manaŽer hotelovÉho za ŘÍzenÍ -...
Post on 13-Sep-2019
6 Views
Preview:
TRANSCRIPT
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor: Marketing a management
MANAŽER HOTELOVÉHO ZA ŘÍZENÍ
BAKALÁ ŘSKÁ PRÁCE
Autor: Tomáš Mucha
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Monika Veselá
Znojmo, duben 2009
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2008/2009
ZADÁNÍ BAKALÁ ŘSKÉ PRÁCE
Autor Tomáš Mucha
Bakalářský studijní program Ekonomika a management
Obor Marketing a management
Název tématu: Manažer hotelového zařízení
Zásady pro vypracování:
1. Nastudujte zvolené téma v odborné literatuře a zpracujte literární řešerši na dané téma.
2. Seznamte se s prací vybraného manažera hotelového zařízení.
3. Na základě předchozího bodu navrhněte oblasti pracovní činnosti manažera, které budete analyzovat a metody, které k tomu použijete.
4. Proveďte navržené analýzy a šetření.
5. Získaná data analyzujte, zhodnoťte a doporučte možné změny v pracovní činnosti manažera.
Rozsah práce: 40
Seznam odborné literatury:
VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9.
KOTLER, P. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.
DĚDINA, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 382 s. ISBN 978-80-247-2149-1.
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 736 s. ISBN 80-251-0396-X.
Datum zadání bakalářské práce: říjen 2008
Termín odevzdání bakalářské práce: březen 2009 L. S.
Tomáš Mucha Ing. Monika Veselá autor vedoucí bakalářské práce
Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo
Abstrakt
Moje bakalářská práce je psána na téma „Manažer hotelového zařízení“. Zkoumaný
manažer pracuje v hotelu VZ Dyje, který je součástí Vojenských lázeňských a rekreačních
zařízení. Hotel VZ Dyje se nachází na Vranovské pláži, nedaleko Vranova nad Dyjí.
Bakalářská práce má několik cílů, které vycházejí ze zadání bakalářské práce. Prvním
cílem je nastudovat zvolené téma z odborné literatury. Dalším cílem je seznámit se s prací
vybraného manažera. Dále navrhnout oblasti pracovní činnosti manažera, které si přeji
zkoumat a zvolit metody, které ke zkoumání použiji. Po provedení navržených šetření
a analýz zhodnotím získaná data a doporučím případné změny v pracovní činnosti
zkoumaného manažera.
Abstract
The topic of my bachelor thesis is „Manager of a hotel establishment“. The analysed
manager has worked in the hotel VZ Dyje, which is a part of the Military Spa and
Recreation Facilities. The hotel VZ Dyje is situated on the Vranov beach, near Vranov nad
Dyjí. The bachelor thesis has several objectives. The first objective is to study the chosen
topic in relevant literature. The next objective is to get acquainted with the job of the
analysed manager. Next to propose parts of job of the manager, which I want to analyse
and choose methods, which I will use to analyse them. After I finish the suggested surveys
and analyses, I will evaluate the data and I will recommend the possible changes of the job
of the analysed manager.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením vedoucí
bakalářské práce. Literaturu a materiály, ze kterých jsem čerpal, jsem uvedl v seznamu
použitých zdrojů.
Ve Znojmě dne 22. 4. 2009 ………………………………
Tomáš Mucha
Poděkování
Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Monice Veselé
za metodickou pomoc a cenné rady při vypracování bakalářské práce.
Obsah
ÚVOD...........................................................................................................................8
CÍL PRÁCE A METODIKA...........................................................................................9
1 MANAŽER – TEORETICKÉ HLEDISKO............................................................ 10
1.1 PROFESE MANAŽERA.............................................................................................10 1.2 MANAGEMENT......................................................................................................10 1.3 FUNKCE MANAGEMENTU ......................................................................................11
1.3.1 Plánování .........................................................................................................11 1.3.1.1 Druhy plánů .............................................................................................11
1.3.1.1.1 Podle délky plánovacího období..........................................................12 1.3.1.1.2 Podle stupně obecnosti.........................................................................12 1.3.1.1.3 Podle oblasti řízení...............................................................................12
1.3.1.2 Zásady plánování .....................................................................................13 1.3.2 Organizování....................................................................................................13
1.3.2.1 Typy organizačních struktur ....................................................................14 1.3.2.2 Základní principy organizování ...............................................................15
1.3.3 Vedení a motivace ...........................................................................................16 1.3.3.1 Základní pojmy........................................................................................16
1.3.3.1.1 Motiv....................................................................................................16 1.3.3.1.2 Potřeba .................................................................................................17
1.3.3.2 Styly vedení lidí .......................................................................................17 1.3.3.3 Koncepce uspokojování potřeb................................................................18
1.3.3.3.1 Hierarchie potřeb podle Maslowa........................................................18 1.3.3.3.2 Herzbergova teorie dvou faktorů .........................................................19 1.3.3.3.3 McGregorova teorie X a Y ..................................................................19
1.3.3.4 Zásady úspěšného vedení pracovníků......................................................20 1.3.3.5 Základní pravidla motivace .....................................................................21 1.3.3.6 Zvyšování pracovní výkonnosti...............................................................21
1.3.4 Kontrola ...........................................................................................................21 1.3.4.1 Význam kontroly .....................................................................................22 1.3.4.2 Formy kontroly ........................................................................................23 1.3.4.3 Strategie kontroly.....................................................................................23
1.3.5 Komunikace .....................................................................................................24 1.3.5.1 Proces interpersonální komunikace .........................................................24
1.3.5.1.1 Typické nedostatky v ústní komunikaci ..............................................25 1.3.6 Teorie úcty a struktury.....................................................................................26
2 SLUŽBY.............................................................................................................. 27
2.1 CHARAKTERISTIKA SLUŽEB ..................................................................................27 2.2 ZÁKLADNÍ KLASIFIKACE SLUŽEB ..........................................................................28 2.3 CHARAKTERISTIKA SLUŽEB HOTELU.....................................................................28 2.4 SLUŽBA JAKO PRODUKT........................................................................................29 2.5 TYPICKÉ VLASTNOSTI SLUŽEB..............................................................................29 2.6 SYSTÉM ŘÍZENÍ SLUŽEB.........................................................................................30 2.7 PLÁNOVÁNÍ SLUŽEB HOTELU ................................................................................31
3 MANAŽER – PRAKTICKÁ ČÁST....................................................................... 32
3.1 . INFORMACE O HOTELU........................................................................................32 3.1.1 Příspěvková organizace VLRZ........................................................................32 3.1.2 Historie hotelu..................................................................................................32 3.1.3 Základní informace ..........................................................................................33
3.1.3.1 Zákazníci hotelu.......................................................................................33 3.1.3.2 Rozsah činností vykonávaných hotelem..................................................34
3.1.4 Organizační struktura.......................................................................................34 3.2 ANALYZOVANÝ MANAŽER ....................................................................................35
3.2.1 Základní informace ..........................................................................................35 3.2.2 Funkční náplň Františka Nováka .....................................................................36 3.2.3 Podřízení vedoucího provozu ..........................................................................37 3.2.4 Pracovní den Františka Nováka .......................................................................38
3.2.4.1 V sezóně...................................................................................................38 3.2.4.2 Mimo sezónu............................................................................................39
3.2.5 Vedení porad....................................................................................................40 3.2.5.1 Každodenní ..............................................................................................40 3.2.5.2 Týdenní ....................................................................................................40
3.2.6 Získávání pracovníků.......................................................................................41 3.2.7 Organizování času............................................................................................41 3.2.8 Styl vedení .......................................................................................................42 3.2.9 Motivace podřízených......................................................................................42 3.2.10 Služební cesty ..............................................................................................42 3.2.11 Komunikace se zákazníky ...........................................................................43 3.2.12 Marketingová výhoda hotelu .......................................................................43 3.2.13 Provedené rekonstrukce VZ Dyje................................................................44 3.2.14 Plánované investice hotelu...........................................................................44
3.2.14.1 Krátkodobé úkoly a opatření (do 2 let) ....................................................45 3.2.14.2 Střednědobé úkoly a opatření (do 5 let)...................................................45 3.2.14.3 Dlouhodobé úkoly a opatření (nad 5 let) .................................................47
3.2.15 Dotazník pro přímé podřízené .....................................................................47 3.2.15.1 Výsledky dotazníkového šetření..............................................................47 3.2.15.2 Vyhodnocení dotazníku ...........................................................................55
3.2.16 Závěrečné zhodnocení a doporučení Františku Novákovi...........................57 3.2.16.1 Vedení porad............................................................................................57 3.2.16.2 Styl řízení .................................................................................................58 3.2.16.3 Komunikace .............................................................................................58 3.2.16.4 Organizování času....................................................................................59 3.2.16.5 Vyhodnocení spolupráce s Františkem Novákem ...................................59
ZÁVĚR ...................................................................................................................... 60
POUŽITÉ ZDROJE .................................................................................................... 61
PŘÍLOHY
8
Úvod
Téma mé bakalářské práce je „Manažer hotelového zařízení“. Toto téma jsem si vybral,
protože mě povolání manažera velice zajímá. Využil jsem tedy příležitosti a získal
spolupráci s manažerem hotelu, který ve svém oboru působí několik let. Zkoumaný
manažer si ale nepřeje být zveřejněn, proto ve své práci pro něho použiji fiktivní jméno.
V dnešní době existuje velké množství literatury, která se zajímá o práci manažerů
a která popisuje management z různých pohledů i přístupů. Ovšem je téměř nemyslitelné
najít alespoň dva manažery, kteří by měli naprosto stejné vlastnosti, vzdělání a způsob
řízení. Pokusím se proto co možná nejlépe popsat práci jednoho z mnoha manažerů,
který působí ve službách. Manažer, s kterým budu spolupracovat, pracuje v hotelu
Vojenská zotavovna Dyje (VZ Dyje), který je součástí Vojenských lázeňských
a rekreačních zařízení.
9
Cíl práce a metodika
Hlavním cílem mé práce je popsat práci manažera hotelu. Ke splnění tohoto cíle
mi pomůže splnění stanovených dílčích cílů, které jednoznačně vychází ze zadání
bakalářské práce. Prvním dílčím cílem je dostatečně nastudovat z literatury zvolené téma
a zpracovat literární rešerši. Druhým cílem je, dostatečně se seznámit s prací vybraného
manažera a zařízením, ve kterém působí, což bude součástí praktické části. Dalším cílem je
navrhnout oblasti činnosti manažera, kterým se budu blíže věnovat a zvolit metody,
které k tomu použiji. Čtvrtým dílčím cílem je co nejpřesněji provést šetření a analýzy
metodami, které jsem si zvolil. Posledním a nejdůležitějším cílem je získaná data zhodnotit
se získanými poznatky z literatury a navrhnout možné změny v pracovní činnosti
manažera. Poznatky důležité pro zpracování praktické části získám pomocí rozhovorů
s analyzovaným manažerem, dále pomocí jednotného dotazníků vyplněného přímými
podřízenými zkoumaného manažera a případně rozhovory s vybranými podřízenými
manažera.
10
1 Manažer – teoretické hledisko
1.1 Profese manažera
Tento pojem pochází z angličtiny, jeho volný překlad znamená ředitel, vedoucí pracovník,
správce. Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) manažer odpovídá za plnění
takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. V rozsahu a obtížnosti
těchto úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, však bývají velké
rozdíly. Manažeři se dle svého postavení dělí následovně:
Linioví manažeři – nacházejí se na nižších stupních manažerské hierarchie, jejich hlavní
činností je vedení zaměstnanců při každodenním plnění úkolů, jsou to mistři ve výrobní
jednotce, dispečeři v dopravě, vedoucí administrativního oddělení nebo např. vrchní sestry
v nemocnicích.
Střední manažeři – odpovídají za řízení manažerů liniových, případně i řadových
pracovníků organizace, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tak,
že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, názvy funkcí
mohou být různé, např. stavbyvedoucí, vedoucí střediska, vedoucí provozu, vedoucí
odboru.
Vrcholoví manažeři – odpovídají za celkovou výkonnost organizace, jejich hlavním
úkolem je formulování organizační strategie, dále vedou lidi, organizují a kontrolují plnění
cílů, jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí, atd.
1.2 Management
Podle PITRA (2007) je management proces interního působení na chování organizace
tvořený několika složkami, jejichž logická provázanost musí zajistit, aby reakce organizace
na vývoj v jejím okolí byla účelná a efektivní. K základním složkám managementu patří
plánování, organizování, vedení a motivace, kontrolování.
11
ROBBINS, COULTER (2004) ve své knize uvádějí, že management je proces koordinace
pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a efektivně. Přičemž pojem „proces“
reprezentuje funkce nebo-li hlavní aktivity manažerů (plánování, organizování, vedení,
kontrolování), pojem „účinně“ znamená dosáhnout větších výstupů než jsou vstupy („dělat
věci správně“), a „efektivita“ bývá často definována jako „dělat správné věci“, tzn.
provádět činnosti, jejichž účelem je dosažení cílů organizace.
1.3 Funkce managementu
1.3.1 Plánování
Podle VEBERA (2007) je plánování výchozím bodem, který předchází výkonu všech
ostatních manažerských činností. Plánování totiž obsahuje vymezení cílů a naznačení cest,
jimiž má být těchto cílů dosaženo. Dosažení cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních
manažerských funkcí, tedy vedení, koordinaci, organizování, komunikaci a kontrole.
S tímto tvrzením se plně shoduje i BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULER (2001),
kteří ve své knize popisují plánování jako rozhodovací proces zahrnující stanovení cílů
organizace, výběr vhodných prostředků a způsobu jejich dosažení a definování
očekávaných výsledků ve stanoveném čase a požadované úrovni. Také tedy označují
plánování za východisko dalších základních manažerských funkcí, a sice organizování,
vedení a kontrolování.
1.3.1.1 Druhy plánů
V literatuře se uvádí klasifikace plánů dle těchto základních kritérií – délky plánovacího
období, stupně obecnosti, oblasti řízení.
12
1.3.1.1.1 Podle délky plánovacího období
Dlouhodobé (strategické) plány
Vytváří se na období 3 – 10 let, mají podobu scénářů chování organizace jako celku,
jsou jen málo podrobné a jsou dostatečně flexibilní.
Střednědobé (taktické) plány
Vytváří se na 1 – 3 roky, jsou detailnější, více rigidní a jejich záběr je užší. Již se netýkají
podniku jako celku, ale jednotlivých oblastí firmy.
Krátkodobé (operativní) plány
Vytváří se na období měsíce či jen směny, detailně rozepisují operace
pro každé pracoviště, jasně specifikují operace, které musí být provedeny v určitém
časovém úseku v zájmu splnění určeného pracovního úkolu.
1.3.1.1.2 Podle stupně obecnosti
Smysl nebo poslání (základní funkce nebo úloha podniku, která je mu přiřazena
společností, úkoly či cíle (výsledek, ke kterému činnosti směřují), strategie (určení
dlouhodobých cílů a stanovení činností a zdrojů nezbytných pro jejich dosažení), taktiky
(určení postupů nebo způsobů uvažování při rozhodování), postupy (vymezení metod
a návodů provádění budoucích činností), pravidla (určení specifických požadavků
na činnosti), programy (souhrn všech cílů, taktik, postupů, pravidel, úkolů atd. potřebných
k provádění dané posloupnosti činnosti), rozpočty (číselné stanovení očekávaných
výsledků, „numerizovaný program“).
1.3.1.1.3 Podle oblasti řízení
Plány výroby, plány prodeje, plány materiálových toků, finanční plány, plány lidských
zdrojů, plány informačních toků.
13
1.3.1.2 Zásady plánování
Podle ŽŮRKOVÉ (2007) musí být jasné již před samotným plánováním, co má být
plánováno, jaké výstupy se vyžadují, a kde má být těžiště plánu. Je nutné definovat
dimenze plánování s ohledem na časový horizont, obsah, hloubku a šířku plánování. Dále
by každý plán měl splňovat určité zásady – měl by být SMART , což v překladu znamená
CHYTRÝ, tento pojem v sobě zároveň skrývá pět hlavních vlastností, které by měl mít
každý plán.
Specific
Znamená konkrétní . Musí obsahovat požadované výstupy ve formě, kvalitě, míře
podrobnosti, vypovídací schopnosti a úplnosti odpovídající požadavkům vedení.
Measurable
Musí být měřitelný. Vyjádřený v měřitelných jednotkách. Musí být porovnatelný
se skutečnými hodnotami současného období a zároveň období minulých.
Attainable
Motivující a hlavně dosažitelný. Jedná se o to, aby se zaměstnanec firmy ztotožnil
s cílovými hodnotami plánu a plán pro něj byl dosažitelný a motivující.
Realistic
Plán musí být reálný. V souladu se současným postavením firmy na trhu musí reagovat
na sílu a záměry konkurence, odpovídat zejména okolnímu politickému, ekonomickému,
technologickému, legislativnímu a sociálnímu prostředí.
Tangible
Vyjadřuje, že plán musí být materiální, hmotný. To znamená, že je odrazem konkrétních
hmatatelných akcí a kroků v oblasti vývoje, nákupu, výroby, obchodu, marketingu a jiných
rozhodujících činností firmy.
1.3.2 Organizování
Podle VEBERA (2007) je organizování cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je
uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly
maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je
organizace.
14
Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) organizování znamená přidělování
jednotlivých úkolů členům či útvarům organizace a koordinaci jejich činnosti. Dále
přidělování a distribuci zdrojů, které jsou potřebné k úspěšnému vykonání úkolů. Dále
uvádějí, že smyslem organizační struktury je rozdělení práce mezi členy organizace
a koordinace jejich aktivit tak, aby byly zaměřeny na dosahování organizačních cílů.
Organizační struktura umožňuje:
• Sledování aktivit organizace
• Efektivní činnost organizace a využití zdrojů
• Přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám
• Koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti
• Přizpůsobení změnám v okolí
1.3.2.1 Typy organizačních struktur
V literatuře se uvádí, že v závislosti na počtu stupňů řízení a počtu útvarů na jednotlivých
stupních řízení existují tyto organizační struktury:
Široká organizační struktura (plochá organizační struktura)
Obrázek č. 1: Plochá organizační struktura
15
Vysoká organizační struktura (strmá organizační struktura)
Obrázek č. 2: Strmá organizační struktura
PITRA (2007) ve své knize uvádí, že v průběhu historického vývoje se vyvinuly tři
základní typy organizačních struktur, které jsou uplatňovány v dnešních organizacích
a to buď v čisté podobě nebo mnohem častěji v jejich účelové kombinaci. Jsou to tyto tři
základní typy organizačních struktur: funkční (liniově-štábní), předmětová (divizní),
maticová (projektová).
1.3.2.2 Základní principy organizování
Podle PITRA (2007) vychází organizování ze tří základních principů a sice z dělby práce,
specializace a koordinace. Transformační proces přeměny vstupů do podoby
požadovaných výstupů je účelné rozčlenit do řady dílčích úkolů, které jsou svou povahou
homogenní a proto také snáze proveditelné. Každý dílčí úkol, jehož rozsah, skladba
a pojetí vychází z uplatnění principu dělby práce, je prováděn některým z pracovníků
nebo skupinou pracovníků. Přidělení tohoto konkrétního úkolu je vymezeno na bázi
pracovní specializace.
16
1.3.3 Vedení a motivace
Dle BEDRNOVÉ, NOVÉHO (2007) rozumíme pracovní motivací ten aspekt motivace
lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité
pracovní pozice a s výkonem jí odpovídající pracovní role, tj. s plněním pracovních úkolů.
Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem
jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům.
Dále podle BEDRNOVÉ, NOVÉHO (2007) bývají v psychologii rozlišovány dvě skupiny
motivů k práci (dva typy pracovní motivace), a to motivace intrinsická, která obsahuje
motivy, které souvisejí s prací, a dále motivace extrinsická, ta obsahuje motivy, které leží
mimo vlastní práci.
Tabulka č. 1: Intrinsické a extrinsické motivy
Motivy intrinsické Motivy extrinsické Potřeba činnosti vůbec Potřeba peněz
Potřeba kontaktu s druhými lidmi Potřeba jistoty Potřeba výkonu Potřeba sounáležitosti Touha po moci Potřeba sociálních kontaktů
Potřeba smyslu života a seberealizace
Potřeba potvrzení vlastní důležitosti
Zdroj: BEDRNOVÁ, NOVÝ (2007)
1.3.3.1 Základní pojmy
1.3.3.1.1 Motiv
Motiv je klíčovým pojmem motivační teorie. Jedná se o motivy určitého rozhodnutí
nebo aktivity. Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Motiv má dvě složky, energizující
(dodávají sílu a energii jednání lidí) a řídící (dávají směr jednání, lidé se rozhodují
pro určitou věc).
17
1.3.3.1.2 Potřeba
Potřeba je stav nedostatku. Pokud dojde k neuspokojení určitých potřeb, je vyvolána
aktivita jedince.
1.3.3.2 Styly vedení lidí
Podle DĚDINA, CEJTHMARA (2005) musí v dnešní době brát manažer také ohledy
na potřebu podporovat morálku, ducha angažovanosti a kooperace a na ochotu pracovat.
Proto vznikají úvahy o stylu vedení a další pohled, podle kterého lze chování vedoucího
analyzovat. Styl manažerského chování, vedení podřízených pracovníků a zaměření síly
může být klasifikován podle tří širších kategorií.
Autoritá řský (autokratický) styl
Vyskytuje se tam, kde je zaměření síly na straně manažera a všechno působení na skupinu
od manažera vychází. Sám rozhoduje a užívá autoritu k určení politiky, postupů, dosažení
cílů, pracovních úkolů a vztahů a kontroly odměn a trestů.
Demokratický styl
Nachází se tam, kde je zaměření síly spíše na straně skupiny jako celku, a kde existuje
větší spolupráce se skupinou. Manažer se o funkce vedení dělí se členy skupiny a je
také spíše členem týmu. Členové skupiny mají důležité slovo při rozhodování, určování
politiky a zapracování systémů a postupů.
Styl Laissez faire
Najdeme tam, kde manažer usuzuje, že členové skupiny pracují dobře sami o sobě.
Manažer vědomě přenáší sílu na členy a dává jim tak svobodu jednání a nezasahuje, je
však připraven pomoci, je-li to potřeba. Nechává členy skupiny provádět aktuální práci,
ale také je nechává čelit rozhodnutím, které náleží jemu.
18
Potřeby uznání a ocenění
Potřeby sounáležitosti
Potřeby jistoty a bezpečí
Fyziologické potřeby
Potřeby seberealizace
1.3.3.3 Koncepce uspokojování potřeb
1.3.3.3.1 Hierarchie potřeb podle Maslowa
Maslowova pyramida lidských potřeb ukazuje, že uspokojení nižších potřeb umožňuje
a vyvolává potřeby vyššího stupně. Tedy pokud nejsou splněny fyziologické potřeby,
tak člověk neusiluje o uspokojení potřeb jistoty a bezpečí, atd. Dále pyramida ukazuje,
že potřeb seberealizace je možné dosáhnout, jen v případě uspokojení potřeb všech nižších
úrovní.
Obrázek č. 3: Maslowova pyramida potřeb
Zdroj: ROBBINS, COULTER (2004)
Fyziologické potřeby – základní potřeby, potřeba vody, potravy, vzduchu, atd.,
v zaměstnání to mohou být potřeby mzdy, platu, pracovních podmínek
Potřeby jistoty a bezpečí – znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna,
neexistenci nebezpečí nebo ohrožení (bezpečnost, zdravotní stav), v zaměstnání to jsou
potřeby penze či jistoty zaměstnání
Potřeba sounáležitosti – láska, přátelství, potřeba začlenit se do nějaké skupiny, většího
celku, v zaměstnání to mohou být potřeby přátelství, vytváření neformálních pracovních
skupin
Potřeby uznání a ocenění – obsahují ocenění druhými, respekt a uznání ostatních osob
Seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností
19
1.3.3.3.2 Herzbergova teorie dvou faktorů
VEBER (2007) ve své knize popisuje Herzbergovu teorii následovně. Frederick Herzberg,
americký profesor psychologie, požádal na 200 účetních a techniků, aby popsali okamžiky,
kdy se v práci cítili výjimečně dobře a kdy výjimečně zcela špatně. Na základě těchto
průzkumů došel Herzberg k závěru, že faktory, které vedou k uspokojení z práce jsou zcela
odlišné od těch faktorů, které jsou příčinou pracovního neuspokojení. V následující tabulce
jsou faktory motivující , které vedou k uspokojení, a faktory udržovací, které nemají
žádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě způsobit neuspokojení.
Tabulka č. 2: Motivující a udržovací faktory
Motivující faktory Udržovací faktory Dosažení cíle Podniková politika a správa
Uznání Jistota práce Povýšení Plat
Sama práce (tvůrčí charakter, míra zajímavosti)
Vztahy s nadřízenými, kolegy, podřízenými
Možnost osobního růstu Životní styl Odpovědnost (samostatnost) Pracovní podmínky
Postavení Zdroj: VEBER (2007)
1.3.3.3.3 McGregorova teorie X a Y
ROBBINS, COULTER (2004) popisují McGregorovu teorii následovně. Teorie X
představuje negativní pohled na lidi, vychází z toho, že pracovníci mají malou ctižádost,
nemají rádi práci, chtějí se vyhnout odpovědnosti a musí být intenzivně kontrolováni,
aby pracovali efektivně. Teorie Y obsahuje pozitivní pohled. Tedy předpokládá,
že pracovníci mohou sami sebe řídit, vyhledávají odpovědnost a práci považují
za přirozenou činnost. McGregor byl přesvědčen, že předpoklady teorie Y jsou více platné
než předpoklady teorie X. Proto říkal, že spoluúčast na rozhodování, zajímavá práce
spojená s odpovědností a dobré vztahy mezi pracovníky mohou motivaci zaměstnanců
maximalizovat.
20
1.3.3.4 Zásady úspěšného vedení pracovníků
PITRA (2007) uvádí ve své knize, že vedení pracovníků je prioritním úkolem všech
manažerů v organizaci, nezávisle na tom, v jaké úrovni hierarchie působí. S jeho výkonem
jsou spojeny úspěchy i prohry celé organizace a všech jejich pracovníků. Úspěch manažera
při vedení lidí je posuzován podle pracovní výkonnosti a výsledků týmu, vytvořeného
z jeho podřízených.
Podle BĚLOHLÁVKA (2003) je dnes obecně přijímán názor, že dobrý manažer motivuje
podle kvality lidí, které má k dispozici, a to následovně:
Jen postih nebo ohrožení jistot působí na morálně slabé jednotlivce.
Lidé s negativním postojem k práci, se sklonem vyhýbat se práci, potřebují častou
a důslednou kontrolu. Vedoucí musí neustále zdůrazňovat ohrožení (např. ztráta
zaměstnání, přeložení). Pokud výzvy nemají vliv, je třeba jednat nekompromisně.
Systém odměn a trestů je vhodnou motivací pro lidi se střední úrovní morálky.
Vedoucí tyto pracovníky nemusí tolik kontrolovat. Vědí, že za dobré výsledky práce je
čeká odměna.
Nejlepší pracovníci jsou motivování projevy úcty, důvěry a participace.
Nepotřebují dohled, kontrola postačí minimální. Dokáží ocenit uznání schopností,
které nadřízený projevuje.
Čím vyšší je úroveň pracovních schopností, tím více volnosti by měl pracovník dostat.
Začínající pracovník ocení častou pomoc a radu vedoucího. Zkušený pracovník naopak
vyžaduje prostor pro vlastní rozhodování a samostatnost.
Osobní příklad vedoucího je zvláště silný motivační nástroj.
Vytrvalost, iniciativní přístup k problémům a důslednost vedoucího se stávají vzorem
pro ostatní pracovníky.
21
1.3.3.5 Základní pravidla motivace
Základní pravidla motivace jsou dle PLAMÍNKA (2006) tyto:
1. Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.
2. Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím.
3. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy.
4. Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném.
5. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit.
6. Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe.
7. Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace.
1.3.3.6 Zvyšování pracovní výkonnosti
Dle PITRA (2007) je vysoká úroveň pracovní výkonnosti každého pracovníka firmy
nutnou podmínkou pro úspěšné plnění jejího společenského poslání. Pracovní výkon
každého jednotlivce je výsledkem jeho osobního rozhodnutí angažovat se v zájmu naplnění
vytyčených záměrů podnikatelské strategie firmy. Pracovní výkonnost každého jednotlivce
je výsledkem jeho osobní zainteresovanosti na uspokojení této, jím pociťované potřeby.
Pracovníka lze donutit, aby vykonával zadanou práci, nelze ho však donutit, aby tuto práci
vykonával rád. Pokud pracovník dělá něco z vlastního rozhodnutí a ve svém přesvědčení,
pak to obvykle dělá s vysokým osobním nasazením.
1.3.4 Kontrola
ROBINNS, COULTER (2004) uvádějí, že kontrola je proces monitorování činností,
jehož cílem je zjistit, zda činnosti byly provedeny podle plánu a opravit případné odchylky.
Dále uvádějí, že do kontroly musí být zapojeni všichni manažeři, a to i tehdy, když jejich
oddělení řádně funguje.
Podle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) je kontrola sběr, vyhodnocování
a srovnávání informací s plánovanými cíli, které umožňuje napravovat chybné
či nedostatečné plnění úkolů a určit, jak plnění těchto úkolů zlepšit.
22
PITRA (2007) uvádí, že kontrolní působení manažera se v organizaci primárně zaměřuje
na zjišťování odchylek mezi očekávaným (plánovaným) stavem kontrolované činnosti
či objektu a jejím stavem skutečným v určitém časovém okamžiku. Kontrola se týká
také porovnání úrovně skutečného využití přidělených zdrojů pro výkon určité činnosti
s úrovní plánovanou. Před zahájením vlastní kontrolní činnosti musí manažer dokázat
nalézt správné odpovědi na tři hlavní otázky: Na co zaměřit pozornost kontroly?
Jak postupovat při vlastní kontrole? Jak využít kontrolou získané výsledky?
1.3.4.1 Význam kontroly
Dle BĚLOHLÁVKA, KOŠŤANA, ŠULERA (2001) význam kontroly spočívá zejména
v zaměření energie organizace žádoucím směrem, monitorování, hodnocení a ovlivňování
organizačního chování, koordinování činností členů organizace a snižování manažerské
nejistoty.
Zaměření úsilí firmy
Efektivní kontrola zaměřuje veškerou energii firmy směrem k dosažení rozhodujících
organizačních cílů, a přitom ponechává jistou volnost manažerům k rozhodování.
Monitorování, hodnocení a ovlivňování organizačního chování
Kontrolní systémy monitorují, hodnotí a posilují takové chování a činnosti, jaké si přeje
management. Každá firma musí kontrolovat všechny své činnosti s ohledem
na jejich rozdílnost, musí mít připraven kontrolní systém.
Koordinování činností
Kontrola zajišťuje, že úsilí všech členů organizace bude koordinováno pomocí standardů,
zásad, norem, rozpočtů a systému hlášení. Bez kontroly by členové firmy mohli jednat
rozdílnými způsoby. Kontrolní systémy omezují možnost volby při rozhodování.
Snižování nejistoty
Kontrolní systémy stanovují zásady a pravidla, jak řešit opakující se situace. Snižuje
se tak manažerská nejistota při rozhodování v takových situacích.
23
1.3.4.2 Formy kontroly
Dle literatury se v organizaci uplatňují tyto základní formy kontroly:
Preventivní kontrola
Zaměřuje se na zhodnocení toho, do jaké míry jsou splněny podmínky, které vyžaduje
zahájení určité činnosti.
Průběžná kontrola
Slouží k získání přehledu o tom, zda průběh kontrolované činnosti odpovídá předpokladům
a jaká je míra pravděpodobnosti, že dojde k naplnění plánovaných výsledků.
Následná kontrola
Uplatňuje se až po ukončení kontrolované činnosti a slouží především k posouzení toho,
do jaké míry její výsledky odpovídají předpokládanému plánu.
1.3.4.3 Strategie kontroly
Literatura uvádí, že ve většině organizací dochází k aplikaci tří základních strategií
kontroly:
Kontrola trhem
Zaměřuje se na získání informací, umožňujících hodnotit dosahovanou úroveň
konkurenceschopnosti firmy v podmínkách určitého trhu nebo v soutěži s konkurencí.
Ukazatele: spokojenost zákazníka s kvalitou a cenou produktu, výše dosahovaných tržeb
z prodeje a podíl na trhu, sortimentní vyváženost nabídky, dodržování termínů dodávek,
počet stížností a reklamací, výše nákladů, rentabilita investice, likvidita.
Byrokratická kontrola
Je hodnocena úroveň naplnění předem stanovených standardů výkonu či dodržení předpisů
pro provádění kontrolovaných činností.
24
šum
odesílatel
kódování
dekódování
sdělení
médium
příjemce
zpětná vazba
reakce
Ukazatele: technické normy a předpisy, metodické pokyny a pracovní příkazy, úroveň
kvalifikace pracovníků, plnění smluvních závazků k partnerům, ekologické standardy,
bezpečnost, zdravotní nezávadnost.
Sociální kontrola
Týká se hodnocení dodržování sociálních norem pracovního kolektivu a je prováděna spíše
členy skupiny samotnými, než výhradně manažery.
Ukazatele: pomoc spolupracovníkům, plnění závazků vůči ostatním členům skupiny,
respektování souboru týmem přijatých hodnot, dodržování zásad kodexu chování
pracovníků, loajalita k týmu a organizaci, vystupování v kontaktu s okolí.
1.3.5 Komunikace
ROBBINS, COULTER (2004) chápou komunikaci jako předávání a porozumění významu
sdělení. To znamená, že pokud nebyly předány žádné informace nebo myšlenky,
tak nedošlo ke komunikaci. Tedy řečník, kterého nikdo neposlouchá, nekomunikuje.
Ještě větší důležitost má dle autorů porozumění významu toho, co je sdělováno. Aby byla
komunikace úspěšná, význam musí být interpretován a pochopen. Tedy dopis psaný
ve španělštině adresovaný osobě, která tomuto jazyku nerozumí, se rovněž za komunikaci
nepovažuje.
1.3.5.1 Proces interpersonální komunikace
Obrázek č. 4: Prvky komunikačního procesu
Zdroj: KOTLER, KELLER (2007)
25
Odesílatel a příjemce jsou dvě hlavní strany v komunikaci. Hlavními komunikačními
nástroji je sdělení a médium. Kódování, dekódování, reakce a zpětná vazba představují
čtyři hlavní komunikační funkce. Posledním prvkem je šum, který představuje vše,
co narušuje porozumění daného sdělení. Model zdůrazňuje klíčové faktory účinné
komunikace. Odesílatel musí vědět, koho chce oslovit a jaké reakce chce dosáhnout. Musí
kódovat své sdělení tak, aby je cílové publikum dokázalo dekódovat. Musí vysílat sdělení
prostřednictvím média, které cílové publikum zasáhne a musí vytvořit kanály zpětné vazby
pro sledování reakce publika.
1.3.5.1.1 Typické nedostatky v ústní komunikaci
VEBER (2007) uvádí, že ústní komunikace zaplňuje podstatnou část pracovních aktivit
každého manažera a její průběh má tedy vliv na to, do jaké míry se podaří manažerovi
přesvědčit spolupracovníky o daném problému, aktivizovat jejich chování, mobilizovat
existující rezervy atd. Zjednodušeně by šlo konstatovat, že předpoklady úspěšné
komunikace spočívají v naslouchání podřízeným a přesvědčováním nadřízených,
že je výhodné nám naslouchat.
Tabulka č. 3: Nedostatky v komunikaci
Zdroj: VEBER (2007)
VEBER (2007) dále uvádí doporučení pro manažery, jak komunikovat s podřízenými:
• Příkré užívání příkazů jako „musíte“, „udělejte“ apod. vyvolává u podřízených
odpor typu „znám svou práci lépe než vy“
• Stejně působí vyhrožování „dejte si pozor, abyste…“, „jestliže to neprovedete,
pak…“
Na straně sdělujícího Na straně příjemce
Neurovnání si myšlenek před sdělením
Nedostatečné soustředění při příjmu sdělení
Nepřesné vyjadřování Soustředění se na detail místo na
podstatu sdělení
Zařazení myšlenek, které spolu nesouvisejí do jednoho sdělení
Soustředění se na odpověď již po úvodní informaci, aniž by bylo
vyslechnuto celé sdělení
Rozsáhlé prezentování informací
26
• Poskytování rad typu „měl byste to udělat takhle“, jedinou radu, kterou podřízený
ocení je ta, o kterou si sám požádal
• Věty jako „potřebujeme vymyslet nějaké lepší řešení“ vyvolávají zmatek
• Zatajování informací („to nepotřebujete vědět“), v podřízeném zanechá dojem,
že vedoucímu na něm nezáleží
• Povýšené chování, například „to jsem rád, že to již máte hotovo“, může podřízený
chápat jako výhradu
1.3.6 Teorie úcty a struktury
MIKULAŠTÍK (2007) uvádí teorii úcty a struktury podle Fleismana a Harrisa z university
Ohio, tito pánové rozlišují dvě základní dimenze v chování manažera, a sice úctu a
strukturu. Úctu charakterizují jako orientaci na vztahy, zájmy členů skupiny
a oboustrannou důvěru. Strukturu chápou jako orientaci na výkon, práci, úkoly. Na základě
faktorové analýzy prokázali autoři nezávislost těchto dvou dimenzí a mohli tak vytvořit
model chování o čtyřech alternativách.
Obrázek č. 2: Manažerská mřížka
Týmový vedoucí
Organizační člověk
Orie
ntac
e na
vzt
ahy
Orientace na úkol, výkon
Vedoucí venkovského
klubu
Bezmocný vedoucí
Autorita poslušnost
Zdroj: MIKULAŠTÍK (2007)
Vysoká orientace na vztahy, vysoká orientace na úkol (týmový vedoucí)
Vysoká orientace na vztahy, nízká orientace na úkol (vedoucí venkovského klubu)
Nízká orientace na vztahy, vysoká orientace na úkol (autorita, poslušnost)
Nízká orientace na vztahy, nízká orientace na úkol (bezmocný vedoucí)
27
2 Služby
Ve většině zemí nejvíce služeb poskytuje stát. Jedná se o oblasti vzdělávání,
zákonodárství, výkonu práva, zdravotnictví, obrany státu a bezpečnosti občanů. Dále také
provádí správu veřejných financí, provádí sociální služby, dopravní služby, informační
služby.
Dále existují neziskové organizace, například nadace, charitativní organizace, občanská
sdružení, církve a další.
Podnikatelský sektor poskytuje služby, za které realizuje zisk. Podnikatelská sféra
se zaměřuje zejména na banky, pojišťovny, hotely, leteckou dopravu, cestovní ruch, právní
poradenství, opravárenské služby.
2.1 Charakteristika služeb
Podle KOTLERA, KELLERA (2007) mají služby čtyři charakteristiky, které značně
ovlivňují návrhy marketingových programů v této oblasti:
Nehmatatelnost: na rozdíl od fyzických výrobků nelze služby před jejich koupí vidět,
ochutnat, cítit, slyšet. Ke snížení nejistoty hledají zákazníci důkazy kvality, názor si vytváří
pomocí místa, lidí, vybavení, komunikačního materiálu, symbolů a cen, které vidí.
Nedělitelnost: služby jsou obvykle vytvářeny a spotřebovávány zároveň, což obvykle
neplatí o fyzickém zboží, které je vyrobeno, uloženo ve skladu, distribuováno a teprve
následně spotřebováno.
Proměnlivost: služby závisejí na tom, kdo je poskytuje, kdy a kde je poskytuje, proto jsou
velmi proměnlivé, např. někteří doktoři se chovají ke svým pacientům příjemně,
ale jiní mají menší trpělivost
Pomíjivost: služby nelze skladovat, pomíjivost není problémem, je-li poptávka stálá,
ale jakmile poptávka kolísá, mají firmy poskytující služby problémy, např. společnost
zabývající se veřejnou dopravou musí kvůli poptávce ve špičkách vlastnit početnější
vybavení, než kdyby existovala stejná poptávka po celý den
28
2.2 Základní klasifikace služeb
VAŠTÍKOVÁ (2008) představuje základní klasifikaci služeb, kterou provedli ekonomové
Foot a Hatt následujícím způsobem:
• Terciální: typičtí zástupci těchto služeb jsou restaurace, hotely, holičství,
kadeřnictví, kosmetické služby, prádelny, čistírny, rukodělné a řemeslnické práce
a různé domácí služby
• Kvartérní: např. doprava, obchod, komunikace, finance, správa, charakteristickým
rysem těchto služeb je usnadňování, rozdělování činností a tím zefektivnění práce
• Kvintetní: sem patří služby zdravotní péče, vzdělávání a rekreace, hlavním rysem
tohoto sektoru je, že poskytované služby své příjemce mění a určitým způsobem
zdokonalují
2.3 Charakteristika služeb hotelu
Dle KIRÁĽOVÉ jsou služby v hotelu nejdůležitějším faktorem spokojenosti hosta. Služby
cestovního ruchu jsou specifické následujícími charakteristikami, které se k jejich
poskytování a koupi vážou, zejména:
• Zvýšenou mírou emocionálních a iracionálních faktorů při koupi služeb (prestiž,
móda, následování konání idolu či vůdcovské osobnosti apod.)
• Důrazem na ústní reklamu
• Rostoucími nároky na jejich jedinečnost (luxus)
• Důležitosti image při koupi (např. při výběru ubytovacího zařízení, restaurace)
• Důležitostí zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí
a spotřebou služby (ubytování si hosté často kupují i několik měsíců před cestou)
• Zvýšenou potřebou kvalitních podpůrných materiálů (vzhledem k jejich
nehmatatelnosti a nemožnosti si službu před koupí vyzkoušet)
• Prudkým nárůstem využívání informačních technologií při porovnávání
konkurenčních nabídek a následném rozhodování o koupi, to motivuje
poskytovatele k stále novým aktivitám podpory prodeje (např. virtuální návštěvy
hotelu, audiovizuální programy)
29
• Zvláštním důrazem na komunikační dovednosti poskytovatelů služeb
(interpersonální komunikace, argumentace, přesvědčování, jazykové znalosti)
2.4 Služba jako produkt
VAŠTÍKOVÁ (2008) dále cituje SASSERA (1978), podle něhož služba obsahuje tři
prvky:
• Materiální prvky – jsou to hmotné složky služby, které službu doplňují
nebo umožňují její poskytnutí, např. transport osob se neobejde bez dopravního
prostředku
• Smyslové požitky – ty rozpoznáváme našimi smysly: zvuky, ticho, vůně, barvy
• Psychologické výhody nabídky – určení této výhody je subjektivní a pro každého
zákazníka jiné, proto je management nabídky služeb tak složitý
2.5 Typické vlastnosti služeb
V následující tabulce se nachází vlastnosti služeb v konfrontaci se spotřebními výrobky
podle MICHALOVÉ (1999):
Tabulka č. 4: Vlastnosti spotřebních výrobků a služeb
Zdroj: MICHALOVÁ (1999)
Spotřební výrobky Služby Jsou hmotné Jsou nehmotné Skladovatelné Neskladovatelné
Po koupi se mění vlastník Nemění vlastníka
Lze předvést před koupí Výroba a marketing probíhají
zároveň
Výroba a marketing neprobíhá současně
Interakce mezi personálem a zákazníkem tvoří produkční proces
Výrobní proces probíhá bez zákazníků
Chyby služby vznikají při poskytování služby
Chyby výrobku vznikají v průběhu výrobního procesu
Služba získává svoji podobu v průběhu konkrétní služby
Výrobek získává svoji podobu po skončení výrobního procesu
30
2.6 Systém řízení služeb
MICHALOVÁ (1999) uvádí,že k pochopení systému řízení služeb je třeba si osvojit
základní schéma jeho struktury. Skládá se z pěti klíčových složek.
Koncept (představa) služby
Určuje užitkové hodnoty, které jsou nabízené zákazníkovi. Často se skládá z velmi
komplexního souboru hodnot. Některé užitky jsou fyzického charakteru,
jiné psychologického či emocionálního. Užitky mohou být měřitelné, jiné neměřitelné.
Tržní segment
Týká se jednotlivých typů zákazníků, pro které je systém služeb plánovaný.
Systém poskytování služeb
Podobá se produkčnímu a distribučnímu systému ve výrobních organizacích, ale často má
velmi odlišný charakter. Při analýze systému poskytování služeb je nutné sledovat tři
komponenty: zaměstnanci (podniky služeb jsou všeobecně personálně-intenzivní
a nejúspěšnější z nich vytvořili velmi kreativní a důsledné způsoby vyhledávání, rozvíjení
a koncentrace lidských zdrojů), zákazníci (mají komplexní úlohu, protože zákazník nejenže
dostane a spotřebuje služby, ale také hraje významnou roli v produkci a při poskytování
samotné služby), technologické a fyzické vybavení (zejména vliv nových informačních
technologií na služby je obrovský)
Kultura a filozofie
Zahrnuje všechny principy, kterými je společenský proces dodávání služby a užitku
z ní plynoucího zákazníkovi kontrolovaný, udržovaný a rozvíjený. Pokud se vytvořil
vhodný koncept a prvotřídní systém dodání služeb, tak pro dlouhodobou efektivnost
podniku služeb neexistuje důležitější komponent než kultura a filozofie.
Image
Je považován za informační nástroj, pomocí kterého management může ovlivňovat
zaměstnance, zákazníky a další účastníky. Dlouhodobě image závisí hlavně na tom, co
31
firma poskytuje, a kdo jsou její zákazníci. Z užšího pohledu lze image použít jako nástroj
na tvorbu nové reality.
2.7 Plánování služeb hotelu
Podle KIRÁĽOVÉ (2006) žádný hotel neexistuje ve vzduchoprázdnu, proto je nutné,
aby se hotel něčím lišil od ostatních hotelů. Hotel bude mít větší šanci získat hosty, pokud:
• Vytvoří něco, co host nemá doma, nabídne něco, co nedokáže nabídnout
konkurence
• Využije přírodního prostředí v kombinaci se sportovně-rekreačními zařízeními,
ubytovacími, pohostinskými a společensko-zábavními službami
• Bude mít speciální polohu (např. nedaleko národních parků)
• Využije reputaci a image cílového místa – Praha, Český Krumlov apod.
• Využije touhy lidí po romantice (speciální apartmán pro novomanžele, zámecké
hotely, atd.)
• Využije architektonické zvláštnosti budovy a přizpůsobí zařízení jejímu stylu
KIRÁĽOVÁ (2006) dále uvádí, že hotel je pro hosta přitažlivý a zajímavý i podle toho,
jak je „zabalený“, tím je myšleno, jaká je souhra čtyř nástrojů marketingu, a to produktu,
komunikace, prodeje a lidí, kteří poskytují služby. Toto „balení vytváří image hotelu
a zahrnuje: exteriér hotelu, okolí a přírodní prostředí, označení, značky upozorňující
na hotel, interiér, čistotu, ochotu personálu, design tištěných materiálů hotelu, distribuční
kanály, prostřednictvím kterých se produkt hotelu dostává na trh cestovního ruchu.
32
3 Manažer – praktická část
3.1 . Informace o hotelu
3.1.1 Příspěvková organizace VLRZ
Hotel VZ Dyje je součástí příspěvkové organizace Vojenská lázeňská a rekreační zařízení
(VLRZ), která vznikla v roce 1959 původně jako hospodářská organizace se zvláštním
statutem, následovně v roce 1989 byla státním podnikem. Od roku 1992 má nynější právní
uspořádání. VLRZ je rozdělena na vnitroorganizační jednotky. Mezi další
vnitroorganizační jednotky patří: vojenské lázeňské léčebny (Karlovy Vary, Mariánské
Lázně, Františkovy Lázně, Teplice, Jeseník), vojenský rehabilitační ústav (Slapy
nad Vltavou), vojenské zotavovny (Bedřichov, Měřín, Lipno, Špičák na Šumavě, Ovčárna
pod Pradědem)
3.1.2 Historie hotelu
Vznik se datuje do roku 1974. Hotel se skládá z budovy hotelu a chatové osady. Hotel patří
to třídy dvou hvězdiček. Chatová osada má jednu hvězdičku. Zařazení hotelu do zmíněné
třídy je z několika důvodů. Například malé rozměry pokojů, starý nábytek, špatný stav
lůžek, v některých místech nedostatečné osvětlení. V blízké budoucnosti se počítá
se zařazením hotelu do vyšší třídy. Od roku 1995 prochází hotel VZ Dyje postupnou
rekonstrukcí.
33
3.1.3 Základní informace
3.1.3.1 Zákazníci hotelu
Provoz VZ Dyje funguje sezónním způsobem. Sezóna zde probíhá od dubna do října,
přičemž v období duben až červen a v období září až říjen jsou návštěvníky a uživateli
hotelu převážně vojáci, kteří se zde rehabilitují, je pro ně připraveno sportovní, kulturní,
společenské i odpočinkové vyžití. V letních měsících červenci a srpnu se v hotelu VZ Dyje
konají převážně domácí rekreace, které se uskutečňují i prostřednictvím cestovních
kanceláří. Jsou zde návštěvníci z tuzemska, ale i ze střední Evropy. Hotel je také příhodný
pro konání kongresů a briefingů.
Základním účelem hotelu je poskytovat pro oprávněné osoby preventivní rehabilitaci,
lázeňskou, léčebnou, zdravotní a rekreační péči a plnit další úkoly v souladu s předmětem
hlavní činnosti. Oprávněnými osobami jsou:
• voják z povolání s rodinou
• voják v základní přípravě, na vojenském cvičení a na výjimečném vojenském
cvičení
• občanský zaměstnanec MO s rodinou
• občanský zaměstnanec ozbrojených sil s rodinou
• bývalý voják, který je poživatelem dávek důchodového pojištění, jež vyplácí MO
s rodinou
• bývalý voják z povolání, který konal službu v jednotkách mnohonárodních
ozbrojených sil v zahraničí
• příslušníci ministerstev obrany a ozbrojených sil států, s nimiž jsou uzavřeny
dohody o spolupráci a jejich rodiny
• bývalí vojáci z povolání a bývalí vojáci v další službě
Hotel je oprávněn v rámci volných kapacit, po pokrytí potřeb Ministerstva obrany ČR a
plní-li ve své hlavní činnosti úkoly stanovené zřizovatelem, provozovat jinou činnost v
rozsahu hlavní činnosti a poskytovat za úplatu služby tuzemským i zahraničním fyzickým
a právnickým osobám.
34
3.1.3.2 Rozsah činností vykonávaných hotelem Mezi hlavní služby, které hotel vykonává a nabízí, patří:
• preventivní rehabilitace
• společná rekreace
• zabezpečování stravovacích služeb, společenských, kulturních a sociálních aktivit
• spolupráce s partnerskými organizacemi ministerstev obrany a ozbrojených sil
států, s nimiž jsou uzavřeny dohody o spolupráci;
• provozování různých druhů pobytů a akcí rekreačního, ozdravného a poznávacího
typu v tuzemsku i v zahraničí
• poskytování stravování, ubytování a s tím spojených služeb
• organizování a zabezpečování významných kulturních, sportovních, odborných
a reprezentačních akcí
• provozování dopravních služeb
• provozování směnárenské činnosti
• provozování prodeje zboží - maloobchod se smíšeným zbožím
• provozování sportovišť, sportovních a sportovně rehabilitačních center
• provozování kulturních a obdobných zařízení, jako jsou kina, divadla, společenská
a přednášková centra
• půjčování sportovního vybavení a jiných předmětů k využití volného času
• provádění nákupu a kompletace služeb
• provozování zařízení hotelového, restauračního a obdobného typu
• poskytování služeb rehabilitačního, relaxačního a kosmetického typu
• provozování vodovodů a kanalizací
• poskytování telekomunikačních služeb
• poskytování technických služeb
3.1.4 Organizační struktura
Hotel VZ Dyje funguje na principu přímé podřízenosti. Řediteli VZ Dyje jsou přímo
podřízeni: zástupce ředitele (vedoucí provozu), který řídí: stravovací útvar, ubytovací
útvar, technický útvar, relaxační centrum; vedoucí ekonomického úseku, který řídí
35
ekonomický úsek; vedoucí střediska Bítov; obchodní referent (viz. Příloha č. 1). Vedoucí
jednotlivých výše zmíněných útvarů a jejich přímí podřízení jsou uvedeni v organizačních
strukturách v přílohách č. 2 – č. 5.
Ve smyslu organizační struktury VZ Dyje je třeba vysvětlit termín „vedoucí zaměstnanec“
a „vedoucí pracovník“. Vedoucí zaměstnanec je každý pracovník, který je pověřen
vedením na jednotlivých stupních řízení a je oprávněn stanovit a ukládat podřízeným
zaměstnancům pracovní úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim
k tomu účelu závazné pokyny. Za vedoucího zaměstnance se v podmínkách VZ Dyje
považuje i vedoucí, šéfkuchař, vrchní číšník, vedoucí číšník, hospodyně, atd. Vedoucí
pracovník je odpovědný za činnosti a výsledky jím řízeného úseku a za správnost svých
rozhodnutí. Přenesením své pravomoci a povinnosti na podřízené pracovníky se nezbavuje
své základní odpovědnosti. Se souhlasem nadřízeného vedoucího je vedoucí pracovník
povinen určit svého zástupce, který ho v době jeho nepřítomnosti zastupuje (pokud
zastupování nevyplývá již z názvu funkce nebo z popisu práce). Rozhodnutí o zvlášť
závažných věcech, pokud to povaha věci z časového hlediska připouští, si může vedoucí
pracovník ve vztahu k určenému zástupci vyhradit.
Všichni vedoucí zaměstnanci jsou povinni v rámci svých pravomocí a odpovědnosti zajistit
fungování vnitřního kontrolního systému. Současně jsou povinni podávat svým
nadřízeným včasné a spolehlivé informace o výsledcích dosahovaných při plnění
stanovených úkolů, o vzniku významných rizik, o závažných nedostatcích v činnosti
organizace, o přijímaných a splněných opatřeních k jejich nápravě. Identifikace
a hodnocení rizik je součástí řídících a kontrolních procesů všech vedoucích zaměstnanců.
3.2 Analyzovaný manažer
3.2.1 Základní informace
Manažer hotelu, jehož práci analyzuji, se jmenuje František Novák, má 52 let. V hotelu
VZ Dyje pracuje od roku 1983. Před nástupem do VZ Dyje pracoval jako číšník v různých
restauračních zařízeních ve Znojmě. V hotelu VZ Dyje byl nejprve zaměstnán jako číšník,
36
toto povolání zde vykonával 8 let, 2 roky tady pracoval jako kuchař. Před nástupem
do nynější funkce vykonával práci vedoucího stravovacího úseku. Ve funkci vedoucího
provozu je od roku 1996. Jeho vzdělání je středoškolské s maturitou. Na jeho funkci je
v běžných případech třeba vysokoškolské vzdělání. Františku Novákovi bylo vzdělání
prominuto, protože již dosáhl věku, po kterém lze vzdělání prominout. .
3.2.2 Funkční náplň Františka Nováka
Mezi hlavní činnosti, které vyplývají z funkce zástupce ředitele – vedoucí provozu
VZ Dyje, patří:
• Zabezpečování specializovaných odborných činností v oblasti majetkové,
majetkoprávní a restituční s aplikací příslušných právních předpisů v praxi
• Zajišťování provozuschopnosti, oprav a údržby výrobních, nevýrobních a ostatních
provozních zařízení, budov, staveb, apod. včetně jejich efektivního využívání
a návrhů na vyřazení nebo prodej
• Provádění rozborů poruchovosti, technického stavu, poškození, opotřebení,
časových a ekonomických ztrát, revizních nálezů, zkoušek a prohlídek
• Navrhování a zajišťování kontrol a realizace opatření k nápravě
• Odpovídá za kvalitu řízení a zabezpečení stravovacích, ubytovacích a doplňkových
služeb pro všechny kategorie hostů
• Odpovídá za technický provoz a investiční výstavbu, materiálně technické
zabezpečení potřeb zotavovny, za hospodaření s materiálem a jeho skladování
• Organizuje práci na svěřených úsecích, kontroluje plnění uložených úkolů, vede
knihu kontrol a inspekční knihu
• Zabezpečuje provádění kontrolní činnosti a finanční kontroly v souladu
s organizační řádem a směrnicemi VLRZ
• Organizuje provádění inventur podle směrnic pro inventarizaci
• Odpovídá za řádnou přípravu hospodářských a kupních smluv na dodávky
materiálu a služeb podle zákonů a směrnic VLRZ
• Odpovídá za dodržování protipožárních opatření
• Zodpovídá za uzavírání dohod o hmotné odpovědnosti s příslušnými pracovníky,
dbá na jejich úplnost včetně inventurních soupisů
37
• Řídí vyšetřování škodných případů, úrazů a havárií, zabezpečuje k tomu potřebnou
dokumentaci
• V případě nepřítomnosti ředitele VZ Dyje ho dle pověření zastupuje, kromě oblasti
personální, mzdové a podpisu veškerých smluv
• Plní úkoly dle příkazu nadřízeného pracovníka
3.2.3 Podřízení vedoucího provozu
František Novák se nachází na 3. stupni řízení. Přímo mu je podřízeno pět zaměstnanců VZ
Dyje. Ostatní zaměstnanci jsou Františku Novákovi podřízeni nepřímo. Jeho přímí
podřízení odpovídají za celkovou činnost svých úseků. Přímí podřízení vedoucího provozu
VZ Dyje jsou následující:
Programový pracovník
Organizuje a řídí kulturní a sportovní činnost, provádí nabídku zájezdů do historických
částí měst po celé jižní Moravě, organizuje prohlídky hradů a zámků v okolí, organizuje
vycházky do Národního parku Podyjí, pořádá cyklovýlety a pěší túry, řídí a vyhodnocuje
míčové hry (volejbal, nohejbal, stolní tenis, tenis, fotbal), hry pro děti.
Vedoucí přijímací kanceláře
Řídí a vede evidenci ubytovaných hostů. Eviduje podklady pro fakturaci, přijímá platby
od zákazníků hotelu, provádí nabídku ubytovacích služeb, stará se o veškerou dokumentaci
kolem ubytování a v neposlední řadě kontroluje a řídí své podřízené, kterými jsou
recepční.
Hospodyně
Zodpovídá za celkovou čistotu pokojů, všech prostorů hotelu i chatové osady. Odpovídá
za práci pokojských. Organizuje a podílí se na denním, turnusovém i měsíčním úklidu.
Vedoucí stravovacího útvaru
Je nadřízen zhruba dvaceti zaměstnancům. Jedná se o třetí nejvyšší funkci hotelu VZ Dyje.
Jsou mu přímo podřízení šéfkuchař, kalkulant, skladník, vrchní číšník jídelny, vrchní
číšník kavárny. Jeho práce se skládá z řízení a organizování stravování, prodeje
38
doplňkových služeb, vedení dokumentace o stravování, zajišťování kvalitního servisu
a přípravy jídel, obstarávání potřebných surovin, dodržování gastronomických zásad,
pořádání rautů a recepcí, řízení, vyhodnocování a kontroly svých podřízených.
Vedoucí technického útvaru
S pracovníky údržby zajišťuje kvalitní servis k odstranění závad na elektroinstalaci,
vodoinstalaci, vykonává zednické, truhlářské práce. Dále udržuje čistotu areálu, stará
se o květenu a travnaté plochy. Provádí revize zařízení. Podílí se na investičních akcích.
Masérky relaxačního centra
Sportovně-relaxační centrum nemá žádného vedoucího útvaru, personál se skládá ze dvou
masérek. Jejich přímým nadřízeným je František Novák. Nejdůležitějším úkolem,
relaxačního centra je udržování hygieny, dodržování hygienických řádů, zvláštních
pravidel a ovládání elektronického rezervačního programu, přes který se zákazníci
objednávají.
Recepční relaxačního centra
Recepční relaxačního centra nemají nadřízeného vedoucího úseku, jejich přímý nadřízený
je vedoucí provozu František Novák.
3.2.4 Pracovní den Františka Nováka
3.2.4.1 V sezóně
Pracovní dny vedoucího provozu VZ Dyje se liší zejména podle nepředvídatelných
událostí, které během provozu velkého zařízení vznikají. Podle toho také dostává vedoucí
provozu od ředitele úkoly a také František Novák podle toho zadává úkoly svým
podřízeným. Nicméně dny, kdy se nic nečekaného nestalo, vypadají následovně:
V 7 hodin František Novák prochází všechny jednotlivé úseky hotelu, kontroluje zejména
celkovou připravenost na denní provoz, odstranění případných dřívějších závad, splnění
zadaných úkolů, dodržování požární ochrany a všech předpisů hotelu. Začíná na recepci,
kde zkontroluje předání noční služby a tržby. Pokračuje stravovacím úsekem. Projde
39
si kuchyň, jídelnu, skladové prostory potravin. V tomto úseku kontroluje především,
jak jsou zaměstnanci připraveni na podávání snídaní hotelovým hostům. Dále si prochází
ubytovací prostory hotelu, kontroluje celkovou čistotu hotelových prostor, sociálních
zařízení, klubovny, prostory pro stolní tenis a namátkou kontroluje také čistotu
a připravenost prázdných pokojů. Následuje kontrola areálu hotelu, kde sleduje celkovou
čistotu chodníků, pořádek na sportovištích, tzn. tenisového kurtu, volejbalového kurtu,
nohejbalového kurtu, čistotu minigolfových drah. Dále si prochází relaxační centrum,
kde kontroluje zejména čistotu celého úseku, dodržování hygienických předpisů atd.
Mezi 8. hodinou a 9. hodinou probíhá konzultace s kulturním a sportovním referentem,
při které zjišťuje denní program připravený pro hotelové hosty. Pokud během své ranní
kontroly zjistil vážné nedostatky, pozve si vedoucího daného úseku do své kanceláře,
kde s ním probírá, jak co nejrychleji odstranit zjištěné závady.
V 10 hodin přichází na řadu pohovor s ředitelem hotelu. Zde František Novák referuje
řediteli hotelu o celkovém běhu hotelu, případných zjištěných závadách, řeší s ním postupy
k odstranění závad.
Poté do 12 hodin zpracovává každodenní dokumentaci. Jedná se převážně o korespondenci
s dodavateli, tvoří harmonogramy služeb, řeší spisy z ředitelství (VLRZ).
Kolem 13 hodiny prochází znovu všechny podřízené úseky hotelu, kde znova kontroluje
čistotu všech úseků, běh úseků za plného provozu, chování zaměstnanců k hotelovým
hostům. Dále kontroluje splnění zadaných úkolů z rána, případně odstranění závad
zjištěných během ranní kontroly. Případně řeší nově vzniklé problémy.
V 14 hodin se koná opět jednání s ředitelem, které probíhá obdobným způsobem
jako dopolední jednání.
3.2.4.2 Mimo sezónu
Mimo sezónu nemá hotel žádné hosty, většina úseků hotelu nepracuje, proto také není
potřeba tolik zaměstnanců. Pracuje zhruba pouze 15 zaměstnanců, někteří z nich
na poloviční úvazek, jsou to vedoucí ekonomického úseku, obchodní referent, účetní,
40
techničtí zaměstnanci. V této době probíhají na hotelu rekonstrukce a různé investiční
akce. Také práce vedoucího provozu se liší oproti sezóně, jeho práce se skládá zejména
z následujících činností:
• Vyhodnocuje tržby, kalkuluje náklady, vytváří finanční plány, zajišťuje peněžní
prostředky na příští rok, plánuje investiční akce
• Během rekonstrukcí kontroluje stavební práce
• Provádí inventarizaci majetku a účetnictví
• Připravuje smluvní vztahy
• Provádí revize, kontroluje požární ochranu
3.2.5 Vedení porad
František Novák řídí porady každodenní a týdenní. Porady pořádá kvůli dobrému přehledu
o činnosti svých podřízených, lepší komunikaci s nimi, zjištění případných nedostatků
či stížností, zadání nových úkolů, kontrole dříve zadaných úkolů.
3.2.5.1 Každodenní
Jedná se o porady, které se konají ráno před začátkem pracovní činnosti jednotlivých
útvarů. Tento typ porad má spíše kontrolní charakter přímých podřízených. Zástupce
ředitele zjišťuje připravenost na provoz, pořádek a čistotu úseku, upravenost zaměstnanců,
atd. Dále je vedoucí provozu připraven projednat případné připomínky či nedostatky
s vedoucím daného úseku. Tyto porady trvají nejvýše 15 minut, jelikož je třeba
před začátkem provozu obejít všechny úseky hotelu.
3.2.5.2 Týdenní
Tyto porady probíhají v kanceláři vedoucího provozu. Trvají zhruba 45 minut. Porady
se účastní vedoucí technického útvaru, ubytovacího útvaru, programový pracovník,
vedoucí přijímací kanceláře, vedoucí stravovacího útvaru. Na poradě se probírají případné
stížnosti hostů, či jiné nedostatky zjištěné během týdenního provozu. Zadávají se zde úkoly
41
na následující týden a kontrolují se provedené úkoly z předchozího týdne. Dále se provádí
kontrola práce vedoucích jednotlivých středisek a dodržování stanovených
dlouhodobějších úkolů.
3.2.6 Získávání pracovníků
František Novák se podílí na výběru vhodných zaměstnanců spolu s ředitelem hotelu. Jeho
hlavním úkolem je organizování získávání potřebných pracovních sil. Pracovníky získává
převážně z úřadu práce, ale například i prostřednictvím inzerátu v novinách. Vedoucí
provozu posílá úřadu práce popis funkce a požadavky na hledaného pracovníka a úřad
práce posílá zájemce. Zájemce si vyplní žádost, napíše krátký životopis. Vedoucího
provozu ze životopisu nejvíce zajímá vzdělání, dřívější pracovní zařazení, délka praxe, kde
pracoval. Po vyhodnocení žádosti a životopisu si pozve vedoucí provozu vhodné kandidáty
na přijímací pohovor, který se již koná i v přítomnosti ředitele hotelu. Ředitel hotelu má
výhradní právo přijímat nové zaměstnance. Při pohovoru se snaží František Novák zjistit,
jaké má potencionální zaměstnanec vystupování, přístup k pracovním povinnostem,
chování, praxi, znalosti. S přijatými zájemci se zpravidla uzavírá pracovní smlouvu
na dobu určitou, pokud jsou přijati na sezónu. U zájemců, kteří zde ještě nepracovali, je
sjednána dvouměsíční zkušební doba. Jelikož hotel funguje sezónním způsobem a jeho
obsazenost je nevyvážená, zpočátku sezóny se nabírá méně zaměstnanců. Nejvíce
zaměstnanců má hotel v letních měsících.
3.2.7 Organizování času
Zástupci ředitele jsou úkoly přidělovány nerovnoměrně. Zhruba dostane 6 různých úkolů
za den. Pokud nestihne všechny úkoly zadané ředitelem v pracovní době, často pracovní
dobu překračuje. Když je úkolů méně, tak pracuje na administrativních věcech.
Zpracovává různé statistiky, například počet ubytovaných hostů, využití lůžkové kapacity,
denní tržby, zda je adekvátní počet zaměstnanců na dané období, atd.
Vedoucí provozu u sebe nosí stále svůj poznámkový blok, kde si vše pečlivě značí.
Například pracovní dobu, obdržené úkoly, zadané úkoly, rychlost odstraňování závad,
termíny návštěv obchodních partnerů, schůzky, poznatky, využití pracovníků.
42
Všechny úkoly, které zadává, podává písemnou formou. Ve formuláři je napsán přesný
datum a čas, kdy byl úkol zadán, přesné znění úkolu, termín splnění tohoto úkolu.
Na týdenních poradách se pak jednotlivé úkoly vyhodnocují. Které úkoly se splnily,
případně které se nesplnily, z jakého důvody se nesplnily.
3.2.8 Styl vedení
Vedoucí provozu o sobě tvrdí, že se snaží se svými podřízenými domluvit a vždy je pečlivě
vyslechnout. Pokud uzná, že jeho podřízený má pravdu, nebo navrhl lepší řešení daného
problému, pak je schopný návrh podřízeného přijmout. Podle jeho vlastních slov
se tedy snaží uplatňovat demokratický styl vedení. Tím, jak jeho styl vedení vnímají
jeho podřízení, se zabývá jedna ze subkapitol vyhodnocení dotazníku.
3.2.9 Motivace podřízených
V hotelu VZ Dyje je pravidlem přiznávání čtvrtletních a posezónních peněžních odměn.
Posezónní odměny se rozdělují ve většině případů k ukončení pracovního poměru. Bere
se v úvahu celkový pracovní poměr, který zaměstnanec vykonal během svého působení
v hotelu. Vedoucí všech jednotlivých středisek VZ Dyje dávají návrhy na odměnu
pro své přímé podřízené. Pokud tedy některý zaměstnanec pracoval špatně, odměna mu
nemusí být navržena. Konečné rozhodnutí o tom, komu bude odměna vyplacena a v jaké
výši, náleží řediteli hotelu.
Během sezóny mohou zaměstnanci, kteří svou práci vykonávají dobře a svědomitě, využít
za nižší poplatek služeb hotelu. Jedná se například o squash, tenisový kurt, nohejbalový
kurt, volejbalový kurt, posilovnu, stolní tenis, masáže, vířivku.
3.2.10 Služební cesty
Vedoucí provozu František Novák jezdí na služební cestu zhruba dvakrát do roka. Jedná
se o služební cesty typu IMZ (instrukčně metodické zaměstnání). Na těchto školeních jsou
43
všichni vedoucí či administrativní zaměstnanci VLRZ školeni a informováni o aktuálních
novinkách. Vedoucí provozu bývají školeni zejména v oblastech rámcových kupních
smluv, inventarizace majetku, hospodaření s majetkem, programové vybavení v evidenci
odpadového hospodářství, nákupu energií, revize elektrozařízení, revize plynového
zařízení, revize zdvihacího zařízení (výtahů). Školení vedoucích a administrativních
zaměstnanců probíhá současně, ale je rozděleno po sekcích podle povolání pracovníků.
Místa školení se nepravidelně mění. Jezdí se v rámci VLRZ po celé České republice.
Služební cesta trvá zpravidla 2-3 dny.
3.2.11 Komunikace se zákazníky
František Novák komunikuje se zákazníky zejména za účelem zjištění jejich spokojenosti
se službami, které hotel poskytuje. Vyřizuje všechny různé stížnosti, podněty, názory,
návrhy ze strany zákazníků. Při stížnostech se řídí reklamačním řádem služeb. Zákazníci
podávají stížnosti oprávněné i neoprávněné. Příkladem oprávněné stížnosti je například
podmíra u piva. Vedoucí provozu zkontroluje, zda je stížnost oprávněná, jestli nebylo
z piva upito. Pokud zjistí, že došlo k pochybení zaměstnance, host zpravidla dostane další
pivo zdarma, samozřejmostí je omluva. Důsledky pak nese zaměstnanec, který pochybil,
ale i jeho přímý nadřízený. Postihem může být například srážka z platu. Příkladem
neoprávněné stížnosti může být stížnost na malou porci jídla, kterou zákazník vznese
až když jídlo sní. Jelikož v tuto dobu již nelze jídlo převážit, a tudíž nelze dokázat, že je
jeho tvrzení pravdivé. Zástupce ředitele komunikuje se zákazníky většinou v době výdeje
obědů, kdy se ptá na spokojenost všech poskytovaných služeb. Někdy také provádí
anonymní výzkum pomocí anketních lístků, na kterých je přibližně 10 otázek, zjišťujících
spokojenost hotelových hostů se službami hotelu.
3.2.12 Marketingová výhoda hotelu
Podle Františka Nováka spočívá marketingová výhoda hotelu v jeho umístění. Nachází
se v čistém prostředí Vranovské přehrady, několik málo metrů od pláže. V blízkosti
se nachází Národní park Podyjí, který je příhodný pro pořádání pěších túr a cyklovýletů.
Vranovská přehrada je vhodná pro vodní sportovní aktivity, včetně windsurfingu
či plachtění. Z památek jsou z hotelu dostupné zejména Zámek ve Vranově a hrad Bítov.
44
Pro zákazníky z větší dálky mohou být zajímavé vinohrady a vinné sklípky Jižní Moravy.
Podle vedoucího provozu je naopak nevýhodou vzdálenost od Znojma, která je od hotelu
30 km. Z tohoto důvodu se v hotelu příliš nedaří pořádat firemní akce a kongresy.
3.2.13 Provedené rekonstrukce VZ Dyje
Na hotelu VZ Dyje již několik let probíhají každoročně velké rekonstrukce, které pomáhají
modernizovat hotel, a tím zvyšují zájem o něj i jeho celkovou prestiž, byly
to také nezbytné investice, nutné k zařazení hotelu do vyšší třídy. Na plánování těchto
investičních akcí se také podílel svou měrou František Novák. Jedná se o tyto investice:
• V roce 1995 přestavěná rovná střecha na sedlovou střechu.
• Roku 1998 vybudována první část sportovně relaxačního centra – obsahuje vířivku
pro 2 osoby, saunu pro 4 osoby, masáže, solárium
• Roku 2002 celková rekonstrukce kotelny (původní kotelna přestavěna na plynovou
kotelnu) a kuchyně
• Roku 2003 dobudována druhá část sportovně relaxačního centra – rozšířeno
o squash, infrasaunu, vířivku)
• V roce 2004 vybudovány nové výtahy, které odpovídají evropským normám, dále
původní okna nahrazena plastovými okny na základě studie o energetickém odbytu
• Roku 2007 Započetí postupných oprav fasády
3.2.14 Plánované investice hotelu
Zástupce ředitele František Novák se podílel na vypracování krátkodobých, střednědobých
a dlouhodobých akcí a úkolů, které jsou nutné k dosažení následujících cílů:
• Zvýšení úrovně ubytování a všestranného komfortu všech kategorií klientů
• Poskytnutí kvalitního stravování se standardním, moderním způsobem ubytování
• Rozšíření nabídky sportovního, kulturního i společenského vyžití klientů
• Snížení energetické náročnosti provozu
• Zkvalitnění pracovních podmínek a podmínek ubytování pro vlastní zaměstnance
• Vytvořit podmínky pro možnou realizaci prodloužené doby provozu
45
3.2.14.1 Krátkodobé úkoly a opatření (do 2 let)
Tabulka č. 5: Krátkodobé úkoly, akce, opatření
Úkol, akce, opat ření Termín Finan ční kalkulace Poznámka
Zavedení gastrotechnologie duben-prosinec/2009 1 200 000 Kč Zřízení bufetového
způsobu stravování
Generální oprava elektroinstalce
listopad/2009 - únor/2010 10 800 000 Kč Hotel a
rekonsrukce interiéru pokojů
Instalace klimatizační jednotky
listopad-prosinec/2009 3 631 000 Kč Vzduchotechnika a chlazení v kuchyni
Optioner duben-září/2009 200 000 Kč
Rekonstrukce topného systému kotelny
rok 2009 1 438 000 Kč
Trafostanice rok 2009 780 000 Kč
Zavedení elektronické objednávky stravy
rok 2009 20 000 Kč Pro zaměstnance i
pro hosty
Oprava komunikace, chodníku a dlažby
říjen-listopad/2009 136 000 Kč Areál skladového
hospodářství (prašnost)
Výstavba minigolfového sportoviště
duben-září/2009 700 000 Kč
Rekonstrukce interiéru kavárny
rok 2010 2 500 000 Kč
Stavební úpravy, nový nábytek,
kuchyňka, vzduchotechnika
Nákup zahradního traktoru leden-únor/2010 50 000 Kč Na sečení trávy
Výměna střešní krytiny únor-březen/2010 240 000 Kč Na administrativní
budově
Rekonstrukce odstavné plochy s výměnou vodovodního řádu
leden-březen/2010 2 810 000 Kč
Oprava asfaltové plochy pro stání
vozidel, vodovodní přípojka, oprava
chodníků v areálu
Postupná obměna přestárlých stromů
rok 2010 10 000 Kč
Rekonstrukce dětského koutku rok 2010 60 000 Kč
Zdroj: Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí
46
3.2.14.2 Střednědobé úkoly a opatření (do 5 let)
Tabulka č. 6: Střednědobé úkoly, akce, opatření
Úkol, akce, opat ření Termín Finan ční kalkulace Poznámka
Rekonstrukce restaurace rok 2010-2011 2 500 000 Kč
Stavební úpravy, nový nábytek,
kuchyňka, vzduchotechnika
Výstavba dětského hřiště rok 2011 100 000 Kč
Dětský koutek uvnitř hotelu,
výstavba venkovního
dětského koutku
GO chatek a interiéru rok 2011-2013 6 450 000 Kč
Pro rekraci a komerci, stavební úpravy, zařízení
interiéru, zateplení, fasáda
Oprava příjezdové komunikace, asfaltových
ploch, chodníků rok 2011-2012
Centralizace skladového hospodářství
rok 2011-20012 720 000 Kč
Výstavba pracovišť ekonomického úseku a
technického útvaru rok 2011 1 400 000 Kč
Půdní prostory hotelu
Výstavba bowlingových drah rok 2012 4 000 000 Kč Půdní prostory
hotelu
Výstavba víceúčelové sportovní haly
rok 2011-2014 55 000 000 Kč
Vybudování hřiště na plážový volejbal
rok 2012 300 000 Kč
Oplocení hřiště rok 2011 55 000 Kč
Na volejbal, nohejbal
(uzamykatelná branka)
Zdroj: Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí
47
8
10
0
2
4
6
8
Počet
odp
ovědí
Autokratický Demokratický Liberální
Možné odpov ědi
Otázka č. 1
3.2.14.3 Dlouhodobé úkoly a opatření (nad 5 let)
Tabulka č. 7: Dlouhodobé úkoly, akce, opatření
Úkol, akce, opat ření Termín Finan ční kalkulace Poznámka
Dokončení výstavby víceúčelové sportovní haly
rok 2014-2015 55 000 000 Kč
Oprava asfaltových a travnatých ploch
rok 2015-2017
Výstavba víceúčelového krytého bazénu
rok 2015-2017 70 000 000 Kč
Zdroj: Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí
3.2.15 Dotazník pro přímé podřízené
Pro zjištění názoru přímých podřízených na Františka Nováka jsem využil dotazník
s uzavřenými otázkami. Dotazník měl zjistit názor všech devíti přímých podřízených na
různé oblasti působení manažera. Zejména fungování porad, frekvenci kontrol,
komunikaci, styl vedení, ale i jeho charakterové vlastnosti.
3.2.15.1 Výsledky dotazníkového šetření
1. Jaký styl vedení podle Vás vedoucí provozu uplatňuje?
Graf č. 1: Počet odpovědí k otázce č. 1
Zdroj: vlastní výpočty
48
0
3
6
0123456
Počet
odp
ovědí
Vyníkající Stejný jako ujiných
Má co zlepšovat
Možné odpov ědi
Otázka č. 2
2
6
1
0
1
2
3
4
5
6
Počet
odp
ovědí
Příliš dlouhé P řiměřené Příliš krátké
Možné odpov ědi
Otázka č. 3
2. Co říkáte na jeho způsob vedení porad?
Graf č. 2: Počet odpovědí k otázce č. 2
Zdroj: vlastní výpočty
3. Jaká je délka porad řízených vedoucím provozu podle Vás?
Graf č. 3: Počet odpovědí k otázce č. 3
Zdroj: vlastní výpočty
49
1
4 4
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Počet
odp
ovědí
Je p říliš velká Zcela vyhovující Je p říliš malá
Možné odpov ědi
Otázka č. 4
1
8
00
012345678
Počet
odp
ovědí
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne
Možné odpov ědi
Otázka č. 5
4. Co říkáte na frekvenci porad? (Koná se jich dostatečný počet?)
Graf č. 4: Počet odpovědí k otázce č. 4
Zdroj: vlastní výpočty
5. Splňují porady svůj účel?
Graf č. 5: Počet odpovědí k otázce č. 5
Zdroj: vlastní výpočty
50
1
3
5
0
1
2
3
4
5
Počet
odp
ovědí
1-2krát denn ě 3-5krát denn ě Vícekrát
Možné odpov ědi
Otázka č. 6
4
3
2
0
1
2
3
4
Poč
et o
dpovědí
Velmi často Někdy (1krát zatýden)
Nikdy
Možné odpov ědi
Otázka č. 7
6. Jak často Vás vedoucí provozu během dne kontroluje?
Graf č. 6: Počet odpovědí k otázce č. 6
Zdroj: vlastní výpočty
7. Zadá Vám někdy příliš mnoho úkolů, které nemůžete stihnout?
Graf č. 7: Počet odpovědí k otázce č. 7
Zdroj: vlastní výpočty
51
5
3
1
00
1
2
3
4
5
Počet
odp
ovědí
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne
Možné odpov ědi
Otázka č. 8
5
2
1
00
1
2
3
4
5
Počet
odp
ovědí
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne
Možné odpov ědi
Otázka č. 9
8. Myslíte si, že se můžete na vedoucího provozu kdykoli obrátit?
Graf č. 8: Počet odpovědí k otázce č. 8
Zdroj: vlastní výpočty
9. Je podle Vás vedoucí provozu náladový?
Graf č. 9: Počet odpovědí k otázce č. 9
Zdroj: vlastní výpočty
52
2
5
2
00
1
2
3
4
5
Počet
odp
ovědí
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne
Možné odpov ědi
Otázka č. 10
0
3
6
00
1
2
3
4
5
6
Počet
odp
ovědí
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne
Možné odpov ědi
Otázka č. 11
10. Je podle Vás zásadový?
Graf č. 10: Počet odpovědí k otázce č. 10
Zdroj: vlastní výpočty
11. Myslíte si, že „bere na všechny stejný metr“?
Graf č. 11: Počet odpovědí k otázce č. 11
Zdroj: vlastní výpočty
53
7
2
00
0
1
2
3
4
5
6
7
Počet
odp
ovědí
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne
Možné odpov ědi
Otázka č. 12
6
1
2
00
1
2
3
4
5
6
Počet
odp
ovědí
Velmi dob ře Spíše dob ře Spíše špatn ě Velmi špatn ě
Možné odpov ědi
Otázka č. 13
12. Myslíte si, že jeho pracovní nasazení je dostatečné?
Graf č. 12: Počet odpovědí k otázce č. 12
Zdroj: vlastní výpočty
13. Jak vedoucí provozu komunikuje se zákazníky?
Graf č. 13: Počet odpovědí k otázce č. 13
Zdroj: vlastní výpočty
54
1
6
2
00
1
2
3
4
5
6
Počet
odp
ovědí
Velmi dob ře Spíše dob ře Spíše špatn ě Velmi špatn ě
Možné odpov ědi
Otázka č. 14
0
2
7
00
1
2
3
4
5
6
7
Počet
odp
ovědí
Velmi dob ře Spíše dob ře Spíše špatn ě Velmi špatn ě
Možné odpov ědi
Otázka č. 15
14. Jak komunikuje s Vámi, jako s přímým podřízeným? (Jak vyjadřuje své
požadavky? Jak formuluje úkoly?)
Graf č. 14: Počet odpovědí k otázce č. 14
Zdroj: vlastní výpočty
15. Jak podle Vás komunikuje se zbytkem zaměstnanců?
Graf č. 15: Počet odpovědí k otázce č. 15
Zdroj: vlastní výpočty
55
1
2
5
1
0
1
2
3
4
5
Počet
odp
ovědí
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Ur čitě ne
Možné odpov ědi
Otázka č. 16
16. Dodržuje vedoucí provozu pravidlo “Chválit před ostatními, kárat mezi čtyřma
očima“?
Graf č. 16: Počet odpovědí k otázce č. 16
Zdroj: vlastní výpočty
3.2.15.2 Vyhodnocení dotazníku
Na otázku číslo 1, která zjišťovala, jaký styl vedení František Novák uplatňuje,
odpovědělo osm přímých podřízených, že autokratický a pouze 1 se shodl s tvrzením
Františka Nováka, že demokratický. Nicméně k faktu, že vedoucí provozu dává přednost
autokratickému stylu vedení se přiklání i výsledky otázek číslo 6 a číslo 7, kdy pět
respondentů z devíti odpovědělo, že je vedoucí provozu kontroluje vícekrát než pětkrát
denně, tři podřízení odpověděli, že frekvence kontroly se nachází v rozmezí třikrát
až pětkrát denně, a pouze jeden respondent uvedl jednou až dvakrát denně. Otázka číslo 7
zjišťovala, zda přímí podřízení Františka Nováka mají dostatek času na splnění zadaných
úkolů. Čtyři z dotazovaných odpověděli, že velmi často zadané úkoly nestihnou splnit, tři
odpověděli, že se to stane zhruba jedenkrát za týden, a dva podřízení stihnou své úkoly
vždy splnit. Z těchto odpovědí plyne, že vedoucí provozu si nenechá příliš mluvit
do zadávání úkolů, a při této činnosti se spíše opírá o vlastní autoritu a nepřipouští diskuze
o množství zadaných úkolů, také častá kontrola podřízených se přiklání k autoritativnímu
stylu řízení.
56
Otázky číslo 2, číslo 3, číslo 4 a číslo 5 se vztahují k poradám řízených vedoucím provozu.
Otázka číslo 2 zjišťovala, jak má František Novák porady propracované. Šest
z podřízených odpovědělo, že má zástupce ředitele co zlepšovat. A tři dotazovaní uvedli,
že jsou porady stejné jako u jiných vedoucích. Co se týče délky porady v otázce číslo 3,
tak je šest dotazovaných spokojeno, tvrdili, že jsou přiměřené. Pro jednoho dotazovaného
jsou porady příliš krátké a pro dva respondenty příliš dlouhé. Frekvence porad je podle
čtyřech dotázaných zcela vyhovující, ale stejný počet respondentů odpověděl, že je příliš
malá, jeden podřízený si myslí, že jsou porady příliš často. V otázce číslo 5 se zjišťovalo,
zda porady splňují svůj účel, osm respondentů odpovědělo spíše ano, jeden odpověděl
určitě ano. Z tohoto bloku otázek je zřejmé, že porady svůj účel splňují,
ačkoli pravděpodobně s nimi podřízení zástupce ředitele nejsou příliš spokojeni, a to
zejména s průběhem porady, také se nabízí možnost zamyslet se na změně počtu porad,
či termínů konání.
Otázky číslo 8 – číslo 12 a číslo 16 zjišťovaly názor podřízených na charakterové
vlastnosti Františka Nováka. V otázce číslo 8 byli dotazovaní tázáni, zda se mohou
na svého nadřízeného kdykoli obrátit. Pět respondentů odpovědělo, že určitě ano, tři spíše
ano a jeden spíše ne. Na otázku, zda je vedoucí provozu náladový, odpovědělo pět
podřízených určitě ano, tři odpověděli spíše ano, a pouze jeden podřízený, že náladový
spíše není. Otázka číslo 11 se dotazovala, zda se zástupce ředitele chová ke všem
podřízeným stejně. Šest respondentů odpovědělo spíše ne, tři zvolili odpověď spíše ano.
Ve 12. otázce byli respondenti dotazováni na pracovní nasazení Františka Nováka. Sedm
podřízených odpovědělo, že jeho pracovní nasazení je určitě dostatečné, 2 odpověděli,
že je spíše dostatečné. Otázka číslo 16 zjišťovala, zda vedoucí provozu dodržuje pravidlo
„chválit před ostatními, kárat mezi čtyřma očima“. Pět dotázaných odpovědělo,
že tohle pravidlo spíše nedodržuje, jeden uvedl, že pravidlo určitě nedodržuje, jeden
podřízený uvedl, že pravidlo určitě dodržuje a dva respondenti označili odpověď,
že pravidlo spíše dodržuje.
Otázky číslo 13 – číslo 15 zjišťovaly, jak manažer komunikuje. Otázka číslo 13
se dotazovala na komunikaci se zákazníky. Šest respondentů odpovědělo, že zástupce
ředitele komunikuje se zákazníky velmi dobře, jeden odpověděl spíše dobře, dva
odpověděli spíše špatně. 14. otázka se ptala, jak komunikuje František Novák přímo
s nimi, jako jeho přímými podřízenými. Jeden dotazovaný uvedl, že určitě dobře, šest
57
uvedlo spíše dobře, dva označili spíše špatně. V poslední otázce o komunikaci bylo
zjištěno, jak komunikuje zástupce ředitele se zbytkem zaměstnanců, tedy se zaměstnanci,
kteří mu jsou podřízeni jen nepřímo. Sedm respondentů uvedlo, že s těmito zaměstnanci
komunikuje spíše špatně, dva uvedli spíše dobře. Z tohoto okruhu otázek plyne, že vedoucí
provozu komunikuje nejlépe se zákazníky, a spíše špatně s nepřímo podřízenými
zaměstnanci. Tedy alespoň z pohledu přímých podřízených. Lze ale také usuzovat,
že se jeho přímým podřízeným zdá, že komunikuje lépe se zákazníky než zaměstnanci
spíše proto, že zákazníkům nemusí zadávat žádné úkoly, kontrolovat je, kárat je, atd.
3.2.16 Závěrečné zhodnocení a doporučení Františku Novákovi
3.2.16.1 Vedení porad
Z rozhovoru se zástupcem ředitele a z vyhodnocení dotazníku vyplynulo, že největší
prostor pro změnu je právě v řízení a pořádání porad. Podle slov Františka Nováka
se porady konají jednou týdně. Někteří jeho podřízení poukazovali na to, že není frekvence
porad dostatečná, proto bych navrhoval, aby se porady konaly začátkem týdne v pondělí
a koncem pracovního týdne v pátek, přičemž každý pátek by bylo možné zhodnotit splnění
zadaných úkolů. Také by tato vyšší frekvence konání porad udělala porady aktuálnější,
neboť by mezi nimi nebyl víkend, kdy zaměstnanci vypouští myšlenky na práci. Většina
přímých podřízených v dotazníku uvedla, že v řízení porad má vedoucí provozu
co zlepšovat. Navrhoval bych proto, aby poradu, na které se sejdou všichni vedoucí
jednotlivých středisek, nahradil poradou, kde se sejde pokaždé polovina vedoucích z těchto
středisek. Jednotliví vedoucí by tak mohli dostat více prostoru pro své názory
a připomínky, na které nemusí být vždy dostatek času. Z rozhovorů s vedoucím provozu
taký vyplynulo, že z porad není zhotovován záznam. Tento nedostatek je také třeba
odstranit. Délka porad 45 minut podle přímých podřízených je přiměřená. Pokud se ale
bude jedné porady účastnit pouze polovina vedoucích a poté na další poradě druhá
polovina vedoucích, bylo by možné zkrátit poradu na 30 minut. František Novák by
tím ztratil pouze 15 minut ze svého času a porada by mohla být o poznání efektivnější.
58
3.2.16.2 Styl řízení
V rozhovorech František Novák uvedl, že se snaží jednat se svými podřízenými
demokratickým stylem, že je schopen vyslechnout jejich názory. Ovšem téměř všichni
jeho přímí podřízení uvedli, že jeho styl je výrazně autoritativní. Zadává mnoho úkolů,
které většinou podřízení nestihnou během dne splnit, a velmi často je kontroluje. Ve svých
rozhovorech František Novák uvedl, že on sám někdy také nestihne zvládnout všechny
zadané úkoly v pracovní době, a pracovní dobu proto překračuje. To může být důvod,
že se s zadáváním úkolů chová stejně ke svým podřízeným. V kapitole o pracovním dni
vedoucího provozu uvedl, že chodí na pravidelné kontroly dvakrát denně. Z dotazníku je
ale jasné, že kromě těchto pravidelných kontrol ve stanovenou dobu dělá spoustu dalších
překvapivých kontrol. To se plně shoduje s autoritativním stylem řízení. Pokud bych měl
použít „Manažerskou mřížku“ z univerzity Ohio, zařadil bych Františka Nováka
do skupiny manažerů, kteří dávají přednost autoritě a poslušnosti, tedy nízké orientaci
na vztahy, vysoké orientaci na úkoly.
3.2.16.3 Komunikace
Z dotazníku vyplynulo, že vedoucí provozu komunikuje dobře se zákazníky. Tento fakt by
měl být samozřejmostí, protože jako člen top managementu hotelu hotel také reprezentuje,
proto by jeho vystupování a chování se k zákazníkům mělo být příkladné. Toto všechno
jeho podřízení také potvrdili. Někteří jeho přímí podřízení již nebyli tolik spokojeni s tím,
jak zástupce ředitele komunikuje s nimi. Může to být proto, že se jim vedoucí provozu jeví
jako silně autoritativní typ vedoucího. Nejhůře František Novák dle jeho podřízených
komunikuje se svými nepřímo podřízenými. Dle jeho slov za to může skutečnost, že musí
často napomínat své nepřímé podřízené, kteří nepracují přesně podle jeho představ.
Tuto skutečnost by bylo možné zlepšit apelováním na své přímé podřízené,
aby si pracovníky svých úseků více a častěji kontrolovali a kladli na ně větší nároky.
Pro Františka Nováka je důležité zapracovat na tom, aby dokázal kárat pouze mezi čtyřma
očima, jelikož pro pracovníka není vůbec příjemné být pokárán před svými
spolupracovníky.
59
3.2.16.4 Organizování času
František Novák uvedl, že často nestíhá splnit všechny úkoly zadané ředitelem
ve své pracovní době a často zůstává přesčas, aby bylo vše splněno tak jak má.
Tuto skutečnost by mohlo pomoci vyřešit lepší organizování času, naplánování si potřebné
doby na jednotlivé úkoly a tuto dobu se úkolem zabývat. Samozřejmě, že nejde tuto
metodu používat při každém úkolu, ale mohla by to být dobrá cesta ke zkrácení doby
plnění úkolů. Dále je třeba lépe delegovat úkoly na své podřízené. Více svým podřízeným
věřit a svěřovat jim úkoly, které by mohli také splnit. Kdyby vedoucí provozu tak často
nechodil kontrolovat své podřízené, mohl by tím také někdy uvolnit atmosféru
v pracovním prostředí a měl by více času na plnění svých vlastních úkolů.
3.2.16.5 Vyhodnocení spolupráce s Františkem Novákem
Všechny rozhovory, které jsme spolu podnikli, byly velice zajímavé. Pan Novák pečlivě
a s rozvahou odpovídal na všechny mé otázky. Vyčerpávajícím způsobem vyprávěl
o oblastech, které mě zajímaly, a které se proto také nachází v mé bakalářské práci.
František Novák na mě působil jako sebevědomý, přísný, přímý a zkušený člověk.
Z jeho vyprávění bylo patrné, že s hotelem během svého pětadvacetiletého působení velmi
splynul. Jak sám řekl, do důchodu se ještě nechystá a spolu s ředitelem hotelu je čeká ještě
spoustu práce s rekonstrukcemi a modernizováním hotelu, aby udrželi krok s konkurencí.
60
Závěr
Tématem mé bakalářské práce je „Manažer hotelového zařízení“. Bakalářskou práci jsem
rozdělil na část teoretickou a část praktickou.
Teoretická část je dále rozdělena na dvě části. V první části jsou zpracovány získané
poznatky z literatury o profesi manažera. Tuto část lze dále rozdělit do několika dílčích
oblastí, ve kterých jsou popsány základní funkce manažera. Mezi tyto funkce patří
plánování, organizování, vedení a motivace, kontrola. Všechny tyto funkce jsou popsány
z pohledu různých autorů. V druhé půli teoretické části jsou popsána specifika služeb,
jejich charakteristika, vymezení, typické vlastnosti, systém jejich řízení. Dále jsou zde
popsány služby hotelu a plánování služeb v hotelu.
Praktická část se skládá z několika oblastí. První oblast slouží k seznámení se s hotelem
VZ Dyje, který se nachází nedaleko Vranova nad Dyjí. Je zde popsáno, do jaké organizace
hotel patří, historie hotelu a další základní informace. V další části jsou již uvedeny
základní informace o zkoumaném manažeru Františku Novákovi. Dále jsou představeni
jeho přímí podřízení a popsány různé oblasti pracovní činnosti Františka Nováka,
které jsem ve své bakalářské práci zkoumal. Jedná se o oblasti vedení porad, získávání
pracovníků, organizování času, způsobu motivace podřízených, komunikace se zákazníky,
služební cesty, atd. Dále se v praktické části nachází vyhodnocení dotazníku, který byl
připraven pro přímé podřízené Františka Nováka.
Poslední oblastí praktické části jsou navržené možné změny v pracovní činnosti zástupce
ředitele Františka Nováka. Navržené změny vycházejí ze získaných poznatků z literatury
a také z vyhodnocení dotazníku, z kterého byly zjištěny poznatky a nedostatky z pohledu
přímých podřízených Františka Nováka.
61
Použité zdroje
ADAIR, J. Jak řídit druhé i sám sebe. 1. vyd. Brno: Computer press, 2005. 172 s.
ISBN 80-251-0784-1
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha:
Management press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0
BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manažera. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 90 s.
ISBN 80-7226-873-2
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico,
2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8
DĚDINA, J., CEJTHMAR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada,
2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4
KIRÁĽOVÁ. A. Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 158 s.
ISBN 80-86929-05-1
KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s.
ISBN 978-80-247-1359-5
MICHALOVÁ. V. Manažment a marketing v trhových službách. 1. vyd. Bratislava: Sprint,
1999. 209 s. ISBN 80-88848-53-9
MIKULAŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 384 s.
ISBN 978-80-247-1349-6
PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada, 2006.
256 s. ISBN 80-247-1706-9.
PITRA, Z. Základy managementu. 1.vyd. Praha: Profesional publishing, 2007. 350 s.
ISBN 978-80-86946-33
PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 128 s.
ISBN 978-80-247-1991-7
ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s.
ISBN 80-247-0495-1
ŠTĚPANÍK, J. a kol. Umění jednat s lidmi: Cesta k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2003.
152 s. ISBN 80-247-0530-3.
VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008.
232 s. ISBN 978-80-247-2721-9
VEBER, J. a kol., Management. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 699 s.
ISBN 978-80-7261-029-7
62
Vize krátkodobých, střednědobých, dlouhodobých opatření, úkolů a akcí. Bítov: Vojenská
zotavovna Dyje, 2009. 10 s
ŽŮRKOVÁ, H. Plánovaní a kontrola. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 136 s.
ISBN 978-80-247-1844-6
Přílohy
Příloha č. 1: Podoba dotazníku pro přímé podřízené
1. Jaký styl vedení podle Vás vedoucí provozu uplatňuje?
Autokratický Demokratický Liberální
Vysvětlení:
Autokratický – hodně se opírá o sílu formální autority, rozhodování ponechává pouze
na své osobě, obvykle soustřeďuje všechny pravomoci a dispozice do svých rukou
Demokratický – dobře deleguje úkoly na pracovníky, umí motivovat, využívá originalitu
a inovační návrhy svých spolupracovníků i podřízených, svými schopnostmi a stylem
řízení přímo ovlivňuje zájem, iniciativu a spokojenost s prací
Liberální – téměř neovlivňuje chod skupiny, neprojevuje řídící aktivitu, nefunguje systém
kontroly, není přesně vymezena dělba práce, nebo nebývá oznámen termín pro splnění
úkolů
2. Co říkáte na jeho způsob vedení porad?
Vynikající Stejný jako u jiných vedoucích Má co zlepšovat
3. Jaká je délka porad řízených vedoucím provozu podle Vás?
Příliš dlouhé Přiměřené Příliš krátké
4. Co říkáte na frekvenci porad? (Koná se jich dostatečný počet?)
Je příliš velká Zcela vyhovující Je příliš malá
5. Splňují porady svůj účel?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
6. Jak často Vás vedoucí provozu během dne kontroluje?
1–2krát denně 3-5krát denně Vícekrát
7. Zadá Vám někdy příliš mnoho úkolů, které nemůžete stihnout?
Velmi často Někdy (1krát za týden) Nikdy
8. Myslíte si, že se můžete na vedoucího provozu kdykoli obrátit?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
9. Je podle Vás vedoucí provozu náladový?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
10. Je podle Vás zásadový?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
11. Myslíte si, že „bere na všechny stejný metr“?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
12. Myslíte si, že jeho pracovní nasazení je dostatečné?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
13. Jak vedoucí provozu komunikuje se zákazníky?
Velmi dobře Spíše dobře Spíše špatně Velmi špatně
14. Jak komunikuje s Vámi, jako s přímým podřízeným? (Jak vyjadřuje své
požadavky? Jak formuluje úkoly?)
Velmi dobře Spíše dobře Spíše špatně Velmi špatně
15. Jak podle Vás komunikuje se zbytkem zaměstnanců?
Velmi dobře Spíše dobře Spíše špatně Velmi špatně
16. Dodržuje vedoucí provozu pravidlo “Chválit před ostatníma, kárat mezi
čtyřma očima“?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
Ředitel Hotelu
Zástupce ředitele, vedoucí provozu
Vedoucí
ekonomického úseku
Zástupce ředitele, vedoucí střediska
Bítov
Obchodní referent
1. stupeň řízení
3. stupeň řízení
2. stupeň řízení
Příloha č. 2: Top management hotelu VZ Dyje
Vedoucí provozu
Programový referent
Vedoucí stravovacího
útvaru
Vedoucí přijímací kanceláře
Hospodyně
Vedoucí technického
útvaru
Masér SRC
Masér SRC
Recepční SRC
Recepční SRC
Příloha č. 3: Přímí podřízení vedoucího provozu
Vedoucí
ekonomického úseku
Účetní
Účetní
Personalista, Mzdová účetní
Příloha č. 4: Přímí podřízení Vedoucího ekonomického úseku
Vedoucí střediska Bítov
Recepční
Vedoucí stravovacího útvaru
Vedoucí přijímací kanceláře
Hospodyně
Vedoucí technického útvaru
Příloha č. 5: Přímí podřízení Vedoucího střediska Bítov
Vedoucí
stravovacího útvaru
Šéfkuchař
Stravovací referent
(kalkulant)
Skladník
Vrchní číšník (jídelna)
Vrchní číšník (kavárna)
Příloha č. 6: Přímí podřízení vedoucího stravovacího útvaru
top related