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L’innovazione dei modelli organizzativo-gestionali e di prodotto per il rilancio del
business
Paolo Di Toma Professore Associato in Economia Aziendale
Università di Modena e Reggio Emilia Dipartimento di Comunicazione ed Economia
Unione Industriali di Reggio Emilia – 15 maggio 2013
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Agenda
• Il processo di risanamento e rilancio: cenni
• Le informazioni sul prodotto e sull’organizzazione nel piano di rilancio del business
• Le strategie di innovazione dei modelli organizzativo-gestionali e di prodotto: esperienze aziendali.
• L’utilità degli strumenti di pianificazione e controllo a supporto del rilancio del business
2
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 3
1. Individuazione nell’impresa di risorse e potenzialità non sfruttate (es.: marchio, know how, relazioni con la distribuzione, ecc.)
2. Definizione delle opzioni strategiche con cui tali risorse possono divenire fattori critici di successo
3. Intraprendere le azioni necessarie per attivare le risorse, eventualmente integrandole con altre
4. Fondare il progetto di risanamento-rilancio sulla valorizzazione delle risorse critiche
5. Elaborazione di un piano di risanamento-rilancio
6. Realizzazione e controllo del piano di risanamento-rilancio
Esistenza di risorse strategicamente rilevanti/potenzialità inespresse su cui progettare un piano di rilancio realistico.
Le condizioni per il rilancio del business.
Condizione per il rilancio del business
Il processo di risanamento per il rilancio del business.
• Esame assetto proprietario (conferma configurazione attuale, ingresso nuovi soci industriali e/o finanziari, avvicendamento parziale o totale, ecc.)
• Valutazione adeguatezza del management attuale alla complessità della gestione eventuali sostituzioni/ingresso di nuove professionalità
• Ricapitalizzazione dell’impresa
• Interventi di risanamento, focalizzati sulla valorizzazione delle potenzialità esistenti, per ottenere risultati di breve termine
• Progetto di cambiamento strategico Elaborazione di un piano di rilancio di medio-termine da attuare con investimenti in nuovi prodotti, mercati e tecnologie.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 4
Le linee di intervento dei piani: alcuni esempi (1)
Contenuti dei piani PIANO DI EMERGENZA PIANO DI
STABILIZZAZIONE PIANO DI RILANCIO
OBIETTIVI Assicurare la continuità –
Flussi di cassa positivi
Miglioramento dei risultati – Recupero del
ROI (Return on Investments = è il rapporto fra il
reddito operativo ed il capitale netto investito)
Ritorno alla creazione di valore
STRATEGIE Liquidazione/disinvestimenti – Eliminazione prodotti
– Tagli di costi
Disinvestimenti – Miglioramenti nel mix
di prodotti – Riposizionamento
competitivo – Incremento efficienza
Acquisizioni - Nuovi prodotti - Nuovi mkt – Migliore penetrazione
nei mkt
CONTROLLO Controllo costante –
Rapporti di cassa giornalieri e settimanali
Contabilità industriale - Rapporti settimanali
delle operazioni – Rapporti mensili
economici e finanziari
Rapporti mensili – Aggiornamenti del
Piano
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 5
Le linee di intervento dei piani: alcuni esempi (2)
Indirizzi commerciali PIANO DI EMERGENZA PIANO DI
STABILIZZAZIONE PIANO DI RILANCIO
OBIETTIVI Cassa immediata Miglioramento dei
risultati Investire per lo sviluppo
QUOTE DI MKT Rinuncia allo sviluppo –
Difesa delle posizioni attuali
Impegno sui segmenti con elevata marginalità
Miglioramenti aggressivi su tutti i
segmenti
PREZZI Aumento anche
penalizzando i volumi Stabilizzare il massimo livello di contribuzione
Contenimento per acquisire quote di mkt
PRODOTTI ATTUALI Eliminazione prodotti a
bassa contribuzione
Spostamento verso mix di prodotti
remunerativi
Incremento volumi – Ampliamento/completamento linee di prodotti
NUOVI PRODOTTI Aggiungere solo prodotti
di sicuro successo
Aggiunta di prodotti selezionati ed in fase di avanzata preparazione
Espansione linee di prodotti mediante
acquisizioni, sviluppo interno o partnership
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 6
Fattori di successo
• Miglioramento delle caratteristiche tecniche del prodotto
• Incremento del grado di differenziazione di prodotto
• Riduzione della gamma
• Focalizzazione sul core business e abbandono attività non strategiche
• Riduzione dei costi ed incremento dell’efficienza operativa
• Efficiente gestione del magazzino
• Competenze manageriali
• Clima positivo nella relazioni industriali
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 7
L’innovazione organizzativo-gestionale nel modello di business.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 8
MERCATO
RISORSE-ORGANIZZAZIONE
SISTEMA DI PRODOTTO
Fattori critici di successo
Know how distintivo
Innovazione premiata dal mkt
• Innovazione nelle prassi e nei processi interni
• Sviluppo di competenze
• Innovazione nelle relazioni economiche con altre imprese/organizzazioni (Es.: accordi di filiera, alleanze strategiche, reti, ecc.)
• Strategie di sviluppo cambiamento nel medio periodo della struttura aziendale
• …
Analisi della concorrenza pianificazione innovazione.
Focus Esempi:
Obiettivi di medio termine Valutazione della continuità o della probabilità di cambiamento degli indirizzi strategici dei concorrenti, anche in relazione ai loro risultati economico-finanziari
Struttura produttiva e organizzativa
Capacità produttiva e vantaggi di scala Concentrazione o frazionamento della struttura produttiva Tecnologie Logistica Struttura organizzativa e procedure Politiche del personale
Commerciale e marketing Soluzioni contrattuali con la distribuzione (grossisti, gruppi di acquisto, buyer internazionali, importatori, ecc.) Impiego leve di marketing
Andamento economico-patrimoniale
Risultati economici, struttura patrimoniale, situazione finanziaria Investimenti Capacità di credito
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 9
Analisi attributi di prodotto rispetto ai concorrenti
GIUDIZIO DEGLI UTILIZZATORI SUL PRODOTTO RISPETTO AI CONCORRENTI
INFERIORE SUPERIORE
RILEVANZA ATTRIBUTO
ELEVATA Necessità di interventi ed
investimenti per colmare i gap rispetto ai concorrenti
Conferma delle scelte attuali e mantenere il primato
nell’attributo
BASSA Scarsa significatività:
Allocazione risorse per altri attributi
Bilanciare le iniziative tra giudizio clienti e rilevanza
dell’attributo
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Quale impatto sul bilancio degli incrementi di costo necessari per la riduzione del gap con i concorrenti?
Analisi di sensitività
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Le analisi di sensitività.
• Simulano gli effetti economico-finanziari di cambiamenti in una o più variabili rilevanti per raggiungere gli obiettivi del piano.
• Permettono di valutare la tenuta del piano al verificarsi di condizioni differenti rispetto a quelle ipotizzate.
• Le simulazioni di cambiamenti particolarmente negativi corrispondono agli stress test.
• In caso le analisi evidenzino un impatto economico-finanziario non accettabile occorre rivedere le scelte strategico-organizzative del piano.
• Richiedono la preventiva selezione delle variabili critiche e degli scenari
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 11
Le analisi di sensitività
Esempi: •Come varierebbe il MOL a seguito di un incremento dei costi dei componenti dell’X%? •Come varierebbe il risultato operativo in caso di incremento della produttività dell’Y%?
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Le analisi di sensitività
Andamento mkt Prezzo fattore
produttivo Ingresso concorrente
Scenario base + 5% + 6% No
Scenario pessimistico - 15% + 8% Si
Scenario ottimistico + 10% + 3% No
Costruzione degli scenari Configurazioni differenti delle variabili rilevanti cui si
associa una certa probabilità di accadimento. Comunemente si prevedono lo scenario base, più le
varianti pessimistica e ottimistica
Esempio. HP variabili chiave: • Andamento della domanda di uno specifico bene • Prezzo di un fattore produttivo rilevante • Potenziale ingresso sul mercato di un potenziale concorrente
Sviluppo del business per vie interne o esterne.
SVILUPPO PER VIE INTERNE (ORGANICO)
• Pianificazione operativa e finanziaria dello sviluppo secondo le caratteristiche dell’organizzazione.
• Possibilità di governare la crescita dell’organizzazione • Lunghezza/incertezza dei tempi necessari per lo sviluppo • Sviluppo competenze interne • Rischi incremento rigidità della struttura dei costi • Incerta previsione dei costi per lo sviluppo • …
SVILUPPO PER VIE ESTERNE
• Criticità del coordinamento/integrazione tra le imprese coinvolte
• Rapidità dello sviluppo (quote di mercato, know how, ecc.) • Potenziali vantaggi da sinergie • Riduzione dei rischi di insuccesso dell’innovazione • Certezza dei costi • …
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 13
• Analisi del fabbisogno (quote di mkt, dimensione, tecnologia, brand, accesso alla distribuzione, ecc.);
• Rilevanza dei tempi necessari per la crescita;
• Pianificazione economico-finanziaria dello sviluppo;
• Criticità e opportunità correlate ai modelli di sviluppo alternativi;
• …
Valutazioni (esempi):
Le informazioni sull’organizzazione nel piano.
• Struttura organizzativa. Descrizione aree aziendali, loro articolazione ed interazioni;
• Risorse umane. Dimensione e competenze
• Assetto tecnico e processi produttivi (capacità produttiva, grado di saturazione nell’ultimo triennio, tecnologia, layout flussi produttivi, ecc.)
• Certificazioni sistemi di qualità e di prodotto
• Partecipazioni di controllo/collegamento con imprese nazionali ed estere
• Relazioni contrattuali rilevanti (accordi di collaborazione con fornitori, distributori e clienti, accordi di franchising, licenze d’uso e marchi, ecc.)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 14
Le informazioni sul prodotto nel piano.
I prodotti attuali….
…e futuri
• Tempi richiesti per il completamento delle fasi di sviluppo, realizzazione e commercializzazione
• Prezzi di vendita, costi, redditività attesa
• Effetti attesi sul mix di vendita e sulla redditività complessiva dell’azienda
• Effetti preventivati sul posizionamento strategico
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 15
• Descrizione dei prodotti/servizi, attributi e valore offerto al cliente • Caratteri di unicità rispetto ai concorrenti • Disponibilità di marchi o brevetti registrati a tutela del prodotto/servizio • Comparazione con l’offerta della concorrenza (vantaggi competitivi, punti di
forza e di debolezza) • Fase del ciclo di vita del prodotto; rischi di obsolescenza • Prezzo di vendita, costi, margini di redditività • Eventuali criticità connesse ai fattori produttivi impiegati ed ai fornitori • Andamento delle vendite e della redditività del portafoglio prodotti per aree
omogenee.
La concezione del processo di innovazione di prodotto
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 16
INNOVAZIONE SPINTA DALLA TECNOLOGIA Es: telefonia cellulare
INNOVAZIONE TRASCINATA DAL MERCATO Es.: motori per auto non inquinanti
Le linee di innovazione di prodotto (1)
OFFERTA
nuova esistente
DOMANDA
esistente Nuova idea di prodotto Miglioramenti marginali
del prodotto
nuova Creazione di un nuovo
mercato Nuovo posizionamento di
mercato
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IMPATTO SUI BISOGNI DELLA CLIENTELA
moderato elevato
INNOVAZIONE TECNOLOGICA
consolidata Innovazione incrementale
Discontinuità di mercato
nuova Discontinuità tecnologica
Innovazione radicale
Le linee di innovazione del prodotto (2)
Innovazioni radicali Discontinuità che può originare un nuovo mercato.
Nuove linee di prodotto
Prodotti nuovi per l’impresa, ma non per il mercato. Consentono di ampliare l’offerta ed entrare in nuovi mercati/nicchie.
Nuovo prodotto in linea esistente
Aggiunta di prodotti alle linee esistenti nei mercati in cui si è già presenti. Basso livello di innovazione per l’impresa e per il mercato
Riposizionamento
Prodotti già presenti nel portafoglio che vengono proposti per nuovi usi/applicazioni od a nuovi segmenti di mercato. Si basa sul
riconoscimento di nuove funzionalità o sull’introduzione di modifiche che lo rendono idoneo a soddisfare nuovi bisogni.
Revisione di prodotto esistente
Introduzione di cambiamenti marginali e miglioramenti del prodotto per adeguarsi alle esigenze del mercato ed alle iniziative dei concorrenti.
Riduzione di costi
Nuovi prodotti con modifiche nelle caratteristiche per comprimere i costi. Prestazioni sostanzialmente invariate. L’innovazione può essere ottenuta
mediante cambiamenti nei processi produttivi, senza variazioni significative nel prodotto
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 18
Strategia ed innovazione in Landi Renzo
• Leader mondiale nei componenti e sistemi di alimentazione a GPL e gas metano per autotrazione (quota di mkt del 30%)
• Distribuzione in 50 Paesi
• Presenza diretta in 13 Paesi con 16 filiali
• Modello di business caratterizzato da:
- Centralità dell’innovazione tecnologica alti investimenti in R&S.
- Internalizzazione dei processi chiave e ad alto valore aggiunto: produzione sistemi di iniezione, qualità, packaging, commerciale e marketing
- Esternalizzazione dei processi non distintivi e con tecnologie mature (produzione componenti di base, assemblaggio, logistica)
- Principali canali distributivi: aftermarket (rete di installatori e distributori) e produttori di autoveicoli
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 19
Fonte: Landi Renzo SpA - Company Presentation (March 2013)
Innovazione e direttrici strategiche dello sviluppo.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 20
Ambiente
Soddisfazione del cliente
Costo-Servizio-Qualità
Leadership globale e crescita redditività ML
termine
Riduzione emissioni CO2,
particolati,
ecc.
Minimizzazione
TCO.
Incremento quota di mkt e valore per gli
azionisti.
INNOVAZIONE TECNOLOGICA •Evoluzione componenti e sistemi GPL e gas metano •Installazione alimentazione a metano motori diesel •CNG monofuel •Alimentazione ibrida •Componenti per alimentazione a idrogeno •“Intelligent Moving”
AMPLIAMENTO SEGMENTI DI MERCATO • Automobili/Bus/Camion • 2 ruote motrici/3 ruote motrici • Generatori di potenza • Stazioni di servizio
CONSOLIDAMENTO CORE BUSINESS (AM-OEM) INGRESSO IN NUOVI PAESI •Sviluppo rete aftermarket •Nuova gamma di prodotti per aftermarket •Partner nello sviluppo con OEM •Opportunità di mercato “green field”
Fonte: Landi Renzo SpA - Company Presentation (March 2013)
La coerenza nel modello organizzativo-gestionale: esempi.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 21
Introduzione innovazioni di prodotto rete
aftermarket
• Verifica risposta di mkt • Incremento offerta installatori fidelizzazione
cliente e veicolo per promuovere la commercializzazione dei prodotti e perfezionare le proposte ai produttori di autoveicoli.
Crescita esterna • Ingresso nicchie ad elevata marginalità • Acquisizione know how / tecnologie specifiche • Promozione sviluppo mkt dei prodotti core
Specializzazione processi
• Focalizzazione sviluppo know how e innovazione interna
• Scelte di internalizzazione/esternalizzazione processi
Innovazione di prodotto driver competitivo.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 22
Know how tecnologia
Know how mercato
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
Beneficio per il cliente
Sviluppo e risultati
dell’impresa
• Valorizzazione canali distributivi • Espansione internazionale
• Utente privato: risparmio di costo • Produttore di auto: ampliamento offerta, partnership R&S • Distributori e installatori: ampliamento offerta • Paesi: riduzione inquinamento e diffusione sistemi autotrazione
ecocompatibili • Gestori flotte: misurazione risparmio, tax credit
Landi Renzo: la composizione dell’offerta.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 23
CNG and LPG Systems
Electronics for Gas Syst. Robotics
Sound Systems Aquarium application
Antitheft and Satellite Systems
BAYTECHCORPORATION
BAYTECHCORPORATION
Oil & Gas Compressors Dispensers
Storages
Fonte: Landi Renzo SpA - Company Presentation (March 2013)
Tecnologie e segmenti di mercato.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 24
BiFuel LPG - CNG
CNG Monofuel CNG
Hybrid
Dual Fuel
Diesel CNG (LPG)
Dual Fuel
Diesel CNG
2 Wheels Bus Trucks Gen Set Refilling Stations PC / LCV / 3 Whlrs
MARKET SEGMENTS
Hydrogen
INTELLIGENT MOVING AND TRACEABILITY
TEC
HN
OLO
GIC
AL
INN
OV
ATIO
N
• Reduce Emissions - Preserve Environment
Achieved Results Real Time Traceability
• Customer Satisfaction
• Market Leadership
Fonte: Landi Renzo SpA - Company Presentation (March 2013)
Landi Renzo: alcune considerazioni di sintesi.
• Modello di sviluppo basato sulla costante innovazione del prodotto collegata alle opportunità di mercato.
• Presidio del know how distintivo e modello organizzativo gestionale: scelte di internalizzazione ed esternalizzazione.
• Il supporto del modello organizzativo gestionale all’Innovazione di prodotto: know how tecnologia mercato + acquisizione know how esterno.
• Conoscenza del mercato capacità di anticipare le direzioni dell’innovazione tecnologica, rafforzando la leadership nel settore.
• Sinergie tecnologiche per ampliare l’offerta
• Sinergie di mercato per valorizzare la capacità di innovazione
• Orientamento alla creazione di nuovi mercati strategie di replicazione fondate sul know how acquisito.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 25
Strategia ed innovazione in RCF.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 26
• Leader mondiale nella produzione e commercializzazione di sistemi ad alta tecnologia per l’audio professionale (altoparlanti, casse acustiche, radiomicrofoni) e la sonorizzazione pubblica (sistemi di gestione audio, sistemi congressuali)
• Vendita prodotti in 100 Paesi
• Presenza diretta con filiali commerciali in 5 Paesi
• Primato nel settore caratterizzato da:
- Innovazione tecnologica
- Ampia offerta di prodotti
- Elevato rapporto qualità-prezzo
- Capillarità della rete distributiva
Il rilancio del business: l’acquisizione di know how esterno.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 27
Introduzione nuovi prodotti con discontinuità tecnologica: elettronica digitale per la diffusione del suono
• Sviluppo alta tecnologia nelle componenti elettromeccaniche e nell’elettronica digitale
• Ricerca incremento performance di prodotto a
prezzi competitivi
Fattore chiave per il rilancio del business
Acquisizione dall’esterno della tecnologia elettronica
Innovazione di prodotto
- Indirizzi attuali -
• Accesso a competenze e tecnologia non disponibile internamente
• Significativa riduzione tempi di progettazione nuovi prodotti presenza sul mkt
• Costo dell’innovazione
Strategia ed innovazione in Dalter Alimentari.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 28
• Leader nel confezionamento di formaggi grattugiati e porzionati freschi per il canale HO.RE.CA. e l’industria alimentare.
• Primato nel settore per capacità d’innovazione
• Innovazione di prodotto concentrata sul taglio e sul packaging di un unico prodotto base (formaggio) FOCALIZZAZIONE SUL SERVIZIO
Alcuni esempi tra i nuovi prodotti più recenti:
• Bustina monodose di dimensioni molto contenute (130 x 48mm) per piatti pronti
• Dalterino Bio: vaschette monodose di formaggio grattugiato da agricoltura biologica
• Bustine monodose da 5 a 30 g di formaggio stagionato, grattugiato, in foglia, nastrini, cubetti, filetti, scaglie
• Trancio di Parmigiano Reggiano in vaschetta apri e chiudi abbinato a vasetti di gelatina di vino per canale retail
• Cestini di Parmigiano Reggiano destinati a bar e ristoranti
• Dispenser, confezioni con grattugia e ricambio
• …
Criticità nell’innovazione di prodotto.
• Scarsa rilevanza del brand: prevalenza del prodotto base (Parmigiano Reggiano, Grana Padano, ecc.)
• Limite all’innovazione di prodotto: concentrazione sulla profondità di gamma (variazioni nella forma del prodotto e nel confezionamento) per impossibilità di ampliarla.
• Prodotti innovativi destinati a nicchie con dimensioni molto contenute.
• Prevalenza del prezzo nella concorrenza sui mercati con volumi significativi incertezza nella copertura/remunerazione degli investimenti in innovazione
• Cambiamenti nelle scelte dei consumatori ed effetti sulla spesa per consumi: trade off prezzo/differenziazione
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 29
L’integrazione tra il modello organizzativo-gestionale e l’innovazione di prodotto.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 30
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
SERVIZIO AL CLIENTE
Capacità di fornire soluzioni personalizzate alle esigenze del
cliente a prezzi competitivi
Sviluppo del business
• Presidio mkt attuali • Ingresso in nuovi mkt • Internazionalizzazione • …
Sviluppo capacità manageriali di gestione ed organizzazione
• Efficienza produttiva • Innovazione produzione • Efficienza allocazione risorse • Controllo della filiera • …
Know how commerciale
Leve per l’innovazione organizzativa e gestionale.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 31
Efficienza ed innovazione produttiva
Integrazione verticale a monte
Responsabilizzazione manageriale
• Investimenti impianti e processi • Ingresso nuove professionalità in posizioni
chiave • Riorganizzazione del lavoro
• Presidio approvvigionamenti chiave • Riorganizzazione incremento efficienza • Controllo filiera e gestione margini di
redditività
• Sviluppo competenze manageriali interne • Maggiore ricorso alla delega
Strategia ed innovazione in Edilteco Group.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 32
• Leader nella produzione di materiali per l’edilizia (malte, intonaci, massetti, ecc.).
• Distintività nell’innovazione di prodotto: sviluppo di materiali leggeri e con proprietà isolanti grazie all’utilizzo di polistirene espanso vergine.
• Componente distintivo: additivo organico brevettato per la miscelazione dei materiali base.
• Elevato tasso di innovazione : da prodotti termoisolanti a protezione del fuoco, isolamento acustico, risanamento e deumidificazione, ecc.
• Progettazione interna degli impianti/attrezzature impiegati nei processi di produzione.
• Fattore chiave per l’avvio dello sviluppo: sostanziale cambiamento strategico focalizzato sull’orientamento al mercato.
• Cambiamento della proposta di valore: da produttore di materiali innovativi a fornitore di soluzioni per i problemi di costruzione, grazie a know how esclusivo
Innovazione ed orientamento al mkt: il cambiamento della proposta di valore.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 33
Know how tecnolgico
-Impianti -Processi produttivi -Proprietà prodotti - Qualità Know how
commerciale
Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -
Know how tecnologico
Risorsa esclusiva: Additivo organico
brevettato
Sviluppo know how
Sviluppo know how commerciale: -Bisogni della clientela - formazione tecnica addetti alle vendite - tecniche di vendita - segmentazione mkt - regolamentazione -…
Know how tecnolgico
Know how commerciale
Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -
Capacità organizzativa -Rinnovamento know how specifico dell’impresa per fornire soluzioni ad elevato valore aggiunto ai problemi
di costruzione -
Sviluppo del business
FASE 1 FASE 3 FASE 2
I driver dello sviluppo: le capacità organizzative e di gestione.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 34
Strategia di replicazione modello
Edilteco
Investimenti Know how interno
(Tecnologia-mkt)
Interazione con operatori
(acquisizione informazioni
tecniche; divulgazione)
Acquisizione Know how esterno
(utilizzo prodotti, esigenze/criticità nella costruzione edile, ecc.)
Sviluppo competenze e
prassi manageriali
Ingresso in nuovi mercati
(strutture produttive e commerciali)
- Sequenzialità nuovi prodotti - Design e realizzazione impianti - Tecniche commerciali
I driver dello sviluppo: l’innovazione di prodotto.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 35
Innovazione di prodotto
Sviluppo del business
• Costante miglioramento Know how distintivo: tecnologia mercato • Sequenzialità dell’innovazione di prodotto: esclusività del know how • Accesso ad informazioni e know how esterno
• Rinnovamento posizioni di vertice delle funzioni con acquisizione di
competenze professionali esterne. • Riorganizzazione processi di gestione, revisione criteri di segmentazione del
mercato e tecniche di vendita, introduzione procedure, formazione interna.
SERVIZIO AL CLIENTE
Capacità di fornire soluzioni ad alto valore aggiunto ai
problemi di costruzione
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt: legenda.
R Ricavi CFI Costi fissi industriali
CVI Costi variabili industriali CF tot. Costi fissi industriali + comm.li
CVC Costi variabili commerciali OFC Oneri finanziari su crediti
CVT Costi variabili totali OFM Oneri finanziari su magazzino
MCI Margine di contribuzione industriale OF tot Oneri fin. crediti + magazzino
MCC Margine di contribuzione comm.le MNI Margine Netto Industriale
MCO Margine di contribuzione operativo MNC Margine Netto Commerciale
MNO Margine Netto Operativo (o Reddito Operativo o Ebit)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 36
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (1)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 37
RICAVI
MKT 1 MKT 2 TOT MKT CVI 1^ MCI
R I C A V I
PRODOTTO 1
PRODOTTO 2
TOTALE PROD. Ricavi TOT
CVC CV TOT
1^ MCC 1^ MCO
La matrice a ricavi e costi variabili
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (2)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 38
RICAVI
MKT 1 MKT 2 TOT MKT CV Ind.li 1^ MCI CFI 2^ MCI
R I C A V I
PRODOTTO 1
PRODOTTO 2
TOTALE PROD.
Ricavi TOT
CVC CV TOT
1^ MCC 1^ MC Tot
CFC CF Tot
2^ MCC 2^ MCO
La matrice con costi fissi speciali
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (3)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 39
RICAVI
MKT 1 MKT 2 TOT MKT
CV Ind.li 1^ MC Ind.le
CFI 2^ MCI OFM MNI
RICAVI
PROD. 1
PROD. 2
TOT PROD.
Ricavi TOT
CVC CV TOT
1^ MCC 1^ MC
Tot
CFC CF Tot
2^ MCC 2^ MCO
OFC OF TOT
MNC MNO
La matrice con oneri finanziari.
La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (1).
VOCE VALORE %
Ricavi di vendita
Variazione rimanenze PF
Valore della Produzione
Costi variabili industriali
Costi variabili commerciali
1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO
Costi fissi industriali speciali (per linea di prodotto)
Costi fissi commerciali speciali (per segmento di mercato)
2^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO
Costi fissi comuni industriali
Costi fissi comuni commerciali
Costi fissi comuni diversi
RISULTATO OPERATIVO
…
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 40
La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (2).
VOCE VALORE %
…
Oneri finanziari
Saldo gestione accessoria
Saldo gestione straordinaria
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE
Imposte
RISULTATO NETTO
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 41
Conclusioni: come pianificare l’innovazione per il rilancio del business?
• Interdipendenza tra l’innovazione organizzativo gestionale e di prodotto coerenza del modello di business.
• Orientamento al mercato e combinazione di competenze/know how multifunzionali.
• Progettazione di modelli di organizzazione e gestione che promuovano lo sviluppo di competenze e la loro diffusione in processi aziendali
• Innovazione di prodotto Capacità di fornire soluzioni alle esigenze, espresse e non, del cliente.
• Acceleratore dello sviluppo e della distintività: Capacità di acquisizione di know how esterno all’impresa. Opportunità delle sinergie/accordi tra imprese.
• Vincolo determinante del prezzo per la competitività nella generalità dei settori necessità di pianificare crescita dei volumi, marginalità e dinamiche finanziarie .
• Utilizzo degli strumenti di pianificazione e controllo per validare le scelte strategiche del piano
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 42
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