managementul international al resurselor umane - delphi
Post on 24-Oct-2015
44 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Cuprins
Cuprins........................................................................................................................................................1
Capitolul 1. Prezentarea companiei............................................................................................................2
Capitolul 2. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate.............................................3
Capitolul 3. Perspective privind recrutarea şi selecţia internaţională..........................................................3
Capitolul 4. Politici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate.....................................................3
Capitolul 5. Politici de asigurare cu personal a filialei locale.......................................................................3
Capitolul 6. Selectarea angajaţilor din ţara gazdă pentru transferul la sediul central.................................3
Capitolul 7. Criterii utilizate pentru evaluarea performanţelor angajaţilor.................................................3
Capitolul 8. Dezvoltarea personalului internaţional....................................................................................3
Capitolul 9. Recompensarea personalului...................................................................................................3
Concluzii......................................................................................................................................................3
1
Capitolul 1. Prezentarea companiei
Delphi Corporation este o companie americană producătoare de componente auto. Este
una dintre multinaţionalele lider în domeniul electronicii de telefonie mobilă, a componentelor
de transport şi a sistemelor tehnologice. Delphi desfăşoară operaţiunile sale de afaceri prin
intermediul diferitelor filiale şi are sedii în Troy, Michigan, SUA, Paris, Tokyo şi São Paulo,
Brazilia. Delphi are aproximativ 186 000 de angajaţi (18 900 numai în SUA) şi deţine 172 de
fabrici, 42 de societăţi mixte, 53 centre pentru clienţi, birouri de vânzări şi 34 centre tehnice în 41 de
ţări.
Delphi Packard România SRL are în prezent peste 8.500 de persoane în fabricile din
România, şi este axată pe fabricarea de sisteme auto de distribuţie electronice şi electrice.
Prima investiţie Delphi în România, unitatea de Arhitectură Electrică şi Electronică, a
fost demarată în 1997 la Sânnicolau Mare şi a fost finalizată în 1999, totalizând o suprafaţă de
producţie de 22.0000 de metri pătraţi. A doua fabrică Delphi, cea de la Ineu, a fost construită în
2004. Fabricile din Ardeal furnizează sisteme de cablaje pentru interiorul automobilelor către
constructori auto din Europa. Compania este prezentă în România şi prin divizia Diesel, care spre
finalul anului 2009 a înceaput producţia pe scară largă la fabrica de sisteme de injecţie din Iaşi.
Investiţia pentru fabrica din Iaşi este de 100 milioane euro. Cel mai nou client al companiei este
fabrica Novo Mesto din Slovenia, care asamblează noul Renault Twingo.
România este un punctul de întâlnire a trei culturi regionale bogate şi variate: Europa
Centrală, Europa de Est şi Balcani. Deşi fiecare regiune a avut o mare contribuţie pentru
societate, România are un spirit înfloritor şi unic, care combină tradiţiile lumii vechi cu succesul
contemporan, mereu în creştere. Principalele produse exportate din România includ articole de
îmbrăcăminte şi textile, utilaje industriale, echipamente electrice şi electronice, automobile,
2
produse metalurgice, şi produse farmaceutice. Delphi România este mândră să fie un factor care
contribuie la această economie emergentă de piaţă liberă.
Delphi România este un angajator important în acest domeniu. În ultimul deceniu,
Delphi România s-a extins de mai multe ori pentru a satisface cererea în creştere pentru
componente de transport şi sisteme. În 2008, Delphi România a fost onorată atunci când
primarul Sannicolau Mare, a prezentat un premiu de recunoaştere din partea autorităţilor locale
pentru angajamentul Delphi din România la dezvoltarea economică din ultimii 10 ani.
Combinând o puternică prezenţă locală cu resursele globale ale Delphi, Delphi România oferă
clienţilor inovare, calitate şi excelenţă.
Din anul 2008, Delphi a produs pompe diesel şi injectoare la Iaşi. Aceste tehnologii oferă
angajaţilor posibilitatea de a lucra cu tehnici avansate în asamblare şi de prelucrare precisă. În
plus, organizaţia se bazează pe responsabilizarea angajaţilor, încurajându-i să facă eforturi pentru
excelenţă în mediul de lucru. Delphi este mândră de a fi recunoscută de către furnizori pentru
următoarele:
Fiat-Cel mai bun furnizor de lansare Grande Fiat Punto pentru plante Ineu, în 2006
GM-recunoaştere pentru lansarea cu succes a S4400 în 2006
Comunitatea Delphi
Angajaţii Delphi din România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi
socială în comunitatea lor locală, cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiune. Angajamentul faţă de
comunitatea locală este demonstrat prin participarea la evenimente sociale şi activităţi de
binefacere. În plus, fabrica Delphi din România susţinute prin donaţii diferite organizaţii locale,
fundaţii de caritate şi alte programe.
3
Capitolul 2. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate
Persoanele intervievate din cadrul companiei Delphi Diesel Systems România ocupă
următoarele funcţii:
1. Lean Manager
Experienţă profesională:
Numele angajatorului: Delphi Diesel Systems, Iaşi
07.2009 – prezent: Lean Manager
Activităţi şi responsabilităţi principale:
o Dezvoltarea connection map-urilor şi utilizarea spaţiului standardizat;
o Menţinerea la zi a connection map-urilor şi afişarea acestora în ariile de producţie;
o Dezvoltarea viziunii layout-urilor pentru viitoarele oportunităţi de îmbunătăţire;
o Asigurarea productivităţii;
o Măsurarea CT-ului şi monitorizarea variaţiei CT-ului;
o Susţinerea calităţii, volumului, costului şi a planului de acţiuni pentru a fi încheiat;
o Susţinerea finalizării planului de acţiuni utilizând MSD;
o Implementarea îmbunătăţirilor în activităţile de finalizare a planului de acţiune;
o Comunicarea conceptelor LEAN şi demonstrarea conexiunilor pe care acestea le au cu
îmbunătăţirea business-ului;
Numele angajatorului: Bunge S.R.L. (Edible Oils and Meat)
01.2008 – 07.2009 : Kaizen / Lean Sigma Manager / Packing Manager
Activităţi şi responsabilităţi principale:
o Formarea echipelor în scopul îmbunătăţirii performanţelor/continue;
o Utilizarea instrumentelor specifice macră (5S, performanţă matrice);
4
o Asigurarea siguranţei uzinei;
o Gestionarea ambalării / îmbuteliere vegetală, inclusiv toate aspectele legate de
activităţile fabricii (producţie, controlul costurilor, controlul inventarului, asigurarea
calităţii, siguranţa muncii şi resurse umane);
o Sprijinirea echipei de proiect în procesul de modernizare a fabricii.
Numele angajatorului: Unirea SA Iasi (Edible Oils & Sweet Products)
10.1998 - 01.2008: Halva &Packing Manager//Environmental Reporting Responsible Bunge Romania//Kaizen Promotion Officer – KPO
Activităţi şi responsabilităţi principale:
o Supravegherea şi elaborarea programului de producţie şi întreţinere;
o Elaborarea costurilor de producţie;
o Elaborarea de rapoarte reale şi corecte privind performanţa de mediu a companiei în
România;
o Punerea în aplicare şi supravegherea programului de întreţinere;
o Sprijinirea Directorului Tehnic la diferite proiecte;
o Pregatirea dosarului pentru Autorizaţia de Mediu a Companiei;
5
o Supravegherea proiectului de incendiu şi sisteme de detectare a gazelor;
Numele angajatorului: SC Bermas SA (Beer Production)
08.1994 - 10.1998: Sales Administrator
Activităţi şi responsabilităţi principale:
o Coordonarea echipei de vânzări;
o Dezvoltarea de noi reţele de clienţi;
o Supravegherea stocului de îmbutelieri;
o Supravegherea plăţilor;
2. Inginer
Experienţă profesională:
Numele angajatorului: Delphi Diesel Systems, Iaşi
09.2008 – prezent: Inginer
Activităţi şi responsabilităţi principale:
o Dezvoltarea 5 S " găsirea locului potrivit pentru materiale, dispozitive, unelte de lucru";
o Utilizarea datelor din măsurători şi a WCT-ului pentru dezvoltarea muncii manuale a
operatorilor;
o Realizarea SOS-ului pentru fiecare celulă;
o Crearea unor unelte de lucru pentru eliminarea factorilor de risc ergonomic utilizând
design-ul în ergonomie;
o Validarea capacităţii maşinilor şi propunerea îmbunătăţirii cu ajutorul MSD-ul;
o Implementarea mărimii loturilor pentru a optimiza locul de muncă şi pentru a reduce "
lead time-ul";
Numele angajatorului: Renault Technologie Roumanie, Bucureşti
6
04.2007 - 05.2008: Inginer
Activităţi şi responsabilităţi principale:
o gestiunea investitiilor (aprobarea bugetului şi întocmirea cererilor de cumpărare,
comenzile şi realizarea plaţii facturilor pentru tot ce inseamnă investiţie);
o realizarea bugetului pe anul în curs şi previzionarea acestuia pe următorii 3 ani;
o responsabil informatic pentru diverse aplicatii ce se folosesc în inginerie ( CATIA,
GEDELEC, GDG );
o realizarea contractelor şi plata furnizorilor care prestau servicii firmei;
o participarea la comitete de gestiune lunare şi la diverse alte şedinţe;
o gestiunea departamentului.
3. Tehnician
Experienţă profesională:
Numele angajatorului: Delphi Diesel Systems, Iaşi
07.2009 – prezent: Tehnician
Activităţi şi responsabilităţi principale:
o Măsurarea CT si definirea ATT –ului;
o Cunoaşterea şi înţelegerea sistemului Kanban;
o Realizarea Connection Map-urilor;
o Implementarea sistemului de operare în productţe (etichete, benzi pe sol, mărimea
supermarketului, Analize ABC);
o Realizarea instrucţiunilor pentru operatori şi tuggeri;
o Formarea operatorilor în momentul implementării unui nou sistem de operare;
o Dezvoltarea sistemului " PULL" şi a sistemului "producţie în funcţie de cerere";
7
Numele angajatorului: SC. Lux Confort Srl, Iaşi
07.2003 - 07.2004: Agent vânzări
Studii:
MBA
Facultatea de Electrotehincă (2008 - 2009), Iaşi
Profilul: Inginerie
Managementul Sistemelor de Energie
Facultate (Terminat)
Facultatea de Electrotehincă (2003 - 2008), Iaşi
Profilul: Electrotehnica
Inginerie Economică în Domeniul Electric şi Energetic
8
Capitolul 3. Perspective privind recrutarea şi selecţia internaţională
Persoana intervievată, pe postul de Lean Manager ar avea perspective de a pleca într-o
altă ţară, la o alta filială Delphi doar în cazul în care s-ar deschide un nou department într-o altă
ţară şi ar trebui să formeze o echipă, să implementeze o procedură. Persoana ar fi dispusă să
plece pe un proiect pe o perioadă cuprinsă între 1 an şi 5 ani, revenind apoi în ţară. Acestă
plecare este o oportunitate de dezvoltare profesională şi de avansare în carieră, acumulând astfel
mai multă experinţă internaţională.
A doua persoană intervievată, care ocupă postul de Inginer ar fi interesată să plece la una
din filiale, pe un post similar, sau pentru dezvoltarea unui proiect, pentru o perioadă cuprinsă
între 6 luni şi un an, dar până în momentul actual nu s-a ivit o astfel de ocazie. Motivaţia acesteia
de a pleca ar fi dată de faptul că ar face un schimb de experienţă cu cei de pe un post similar, ar
putea obţine o mărire salarială, ar participa la o serie de training-uri care ar ajuta-o în dezvoltarea
profesională.
Persoana care ocupă postul de Tehnician, ar dori să plece la o altă filială, dar momentan
nu are experienţa şi nici pregătirea profesională necesară. Singura posibilitate de a pleca la o altă
filială este participarea acestuia la un training de maxim o lună şi căpătarea experienţei necesare.
9
Capitolul 4. Politici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate
Compania Delphi se remarcă ca fiind o întreprindere cu o orientare geocentrică, deoarece
echipa de management este un mix de manageri locali şi expatriaţi. Istoria acestui traseu a
început din perioada în care Delphi era doar o divizie a General Motors. Principalele domenii de
activitate erau: piese auto, de iluminat, sisteme de mediu, baterii. Compania a dorit să se dezvolte
separate de General Motors, prin urmare a urmat o strategie de stabilire a unei imagini diferite de
cea a companiei mamă. Aceasta a dus la o structură organizaţională în care deciziile firmei
Delphi erau luate în cadrul diviziei şi nu de către General Motors. Delphi şi-a propus ca jumătate
din vânzările firmei să fie de la alţi clienţi decât cei care erau la General Motors. Pentru
realizarea acestui obiectiv, Delphi a recunoscut că trebuie să fie o companie globală. Extinderea
globală a companiei a fost agresivă şi larg răspândită. Au avut vânzări de miliarde de dolari şi au
încheiat 46 de joint-ventures. Acesta a fost doar începutul marii expansiuni a companiei.
Principalele poziţii de conducere sunt deţinute de către expatriaţi: John Hutson este Plant
Manager, Wayne Nicholls este Operations Manager, Bertrand Hernoux este Launch Manager. În
fabrica Diesel din Iaşi sunt deja angajaţi 15 români pe posturi de management: Dan Grama -
Manufacturing Engineering Manager, Dan Boeriu – Quality Manager, Irina Dumitru – Finance
Manager.
De asemenea compania are are o abordare globala a operatiunilor sale, recunoscând
faptul ca fiecare element (filiala sau sediu central) are o contributie si o competent unice. În
cadrul filialelor din toată ţara, posturile-cheie sunt ocupate de cei mai buni oameni, indiferent de
naţionalitate.
Prezenţa managerilor din ţara de origine este necesara pentru a ajuta la o mai bună
implementare a strategiilor şi pentru instruirea angajatilor în ceea ce priveşte noile tehnologii şi
metode de producţie. Astfel se menţine şi o legătură cu reprezentanţii companiei mamă, se
asigură o bună comunicare, coordonare, organizare cu sediul central. Compania nu a dorit să
aducă pe posturile de conducere numai angajaţi din ţara de origine deoarece, în primul rând, ar fi
fost mult mai scump, dar în acelaş timp crede în potenţialul angajaţilor locali, şi doreşte să
investească în ei. Astfel, întâlnim angajati foarte competenti nu numai la sediul central, ci si în
filiale.
10
În momentul în care se deschide o nouă filială sau atunci când o locaţie nu este
dezvoltată, managerii din ţara de origine sunt transferaţi la filială pentru a implementa politica
specifică ţării mamă, pentru a dezvolta programe de cercetare în domeniu, pentru a monitoriza
activitatea angajaţilor şi pentru a raporta activitatea acestora la sediul central al companiei.
Implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesită mai mult timp şi un control
centralizat mai puternic în activităţile de asigurare cu personal. Aceasta se reflectă în reducerea
independenţei managerilor din filiale. Astfel, pierderea autonomiei poate fi un motiv de nemulţumire
în filiale.
Un exemplu de expatriere este cazul domnului Paul Nagy, care în 2009 a venit în
România să dezvolte o nouă interfaţă din cadrul departamentului UAP Machining. Astfel
compania a trimis un Project Manager din Anglia. În selectarea expatriatului s-a ţinut cont în
special de pregătirea profesională a acestuia şi de criteriile de performanţă obţinute anterior.
Scopul transferului a fost acela de a forma o echipă care să dezvolte o interfaţă din cadrul
departamentului UAP Machining. Atribuţiile primite aici erau similare cu cele de pe postul
ocupat în ţara mamă. Perioada necesară formării echipei a fost de şase luni, din martie până în
august, timp în care a implementat proiectul de interfaţă din SUA, iar in urma acestei perioade a
rezultat o echipa formată din 5 oameni care au continuat să dezvolte acea ramură a
departamentului, să facă transferul de informaţii faţă de viitorii angajaţi pe respectivul
departament. După această perioadă, expatriatul s-a reîntors la el în ţară.
11
Capitolul 5. Politici de asigurare cu personal a filialei locale
Unul dintre motivele pentru care Compania Delphi a ales localitatea Iaşi ca locaţie pentru
deschiderea unei fabrici a fost, pe lângă proximitatea faţă de clienţii din regiune şi susţinerea
autorităţilor, chiar existenţa celui de-al doilea centru universitar din România şi a unei forţe de
muncă instruite.
Cea mai mare parte a producţiei care este realizată la Iaşi, este destinată, potrivit
reprezentanţilor companiei, clienţilor din Europa de Est. Fabrica, finalizată în 2009, are o
suprafaţă de aproape 40.000 de metri pătraţi. La finalizarea investiţiei de 100 de milioane de
euro, unitatea Delphi a angajat aproximativ 1.000 de oameni.
Reprezentanţii Delphi au anunţat ca în paralel cu dezvoltarea proiectului de la Iasi au avut
loc şi activităţi de extindere a fabricilor din Ardeal, totalul investitiilor pentru această direcţie
ajungând până în prezent la 60 de milioane de euro.
Delphi România oferă o gamă largă de oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu
bazat pe munca în echipă. Delphi oferă o gamă largă de oportunităţi atât pentru candidaţii cu
experienţă cât şi absolvenţilor.
Compania foloseşte ca instrument de recrutare – recrutarea externă prin recomandări şi
site-urile specializate (www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro ). Deasemenea, doritorii pot să aplice
pentru un job şi prin intermediul paginii de internet a companiei, care actualizează mereu job-
urile oferite. Pentru asigurarea unui bazin de recrutare instruit compania desfăşoară programe de
colaborare cu centrele educaţionale locale, precum parteneriatul încheiat cu Universitatea
Gheorghe Asachi din Iaşi, de unde recrutează majoritatea inginerilor, urmărind astfel potenţialii
angajaţi încă de pe băncile facultăţii.
În fiecare an, Delphi oferă poziţii de internship pentru studenţii de la universităţile din
regiuni. Acest lucru permite candidaţilor posibilitatea de a practica şi a câştiga experienţă de
muncă valoroasă. Scopul acestor stagii este de a dezvolta în viitor potenţiali angajaţi calificaţi
pentru companie. Delphi oferă de asemenea suport de burse pentru angajaţii actuali cu potenţial
ridicat de creştere şi dezvoltare. Fabrică Delphi din Iaşi caută candidaţi de top cu calificare
tehnologică înaltă, în special enumerate în portaluri de recrutare locale.
12
În România ca primă metodă de selecţie se utilizează screening-ul telefonic în care
candidatul este invitat să participe la interviu. Candidatul va susţine un interviu, care se
desfăşoară cu reprezentanţii departamentului în care se oferă postul. În cadrul interviului se vor
adresa întrebări prin care se încearcă identificarea personalităţii şi a motivaţiei pentru care se
doreşte să lucrezi în companie. De asemenea, se vor testa şi cunoştinţele de specialitate. Interviul
se desfăşoară la sediul companiei, şi durează între 30 şi 60 de minute. Prin intermediul
interviului se urmăreşte verificarea unor abilităţi (cunoştinţe de limbă engleză, cunoştinţe tehnice
etc.). În urma procesului de selecţie, candidatul poate fi admis, intrând în procesul de integrare la
noul loc de muncă sau poate fi respins, urmând să facă parte dintr-o bază de date la care se va
apela în eventualitatea altui interviu. În situaţia în care solicitantul este respins, pentru o imagine
bună a companiei, intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere.
Compania Delphi preferă România pentru că forţa de muncă este mult mai numeroasă şi
competentă şi mult mai ieftină.
13
Capitolul 6. Selectarea angajaţilor din ţara gazdă pentru transferul la sediul
central
Compania Delphi abordează o politică geocentrică ceea ce permite angajaţilor din ţara
gazdă să fie transferaţi pe posturi de conducere sau pe posturi similare la sediul central sau la alte
filiale. Există, într-adevăr, transferuri la alte filiale şi la compania mamă, dar doar pe perioade
definite. Angajaţii pot lucra la sediul altor organizaţii, pentru perioade cuprinse între două
săptămâni şi cinci ani, în funcţie de complexitatea proiectului ce urmează să fie dezvoltat sau
implementat.
Până acum 34 de angajaţi din cadrul echipei Delphi, au desfăşuarat stagii de pregătire
peste hotare în facilităţi Delphi. Trainingul personalului depinde de fişa postului, iar în cazul
unui absolvent de universitate pregătirea iniţială poate dura aproximativ două săptămâni. După
cursul iniţial urmează un stagiu de 2 - 4 luni într-o fabrica a grupului, urmând ca după finalizarea
şi începerea producţiei în fabrica de la Iaşi, pregătirea să fie realizată la locul de muncă.
Cazuri de transfer a angajaţilor din ţara gazdă către sediul central pot apărea atunci când
un departament este slab dezvoltat, sau o interfaţă a acestuia nu este implementată, atunci când
se implementează un nou proiect şi este necesar ca cei care fac parte din respectivul proiect să
înveţe şi să facă transferul de informaţii către colegii lor din ţara gazdă. Programele oferă
posibilitatea angajatului de a se întoarce în organizaţia locală. Scopul plecării angajaţilor este
acela de a face un transfer de informaţii pe respectivul proiect, către angajaţii din ţara gazdă.
Selectarea acestor angajaţi, care urmează să fie transferaţi este realizată de către un manager pe
baza unor criterii de selecţie. Aceste criterii de selecţie sunt legate de performanţa continuă a
angajatului, de posibilitatea de a susţine şi îndeplini responsabilităţi sporite, de abilităţile
lingvistice, tehnice, cerinţe familiale, de cerinţele naţionale şi de cadrul naţional al companiei
mamă precum şi capacitatea de înţelegere şi integrare în alte culturi. Aceste criterii de selecţie
sunt structurate astfel :
Criterii de performanţă: atingerea obiectivelor, a targete-lor, respectarea deadline-urilor,
implicare în proiecte internaţionale, dezvoltarea unor proiecte naţionale.
14
Abilităţi tehnice: capacitatea de a lucra pe anumite proiecte, de a avea anumite
competenţe şi cunoştinţe tehnice, de a lucra cu anumite programe de software, de cercetare şi
dezvoltare.
Cerinţe familiale: Compania nu face discriminări familiale atunci când alege persoanele
expatriate. Acordă importanţă familiei şi chiar se implica în susţinerea familiei în primele etape de
relocare.
Abilităţi lingvistice: cunoaşterea limbii companiei şi anume limba engleză, şi cunoaşterea
limbii ţării în care se face transferul.
Abilităţi de adaptare culturală: abilităţi de a face faţă situaţiilor, capacitatea de a
supravieţui într-un mediu străin, empatie culturală, adaptabilitate, atitudine pozitivă, stabilitate
emoţională.
Cadrul naţional: factorii pe care îi ia în considerare expatriatul pentru a pleca la sediul
central
Cerinţele companiei multinaţionale: modul de operare utilizat, durata misiunii, cantitatea de
cunoştinţe ce trebuie transferate ca parte a misiunii internaţionale a expatriatului.
Un caz de expatriere a fost întâlnit în companie în cazul unei persoane care a fost
transferată temporar la filiala din Barcelona pe acelaşi post – Launch Manager. Selectarea
acesteia a fost realizată de către managerul acesteia, care a observat activitatea zilnică, implicarea
şi performanţa obtinută. Acestă persoană era pregatită pe respectivul post, fapt pentru care i s-a
propus să plece în Spania. În selecţia angajatului care a fost transferat s-au urmărit mai multe
criterii, insistându-se în special pe criteriile de performanţă ce luau în evidenţă exprienţa, succese
pe anumite proiecte, pregătirea profesională şi educaţională a acesteia, training-urile la care a
participat, proiectele în care a fost implicată atât în România cât şi în alte ţări, în cadrul
companiei, îndeplinirea targetelor. De asemenea s-a tinut cont de abilităţile tehnice şi de
pregătirea acesteia, de abilităţile lingvistice şi cele de adaptare culturală. În selectarea acesteia
pentru a fi transferat s-a ţinut cont de următoarele criterii:
Criterii de performanţă anterioară
2005 - 2007 - 4 kaizen & 2 Sigma Kaizen experiences; 2007 - 6 Sigma Green Belt training;
15
2006 - Internal Auditor for ISO 9001; 2005 - Internal Auditor for HACCP; 2005 - 2006 - Bunge LeanSigma Program (Wien - LSPI, Pforzheim - KBE, Martfu -
SKBIT) ; 2004 - 2005 - Bunge EPI Team (in Martfu Plant and Iasi Plant); 2004 - Production Management; 2001 - Integrated Prevention Pollution Control ; 2000 - Process Management.
Abilităţi de adaptare culturală
abiliăţti de a face faţă situaţiilor
capacitatea de a supravieţui într-un mediu stăain
empatie culturală
adaptabilitate
atitudine pozitivă
stabilitate emotional
Abilităţi lingvistice
cunoşterea limbii companiei (engleza)
cunoaşterea limbii spaniole
Cerintele Familiale Expatriatul nu este căsătorit şi nici nu avea alte angajamente familiale în
ţară.
16
Capitolul 7. Criterii utilizate pentru evaluarea performanţelor angajaţilor
Datorită orientării geocentrice procesul de evaluare se realizează diferit pentru fiecare
filială în parte. Fiecare department are propriile criterii de evaluare a angajaţilor. Procesul de
evaluare a angajaţilor se realizează de către fiecare manager de department în parte. La rândul
lor, managerii sunt evaluaţi de către managerul general. Directorul General este evaluat de către
reprezentanţii companiei mamă. Aceste evaluări se fac din şase în şase luni, iar în cazul unor
performanţe excepţionale, se acordă şi măriri de salariu. De asemenea se pot face avansari pe
post, nefiind neaparat nevoie de o evaluare dacă se recomandă promovarea unui angajat care
excelează în ceea ce face şi obţine performanţe foarte bune.
În cadrul filialei din România se foloseşte un program personalizat de evaluare a
performanţei, bazat pe criterii proprii de evaluare si pe gradul de atingere al obiectivelor in
funcţie de cerinţele postului.
Obiective
Hard - Obiective de producţie – îndeplinirea normei de producţie stabilite, depăşirea
deadline-urilor, atingerea target-urilor de producţie etc.
Soft – Cooperare, spiritul de echipă, iniţiativa şi rezolvarea de probleme, respectul,
loialitatea faţă de interesele companiei, capacitatea de îndrumare, capacitatea de a lucra
independent, capacitatea de a comunica, de a coordona.
Contextuale - conduita din timpul serviciului, capacitatea de a rezolva problemele,
capacitatea de a obţine cele mai bune rezultate pe post.
Evaluarea performanţelor angajaţilor nu se limitează doar la acest proces anual, angajaţii
fiind monitorizaţi continuu de către manager care observă zilnic activitatea angajaţilor. Astfel, se
urmăreşte şi gradul în care se realizeză următoarele criterii de performanţă:
Obţinerea de rezultate:
orientarea către rezultate;
deciziile luate;
rezolvarea problemelor;
17
gestionarea job-ului;
viziunea/leadership strategic;
integrarea / funcţionarea la nivel global
Model de inspiratie pentru ceilalţi:
eficacitatea interpersonala;
clădirea relatiilor;
coaching;
Managing Self( gestionarea proprie):
integritate;
responsabilitate;
pasiunea pentru excelenţă
abilităţi de comunicare.
În ceea ce priveşte criteriile de evaluare a performanţelor expatriaţilor, compania mamă
urmăreşte un program personalizat structurat pe obiective:
Hard – succesul misiunii internaţionale, formarea unei echipe competente în ţara gazdă,
performanţa unităţii din ţara gazdă, rata profitului, producţia.
Soft – Capacitatea de a organiza, capacitatea de a conduce, capacitatea de coordonare,
capacitatea de control, competenţa decizională, abilităţi în gestionarea resurselor, capacitatea
de a dezvolta abilităţile personalului, abilităţi în domeniul instruirii, capacitatea de a
relaţiona, sensibilitate la cultură, capacitatea de adaptare la cultură.
Contextuale – modalitatea prin care îşi formează o echipa performantă în ţara gazdă,
conduită prin care îşi îndeplineşte misiunea internaţională.
18
Capitolul 8. Dezvoltarea personalului internaţional
Compania Delphi consideră că învăţarea continuă este importană pentru toţi angajaţii de
aceea compania se străduieşte să se asigure că toată lumea din organizaţie are acces la
oportunităţi de dezvoltare în orice moment. Firma oferă formare profesională şi oportunităţi de
dezvoltare a carierei, printr-o varietate de resurse.
Compania oferă angajaţilor training-uri care se desfăşoară atât pe plan local, cât şi în
străinătate. Cele de pe plan local sunt susţinute atât de personalul calificat autohton, cât şi de
expatriaţi. Aceştia din urmă susţin workshop-uri pe diferite teme, de exemplu: dezvoltarea 5 S,
conceptul LEAN, aplicarea MSD ului, etc.. Training-urile realizate în străinătate se desfăşoară la
celelalte filiale, de exemplu din Barcelona, Blois. În cadrul training-urilor din aceste filiale
angajaţii au fost specializaţi în:
o 4 kaizen & 2 Sigma Kaizen experiences;
o Bunge LeanSigma Program;
o Bunge EPI Team;
o Lean Systems Development ;
o Kaizen Implementation.
Deasemenea firma oferă training-uri lingvistice care includ limba engleză, franceză şi
germană. Aceste training-uri se realizează pentru a îmbunătăţi comunicarea cu angajaţii
expatriaţi, cu furnizorii şi cu superiorii străini. Firma colaborează cu persoane atestate în
predarea acestor limbi, iar costul cursurilor este suportat de către Delphi.
19
Capitolul 9. Recompensarea personalului
În ceea ce priveşte recompensarea angajaţilor din România, salariul primit la Delphi
depinde de postul ocupat. Recompansarea angajaţilor fiind structurată astfel:
Salariul de baza
Beneficii:
garantarea de servicii medicale;
bonuri de masă.
Facilitati:
pentru cei care deţin pe poziţii manageriale (middle şi top level) compania acordă ca
facilităţi laptop, telefon, maşina sau bonuri de taxi (firma are un contract cu o firmă de
taxi locală care acceptă aceste bonuri pe care le decontează ulterior la firma);
plata parţială a meselor la cantina companiei prin contractarea unor firme de catering.
Stimulente:
petreceri organizate cu diverse ocazii - Craciun, Ziua Familiei (care se organizeză la
Ciric)
Beneficii non-financiare:
training-uri de dezvoltare personală;
training-uri tehnice;
cursuri de specializare şi instruire (Lean Systems Development, Kaizen Implementation)
Privind angajaţii care sunt transferaţi temporar pentru specializare şi dezvoltare, aceştia
sunt plătiţi în conformitate cu politica salarială din Romania, se păstrează acelaşi sistem de
contribuţii la asigurările de sănătate, de viaţă, de somaj. Singurele beneficii pe care le obţin
aceste persoane sunt non-financiare deoarece participă la o serie de training-uri de cercetare şi
dezvoltare, training-uri de instruire pe anumite proiecte, training-uri tehnice. Toate cheltuielile
privind cazarea, transportul, mâncarea, diurna sunt suportate de către companie.
20
În cazul expatriaţilor care au venit împreună cu familia în România compania le-a asigurat
locuinţă, încadrarea copiilor la o scoală particulară şi asistenţă în ceea ce priveşte găsirea unui
loc de muncă pentru partenerii de viaţă.
Concluzii
În urma studiului realizat asupra managementului dintr-o companie multinaţională am
constat că managementul internaţional al resurselor umane se deosebeşte de cel dintr-o firma
romanescă deoarece acesta poate fi considerat un management intercultural pentru că acesta se
referă la raporturi ce se stabilesc între ţări diferite, deci, între spaţii culturale diferite. De multe
ori multe companii multinaţionale nu conştientizează importanţa managementului resurselor
umane şi flexibilitatea acestuia, astfel încât eşecul acestora se datorează neînţelegerii diferenţelor
esenţiale ale managementului resurselor umane în diferite ţări.
Cum fiecare om este diferit şi unic în felul său, aşa şi ţările sunt diferite şi unice. Fiecare
ţară are propriul său sistem de angajare, propriile legi şi instituţii, propriul sistem educaţional şi o
cultură puternic individualizată. Astfel complexitatea managementului internaţional de resurse
umane a unei companii multinaţionale este determinată de faptul că nu se pot aplica aceleaşi
strategii şi practici globale în totalitate, în cadrul filialelor companiei ci trebuie să se înţeleagă
diferenţele şi particularităţile reurselor umane locale şi să se adapteze conform specificului
pieţei. În comparaţie cu acesta, managementul resuselor umane a unei firme româneşti este
adaptat după condiţiile, resursele locale, strategiile implementate specifice ţării şi sunt
particularizate la piaţa locală şi la nevoile acesteia.
Managementul resurelor umane a unei multinaţionale este mai complex, necesită timp şi
efort mai mare doarece implică lucru cu trei categorii de angajaţi, care trebuie instruiţi şi
pregătiţi. Astfel, conform profilului companiei trebuie depăşite barierele de limbă, cultură, în
timp ce o companie românescă deţine în mare angajaţi români care trebuie instruiţi pentru a fi în
conformitate cu domeniul de activitate, cu obiectivele, valorile companiei, eliminându-se astfel
dificultăţile întâmpinate în omogenizarea diferenţelor de naţionlitate , de limbă şi cultură
Compania Delphi, atrage personal din mai multe ţări, implicit din mai multe culturi.
Astfe, fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura din care face parte,
21
administrând un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte
bună cunoaştere a fiecărei culturi în parte, astfel încât managemntul internaţional al resurselor
umane presupune abordarea unor strategii mult mai complexe al recrutarii şi selecţiei
internaţionale, pentru găsirea unor angajaţi cât mai competenţi şi mai pregătiţi la nivel
internaţional, folosindu-se recrutarea internă, prin recomandări, contracte de colaborare
internaţională, headhunting , în timp ce companiile româneşti se bazează strict pe recrutarea de
personal autohton, se limiteaza doar la o procedura standard de recrutare şi selecţie.
Reprezentantii managementului internaţional al resurselor umane au responsabilităţi mult
mai mari şi colaborează mult mai mult cu angajaţii internaţionli, se implică în dezvoltarea lor atât
profesională, prin training-uri de specializate şi instruire, cât si personală. În întreprinderile
româneşti formarea personalului nu este formalizată, aceasta se practică numai pentru cadrele din
anumite întreprinderi, şi se colaborează doar cu firme de training pe domenii de formare,
leadership, muncă în echipă, etc., dezvoltarea şi formarea profesională şi personală fiind tratată
superficial.
.
22
top related