda effekter”

Problem-förståelse

Lösning

Tid

Linjär problemlösning ”Tama” Lösning av ”elaka” problem

Samla fakta

Analysera fakta

Formulera lösning

implementera lösning

Vi kan inte lösa komplexa problem med enbart logik

”THE BIG DIG” – Boston1983 - ?

•Politiska problem•Ekonomiska problem•Miljö•Ingenjörsmässig utmaning•Maffia•Orsak – verkan byter plats. För många har problemet blivit lösningen

”I Rosengård har brandbilarna utrustas med skottsäkert glas”

23 mars 2003: Irakiska planeringsministeriet bombas

Källa http://icasualties.org/

“There are no single stakeholder wicked problems”

(Jeff Conklin, NextD Journal 2007)

Akuta

”Tama”

”Elaka”

Ökad osäkerhet kring situationens lösning

Ökat behov att hitta samarbetslösningarTvång

”Hard power”Kalkylerande Vägledande

”Soft power” (Grint, 2005)

Déjà vu(har sett det förut)

Vu déjà(har aldrig sett det förut)

KommenderaGe svar

Akuta

”Tama”

”Elaka”

Ökad osäkerhet kring situationens lösning

Ökat behov att hitta samarbetslösningarTvång

”Hard power”Beräknande Vägledande

”Soft power” (Grint, 2005)

Déjà vu(har sett det förut)

Vu déjà(har aldrig sett det förut)

KommenderaGe svar

”Management”Organisera processer

”Ledarskap”Ställa frågor

KrishanteringGe svar

När blir individer ”supportrar”?Antal

”supportrar”

Tid

Vanligtvis förväntad

Vanligtvis upplevd(S-kurva)

Källa: Bresman

“Vertikalt ledarskap”Leder grupp, enhet, funktionDefinierat ansvar - befogenheterTilldelade resurserRutiner + processer + problemlösning

“Ledarskap på tvären”Leder uppgift på tvärsen genom organisationenOfta uppgifter av stor betydelse - oklart vem som är ansvarigResurstilldelning bygger på andras medgivandeMeningsskapande + nätverk + prototyper

Slutsats: Ledarskapets utmaning

• De verkligt centrala

verksamhetsutmaningarna återfinns ofta i gränslandet mellan aktörer och organisationer (snarare än inom organisatoriska enheter).

• Det blir därför lika viktigt (eller viktigare) att förstå och hantera frågors sociala komplexitet som att lösa operativa eller tekniska problem.

Slutsats: Hur leder man utmaningar på tvären?

1.Ha en tillräckligt stor vision eller idé som gör att grupperingar och företag (som annars är motståndare eller konkurrenter) ser det som viktigt att samarbeta2.Förstå kopplingen till den egna organisationens uppdrag och konkurrenskraft3.Noggrant kartlägga och förstå aktörerna och deras intressen4.Ta intryck är den bästa metoden för att åstadkomma påverkan. Stora krav på att den som leder kan släppa sin ingångsbild av uppdraget och starta om 5.Variation, innovation och ”språkspel”6.Respektfullt samspel i små konstellationer (aktivt skapa partnerskap/fellowship). Utveckla ärlighet och självrespekt om egna upplevelser och tillit till andras upplevelser7.Tidiga, konkreta prototyper!8.Uthållighet (”S-kurvan”)

12 mars 2009 – IFL vid Handelshögskolan i Stockholm

Ledarskap på tvärenGunnar Westling. Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm

Gunnar.westling@hhs.se+46-70-77 47 82