les déterminants d’interruption de la joint-venture...
Post on 19-Sep-2020
4 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Les déterminants d’interruption de la Joint-venture
Internationale dans les pays émergents
Thanh Tu PHAN*
Pierre-Xavier MESCHI**
Papier présenté à la Conférence internationale
du CEMCDle 26 avril 2006
Résumé
Pourquoi une Joint-venture Internationale (JVI) interrompt-elle ? Dans le contexte des
pays émergents, les raisons sont multiples et spécifiques en provenant des facteurs externes
(législations, culture, concurrence) et internes (réciprocité, pouvoir de négociation, objectifs
stratégiques des partenaires) de la JVI. Notre recherche, mobilisant les différentes approches
théoriques, fournit une large gamme des explications pour ce phénomène d’interruption.
Ainsi, nous précisons les facteurs principaux qui en résultent en mettant l’accent sur les
intentions stratégiques à long terme des partenaires, celles qui peuvent initialement être
déterminées lors de la formation de la JVI,
INTRODUCTION
Depuis 1945, accompagnant l’extension des firmes multinationales, les coopérations
d’interfirmes émergent et se développent rapidement, presque exclusivement entre les firmes
américaines au début, puis les firmes japonaises et européennes aux États-Unis (Hennart,
1982). Dans l’ère de mondialisation, la tendance d’aujourd’hui oriente vers les pays
émergents comme ceux de l’Europe de l’Est, la Chine, l’Asie Pacifique. Parmi les formes de
coopérations, la Joint-venture internationale (JVI) est celle dominante dans les pays
émergents.
* Etudiant en Doctorant de Sciences de Gestion à l’Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II).** Directeur de Recherche, Professeur des Universités.
Page 2 sur 29
En concept, « la coentreprise ou la Joint-venture (JV) est un mode de gouvernance dans
lequel, par (1) des rapports ensemble des ressources ou (2) par un rachat d’une propriété
partielle, deux ou plusieurs firmes indépendantes (a) s’engagent mutuellement des relations et
des ressources ; et (b) partagent la propriété, le contrôle de l’utilisation des ressources et des
fruits provenant des transactions réalisées ensemble dans une organisation légale commune
indépendante » (adaptée de Kogut, 1988 et Hennart, 1988). Par définition, la JVI est une JV
transfrontière, c’est-à-dire que les partenaires viennent au moins de deux pays différents.
Cette définition donne une vision générale de la formation et du fonctionnement d’une JVI en
accentuant le fait qu’il existe plus d’une société-mère avec leurs nationalités et leurs cultures
différentes dans la JVI.
Cependant, cette caractéristique particulière implique des problèmes sérieux de la JVI
(Killing, 1982). Plusieurs auteurs ont contribué leurs propositions en constituant une
littérature très riche sur ce point de vue. Généralement, la JVI est perçue instable et
caractérisée par un taux élevé d’interruption. Pourtant, ces auteurs se concentrent
principalement sur les pays développés. Il y a de fait, à notre connaissance, peu d’études qui
examinent les facteurs résultant de l’interruption de la JVI, notamment celle qui se spécialise
à cet égard dans les pays émergents. Dans lesquels il existe des caractéristiques différentes par
rapport aux pays développés telles qu’une grande distance culturelle, une forte influence ou
intervention directe et indirecte du gouvernement local ainsi qu’une grande asymétrie des
ressources entre les parties. Par conséquent, la JVI est l’objet de cet article focalisé sur la
question de recherche : « Pourquoi la JVI interrompt-elle dans les pays émergents ? ».
Partir de la l ittérature, nous essayons de constituer un cadre théorique pour les
explications de ce phénomène d’interruption (la première partie), et également d’identifier, en
illustrant par certains cas d’interruption au Vietnam, les facteurs principaux qui résultent de
l’interruption d’une JVI dans le contexte des pays émergents (la deuxième partie).
EXPLICATIONS DE L’INTERRUPTION DE LA JVI PAR DES DIFFERENTES
APPROCHES THEORIQUES
Parmi des différents modes d’entrée, la JVI reste un des modes le plus fréquemment
utilisé dans les pays émergents ces dernières années. Cependant, malgré toutes les motivations
de sa formation, elle est souvent perçue par un taux élevé d’interruption (Kogut, 1988 ;
Beamish, 1985 ; Reynolds, 1984 ; Franko, 1971 ; Killing, 1982 ; Gomes-Casseres, 1987 ;
Page 3 sur 29
Park et Russo, 1996 ; Park et Ungson, 1997), et particulièrement plus élevé dans les pays
émergents. Nous résumons dans le tableau 1 des études empiriques importantes sur ce point
de vue. La plupart des études indiquent que le taux d’interruption de la JVI varie de 30% à
50%, donc le plus élevé dans les pays en développement y compris ceux émergents.
Tableau 1 : Les taux d’interruption des JVIs
Taille de l’échantillon Pays Taux d’interruption (%)
1100 Principalement développés - Franko (1971) 24,2
37 Développés - Killing (1982) 31*
60 Mixtes - Stuckey (1983) 42*
52 En développement - Reynolds (1984) 50
66 En développement - Beamish (1985) 45*
2378 Etats-Unis - Gomes-Casseres (1987) 30,6
149 Etats-Unis - Kogut (1988) 46, 3
186 Etats-Unis - Park et Ungson (1997) 43,2
1980 Vietnam – notre étude en 2005 38
* Inclus des réorganisations majeures
Dans les pays en développement, Reynolds (1984) et Beamish (1985) trouvent les taux
d’interruption des JVIs relativement de 50% et de 45%. Comparant avec les études
précédentes, Beamish (1985) conclut que « les JVIs dans les pays en développement sont plus
instables [et plus probablement interrompues] que dans les pays développés » en raison de la
différence environnementale. L’environnement dans ces pays est considéré plus complexe et
plus difficile pour diriger la JV que dans les pays développés (Beamish, 1985). De même,
nous trouvons le taux d’interruption des JVIs de 38% au Vietnam pendant la période 1988-
20051. Par extension, avec les mêmes raisonnements, nous pensons aussi que les JVIs dans les
pays émergents sont plus instables et plus probables d’être interrompues que dans les pays
développés, mais contrairement plus stables et plus de chance de survie que dans le reste (les
pays sous développés et les pays en développement exclus les émergents).
En résumé, une revue des études dans le tableau 1 propose que la JVI soit particulièrement
instable et caractérisée par un taux élevé d’interruption. Cependant, il faut bien distinguer
entre les JVs qui échouent (et donc disparaissent) et celles qui disparaissent du fait de
l’atteinte des objectifs des partenaires et de ce qu’elles n’ont alors plus de raison d’être. Dans
cette perspective, la disparition d’une JV n’est pas obligatoirement synonyme d’échec en ce 1 Pendant la période 1988-2005, 2065 JVIs sont formées parmi lesquelles 779 ont été interrompues.
Page 4 sur 29
qu’elle peut renvoyer à un apprentissage réussi, à une volonté de recentrage, de
désendettement ou de l’internalisation de l’activité par l’un des partenaires (Hamel, 1991 ;
Meschi, 2004). De même, « si la fin de la JV est un événement mutuellement planifié, la JV
peut être considérée comme extrêmement réussite » (Inkpen et Beamish, 1997). Mais ce cas
est rare, l’interruption semble souvent indésirable au détriment au moins d’un partenaire. La
plupart des interruptions prématurées et non planifiées sont considérées comme la
conséquence d’un mauvais fonctionnement de la JV. La question qui s’est posée ici est
pourquoi une telle stratégie pragmatique de la coopération volontaire conduit souvent à ce
dernier type de l’interruption indésirable.
Dans le but d’expliquer l’interruption défavorable, les chercheurs ont mobilisé plusieurs
approches théoriques que nous regroupons dans le tableau 2, particulièrement au regard de la
JVI. Dans laquelle il existe en plus les différences significatives de la langue, de la culture et
des styles de management entre la partie locale et la partie étrangère, ceux qui peuvent
impliquer des problèmes encore plus sérieux de la JVI.
Concernant les approches théoriques de l’interruption défavorable de la JVI, les premières
explications se trouvent ses fondations dans les approches industrielles qui mettent l’accent
sur l’adaptation à l’environnement et la sélection de l’environnement. Selon la perspective
d’adaptation, la théorie des contingences (Lawrence et Lorsch, 1967) suppose que tous les
événements imprévus (les contingences) qui se produisent avec la JVI (les facteurs internes :
l’amélioration des connaissances culturelles du partenaire étranger, du pouvoir entre les
partenaires, et les facteurs environnementaux : changements technologiques, législatives)
résultent des situations inadaptées de « misfit » et des pressions sur la JVI à changer sa forme
structurelle actuelle à une autre forme (Donaldson, 1987). Cette nouvelle forme (la hiérarchie
ou le marché) qui signifie donc l’interruption de la JVI permet aux firmes parentes de
regagner la performance ou le « fit » dans ces nouvelles circonstances.
Plus spécifiquement, l’approche institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1984) met l’accent
sur la légitimation comme le objectif le plus important et décisif de la firme. Pour une firme
étrangère, son premier objectif lors de son entrée à un marché international est d’abord
« d’établir le droit de faire du commerce dans ce nouveau marché » (Yiu et Makino, 2002,
p.670) en adap tan t à cet environnement institutionnel. L’explication principale de
l’interruption d’une JVI à ce point de vue est la perte totale ou le gain total de la légitimation
de la partie étrangère suite aux changements législatifs, culturels et sociaux du pays local.
Dans l’autre perspective de la sélection environnementale, Hannan et Freeman (1977)
utilise l’isomorphisme de l’écologie pour décrire la relation entre l’organisation et
Page 5 sur 29
l’environnement : « la population avec les caractéristiques moins adaptées aux contingences
environnementales aura tendance d’être éliminée » (p.943). Cette approche se focalise de fait
sur la concurrence entre la JVI face aux autres (firmes domestiques, autres JVIs, filiales) dans
son industriel, si la JVI est moins adaptée ou moins compétitive, elle serait éliminée par ces
dernières dans le processus isomorphe de l’écologie des populations d’organisation.
Réunissant toutes les approches environnementales dans une synthèse complète, Porter
(1985) accentue cependant plutôt la perspective d’adaptation par un choix d’une stratégie
appropriée (comme réaction à l’environnement) accompagnant un avantage concurrentiel qui
permet à la JVI d’acquérir une position durable sur le marché local. Mais, selon la perspective
d’hypercompétition (D'Aveni, 1995), un avantage concurrentiel n’est pas durable dans le
temps, la JVI serait difficile à survivre lors du déclin de cet avantage.
Dépassant les approches classiques environnementales (premièrement), plusieurs autres
approches qui se focalisent sur le fonctionnement et les comportements des firmes parentes et
de (dans) la JVI (donc les limites des premières) disposent également des explications
pertinentes de l’interruption de la JVI.
Deuxièmement, l’économie de coût de transaction (Williamson, 1975, 1985) accentue
l’impact négatif des comportements opportunistes dans les formes organisationnelles
hybrides, y compris la JVI, dans laquelle une firme partenaire peut poursuivre ses propres
intérêts au détriment son partenaire. Il est donc difficile pour toutes les firmes de faire
confiance l’un et l’autre. En outre, l’identification d’opportunisme et le développement de la
confiance coûtent souvent très chère en raison des coûts ex ante des contrats et
particulièrement des coûts ex post. Ceux qui rendent la JVI non plus économique que le
marché ou la hiérarchie, et résultent donc l’interruption de cette dernière.
Cependant, cette explication seulement focalisée sur les coûts de transaction ne permet pas
une compréhension suffisante de l’interruption d’une JVI. Il existe des autres facteurs comme
les distances culturelle et organisationnelle entre les partenaires, la volonté de recentrage, de
désendettement ou de l’internalisation d’un partenaire, ceux qui peuvent également résulter de
l’interruption de la JVI.
La troisième approche expliquant ce phénomène est la théorie des jeux (Axelrod, 1984 ;
Parkhe, 1993b). Dans laquelle, bien que les joueurs ne soient pas sûrs de l’intention de son
partenaire, mais la récompense gagnée de la situation où ils ne coopèrent pas est supérieure à
celle de coopération. Car la JVI est formée pour que les firmes partenaires puissent gagner
plus de bénéfice en trichant ou en exploitant leur partenaire, il est inévitable qu’elle soit
finalement interrompue. Mais, cette proposition représente des limites dans la mesure où elle
Page 6 sur 29
considère que la coopération est un jeu simple à court terme. En effet, les chercheurs
reconnaissent que la théorie des jeux doit être complétée pour une meilleure compréhension
des alliances, y compris les JVIs (Parkhe 1993b).
Quatrièmement, selon la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976), les activités
économiques ont pour objet des bénéfices collectives, cependant, car les managers
poursuivent leurs propres intérêts en prenant des décisions qui leurs permettent des bénéfices
personnels plutôt qu’à la firme. Dans la JVI, ils sont souvent motivés à la faire interrompre en
l’internalisant en sein de leur société mère afin de contrôler leur rémunération, d’acquérir le
pouvoir, ou de sécuriser leur emploi. D’autre part, si la JVI est rentable, les actionnaires des
firmes parentes ont également cette intention d’internalisation dans leur but de maximiser les
bénéfices. Par conséquent, plusieurs JVI sont interrompue par une vente à un des partenaires.
Au contraire, si elle n’est plus rentable, l’interruption suite au recentrage des firmes parentes
devra être envisagée.
En effet, la théorie de l’agence fournit un raisonnement intéressant de l’interruption non
planifiée de la JVI par une vente à un partenaire. Cependant, elle ne permet pas d’expliquer
pourquoi la firme peut internaliser la JVI si la firme partenaire poursuit le même objectif.
Les explications suivantes de l’interruption d’une JVI trouvent ses fondements dans la
cinquième approche à base de ressources. Le modèle de la dépendance des ressources (Pfeffer
et Nowak, 1976 ; Pfeffer et Salacik, 1978) indique la JVI permet aux firmes d’accéder aux
ressources de l’un et l’autre en contrôlant et minimisant leur dépendance à l’environnement.
La théorie de ressources complète en plus que les firmes s’engagent dans la JVI afin
d’optimiser l’utilisation de leurs ressources, d’acquérir les ressources nécessaires (Kogut,
1988 ; Hennart, 1988) ou de maintenir une ressources excédentaire à présent pour l’avenir
(Nelson et Winter, 1982). Cependant, certaines ressources clés contribuées peuvent être
imitées par un apprentissage organisationnel, ce qui représente comme le problème le plus
sérieux de la JVI. La protection contre cet apprentissage implique des coûts élevés et la
méfiance, puis les conflits entre les partenaires. Ainsi, lors que l’apprentissage est complet ou
les ressources sont obsolètes pour un partenaire, la JVI n’a plus d’intérêt pour lui-même. Dans
le cas de maintient d’une ressource, dès que le partenaire (étranger) la contribuant en a besoin
pour ses propres affaires, il cherche à la retirer de la JVI et donc la faire interrompre.
Un autre approche du pouvoir de négociation (Benson, 1975 ; Beamish, 1985 ; Root,
1987 ; Yan, 1994) explique l’interruption de la JVI par le changement du pouvoir des
partenaires. Car la partie moins puissant (étrangère) est obligée à participer à la JVI par la
partie plus puissante (le gouvernement local), cette première cherche toujours à améliorer son
Page 7 sur 29
pouvoir. Et, lors qu’elle l’obtient suffisamment (dû aux changements de la politique
d’investissement du pays local, ou par un apprentissage organisationnel), elle a tendance de
renégocier les accords initiaux ou d’internaliser la JVI. La limite de cette approche réside dans
le fait qu’elle ne permet pas d’expliquer l’interruption des JVI dans lesquelles les pouvoirs
des partenaires sont équilibrés.
Enfin, les trois dernières approches désignent directement l’interruption de la JVI. Selon
l’approche transitionnelle (Franko, 1971), la JVI comme « un tactique d’entrée au marché
étranger » est naturellement instable et elle a tendance d’évoluer vers une autre forme
organisationnelle plus stable (Williamson, 1985). Car les JVIs sont caractérisées par un degré
élevé de flexibilité, un niveau faible des engagements irréversibles et des contrats incomplets,
elles ne conviennent pas aux projets à long terme. Donc, l’interruption de la JVI est
finalement un événement inévitable. Sur le plan financier (la théorie des options), Kogut
(1991) considère la JVI comme une option qui offre aux firmes parentes l’opportunité
d’acheter « le droit d’expansion dans le future » en internalisant la JVI. L’interruption s’est
réalisée dès que la valeur future d’expansion est perçue par une firme parente plus élevée que
le coût d’acquisition accepté à vendre par l’autre.
Et, pour compléter cette base théorique, nous mobilisons l’approche comportementale au
niveau de la firme (Le Roy, 2003a, 2003b) pour expliquer l’interruption d’une JVI dû aux
comportements agressifs d’une firme parente (étrangère). Particulièrement dans les pays
émergents, cette perspective fournit une explication très intéressante du phénomène
d’interruption de la JVI : un partenaire (étranger) agresse l’autre (local) en déstabilisant la JVI
afin de pousser sortir ce dernier. Nous désignons ces comportements comme les intentions
stratégiques de la firme agressive.
En résumé, les approches théoriques présentées nous permettent un cadre théorique et une
vision générale de l’interruption de la JVI. La raison de base de cette opération est les conflits
entre les partenaires, bien qu’il existe des autres comme une volonté de désendettement,
l’apprentissage accompli. Dans la partie suivante, nous essayons, en nous basant sur le cadre
théorique constitué, d’identifier des facteurs principaux qui résultent de l’interruption d’une
JVI dans les pays émergents. Où l’environnement est considéré différent, plus complexe et
plus difficile pour diriger la JVI (Beamish, 1985 ; Meschi, 2004), et le taux d’interruption est
de fait perçu plus élevé que dans les pays développés. Ceux qui peuvent nous permettre une
meilleure compréhension de ce phénomène d’interruption de la JVI.
Page 8 sur 29
Tableau 2 : Les approches principales pour expliquer l’interruption de la JVI
Approche théorique Motivations de la formation Problèmes émergés Explications de l’interruption
Approches industrielles
Théorie des contingences (Lawrence et Lorsch, 1967)
Ad a p t e r aux contingences intra-organisationnelles (taille, technologie …) et environnementales (législation, taux de changement technologique).
Dans les situations inadaptées de « misfit » s u i t e a u x n o u v e l l e s contingences.
L’ex i g e n c e d e ces nouve l l e s contingences pour une autre forme structurelle différente de la JVI afin de regagner le « fit ».
Approche institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1984)
Gagner la légitimation pour la firme étrangère.
Les conflits culturel, social ;Les changements de la politique du gouvernement local.
Le s c o n f l i t s c u l t u r e l s e n t r e l e s partenaires et sociaux entre la partie étrangère et le pouvoir social local ;L’obtention de la légitimation de la firme étrangère suite aux changements positifs de la législation locale.
Approche écologique (Hannan et Freeman, 1977)
Mieux adapter à l’environnement etdonc survivre.
Devenir l ’organisat ion le moins adaptée comme le processus isomorphe continue à tourner
Etre éliminée comme l’organisation moins adaptée.
Organisation industrielle (Porter, 1985)
U n c hoix stratégique des firmes parentes afin d’obtenir un avantage concurren t i e l l e d u r a b l e e t l eu r s positions sur le marché local.
La d u r a b i l i t é d e l ’ a v a n t a g e concurrentielle de la JVI.
Les pertes de l’avantage concurrentiel et donc sa position sur le marché local dans la perspective d’hypercompétition.
Coût de transaction(Williamson, 1975, 1985)
Minimiser les coûts de transactions : Les coûts d’un échange trop élevés pour le mécanisme du marché, mais pas suffisamment élevés pour la forme de la hiérarchie ; L e s c o n t r a i n t s q u i empêchent l’internalisation totale économique.
Les comportements opportunistes des partenaires au détriment de l’un et l’autre.
Les comportements opportunistes des firmes partenaires qui sont chères et difficiles à contrôler.
Théorie des jeux(Axelrod, 1984 ; Parkhe, 1993b)
Minimiser la peine (difficulté) subie.Chaque partenaire cherche à maximiser leur intérêt au détriment de l’autre.
La récompense plus élevée par la tricherie que par la coopération.
Théorie de l’agence(Jensen et Meckling, 1976)
Par des managers qui cherchent à satisfaire leurs intérêts personnels de
Les comportement de recherche des intérêts personnels des managers au
L’internalisation de la JVI par les managers (afin de maximiser leurs
Page 9 sur 29
la rémunération, du pouvoir , de prestige ou de la sécurité d’emploi ( p l u s f a c i l e p a r l e s a f f a i r e s à l’étranger).
détriment de l’autre partenaire, de la JVI, voire des entreprises parentes.Des confl i ts potent ie ls entre les managers avec les actionnaires, et entre les derniers des entreprises parentes.
intérêts) et/ou par les actionnaires des sociétés mères (souvent la part ie étrangère) (afin de maximiser leur bénéfice).Le recentrage de la firme parente.
Théorie à base de ressources
Ressources dépendantes (Pfeffer et Nowak, 1976 ; Pfeffer et Salacik, 1978)
Di m i n u e r l ’ i n c e r t i t u d e o u l a dépendance à l’environnement.
L’apprent issage organisat ionnelconce rnan t l e s r e s sou rce s c l é s contribuées ;
L e t emps quand l e pa r t ena i r e contribuant des ressources en a besoin da n s l e c a s d e m a i n t i e n t d ’ u n e ressource.
Les coûts élevés de la protection contre l’apprentissage organisationnel et la méfiance, puis les conflits entre les partenaires ;U n apprent issage c o m p l e t o u l ’ o b s o l e s c e n c e d e s r e s s o u r c e s contribuées ;Le besoin immédiate des ressources contribuées du partenaire (dans le cas de maintient d’une ressource).
Exploitation des ressources (Kogut, 1988 ; Hennart, 1988)
Obtenir immédiatement des ressourcesnécessaires ;Optimiser l e s u t i l i s a t i o n s des ressources ;Obtenir un avantage concurrentiel.
Connaissances et Apprentissage organisationnels (Nelson et Winter, 1982 ; Prahalad et Hamel, 1990)
Ac q u é r i r l e s c o n n a i s s a n c e s organisationnelles ;Maintenir une capacité excédentaire à présent.
Pouvoir organisationnel Pouvoir de négociation (Benson, 1975 ; Yan, 1994)
Obligé ou introduit par la partie puissante ;Su r m o n t e r l e s r e s t r i c t i o n s gouvernementales.
Les conflits potentiels résultés de la pression subie par le partenaire moins puissant (étranger) qui cherche toujours à améliorer son pouvoir.
Les changements du pouvoir des partenaires dû aux changements de la politique d’investissement du pays l o c a l , o u p a r u n a p p r e n t i s s a g e organisationnel.
Approche transitionnelle(Franko, 1971)
Facil i ter le management dans le premier temps à l’étranger
L ’ a r r i v é e d u m o m e n t o u d e l’opportunité à transformer la JVI en la forme en leur faveur (internalisation).
En tant qu’une entité transitionnelle, la JVI a tendance à évoluer vers une autre forme organisat ionnelle , e l le est interrompue dès que cela est exigé.
Théorie des options (Kogut, 1991)
Réduire le risque d’investissement en attendre l’opportunité d’expansion.
Les comportements d’attente non investis des firmes parentes.
La valeur prometteuse de l’expansion f u t u r e ( p l u s é l e v é e q u e l e c o û t d’acquisition).
Approche comportementale de la firme(Le Roy, 2003a, 2003b)
L e s d ifférentes motivations de formation
L’émergence des différents problèmes suite aux tentations d’une firme parente de déstabiliser la JVI.
Les comportements agressifs d’une firme parente de pousser sortir son partenaire.
Page 10 sur 29
LES DETERMINANTS DE L’INTERRUPTION D’UNE JVI
Si la structure optimale de gouvernance est déterminée par la firme, l’industrie et les
conditions du pays où les investissements sont réalisés, elle peut être modifiée lors que ces
conditions changent (Gomes-Casseres, 1987 ; Reuer et al., 2000). Comme le pays se
développe, les firmes s’élargissent, les industries et le marché deviennent de plus en plus
concurrentiels et en maturité, les facteurs qui favorisent la JVI établie peuvent être
transformés en faveur des autres modes de gouvernance. Les firmes ont besoin d’adapter à ces
nouvelles circonstances en changeant la structure actuelle telle que la JVI de leurs
investissements à celle la plus performante. Dans cette section, nous nous consacrons à
déterminer les facteurs principaux qui résultent de cette opération dans les pays émergents en
mobilisant les approches théoriques présentées.
1. Les restrictions gouvernementales
Un facteur le plus important que nous abordons dans le premier temps est la législation
locale. Étant la motivation la plus importante de la formation (gagner la légitimation), les
restrictions ou les politiques du gouvernement local influencent de façon décisive non
seulement le choix du mode d’entrée et le fonctionnement, mais également l’interruption de la
JVI (Killing, 1982, Beamish, 1985 ; Blodgett, 1992 ; Luo, 2001 ; Reuer et al., 2000 ; Teng,
2004). Car selon l’approche institutionnelle, elles sont directement liées avec la légitimation
ou « le droit de faire du commerce » de la firme parente étrangère (Yiu et Makino, 2002).
Concrètement, si les restrictions gouvernementales deviennent plus strictes, le pouvoir de
la partie locale est renforcé quelques que soient les contributions de l’étrangère (Blodgett,
1992). Dans cette situation, Gomes-Casseres (1987) trouve que même « les filiales ont
tendance d’être transformées en les JVIs ». Nous supposons donc que les fortes restrictions
du gouvernement local diminuent la probabilité d’interruption de la JVI. Autrement dit, elles
renforcent la position de la partie locale, et par conséquent la longévité de la JVI. Et, si cette
partie locale bénéficie bien d e son opportunité d’apprentissage, elle peut également
internaliser la JVI en éliminant celle étrangère. Cependant, ce n’est pas toujours le cas, car les
firmes multinationales ont suffisamment d’expériences pour l’éviter en protégeant bien leurs
connaissances organisationnelles stratégiques. En revanche, si la firme multinationale ne peut
plus supporter ces restrictions, elle peut mettre fin à la JVI, donc n’a plus de « droit de faire
du commerce » sur ce marché local. Mais cela est opposé à ses objectifs tels que la
globalisation. La JVI a donc plus de chance de survie si les restrictions du gouvernement local
sont maintenues fortes et strictes.
Page 11 sur 29
Contrairement, si la politique est améliorée en faveur d’une économie plus ouverte
(souvent le cas dans les pays émergents), le risque politique est diminué, la partie étrangère
obtient donc significativement le pouvoir de négociation dans la JVI (Blodgett, 1992), ainsi
que la légitimation sur le marché local. La partie domestique peut se trouver dans des
conditions difficiles, voire être éliminée car elle devient inutile pour celle étrangère qui
contrôle déjà totalement le fonctionnement de la JVI. Dans la JVI où la partie domestique
contribue aux connaissances concernant le marché local, ces dernières peuvent être obsolètes
par l’apprentissage et par les expériences accumulées de la partie internationale. Et lorsque la
politique du gouvernement est favorable, la société-mère étrangère préfère à exploiter elle-
même ce marché local par une firme/filiale à 100% qui lui permet un contrôle total et de
maximiser les bénéfices (Blodgett, 1992 ; Reuer et al., 2000).
Par exemple, au Vietnam, pendant la période 1991-1995, il y a seulement huit JVIs (61%
de cas parmi des changements) qui sont transformées en firmes/filiales à 100%. Avec des
incertitudes et des ambiguïtés des conditions d’investissements étrangers à cette époque, la
JVI est une forme préférée (70%). Depuis 1996, plusieurs changements législatifs favorables
sont adoptés par le gouvernement vietnamien, l’effet est donc que pendant les années 1996-
2000, 77 transformations (74% de cas parmi des changements) des JVIs en firmes/filiales à
100% sont réalisées (sources du MPI : Ministère du Plan et de l’Investissement vietnamien).
Nous supposons donc que :
Proposition 1 : L’interruption de la JVI est négativement associée aux restrictions et aux
interventions directes du gouvernement local. Et, un relâchement de ces dernières accélère
l’interruption vers la filiale.
2. Les distances culturelle et organisationnelle entre les parties
Réduire les risques culturel et organisationnel sont des motivations de formation de la JVI
(Kogut et Singh, 1988 ; Meschi et Roger, 1993), mais ils sont également considérés comme
des facteurs importants formant la légitimation de la firme (DiMaggio et Powell, 1984) et qui
engendrent les conflits dans le fonctionnement de la JVI, puis l’interruption de cette dernière
(Killing, 1982 ; Barkema et al., 1996, 1997 ; Lane et Beamish, 1990 ; Park et Ungson, 1997 ;
Yiu et Makino, 2002).
En effet, les managers dans une JVI rencontrent non seulement des problèmes de
communications en raison des barrières langagières, ils doivent faire également face à des
attitudes, des styles, des routines et des valeurs culturelles différentes de l’un à l’autre. Dans
les pays émergents, le conflit culturel est le plus critique dans la JVI, car la distance culturelle
Page 12 sur 29
est perçue grande de telle sorte que les expériences internationales dans les pays développés
sont inutiles à appliquer dans les pays émergents (Barkema et al., 1997). De plus, comme la
JVI se développe, elle peut établir pour elle-même une identité et une culture distincte à celles
des entreprises parentes. Et donc, les problèmes additionnels apparaissent dans la coopération
entre les partenaires (Inkpen et Beamish, 1997).
La distance culturelle implique ensuite plus spécifiquement celle organisationnelle dans la
JVI. Plus la distance culturelle nationale est grande, plus la distance organisationnelle est elle
aussi grande (Kogut et Singh, 1988 ; Meschi et Roger, 1993). Mais la proportion différentielle
est variée selon les cultures propres fortes ou faibles des partenaires (la culture d’entreprise).
La distance organisationnelle est donc plus problématique que celle culturelle nationale
(Bleeke et Ernst, 1993), car elle résulte encore plus et immédiatement des difficultés de
communications et des transferts des actifs stratégiques. Les partenaires dissimilaires
organisationnels doivent donc prendre le temps et l’énergie d’établir les routines managériales
standard qui exigent des coûts élevés supplémentaires, voire la méfiance entre eux.
Donc, face à cette contingence culturelle, deux solutions possibles sont la fin et
l’internalisation de la JVI. Si c’est le dernier cas, le problème culturel serait évidement
éliminé si la JVI est internalisée au sein de la firme domestique. Et si par la firme étrangère,
ce conflit peut être contrôlé par les routines et les styles de managements imposés par cette
dernière (Kogut et Singh, 1988).
Par conséquent, nous supposons que :
Proposition 2 : Les distances culturelle et organisationnelle sont positivement associées à
l’interruption de la JVI.
3. La concurrence et l’accroissement du nombre des firmes
À l’égard d’une JVI, la concurrence est perçue sous deux formes : celle interne entre les
partenaires et celle externe entre elle et les autres rivaux dans son industrie. Tandis que la
concurrence interne est un attribut intrinsèque de la JVI, la concurrence externe est supposée
avoir une relation positive avec le nombre des firmes dans l’industrie où la JVI se trouve.
L'économie de l'organisation industrielle suppose que l'augmentation du nombre des
firmes dans une industrie stimule la concurrence, donc diminue la rentabilité de l’industrie, et
également ralentit la vente d’une firme individuelle (Scherer et Ross, 1990). Suite à cette
contingence, les approches classiques industrielles supposent que la firme devra changer sa
structure et/ou redéfinir sa stratégie en adaptant à l’environnement, si non, elle sera éliminée.
Page 13 sur 29
Nous examinons deux possibilités pour une JVI quand la concurrence externe s’accroît :
Premièrement, la JVI ne peut plus résister la concurrence des autres firmes rivales
(domestiques, multinationales et les autres JVIs), c’est-à-dire la moins adaptée, elle sera
éliminée (Hannan et Freeman, 1977) par une liquidation ou par une vente. Ainsi, la firme
multinationale peut également chercher à éliminer la partie locale en transformant la JVI en
filiale qui lui permet un contrôle total, puis une réduction des conflits facilitant le processus
de prise de décisions et de sécuriser ses nouvelles ressources stratégiques investies.
En revanche, cette circonstance de la concurrence intensive peut renforcer la JVI.
L’accroissement de la concurrence consolide la relation entre les partenaires dans la JVI, les
conflits peuvent être laissés de côté pour qu’on trouve d’abord la solution sortie de cette
situation difficile. Une combinaison d’un nouvel actif stratégique contribué par la partie
étrangère et des connaissances avancées de celle domestique sur son marché local permettra à
la JVI de gagner un avantage concurrentiel et de retrouver sa position face aux rivaux. Et si la
JVI survit, nous pensons que la relation entre les partenaires est positivement améliorée, et par
conséquent, il y a moins de chance que la JVI soit interrompue.
D’autre part, dans les économies émergentes, analysant certaines industries en croissance,
Luo (2001) suggère que la liaison entre l’accroissement du nombre des firmes et la
concurrence n’est pas toujours positive. Un fort accroissement du nombre des firmes dans une
particulière industrie peut signifier un grand potentiel et des opportunités du marché ou des
interventions limitées du gouvernement local dans ce secteur. Il peut également « refléter la
croissance de cette industrie, mais ne pas simplement l’accroissement de la concurrence au
moins dans plusieurs années » (Jefferson et al., 1992). Les nouveaux entrants, y compris les
firmes multinationales, s’y ruent avec pour objet d’anticiper les opportunités et de chercher un
rendement élevé. Ces derniers avec des barrières faibles d’entrée supposent que les conflits
entre les parties sont potentiels (Kogut, 1989) et que les firmes multinationales préfèrent un
mode de gouvernance comme la filiale que la JVI (Luo, 2001) en éliminant la partie
domestique, celle qui lui permet de maximiser le bénéfice. La chance d’une JVI d’être
convertie à la filiale est donc augmentée.
Proposition 3.a : L’accroissement du nombre des firmes dans une industrie particulière en
croissance stimule l’interruption de la JVI, possible vers la filiale.
Concernant la concurrence interne, la littérature suppose que la JVI entre les concurrences
directes est plus probable d’être interrompue que celle entre les indirectes (Kogut, 1989 ; Park
et Russo, 1996 ; Park et Ungson, 1997). La crainte est particulièrement perçue forte dans ce
premier type de la JVI où « les partenaires présents peuvent facilement devenir les ennemies
Page 14 sur 29
futures» (Harrigan, 1988). En plus, les buts des parties sont probablement contradictoires, par
exemple : tandis que la partie étrangère met l’importance sur la maximisation de bénéfice, la
partie domestique soutenue par son gouvernement local vise l’apprentissage organisationnel.
Dans ce cas, l’obtention de chaque but contradictoire est au détriment de la JVI (Kogut,
1988 ; Park et Russo, 1996).
D’autre part, la JVI entre les firmes concurrentielles directes stimule le risque
d’opportunisme d’apprentissage organisationnel. Car « l’apprentissage est cumulatif, et la
performance de l’apprentissage est maximale quand l’objet appris est lié à ce qu’on connaît
déjà » (Cohen et Levinthal, 1990). Dans cette circonstance, la partie domestique a une grande
opportunité d’identifier, d’apprécier, puis d’assimiler les actifs stratégiques et enfin avec le
soutien de son gouvernement local, d’éliminer la partie étrangère en internalisant la
transaction.
Nous supposons donc que :
Proposition 3.b : La JVI entre les concurrences directes est plus probable d’être interrompue
que celle entre les indirectes.
4. Le pouvoir de négociation et la position dominante
Le problème de managements d’une JVI provient d’une raison qu’« il y a plus qu’une
société-mère » (Killing, 1982). Dans son étude empirique, Killing (1982) trouve que la JVI où
les partenaires partagent également le management est plus probable d’être interrompue que
celle dominée par un partenaire (taux d’interruption de 50% contre 15%). Il propose donc que
ce problème des conflits puisse être résolu si la JVI est gérée comme une filiale par un
partenaire dominant. La JVI intègre de fait au système de management en tant qu’une des
filiales de cette société-mère. Dans ce cas, car les conflits sont évités, ce type des JVIs est plus
facilement géré, et par conséquent, plus performant que les JVIs où les partenaires partagent
le management. Supporté le résultat de Killing (1982), Beamish (1985, 1988) confirme qu’il
faut éviter la JVI également partagée le contrôle entre les partenaires car cela amène souvent à
« la situation d’impasse de prise de décision ».
Par conséquent, si les conditions environnementales, notamment les facteurs politiques,
restent stables à moyen ou assez long terme, nous pensons aussi dans les pays émergents que :
Proposition 4.a : La JVI où le management est également partagé entre les parties est plus
probable d’être interrompue que celle dominée par un partenaire.
Analysant la position d’une société mère dans la JVI, Agarwal et Ramaswami (1992)
indiquent que « la position [(dominante active ou silencieuse passive)] d’une société-mère
Page 15 sur 29
dans la JVI provient de sa contribution ou sa part de la propriété [(beaucoup ou moins)] dans
cette affaire à l’étranger ». Cette proposition est supportée dans les pays développés, mais
apparaît incorrecte dans les pays en développent y compris les émergents. (Beamish, 1985)
trouve contrairement que la contribution et la position dominante peuvent ne pas être
positivement liées. Une société-mère dominante qui possède une part minoritaire peut
totalement contrôler la JVI si le partenaire passif l’accorde. Cela est particulièrement
significatif dans les pays en développement, y compris les émergents, où le partenaire local
est souvent celui majoritaire dans la plupart (79%) des JVIs (Beamish, 1985, 1988). Cette
préférence de la position minoritaire de la firme multinationale peut être expliqué non
seulement par le fait qu’elle peut éviter les restrictions du gouvernement en profitant des
règlements et/ou les avantages fiscaux locaux, mais également par des autres raisons plus
larges et implicites (Beamish, 1985). Donc, d’où vient-elle la position dominante ?
Dans son étude, Killing (1982) suivi par Beamish (1985) définit la position dominante ou
silencieuse d’un partenaire en fonction de son rôle décisif actif ou passif dans le processus de
prise de décisions. Dans la perspective du pouvoir de négociation, nous le mettons en relation
avec le pouvoir de négociation du partenaire (Agarwal et Ramaswami, 1992 ; Inkpen et
Beamish, 1997) qui influence de même manière ce processus dans la JVI. Plus le pouvoir de
négociation d’un partenaire est grand, plus probablement il peut jouer un rôle dominant.
Négligeant la part ou la contribution de chaque partie, nous analysons l’origine du pouvoir
de négociation qui peut permettre à un partenaire une position dominante dans la JVI. Selon
Dunning (1980), le pouvoir de négociation provient de l’avantage de propriété, autrement dit
les ressources spécifiques contribuées de la firme à la JVI (Agarwal et Ramaswami, 1992 ;
Inkpen et Beamish, 1997, Yan, 1994).
Concernant le partenaire domestique, son pouvoir est constitué par ses ressources
spécifiques pour la firme étrangère, par exemple : sa caractéristique domestique en tant que
telle, ses connaissances, ses infrastructures sur le marché local. Cependant, ses technologies,
notamment « les facteurs humains » sont estimées obsolètes (Kim, 1996 ; Kamoche, 2001).
D’autre part, les restrictions gouvernementales à l’égard des firmes internationales contribuent
également à une source importante au pouvoir du partenaire domestique. Si ces restrictions
sont strictes, le rôle de ce dernier est éventuellement essentiel. Au contraire, si les restrictions
sont relâchées, il peut devenir inutile dans la JVI lors d’un apprentissage organisationnel et/ou
les expériences accumulées du partenaire étranger. Il faut aussi remarquer que les ressources
spécifiques sont bien protégées par la firme multinationale. Il est donc très difficile pour le
Page 16 sur 29
partenaire domestique de profiter de sa chance d’apprentissage organisationnel afin
d’améliorer son pouvoir de négociation et puis d’éliminer la firme étrangère.
En revanche, pour le partenaire étranger, son pouvoir de négociation provient aussi de ses
ressources souvent perçues comme les nouvelles technologies, les connaissances et les
compétences expertes. Plus ses ressources sont spécifiques, plus du pouvoir il obtient non
seulement face au partenaire domestique dans la JVI, mais également au gouvernement du
pays investi (Lecraw, 1984 ; Agarwal et Ramaswami, 1992). Son pouvoir peut être amélioré
grâce à un apprentissage organisationnel et des expériences accumulées sur le marché local,
mais dépend négativement des restrictions du gouvernement local.
Selon Agarwal et Ramaswami (1992), l’effet d’une ressource très spécifique est lié à la
préférence d’un mode plus hiérarchique comme la filiale pour le protéger contre
l’opportunisme, particulièrement dans les pays tels que les émergents où le système de
protection intellectuelle est faible (Luo, 2001 ; Nguyen, 2005). Ce mode de la filiale est peut-
être « la meilleure condition d’investissements » à négocier si la firme multinationale obtient
suffisamment le pouvoir de négociation. Cela s’accorde parfaitement avec notre première
hypothèse concernant les restrictions du gouvernement : un relâchement de ces dernières
permet une augmentation du pouvoir de négociation de partenaire étranger, ce qui lui permet
ensuite de transformer la JVI en filiale en éliminant celui domestique inutile. Donc :
Proposition 4.b : Plus le pouvoir de négociation de la partie étrangère dans une JVI est
grand, plus cette JVI est probable d’être interrompue vers la filiale.
5. Les objectifs stratégiques
Quand ils s’engagent dans la JVI, chaque partenaire vise son propre objectif. L’obtention
ou les changement ou le poursuit d’un objectif spécifique déterminent également l’existence
de la JVI.
a) Les objectifs échoués ou réussis
Le premier critère souvent utilisé pour évaluer la réussite ou l’échec d’une JVI est des
mesures « objectives » et notamment financières (Porter, 1987). Cela est particulièrement
sensible dans les pays émergents où les firmes domestiques préfèrent les gains à court et/ou
moyen terme. Une JVI qui n’est pas rentable est souvent perçue comme ayant mal
fonctionnée par le partenaire (et le gouvernement) domestique. Elle a donc moins de chance
de survie, ou peut être pris fin par ce dernier. En revanche, les firmes multinationales adoptent
des visions différentes en visant l’objectif de rentabilité à long, voire très long terme. Une
perte à court terme ne les soucie pas.
Page 17 sur 29
Cette différence fondamentale entre les firmes domestiques et multinationales est
expliquée en raison de la différence de capacité financière entre les parties. La réalité est que
les firmes domestiques, même le gouvernement des pays émergents sont minuscules par
rapport aux grandes firmes multinationales sur le plan financier (Scheela et Nguyen, 2001).
Tandis que pour les parties domestiques, son but basique est de créer plus rapidement possible
les bénéfices, les firmes multinationales visent dans le premier temps d’augmenter la part de
marché en lançant des compagnes coûteuses de marketing et de publicité. En réalité, elles
peuvent supporter les pertes dans une certaine période ou les compensent par les gains
ailleurs. Par conséquent, nous pensons que si l’objectif financier a échoué à court et/ou moyen
terme, le partenaire domestique mettra fin à la JVI.
Cependant, la JVI est également motivée par plusieurs autres raisons/objectifs tels que
l’accès aux ressources du partenaire, l’apprentissage organisationnel. Elle n’a alors aussi plus
de raison d’être si les parties perçoivent qu’elles ne peuvent jamais atteindre ces
motivations/objectifs ou si les ressources désirées sont obsolètes et/ou inadaptables pour au
moins une partie.
Généralement, nous pensons que dans la JVI, si les objectifs stratégiques sont perçus de
ne pas être atteints au moins par un partenaire, l’interruption de la JVI est indiscutable. À
l’inverse, si les objectifs sont mutuellement atteints, on peut inférer une vie stable à long
terme de la JVI. Malheureusement, ce n’est pas le cas ! La JVI est aussi interrompue par une
liquidation car elle n’a également aussi plus de raison d’être (Meschi, 2004). La différence est
qu’elle est considérée comme une extrême réussite ou une situation de gagnant-gagnant
(Inkpen et Beamish, 1997). Malheureusement, ce cas est rare ! Il n’est guère que les objectifs
propres sont atteints en même temps pour tout le mode, notamment quand l’objectif est
l’apprentissage organisationnel.
b) Un apprentissage réussi
Exclues les restrictions gouvernementales, dans la perspective des ressources, la firme
multinationale est motivée par les ressources concernant le marché, la culture, l’infrastructure
domestiques qui peuvent être considérées comme celles spécifiques des firmes locales. En
revanche, ces dernières et son gouvernement ont besoin des nouvelles technologies et des
compétences expertes étrangères.
Cependant, les perceptions des sociétés-mères des attributs transactionnels tels que la
spécificité des actifs stratégiques peuvent être changées dans le temps (Reuer et al., 2000).
Selon Agarwal et Ramaswami (1992), plus les ressources sont spécifiques, plus la partie qui
les possède obtient le pouvoir de négociation qui peut lui permettre ensuite une position
Page 18 sur 29
dominante dans la JVI. On peut également inférer que plus les ressources sont perçues moins
spécifiques par une partie, plus le pouvoir de l’autre est faible. Autrement dit, le besoin ou la
dépendance de cette dernière à la première est diminué(e). Si une partie obtient suffisamment
le pouvoir ou les ressources spécifiques de son partenaire, elle peut se débrouiller toute seule
en éliminant l’autre (Inkpen et Beamish, 1997). Le moyen clé de cette opération est
l’apprentissage organisationnel qui permet à une partie de la JVI de rendre obsolètes ou
d’éroder les ressources de l’autre (Gomes-Casseres, 1987 ; Hamel et al., 1989 ; Das et Teng,
2000). Par conséquent, la JVI reste stable pendant aussi longtemps que les partenaires
continuent à acquérir des compétences (Kogut, 1988), et un apprentissage réussi par au moins
une partie est synonyme avec l’interruption de la JVI.
Si la firme multinationale est contrainte par des facteurs domestiques d’un pays étranger et
s’engage dans une JVI avec une firme locale, elle peut également tenter sa chance en
acquérant ces ressources par la JVI et/ou ailleurs. Plus son apprentissage est réussi, plus son
rêve d’une firme/filiale étrangère à 100% est faisable. Après avoir acquis les capacités
désirables, la firme multinationale n’a plus besoin de celle domestique, elle peut ensuite
transformer la JVI en sa filiale à 100% (Gomes-Casseres, 1987 ; Inkpen et Beamish, 1997).
Dans les pays émergents caractérisés par un fort apprentissage opportuniste
organisationnel soutenu par le gouvernement, la partie domestique vise les technologies et les
compétences de la partie étrangère, souvent perçues bien protégées par sa propriétaire
multinationale (Yan, 1994). Supposons que le partenaire local accède aussi librement aux
ressources stratégiques, l’apprentissage organisationnel afin d’éliminer la dépendance à
l’étranger est encore difficile pour lui que pour ce dernier (Inkpen et Beamish, 1997). Car les
technologies et les compétences contribuées par le partenaire étranger sont constituées par une
forte combinaison des connaissances explicites ou codifiables, tacites, complexes et
spécifiques. Parmi elles, les trois facteurs tacite, complexe et spécifique qui établissent
l’ambiguïté causale empêchent l’apprentissage organisationnel (Arrègle, 1995 ; Reed et
DeFilippi, 1990). Un autre facteur qui facilite le processus d’acquisition des connaissances
organisationnelles est de recruter les personnels compétents clés sur le marché du travail et/ou
directement du partenaire dans la JVI. Par une forte capacité financière et un décalage du
niveau de vie entre les pays développés et émergents, la firme multinationale peut proposer un
salaire plusieurs fois plus grand que celui de la firme domestique, et donc attire les ressources
humaines domestiques hautes qualifiées. Nous supposons donc que la JVI dans les pays
émergents a une plus grande probabilité d’être interrompue vers la filiale que vers
l’internalisation au sein de la firme domestique.
Page 19 sur 29
c) Une volonté de l’internalisation
Cette volonté d’internalisation (plutôt de la firme multinationale car elle possède
suffisamment les moyens) trouve ses explications dans les différentes approches théoriques :
par la poursuite des intérêts personnels par les managers ou de la maximisation des bénéfice
par les actionnaires des firmes parentes (théorie de l’agent), par une internalisation totale
économique (théorie des coûts de transaction), par un apprentissage réussi (théorie de
ressources et l’approche transitionnelle) et par la valeur prometteuse de l’expansion future
(théories des options) (voir la première partie).
Dans cette perspective, à tout moment, la firme multinationale peut chercher à transformer
la JVI en filiale. Par l’apprentissage organisationnel, elle se libère de la dépendance aux
ressources spécifiques domestiques de son partenaire local. Par un bon salaire proposé, elle
peut recruter les personnels performants clés domestiques. Comme résultat, son pouvoir de
négociation augmente dans la JVI, ainsi qu’avec le gouvernement local afin d’obtenir une
meilleure condition d’investissement : d’abord la position dominée et enfin la firme/filiale à
100% en éliminant la partie domestique. Nous voudrions accentuer ici les comportements
agressifs (Le Roy, 2003a, 2003b) de la firme multinationale cherchant à déstabiliser la JVI et
à pousser sortir la partie locale de la JVI (voir l’approche comportementale de la firme).
Concrètement, les deux exemples très fameux au Vietnam de Procter & Gamble et de
Coca-Cola illustrent cette expression. En raison des restrictions du gouvernement, ces deux
firmes multinationales s’engagent dans les JVIs avec les entreprises d’État vietnamiennes.
Presque avec les mêmes scénarios, après avoir dépensé une grosse somme disproportionnelle
sur la publicité et le marketing qui entraînent des pertes lourdes des JVIs, « ces firmes
américaines sont persuadées » que les JVIs méritent plus d’investissements. Et elles
proposent d’augmenter, bien sûr proportionnellement, les capitaux des JVIs, si non elles vont
partir. Les géants étrangers utilisent de fait leur forte capacité financière afin de forcer dehors
les parties vietnamiennes qui sont encore assaillies par les compétences faibles de
managements, ainsi que par les comportements opportunistes d’apprentissage organisationnel.
Le dilemme pour le gouvernement est que malgré son intention de maintenir les JVIs, il n’y a
aucune assurance que ces dernières gagneront après l’augmentation proportionnelle des
capitaux. Enfin, le gouvernement vietnamien doit permettre à Procter & Gamble d’augmenter
sa part à 93% et à Coca-Cola de transformer les JVIs en ses filiales à 100% (Baker et
McKenzie, 2004).
De même, la firme domestique soutenue par le gouvernement peut y participer avec pour
intention d’apprentissage organisationnel, puis d’internaliser l’activité de la JVI. Comme nous
Page 20 sur 29
avons discuté dans la sous-section précédente, sa chance de réussite est beaucoup inférieure
par rapport à la firme multinationale.
Généralement, dans ce type de la JVI qui est caractérisé par une forte volonté de
l’internalisation au moins d’un partenaire, nous pensons qu’elle est instable car les conflits
sont latents, l’un cherche souvent à éliminer l’autre. Par conséquent, la JVI est plus probable
d’être interrompue vers l’internalisation domestique et plus probablement vers la firme/filiale
étrangère à 100%.
d) Une volonté de recentrage
Pendant une certaine période, l’objectif de la firme peut être la diversification. Pour
l’atteindre, la firme s’engage dans plusieurs JVIs en diversifiant son portefeuille d’activités.
Mais, selon Markides (1995), il existe un optimum de diversification, un point où les
bénéfices marginaux d'une nouvelle diversification sont compensés par les coûts marginaux
de celle-ci. On peut donc s'attendre à ce que les entreprises se situant en deçà du seuil critique
continuent à élargir leur gamme d'activités, tandis que celles qui ont dépassé l'optimum
fassent la marche arrière. Cette opération appelée « le recentrage » (refocusing) désigne la
tendance des groupes à choisir des stratégies de portefeuille qui renforcent la cohérence de
leurs activités en convergeant vers son niveau « optimal » de diversification (Batsch, 2003).
Une autre explication de cette opération se trouve dans la théorie de l’agent selon laquelle
le recentrage est représenté comme un moyen de réconcilier les conflits entre l’agent
(managers) qui poursuivent leurs intérêts propres par la diversification et le principal
(actionnaires) qui cherche à maximiser les bénéfices.
Concernant une JVI, si elle est malheureusement parmi des activités moins cohérentes
pour une des sociétés-mères (plus possible pour les firmes multinationales), et si cette
dernière suit la stratégie de recentrage de son portefeuille d’activités à ce moment, la JVI est
beaucoup plus probable d’être interrompue par une vente ou une liquidation. Comme on a
provoqué, le problème ici n’est pas que la JVI est rentable ou perd, mais que son activité est
trop diversifiée par rapport avec celles centrales de la société-mère (Batsch, 2003).
Par exemple, la JVI de fabrication cimentaire entre le groupe taiwanais Chinfon Global
(70%) et les deux partenaires vietnamiens de Vietnam Cement Company (14,56%) et du
comité de Haiphong ville (15,44%) a été interrompue en 2001 par une vente de la part du
partenaire taiwanais au groupe canadien Manulife. La raison exprimée par Chinfon Global est
qu’il voulait concentrer sur son portefeuille central d’activités des pièces semi-conductrices et
des moteurs de motocycles en difficulté à présent. Il faut rappeler que cette JVI a atteint un
Page 21 sur 29
chiffre d’affaires de 83 millions de dollars en 2000, et qu’elle était estimée parmi des JVIs les
plus réussites au Vietnam (Vietnam Economic Times, 2002).
e) Une volonté de désendettement
Nous avons examiné que la JVI est interrompue si elle est financièrement perçue faible ou
non-rentable. Ainsi, on peut également supposer que la situation financière d’une des
sociétés-mères devient difficile avec plusieurs dettes à échéance à payer. Une des solutions
pour cette dernière est de vendre ses enjeux d’une ou des JVIs qu’elle participe sans attacher
de l’importance à la rentabilité de la JVI à vendre. L’objectif de cette société-mère vise à
résoudre sa situation financière difficile, autrement dite des désendettements. Ce phénomène
s’est parfaitement illustré pendant la crise financière en Asie à fin des années 1990s, plusieurs
firmes multinationales liquident ou retirent des JVIs dans les pays émergents.
Résumant toutes les discussions de l’interruption de la JVI concernant les objectifs
stratégiques de la JVI et de ses sociétés-mères, nous formons une proposition générale que :
Proposition 5 : Les objectifs stratégiques de la JVI et de ses sociétés-mères influencent
strictement l’interruption de la JVI. Plus ils s’approchent à l’un des deux extrêmes d’être
atteints ou de ne jamais être atteints, ou s’ils sont changés pour au moins un partenaire ou
une société-mère, plus la JVI est probable d’être interrompue.
6. Les intentions stratégiques soutenues par les expériences des parties accumulées
en fonction de l’âge de la JVI
Tandis qu’il existe des intentions instantanées comme les volontés de recentrage, et de
désendettement suite aux événements à court terme qui influencent la JVI ou les sociétés-
mères, nous voudrions mettre l’accent sur les intentions stratégiques à long terme des
partenaires, celles qui peuvent initialement être déterminées lors de la formation de la JVI, par
exemple : la continuité de la relation à long terme avec le partenaire choisi, l’apprentissage
organisationnel ou la volonté de l’internalisation des activités de la JVI.
Généralement, nous pensons que ces intentions stratégiques des partenaires participés
quelque soient à court ou long terme influencent fortement de façon décisive l’interruption de
la JVI. Par exemple, si l’objectif de tous les partenaires est de mutuellement s’engager et de
continuer leur relation à long terme dans la JVI, la JVI est donc caractérisée par une confiance
mutuelle et les coopérations totales entre les parties afin de mutuellement atteindre les
objectifs communs de la JVI, les coûts ex post seront donc minimisés. Face à des
circonstances difficiles, les partenaires qui peuvent encore être plus solidaires collaborent
Page 22 sur 29
mutuellement dans la recherche des solutions fiables. La JVI a par conséquent plus de chance
de survie.
En revanche, si un des partenaires vise l’apprentissage organisationnel ou l’internalisation
des activités de la JVI, la situation devient très différente. Ce partenaire va toujours chercher
en attendant son occasion ou en déstabilisant son partenaire et/ou la JVI afin de réaliser son
intention déterminée. Dans ce cas, la JVI est caractérisée par des conflits, l’opportunisme, et
par conséquent par l’instabilité. Nous pensons donc que l’interruption est un événement
évident comme les cas des firmes américaines Procter & Gamble et Coca-Cola, le problème
est simplement le temps : quand son rêve serait-il réalisé ?
D’autre part, la littérature de la JV implique souvent deux facteurs : (1) l’âge de la JV et
(2) les expériences accumulées des partenaires ou des entreprises parentes dans le pays investi
et dans les autres pays similaires. La relation entre l’interruption avec l’âge de la JVI et les
expériences des partenaires est encore sujette à débat.
Plusieurs auteurs mettent l’hypothèse que la JVI formée par les firmes qui ont les
expériences de collaborations d’interfirmes est plus stable et moins probable d’être
interrompue. Les expériences de la JVI sont prouvées d’augmenter la tendance de la firme à
participer à des nouvelles JVIs, d’améliorer la compréhension de la JVI, de réduire les
incertitudes (politique, environnementales), et de renforcer la performance des firmes
investies. Elles aident également les partenaires à concilier leurs conflits, à faciliter la
communication et la coopération entre eux.
Cependant, cette hypothèse n’est pas de fait supportée par les travaux empiriques. Park et
Russo (1996) ne trouve que la JVI entre les sociétés-mères qui s’engagent dans plusieurs
organisations coopératives a plus de chance de survie. Barkema et al. (1997) suggèrent
également que les expériences concernant la JVI sont utiles pour la société-mère dans les pays
similaires, par exemple : celles qui sont dans les pays développés sont positivement
appliquées aux JVIs dans les pays développés, celles qui sont dans les pays en développement
supportent les JVIs dans les pays en développement. Mais généralement, « les expériences ne
contribuent pas à la longévité de la JV » (Barkema et al., 1997).
Plus explicitement, Gomes-Casseres (1987) supporte la conclusion de Franko (1971) en
proposant que les firmes multinationales qui ont des expériences concernant le réseau global
ou international soient plus probables de transformer leurs JVIs en les filiales à 100%.
L’explication est que pour exploiter le potentiel de l’économie d’échelle accompagnée par
chaque croissance, la firme multinationale doit globalement rationaliser et strictement
coordonner leurs opérations dans les différents pays. Car ce besoin est souvent en
Page 23 sur 29
contradiction avec les objectifs du partenaire local, pour éviter les conflits et faciliter
l’économie d’échelle d’un réseau global, elle préfère la filiale.
De même concernant l’âge de la JVI, les écologistes des populations suggèrent que toutes
les institutions souffrent des « responsabilités des nouvelles » (Hannan et Freeman, 1977),
que la probabilité d’interruption réduit donc avec l’âge d’une JV. Park et Russo (1996) trouve
aussi une relation négative entre l’âge et l’interruption de la JV : plus de temps la JV résiste,
moins probablement elle est interrompue. Les auteurs sur ce point de vue se trouvent de fait
parmi les autres qui proposent les expériences des partenaires supportent la longévité de la
JVI.
Comme le débat lié aux expériences, certains auteurs (Levinthal et Fichman, 1988)
proposent contrairement que la probabilité de l’interruption de la JV augmente dans le temps.
Hennart et al. (1998) prouvent empiriquement que l’âge influence de façon ambiguïté cette
probabilité. Nous soutenons parfaitement cette dernière proposition non seulement concernant
l’âge de la JVI, mais également des expériences accumulées des sociétés-mères. Nous
prenons un exemple simple : lors qu’une société-mère est en situation financière difficile ou
elle suit la stratégie de recentrage, elle fait interrompre la JVI en dépit des expériences des
partenaires et l’âge de la JVI. Mais, nous supposons ici une relation positive entre les
expériences des partenaires et l’âge de la JVI : plus de temps la JVI existe, plus les partenaires
acquièrent les expériences concernant la politique, le marché, les comportements
domestiques, ainsi que la gestion de la JVI. Ainsi, les expériences facilitent les intentions
stratégiques des partenaires de la JVI.
Si les intentions de tous les partenaires sont la continuité de la relation dans la JVI, leurs
expériences accumulées facilitent la communication, les transferts des technologies et des
compétences de l’un à l’autre, et par conséquent, diminuent les conflits entre eux. Ainsi, face
aux situations difficiles qui émergent, ils sont plus solidaires dans la recherche ensemble des
solutions fiables, tous sont pour la survie de la JVI.
D’autre part, si l’intention d’un partenaire est l’apprentissage organisationnel, ses
expériences facilitent aussi ce processus. De plus, il peut plus profondément participer au
fonctionnement de la JVI, et donc acquérir plus des connaissances tacites de son partenaire.
Également, s’il vise à internaliser la JVI. Par l’apprentissage (dans la JVI ou ailleurs dans le
pays investi), il supprime d’abord la dépendance au partenaire domestique, ensuite augmente
son pouvoir de négociation avec le gouvernement pour une meilleure condition
d’investissement telle que la firme/filiale à 100%. Dans ce cas, les expériences accumulées,
Page 24 sur 29
particulièrement les relations formelles et informelles avec les autorités locales sont
extrêmement importantes.
À certain moment, si une société-mère veut mettre fin à sa participation dans une JVI en
raison du recentrage ou des désendettements, ses expériences peuvent lui permettre aussi un
prix conforme de vente de sa part, ou de réserver les avantages établis pour son retour futur
potentiel dans le même ou les différents secteurs d’activités de ce pays local.
En résume, nous supposons que :
Proposition 6 : L’interruption de la JVI dépend fortement des intentions stratégiques des
parties participées soutenues par leurs expériences accumulées qui sont positivement
associées à l’âge de la JVI.
CONCLUSION
Dans cet article, nous partons de la littérature de la JVI en mobilisant les différentes
approches théoriques afin d’expliquer le phénomène d’interruption de la JVI et d’identifier les
facteurs principaux qui en résultent dans le contexte des pays émergents. Résumant dans le
graphique 1, l’interruption d’une JVI est négativement associée aux facteurs externes comme
(P1) les interventions directes (par les restrictions et les législations) et indirectes (à cause de
la procédure administrative) du gouvernement local, (P3a) les accroissements de la
concurrence et du nombre des firmes dans une industrie où la JVI se trouve. D’autre part, les
conflits internes provenant (P2) des distances culturelle et organisationnelle, (P3b) de la
concurrence (directe ou indirecte) entre les partenaires, (P4a) du partage de management et de
contrôle et (P4b) une augmentation du pouvoir de négociation d’un partenaire et influencent
négativement la longévité de la JVI.
Ainsi, les objectifs échoués, atteints ou changés signifient également l’interruption de la
JVI (P5). Mais l’explication la plus intéressante de l’interruption est celle concernant « les
intentions stratégiques » directement associées à cette opération (P6). Tandis qu’il existe des
intentions instantanées comme les volontés de recentrage, et de désendettement suite aux
événements à court terme qui influencent la JVI et/ou les sociétés-mères, nous voudrions
mettre l’accent sur les intentions stratégiques à long terme des partenaires, celles qui peuvent
initialement être déterminées lors de la formation de la JVI, par exemple : l’apprentissage
organisationnel ou la volonté de l’internalisation des activités de la JVI. Dans le graphique 1,
les intentions jouent de fait une rôle important en influant tous les facteurs internes de la JVI,
et ensuite par l’intermédiaire de ces facteurs ou directement traduites par les comportements
agressifs déstabilisant la JVI afin de pousser sortir l’autre partenaire.
Page 25 sur 29
Graphique 1 : Modèle d’interruption d’une JVIIndustriel
Joint-Venture Internationale
Intention Stratégique
Objectifs Stratégiques
Pouvoir de négociation (position dominante)
Nombre des firmesConcurrenceGouvernement local
Concurrence interne
JVI INTERROMPUE
par une vente
par une liquidation
Âge de la JVI Expériences des partenaires
P6 P5
P4a,b P3b
P3aP1
Distances culturelle et organisationnelle
P2
Influencé par le facteur précédent tendance d’interruption
Page 26 sur 29
Intérêts de la recherche
Cet article présente l'intérêt majeur de s'intéresser à une problématique peu abordée dans
la littérature de la JVI. Sur le plan académique, il donne une vision spécialisée sur les
déterminants de l’interruption d’une JVI dans le contexte des pays émergents.
Particulièrement, nous mettons l’accent sur les intentions stratégiques des partenaires,
notamment sur celles planifiées dès la formation de la JVI.Les apports managériaux semblent
essentiels dans la mesure où il est question d'une problématique à laquelle de plus en plus des
firmes voire des gouvernements des pays émergents vont devoir réfléchir. Il est également
intéressant pour les managers de connaître et donc d’éviter les facteurs qui influencent
négativement la stabilité de la JVI.
Limites et perspectives de recherche
La limite majeure de notre travail est qu’il se base principalement sur une revue de
littérature et sur une étude limitée de cas au Vietnam. Mais, cela peut également être
considéré comme une grande perspective de recherche d’une étude empirique afin de tester
nos propositions formées par la méthode quantitative.
Egalement, il est intéressant de savoir quelle est la forme favorable de cette interruption :
la JVI disparaît complètement ou elle survit sous d’un autre forme organisationnelle, par
exemple : internalisée par un partenaire, réorganisée en créant une nouvelle JV domestique ou
internationale. Une étude comparant la survie et la stabilité de la JVI et sa nouvelle forme
après son interruption promet des discussions intéressantes. Ainsi, il faut identifier le rôle du
partenaire domestique comme un vrai partenaire ou plutôt un obstacle pour celui étranger.
Dans ce dernier cas, est-ce que la JVI est une forme transitoire qui facilite l’entrée pour les
firmes multinationales, elle est donc interrompue dès que ces dernières acquièrent
suffisamment des connaissances et expériences nécessaires ?
BIBLIOGRAPHIE
Agarwal S., Ramaswami SN. (1992), « Choice of foreign market entry mode: impact of ownership, location, and internalization factors ». Journal of International Business Studies, Vol. 23, p.1–27.
Arrègle J.L. (1995), « Le savoir et l'approche resource based une ressource et une compétence », Revue Française de Gestion, n° 105, Sep. - Oct., p. 85-94.
Axelrod, R. (1984) The Evolution of Cooperation. Basic Books, New YorkBaker, McKenzie (2004), « Guide to Mergers & Acquisitions 2004 - 2005 », Baker &
McKenzie.Barkema H., Shenkar O., Vermeulen F., Bell J.H. (1997), « Working abroad, working with
others: how firms learn to operate international joint ventures », Academy of Management Journal, Vol. 40, p.426-442.
Page 27 sur 29
Barkema H., Bell J., Pennings J. (1996) « Foreign entry, cultural barriers, and learning », Strategic Management Journal, Vol. 17, Issue 2, p.151-166.
Batsch (2003), « Le recentrage : une revue des approches financières », Revue Finance-Contrôle-Stratégie, vol. 6, issue 2, p.43-65
Beamish P.W., Banks J.C. (1987), « Equity joint ventures and the theory of the multinational enterprise », Journal of International Business Studies, Vol. 19, Issue 2, p.1-16.
Beamish P.W. (1985), « The characteristics of joint ventures in developed and developing countries », Columbia Journal of World Business, Vol. 20.
Beamish P.W. (1988), « Multinational joint ventures in developing countries », Routledge, New York.
Benson, J. Kenneth (1975), « The interorganizational network as a political economy » Administrative Science Quarterly, Vol. 20, p.229-249.
Bleeke J., Ernst D. (1993), « Collaborating to compete », New York: Wiley.Blodgett L. (1992), « Factors in the instability of international joint ventures: an event history
analysis », Strategic Management Journal, Vol. 13, Issue 6.Cohen W.M., Levinthal D.A. (1990), « Absorptive capacity: a new perspective on learning
and innovation », Administrative Science Quarterly, Vol. 35.D'Aveni R., (1995), Hypercompetition, Vuibert, Paris, 1995.Das T.K., Teng B. (2000), “A resource-based theory of strategic alliances”, Journal of
Management, Vol. 26, Issue 1, p.31-61.DiMaggio and Walter W. Powell, “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and
Collective Rationality in Organizational Fields,” American Sociological Review, 48, 1983: 147-160
Donaldson, L. 1987. “Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: In defense of contingency theory”, Journal of Management Studies, 24: 1-24
Dunning J.H. (1980), « Toward an Eclectic Theory of International Production: Some Empir ica l Tes ts » , Journal of International Business Studies, V o l . 1 1 (Spring/Summer), p.9-31.
Franko L.G. (1971), « Joint Venture Survival in Multinational Corporations », Praeger: New York.
Gomes-Casseres B. (1987), « Joint Venture Instability: Is it a Problem? », Columbia Journal of World Business, Summer, p.97-102.
Hamel G., Doz Y., Prahalad C. K. (1989), « Collaborate with your competitors - And win », Harvard Business Review, Vol. 67, Issue 1, p.133-139.
Hamel G. (1991), « Competition for competence and inter partner learning within international strategic alliances », Strategic Management Journal, Winter Special Issue 12, p.83-103.
Hannan M, Freeman J. (1997), « The population ecology of organizations », American Journal of Sociology, 82, 1977: 929-64
Harrigan K.R. (1988), « Strategic alliances and partner asymmetries », Management International Review, Special Issue, Vol. 28 Issue 4, p53, 20p.
Hennart J-F., Kim D., Zeng M. (1998), « The impact of joint venture status on the longevity of Japanese stakes in U.S. manufacturing affiliates », Organization Science, Vol. 9, p.382-395.
Hennart J-F. (1982), « A Theory of Multinational Enterprise », University of Michigan Press: Ann Arbor, MI.
Hennart J-F. (1988), « A transaction cost theory of equity joint ventures », Strategic Management Journal, Vol. 9, Issue 4, p.361-374.
Inkpen A., Beamish P.W. (1997), « Knowledge, bargaining power and international joint venture instability », Academy of Management Review, Vol. 22, Issue 1.
Page 28 sur 29
Jefferson G.H., Rawski T.G., Zheng Y. (1992), « Growth, efficiency, and convergence in China's state and collective industry », Economic Development & Cultural Change, Vol. 40, p.239-66.
Jensen, M. C., W. H. Meckling. (1976) “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure”, Journal ofFinancial Economics, 3, p305-360.
Kamoche (2001), « Human resources in Vietnam The global challenge », International Business Review, Vol. 43, Issue 5, Sep-Oct, p.625-650.
Killing J.P. (1982), « How to make a global joint venture work », Harvard Business Review, Vol. 60, Issue 3, p.120-127.
Kim T.H. (1996), « Vietnam’s economy: The period 1945-1995 and its perspective by the year 2020 », Hanoi: Statistical Publishing House.
Kogut B., Singh H. (1988), « The effect of national culture on the choice of entry mode », Journal of International Business Studies, Vol. 19 (Fall), p.411-432.
Kogut B. (1988), « Joint ventures: theoretical and empirical perspectives », Strategic Management Journal, Vol. 9, p.319-332.
Kogut B. (1989), « The stability of joint ventures: reciprocity and competitive rivalry », Journal of Industrial Economics, Vol. 38 (December), p.183-198.
Kogut B. (1991), “Joint ventures and the option to expand and acquire”, Management Science, V.37, N°1, 1991.
Lane H.W., Beamish P.W. (1990), « Cross-cultural cooperative behaviour in joint ventures in LDCs », Management International Review, Vol. 30, p.87–102.
Lawrence, L., & Lorsch, J. (1967). « Differentiation and integration in complex organizations» Administrative Science Quarterly, 12, 1-47.
Le Roy (2003a), « Agressivité concurrentielle et choix stratégique : une étude empirique », Revue Gestion 2000, Vol. 20, n°1, p. 65-82, 2003.
Le Roy (2003b), « Agresser un concurrent pour le sortir du marché : une étude de cas », Revue Finance-Contrôle-Stratégie, Vol. 6, n°2, p.179-199, 2003.
Lecraw D.J. (1984), « Bargaining power, ownership, and profitability of transnational corporations in developing countries », Journal of International Business Studies, Vol. 15, Issue 1, p.27-43.
Levinthal D., Fichman M. (1988), « Dynamics of Interorganizational attachments: Auditor-client relationships », Administrative Science Quarterly, Vol. 33.
Luo Y. (2001), « Determinants of entry in an emerging economy a multilevel approach », Journal of Management Studies, Vol. 38, Issue 3.
Madhok A. (1997), « Cost, value and foreign market entry mode: the transaction and the firm », Strategic Management Journal, Vol. 18, Issue 1, p.39-61.
Markides C. (1995), « Diversification, Refocusing, and Economic Performance », The MIT Press.
Meschi et Roger (1993), « Contexte culturel et efficacité sociale dans les coentreprises internationales », Université de Droit, d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, W.P. no 407, Janvier 1993.
Meschi (2004), «Valuation effect of international joint ventures : does experience matter ? », International Business Review, Vol. 13, p.595-612.
Nelson R., Winter S. (1982), « An Evolutionary Theory of Economic Change », Harvard University Press: Cambridge, MA.
Nguyen V.T. (2005), « Learning to trust a study of interfirm trust dynamics in Vietnam », Journal of World Business, Vol. 40, p.203–221
Park S.H., Russo M.V. (1996), « When competition eclipses cooperation: an event history analysis of joint venture failure », Management Science, Vol. 42.
Page 29 sur 29
Park S.H., Ungson G. (1997), « The effect of national culture, organizational complementarity, and economic motivation on joint venture dissolution », Academy of Management Journal, Vol. 40, p.279–307.
Parkhe A. (1993b), « Strategic alliance structuring: A game theory and transaction cost examination of inter-firm cooperation », Academy of Management Journal, Vol. 36, p.794-829.
Pfeffer J., Nowak P. (1976), « Joint ventures and interorganizational interdependence », Administrative Science Quarterly, Vol. 21, p.398-418.
Pfeffer J., G. R. Salancik. (1978) “The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective”. Harper and Row, New York
Porter, M. E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”. Free Press, New York.
Porter M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.
Porter M.E. (1987), « From competitive advantage to corporate strategy », Harvard Business Review, Vol. 65, Issue 3, p.43–59.
Prahalad C.K., Hamel G. (1990), « The core competence of the corporation », Harvard Business Review, Vol. 68, Issue 3, p.79–91.
Reed R., DeFillippi R.J (1990), « Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage », Academy of Management Review, Vol. 15 (January), p.88-102.
Reuer, Jeffrey J., Koza, Mitchell P. (2000), « International Joint Venture Instability and Corporate Strategy », Cooperative Strategy.
Reynolds J.I., (1984). « The pinched shoe’ effect of international joint ventures », Columbia Journal of World Business, Vol. 19, Issue 2, p.23-29.
Root (1987), « Entry Strategies for International Markets », MA: D. C. Heath and Company.Scheela W., Nguyen V.D. (2001), « Doing business in Vietnam », International Business
Review, September–October, Vol. 43, Issue 5, p.669–687.Schelling T.C. (1960), « The Strategy of Conflict », Harvard University Press: Cambridge.
MA.Scherer F., Ross D. (1990), « Industrial Market Structure and Economic Performance », (3rd
edn), Houghton Mifflin: Boston, MA.Stuckey A. (1983), « Vertical Integration and Joint Ventures in the Aluminum Industry »,
Harvard University Press, Cambridge, MA. Teng (2004), « The WTO and entry modes in China », International Business Review, July–
August, Vol. 46, Issue 4, p.381-400.Wernerfelt B. (1984), « A Resource-Based View of the Firm », Strategic Management
Journal, April-June, Vol. 5, p.171-180.Williamson, O. E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Free
Press, New York. Williamson, O. E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism. Free Press, New York. Williamson, O. E. (1994), « Les institutions de l'économie », InterEditions, Paris.Yan A., Gray B. (1994), « Bargaining power, management control, and performance in
United States–China joint ventures: a comparative case study », Academy of Management Journal, N° 37, p.1478-1517.
Yiu, D., Makino, S. 2002. “The choice between joint venture and wholly owned subsidiary:An institutional perspective”, Organization Science, Vol. 13, No. 6, November–December 2002, pp. 667–683
top related