mantenimiento productivo total - tesis.ipn.mx · mantenimiento y conservación del equipo,...
Post on 27-Oct-2019
8 Views
Preview:
TRANSCRIPT
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA
MECÁNICA Y ELÉCTRICA
“DISEÑO DE UN MODELO PARA APLICAR EL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
A LOS SECTORES DE BIENES Y SERVICIOS”
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E :
MAESTRO EN CIENCIAS
EN
INGENIERÍA DE SISTEMAS
PRESENTA
IGNACIO MARTÍNEZ SÁNCHEZ
DIRECTOR
M. en C. CARLOS VALENTÍN VERA REZUSTA
MÉXICO, D. F. 2009
RESUMEN
Con el diseño de este modelo todos los niveles de la organización llegaron a ser responsables del
mantenimiento y conservación del equipo, maquinaria e infraestructura. La participación de todo el personal
enriquece los resultados ya que existen varias situaciones donde el personal que no está en contacto con el
equipo o maquinaria, ve detalles que no son visibles para aquellos que tienen un contacto diario o continuo
con el equipo. Este compromiso dará como resultado ser más productivos, seguros, mejorar su apariencia y
desenvolvimiento de la operación.
Directores, supervisores y obreros del Área de Mantenimiento y de todas las otras áreas apoyarán el
esfuerzo del personal en las áreas de operación. Es importante que la Gerencia General participe en el
entrenamiento formal para demostrar su compromiso auténtico y filosofía con la nueva Gerencia de
Mantenimiento. Es esencial que el entrenamiento:
a) Incluya los elementos para diseñar y aplicar el sistema que conozca las necesidades
específicas de cada organización,
b) Provea la información necesaria para desarrollar el proyecto para la aplicación y
establecimiento de esta filosofía.
El éxito de este modelo consiste en tener apoyo total y compromiso de la dirección o gerencia general de la
organización. Esto implica la modificación de la forma de pensar y el ejercicio de la gerencia tradicional.
l modelo y filosofía de este proyecto es presentado en cuatro secciones: teoría, tipos de
mantenimiento, diseño del modelo para poner en práctica el TPM y dos ejemplos de aplicación del
modelo. El modelo y metodología para diseñar e implementar sistemas de Mantenimiento Productivo
Total (TPM), apoyado con diferentes técnicas: Benchmarking, Control Total de Calidad, Mantenimiento
Autónomo, Kan Ban, Justo a Tiempo (JIT), Cero Defectos, Kaizen (Mejoramiento Continuo) entre otros,
y de acuerdo a los principios de Kunio Shirose (conocimiento, entendimiento y comprensión del
principio de operación de su equipo). La filosofía propuesta es el compromiso y participación de la
organización en la aplicación del modelo.
E
Abstract
The model and philosophy of this project is presented in four sections: theory, maintenance types, design of
the model to implement TPM and two examples for its implementation. The model and methodology to
design systems of Total Productive Maintenance (TPM), it is supported by different techniques:
Benchmarking, Total Quality Control, Autonomous Maintenance, Kan Ban, Just in Time (JIT), Cero Defects,
Kaizen (Continuous Improvement) among others, and according to the principles of Kunio Shirose
(knowledge, understanding and comprehension of the principle of operation of his equipment). The
philosophy proposed is the commitment and participation of the organization in the implementation of the
model.
With the design of this model all of the organization levels become responsible of the maintenance and
conservation of the equipment, machinery and infrastructure. The participation of all personnel enriches the
results as there are several situations where personnel, who are not in contact with the equipment or
machinery, see details that are not involvement will result in them being more productive, safe; improve their
appearance and operation development.
Directors, supervisors and workers from the Maintenance Area and all the other Areas shall support the effort
of the personnel in the operation areas. It is important that the top management participates in formal training
to demonstrate their authentic commitment and with the new maintenance management philosophy. It is
essential that training:
a) Includes the elements to design and implemented the system that meets the specific needs of
each organization,
b) Provides necessary information to develop the project for the implementation and establishment
of this philosophy.
The success of this model consists in having total support and commitment from the top management of the
organization. This implies the modification of the traditional management and the type of needs to supply
resources.
Índice
Pág.
Índice de figuras y gráficas ……………………………………………………………… i
Glosario ……………………………………………………………………………………. ii
Acrónimos …………………………………………………………………………………. iii
Introducción ……………………………………………………………………………….. 1
Metodología ……………………………………………………………………………….. 3
Justificación ……………………………………………………………………………….. 5
Objetivo general ………………………………………………………………………….. 8
Objetivos particulares ……………………………………………………………………. 8
Capítulo 1 Marco Conceptual ……………………………………………………. 9
I.1 Teoría General de Sistemas ……………………………… 10
I.2 La Administración aplicada al Mantenimiento…………… 14
1.3 La Planeación en ell Mantenimiento ……………………….. 17
1.4 Organización en los Sistemas de Mantenimiento ……. 22
1.5 Dirección ……………………………………………………. 24
1.6 Control ………………………………………………………. 26
Capítulo 2 Conceptos y Tipología del Mantenimiento ……………………….. 27
Antecedentes ……………………………………………………… 28
Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM) ……………… 33
Etapas de transformación del Mantenimiento ………………….. 35
Proceso del Mantenimiento ………………………………………… 36
Capítulo 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM) …………………………… 37
3.1 Antecedentes ………………………………………………. 38
3.2 Desarrollo del TPM ………………………………………… 44
3.3 Administración o Modelo del TPM ……………………….. 47
3.4 Pilares del TPM …………………………………………….. 49
3.4.1 Pilar 1.- Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) 49
3.4.2 Pilar 2.- Mantenimiento Autónomo (Sishu Hozen). 54
3.4.3 Pilar 3.- Mantenimiento Progresivo o Planeado
(Heikaku Hozen) …………………………………...
57
3.4.4 Pilar 4.-Educación y Formación …………………. 62
3.4.5 Pilar 5.- Administración Temprana ……………….
65
Pág.
3.4.6 Pilar 6.- Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu
Hozen …………………………………………………
67
3.4.7 Pilar 7.- Mantenimiento en las Áreas
Administrativas ………………………………………
71
3.4.8 Pilar 8.- Gestión de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente …………………………………………….
76
Capítulo 4 Diseño del Modelo para aplicar el Mantenimiento Productivo Total 80
Diseño del Modelo ……………………………………………………. 81
Primera Etapa …………………………………………………………. 85
Segunda Etapa ……………………………………………………….. 88
Tercera Etapa …………………………………………………………
88
Capítulo 5 Implementación del Modelo en el Sector Industrial ……………….
91
5.1 Implantación de Sistemas de Mantenimiento Productivo
Total …………………………………………………………..
92
5.2 La Administración Temprana aplicada al Reemplazo de
una Plataforma de Control de una Fábrica de Detergentes
101
Conclusiones ……………………………………………………………………………… 107
Recomendaciones ……………………………………………………………………….. 109
Sugerencias para trabajo futuro ………………………………………………………… 111
Fuentes de consulta………………………………………………………………………. 111
Referencias Bibliográficas 114
Normas 116
Anexos ……………………………………………………………………………………… 117
Anexo 1 Tipología del Mantenimiento ………………………………………… 118
A) Mantenimiento Predictivo ……………………………………… 118
B) Mantenimiento Funcional ……………………………………… 119
c) Mantenimiento Preventivo ……………………………………... 119
C.1 Mantenimiento Preventivo Analítico …………………….. 121
C.2 Mantenimiento Preventivo Técnico……………………… 122
C.3 Mantenimiento Preventivo Progresivo ………………….. 122
D) Mantenimiento Proactivo ………………………………………. 125
E) Mantenimiento Autónomo ……………………………………… 126
F) Mantenimiento Correctivo ……………………………………… 127
G) Mantenimiento de Emergencia ………………………………... 127
H) Mantenimiento Productivo Total ………………………………
128
Anexo 2 Antecedentes de la Administración ………………………………… 133
i
Índice de Gráficas y Figuras
Descripción Pág.
Figura No. 1 Conceptualización para el Diseño del Modelo 3
Figura No. 2 Diagrama de un Sistema 11
Figura No. 3 Diagrama de un suprasistema de coordinación con los sistemas y
subsistemas
12
Figura No. 4 El Proceso Administrativo y sus relaciones 15
Figura No. 5 Papel de la Dirección 24
Figura No. 6 Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento 30
Figura No. 7 Tipología de los Métodos de Mantenimiento 32
Figura No. 8 Ciclo Shewhart (más conocido como Espiral de Deming) 46
Figura No. 9 Ciclo de Aplicación del TPM 47
Figura No. 10 Como pueden interactuar las dos técnicas (Ciclo Deming y Kobetsu Kaizen) 50
Figura No. 11 Relación entre las Herramientas Estadísticas Básicas del CTC y Espiral
Deming
51
Figura No. 12 Otra forma de aplicar una metodología para la Mejora Continua (Ishikawa y
Deming).
52
Figura No. 13 Diagrama de Flujo de Gestión y Ciclo Deming 58
Figura No. 14 Pasos para la implementación del Mantenimiento Planeado 59
Figura No. 15 Diagrama de Profundidad de Capacitación 62
Figura No. 16 Productividad, Seguridad y Pilares TPM 78
Figura No. 17 Estructura del Modelo 84
Figura No. 18 Arquitectura del PLC que se instalará en la torre 105
Figura No. 19 Diagrama de Mantenimiento Preventivo 121
Figura No. 20 Diagrama Típico de Análisis de Mantenimiento Correctivo 127
Figura No. 21 Diagrama Típico de Mantenimiento de Emergencia 128
Gráfica No. 1 ¿Existe Departamento de Mantenimiento? 5
Gráfica No. 2 ¿Se hace Mantenimiento? 6
Gráfica No. 3 ¿Qué tipo de Mantenimiento aplica? 6
Gráfica No. 4 ¿Existe Planeación del Mantenimiento? 6
Gráfica No. 5 ¿Involucra al operario en el mantenimiento de su equipo, maquinaria e
instalaciones?
6
Gráfica No. 6 ¿Tiene conocimiento del TPM? 6
Gráfica No. 7 ¡Le interesa conocer el TPM? 6
Gráfica No. 8 ¿Le gustaría aplicar el TPM? 7
Gráfica No. 9 Personal de producción 64
Gráfica No. 10 Personal del Departamento de Mantenimiento 64
ii
GLOSARIO
Actitud.- Disposición de ánimo manifestada exteriormente.
Administración.- Función que se ocupa de fijar el plan de acción a seguir (coordinación de finanzas,
producción, servicio, distribución, etcétera) y establecer los límites de acción y la marcha de la organización y
de control.
Avería.- Es la interrupción o deterioro que sufre un elemento, componente, sistema o equipo ítem para
realizar su función específica, la cual puede ser total o parcial.
Averías Crónicas.- Son aquellas que se encuentran ocultas y permanecen un tiempo largo; pero por su
duración y permanencia pueden ser peligrosas ya que para el personal son normales, no se detectan puesto
que se ha aprendido a vivir con ellas, no representa mucho riesgo ya que es sistemática y una vez detectada
es necesario investigarla ya que representa o provoca altos costos.
Capacidad.- Es el suministro de la cantidad correcta de materia prima en el lugar y momento exacto. Sin
embargo, la planeación de la capacidad la determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el
número apropiado de personal en la función requerida.
Colaborativa.- Guiar al personal para que se proyecte a poner en práctica sus conocimientos teórico-
prácticos en la implementación de mejoras a través de un plan de reconocimientos y motivación.
Compromiso.- Predicar con el ejemplo, en este rubro los directivos se desarrollarán, integrarán y
organizarán mostrando una actividad de liderazgo para apoyar esta nueva forma de administrar.
Criterio estratégico.- Es la visión de la organización para lograr una posición de liderazgo que aplicará para
establecer el camino y las líneas de acción para su progreso, las cuales promueve dentro de la organización
para generar una actitud de colaboración dirigida.
Dirección.- Es la función que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de acción dentro de los límites
fijados por la Administración y del empleo de la organización para alcanzar los objetivos establecidos.
Esporádicas.- Son aquellas que ocurren en forma imprevista o no prevista, es poco frecuente su ocurrencia
o bien resultan de una causa simple. Su corrección es simple y rápida de aplicar, nos producen grandes
desviaciones en el proceso pero su duración es corta.
Estrategia.- Pasos o formas para poner en práctica algo.
Fuerza de trabajo.- Es el área de decisión más importante, debido a que nada se hace sin personal que
elabore el producto o preste el servicio. Las decisiones de la fuerza de trabajo incluyen la selección,
contratación, capacitación, supervisión y compensación. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
Inventarios.- Determina lo que se debe ordenar, qué cómo, cuánto y cuándo solicitarlo o suministrarlo. Los
sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar desde la requisición hasta el recibo de lo
requerido bajo el cumplimiento de las especificaciones.
Modelo.- Representación de un fenómeno, cuya finalidad es estudiarlo en forma específica.
iii
Método.- Conjunto de procedimientos ordenados con los cuales se obtienen resultados, o bien, es una
forma de enseñar.
Metodología.- Aplicación coherente de un método.
Organizada.- Aplicando las técnicas y filosofías de trabajo en equipo, como por ejemplo: las de los Círculos
de Control de Calidad del Dr. Kaoru Ishikawa (organización y operación).
Participación.- A través de una motivación debidamente estructurada, planeada y justificada para lograr una
excitación del personal para integrarse a los equipos de trabajo.
Pilares del TPM.- Son los cimientos que servirán de apoyo para el diseño de un sistema ordenado, los
cuales se basan en una metodología congruente y efectiva, estos pilares son considerados como necesarios
para el diseño, implementación, implantación y mantenimiento del TPM en una organización, los cuales son:
Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen
Mantenimiento Autónomo o Sishu Hozen
Mantenimiento Progresivo o Planeado o Heikaku Hozen
Educación y Formación
Administración Temprana
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen
Mantenimiento en las Áreas Administrativas
Gestión de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
Premisa.- Es la base o cimientos sobre el sustento del sistema TPM., en la cual se consideran los siguientes
elementos: valores y principios, criterio estratégico, responsabilidad recíproca.
Proceso.- Determina las instalaciones, equipo, máquinas, mano de obra, etcétera, que se utilizan para
producir el producto o prestar un servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de
proceso, la distribución de planta; así como el aspecto de las instalaciones físicas o de servicios.
Proyecto.- Plan que se desarrolla para realizar una idea.
Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados en donde existe una conexión o unidad entre sí que
persigue el mismo objetivo.
Valores.- Es la firmeza con que se moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de las personas,
que en nuestro caso son los que determinan las prioridades que decide la empresa en sus acciones.
Voluntaria.- Inducirlo a demostrar su interés, dedicación y sentido de pertenencia de hacer de la
organización la mejor y la más productiva.
ACRÓNIMOS
AE.- Aprovechamiento del Equipo
CTC.- Control Total de Calidad
DMM.- Gestión diaria de Mantenimiento [creado dentro del entorno del Total Quality Management (TQM)]
iv
DPP.- Dirección de políticas
EGE.- Efectividad Global de Equipo
ISO.- Organización Internacional de Normalización
JIT.- Justo a Tiempo
Know-why.- Conocer – por qué
MA.- Mantenimiento Autónomo
MC.- Mantenimiento de Calidad
ME.- Mejoras Enfocadas
MP.- Mantenimiento Progresivo o Planificado
NOM.- Norma Oficial Mexicana
NVP.- Valor Neto Presente
PHVA.- Planear, Hacer, Verificar y Actuar
PLC.- Control Lógico Programable
PTEE.- Productividad Total Efectiva de los Equipos.
ROI.- Retorno sobre inversión
TF.- Tiempo de Funcionamiento
TC.- Tiempo Calendario
TGS.- Teoría General de Sistemas
TPM.- Mantenimiento Productivo Total
TPP.- Tiempo de paradas planificadas
TQM.- Manufactura de Calidad Total (Total Quality Management)
TTP.- Tiempo Total no Programado.
1
INTRODUCCIÓN
2
Y dejar de referirse al mantenimiento como:
Yo uso, descompongo y tú arreglas
Dale hasta que truene, luego reparamos
Reparen sólo hasta que ya no funcione
La actividad de mantenimiento es considerada como un costo innecesario en las organizaciones. Nuevas
tecnologías y prácticas innovadoras están colocando la función mantenimiento como parte integral de
cualquier organización, su sentido práctico tienden a incrementar la eficiencia y eficacia que es el reto para
directivos y profesionales en la confiabilidad de sus actividades; ya que la tendencia es descubrir y aplicar
estas nuevas tecnologías que permitan considerar al mantenimiento como una inversión y no como un costo.
Establecer nuevos estándares para las prácticas, creando un sistema adecuado que reúna y genere el
entusiasmo y compromiso entre todos e iniciar planes que impulsen la acción.
El propósito de diseñar el modelo es considerando el transformar la actitud de todos los integrantes de la
organización, administradores, ingenieros, supervisores, operadores, trabajadores, etcétera; por lo que todos
quedan incluidos en la responsabilidad de la “Implementación del Mantenimiento Productivo Total
(TPM)”, ya que es una actividad que se comparte y genera beneficios.
Por lo que, el presente documento se ha elaborado con la finalidad de que las organizaciones, de cualquier
giro, cuenten con una orientación sobre cómo diseñar, implantar y mantener un sistema de “Mantenimiento
Productivo Total” como medio para optimizar recursos y producir productos o prestar servicios de alta
calidad.
Para alcanzar el éxito es necesario el desarrollar un clima organizacional que conduzca a lograr una
motivación que induzca al personal al trabajo en equipo, con una contribución voluntaria para planear cómo
mejorar. En primer lugar la estructura organizacional debe ser actualizada, para permitir gozar de una
delimitación de funciones, una buena comunicación y establecer el poder trabajar dentro de las directrices
que marque la gerencia; el paso siguiente es el contar con un sistema de Calidad Total que permita vincular
las acciones con el TPM, cuya finalidad será el mantener en óptimas condiciones: personal, procedimientos,
equipo, maquinaria e instalaciones.
A continuación se describe, de manera sucinta, el capitulado que integra el presente trabajo. El primer
capítulo expone el marco conceptual necesario que permite utilizar la misma terminología; el capítulo II
introduce, contextualmente, al Mantenimiento desde el tradicional hasta el Mantenimiento Productivo Total; el
capítulo III establece el modelo que permite diseñar, implementar el sistema y el último capítulo ejemplifica
cómo a través del modelo se ha implementado el Mantenimiento Productivo Total y se muestran los
resultados obtenidos.
l mantenimiento debe ocupar un lugar muy importante dentro de las organizaciones, ya que es el eje en
todas las actividades; un ejemplo palpable de esto, es nuestro organismo puesto que la conservación
de la salud depende de la atención que le demos a nuestro cuerpo (alimentación, actividad física,
actividad mental, verificación e inspección programada, etcétera); además de aplicar el pensamiento
que dice “Mas vale prevenir que curar”.
E
3
METODOLOGÍA
a metodología para concebir el diseño del modelo, será la que establece O. R. Young para la Teoría
General de Sistemas (TGS), entre otras y contar con la teoría necesaria para el diseño y organización
de un modelo heurístico, teórico-práctico y de aplicación sobre el que se basa una investigación en el
campo del mantenimiento.
CONDUCE
•Leyes
•Metodologías
•Tecnologías
•Procedimientos
•Normas
•Especificaciones
•Reglamentos
TPM
Equipo
Máquinas
Instalaciones
Comunicación
Procesos
DISEÑO
DEL
MODELO
Alta prevención y
abatimiento de
accidentes.
Conservación Ambiental
Concientización para el
cumplimiento.
Confiabilidad en hacer
bien las cosas desde el
principio.
CONFIABILIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CALIDAD EN EL
SERVICIO.
=
ControlVerificación y
evaluación
mediante la
comparación y
análisis
diagnóstico
Valores + Actitud + Compromiso + Responsabilidad + Capacitación
Factor
humano
Equipos de
trabajo
Figura No. 1
CONCEPTUALIZACIÓN PARA EL DISEÑO DEL MODELO
Según Boulding 1.
1º. El empírico, es el conocimiento que se deriva de la experiencia.
2º. La estructuración de sistemas, sólo interpretando o traduciendo las diferentes relaciones que
guardan los elementos que participan (símbolos, ideas, dibujos, etcétera).
3º. El diseño, como expresión a través de la inventiva.
4º. El teórico, mediante el cual se tiene un alto grado de sustento, ya que no solamente se basa en
hechos si no en leyes o ciencias.
5º. El nivel y su estructura teórica a través de características comunes de toda ciencia; lo que
conduce a la Teoría General de Sistemas.
1 Boulding Kenneth. General Systems Theory, Mangament, science 2, 1956.
L
4
Así como, para la operación de los equipos de trabajo, lo que establece el Dr. Kauro Ishikawa para identificar,
analizar y proponer alternativas viables para la mejora o solución de problemas, considerando un sistema
suave que permita no llevar una metodología en forma estricta; por lo que se analizaron diferentes puntos de
vista para adecuarlo al Mantenimiento Productivo Total, lo que permitió estructurar una metodología apoyada
en los elementos técnicos y humanos y definir la forma de auditar para evaluar, detectar desviaciones y
proceder a su corrección en el momento preciso. Para llevar a cabo lo anterior es necesario valorar las
condiciones actuales o presentes a través de una auditoria organizacional, esta actividad es la forma de
inducir a preparar un terreno fértil para diseñar, implementar e implantar un sistema de mejoramiento,
mediante:
El análisis de la estructura organizacional para determinar si cumple con la misión, visión, objetivos y
metas; de no ser así realizar nuevos planteamientos.
Realizar un diagnóstico para verificar si todas las actividades establecidas se llevan a cabo como un
proceso dinámico y estandarizado tomando en cuenta las características de cada caso, su adecuación
al ser humano y el medio en que se desenvuelve.
Evaluar si la actividad realizada durante y en cada paso del proceso cumple con los objetivos, y en
caso de desviación tomar acciones correctivas y redefinir objetivos en base al proceso y objetivo
general de la organización.
5
JUSTIFICACIÓN
Por consiguiente, es necesario emprender acciones efectivas que permita a las organizaciones involucrarse,
en lo general, en un proceso de mejora continua; y que bajo esta perspectiva, emprendan acciones para
implantar sistemas orientados a mejorar el mantenimiento como base para cumplir con las normas
internacionales y lograr la certificación y acreditación ante las organizaciones mundiales, como contribución
al fortalecimiento de sus actividades para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales.
La implantación de estos sistemas depende, en gran medida, de la disposición, concientización,
compromiso y liderazgo; por lo que en el modelo que se desarrollará se contempla una política de
capacitación que en su primera etapa considera la actualización de los niveles directivos con temas
relacionados con el TPM, la Calidad, Motivación y Liderazgo; con el fin, de que cada uno de ellos las implante
en las áreas de su competencia y puedan definir su misión, visión objetivo y metas del TPM de acuerdo a sus
necesidades y características propias.
La degradación del medio ambiente y el deterioro del ecosistema debe ser preocupación del ser humano;
pero ¿qué hacer para evitar la descomposición de éste?, lógicamente es el mantener en óptimas
condiciones nuestro entorno, o sea, el conservar en condiciones originales todo aquello que nos rodea (o
bien mejorarlo) y actuar en el momento y tiempo adecuado para que todo funcione y opere correctamente.
Diagnóstico
En base a una investigación realizada a 30 empresas en el sector productivo sobre la atención que prestan a
mantener en condiciones óptimas sus equipos, máquinas e instalaciones se observa que es muy bajo, como
se muestra en las gráficas (se omite fuente por confidencialidad):
0
5
10
15
20
25
Si
No
73 %
26 %
no de los principales efectos de la época moderna es el avance tecnológico, reto fundamental para
toda organización y sector, pues existen campos del conocimiento que en poco tiempo han sido
afectados en forma acelerada por los progresos científicos y tecnológicos de vanguardia.
U
Gráfica No. 1
¿Existe Departamento de Mantenimiento?
6
05
1015
20
Interno, 50 %
Externo, 33 %
Combinado, 16 %
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Predictivo Preventivo Correctivo Otro
13%
50%
33%
3%
No, 56 %
Si, 43 %
Si, 30 %
No, 70 %
No, 60 %Si, 20 %
Algo, 20 %
Si, 80 %
Gráfica No. 2
¿Se hace Mantenimiento?
Gráfica No. 3
¿Qué tipo de Mantenimiento aplica?
Gráfica No. 4
¿¡Existe Planeación del Mantenimiento?
Gráfica No. 5
¿Involucra al operario en el Mantenimiento de
su equipo, maquinaria e instalaciones?
Gráfica No. 6
¿Tiene conocimiento del TPM?
Gráfica No. 7
¿Le Interesa conocer el TPM?
7
No ConvenienteNo
Si
Estas encuestas permiten diagnosticar, que una de las causas que afecta al Mantenimiento es la falta de
organización y planeación, con una adecuada administración.
Gráfica No. 8
¿Le gustaría aplicar el TPM?
8
Objetivo General:
Objetivos particulares:
iseñar un modelo de Mantenimiento Productivo Total, con un enfoque sistémico, para eficientizar las
actividades, lograr la Calidad Total y competitividad en una organización.
efinir a través de un análisis cualitativo y cuantitativo, las actividades programadas de mantenimiento,
planteando estrategias, políticas y líneas de acción tendientes a evitar el deterioro que sufren los
equipos e instalaciones, y lo más importante el factor humano.
lasificar, en campos preestablecidos, el equipo para optimizar su mantenimiento.
D
D
E
C
iseñar la logística para motivar y crear inquietud en el personal, sobre la necesidad de sistematizar y
agilizar el mantenimiento.
D
stablecer el Mantenimiento Predictivo y Preventivo como una práctica cotidiana de interrelación y
coordinación entre los departamentos
E
9
CAPÍTULO 1
MARCO CONCEPTUAL
Actualizar los conocimientos básicos de las teorías, filosofías y prácticas sobre Calidad Total y Mantenimiento, considerando Metodologías de Sistemas de Planeación, Teoría de la Organización, Liderazgo, Teoría de la Decisión y Control al manejo de los recursos y de la informática.
10
1.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
El concepto de sistemas ha permeado todas las disciplinas; por lo que juega un papel importante en muchos
campos de la ciencia y en áreas tan disímbolas como el desarrollo tecnológico o cultural.
La primera “idea” sobre la Teoría General de Sistemas se debe a Ludwing Von Bertanlaffy2 y los primeros
estudios basados con este enfoque que se relacionan con el estudio de la biología y la atención del cuerpo
humano como un todo, esto es, un sistema biológico; considerando que el objetivo principal de las ciencias
biológicas es el descubrimiento de los principios de organización en los diferentes niveles de la actividad
biológica de un organismo.
Las raíces del desarrollo de este enfoque se pueden encontrar en las metodologías o logística que se
implementó durante la Segunda Guerra Mundial para dar seguimiento a las operaciones militares que se
llevaban a cabo; así como el apoyo de la industria dedicada a generar los recursos militares necesarios para
estas acciones, paralelamente se aplicó a la investigación de operaciones, que también tuvo su comienzo
formal durante este periodo; por lo que el objeto de esta disciplina no es necesariamente estudiar o analizar
un objeto físico, un fenómeno de la naturaleza o una organización; a continuación se citan algunas
acepciones de ¿qué es un sistema?
“Un sistema es un conjunto de entes interrelacionados, los cuales realizan una determinada función”
“Un sistema es un conjunto estructurado de objetos y/o atributos, y las relaciones entre ellos”
“Es un conjunto de elementos relacionados entre sí y su interacción es en forma organizada; tanto en su
estructura como en su comunicación, lo que permite que la acción de cada uno sea ordenada y metódica, de
tal manera que todo el conjunto logre los objetivos y metas planteadas”.
- Un grupo de elementos mutuamente relacionados, de tal forma que el grupo constituye un todo que
tiene propiedades como si fuera una entidad3.
- Un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un objetivo.
Esquemáticamente lo podemos representar como se muestra en la figura:
2 Bertanlanffy, Ludwing Von.- Teoría General de Sistemas”. FCE. México, 1996 3 Chekidad Chekland P. Scholes, 1994
E s una disciplina científica cuyo objetivo es estudiar, analizar, optimizar y controlar un cierto tipo
de fenómenos de diferente naturaleza, en términos de los elementos o factores que los
componen o caracterizan, de las relaciones entre éstos; así como la forma que los elementos
ajenos a ellos influyen en su comportamiento, desarrollo y modificaciones que sufren bajo
diferentes condiciones.
11
Proceso (diseño)
Sistemas
Programas
Actividades
Físicos
Humanos
Conocimientos
Económicos
Recursos:Producto o
Servicios
SALIDASENTRADAS
EVALUACIÓN INFORMACIÓN
ANÁLISIS
RETROALIMENTACIÓN
El enfoque de sistemas es “El análisis y planteamiento de situaciones y propuestas de alternativas de solución y selección de aquella alternativa que permita optimizar los recursos con la máxima eficiencia y productividad, en un contexto de análisis de la interacción entre los elementos que
integran el sistema”. Además ofrece un marco de trabajo conceptual y dialéctico en el que se pueden
conjugar y desarrollar los métodos científicos adecuados, logrando:
- Adoptar un enfoque holístico hacia los sistemas mediante la preservación de su identidad de las
propiedades.
- Provocar la generalidad de leyes particulares
- Contribuir al uso de modelos matemáticos
- Promover la unidad de las ciencias, al proporcionar un marco de referencia coherente para la
organización del conocimiento.
Para analizar cualquier sistema es necesario delimitarlo, o sea establecer las fronteras o limites, ya que sólo
se tomarán en cuenta los elementos que están directamente relacionados con el mismo.
Cuando se trata de sistemas muy grandes, como por ejemplo: el cambio climático en la tierra, se le denomina
suprasistema y si se desea analizar un continente, estableciendo fronteras y límites se podrá identificar como
sistema y, si es un país será subsistema, en este caso se podrá encontrar o plantear soluciones para el
sistema o subsistema considerando, lógicamente, contribuir a la mejora del suprasistema.
Para este caso en particular, se examinará la problemática de establecer un Sistema de Mantenimiento, el
suprasistema será toda la organización y los sistemas serán las gerencias o departamentos y los
subsistemas las áreas, secciones, talleres, oficinas etcétera. Esta división será en base al tipo de
Actualmente las aplicaciones de la Teoría General de Sistemas están presentes en muchas de las disciplinas.
Existen nuevas carreras relacionadas con este enfoque como: Analista de Sistemas, Sistemas de
Información, Diseño de Sistemas, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Ambiental, entre otras.
Figura No. 2
Diagrama de un Sistema
12
organización y estructura organizacional, sin perder de vista que se identificarán aquellos sistemas que se
relacionan, no sólo conceptos, en cuyo caso se les considerará como conceptuales (logística), o bien pueden
estar combinados (figura no. 3). Todo esto será clasificado de acuerdo a las características de la
organización y a la relación de acciones, contribuciones o funciones según el grado de complejidad.
Nivel Directivo Dirección y Gerencias
Calidad
Finanzas
Logística
Servicios
Clientes
Ventas
Producción
Fabricación
Planeación de
MANTENIMIENTO
Organización
Ingeniería
Ambiental
Social Político
Económico
Considerando que tenemos sistemas vivientes y no vivientes, entendiendo que los vivientes son aquellos que
están dotados de funciones biológicas, con autoconciencia y autorreflexión y no viviente es aquel que carece
de esas funciones, existe también la clasificación de sistemas abstractos, concretos, naturales, diseñados,
abiertos, cerrados, entre otros.
Boulding plantea que se jerarquice de menor a mayor complejidad, considerando:
A los sistemas no vivientes como:
1.1 Estructuras estáticas
1.2 Estructuras dinámicas simples con movimientos predeterminados
1.3 Sistemas cibernéticos, con circuitos que permiten retroalimentación
Y a los sistemas vivientes como:
2.1 Sistemas abiertos con estructuras de automantenimiento
2.2 Organismos con poca capacidad de procesamiento de información
Figura No. 3
Diagrama de un Suprasistema de Coordinación con los
Sistemas y Subsistemas
13
2.3 Organismos con capacidad de procesamiento de información pero sin autoconciencia
2.4 Organismos con autoconciencia y auto reflexión (personas)
2.5 Sistemas sociales
2.6 Sistemas más allá del conocimiento presente, llamados trascendentales
Como se puede observar, dentro de estas clasificaciones es donde se presenta una complejidad más
puntual; por lo que el factor humano interactúa directamente, sobre todo en la adquisición de datos, manejo e
intercambio de información, como lo describe el punto 2.4, que en este caso es lo que contempla el
Mantenimiento Productivo Total; por lo que se puede considerar como un sistema abierto (es cuando se hace
necesario utilizar o adquirir insumos del entorno, de tal forma que estos o una parte de ellos regresan como
parte de los resultados obtenidos), debido a su grado de interacción entre el suprasistema, el sistema y el
subsistema.
En el caso del Mantenimiento Productivo Total se ha considerado, que, de acuerdo a las características de la
organización se puede mejorar, rediseñar o diseñar el proceso de mantenimiento en el caso de mejora será
cuando los resultados obtenidos no obedecen a lo planeado, ya que indica que existe desviaciones o
alteraciones que pueden deberse al proceso administrativo o técnico, o bien puede ser a la hora de ejecutar
la tarea, o sea que la salida del sistema no cumple con el objetivo; por lo que se debe analizar el proceso
mediante la identificación de la causa origen y proceder a proponer una alternativa de solución viable.
Los pasos que se plantean para establecer la mejora son:
- En base a la retroalimentación se identificará el punto donde existe la desviación.
- Se cuantificará la desviación y el efecto que produce (se decide si hay necesidad de evaluar todo e
sistema).
- Se identifica la causa que origina el problema
- Planteamiento de las posibles alternativas de solución
- Selección de la(s) viable(s) y de ser posible se realizan pruebas, se evalúan y se elige la óptima.
- Se pone a prueba, se evalúa y se dictamina
- Se implementa e implanta
En el caso de que se tenga la necesidad, de acuerdo a la problemática, de diseñar un nuevo sistema ya sea
porque el sistema resulte obsoleto, no cumpla con los requerimientos o no se obtengan los resultados
esperados en cuanto a: calidad, económicos, técnicos, ambientales o bien que no hayan considerado todos
los elementos que integran el sistema o suprasistema entonces se evaluará y se procederá al diseño del
nuevo sistema; para lo cual se puede aplicar la siguiente metodología:
- Análisis de condiciones actuales del sistema o suprasistema
- Detección del problema
- Evaluación del problema (cuantificar)
- Detección de la(s) causa(s)
- Planteamiento de alternativas de solución
- Análisis, evaluación y selección de la mejor alternativa
- Prueba y evaluación de la mejor alternativa
- Comparación de antes y después de la mejor alternativa
- Implementación y estandarización para su implantación
- Puesta en marcha.
14
1.2 LA ADMINISTRACIÓN APLICADA AL MANTENIMIENTO
Objetivo:
El ser humano por naturaleza tiende a organizarse debido a su temperamento de ser sociable y se inicia con
la formación de una familia, tribus, comunidades hasta llegar a países y continentes.
Las organizaciones son grupos sociales: formales (actividades: militares, religiosas, etc.) e informales
(empresas prestadoras de servicios o elaboradoras de productos), demuestran su creatividad para formar
organizaciones sociales con una administración efectiva.
Esta recae en individuos cuya función es guiar, promover y descubrir las habilidades de otros individuos
organizados (líder).
Respecto a la forma de organizarse podemos decir que esto implica la realización de actividades
estructuradas e integradas para ejecutar tareas conjuntas con una interdependencia en sus relaciones. Esta
interrelación consiste en:
Arreglos orientados a una meta (siguiendo un propósito).
Sistemas Psicosociales (trabajo en grupo)
Sistemas Tecnológicos (conocimiento y técnica)
Integración de actividades estructuradas (relaciones bien definidas).
Importancia de la Administración
LA ADMINISTRACIÓN.- Es un proceso de planeación, organización, dirección y control, o sea es la
integración de subprocesos (motivación, instrumentación).
LA ADMINISTRACIÓN.- Es un sistema total para el logro de determinados objetivos.
El concepto varía de acuerdo al autor; aunque todos cumplen con el objetivo de realizar cualquier actividad
en forma integrada, congruente y estructurada para lograr un fin específico.
El proceso administrativo considera 4 funciones fundamentales que son: planeación, organización, dirección
y control, las cuales se interrelacionan, como se muestra en la figura no. 4.
Es una ciencia social compuesta de: filosofías, conceptos, principios, teorías y técnicas, cuya aplicación
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de las cuales se pueden alcanzar
propósitos institucionales.
L
L ograr lo deseado con mínimos esfuerzos, apoyándose en la planeación, organización, dirección y
control para garantizar el éxito del Mantenimiento Productivo Total.
a Administración comprende la coordinación entre el individuo y sus recursos físicos y económicos
para alcanzar sus propósitos, por lo que:
15
ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN
2
1
DIRECCIÓN
3
CONTROL
4
Desde el punto de vista sistémico, es una actividad mental (pensar, intuir, sentir, etcétera), realizada por
personas en un ámbito organizacional y comprende:
Coordinación de recursos humanos
Relación o integración de la organización con su entorno.
Desarrollar un clima organizacional satisfactorio.
La administración tiene como características:
a) Es universal, de aplicación general.
b) Es social
c) Es adaptable
d) Se respalda por técnicas administrativas de control y utiliza conocimientos de otros campos como:
análisis matemático, toma de decisiones, motivación, liderazgo, etcétera.
El planear, organizar, ejecutar y controlar son actividades inherentes a la administración, o como lo
expresan los gurúes de la calidad (Shewhart)4: planear, hacer, verificar y tomar la acción.
4 Shewhart, Walter A.- “El Control de Calidad Económico de Productos Manufacturados”, 1931
Figura No. 4
El Proceso Administrativo y sus relaciones
16
¿Qué hace falta en las Organizaciones?
Hoy en día la administración y las técnicas de organización son herramientas con las cuales se debe contar
en todo programa y proyecto, definitivamente debemos dejar los intereses personales a un lado y todos y
cada uno actuar institucionalmente en equipo y asumir las funciones y responsabilidades que nos
corresponden.
La función de un administrador es convertir un conjunto de recursos humanos, materiales, tecnológicos,
económicos de tiempo y espacio en algo útil y efectivo para satisfacer a la sociedad, o bien es el que logra
que las personas con sus recursos (físicos y económicos) produzcan, con el fin de alcanzar los objetivos a
través de la coordinación e integración de actividades; cuya tarea es instrumentar un sistema de información
- decisión para conservar esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.
17
1.3 LA PLANEACIÓN EN EL MANTENIMIENTO
Objetivo:
La planeación es el proceso mediante el cual el sistema adapta sus recursos a un medio ambiente, así como
a las fuerzas internas y externas. Es una función dinámica y debe ser llevada efectivamente al objeto de
proporcionar un fundamento sólido para todas las actividades de la organización. El propósito de la
planeación en la organización de los negocios es proporcionar un sistema de decisión integrado que
establezca un marco de referencia para las actividades a realizar. Es función primaria de la alta gerencia el
elaborar un sistema integral que mejore los resultados.
La tecnología en su acelerado progreso ha enfatizado la necesidad de la planeación. Las compañías que no
utilizan o aceptan la tecnología actual estarán en peligro de extinción en poco tiempo.
Conforme las organizaciones han crecido en tamaño y complejidad, tienen dificultad para asegurar que es
necesario implementar innovaciones para enfrentarse a las nuevas condiciones evolutivas del entorno, y que
éstas sean aceptadas por todos los departamentos como guías de acción dentro de un ambiente dinámico;
así como con unidades que deben operar en oposición a muchas fuerzas que restringen su flexibilidad, la
función de planeación es más crítica y debe ser pensada dentro de un marco de sistema total. Puesto que
las consecuencias de cualquier decisión tienen un fuerte impacto, la administración, a través de la función de
planeación debe tratar de encontrar el curso óptimo de acción. Por lo tanto, aquí es donde recae la
contribución primaria de la aplicación de la planeación.
El administrador al ir escalando la jerarquía de la organización, tendrá que dedicar más tiempo a la
planeación en lugar de llevar a cabo otras funciones administrativas, o bien, dedicarse a tratar de resolver
problemas que no le corresponden (delegación).
Basándose en el carácter de la organización, se deben establecer objetivos y metas en forma explícita como
guía para la toma de decisiones en toda organización. Los enunciados, claramente expuestos, de los
resultados que se esperan junto con las premisas internas y externas de la planeación, ayudan a enfocar el
esfuerzo en todos los niveles de la organización (técnicos y administrativos) de los objetivos generales y
particulares.
El papel de la planeación en el mantenimiento consiste en proporcionar un estímulo organizador para la
toma de decisiones efectivas a lo ancho y largo de la organización.
La función primaria de la planeación involucra:
1) El establecimiento de metas, objetivos, políticas, procedimientos y relaciones organizacionales sobre
una base sistémica que sirva de guía para la toma de decisiones en la planeación de los diferentes
niveles de la organización.
resentar un panorama general de la planeación como herramienta que permita desarrollar la
estructura de la actuación que debemos proyectar para lograr los objetivos y alcanzar las metas de
una organización.
a Planeación responde a la pregunta: ¿Qué vamos a hacer?, y tiene por lo tanto, como objetivo:
Determinar el curso de acción a seguir, y establecer las políticas y procedimientos que han de normar el
criterio de las actividades a realizar en el tiempo calculado para la resolución integral del problema a
resolver.
P
L
18
2) El abastecimiento para el flujo de información hacia y desde estos centros de planeación.
La importancia de la planeación se basa en:
1) La eficiencia, o sea el objetivo de la administración, ya que no puede surgir de la improvisación.
2) El elemento central de la mecánica administrativa; si administrar es “hacer a través de otros”,
necesitamos primero hacer planes sobre la forma de como debe coordinarse esa acción.
3) El objetivo no se lograría al no existir planes que lo detallen para organizarlo.
Principios de la planeación: a) Precisión
La planeación debe hacerse con la mayor precisión posible, porque va a servir para dirigir acciones
reales y no debe hacerse con afirmaciones vagas, jerárquicas o genéricas.
b) Flexibilidad
Todo plan debe considerar un margen para los cambios imprevistos que puedan ocurrir, por lo que
debe ser dinámico y flexible.
c) Unidad
Deben estar estructurados de tal manera que pueda decirse que sólo existe uno para cada función, y
todos deben estar debidamente coordinados para que prevalezca un solo plan general.
Por lo tanto, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que debe seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo y la secuencia de operaciones para realizarlo.
En los negocios la planeación es una actividad integral que busca obtener el máximo de efectividad en la
organización como un sistema integrado y participativo de acuerdo con los objetivos de la misma.
La planeación ha sido definida como “una cooperación inteligente con lo inevitable” y enfatiza la visión
hacia el futuro.
Un plan es un curso predeterminado de acción. Esencialmente, tiene tres características que involucran:
1º. El futuro.
2º. La acción, y
3º. Un elemento de identificación personal, organizacional y de causa.
La Planeación como estructura para un Sistema de Toma de Decisiones Integral
El primer propósito de la planeación consiste en proporcionar las líneas de guía necesarias para el proceso
en la toma de decisiones a través de la organización. Por lo tanto ésta debe estar relacionada para obtener,
interpretar, comprender y comunicar información que ayudará a mejorar la racionalidad de las decisiones
actuales que están basadas en expectaciones futuras.
19
Si una organización programa su futuro para que encaje dentro de las predicciones pronosticadas, su
conducta estará caracterizada como adaptativa y su éxito futuro será una función del medio ambiente
predicho.
Por otro lado, si una organización planea una acción agresiva en persecución de metas y objetivos
predeterminados, su conducta puede ser caracterizada innovadora, esto es, que moldea el medio ambiente
(ejemplo: época de crisis).
La función de planeación de la alta gerencia consiste realmente en el diseño de sistemas (mediante un
pensamiento o análisis sistémico y holístico) y debe considerar las metas generales de la organización y la
integración del funcionamiento de subsistemas (sistémico) para lograr esas metas. Estos objetivos y metas
serán convertidos en planes detallados y específicos, los que a su vez son transformados en las secciones
de la organización en planes aún más detallados y específicos.
Las metas y objetivos de la organización definidos y claros contribuyen a proporcionar bases para una
organización sistemática y sistémica, aún en el nivel operativo.
La naturaleza abstracta de las metas del más alto nivel, así como de su determinación orientada respecto a
los valores, hace que sea vitalmente necesario para la función de planeación administrativa o técnica el
traducir estas metas en objetivos operacionales tangibles.
Esta traslación y el establecimiento de objetivos significativos para cada función, unidad, especialidad y
trabajo de la organización, es una de las actividades más complejas en la planeación.
De lo anterior podemos afirmar que, la planeación es una función clave en toda organización.
Debido a la cobertura tan grande de la planeación en cuanto a su amplitud como discrepancias en relación
con los diferentes tipos de planes en base al tiempo de realización (corto, mediano y largo plazo), como son,
entre otros:
1) Metas y objetivos
2) Planes establecidos
3) Planes únicos
4) Planes estratégicos
5) Etcétera
Dentro de cada uno de estos grupos existe una variedad de planes más detallados, cuyo alcance va desde el
tipo más amplio de metas y objetivos a largo plazo que cubren la operación de la organización hasta la
planeación puntualizada para las actividades de cada individuo o en su conjunto.
Metas y Objetivos
Las metas son planes expuestos en función de resultados que se deben lograr, las que incluyen: objetivos,
propósitos, misiones, fechas, finalidades, normas, etcétera, y representan no únicamente los puntos finales
de la planeación sino también el fin hacia el cual están dirigidas.
En una organización y en las líneas funcionales de ventas, producción y finanzas, se establecen metas
separadas para la actuación de cada una de estas funciones, aunque lo más recomendable es que estas
sean en cascada, o sea, que unas dependan de otras, ya que posteriormente serán transformadas en
objetivos más específicos para los diferentes niveles de la organización.
20
Planes establecidos
Son aquellos que como las políticas, métodos, normas y procedimientos están diseñados para cubrir una
variedad de situaciones que frecuentemente encuentra la organización.
Para las organizaciones que actúan más formales con los planes establecidos, adquieren una fuerza
cohesiva primaria que conecta las diferentes facetas de la organización en forma integrada y positiva.
Las políticas constituyen aspectos más amplios que los planes establecidos y son guías generales para la
conducta de la organización. Las políticas en general establecen premisas y limitaciones amplias dentro de
las cuales tienen un lugar las actividades de planeación posterior. Una política es un plan general de acción
que guía a los miembros de la organización. Frecuentemente las políticas están publicadas en los manuales
de organización.
A través del uso de los planes establecidos, la influencia de los ejecutivos se extiende a todos los niveles de
la organización. Una vez que se ha tomado una decisión, el plan establecido que se implanta sirve como una
línea de guía dentro de toda la organización para la toma de decisiones.
Para mejor comprensión de lo anterior, se definen los siguientes aspectos:
Políticas, pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción,
dejando campo para las decisiones.
Norma, es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico. Las
normas genéricas son precisamente las políticas, en tanto las específicas son las reglas.
Procedimientos, son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para
obtener los mejores resultados en cada función concreta. Los procedimientos tienden a formar rutinas
de actividades, de otra manera requeriría estudio y discusión en cada caso.
Programas, son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y las secuencias de
operación, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes.
Planes únicos
Esencialmente, implantan un curso de acción que encaja dentro de una situación específica (o sea se
utilizarán una sola vez) y que resultan obsoletos una vez que ha sido alcanzada la meta. Estos establecen
un contraste con los planes establecidos cuyo rango va desde:
1) Planes mayores
2) Proyectos
3) Programas especiales
4) Programas detallados.
Por lo que, el éxito de un programa mayor depende del establecimiento de planes únicos más detallados.
Por lo tanto, podemos decir que la planeación es la organización de toda actividad, ya que si no se lleva a
cabo no será posible actuar en forma programada, ordenada y efectiva, ya que se carecerá de una visión
clara. Por otra parte la planeación permite integrar y organizar la información a fin de que se tomen
21
decisiones efectivas, esto siempre y cuando, en primera instancia, se establezcan metas, objetivos y
políticas, y sobre todo las relaciones organizacionales en su caso.
Por lo que, sin planeación no se esta organizado; si contamos con planes de trabajo programados se actuará
sobre la base de procedimientos debidamente estructurados y soportados.
22
1.4 ORGANIZACIÓN EN LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
Objetivo:
Para que una organización sea integral debe incluir las buenas relaciones internas (a todo lo largo y ancho de
la organización) y externas (con todas las instituciones).
Deben organizarse tomando en consideración, entre otros, los siguientes puntos:
1. Personal
a) Personas que trabajan en la empresa
b) Cargos
c) Nivel de autoridad, responsabilidad individual y de equipo
d) Interrelación de personal
e) Mecanismos para coordinar entre sí las actividades de la empresa.
2. Actividades.- La organización de actividades tiene por objeto agrupar todas las labores que se realizan
en una organización, con el fin de administrarlas y dirigirlas adecuadamente; entendiendo por:
a) Administración.- Función que se ocupa de fijar el plan de acción a seguir (coordinación de
finanzas, producción, servicio, distribución, etcétera) y establecer los límites de acción y la
marcha de la organización y de control.
b) Dirección.- Es la función que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de acción dentro de
los límites fijados por la Administración y del empleo de la organización para alcanzar los
objetivos establecidos.
3. Plan de Acción.- Tiene por objeto fijar los procedimientos que deben seguirse en cualquier situación
que se presente.
Este plan requiere de una Acción Ejecutiva para el cumplimiento de los planes, como lo expresa Billy
E. Gotees5, planear es decir de antemano:
QUÉ HACER, CÓMO HACERLO,
CUÁNDO Y QUIÉN DEBERÁ LLEVARLO A CABO
En consecuencia, los buenos resultados de una empresa dependen de la CALIDAD DE LA DIRECCIÓN y
ésta se logra a través de los esfuerzos de cada individuo, desde el presidente hasta el último colaborador.
5 Gates, Billy E.- “Administración Moderna”. 1979
e está convencido que una Organización “incluye el comportamiento de todos los elementos que la
componen”, humanos y físicos, principalmente debe existir una relación armoniosa entre los individuos
para el logro de un fin, lo que da como resultado un buen servicio.
S
C rear una estructura ideal que soporte las actividades de la empresa para facilitar el logro de los
objetivos.
23
Por lo que es necesario considerar que la planeación se dirige como puente entre el punto donde nos
encontramos y aquél donde queremos ir ya que es un proceso para la determinación consciente de vías
de acción, la fundamentación de las decisiones en los fines, en los hechos y en los cálculos.
Raras veces se puede predecir exactamente el futuro, los planes mejor trazados pueden ser interferidos por
factores que están fuera de control pero que pueden corregirse. En resumen:
Entre más formal se establezca una organización, más claro conocerá cada persona sus límites de autoridad
y por lo tanto su responsabilidad, y por medio de los lineamientos (estrategias) que se marcan, su libertad de
acción. Sin una definición clara al respecto no hay libertad”.
Dice Wilfred Brown:
SIN LEYES NO HAY VERDADERA LIBERTAD
24
1.5 DIRECCIÓN
Por lo que la Dirección transforma los recursos y esfuerzos de que dispone para lograr los objetivos y
cumplir con las metas previamente establecidas en base a su misión, a lo que podemos decir que:
Es la encargada de velar por el aprovechamiento óptimo de los recursos.
Procurar que se coordinen y conjuguen todos los elementos en forma apropiada para lograr ser
productivos y competitivos.
Despertar el deseo de participación voluntaria y colaborativa del personal a través de una motivación
para realizar sus actividades con sentido de pertenencia.
A este respecto, la motivación es la parte más importante ya que de esto depende el lograr una coordinación
entre los miembros de la organización, liderazgo, ya que es la razón del ser y hacer de la persona, o sea, es
el sentido de lograr que las personas quieran y deseen realizar sus actividades correctamente para lograr los
objetivos. De nada servirá que la dirección planee adecuadamente todas las actividades si los
colaboradores a quien le asignan o encomienda realizarlos no tienen la voluntad y está convencida del papel
tan importante que juega en la organización y solamente actúa por obligación.
La permanencia no es valiosa por si misma, en cuanto se traduce en una experiencia permite decidir con
facilidad y obtener mejores resultados.
Por lo tanto, cabe recalcar que una de las funciones más difíciles de la dirección es lograr la cooperación
del personal de todos los niveles en forma colaborativa, participativa y sobre todo con responsabilidad, “más
que saber o conocer las soluciones, es aceptar al decidir”.
En resumen, el siguiente esquema (figura No. 5) expresa la función de la dirección.
Físicos
Humanos
Económicos
Ambientales
PROYECTA
ORGANIZA
DIRIGE
COORDINA
CONTROLA
MOTIVA
DIRECCIÓN
BIENES Y
SERVICIOS
Analiza y retroalimenta
R
E
C
U
R
S
O
S
oda organización es conducida por una o más personas y consiste en vigilar el empleo equilibrado
de los recursos (físicos, humanos y económicos) y en coordinar todas las actividades para obtener
los resultados planeados.
T
Figura No. 5
Papel de la Dirección
25
Por consiguiente se considera que la dirección de una organización es “la actividad de mayor
responsabilidad, ya que de esta depende la prosperidad de la organización” puesto que esta orientada
a:
Perseguir un gran fin que mejorará la posición competitiva de la organización.
Establecer relaciones internas y externas que favorezcan su proyección.
Dirigir al personal con sentido de responsabilidad y satisfaciendo sus necesidades y expectativas
individuales y de equipo.
Dirigir los equipos de trabajo, reforzando el sentimiento de cohesión y el sentido de equipo.
Fomentar la imaginación, la creatividad, la originalidad a la par de la sensación de utilidad de su
participación, a la hora de tomar decisiones y asumir riesgos.
Crear y mantener un flujo de información formal e informal que favorezca su intercambio de
participación en el equipo.
Desarrollar esquemas de delegación de responsabilidad.
Todo esto para planificar, organizar y controlar la utilización óptima de los recursos.
De lo anterior se puede concluir que una dirección correcta es la que establece la conjugación del proceso
administrativo. Es una actividad compleja ya que no es metodológicamente formal debido a que contempla
no solo la técnica sino también el arte (experiencia) y será la que domine los acontecimientos y que obligue a
las cosas a que sucedan conforme a lo proyectado.
La dirección es política apoyada en la técnica y, más arte que ciencia.
26
1.6 CONTROL
La aplicación de un sistema de control, en cualquier actividad, pretende atender dos aspectos principales: la
corrección y prevención (fallas o errores existentes) o posibles desviaciones durante el desarrollo de los
procesos.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y
logros. Sin embargo, su aplicación, indistintamente del proceso que se quiera “controlar”, es importante
porque establece medidas para corregir desviaciones y alcanzar los planes exitosamente.
Por lo que el control aplica a sistemas, procesos, etcétera, ya que determina y analiza rápidamente las
causas que pueden originar desviaciones, localiza los sectores responsables ya sean de administración o
técnicos desde el momento en que se establecen los parámetros, proporciona información acerca de la
situación de ejecución de los programas y planes, reduce costos mediante el ahorro de tiempo al evitar
errores o retrabajos.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente en el logro
del aumento en la productividad.
Tipos de Control
Existen tres tipos de control, que son: preliminar, concurrente y de retroalimentación.
Control Preliminar.- Tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas y
procedimientos diseñados para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas en tiempo y forma.
Es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado antes de obtener los
resultados (pruebas-errores) y compararlos con los objetivos y metas, lo que permite a la administración
evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e información oportuna y precisa.
Control Concurrente.- Tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección,
supervisión y sincronización de las actividades según ocurren, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar
que el plan será llevado a cabo en tiempo y condiciones planeadas.
Control de retroalimentación.- Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable (visto como un sistema).
El control de retroalimentación implica que se ha reunido información, se ha analizado y se ha reflexionado
sobre las actividades en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
s la función que mide y evalúa el desarrollo de actividades y da seguimiento al desempeño de
estas para la implementación de acciones correctivas cuando se requiera. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
E
27
CAPÍTULO 2
CONCEPTOS Y TIPOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO
28
Antecedentes
La acción de conservación no tuvo un desarrollo importante durante la revolución industrial, ni siquiera a
principios del siglo XX, debido a que las máquinas sólo intervenían en un 10% durante el proceso de
fabricación de un producto, o sea que el 90% era realizado por la mano del hombre, lo que quiere decir que
se trabajaba en forma artesanal; por lo tanto la acción de mantener y conservar se desarrollaba sólo en
acción de reparar o restaurar, o sea se actuaba sólo en contingencias (corregir o reparar).
Conforme se fue transformando la tecnología y desarrollándose nuevos equipos y maquinaria fueron
evolucionando las organizaciones industriales y los consumidores exigieron más satisfacción de sus
necesidades en calidad y precio, y por lógica el aumento de población obligó a la industria a desarrollar
mejores procesos, máquinas, equipos y nuevas tecnologías para aumentar su producción con calidad. Este
crecimiento trajo como consecuencia que los porcentajes, mencionados anteriormente, se invirtieran, o sea
que ahora las máquinas intervienen casi en un 90%, (no se considera el diseño ni otras actividades en
donde el hombre sigue interviniendo en un 90%), esto en la elaboración de productos y en la prestación de
servicios, como por ejemplo: los automóviles con los escáner (equipo de cómputo) reducen en un 70 u 80%
de tiempo en la localización y corrección de fallas.
Con el advenimiento de la Primera Guerra Mundial, en 1914, obligó a la industria, sobre todo la que satisfacía
las necesidades de la guerra (fabricación de armas, vehículos y artefactos bélicos), a que sus máquinas y
equipos trabajaran a toda su capacidad, sin interrupciones, ya que su funcionamiento era cuestión de vida o
muerte, o bien de derrota o triunfo. Lo que originó el nacimiento del mantenimiento preventivo; el cual se fue
desarrollando de tal manera que para la década de los años 20’s se aceptó prácticamente como una
actividad necesaria.
En la actualidad, el personal de mantenimiento tiene la necesidad de contar con conocimientos
especializados, no solo técnicos sino también de administración; ya que su función, en algunos casos, no
sólo es la de hacer sino también de dirigir, planear y organizar.
El desarrollo o evolución de los trabajos y personal de mantenimiento se han basado en conceptos que
actualmente ya no están de acuerdo con la realidad; debido a que el mantenimiento industrial, en la fábrica
moderna, no está muy claro a nivel mundial. Este se vuelve día a día más importante a medida que los
centros fabriles se automatizan con tecnología cada vez más compleja. Los países que experimentan fuertes
crisis económicas tienen la necesidad de aplicar planes de mantenimiento más eficaces.
Por lo tanto el Mantenimiento lo podemos considerar como el arte que trata sobre la defensa del recurso y la
preservación para mantener en estado óptimo los elementos necesarios (mano de obra, maquinaria, materia
prima, refacciones, medio ambiente, etcétera), para la fabricación o transformación de materia prima con el
fin de mantener los recursos de la organización siempre al mejor nivel de uso.
Por lo tanto Mantenimiento lo podemos comprender como:
El conjunto de actividades desarrolladas con objeto de conservar: los bienes físicos de una
organización en óptimas condiciones de funcionamiento y los recursos humanos capacitados y
actualizados en un ambiente de trabajo sano (crear un clima organizacional saludable).
El conjunto de actividades tendientes a conservar equipos, instalaciones e inmuebles, sin descuidar lo
más importante “la persona”, funcionando en condiciones perfectas ininterrumpidamente.
Por lo que, Mantenimiento lo consideramos como:
29
“La actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las máquinas, instalaciones, edificios y lo más importante el recurso humano; en condiciones seguras, eficientes y productivas”
Por lo que el MANTENIMIENTO surge como consecuencia de la siguiente premisa: todo sufre
transformaciones continuas, inclusive hasta el cuerpo humano, por:
La acción de las leyes naturales.
Acciones y reacciones físico-químicas debidas a la contaminación del medio ambiente.
Su constante funcionamiento: uso, abuso, mal uso de equipo, maquinaria, instalaciones, factor
humano, etcétera.
Su obsolescencia: tiempo, innovación, economía.
Internamente la Conservación es parte constitutiva del ser humano y lo proyecta en sus actitudes: prevenir,
proteger, reparar y reconstruir su persona.
Conservación.- Mantener el equipo en condiciones de servicio, preferentemente originales.
Ante la imperativa necesidad de la Conservación, se ha hecho frente a este respecto, en su inicio, con dos
tipos de mantenimiento que están estrechamente correlacionados.
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo
Para lo anterior se deben considerar casos muy especiales, como es el sector salud que debe estar
preparado para cualquier contingencia en sus instalaciones (hospitales, clínicas); para lo cual debe
contemplar el de emergencia (para profundizar ver anexo 1); pero aplicar:
1º. Mantenimiento Predictivo (por pronósticos y probabilístico)
2º. Mantenimiento Preventivo (por pruebas)
3º. Mantenimiento Correctivo (determinístico)
4º. Mantenimiento de Emergencia (por contingencia)
Sin dejar de tomar en cuenta, en caso necesario, la Reparación, la cual se presenta cuando la acción implica
la realización de una compostura o cambio de piezas: rotas, descompuestas, desgastadas, etcétera; como
por ejemplo cuando se poncha una llanta.
Por lo que, la orientación de este trabajo tiende a la elaboración de un programa encaminado a buscar que
equipos, maquinaria e instalaciones sean conservados con su estructura original evitando sean modificados,
sin considerar una planeación fincada en un objetivo (manual-automatización).
Para lograr lo anterior no se debe perder de vista, ni pasar por alto lo más importante, el factor humano.
En el caso del nivel operativo estamos ante una desventaja, ya que en su mayoría es inexperto y sólo al paso
del tiempo (práctica) adquiere la habilidad para tratar el equipo con el cuidado que se requiere, es decir, la
formación (capacitación, actualización), ya que es una actividad que nos guía al aprendizaje y dominio de
cómo se debe usar y tratar todo aquello que nos sirve para realizar nuestra actividad y “un poco más allá”,
que permita satisfacer nuestras necesidades.
30
Para implementar un Programa de Mantenimiento, se debe contar con:
1º. Equipos, aparatos y máquinas de calidad e instalación correcta.
2º. Personal idóneo, el cual debe tener los conocimientos y la destreza suficiente para llevar a cabo
inspecciones y realizar su trabajo con calidad.
3º. Realizar rutinas de comprobación e inspección en periodos debidamente programados.
Premisas a considerar para el desarrollo de un programa de mantenimiento:
Determinar el problema básico (análisis de condiciones actuales, detección de causa(s) y
planteamiento de alternativas de solución)
Evaluación del estudio de viabilidad
Sistema del control y procedimientos del programa
Recursos humanos capacitados y por capacitar
Cómo presentar el proyecto o plan con alternativas para su aprobación.
Además se debe contar con los apoyos de:
Manuales de instalación, operación y servicio
Taller (espacio) y herramientas adecuadas
Almacén de mantenimiento
Programas de capacitación, entrenamiento y adiestramiento
Figura No. 6
Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento
Existen tres tipos de acciones:
Conservación Ligera.- Actividades sencillas de mantenimiento a atender; tales como: limpieza,
lubricación, apriete de tornillos, en fin cualquier actividad rutinaria al inicio de operación.
Conservación Común.- Actividades de mantenimiento que se llevan a cabo, sobre todo, en las
áreas de producción, que son asignadas al personal de mantenimiento u operación.
Inspección.- Mediante la observación, detectar el estado
físico.
Rutinas.-
Reparación.-
Cambio.-
Modificación.-
Son trabajos de preservación y mantenimiento
que consisten en recorridos, programas para dar
mantenimiento a partes críticas.
Son trabajos para corregir desperfectos.
Consiste en la sustitución de componentes o
partes por falla o por programación.
Actividad cuya finalidad es la modificación de la
maquinaria o equipo original, cuyo objeto es
hacerlo más productivo y seguro.
ACTIVIDADES GENERALES DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
31
Conservación Pesada.- Trabajos, que por su especialización, son concesionados a personas físicas
o morales externas cuyas actividades específicas son de la especialidad que se requiere.
Actividades, que por costumbre son asignadas o comprometidas al Departamento de Mantenimiento:
Seguridad Industrial (áreas de seguridad)
Recuperación y clasificación de materiales y refacciones
Reducción de contaminación y ahorro de energía
Conservación de instalaciones.
A continuación se presenta cómo se interrelacionan los tipos de mantenimiento.
32
Orden, limpieza e
identificación de
defectos
Lubricación
Ajustes de
elementos
Fijación
Inspección diaria
de condición de
uso y deterioro
Servicios
Menores
Mantenimiento
Diario
Inspecciones
Periódicas
Servicio
Periódico
Mantenimiento en
base al tiempo de
uso o de trabajo
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Planificado
Mantenimiento
Predictivo
Mantenimiento
en base a la
condición del
equipo
Evaluación de
Tendencias
Mantenimiento
en base al
tiempoMantenimiento
Versátil
Reparaciones
esporádicas
Mantenimiento
Correctivo
Mejora Precisión
Reducción de
carga
Mejora del
Programa
Incremento
Fiabilidad
Mantenimiento
de Mejora
Mejora
Mantenibilidad
Mantenimiento
en base al
tiempo previsto
de servicio
Mantenimiento
de Emergencia
Man
teni
mie
nto
Pro
gres
ivo
Figura No. 7
Tipología de los Métodos de Mantenimiento
33
Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de
calidad con que el Dr. W. Edward Deming’s influyó positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming
inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la Segunda Guerra Mundial. Como experto en estadística,
Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la
manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados
directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad
como una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQC, “Control Total de Calidad” un nuevo estilo de administrar
la industria.
En años recientes se le ha denominado como “Total Quality Manufacturing” o sea Manufactura de Calidad
Total. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como parte del programa TQM o bien como
lo llamó el Dr. Kaoru Ishikawa TQC y en su momento el Dr. Armando V. Feigenbaum6, algunos de sus
conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de
Mantenimiento Preventivo se estaban aplicando en un gran número de plantas, aunque a medida que va
pasando el tiempo se está considerando como obsoleto.
Es necesario enfocarnos a reflexionar sobre si estamos satisfaciendo las necesidades reales o inducidas y
las expectativas de los clientes, mediante el funcionamiento eficiente de equipos, máquinas e instalaciones
en todos los procesos, una forma para que esto se realice es dando a conocer y aplicar los objetivos y metas
de los procesos, ya sean básicos o de apoyo; así como especificar tareas y actividades a través de manuales
e instructivos.
Ahora bien, si consideramos la forma de cómo determinar la eficacia del sistema en cada nivel de la
organización, debemos tomar en cuenta factores como:
Misión: Nos define la razón de ser y el hacer.
Visión: Es el nivel en el que deseamos estar.
Objetivos: Los que deben estar planteados: primero el general de la organización, del cual se derivarán
los particulares y específicos con base al nivel organizacional y actividad de cada área; bajo
las normas y políticas establecidas, reflejando el cómo satisfacer las necesidades, y de ser
posible las expectativas de los clientes.
Metas: Su fijación dependerá a la capacidad técnica y humana que permitan lograr (alcanzar) los
parámetros fijados teóricamente.
Estructura: En base a la misión, visión y objetivo diseñar o rediseñar una estructura organizacional en la
que deberá considerarse una distribución óptima (dependencia jerárquica, formación,
comunicación, etcétera), que no se limite solamente a posiciones, sino focalizar actividades
para que todas contribuyan, en forma eficaz, a alcanzar los objetivos, al logro de metas y en
base a esta estructura elaborar:
Manuales de organización que especifiquen las funciones y obligaciones del nivel
jerárquico.
6 Feigenbaum, Armando V.- Control Total de la Calidad, Ingeniería y Administración, Cía. Editorial Continental, S. A.
1963
34
Manuales de comunicación para establecer un sistema de información que permita
mantener excelente comunicación entre todo el personal (de acuerdo al nivel y
actividad) que conduzca a realizar bien toda actividad.
Manuales de procedimientos que permiten que cada parte del proceso se realice en
forma metodológica y todo colaborador conozca qué tiene que hacer, cómo y cuándo;
pero además qué tiene que lograr.
Esta forma de actuar nos orienta a: comprometernos, contribuir y responsabilizarnos a alcanzar los objetivos
del proceso bajo la consideración de que siempre jugaremos a ganar – ganar, debido a que toda la
organización participa y contribuye para alcanzar el éxito a través de un proceso de mejora continua.
Lógico, si actuáramos bajo las premisas:
Yo gano – Tú pierdes se estaría buscando la revancha, o sea el momento de vencer a cualquier precio lo
que puede llevarnos a una mala comunicación, medio ambiente hostil y clima organizacional deprimente.
Yo pierdo – Tú pierdes, el resultado rumbo al fracaso, ya que el primer indicativo es el trabajo por inercia,
comunicación tendiente al mínimo, o sea estado pasivo en mejoras, cero cambios, etcétera.
Al establecer en forma clara, directa y precisa objetivos, metas y organización del Departamento de
Mantenimiento para implementar el sistema TPM. nos permite alcanzar el objetivo general de la organización
y contribuir para que cada área, sección o departamento logre el suyo y por consiguiente lograremos estar en
el campo de la competitividad; pero no hay que perder de vista que la forma de evaluar la efectividad de
operación del departamento es demostrar, a través del establecimiento de factores de medición, que el
recurso humano, maquinaria, equipo e instalaciones cuentan con un alto grado de disponibilidad; pero
además y debido a su organización, administración y control, los costos por una parte se reducen y por otra
se convierten en inversión.
¿Cómo establecer parámetros de disponibilidad?
En forma tradicional:
reparacióndemedioTiempofallasentremedioTiempo
fallasentremedioTiempoIDADDISPONIBIL
En esta ecuación no se considera la función proceso ni las ineficiencias de las instalaciones, lo que indica
que sólo esta contemplado el departamento en sí y no el proceso, para considerar al departamento completo
sería:
reparacióndemedioTiempofallosentremedioTiempo
reparacióndemedioTiempoIDADDISPONIBIL
Para nuestro caso es la mejor, debido a que en este sistema no se trabaja en forma individual.
Con un enfoque de Proceso:
requeridoproduccióndeTiempo
efectivoproduccióndeTiempoIDADDISPONIBIL
35
De esta forma estamos conociendo, en forma global, la disponibilidad.
Como se mencionó, esto es posible sí y solo sí todos los integrantes de la organización son congruentes en
su hacer.
Ahora bien, si el personal de todos los departamentos, áreas, secciones, etcétera se comprometen, juntos
obtendremos mejores resultados, se habrá logrado EL COMPROMISO DE TODOS NO SÓLO EL
INVOLUCRAMIENTO DE UNA SOLA PERSONA. Etapas de transformación del Mantenimiento:
Primera Etapa: Cuando la función principal era realizar reparaciones, o sea el Mantenimiento
Correctivo que es lo que todavía se aplica en muchas organizaciones (empresas
pequeñas y medianas).
Segunda Etapa: Viene a revolucionar muchas actividades de las empresas como es el caso de la
aparición del Control Estadístico de la Calidad, la realización entre la vida media de los
elementos que conforma equipos y maquinarias y su probabilidad de falla; para lo cual
se usa la información de operación de las máquinas, instalación, cuidados y se
programan revisiones periódicas.
Tercera Etapa: Se inicia el desarrollo, inspección o evaluación de equipo para detectar posibles fallas,
lo que conduce al establecimiento del Mantenimiento Predictivo, aparece la aplicación
de Métodos Estadísticos, entre otros, Histogramas, Diagrama Causa – Efecto,
etcétera; lo que permite investigar: origen de la falla o problema; así mismo da origen
a la participación como primer responsable de la detección de fallos al Departamento
o Gerencia de Producción, y en cierta forma se obliga a contribuir al Mantenimiento.
Se incrementa y en algunos casos se inicia el trabajo en equipo con la participación de
todos los departamentos de la organización para apoyar organizadamente las tareas
de mantenimiento.
Cuarta Etapa: De un análisis exhaustivo del por qué del incumplimiento en la entrega de productos o
la prestación de un servicio o altibajos en ventas, altos costos en reparaciones de
equipo, maquinaria e instalaciones aparece el concepto y aplicación de
Administración del Mantenimiento, el cual se asocia con el de Calidad Total,
Administración de la Calidad, Trabajo en Equipo, las Filosofía de las 5 “S”,
Confiabilidad, Estandarización, etcétera; dando origen de manera formal al
Departamento de mantenimiento con su concebido organigrama, manual de
organización, manuales de procedimientos y su proceso para la aplicación del
Mantenimiento desde el Predictivo hasta el Correctivo y la definición de actividades
para emergencias; así como la capacitación de todo el personal como una
contribución para mantener y conservar toda la infraestructura de la organización, el
fin establecimiento de la Mejora Continua “Kaizen”.
Como una antesala o prerrequisito para diseñar, implementar, implantar y mantener un sistema de
Mantenimiento Productivo Total, es necesario tener conocimiento de técnicas, conceptos, filosofías,
factores y herramientas de la Calidad que se han desarrollado.
36
Proceso del Mantenimiento
Basándonos en el desarrollo o evolución del mantenimiento, como se contempla en el capítulo II, nos
centraremos en la cuarta etapa, debido a que es en donde se presenta una evolución integral, tanto en áreas
del conocimiento como el comportamiento y actitud de la persona y no sólo se ve el área técnica, sino
también la administración y organización, y lo más importante el trabajo en equipo, el involucramiento directo
y participativo de todo el personal, lo que nos induce al establecimiento de normas y políticas de conducta,
metodologías de trabajo, “conciencia de pertenencia” y sobre todo la visión de mantenernos en constante
preparación y el comprometernos con nosotros mismos y con los demás al trabajo en equipo y al
establecimiento de sistemas de Mejora Continua bajo la premisa de “siempre existe una forma de hacer mejor las cosas y de hacer mejores cosas”.
Pero el enfoque, desde un punto de vista filosófico es integral para desarrollar un sistema de mantenimiento
técnico y administrativo basado en la participación activa de todo el personal y el compartir riesgos, triunfos y
fracasos en esta actividad.
¿A dónde nos conduce el implementar un Sistema de Mejora Continua?
Al establecimiento de un mejor ambiente de trabajo.
A la satisfacción de obtener y compartir triunfos, lograr metas, cumplir objetivos en equipo.
Lograr el establecimiento de mejoras en forma continua y estar en una búsqueda continua de mejorar.
Desarrollar nuevas técnicas de trabajo.
Cambio de mentalidad y trabajar con la idea de ganar – ganar (recordando el libro “Los 7 Hábitos”),
bajo el lema “En nuestro medio no existen perdedores”.
El compromiso de participación voluntaria y colaborativa de todo el personal para estar en constante
mejora, vista como una forma natural de realizar nuestras actividades.
Etcétera.
Lógicamente el Mantenimiento participativo es una forma de trabajo natural que involucra a todos, no sólo al
responsable de la actividad en lo particular (punto de vista organigrama), no es una moda, ni una herramienta
u ocurrencia más de la administración. Como lo expresamos anteriormente es una concepción filosófica que
amalgama la técnica, la administración, la relación humana, las ciencias exactas y la conservación de “medio
ambiente”, para llegar a la innovación.
37
CAPÍTULO 3
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
38
3.1 Antecedentes
Alrededor de 1950, un grupo de ingenieros japoneses inició un nuevo concepto en mantenimiento que
simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían
tener en la operación y mantenimiento de las máquinas y sus dispositivos. Esta nueva tendencia se llamó
“Mantenimiento Preventivo”, como resultado los gerentes de planta se interesaron en hacer que sus
supervisores, mecánicos, electricistas y otros técnicos, desarrollaran programas para lubricar y hacer
observaciones clave para prevenir daños al equipo. Aún cuando ayudó a reducir pérdidas de tiempo, era una
alternativa costosa. Razón: muchas partes se reemplazaban basándose en el tiempo de operación, mientras
podían haber durado más tiempo; también demasiadas horas de labor innecesarias.
Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron, “Mantenimiento
Productivo” fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más
responsabilidades al personal relacionado con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la
confiabilidad y el diseño del equipo y de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de
“Ingeniería de Planta” en vez de “Mantenimiento”, las tareas a realizar incluían un más alto nivel de
conocimientos lo que conducía a la confiabilidad de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en
general.
Diez años después, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevas y más fuertes necesidades de
excelencia en todas las actividades. Los estándares de “Clase Mundial” en términos de mantenimiento del
equipo se comprendieron y un sistema más dinámico tomó lugar. TPM es un concepto de mejoramiento
continuo que ha resultado efectivo primero en Japón y luego de vuelta a América (donde el concepto fue
inicialmente concebido según algunos historiadores). Se trata de participación e involucramiento de todos y
cada uno de los miembros de la organización hacia la optimización de cada máquina.
Esta era una filosofía completamente nueva con un planteamiento diferente y que se mantendrá
constantemente al día por su propia esencia. Implica un mejoramiento continuo en todos los aspectos y se le
denominó TPM que son las siglas en inglés de “Total Productive Maintenance”, que también se puede
considerar como “Mantenimiento de Participación Total”.
Es un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal operativo en el mantenimiento de plantas y
equipos. La meta del TPM es incrementar la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los
trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan
popular de TQM “Manufactura de Calidad Total” que surgió en los 70’s y se ha mantenido tan popular en el
mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de funciones y
responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, la comparación competitiva, así como la
documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización.
¿Qué es Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)?
Se empleará la abreviatura TPM, pues se ha convertido en un nombre que todos los que están en el
mantenimiento industrial entienden.
n toda actividad el hombre, desde sus inicios siempre ha sentido la necesidad de mantener en
buenas condiciones sus equipos aún los más rudimentarios. La mayoría de las fallas que se
experimentaban eran el resultado del abuso, y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al
principio solo se hacía mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo, a eso se
le llama “Mantenimiento de Ruptura o Reactivo”.
E
39
Filosóficamente, el TPM recuerda, como se dijo, algunos aspectos valiosos del TQM “Manufactura de Calidad
Total” o también Total Quality Management (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:
1. Es indispensable el compromiso total por parte del nivel directivo de la organización,
2. El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los cambios que
requieran.
3. Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar desde uno hasta
varios años.
4. También deberá tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo
que respecta a sus nuevas responsabilidades.
Los libros y artículos de Nakajima7 sobre el TPM, así como el de otros autores japoneses y americanos
comenzaron a aparecer a fines de los 80’s. En 1990 se llevó a cabo, en los EEUU, la primera conferencia en
la materia. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los
esfuerzos de organizaciones que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema del TPM.
Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una organización, es
necesario que: la gerencia de alto nivel adquiera un compromiso con el programa y los trabajadores se
enteren y comprometan. El primer paso en esta dirección es designar o contratar un coordinador o promotor
de tiempo completo para la implementación del TPM. Será labor del coordinador “vender” los conceptos y
bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional, y de ser posible darle un enfoque
sistémico, lo que ayudará a convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo “programa del
mes”.
Una vez que el promotor está seguro de que toda la fuerza laboral ha “comprendido” el programa del TPM y
que entiende su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción.
Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de
mejoramiento; es la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o
de mejoramiento. Posiblemente no resulta fácil para todos los miembros del equipo el reconocer áreas de
oportunidad e iniciar acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos
en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado se logrará un avance importante. El
establecimiento de estas comparaciones, que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina
“Benchmarking” o sea “comparación sobre la mesa” como cuando tenemos dos aparatos de las mismas
características y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento.
Esta es una de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les motiva y capacita en metodología del trabajo en equipo para iniciar analizando las
discrepancias entre los miembros. A medida que se alcanzan logros se les otorga un reconocimiento (bien
estructurado) de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del sistema. Al irse
familiarizando la gente con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de
mayor importancia.
El TPM da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se
hace a un lado el antiguo concepto de que es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos
para mantener el equipo, que desde ahora se toma en cuenta como una parte importante dentro del
7 Nakajima, Seiichi.-Introducción al TPM.- Mantenimiento Productivo Total, Editado por Seiichi Nakajima, 1991
40
proceso, además no se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo
permitan; por lo que la meta es reducir los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento
inesperados se disminuirán al mínimo. Por ejemplo: en un taller de tubería de acero, las máquinas
dobladoras llegaban a perder hasta más del 30% entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones de
su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%.
Al implementar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total es enfrentarse a la creación natural que el
individuo siente hacia cualquier CAMBIO.
De hecho cualquier alteración en nuestras vidas es motivo de preocupación. En nuestro caso, el TPM
representa un cambio y aunque este sea positivo, el personal no siempre lo ve de buena manera, sobre todo
en su inicio. Por tal motivo, en los primeros intentos de implementación hallaremos resistencia, la cual se
puede considerar natural, esto sucede en todos los niveles y muy especialmente en el nivel directivo.
Para compensar estas actitudes, necesitaremos crear un ambiente de credibilidad y buena voluntad; por lo
que es importante generar un flujo de comunicación con todo el personal (operadores, supervisores,
gerentes, etcétera), con el fin de que perciban el propósito de implementar el sistema, ya que esto permite
contar con maquinaria, equipo, herramientas e instalaciones en mejor estado, y lo más importante
desarrollar un ambiente de trabajo comprometido.
En primer lugar es necesario cambiar la idea o concepto erróneo que se tiene al pensar que el mantenimiento
sólo es hacerse cargo de la maquinaria y equipo bajo la premisa de que “nosotros descomponemos y
ustedes componen”, y que el mantenimiento ya no debe ser visto como un recurso o herramienta para
cumplir con nuestros objetivos y lograr las metas, pensar que el Mantenimiento es una Actividad Productiva,
es una inversión, y que no se refiere solamente al área de producción sino también al área administrativa y
directiva, como expresara el Dr. Kaoru Ishikawa a lo largo y ancho de la organización.
En segundo lugar, tener una visión de que toda organización pertenece a un mercado, que su competencia
es alta y que el éxito se obtendrá siempre y cuando considere que el servicio es efectivo para el cliente, y
será satisfaciendo sus necesidades y cumpliendo sus expectativas debido a que esto determinará su
competitividad y productividad. Lógico que esto se dará si se cuenta con la capacidad y elementos para
corresponder a los servicios que se demanden, como por ejemplo:
Equipo e instalaciones, en condiciones óptimas en lugar y tiempo
Atención personalizada
Cobertura amplia en servicio
Herramienta adecuada
Sistemas de seguridad confiables
Planeación y programación en los servicios
Calidad en el servicio, tanto de mano de obra como técnico y administrativo.
Ahora bien, en la actualidad tenemos que considerar que la acción de Mantenimiento debe ser planeación, predicción, coordinación, organización, participación y operación.
Dentro de las expectativas: misión, visión, objetivos, metas, políticas, estrategias, etcétera, de los proyectos
de las empresas siempre debe estar considerado el rubro de la Calidad y sobre todo en aquellas
organizaciones que pretenden ser o son certificadas, empresas exportadoras, o sea que desean estar
presentes dentro del mercado internacional, ya sea a través de los tratados de libre comercio o bien de la
globalización y lógicamente ser competitivos, diseñando e implantando sistemas que la conduzcan hacia la
fabricación de productos o prestación de servicios de Calidad, con precios justos y competitivos; por normas
internacionales, lo cual es posible sólo con la utilización de técnicas y filosofías como el Benchmarking, la
41
Reingeniería, Cero Defectos, Justo a Tiempo, etcétera; pero no consideran la filosofía de Calidad Total y
Control Total de Calidad que aunque se le ha juzgado, por algunos profesionales, como algo que no es
actual, pero la realidad sigue siendo el fundamento o base para el desarrollo de empresas u organizaciones
que desean cumplir con normatividades y reglamentos como medio para participar en competencias para
obtener distinciones (Premio de Calidad y Certificación ISO, etcétera). El concepto de Calidad Total
contemplado desde cualquier punto de vista dice: “que todas las áreas y todos los departamentos deben
participar”, en otras palabras “nadie debe quedar fuera del movimiento de la Calidad”.
Pero, ¿qué pasa?, que el mantenimiento solo se ubica o se toma en cuenta cuando hay que reparar, o sea,
que lo consideran, en la mayoría de los casos, como aquél que cura más no previene o bien como los
bomberos de apaga fuegos. Ahora bien, si queremos reducir costos en nuestra actividad debemos
considerar al mantenimiento para que todo funcione a la perfección, como se dice en el Aseguramiento de la
Calidad: “Aprieta el botón y funciona” o “Asegura el Proceso que el producto se asegura sólo”,
lógicamente esto se puede lograr siempre y cuando el equipo, las instalaciones y las máquinas no fallen,
pero lo más importante es que si el personal en general colabora y participa todo resultará; pero se llegará a
la excelencia si el directivo apoya y se compromete.
Si observamos, desde el punto de vista de los EEUU, que bajo el esquema del desarrollo de equipo y la
aplicación de técnicas para llevar a cabo un mantenimiento predictivo y planear el preventivo, en los años
60’s y 70’s y que en forma paralela con este último periodo en Oriente y en específico en Japón se desarrolla
la filosofía del Mantenimiento Productivo Total que utiliza como herramienta principal el Mantenimiento
Autónomo, el cual se basa en el trabajo en equipo y se rige bajo los principios básicos de operación de los
Círculos de Calidad8 ya que la idea y objetivo fundamental del Mantenimiento es el brindar atención,
protección y cuidado a los activos de las organizaciones y cambiar el concepto que se tiene del
Mantenimiento de gasto por el de inversión.
Basándonos en una investigación, observamos que todavía en las empresas no se da el valor y la atención
que debe tener el Mantenimiento, ni siquiera en un aspecto elemental, o sea que no lo toman como parte del
“proceso productivo”, siendo que es una actividad productiva y benéfica que permite se cumplan sus
planes y programas de mantener en óptimas condiciones: instalaciones, equipo y maquinaria, mediante la
participación de todos los que colaboran de una u otra forma en la organización; por lo que es importante
mantener actualizado al personal e incrementar la cultura organizacional y por consiguiente el mejoramiento
en el medio ambiental y entorno.
Si hacemos una analogía respecto a costos de calidad, como lo expresa Philip B. Crosby9 “La Calidad no
cuesta”, se justifica con el alto costo de la no calidad. Los paros imprevistos de máquinas, los desajustes,
una instalación en mal estado o descuidada nos conducen a realizar gastos con un costo muy alto no sólo en
lo económico sino también en la imagen, por otro lado la falta de mantener actualizados manuales de
procedimientos, políticas, etcétera, que con el tiempo se tornan inoperantes.
¿Qué es lo que pasa?
Que si no modificamos las políticas, si no aplicamos nuevas tecnologías y diseñamos sistemas acordes a
nuestras actividades y compromisos, el costo que pagamos por producir mal las cosas será muy alto.
Ahora bien, si consideramos la estructura y la filosofía del Mantenimiento Productivo Total y lo adaptamos
a nuestras necesidades logramos implementar, implantar y mantener un sistema de mantenimiento actual y
efectivo. 8 Ishikawa, Kaoru.- “¿Qué es el Control Total de Calidad”?, “Círculos de Calidad”. Asian Productivity Organization
9 Crosby, Philip B.- “Hablemos de Calidad”. Mc Graw-Hill. 1990
42
¿Por qué el TPM?
Porque es el que considera todos los factores bajo una óptica sistémica (humanos, administrativos y
productivos de la organización); pero además toca los puntos específicos donde se concentran las vértices
álgidos de pérdidas, en todo esto puede surgir una duda que provoca una pregunta o incertidumbre ¿Y por
qué el Mantenimiento en el área administrativa? Porque es donde se controlan, evalúan y corrigen
desviaciones, ya sea en la toma de decisiones o de recursos económicos, además se analiza el por qué de
las pérdidas o se examinan las horas – hombre, las adquisiciones (proveedores), proceso de producción y la
calidad del o los productos y/o servicios.
En el caso del área productiva es la operación de la planta; análisis del proceso en todas sus etapas, así
como el detectar el origen de las fallas tanto en oficinas como en plantas o bien cuando se presentan las
desviaciones en el proceso. Por ejemplo: retardos técnicos o humanos en el primero (ajustes de matrices o
maquinaria, falta de instructivos, especificaciones, orientación, etcétera).
En el renglón de energía, se conforman procesos o procedimientos de ¿cómo y con qué? se puede ahorrar
en combustibles, energía (eléctrica, neumática, hidráulica) en dónde la utilizamos sin especificaciones ni
restricciones.
No es fácil diseñar y crear sistemas en una organización, ya que no sólo es el desarrollar la parte técnica,
sino la forma o procedimiento para introducir y mantener este sistema. La capacitación cómo, cuándo, dónde
y para qué, la motivación, el convencimiento, la concientización y compromiso desde la dirección hasta el
vigilante para que esto funcione. Como referencia podemos auxiliarnos del esquema de profundidad de la
capacitación que permite inducir y motivar a todo el personal de la organización en este nuevo ambiente para
que se desarrolle en forma natural.
Obviamente será un buen cimiento para el desplante del pilar que soportará el despliegue de un incremento
en la cultura, o bien el desarrollo de una cultura de conservación y mantenimiento en todos los empleados
(se considera a todo aquel que colabora en la empresa sin importar nivel jerárquico, académico, cultural,
etcétera), lógicamente toda acción, como se mencionó anteriormente, será de acuerdo al nivel jerárquico y
preparación del personal, lo que permitirá la implantación de cualquier sistema. En el caso del TPM, la base
para el éxito será la motivación, el convencimiento y el compromiso a través de un programa bien diseñado
con objetivos claros y metas lógicas.
De esta forma lograremos dejar claro: ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos? y ¿para qué lo hacemos? (esto
conduce a conocer la importancia de nuestro trabajo). La capacitación no sólo se impartirá al operario sino
también al mecánico de mantenimiento ya que la convivencia y la transferencia de conocimientos y
experiencia entre ellos los guía hacia una capacitación teórica – práctica sobre los equipos, lo cual traerá
consigo un beneficio a la organización y al personal. Si además se cuenta con todo el respaldo, compromiso
y empuje del nivel directivo, todo se realizará conforme a lo planeado (no se debe pasar por alto el crear un
equipo de auditoria interna cuya función principal será el detectar desviaciones y orientar acciones de
corrección en el momento que se requiera). Ahora bien, una pregunta obligada es ¿por dónde empezar?,
bueno en un contexto general se puede decir que como acción inicial se puede guiar para implantar la
filosofía de las 5 “S”, ya que actuará como un termómetro sin correr riesgo alguno de fracaso, esto conducirá
a iniciar una actividad donde aprenderemos a ser selectivos, ordenados y compartidos puesto que la base
fundamental de esta filosofía es el orden y la limpieza, como apoyo podemos hacer uso del Kan Ban en la
identificación de todo lo que nos rodea esto permitirá iniciar la documentación, o sea la elaboración de
manuales de procedimientos e instructivos (inicio de la estandarización) no sólo de equipo y maquinaria sino
de instalaciones, para empezar las actividades en el momento y lugar, por lo que haremos uso del Justo a
Tiempo y Cero Defectos, esto nos induce a sostener una nueva forma de estimular a todo el personal hacia
43
un clima organizacional positivo. Por consiguiente el mantenimiento será real y por lógica los beneficios
serán mayúsculos puesto que el inicio de actividades será en el momento programado.
¿Cómo lograr estos beneficios?
1º. Definir objetivos claros, precisos y metas lógicas.
2º. Planear un anteproyecto para medir viabilidad y factibilidad.
3º. Presentar el anteproyecto al nivel directivo para su conocimiento, observaciones, aprobación y
lograr enriquecer el plan y/o proyecto del sistema.
En esta parte del proceso es necesario impartir una conferencia, un curso introductorio pláticas de
sensibilización, o bien un seminario taller para que conozcan de que se está hablando, esto debe
decidirse con el director o gerente general (responsable directo).
4º. Presentar un plan desde lo general hasta lo específico sobre la campaña promocional y motivación
para integrar, en lo posible, a la mayor parte del personal en forma voluntaria al programa.
5º. Habiendo preparado el terreno, la máxima autoridad de la organización declara el arranque del
sistema, en su primera fase con el primer nivel.
6º. Inicio con la capacitación del nivel directivo (desarrollo de actividades como equipo de trabajo
enfocado al TPM).
7º. Inducción de mandos medios hacia el TPM (forma de desarrollo e implementación del Sistema del
Proyecto General para su enriquecimiento y corrección o prevención de desviaciones, control).
8º. Adecuación práctica para el mejoramiento de la efectividad del sistema.
9º. Implantación del sistema a través del mantenimiento humano [examen médico, psicológico (no
necesario), académico, etcétera].
10º. Formación ý registro de equipos de trabajo para el Mantenimiento Autónomo, para su operación.
11º. Implementación o evaluación del sistema de adecuación.
12º. “Evaluación” del cumplimiento de las expectativas (de lo planeado, los resultados y logros obtenidos)
o comprobación los alcances.
13º. Nuevos objetivos, metas y políticas para mantener e impulsar el control del sistema para guiarlo
hacia una mejora continua.
Una vez implantado el sistema se podrá evaluar si es necesario hacer uso de otras tecnologías, en este caso
de automatización como es el software (por ejemplo Project) que nos permite llevar el control y programación
de inventarios de refacciones hasta la generación de órdenes de trabajo programados para realizar un
mantenimiento predictivo o preventivo.
Como se puede observar el diseño de un sistema de Mantenimiento Productivo Total es el proyecto
estratégico que permitirá llevar también un proceso administrativo fiable y seguro para la correcta explotación
de equipos, maquinaria e instalaciones de la organización.
44
Así mismo podemos adoptar otros sistemas como complemento para un mejor control, como es el comprobar
actividades por tiempo, o sea programar su paro, realizar la inspección y aplicar el mantenimiento planeado;
pero además planear las adquisiciones de materiales y refacciones justo en el momento que se requieren;
así como manejar adecuadamente el presupuesto. Por otra parte, para un mejor control del sistema se
puede desarrollar o implementar un programa informático que ayude a administrar la conservación de
equipo, maquinaria e instalaciones mediante una base de datos que dé la oportunidad de no dejar nada
pendiente, o sea restringir el que se intente pasar por alto actividades sin ser ejecutadas.
Esta forma de planear y actuar nos lleva a lograr la participación de todos bajo un esquema de participación
activa, colaborativa y en equipo para resolver los problemas desde su origen y lograr la no reaparición, por lo
que todas estas actividades se realizan bajo la premisa de que “siempre existen formas de hacer mejor
las cosas y de hacer cosas mejores”. Es obvio que si proporcionamos a la dirección o gerencia
información cuantificable y alternativas de solución, ésta contará con los datos precisos que la conducirá a
tomar la mejor decisión.
De acuerdo a los estudios que se han realizado, se puede concluir que las herramientas que se hacen
necesarias para la buena instauración y planeación de un sistema de Mantenimiento Productivo Total, son
entre otras: Control Total de Calidad (TQC), Círculos de Calidad, Estandarización, Administración de la
Calidad Total (TQM), Mejora Continua y Filosofía de las “S”, entre otras.
3.2 Desarrollo del TPM
El TPM se originó y se desarrolló en Japón, por la necesidad de mejorar la gestión de mantenimiento para
soportar el desarrollo tecnológico con lo que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos.
Inicialmente el alcance del TPM se limitó a los departamentos relacionados con los equipos, maquinaria e
instalaciones y posteriormente se involucran las áreas de administración y apoyo (ventas, servicio,
contabilidad, etcétera).
Por lo que, es la aplicación de técnicas y filosofías reflejadas en un sistema que establece una nueva forma
de planear, administrar y dirigir el mantenimiento en una organización, en la que a través del diseño de un
sistema con enfoque sistémico nos permite lograr interactuar e involucrar a todo el personal de las áreas de
la organización
En este sentido los directivos deben tener claro que el TPM es un sistema que involucra a toda la
organización, y no se debe observar como un programa más o que sea de moda o una función exclusiva del
departamento de mantenimiento, o un plan para asignar responsabilidades de mantenimiento a los operarios,
sino como una forma de mejorar la productividad de toda organización, de ahí la palabra “Total”.
Como se mencionó, el TPM es el resultado de la integración de varios sistemas y filosofías de Control de
Calidad, Control Total de Calidad y la Mejora Continua llevada a su punto más alto de evolución, por lo que
para hacerlo funcionar se requiere de un cambio de actitud de la persona como común denominador.
Pero, ¿Qué es Mantenimiento Productivo Total (TPM)
TPM (Total Productive Maintenance) y su traducción es Mantenimiento Productivo Total. El TPM es un
sistema japonés de mantenimiento desarrollado a partir del concepto de “Mantenimiento Preventivo” creado
en los Estados Unidos y que es soportado por ocho puntos o líneas de acción denominados Pilares.
Asumimos el término TPM con los siguientes enfoques:
45
T P M
Total Personas Motivación
Total Productivo Mantenimiento
Total Producción Gestión
Total Procesos Gestión
Total Productivo Fabricación
Total Beneficio Fabricación
Por lo que, el TPM es una estrategia vinculada con actividades definidas y ordenadas (metodológicas) que
contribuyen a mejorar la competitividad de una organización. Se considera como una estrategia que ayuda
a desarrollar capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de
los sistemas operativos.
El TPM permite diferenciar una organización y su competencia debido al impacto en la reducción de costos,
mejora en los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros de materia prima, actitud de las personas y la
calidad de los productos y servicios, enfocada a:
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averías.
Para identificarla como una organización excelente por sus bajos costos de producción, alta moral de su
personal y sus productos y servicios de calidad, o sea actúan con eficiencia global logrando objetivos y metas
de la organización.
Los objetivos que pretende o espera una organización al implantar un sistema del TPM, entre otros son:
a) Objetivos Estratégicos
Contribuyen a desarrollar las capacidades de los integrantes de la organización como aportación a mejorar
la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos
operativos y conservación de un clima organizacional positivo.
b) Objetivos Operativos
Contribuir para lograr en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías (crónicas o esporádicas),
eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear en forma planeada la
capacidad industrial instalada.
c) Objetivos Organizativos
Establecer políticas para fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar provoque satisfacción.
El verdadero “secreto” del TPM está en la práctica disciplinada de una metodología para la detección de problemas, análisis y corrección de desviaciones, elaboración de procedimientos y establecimiento de las políticas que contribuyan a:
46
Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre organización, equipos y procesos.
Intercambiar y comunicar los conocimientos en todos los rincones de la organización.
Innovar permanentemente la mejora en la organización.
Eliminar todo tipo de vicios (malas costumbres) existente en la organización.
Desarrollar las capacidades técnicas, humanas, innovadoras y creativas para ser más competitivos en
todos los procesos de la organización.
Ahora bien, siguiendo con el análisis de cómo considerar la organización desde el punto de vista funcional y
además la forma en que guían los destinos de la organización, lo más normal es que el responsable de cada
área actúe en equipo, se fije sus objetivos y metas en forma independiente (siempre y cuando se deriven del
general).
En nuestro caso se recomienda que la actividad de la organización se contemple bajo el esquema que
permita una comunicación, coordinación y administración dinámica, la cual podemos ver como una
organización horizontal, en la cual se pueden contemplar cuatro elementos que son: consumidor, proveedor,
producción y producto lo que permite hacer conciencia sobre la importancia que representa cada actividad
que realizamos y así lograr que “La suma de triunfos particulares es igual al logro global de la empresa”.
Figura No. 8
Ciclo Shewhart (más conocido como Espiral de Deming)10
La no guía para observar la forma en que efectivamente se realizan las tareas a través de un sistema y
metodología que rompe con los esquemas tradicionales nos conduce al fracaso.
10
Shewhart, Walter A.- “El Control de Calidad Económico de Productos Manufacturados”. 1931.
47
Por otro lado nos hace reflexionar sobre la importancia de situarnos en el lugar donde ya actuamos en un
proceso en el que en un momento somos proveedores y después nos convertimos en cliente, lo que nos lleva
a un esquema de conocimiento de que somos productores de bienes y servicios.
Esta forma de dirigir nos induce a tener más oportunidades de mejorar todas las actividades debido a que el
intercambio de información y conocimientos nos permite coordinar adecuadamente todas las actividades sin
dejar huecos entre las fases del proceso, de esta forma la dirección operará bajo una estructura
organizacional que responda con eficacia ante la nueva realidad de competitividad.
La estructura y flujo de información debe responder a la visión de considerar a todos los integrantes del
sistema tanto internos como externos que estén de una u otra forma interconectados desde el cliente y hasta
el cliente sin perder de vista la conexión en cada punto del proceso y lograr el cambio y la mejora debido a
que contamos con un enfoque global “sistémico”.
La actuación bajo estas consideraciones nos muestra que podemos analizar, diagnosticar y para prevenir
desviaciones (enfermedad) y continuar con la mejora continua.
3.3 Administración o Modelo del TPM
Puesto que el TPM es un sistema completo de dirección organizacional y no son acciones simples de
limpieza, gestión automática de información para el mantenimiento o técnicas de análisis de problemas; más
bien es una habilidad directiva bien organizada que involucra sistemas de dirección, cultura organizacional,
arquitectura organizativa y creatividad. Por esto para diseñar el TPM es necesario considerar cinco áreas o
subsistemas:
Figura No. 9
Ciclo de Aplicación del TPM
48
1. Dirección por Políticas.- El nivel directivo establecerá las directrices de comportamiento y actitud que
debe mostrar el personal para realizar sus actividades mediante el despliegue e iniciativas para la
implementación e implantación del TPM; así como la planeación para el control de actividades bajo la
premisa de impulsar adecuadamente su desarrollo a lo ancho y largo de la organización (Dr. Kaoru
Ishikawa).
2. Procesos Fundamentales o “Pilares”.- Los factores fundamentales del TPM constituyen las
actividades operativas que se deben realizar para lograr establecer las mejoras. La aplicación del
Sistema TPM debe estar soportado por técnicas, filosofías, metodologías, procesos y sistemas que
permitan capacitar y actualizar al personal para que se desarrolle en su aplicación, ya que de esta
forma se asegura el logro de beneficio que conduce hacia el progreso de la persona y su actuación, o
sea lograr la confianza en el ser y el hacer de todos los que conforman la organización. En este
subsistema consideraremos la mejora continua, el mantenimiento autónomo, el mantenimiento
planificado, el mantenimiento de calidad, la prevención del mantenimiento, el mantenimiento en áreas
administrativas, las normas de seguridad e higiene y sobre todo la conservación del medio ambiente.
Las características fundamentales de la metodología es la utilización de pasos muy bien estudiados y el
proceso de evaluación y control empleado para certificar la aplicación correcta de cada paso.
3. Clima Organizacional .-Detectar el ambiente de trabajo bajo el cual se desarrollan todas las
actividades de la organización y definir las premisas base, o sea los cimientos organizativos sobre los
que se construirá el Sistema de Mantenimiento Productivo Total, los cuales se fincan en valores y
principios, criterios estratégicos, responsabilidad recíproca e interacción humana.
4. Conocimiento de la Organización.- En este subsistema es necesario tener conocimiento profundo de
la organización, desde la misión, visión, objetivo, estructura organizacional y toda la documentación que
la sustenta como son: manuales de organización, políticas, inducción ítem de esos, o sea que se hará
un análisis de la situación actual de la organización.
Premisas de base, son los cimientos organizativos sobre los que se construye el Sistema TPM y otras
estrategias de transformación: Control total de calidad, Mejora Continua e innovación, entre otras.
5. Gestión del Conocimiento.- Hace referencia al proceso necesario para crear una instalación
inteligente, en este subsistema se pretende que la organización desarrolle la capacidad del personal
para la aplicación de sus conocimientos y lograr su disposición para que se dé el cambio y lo guíe para
que con su apoyo descubran e identifiquen las fuerzas y debilidades de la organización y contribuyan a
un mejor desarrollo mediante el proceso de la mejora continua como medio para fortalecer las
actividades e incrementar su cultura, ya que es donde el aprendizaje permanente y el empleo del
conocimiento será el centro de la cultura de la organización y fuente de capacidades competitivas.
En este subsistema se desarrollarán programas de actualización, capacitación y adiestramiento,
fincando estos en el Diagrama de Profundidad de Capacitación y se inducirá al personal para
intercambiar, utilizar y aplicar ese cúmulo de conocimientos con una visión de trabajo en equipo, bajo la
premisa de voluntariedad, participación y colaboración.
“La única actividad inacabada en la vida es el aprendizaje”
Estas deben ser el motivo que impulse el desarrollo del sistema, o sea se trata de un sistema de dirección
que involucra a todo el personal de la organización a pensar y actuar en función del objetivo o propósito
estratégico.
49
3.4 PILARES DEL TPM
3.4.1 PILAR 1.- MEJORAS ENFOCADAS (KAIZEN)
Objetivo Central:
Por lo tanto, es la acción a realizar para desarrollar una mejora continua (Kaizen), implementando un
sistema de Control Total de Calidad, el cual debe adecuarse al ámbito del mantenimiento.
Las técnicas o procedimientos que se recomienda utilizar para la eliminación de averías de la
infraestructura y su detección antes de que sucedan, son:
El proceso diseñado por Walter Shewart o mejor conocido como ciclo Deming (Dr. Edwards
Deming lo aplicó y dio a conocer) que es Planear, Hacer, Verificar y Tomar la Acción (Plan, Do,
Check, Action)
Actividades (Kobetsu Kaizen), este procedimiento consta de siete pasos:
1. Selección del tema o problema sujeto a estudio
2. Crear la estructura para el proyecto
3. Identificación de situación actual y formular objetivos
4. Diagnóstico del problema
5. Formular plan de acción
6. Implementar mejoras
7. Evaluar resultados
Metodología de los principios básicos de la operación de los Círculos de Control Total de Calidad
(Dr. Kaoru Ishikawa).
1. Presentación
2. Detección de los problemas
3. Selección del problema a resolver
4. Análisis de las condiciones presentes
5. Identificación, Efectos y Causas
6. Plan de trabajo para cada causa seleccionada
7. Estratificación de la causa más importante o de mayor influencia y descripción de
soluciones posibles.
8. Comprobación, análisis de las condiciones antes y después del mejoramiento
9. Estandarización
10. Conclusiones
O ptimizar los recursos (equipos, máquinas, instalaciones) haciendo énfasis en el factor humano a
través de un trabajo organizado mediante la formación de equipos de trabajo interdisciplinario o
específico, operando con técnicas, metodologías y filosofías para proponer alternativas de solución
viables que se originen en cualquier proceso.
s el arte de analizar y estudiar las mejoras que se pueden implementar con una visión clara y
objetiva, cuyas actividades se desarrollan con la participación de todas las áreas que conforman la
organización, o bien las áreas involucradas.
E
50
Paso 1
Selección del
Tema de estudio
Paso 2
Crear estructura
para el proyecto
Paso 3
Identificar
situación actual y
establecer
objetivos de
mejora
Implantar
Mejoras
Paso 7
Evaluación de
resultados
Paso 6
Implementar
mejoras
Paso 4
Diagnóstico del
problema en
estudio
Paso 5
Formular plan de
acción
Actuar Planear
Verificar Hacer
Co
rreg
ir
De
svia
cio
ne
s
Figura No. 10
Cómo pueden interactuar las técnicas
(Ciclo Deming y Kobetsu Kaizen)
IMS
51
A continuación se muestra la relación entre los pasos del Ciclo Deming y el empleo de cada una de las
Herramientas Estadísticas.
Figura No. 11
Relación entre las Herramientas Estadísticas básicas
del CTC y Espiral Deming
52
Figura No. 12
Otra forma de aplicar una metodología para la Mejora Continua (Kaoru Ishikawa y Edwards Deming)
53
Se puede expresar que este pilar tiene como inicio la detección de fallas y su eliminación en todo el proceso
para minimizar los costos de producción.
Mejora Focalizada
Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso”.
Las pérdidas pueden ser provocadas o producidas por:
Equipos:
Fallas en los equipos
Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos o procesos de apoyo (equipo y sistemas de cómputo, proceso administrativo, etcétera)
Ocio y paradas menores
Reducción de velocidad
Defectos en el proceso
Arranque (inicio de operación de máquinas)
Humano:
Gerenciales (toma de decisiones)
Movimientos (rotación de personal)
Arreglo/acomodo
Falta de sistemas operativos (manuales e instructivos)
Proceso productivo:
Recursos de producción
Tiempos de carga del equipo (capacidad de máquinas)
Estas pérdidas se pueden subdividir, cada una, en 8, 5 y 3 respectivamente sumando las famosas 16
pérdidas que se busca eliminar con el TPM.
Cabe destacar que las posibles causas que originan las pérdidas son, por ejemplo: en maquinaria y equipo
se deterioran por falta de programa de mantenimiento o simplemente porque los responsables de detectar y
corregir fallas aceptan estas pérdidas, bajo la óptica, de por costumbre, generalmente los costos en % de
estas áreas pueden distribuirse de la siguiente forma:
10% Mano de obra
30% Administración
60% Producción
Obviamente que al disminuir fallas en el área de producción se reducirán más de la mitad de las pérdidas (se
puede utilizar el Principio de Pareto).
54
3.4.2 PILAR 2.- MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (SISHU HOZEN)
Para el caso, la participación será en forma organizada, participativa, colaborativa, voluntaria y
comprometida para mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Objetivos:
Conservar y mantener en óptimas condiciones la infraestructura de la organización mediante la
participación de todo el personal para lograr ser productivos y competitivos.
Conducir las actividades de los usuarios (operadores) de maquinaria, equipos e instrumentos
para colaborar en la conservación y mantenimiento de los mismos a través de programas de
actualización, capacitación y adiestramiento sobre su uso, aplicación y operación para despertar
la habilidad de diagnosticar, analizar y proponer las mejoras que conduzcan a mejorar la calidad
de vida en el entorno.
Estos objetivos y la visión actual (moderna) se finca en lograr el compromiso compartido del nivel
directivo, mandos medios y nivel operativo para que las funciones que realiza cada uno se proyecten
en mejora de productividad y lograr la competitividad y permanencia en el mercado a través de la
participación en el mantenimiento de la infraestructura de la organización.
Debe eliminarse la actitud de celo existente entre el personal de mantenimiento y los operarios, o sea
la envidia de enseñar a los operarios a realizar tareas de mantenimiento, reparación y operación
correcta de su equipo o maquinaria ya que se tiene la idea o concepto de que el operario sólo debe
operar y que cualquier falla o defecto de funcionamiento lo realizará el personal de mantenimiento, ya
que regularmente cuando el operario le pregunta al personal de mantenimiento por qué falla el equipo
o cómo lo corregiste, la respuesta “Secreto Profesional, o bien Para que te digo si no Entiendes”,
etcétera y al final ¿qué pasa?, que la culpa del mal funcionamiento es del operario o usuario. Con
esta actitud se incrementa o mantiene el falso concepto de que “Yo descompongo y Mantenimiento
arregla”. Lo mismo sucede cuando se culpa a producción por su falta de planeación o sus deficientes
métodos o procesos en la producción.
Por lo antes planteado se debe contemplar:
Un sistema para impulsar el desarrollo del personal para la atención y operación de equipos a
través de una capacitación y adiestramiento desarrollar operadores competentes en el uso,
operación y mantenimiento de sus herramientas de trabajo.
Crear un ambiente de responsabilidad compartida
Formación de equipos de trabajo para contribuir con ideas para mejorar.
Propiciar un lugar agradable y motivante.
s el conjunto de actividades en las cuales el operario de las máquinas, equipo o el usuario de las
instalaciones debe participar para mantenerlas en óptimas condiciones de operación y
conservación, y que además participe en el análisis y propuestas de solución y acciones que
conduzcan a mejoras.
E
55
El orden y la limpieza es el principio para que se desarrolle un ambiente de calidad en la cual se
consideren y cumplan las normas de seguridad e higiene propiciando eliminar los riesgos de
accidentes, fallas y esfuerzos innecesarios al personal y equipo. Esto se logra con la
implementación, como por ejemplo la técnica de las 5 “s” y la observancia de las normas
manuales de procedimientos y políticas como conducto para realizar toda actividad en forma
disciplinada y respetuosa.
Establecimiento de Sistemas de Control.- Este sistema se desarrollará para detectar y corregir
desviaciones teniendo precaución en no caer en el error de buscar culpables, sino más bien en
corregir las desviaciones en base a lo planeado y determinar las causas. Esto será a través de
información veraz y oportuna mediante instructivos, manuales de operación o procedimientos;
así como de controles visuales que marquen los puntos importantes que se deben atender que
bien pueden ser a través de etiquetas donde se pueden identificar estos puntos mediante
colores, en este caso se puede utilizar la Técnica del Kan Ban acompañada de un formato (lista
de verificación) bien diseñado que nos permitirá obtener los datos de comportamiento y
procesarlos para contar con la información real, esta se podrá estructurar a través de métodos
estadísticos, representados mediante gráficas que nos permiten tener una visión clara del
desarrollo del proceso.
Por otra parte la identificación de puntos de lubricación de equipo con códigos de colores, facilitará al
operario el empleo de las aceiteras del mismo color evitando la aplicación de otro tipo de lubricante al
requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de
tuberías, etcétera, se deben marcar con colores de fácil visualización, evitando deficientes montajes y
accidentes en el momento de la puesta en marcha de un equipo.
Por lo que el Mantenimiento Autónomo consiste en que cada operario sepa diagnosticar y prevenir
las fallas eventuales de su equipo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico,
sino que conozca y cuide su equipo. El operador calificado que pasa mayor tiempo con el equipo
podrá reconocer primero varianza en el proceso habitual de su equipo, mejor que cualquier mecánico.
El Mantenimiento Autónomo puede prevenir:
Contaminación por agentes externos
Roturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulación
Desorden, suciedad, en el área de trabajo con sólo instruir al operario en: limpiar, lubricar y
revisar.
Otro concepto de Mantenimiento Autónomo será: Conjunto de actividades que se realizan diariamente
por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas, realizando acciones que conduzcan a mantener la maquinaria en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares
previamente preparados con la colaboración de los propios operarios.
Una característica principal del TPM es el involucramiento y participación directa de todos los
departamentos o áreas en la función de producción en actividades de mantenimiento.
La visión moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido entre las diferentes
funciones de la organización para la mejora de productividad de la planta. A medida que se incorpora
56
nueva tecnología en la construcción de los equipos productivos, los operarios de estos deben tener un
nivel técnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su
mantenimiento. Las tareas a realizar en las que el operario puede participar son numerosas, como:
limpiar, lubricar, cuidar los aprietes, purgar las unidades neumáticas, verificar el estado físico de
tensión (cadenas, bandas, etcétera), observar el buen estado de censores y fotocélulas, mantener el
sitio de trabajo libre de elementos innecesarios. Con esta contribución el personal de mantenimiento
podrá dedicar un mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar
verdaderos estudios de ingeniería de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.
Por lo que, este tipo de mantenimiento estimula el empleo de estándares, hojas de verificación y
evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo y la creación de un trabajo disciplinado
y respetuoso de las normas y procedimientos.
57
3.4.3 PILAR 3.- MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANEADO (HEIKAKU HOZEN)
En este pilar o soporte se ha considerado el planificar como un término que permite tener una visión
clara de lo que se pretende realizar, es una forma que induce a que la actividad debe llevarse a cabo
bajo objetivos y metas claras e implementarse en forma gradual para lograr el cero averías al respecto
se puede utilizar la técnica de Cero Defectos.
El operar bajo un sistema planeado permite ubicar a los operarios de equipo para que no solamente
efectúen mantenimiento preventivo o de inicio de operación, sino que identifique y diagnostique
causas de raíz y proponga alternativas de solución y tenga el interés y creatividad de marcar los
puntos claves a los que se debe hacer la revisión antes de operar el equipo y cuando esté en
operación, para esta acción se le podrá capacitar en la técnica del Kan Ban (etiquetar, acción a
realizar e identificación con colores de los puntos a revisar).
Para implementar este tipo de mantenimiento es necesario reflexionar sobre el comportamiento
tradicional que se presenta en algunas organizaciones:
No se cuenta con la información necesaria (inventario) técnica y documental, ni tampoco con
antecedentes de comportamiento del equipo.
Sólo se aprovecha para realizar mantenimiento preventivo o correctivo cuando se tiene algún paro
en la producción sin importar la razón de esta suspensión.
Sólo se efectúa el mantenimiento (de cualquier tipo) a equipo cuando el grado de deterioro es alto
o riesgoso sin percatarse cuál es la causa principal del deterioro.
Se le da la atención sólo cuando existen modificaciones al proceso, ya sea por nuevo producto o
bien por necesidad de aumentar la producción sin importar las especificaciones o calidad del
producto.
Se actúa sólo por orden de trabajo sin tomar en cuenta:
o Los detalles del por qué efectuar un mantenimiento
o Si se cuenta con herramientas, material o componentes para realizar la acción.
En general se puede decir que se efectúan acciones sin una planeación del ¿qué?, ¿cómo?,
¿cuándo?, ¿con qué?, ¿para qué?, etcétera, o sea que no existe planeación del mantenimiento.
Por lo tanto para lograr implementar un buen Mantenimiento es necesario diseñar un sistema
dinámico que permita planear cada acción durante el proceso, como ejemplo podemos observar el
siguiente esquema.
lgunos autores denominan a este Pilar como Mantenimiento Progresivo o Planificado,
Mantenimiento Programado o Preventivo; por lo que lo podemos considerar como: “El
conjunto de actividades planeadas con visión sistémica, efectuadas bajo una metodología y
actuadas en forma sistemática que permite mejorar en forma permanente cada parte del
proceso bajo la filosofía de “Asegura el PROCESO que el PRODUCTO SE ASEGURA SÓLO”.
A
58
GESTIÓN DE EQUIPOS PRODUCCIÓN
Análisis del estado
del equipo
B
Análisis de la
situación actual
A
Programa de
Mantenimiento
Autónomo
Programa de
Mejoras enfocadasPrograma de acciones
rutinarias
Implantación de
mejoras
Informe de
Mejoras
Fallas
Intempestivas
Análisis de
acciones
Implantación
Mantenimiento
Autónomo
Informe de
Implantación
Antecedentes de
comportamiento
Resultado de
las mejoras
Informe
averías
Informe de
problemas
Informe
Autónomo
Evaluación
Evaluación de
intervención
Evaluación de
actividades
Reunión de M. Autónomo y M. Planificado
Revisión estándares
A
Ajustar programa de Mantenimiento
Planificado
Sistema de Información del Mantenimiento
Pla
nif
icar
Imp
lan
tar
Ver
ific
arA
ctu
ar
Consideraciones para su implementación
Se ha reflexionado sobre la conveniencia y necesidad de aprovechar debidamente la actividad que
desarrolla el personal y la función de infraestructura (instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas,
Figura No. 13
Diagrama de Flujo de Gestión y Ciclo Deming
59
etcétera) con que cuentan las organizaciones ya sea en la elaboración de componentes, partes de
integración, o bien en la prestación de servicios.
Para lograr esto es imprescindible el proporcionarle la atención debida a través de una planeación del
mantenimiento y conservación de la infraestructura y por otra parte la actualización, capacitación y
adiestramiento tanto técnico como humano del personal.
Lo primero será implementar un sistema de Mantenimiento Planeado tanto Predictivo como
Preventivo; para lo cual en su fase inicial se contemplará:
1º. Analizar las condiciones actuales, identificando:
Quiénes somos, qué hacemos, cómo lo hacemos, qué logramos y con qué contamos.
2º. Definir o redefinir qué queremos lograr y cuándo.
3º. Realizar un levantamiento físico y técnico (manuales, procedimientos) para saber con qué se
cuenta.
4º. Condiciones en que se encuentra nuestro equipo, maquinaria e instalaciones.
5º. Respecto al personal, identificar sus conocimientos teórico – prácticos y detectar qué
preparación se necesita.
A este respecto se sugiere para este pilar contemplar la metodología que consta de seis pasos para
su implementación, como se muestra en la siguiente figura.
Figura No. 14
Pasos para la implementación del Mantenimiento Planeado
Paso 1.- Identificar el estado de los equipos.
Permite crear una base de datos (historia, comportamiento) necesaria para diagnosticar los
problemas del equipo. Algunas preguntas que podemos hacer para ver el grado de
información con que se cuenta son:
¿Se cuenta con la información necesaria sobre equipos?
¿Existen criterios para calificar y clasificar equipos (máquinas e instalaciones)?
¿Están definidos los tipos de fallos o desviaciones potenciales?
¿Existen datos (historial) de averías e intervenciones?
¿Contamos con registros para equipos y sistemas?
Paso 1
Identificar el estado de los
equipos
Paso 2
Eliminar deterioro y mejorar el
equipo (limpieza y orden)
Paso 3
Mejorar el sistema de
información de mantenimiento
Paso 6
Desarrollo superior del
sistema de mantenimiento
Paso 5
Desarrollo mejorado del
sistema de mantenimiento
Paso 4
Mejorar el sistema de
mantenimiento periódico
60
¿Poseemos un sistema de costos de mantenimiento?
¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?
¿La calidad para la atención de servicio de mantenimiento es la adecuada?
Paso 2.- Eliminar deterioro y mejorar el equipo
Se pretende eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la
presencia de fallos similares en los mismos u otros equipos iguales.
Por lo que se debe priorizar y actuar, como por ejemplo:
Eliminar averías en forma radical aplicando métodos de mejora continua y la
aplicación de las 5’s.
Eliminar fallos técnicos, de comunicación y coordinación del proceso
Mejorar el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y averías.
Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.
Aplicación del ciclo DMM (Daily Management Maintenance)
Paso 3.- Mejorar el sistema de Información de Mantenimiento
En este paso se busca mejorar el sistema de información para la gestión de mantenimiento.
Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa, de preferencia,
informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos
de sistemas de información de los fallos y averías para su eliminación permanente, antes
de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos. Nos debemos preguntar:
¿El diseño de la base de datos de mantenimiento es la adecuada?
¿Tenemos información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones?
¿El conocimiento en mantenimiento se actualiza?
¿Tenemos la información técnica del equipo?
¿Contamos con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento?
¿El sistema de gestión de mantenimiento permite controlar todos los recursos de la
función: piezas, planos, recambios, presupuestos, etcétera?
Paso 4.- Mejorar el sistema de Mantenimiento Periódico
Este paso está relacionado con el establecimiento de manuales (estandarización) de
mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear
flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento
contratado.
Diseñar estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento,
empleo de registros, etcétera.
Preparar estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares,
registro de información, etcétera.
Gestión de información del mantenimiento contratado.
61
Paso 5.- Desarrollo del sistema de Mantenimiento Predictivo
El paso cinco busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición y de
carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y
aplicación en la planta.
Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos
Formación del personal sobre esta clase de tecnologías
Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo
Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologías
de predictivo.
Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de información, tele-
transmisión y proceso vía Internet.
Paso 6.- Implantación del sistema de Mantenimiento
Desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de Mantenimiento Periódico
establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo.
Evaluar el progreso
Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento
Evaluar económicamente sus beneficios
Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico
Explorar el empleo de tecnologías emergentes
Con esta información es posible estructurar un anteproyecto para implantar un Mantenimiento
Planeado, para lo cual es recomendable iniciarlo por áreas o departamentos (no perder de vista que
tiene que ser en toda la organización), como por ejemplo en producción y como actividad inicial
implementar la técnica de las 5 “s” ya que ésta permitirá ordenar, clasificar y limpiar, lo cual
contribuye a conocer el estado actual y definir en base al deterioro o averías la necesidad del servicio
que cada uno(a) requiere y proceder a elaborar instructivo para su mantenimiento y estructurar un
curso en el cual se informe al operario (aunque este debe participar en su elaboración) de su
aplicación.
Bajo este contexto podemos asegurar que la acción que realizamos será considerada como una
“inversión y no como gasto”, porque se verá reflejado en:
No descompostura
Paros no programados
Reducción en la variabilidad de los intervalos de fallo
Eliminación de deterioro acumulado
Mejora en la calidad de operación y servicio
Mejor productividad
Mejor apariencia del área de trabajo
Personal convencido, capacitado y colaborativo (inicio de Mantenimiento Autónomo)
Calidad de vida en el trabajo positivo
Clima organizacional confortable
Etcétera
62
3.4.4 PILAR 4.- EDUACIÓN Y FORMACIÓN
Por lo que, el TPM requiere de personal capacitado, actualizado y adiestrado que le permita
desarrollar sus habilidades para el desempeño de sus actividades y sobre todo aplicar su habilidad en
la identificación y detección de problemas y participar con alternativas de solución mediante:
La comprensión en el funcionamiento de los equipos.
Entender la relación entre los mecanismos de los equipos, máquinas e instalaciones y las
características de calidad del producto.
Análisis y resolución de problemas de funcionamiento y operaciones de los proceso.
Capacidad para conservar el conocimiento para transmitirlo y enseñar a los compañeros.
Habilidad para trabajar y cooperar en equipo con áreas relacionadas en los procesos (técnicos y
administrativos).
“LA ÚNICA ACTIVIDAD INACABADA EN LA VIDA ES EL APRENDIZAJE”
Se tomarán en cuenta las acciones que se han realizado y se planearán las actividades a realizar,
cuya finalidad será el aumentar las capacidades y habilidades del personal para lograr elevar los
niveles de desempeño en su quehacer diario.
La planeación de la capacitación deberá ser en tres áreas, como se considera en el Diagrama de
Profundidad de la Capacitación, que son: área técnica, humanística y de toma de decisiones,
lógicamente la profundidad de esta preparación será en función del nivel jerárquico (nivel directivo,
mandos medios, nivel operativo).
Directivo
Medio
Operativo
T É
C N
I C A
INTER
ACC
IÓN
HU
MAN
A
TOM
A D
E
DE
CIS
ION
ES Áreas de
Capacitación
Nivel
Área Técnica.- Descripción general de equipo, maquinaria, herramienta e instalaciones. Su
importancia dentro del proceso y la correlación que existe para cada acción permitirá que comprendan
lo valioso que es la relación hombre-máquina. En forma específica a quienes operan o hacen uso de
esarrollar capacidades y acrecentar habilidades para una mejor contribución en la Implementación
del TPM como alternativa en el mejoramiento de actividades.
D
Figura No. 15
Diagrama de Profundidad de Capacitación
63
éstas atendiendo los puntos principales e importantes antes de inicio, durante su funcionamiento y al
término de éste; así como la importancia del mantenimiento y sus beneficios que se lograrán.
Área Humanística.- En ésta área se considera la relación humana, la interacción, la comunicación y
el trabajo en equipo con el fin de mejorar el ambiente laboral, lo cual surge como motivación para que
se desarrolle un buen clima organizacional, que como parte principal se centra en actuar voluntaria,
colaborativa y responsablemente con espíritu creativo, permitiendo enfocar la atención para identificar
las causas de desviación y contribuir con alternativas de solución factibles para corregirlas. Esto será
efectivo si se establece un buen programa de capacitación sobre el trabajo en equipo.
Área de Toma de Decisiones.- Al respecto es necesario que todo el personal a su nivel y actividad
tenga conocimiento de los elementos y fundamentos que se deben considerar para tomar decisiones;
así como establecer los parámetros para saber cuándo hay que actuar, o bien como lo expresa el Dr.
Kaoru Ishikawa “Hay ocasiones en que debe uno discernir en tomar la decisión más sabia más no
la mejor”.
La gestión del conocimiento, es la actividad que permite guiar al personal para que aplique su
experiencia, descubra e identifique las áreas en las que puede contribuir para mejorar, lo cual provoca
el involucramiento para demostrar la necesidad de un cambio en el cual su participación es necesaria.
Esta forma de planear la capacitación nos conducirá a:
Acrecentar la cultura del trabajo en equipo, ya que se involucra a todo el personal.
Desarrollar nuevas formas de trabajo con fundamento en el incremento de conocimientos,
estimulación para el aprendizaje y actuar organizadamente.
Actuar en forma disciplinada y metodológica, como por ejemplo: planear, hacer, verifica y tomar
la acción.
Fomentar el principio de aprender haciendo empleando y aplicando los conocimientos adquiridos
mediante la detección, selección, análisis y planteamiento de alternativas de solución.
Transmisión e intercambio de conocimientos sin importar preparación académica, técnica, social
o cultural sólo el deseo de aprender.
En el caso del personal de Mantenimiento se deberá considerar que es necesario capacitarlos o más
bien adiestrarlos en forma específica en los equipos, maquinaria e instalaciones de que se dispone
(recurriendo a proveedores).
Pero lo más importante es que se genera un cambio en “Actitud” más colaborativa, participativa y de
responsabilidad compartida.
Al respecto se realizó, en una organización, una encuesta, en una población de 30 personas, sobre
las deficiencias del personal (se omite referencia por carta de confidencialidad).
64
10, 33%
9, 30%
8, 27%
3, 10%
No acostumbra a
escribir
No sabe cómo
redactar
Carece de
información técnica
No tiene tiempo
Gráfica No. 9 Personal de Producción
9, 30%
8, 27%
4, 13%
9, 30%
No acostumbra a
escribir
No sabe cómo
redactar
Carece de
información técnica
No tiene tiempo
Gráfica No. 10 Personal del Departamento de Mantenimiento
Como conclusión de la encuesta, las acciones a implementar son capacitar y adiestrar al personal para modificar su
actitud en cuanto a documentar toda acción.
65
3.4.5 PILAR 5.- ADMINISTRACIÓN TEMPRANA
Cuando se aplica este Pilar se opera desde la planeación, diseño, construcción de equipos o
instalaciones y puesta en marcha, acordes a las necesidades del usuario o del proceso en estudio.
Para la implantación es necesario definir el tema en estudio y estructurar: objetivo, establecer metas y
políticas; diseñar, planteamiento para la implementación y su implantación (planear, hacer, verificar y
tomar la acción), sin perder de vista que todo esto debe ser apegado a metodologías flexibles y el
empleo de métodos de gestión de la información, acción de dirección; económica de proyectos,
técnicas y filosofías de Calidad.
En este pilar, como en los demás, es necesaria e indispensable la participación de todos los
departamentos; por lo que para su implementación y operación (implantación) se puede aplicar la
siguiente metodología:
Una vez diseñado el sistema TPM y la aplicación, verificar que las actividades se realicen
conforme a lo planeado y establecido.
Presentarlo a la gerencia buscando la aceptación del proyecto y el compromiso del primer nivel
para que esto se realice.
Campaña promocional de motivación para que el personal participe y apoye.
Establecimiento de compromiso, Control Total de Calidad (TQC), Gestión de Calidad (TQM).
Diseño del sistema de capacitación, considerando nivel jerárquico, horas de trabajo, etcétera.
Organización de Equipos de Trabajo, especificando políticas, objetivos y metas.
Dar a conocer el plan maestro.
Implementación del plan
Mejoramiento de la efectividad del(os) equipo(s)
Inicio de actividades para identificar desviaciones bajo la consideración de las seis granes
pérdidas:
1. Pérdidas por fallas
Equipo con fallas y falta de limpieza que requiere alguna reparación, que son detectados
por paros y su atención afecta en alteración de costos por tiempos muertos, mano de obra,
etcétera.
2. Pérdidas por cambios en modelo, ajustes
Estas son producidas por modificación en la operación o especificaciones al inicio de la
producción, inicio de turno, cambio de moldes, herramientas, ajustes, etcétera.
3. Paros Menores
Son considerados por interrupción en la operación de las máquinas, obstrucción por piezas
o materia prima, lo cual no reporta desperfecto en la máquina.
ontempla el desarrollo, identificación o búsqueda de nuevas tecnologías ya que representa un mejor
posicionamiento del mercado, o sea que los sectores se interesan en la innovación Mass
Customisation o Manufactura Versátil en sus sistemas de producción o servicios con capacidad
flexible y operación libre de fallas, que serán factores básicos para su desarrollo.
C
66
4. Pérdidas en velocidad
Paros menores ocasionados por reducción en velocidad de producción, ajustes al proceso,
falta de comunicación, capacitación o adiestramiento.
5. Pérdidas por defectos de Calidad, retrabajos, exceso (desperdicios).
Esto puede deberse a operaciones fuera de especificación, desviaciones en el proceso,
planeación y análisis de retrabajo, o sea que se pueden considerar aquellas actividades
que requieren solo pequeños ajustes que no producen paros de magnitud considerable.
6. Pérdidas por rendimiento
Son aquellas que no cumplen con lo programado, ocasionadas por desperdicio de
componentes o materia prima, materiales rechazados, exceso o falta de inventario.
67
3.4.6 PILAR 6.- MANTENIMIENTO DE CALIDAD (Hinshitsu Hozen)
Objetivo:
Tomar acciones preventivas para lograr que el proceso en cuestión cuente con el equipo, máquinas,
herramientas y personal en condiciones óptimas para que la actitud tienda al cero defectos y ser más
productivos.
Por lo que, en primer instancia se establecerá ¿qué es? y ¿qué no es? el Mantenimiento de Calidad.
Qué es Qué no es
o Establecimiento de acciones y actividades enfocadas
al cuidado y conservación de equipos, máquinas e
instalaciones; así como programas de capacitación.
o Prevención de averías mediante la seguridad de que
el equipo, máquinas e instalaciones operen bajo el
concepto de “Cero Defectos”.
o El desarrollo de hábitos y actividades de observar el
comportamiento para prevenir fallas y detectar
defectos y causas para corregirlas antes de que
lleguen a provocar averías y paros inesperados.
o Establecimiento de estudios a través del
comportamiento de equipos, maquinaria, etcétera,
durante el proceso y verificar que su funcionamiento
se realiza bajo especificaciones.
o Aplicación de técnicas estadísticas para controlar
acciones de mantenimiento.
o Aplicación de la normatividad “ISO” en forma drástica a
la actividad de mantenimiento.
o Inspección y reparación continua, por parte del
departamento de mantenimiento.
o Una parte aislada del proceso.
o Inspección
Principios que soportan el Mantenimiento de Calidad:
- Clasificación de los defectos e identificación de anormalidades que presenta (equipo, turno y tipo
de falla).
- Análisis para identificar los factores que generaron desperfectos o defectos.
- Establecer especificaciones y características (manuales e instructivos de operación de fabricantes)
de máquinas, equipos y herramientas para contar con parámetros y evaluar comportamiento e
iniciar un proceso de control.
- Implementar sistemas de inspección periódicas para detectar partes críticas para su atención
preventiva.
- Preparación de matrices para valorar el comportamiento periódico de los parámetros establecidos.
El modelo que se describe para implementar el Pilar de Mantenimiento de Calidad es conocido como
“QC Store” (Historia o ruta de la Calidad), el cual tiene como base la utilización de las Herramientas
Estadísticas Básicas para el Control Total de Calidad.
sta actividad se desarrolla con el propósito de establecer condiciones óptimas para que el equipo
opere en un punto factible de implementar acciones y parámetros que permitan verificar y medir
los estados de operación de los equipos para que no se generen desviaciones que produzcan
incumplimiento en la producción o prestación de servicios.
E
68
Para la reducción, hasta un 80% de desviaciones que nos provocan pérdidas en todos los procesos
ya sean crónicas o esporádicas que se consideran vitales puesto que son las más afectivas ya que
producen paros intempestivos que afectan a todo el sistema, se recomienda la siguiente metodología:
Etapas de la metodología
1ª. Etapa Selección del tema sujeto a estudio
La selección se realiza bajo las condiciones o consideraciones siguientes:
- Instrucción directa de la Dirección o Gerencia.
- Por problemas de calidad (especificaciones y/o normas).
- Proveer al cliente, durante el proceso, en tiempo y lugar.
- Coordinación con las áreas involucradas (organización, sistemas de comunicación,
etcétera).
- Interacción con sistemas o procesos de Calidad Total, Mejora Continua o cualquier
otro que esté en operación en la organización.
- Establecimiento del proceso de mejora en alguna área o sección para implementar
métodos y adaptar mejores capacidades que conduzcan a ser más competitivos.
- Elementos innovadores, técnico-administrativos, enfocados a la eficiencia y eficacia
de los procesos
Lo anterior se puede realizar empleando técnicas como son:
- Tormenta de Ideas.- Para detectar problemáticas
- Principio de Pareto.- Para seleccionar tema
- Diagrama Causa-Efecto.- Para detectar y cuantificar su magnitud
2ª. Etapa Generar la estructura del tema sujeto a estudio o proyecto.
La estructura se finca en la organización del equipo de trabajo, el cual puede ser de dos
formas:
1° Cuando se trate de un tema que involucre a diferentes áreas o departamentos
(producción, mantenimiento, compras, proyectos, procesos, etcétera) se le puede
considerar como Equipo Interfuncional o Interdepartamental.
2° Un solo departamento, sección o área se le puede denominar Equipo de Trabajo, o
bien como se le llama en Control Total de Calidad, Círculo de Calidad cuya
actividad es realizar estudios para mejorar el área de trabajo.
Para que funcione un Sistema del TPM lo importantes es la conformación de estructuras
de organización efectivas interfuncionales basadas en la participación voluntaria,
69
colaborativa, participativa y comprometida ya que el éxito de estos sistemas radica
esencialmente en una administración efectiva y congruente basada en:
Un plan de trabajo definido
Un seguimiento de actividades debidamente controlado
Un sistema de comunicación efectivo, y
Un plan de motivación e incentivos
Todo esto con el respaldo y compromiso de la dirección.
3ª. Etapa Identificación de la situación actual tanto cualitativa como cuantitativa para formular
objetivos y metas.
Esto permitirá realizar un análisis real del problema en base a la cuantificación de la
situación y su asociación con todo el proceso; así como los cuellos de botella para lo
cual se recomienda que la información sea elaborada en gráficos para su mejor
interpretación; pero también estratificada para identificar la desviación y diagnosticar las
causas de origen.
A su vez permite la formulación de objetivos reales y metas específicas con objeto de
enfocar todos los esfuerzos en una sola dirección.
4ª. Etapa Diagnóstico del problema
Con la actividad de la etapa anterior se contará con los elementos necesarios para
establecer un diagnóstico real del problema y proceder a la identificación de la causa
más afectiva o que provoca el problema. Acciones paralelas que se pueden llevar a
cabo:
- En el caso de un equipo proceder a limpiar, lubricar y verificar que todos los
elementos se encuentren debidamente sujetos y en óptimas condiciones, observar
su funcionamiento con inspecciones periódicas.
- Identificar la causa probable, aplicando el Diagrama de Causa –Efecto o Ishikawa,
Principio de Pareto (80-20) y Votación Razonada.
5ª. Etapa Plan de Acción (plan de trabajo)
Una vez identificada la causa se procede a plantear alternativas de solución con la
perspectiva de hacer uso de los recursos actuales o disponibles y se establece un plan
de trabajo para implementar las alternativas y valorar su viabilidad, lo que permitirá
seleccionar la mejor por su efectividad.
6ª. Etapa Implementación de Mejoras
Una vez que se implementa su puesta en operación, se procede a implantarla,
provisionalmente, considerando un plan donde se involucre la participación del personal.
Es necesario e importante informar a todo el personal el qué, para qué, cómo, cuándo y
qué se desea lograr, haciendo hincapié lo valioso que es su participación y sus
sugerencias de cómo puede ser mejor o hacerse mejor. Esto nos permite mayor
70
disposición y colaboración para lograr los objetivos, además de que no lo tomen como
una imposición.
7ª. Etapa Evaluación de Resultados
Una vez implantada la mejora es importante y necesario valorar los resultados que se
tienen para asegurar que los beneficios son los esperados, además de verificar si no
existen desviaciones, o bien, si es posible agregar una mejora (mejorar la mejora). Es
recomendable realizar una comparación de cómo estábamos (información generada en
la Etapa 3) y cómo estamos, lo que conducirá a justificar la acción de mejora.
8ª. Etapa Estandarizar
Es necesario generar manuales de procedimientos e instructivos especificando quién lo
hace, cómo hacerlo, para qué, cuándo y cómo registrar los resultados, con objeto de
que todo opere conforme a lo planeado. Lo que permite que no reaparezca el problema,
y en caso de desviación identificarla rápidamente, de esta forma aplicamos el Círculo
Shewart.
Una de las metas de este Pilar es ofrecer un proceso de elaboración de un producto o
prestación de servicio libre de defectos y se basa en la continua búsqueda de establecer
la Mejora Continua a través de la optimización de los recursos con que se cuenta.
71
3.4.7 PILAR 7.- MANTENIMIENTO EN LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS
Objetivo:
¿Por qué es importante establecer un Sistema de TPM?
Toda organización debe plantear estrategias que permitan actuar ante la necesidad de eficientar los
sistemas productivos o de servicios cuando se planea reducir costos de operación durante el proceso
para que los productos o servicios lleguen al cliente en tiempo, lugar, calidad requerida y precio
aceptable; lo que representa un sistema dinámico factible de adaptarse a cambios.
Refiriéndonos al costo y calidad, se puede decir que el 80% del costo del producto está determinado
desde el diseño hasta el proceso de producción y el 20% restante es la administración. Si se analiza
a través del Principio de Pareto (80-20) nos daremos cuenta que efectivamente el 20% es de vital
importancia, ya que se reflejará en el 80% de sus efectos.
Por lo que todos los departamentos deben trabajar en forma coordinada, debido a que la
responsabilidad no es sólo de producción, ingeniería, almacén, etcétera; más bien es el
involucramiento de toda la organización, como lo concibió el Dr. Kaoru Ishikawa y Edwards
Feigenbaun “a todo lo largo y ancho de la empresa”, mediante la planeación de un programa del TPM
se asegura que todo lo que suceda se realice bien desde el principio y no existan desviaciones.
Un aspecto que se observa en las organizaciones es el vacío del conocimiento en la función de
mantenimiento y sobre todo aplicado en la administración; lo que puede deberse a que:
- No existe cultura de escribir y documentar para conservar el conocimiento (estandarización)
- No valorar que una avería puede ser una fuente de conocimiento, que debe capitalizarse a través
de un documento de registro de causas, fenómenos y acciones, “se aprende más de los errores
que de los aciertos”.
- No se utiliza la información para obtener conocimiento. La estadística no se sabe interpretar ni se
considera como herramienta de diagnóstico. Prevalece la experiencia (práctica) y la técnica en
parte.
- La dirección no le da la importancia y no estimula la actividad de producción y distribución
adecuada y eficiente de la información.
- Las técnicas de fiabilidad y Mantenibilidad pueden tener algún grado de dificultad para el
profesional de mantenimiento con poca práctica en estadística industrial.
Estos problemas se resuelven conociendo y aplicando las técnicas y filosofías del Mantenimiento
Productivo Total, que como inicio requiere de sensibilización sobre la necesidad de trabajar en equipo
y con datos, marcando la importancia de estos. Es recomendable, dentro de los programas de
ejorar las funciones de la administración a través de la implementación del Mantenimiento
Autónomo para la eliminación de pérdidas mediante la identificación de problemas y causas que lo
producen. El sistema administrativo establece mejoras y crea un clima organizacional sano que
permite una administración de recursos eficiente, de fácil interpretación, transmisión, comprensión,
comunicación y alto grado de control.
M
72
adiestramiento, incorporar temas de formación orientados a mejorar el nivel de conocimiento en
estadística. Para lo cual hay que considerar que la profundidad de este tema está en función del nivel
y actividad de la persona. Lo importante es poner en práctica los conceptos y que la toma de
decisiones se realice con fundamento en el conocimiento existente de información en cualquiera de
sus formas, lo mejor es en función de la estadística.
Las actividades de los departamentos administrativos, de apoyo y el staff contribuyen a: incrementar
la productividad al establecer sistemas de administración a través de procedimientos documentados
(manuales) que reducen tiempos muertos, desperdicios (materia prima y productos), inventarios,
etcétera, reflejándose en el abatimiento de costos de operación cuyo fin es aumentar la efectividad de
todos los procesos a través de actividades debidamente organizadas; por lo que permite cuantificar
las contribuciones de cada uno y en conjunto, propiciando el desarrollo y proyección de la
organización para:
- Responder con información clara y oportuna frente a los cambios del medio y del entorno de los
negocios.
- Acrecentar la imagen de la organización a través de conservar la confianza de los clientes tanto en
el ser como en el hacer.
- Conservar su permanencia en el mercado.
Por lo tanto:
La función administrativa es la actividad que debe realizarse para asegurar que los datos sean
procesados adecuadamente para transformarlos en información veraz y confiable, para que la
comunicación se dé en tiempo, forma y lugar, y asegurar una acertada toma de decisión.
La intervención y tratamiento de la información a través del TPM es un proceso. Haciendo una
analogía con el departamento, gerencia, dirección, etcétera, de producción tenemos que normalmente
a partir de la materia prima se fabrica, ensambla e integran los productos, equipos o máquinas,
mientras que en el área administrativa, a través de datos, se produce información de igual
importancia.
La Administración se puede concebir como el área dedicada tanto a la investigación como a la
ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar como valor agregado a la planificación,
dirección y control en la producción de bienes y servicios destinados a aumentar la calidad,
productividad y mejorar la satisfacción del cliente y disminuir costos. Como estrategia el objetivo de la
administración es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
organización.
El responsable de la Administración debe hacer frente a diez decisiones estratégicas:
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la Calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Recursos humanos
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Programación
Mantenimiento
73
Pero además tiene la responsabilidad, al menos de cinco áreas importantes en la toma de decisiones:
Proceso
Capacidad
Inventario
Fuerza de trabajo
Calidad
La actividad de la Administración no solamente es de bienes físicos o servicios, comparte un
compromiso tanto para la empresa como para sus trabajadores, clientes, consumidores, proveedores
y la sociedad. Una empresa debe lograr el óptimo funcionamiento para permitir lograr los objetivos de
rentabilidad y conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos; así como calidad de vida
laboral y generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores.
Incrementar la salida quiere decir eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema.
Eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el trabajo y creando un sistema administrativo
efectivo en relación al costo, permitiendo proveer información de alta calidad, a tiempo y confiable.
Estos son los objetivos de mejoramiento de la organización y manejo de los departamentos de
administración y soporte. Lo fundamental es utilizar las actividades para desarrollar administradores
extremadamente efectivos en el proceso de información.
Los problemas y necesidades presentes y futuras de una organización dependen de su tipo, tamaño,
historia de su administración, las circunstancias actuales y el ambiente.
Las funciones administrativas son tareas requeridas para asegurar que el trabajo sea procesado
apropiadamente. En general tienen tres aspectos: la toma de decisiones, comunicación y el
procesamiento de datos.
La generación de información en áreas como: ventas, diseño, ingeniería y administración detonan
acciones que se reflejan en la producción. La calidad, exactitud y la prontitud de la información
desarrollan profundamente a toda la organización.
El manejo de información en los departamentos de soporte y administrativos es el esquema de este
pilar.
Diseño de procesos de información
Una de las funciones del departamento administrativo es producir información. La obtención y
recopilación de datos en los procesos debe ser de alta calidad, precisa y estructurada de tal manera
que sea útil para quienes la necesitan, la exactitud es importante. Para lograr esto, el proceso de
producción, que produce la información, debe ser de transmisión fácil, objetiva y controlada. Aplicando una aproximación de equipo a los procesos administrativos
Una actividad administrativa debe ser visible y controlable, ya que se debe pensar en estos como
equipos de producción. Cuando se analiza la confiabilidad de una máquina o equipo se dividen en
módulos funcionales de tamaño apropiado. En la misma forma un equipo de mejora continua es apto
para analizar procesos funcionales de administración.
74
El trabajo de un departamento puede ser dividido y subdividido al nivel de acciones.
Prevención de las condiciones óptimas para el departamento (visión y misión).
La primera acción es clarificar la función básica de cada departamento, el cual debe tener una
finalidad esencial a cumplir y un nivel específico que alcanzar dentro del sistema. Establecer
condiciones óptimas para las actividades administrativas que aclaren las mejoras que se necesitan y
cómo lograrlas. La visión y misión de cada departamento deben desempeñar estas condiciones.
La visión de la organización es una imagen clara e ideal de las funciones requeridas, basadas en la
naturaleza de la organización. La misión es el trabajo que debe realizar para lograr su visión y
establecer el trabajo de cada departamento para lograr hacer sus actividades, y a u vez describe la
condición óptima de funcionamiento para llegar a un estado ideal.
Para formular la visión y misión de un departamento hay que investigar sus funciones básicas, en los
términos siguientes:
Estado ideal requerido actualmente
Estado ideal requerido para afrontar los cambios
Por lo que, ningún departamento debe establecer su misión y visión sin basarse en los de la
organización.
Para el desarrollo del TPM en los departamentos administrativos y de soporte debe iniciarse a través
de los pilares. El Mejoramiento Enfocado, Mantenimiento Autónomo, Educación y Entrenamiento,
considerando un staff flexible y medición del desempeño, identificando estas cinco actividades
centrales:
Mejoramiento Enfocado
Una vez establecida la misión y visión, analizar las condiciones presentes y logrando eliminar las
pérdidas crónicas y evaluar la eficiencia de la actividad real del departamento y su involucramiento
con otras áreas, iniciar seleccionando una función que se relacione con otras secciones y principiar
con un proyecto de mejoramiento enfocado para eliminar desviaciones.
Mantenimiento Autónomo
El implementar un programa de Mantenimiento Autónomo Administrativo es esencial para la ejecución
de un sistema eficiente y sin problemas. Clave para realizar exitosamente el TIPM en el área
administrativa.
En el diseño del programa se deben considerar dos aspectos: la parte técnica y la humana, o sea
funciones administrativas y clima organizacional o ambiente de trabajo. Por lo que, el primer objetivo
es reducir costos e incrementar la efectividad del trabajo mejorando la calidad del sistema, y el
segundo es incrementar la eficiencia, eliminando el estrés psicológico y minimizando las tensiones en
el equipo y ambiente, lo que induce a crear ambientes en los cuales el personal pueda mantener estos
altos niveles de eficiencia.
75
Educación y Entrenamiento
Desarrollar personal con capacidad superior de análisis y procesamiento de la información es un
aspecto vital para los negociantes. Organizaciones que entrenan a sus empleados de manera no
sistemática al hacer que vean a otros o que aprendan por prueba y error, por ejemplo, no parece que
pueda crecer e incluso sobrevivir. Por lo que, diseñar un programa detallado de capacitación que
contemple todas las necesidades y establezca parámetros para adquirir el conocimiento y desarrollar
las habilidades necesarias asegura el agregar valor real a los recursos humanos.
Staff flexible
Supervisar constantemente la relación entre costo y trabajo es importante, ya que el uso efectivo de
los recursos humanos es prioritario. Implantar un sistema flexible para conjuntar habilidades con la
carga de trabajo.
Medición del desempeño
Lo anterior debe medirse, para contar con resultados tangibles de cómo se ha incrementado la
productividad en función de la creatividad, para lo cual deben establecerse indicadores de
desempeño y reducción de costos cuya finalidad es medir y evaluar resultados constantemente. Es
conveniente valorar el desempeño, primero de departamentos relacionados extendiéndolo a lo que ha
logrado de su misión. Medir los resultados y el grado de logro de éstos con indicadores para
actividades futuras.
Promoviendo el TPM con respecto a su objetivo y metas como parte de los Departamentos Administrativos y de Soporte. Mejorando el trabajo funcional
Mejorar la efectividad de los departamentos requiere que asegure que todo el trabajo contribuya a
lograr su misión, objetivos y metas, aunque esto puede ser cuantitativo y cualitativo.
En lo cuantitativo se incluye la disminución del monto del trabajo no productivo, elevando la tasa
operativa e incrementando el trabajo productivo. La cualitativa involucra la armonía funcional, la
precisión y la efectividad.
76
3.4.8 PILAR 8.- GESTIÓN DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
Objetivo:
Este pilar se fundamenta en analizar las condiciones del lugar de trabajo, para lo cual es necesario
mencionar los factores que afectan la actividad y por otro lado garantizar que las condiciones de
operación se desarrollen en un ambiente en el cual no se produzca fatiga innecesaria, ya que el
mejorar el medio ambiente proporciona una contribución en el aumento o mejora de la productividad.
Por lo tanto, los factores a considerar, entre otros, son:
- Orden
- Limpieza
- Conservación
El orden favorece la productividad y contribuye a la reducción de accidentes, si los lugares o áreas de
tránsito se encuentran libres de materiales u otras obstrucciones el transporte de materia prima o
producto terminado se realizará rápidamente y sin contratiempos. De otra forma se perderá tiempo
en eliminarlos (tiempo improductivo), o bien cuando existe acumulación de materia prima,
herramientas o cualquier elemento de trabajo fuera de lugar provoca pérdida de tiempo en buscarlo o
despejar el área de trabajo.
La limpieza es una condición esencial para la salud y con una buena concientización, dirección y un
ejemplo como principio fundamental de liderazgo costará poco el cumplir. Contar con instalaciones
que reúnan condiciones de orden y limpieza permitirá identificar los desperfectos en máquinas, equipo
e instalaciones más rápidamente, redundando en la conservación de la infraestructura. Para lograr
esto, como guía, consultar el Reglamento tipo de Seguridad en establecimientos industriales para guía
de gobiernos y de la industria (Ginebra 1950).
Iluminación
Una buena iluminación acelera la producción, ya que es esencial para la salud y eficiencia. El
carecer de iluminación provoca accidentes, desperdicio de material y sobre todo la fatiga del
personal.
La eficacia de la iluminación depende de su intensidad y calidad, considerando como factores: la
difusión, dirección, uniformidad de distribución, el calor, la brillantes y si causa o no
deslumbramiento; como referencia se puede consultar la norma.
Ventilación, calefacción y refrigeración
La ventilación es un factor importante, un lugar debidamente controlado en la extracción de
emanaciones de polvo, gases, vapores o neblinas producidas por los diferentes procesos
contribuirá a un mejor desempeño de labores, de lo contrario se propagan en el medio y en la
atmósfera ocasionando la fatiga del personal, o bien las altas y bajas temperaturas retrasarán la
actividad y disminuyen la productividad, aunado a enfermedades de las vías bronco respiratorias.
rear y mantener un sistema que garantice un ambiente de trabajo confortable, sin accidentes y
sin contaminación, donde la seguridad sea el eje central de satisfacción. C
77
Para el caso se puede consultar, entre otros, por ser práctico y sin complicaciones, el documento que
publicó el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional del Reino Unido11, donde se describen los medios
para lograr las condiciones atmosféricas deseadas; o bien normas nacionales.
Color
Es importante hacer énfasis en el color de la instalación ya que contribuye a que el ambiente se
torne agradable e influye en la sensación de frío, calor, tranquilidad y hace amena las condiciones
de trabajo.
Ruido
Provoca fatiga, reflejándose en la irritación del personal, un ambiente ruidoso no permite la
concentración. Como referencia, para eliminar este factor, puede considerarse el uso de tapones
en los oídos, revestimiento de paredes y techo.
Lugar de trabajo
Es evidente que al no disponer de un espacio adecuado y un lugar para colocar herramientas,
equipo de trabajo y mobiliario (mesa, escritorios, sillas o sillones, etcétera) el personal se fatigará
rápidamente y se desesperará (estrés), contribuyendo a la ineficacia.
Prevención de accidentes
La prevención es la única alternativa para trabaja eficientemente, tal como se dice “Más vale
Prevenir que Curar”, independientemente de la pérdida económica el sufrimiento de la persona
es más importante y costoso.
A todo esto hay que agregar, en algunos casos, el desperdicio de materiales, herramientas,
desperfectos del equipo, asistencia médica, indemnizaciones, tiempos horas-hombre, horas-
máquina con su consiguiente disminución en la productividad y altos costos.
El enfoque de este Pilar es el estudio, establecimiento y observancia de normas, reglamentos y
procedimientos que especifican cómo prevenir accidentes.
Prevención de incendios
Para el caso se debe contar con equipo y señalamientos que por Ley está establecido y normado y
que la observancia es una de las formas efectivas para evitar estas catástrofes.
En resumen:
En este pilar se debe considerar que:
Un equipo con defectos, es una fuente de riesgos
El desarrollo del Mantenimiento Autónomo y 5’S, es la base de la seguridad.
El Kobetsu Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en los equipos
La formación en habilidades de percepción, es la base de la identificación de riesgos
11
United Kingdoou Ministry of Labour and Nacional Service, Factor y Departament.- Quinta Edición
78
El personal formado profundamente en el funcionamiento y cuidado del equipo asume mayor
responsabilidad por su salud y seguridad.
La práctica de los procesos TPM crean responsabilidad para el cumplimiento de los reglamentos y
normas.
Incremento
Productividad
Mantener la capacidad
del equipo
Acciones TPM
Mantenimiento
Autónomo
Constituir un equipo libre de defectos
Eliminar problemas
Mantener la fiabilidad
Desarrollar personal competente
Crear lugares de trabajo seguros
Mejoras Enfocadas
Mantenimiento
Planificado
Gestión Temprana
Educación y formación
Prevenir Accidentes
Hacer un trabajo seguro
Desarrollo del personal
consciente de la seguridad
- Seguridad en la limpieza inicial:
Mapas de seguridad
Análisis de riesgos potenciales
Conocimiento básico del equipo
Identificación de fuentes de contaminación
- Mejora de equipos para evitar fugas, eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso
que produzcan riesgos potenciales de accidentes.
Figura No. 16
Productividad, Seguridad y Pilares TPM
79
- Estandarizar las rutinas de seguridad a través de:
Emplear rutinas para las tres primeras “S”, realizar verificaciones de seguridad.
Emplear controles visuales
Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad
Campañas de sensibilización
- Desarrollo de personas competentes para la inspección general del equipo sobre seguridad, que
les permita:
Desarrollar conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipo y causas potenciales de
riesgo.
Formación empleando ejemplos reales
- Inspección general del proceso y entorno enfocadas a actividades:
Mejorar la supervisión de las condiciones del proceso y entorno
Medidas para evitar deficiencias de operación
Medidas de seguridad de “tráfico” en planta
- Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad, que permitan:
Revisar estándares
Acciones de mejora continua
80
CAPÍTULO 4
DISEÑO DEL MODELO PARA APLICAR EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Establecer, un Sistema de Mantenimiento Productivo Total, mediante la participación de todos y cada uno de los integrantes de la organización, permitirá reducir los costos de operación (directos, indirectos, inventarios, gastos e inversiones básicas, etcétera) como beneficio directo.
81
Diseño del Modelo
Encontramos con frecuencia en las organizaciones, que el dirigente (Director) y su staff son personas muy
preparadas y que a pesar de su experiencia, no visualizan el camino, del cómo, cuándo o dónde empezar
para la implantación de un sistema del TPM, o bien tienen imaginación, creatividad, conocimientos,
innovación, etcétera, pero les falta el cómo, cuándo y por dónde iniciar debido a exceso de trabajo o a la
urgencia del se necesita para ayer, o sea, les falta la práctica y el tiempo de dedicación, ya que en este caso
es un proceso continuo de interacción entre lo planteado, la acción y la reacción; pero todo esto se puede
soslayar si pensamos que Calidad depende en gran medida de las condiciones del equipo, maquinaria e
instalaciones y que a su vez es una forma de administrar una organización más acorde con el sentido común.
Esto se logra con voluntad y participación total ya que son elementos fundamentales en el TPM, porque toda
actividad comienza como una ilusión (objetivo, meta o misión), después se plantea una estrategia, un método
y un sistema que se pone en operación, se reflexiona, se ajusta al propósito y entonces se opera en forma
continua, con lo que se gana imagen y lógicamente se triunfa.
A continuación se presenta el modelo de cómo implantar el TPM, bajo las técnicas y filosofías de “La Calidad
Total”, esto no es la panacea ni un milagro, esto no se logra sin las voluntades de todos, pero sobre todo
cuando el nivel directivo se encuentra comprometido, convencido y concientizado de que esto es lo mejor
para su organización.
Fundamentando esto en el planteamiento que hiciera “Deming”, si primero se hace calidad disminuyen las
fallas y errores, se abaten costos, aumenta la productividad, se es más competitivo y hay permanencia en el
mercado. MISIÓN:
“Más vale dejar una huella clara de algo bien hecho que dejar todo un camino indescifrable de algo inconcluso lleno de incertidumbre”
IMS
OBJETIVO:
n México, como en otros países, existe la necesidad de ser más competitivos en calidad, servicio y
precio, ya sea en la fabricación de productos o la prestación de servicios en todos los niveles (pequeñas,
micro o grandes empresas) y en todos los sectores, esto ha despertado la necesidad de actualizar y
modernizar tanto tecnologías como equipo; pero algo muy profundo que inquieta es “La Calidad”, al
respecto puede decirse que la mayor estrategia para hacer negocios es la Calidad.
olaborar con el sector productivo (de bienes y servicios) como una alternativa de solución orientada a
lograr la implantación de sistemas a través de metodologías claves para llevar esta actividad a todos los
niveles y funciones de la organización cuya expectativa es el de hacer bien las cosas desde el principio,
considerando que nunca es tarde para empezar; sino más bien es el momento de empezar bien. Ya que
“si tenemos tiempo para corregir errores, porque no tenemos tiempo para hacer bien las cosas desde el
principio”.
oner fin al escepticismo, mitos, tabúes, etcétera, de que es imposible o demasiado difícil realizar toda
actividad con calidad y lograr la única y verdadera función de una organización que es la de ser y hacer
algo para satisfacer a los demás “Satisfacción del Cliente”.
E
C
P
82
A continuación se describe la estrategia de cómo implantar un modelo que permita operar dentro del marco
de la Calidad Total, como es el caso del TPM.
La estrategia planteada se basa en:
Planeación Estratégica “PE”
Estrategia.- Se refiere a la formulación básica de una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, políticas y
programas para llevarlas a cabo; así como de métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla
con los fines propuestos.
Planeación Estratégica.- Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones
internas con su entorno a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una
comunicación deseable para el futuro, asignando los recursos que guíen a ese fin.
Este tipo de acciones ubica a la organización y su medio en un punto óptimo del tiempo en el futuro, y
consiste en dos factores esenciales:
Plan estratégico, que describe las condiciones deseadas para el futuro.
Plan táctico, que marca las acciones a realizar en el presente para guiarlo hacia el estado futuro.
Con este tipo de planeación y la conceptualización de la teoría general de sistemas, considerar la relación de
los aspectos tecnológicos, sociales, culturales y políticos y posteriormente los económicos, sin pasar por alto
el reto y los riesgos por la toma de decisión; bajo la consideración que los administradores tendrán la
capacidad de contemplar los riesgos y actuar creativamente, con imaginación e iniciativa ante los nuevos
retos, bajo la perspectiva de la Administración Estratégica que es la que se ocupa de los aspectos del
proceso administrativo que involucran la viabilidad organizacional y los recursos de la entidad, y los adecuan
al entorno, de tal forma que permita lograr los objetivos de la organización utilizando líneas de acción con el
menor riesgo.
Para que se logre una implantación exitosa, no es sencillo, ya es necesario que el enfoque sea integrador y
global implantarlo en una organización; por lo que se consideró que:
El objetivo principal del modelo, no es añadir burocracia o complicaciones; sino lo contrario, simplificar
la gestión al enfocarse en aquello que es importante.
La denominación que se le da al modelo, a sus perspectivas y a los diferentes elementos que lo
componen se enfoca a que quien lo aplique lo reflexione en cada etapa.
No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idénticas. Por lo qué, quien lo adopta
lo adecua a sus propias necesidades.
La implantación debe ser liderada por el nivel directivo de la organización, por ser un proyecto
integrador que requiere compromiso, decisión y apoyo al esfuerzo del personal.
Para que el modelo sea aceptado, debe ser comprendido y aprobado por parte de las personas que
dirigen la organización con alto sentido de compromiso y responsabilidad.
Crear valor en base a las perspectivas de:
83
- Una estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo.
- La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
- Las prioridades estratégicas de los distintos procesos que crean satisfacción para el cliente.
- Las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento
organizacional.
Evaluar la gestión en base a:
La Eficacia con lo que se llevan a cabo estrategias
La Credibilidad de la Administración
La Calidad de las Estrategias
La Competencia para generar nuevos servicios
El desarrollo, contribución y colaboración del personal
Para lo cual se actuará bajo los principios:
1º. Planear la estrategia en términos operativos, para que se cumpla; ya que no puede describirse, si no
se puede comprender; y si no se puede describir, no se puede ejecutar. Pero con una estructura lógica
y completa que describa en detalle el Diagrama de Flujo del proceso y sus Manuales de Operación y
Procedimientos se logra cumplir.
2º. Sincronizar la acción de la estrategia con la organización. Las acciones combinadas o entrelazadas
de toda organización tienden a lograr los objetivos, siendo fundamental en el diseño de las
organizaciones considerar un pleno conocimiento de su actividad, su entorno, nivel social, etcétera, e
identificar una cultura propia (misión, visión y objetivo) que conduce a establecer valores.
3º. Convertir e implementar la estrategia en una actitud de trabajo rutinaria de cada individuo. Por lo que
la estrategia exige que todos conciban, comprendan:
Claramente los objetivos, métodos y políticas para ponerlos en práctica.
Identifiquen y desarrollen sus capacidades requeridas para tener éxito.
Conceptualicen e identifiquen las líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación.
La determinación explícita de una Visión a Futuro
El desarrollo personal y del equipo, desde un enfoque de voluntariedad, colaborativa y
comprometida.
4º. El Proceso continuo de mejora. Para manejar la estrategia y lograr el éxito se considera el planear,
hacer, verificar y tomar la acción.
5º. Que el Cambio es a través del liderazgo directivo. Este último principio es la base para el despliegue
de acciones para lograr el éxito. Pero lo más importante para triunfar será la capacidad del equipo
directivo de convertirse en ejemplo. Si los directivos de la organización no son líderes enérgicos del
proceso no se producirá el cambio, no se implementará el sistema y se perderá la oportunidad del
desarrollo.
84
Por lo antes expresado, debe identificarse y sustentarse que la organización necesita un cambio, y una vez
iniciada la acción de mejora del proceso, se define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural de la
organización.
Debe quedar claro que toda organización requiere de cambio; pero con dirección bien definida.
En esa dirección el “Modelo” se ubica en la comunicación, la formación integral (técnica y humana), el desarrollo de objetivos institucionales, de equipo y personales. La implementación de sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización.
Estas consideraciones ayudan en la interiorización del modelo y permiten la participación de las personas
que pueden aportar valor en forma voluntaria y participativa, que, además enriquecen el diseño del modelo y
aglutinan los diferentes elementos que componen la organización. Es de vital importancia integrar equipos
de trabajo para generar facilitadores que gestionen la implantación.
El “Modelo” es un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a través de clarificar y
priorizar lo que verdaderamente importa.
Por lo tanto el modelo está diseñado en tres etapas y cada una de estas en tres fases; en donde las etapas
abarcan el nivel jerárquico (de acuerdo al organigrama) y las fases marcan el ¿qué se va hacer?
Estructura del Modelo
GERENCIANivel
Directivo
Mandos Medios
Nivel Operativo
El Modelo se divide en Etapas y Fases:
Etapas: Están referidas al Nivel Jerárquico de la Organización, se
divide en 3 Niveles.
Fases: Es la planeación de la actividad a desarrollar y las estrategias a
implementar .
Figura No. 17
Estructura del Modelo
[Texto]
] [Texto]
]
[Texto]
] [Texto]
] [Texto]
]
85
Para el caso de las fases podemos decir que es donde se planean o diseñan las estrategias a seguir, se
preparan paulatinamente desde la primera etapa y con la participación de la siguiente, se reflexionan para su
elaboración o corrección de desviaciones e implantación definitiva.
PRIMERA ETAPA
NIVEL DIRECTIVO
Objetivo: Identificar, distinguir, estructurar, priorizar e integrar los elementos, aparentemente
contradictorios, por los que no se puede trabajar con calidad para la conservación de la
infraestructura y factor humano, evaluando sus dimensiones.
Cabe aclarar que en esta etapa es recomendable contar con una asesoría, consultoría e instructores
externos, mínimo para el primer nivel y mandos medios, identificando “qué hacemos, cómo lo hacemos y qué
logramos”; para que en base a esto se pueda definir el “qué hacer, cómo hacer y qué lograr”. Inclusive si se
cuenta con personal capacitado, dentro de la organización, para dar la instrucción deberá ser utilizado
siempre y cuando este dedique tiempo completo a esta actividad y se le indique, en forma precisa, el qué se
quiere hacer, cómo se quiere hacer y qué se debe lograr.
La razón del por qué es conveniente contratar personal externo:
- No se desliga a nadie de su actividad principal
- Si existe un especialista y no se ha desarrollado un sistema de TPM, es tal vez porque no es su
función principal, para el caso podemos considerarlo como consultor.
- Falta de interés, no en el Mantenimiento pero si en considerar que un buen sistema de conservación
de maquinaria, equipo e instalaciones nos permite trabajar bajo “La Calidad Total”.
FASE 1ª. Capacitación sobre conceptos, filosofías, técnicas de Calidad, Control de Calidad y Control de
Calidad Total, en sus cuatro áreas: Confiabilidad, Aseguramiento de Calidad, Estandarización y
Círculos de Calidad, concepto, fundamento, evolución del Mantenimiento y técnicas y filosofías
del TPM.
Esto con el fin de que en adelante todos manejen los mismos conceptos y el mismo lenguaje (inicio de la
Estandarización). Como complemento a lo anterior se darán pláticas sobre: Creatividad, Reingeniería,
Ingeniería Concurrente, Ingeniería del Valor, Método TKJ, Votación Razonada, Tormenta de Ideas, Cero
Defectos, Kaizen, las 5 “S”, las cuales se irán impartiendo en la medida que se vayan requiriendo.
FASE 2ª. Con apoyo de los asesores y aplicando los conocimientos de la etapa anterior, se analizarán,
mediante la concepción de la filosofía y metodología de las actividades como la de los Círculos
de Calidad, las condiciones actuales de la organización, qué estamos haciendo, cómo lo
estamos haciendo y qué estamos logrando y definir (sin no existen) o revisar la misión,
objetivos, políticas, procedimientos, etcétera enfocados al TPM.
El siguiente paso es, basándose en información real, jerarquizar la problemática existente y programar
actividades para dimensionar su magnitud. Paralelamente elaborar un plan estratégico de capacitación,
difusión, concientización para ser implantado en las siguientes etapas y de esta forma elaborar o reelaborar
el plan.
86
Nada es mecánico ni automático, de tras de cada acción el servidor es el hombre, y detrás de cada mejora
alguien debe aventurarse para dar un mejor servicio al cliente.
“La única actividad inacabada es el aprendizaje, lo cual implica el despertar infinito del potencial humano
para servir”.
Tener una visión real de acción planeada y administrada paso a paso, sin prisas y acciones vitales
escalonadas, de mejora e innovación continua para proporcionar la satisfacción del cliente, ya que no se
pueden dar saltos para dar estrategias personales, deben ser institucionales en un plan general, ya que de
no ser así esto se paralizaría.
En resumen, determinar qué tenemos que hacer como negocio en: cada área, cada nivel, cada rincón para
satisfacer al consumidor.
FASE 3ª. Se detectarán niveles (cultural, técnico y socioeconómico del personal para elaborar el material
y difundir, en todos los niveles, esta actividad.
Para la elaboración de este material se deberá considerar lo siguiente:
“LA CALIDAD”
“No es una revolución con piedras en el camino, pero requiere de cambios continuos y programados”.
“No es una religión, pero implica valores, formas de vida, costumbres y actitud positiva”.
“Es práctica, combinada con la teoría y la reflexión”.
“Es estandarización, mantenimiento, medición, control; pero acompañado de un ingrediente esencial que es
la innovación y búsqueda de mejora continua”.
“No es imposición, ni política de negociación, pero si un acuerdo de voluntades”.
Se genera a través de la concientización y actitud voluntaria de cada individuo resultando el compromiso de
alcanzar el triunfo.
Esto debe alimentase de las experiencias de otros (reflexiones), que es la forma de lograr una administración
más acorde con el sentido común y con la prudencia humana.
Resumiendo, para lograr el triunfo se debe actuar con sentido común, por lógica elemental, por la simple
observación de sus manifestaciones, por la reflexión de las experiencias y elaborarlos con la simplicidad de
que estos sean asimilados o digeridos fácilmente para quienes son dirigidos, bajo la consideración del
proverbio Chino: oigo-olvido; veo-recuerdo; hago-aprendo.
87
Ejemplo de cómo estructurar el plan de trabajo para la implantación del Modelo
N I V E L F A S E S LOGRARDIRECTIVO
Objetivo: Identificar,
distinguir, estructurar,
priorizar e integrar los
elementos,
aparentemente
contradictorios, por los
que no se puede trabajar
con calidad para la
conservación de la
infraestructura y factor
humano, evaluando sus
dimensiones.
a) Capacitación.
b) Poner en práctica los
conocimientos.
c) Evaluar el Proyecto.
• Que todos manejen la
misma terminología,
conceptos, lenguaje y
técnicas.
• APRENDER HACIENDO
para contribuir a la
conducción, orientación y
asesoramiento.
• Participar y
comprometerse en la
implantación mediante la
planeación de estrategias
para lograr el éxito.
PLAN DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
1ª ETAPA
NIVEL
DIRECTIVO
QUÉ SE HACE CÓMO HACERLO QUIÉN LO
HACE
TIEMPO NECESIDADES QUÉ SE LOGRAACTIVIDADES
PARALELAS
FASE 1
.
Presentación del
proyecto o plan
a seguir.
Disertación sobre el
plan, proyecto o sistema
a implantar.
Asesor,
responsable
o líder del
proyecto.
De 2 a 3
horas.
Lugar ventilado,
mesas de trabajo
en forma de U,
rotafolio,
proyector y
papelería.
Motivar para iniciar una
nueva forma de trabajo
del equipo directivo;
establecer el compromiso
y coordinación de todas
las acciones para lograr
metas y objetivos y
obtener resultados
positivos en apoyo al plan.
Fomentar la participación
activa e inducida hacia la
mejora del clima
organizacional (predicar
con el ejemplo).
Analizar y
detectar el
comportamiento
de los
participantes,
definir y planear
el tipo de
capacitación,
actualización,
etc.
FASE 2 1.Identificación
de valores
institucionales.
2.Integración
del equipo de
trabajo y
metodología
de operación.
3.Reflexión
sobre misión,
visión,
objetivos y
metas de la
organización.
Mediante una exposición,
identificar y comprender
los valores institucionales,
analizar la importancia
del trabajo que realiza
cada uno de los
participantes. (Análisis de
los procesos y actividades
del área).
1.Plática sobre las
diferentes corrientes de
la Calidad Total y TPM
2. Metodología del
Trabajo en Equipo.
3.Técnica para detección
y jerarquización de un
problema para su
análisis y proponer
alternativas de solución.
El asesor
con apoyo
del
responsable
del área, o
bien con
otro
instructor.
10 hrs.
Exposición
y
10 hrs.
Análisis
del Tema
Lugar ventilado,
mesas de trabajo
en forma de U,
rotafolio,
proyector y
papelería.
Horario
preferente de 8-10
a.m.
Nota: se
recomienda un
fin de semana de
tiempo completo
y fuera de las
instalaciones.
1.Identificación del
personal, formación y
organización del equipo
de trabajo.
2.Compromiso de
participación.
3.Jerarquizar acciones
inmediatas.
4.Dar inicio de una nueva
forma de trabajo.
5.Asimilar y
comprometerse a actuar
en forma metodológica,
participativa y
responsable.
6.Conducir acciones y
lograr objetivos.
Iniciar el plan a
seguir para
inducir a mandos
medios a
trabajar en
equipo, y
despertar la
conveniencia de
implementar
acciones hacia la
mejora continua.
1
88
SEGUNDA ETAPA
MANDOS INTERMEDIOS
Objetivo: Capacitar y concienciar a los mandos intermedios de la importancia que tiene el trabajar con
calidad y lo relevante que es su participación para la implantación del Modelo; así como que
estamos para servir al cliente (interno y externo) ya que si no hay cliente no hay proveedor.
Actividad preliminar:
Con el apoyo de los documentos, elaborados en la etapa anterior y a través de material visual y/o audiovisual
(este es importante, ya que entendemos mejor lo que vemos que lo que escuchamos o leemos, de
preferencia incluir ilustraciones ya que el dibujo es un lenguaje universal y el medio de comunicación más
antiguo), se dará una plática introductoria del plan.
Razones:
- Se podrá analizar la actividad y participación del personal.
- Se despertará la inquietud de aprender más
Considerando las razones anteriores y reflexionando si el clima generado a través de esta actividad es
positivo, podemos seguir adelante, en caso contrario reflexionar y buscar alternativas para continuar.
FASE 1b.- Se proporcionará la capacitación sobre los mismos temas de la Fase 1 de la Etapa anterior;
pero con programas y profundidad acordes a lo diseñado en la Primera Etapa Fase 2, sin
dejar de considerar que por lo general en este nivel es necesario profundizar en relaciones
humanas, creatividad y métodos estadísticos (las cuales deben ser impartidas bajo técnicas
de fácil asimilación).
FASE 2b.- Una vez que este nivel maneje los mismos conceptos y lenguaje que el nivel directivo, se les
darán a conocer la misión, objetivos, políticas, planes y programas para el nivel siguiente.
FASE 3b.- Se invitará para la formación de equipos de trabajo (Círculos de Calidad), cuyo objetivo será
analizar (visto en la fase 2b) y desarrollar las tácticas, métodos y planes para pasar a la
siguiente etapa; incluyendo la elaboración del material para la difusión, tomando en cuenta el
que tienen que preparar el terreno (abonar adecuadamente) para que la semilla (en este caso
la actividad) empiece a germinar.
Una vez concluida la labor del trabajo en equipo, esta será mostrada y explicada por ellos mismos ante el
nivel directivo para su análisis, reflexión y en su caso modificación.
Basándose en la presentación de la actividad desarrollada y con el análisis y reflexión de los directivos se
dará marcha al despliegue de las actividades programadas que por voluntad propia fueron realizadas, con la
seguridad de que se cuenta con las bases necesarias para alcanzar el triunfo de lograr la satisfacción del
cliente.
TERCERA ETAPA
NIVEL OPERATIVO (Obrero, secretarias, personal de apoyo de este nivel)
89
Objetivo: Despertar la voluntariedad de colaboración y participación para realizar toda actividad con
calidad, motivar el interés para trabajar en equipo y contribuir con mejoras e innovaciones
para mantener todo (programas y proyectos) en óptimas condiciones y lograr la satisfacción
del cliente y la propia.
FASE 1c.- Mediante la utilización de los medios de comunicación con que se cuenta, ya sean de tipo
personal o grupal, despertar, de acuerdo a lo planeado, la inquietud por participar en forma
voluntaria en las actividades de conservación de la infraestructura.
Por lo tanto es difundir la misión, objetivos y políticas de la organización; así como el de
resaltar lo importante que es la actividad que realiza cada uno de nosotros en la organización.
FASE 2c.- Basándose en lo planeado en la primera y segunda etapa, poner en práctica las actividades
de introducción a lo que es la Calidad, el sistema e iniciar el registro de personas que deseen
participar en actividades de calidad, con la disposición de invertir tiempo para capacitarse en
Relaciones Humanas, Control Total de Calidad, Círculos de Calidad y sobre todo en el
Mantenimiento y lo que se requiera para realizar su actividad.
FASE 3c.- Una vez que el personal a recibido una capacitación sobre las filosofías de la calidad del TPM
y los beneficios que esta actividad implica, se procederá a la formación de círculos lo más
apegado posible (basándose en la disponibilidad de medios) para dar inicio a la actividad
como círculos (máximo dos al inicio), los cuales una vez formados y en base a la técnica de
los Círculos de Calidad y habiendo detectado un problema o una posible mejora en
determinada actividad se procederá, con la anuencia de los directivos, a realizar tal estudio.
Iniciada esta actividad y en la medida que se vaya requiriendo se hará un alto a esta tarea, se dará la
capacitación complementaria (dibujos, utilización de equipo, métodos estadísticos, tormenta de ideas,
votación razonada, etcétera) como contribución para plantear, con mejor preparación, alternativas de
solución. Una vez recibida la instrucción se continuará con el proceso.
De acuerdo al programa de actividades y plan de trabajo del círculo en cuestión, se solicitará la presentación
de esta acción ante el nivel directivo y mandos medios; en caso de ser factible se dará luz verde para
implementarlo, verificarlo (control) y si se cumple con las expectativas se estandarizará y aplicará la mejora.
Se concluye que el plan o modelo de cómo es posible implementar un sistema de TPM, el que al parecer
implica mucho tiempo (dependiendo básicamente del tipo y tamaño de organización); así como de la
disposición, concientización, voluntad y apoyo de la alta gerencia y mandos medios y, como se comentó al
inicio del documento, la implantación de un sistema como este no se da por milagros o por loterías sino es
una acción que debemos realizar paso a paso y todos juntos, y depende básicamente de los planes y retos
de la alta dirección; así como también se considerara que esto es una idea general de cómo se puede hacer,
que no se trata de dar una solución general a problemas particulares, que es aquí donde el directivo, en
coordinación con su staff, identificará el qué hacemos, cómo lo hacemos y qué estamos logrando y definirán
el “qué queremos lograr, cómo lo queremos lograr y cuándo lo queremos lograr”.
Reflexión
Como mencionó el Dr. J. M. Juran, realizar actividades en estricta causa y efecto, es decir, con los recursos
adecuados y el Dr. Kaoru Ishikawa refiriéndose a los Círculos de Calidad, las actividades de los Círculos de
Control de Calidad se pueden poner en práctica en cualquier país, organización o en cualquier lugar, siempre
y cuando la organización ponga en marcha el Control Total de Calidad, que él llamó (en Japón) Control de
Calidad a lo Largo y Ancho de la Compañía (CCLAC) y se actúe con firmeza. Al respecto también hace
90
hincapié en que los Círculos de Control de Calidad y Mantenimiento Autónomo no son el todo sino sólo son
una parte de ese todo y lo importante para que el Control Total de Calidad se dé es necesario modificar la
forma de pensar y actuar; de lo contrario todo resultaría inconcluso ya que no debemos dejar de considerar
que esta actividad es una rueda en la cual tenemos que planear, ejecutar, verificar (reflexionar) y actuar
(poner en marcha), lo que debemos realizar en forma continua; porque es lo que nos hace reflexionar “qué es lo que estamos haciendo, cómo lo estamos haciendo y qué vamos a lograr”. Observación
Se podrán establecer otras etapas en función de la actividad de las organizaciones, como es el caso de las
organizaciones educativas en las cuales es necesario considerar al usuario, que en este caso en particular
es el estudiante, en donde hay que organizarlo para formar no equipos de trabajo, más bien equipos de
estudio, desde un punto de vista, se les denominaría “Círculos de Estudio” ya que su función específica es el
de prepararse, cultivarse y crecer en forma integral. A través de esta práctica se educará para que su actitud
sea fincada en el trabajo en equipo.
91
CAPÍTULO 5
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN EL SECTOR INDUSTRIAL
92
5.1 IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Mediante la aplicación de las técnicas, filosofías y herramientas descritas en los capítulos anteriores, se
presenta la aplicación, resultados y beneficios del TPM en dos empresas.
Resumen
Descripción de una experiencia al implantar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en una
empresa mediana ubicada en Atizapán de Zaragoza (exigió confidencialidad en su información), lográndose
implantarlo en un 30%. Así mismo se presenta el sistema de implementación que se siguió, el cual se puede
implantar en cualquier empresa con las adecuaciones necesarias al tamaño de la organización en la que se
desee aplicar.
El reto que enfrenta la industria mexicana ante la apertura del libre comercio, es necesario referirse a la
competitividad y no sólo en el mercado nacional, sino también el internacional y mundial. En este caso se
logrará, entre otras cosas, mantener en óptimas condiciones de operación el equipo, maquinaria e
instalaciones mediante la capacitación, actualización y adiestramiento del recurso humano. Lo anterior bajo
la conceptualización de la Teoría General de Sistemas que permitirá considerar todo aquello que se involucre
(recurso humano, financiero, medio ambiente, entorno, etcétera), de tal forma que se traduzca en proyectos
sustentables como vehículo para lograr la productividad y alcanzar un alto grado de competitividad.
Hablar de mantenimiento y conservación es hablar de Calidad. La implementación del TPM como medio
para lograr una Calidad Integral en todas las acciones de la organización, ya que su fundamento es el Control
Total de Calidad a través de la Estandarización, Confiabilidad, Aseguramiento de la Calidad y el Trabajo en
Equipo apoyándose en el desarrollo de sistemas de Mejora Continua. Bajo esta óptica se asegura que todo
aquello que se utiliza para cumplir con la función para la que fue creada la organización lo realice y marche
en el momento y lugar que se requiere, logrando actuar dentro de una Calidad Total y por consiguiente
cumplir con la normatividad internacional (ISO) vigente, no sólo en documentos sino en acciones y en forma
natural ya que el personal mostrara una actitud colaborativa.
Antecedentes
En base a la investigación (pág. 63) realizada en un sector del área industrial de Atizapán de Zaragoza del
Estado de México, se detecta la empresa de referencia, mostrando interés y disposición por parte de su
directivo para que se diseñara e implantara el TPM.
La organización se dedica al diseño y fabricación de equipos para la demostración y exhibición de diferentes
productos, por ejemplo: para la industria electrónica, equipo de sonido, video, componentes, productos de
belleza, lubricantes, industria refresquera, etcétera. Cuenta con tres instalaciones, en la primera se
encuentra el área de diseño, bodega, elaboración de positivos, serigrafía y oficinas administrativas; en la
segunda todo lo relacionado al acrílico y serigrafía y en algunos casos al terminado; en la tercera se trabaja
todo lo metálico, armado y ensamble, que es la planta en la cual se implementó el modelo y se desarrolló el
sistema.
Consideraciones para el Diseño de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El diseño de un Sistema TPM implica considerar tres etapas y en cada una de estas tres fases. La etapa
indica el nivel jerárquico, con base al organigrama, y las fases marcan las acciones que se realizarán.
1ª. Etapa: Inducción hacia la Calidad Total y al TPM del nivel directivo, es decir, a todo el personal que
participe en la toma de decisiones o maneje personal para que identifique los beneficios de la
93
implementación del sistema además de distinguir, estructurar, priorizar e integrar los elementos que
aparentemente sean contradictorios para que se pueda implementar el sistema y participar en la generación
de propuestas de solución y a su vez evaluarlos para la toma de decisión.
2ª. Etapa: Nivel medio (supervisión, jefes de departamento, subjefes, etcétera) es el personal que sirve de
enlace entre el primer nivel y el operativo, además de influir en la toma de decisiones, es decir, ésta etapa
consiste en la capacitación para la implementación y contribución a nivel operativo.
3ª. Etapa: Considera las actividades a realizar con el nivel operativo (secretarias, empleados, obreros,
etcétera), el cual es el encargado de hacer las cosas. Se busca despertar la voluntad de colaboración y
participación para realizar cualquier actividad relacionada con la implementación de desarrollo y permanencia
del sistema (TPM) además de motivar el interés para trabajar en equipo y contribuir con mejoras e
innovaciones para lograr la satisfacción en el trabajo.
Desarrollo
La primera acción fue vender la idea al gerente, el cual, por su formación y visión, aceptó que se diseñara el
sistema considerando las acciones que él estaba aplicando. Una vez presentado el sistema, sus aplicaciones
y metodología de cómo implementarlo, el gerente motivó al personal directivo e hizo partícipe de la idea al
dueño, quien ocupa el cargo de director, de quien se obtuvo la aceptación y visto bueno para el arranque,
aunque no manifestó su compromiso de colaboración para que lo que ahí sucediera, sucediera bien desde el
principio.
La primera acción fue el análisis de condiciones presentes.
¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace? y ¿Qué se logra? A continuación se realizó el análisis del organigrama y la
visita a la planta, cuya finalidad es la de conocer: el proceso, equipo, maquinaria, instalaciones y observar el
comportamiento del personal y las condiciones en que se labora, en este caso se optó por hacer la entrevista
directa con el personal cuyo objeto era conocer si sabían la importancia de su actividad durante el proceso,
además de identificar a la persona idónea para responsabilizarla del buen desarrollo del sistema.
Lógicamente se le capacitaría en el qué hacer, cómo hacerlo y con qué. La razón era contar con una
persona de tiempo completo y exclusivo que se dedique a la promoción, conducción, operación y
mantenimiento del sistema.
Después de analizar el Clima Organizacional, que en ese caso y a pesar de que las condiciones de trabajo
no eran las adecuadas, el personal en general era atento y muy colaborativo; así como los responsables de
cada departamento mostraron interés y disposición de colaborar para implementar las mejoras para
desarrollar un ambiente sano, de limpieza y orden en sus actividades diarias.
En la investigación de campo que se realizó a empresas del mismo nivel, más no de actividad, se detectó
que no eran los únicos en trabajar de esa forma, pero también se les mostró que existen empresas con un
buen sistema de mantenimiento y que eso les permite desarrollar sus actividades dentro de un clima de
seguridad, limpieza orden y colaboración, de ahí surgió la inquietud de la gerencia de los beneficios y
ventajas de implementar un sistema de Mantenimiento Productivo Total que los induciría hacia una mejor
operación, y dentro de un ambiente de calidad, al igual que sus productos, esto también le permitirá analizar
su situación frente a sus competidores y las posibilidades de nuevos clientes.
94
Anteproyecto del Diseño de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) a) Análisis de las condiciones presentes
Del resultado de la visita a la planta y de las entrevistas con el personal se pudo observar:
- Que las condiciones de las instalaciones, equipo y máquinas no eran las adecuadas.
- A pesar de contar con equipo de seguridad, no se usaba.
- No se tenía equipo contra incendio.
- No existía un almacén (materia prima, desperdicio, etcétera) bien estructurado.
- Falta de un sistema de limpieza
- Falta de capacitación y orientación al personal que les permitiera conocer que existen formas de
hacer mejor las cosas, que los conducen a cumplir con la calidad que les solicita el cliente en
forma natural y no como una carga de trabajo más.
Con esto se muestra el porque están en esas condiciones y situación las instalaciones, equipos y
maquinaria. La respuesta es obvia por no contar con un departamento de mantenimiento que planee,
organice, administre y controle las actividades para conservar en óptimas condiciones de uso todo
aquello que se utiliza para realizar las labores; así como con la orientación, capacitación y
adiestramiento del personal para que contribuya a la conservación y mantenimiento de todo lo que
rodea al personal dentro de la planta.
b) Detección del problema
Lo anterior condujo a la identificación de la causa que originaba el o los problemas. Para este caso no
era uno sólo, si no que eran varios. Después de un análisis mediante el diagrama de Pareto se
seleccionó el problema base y se identificó, a través del diagrama de Ishikawa, las causas que
originaban el efecto.
Del análisis del diagrama de Causa y Efecto, y a través de la Tormenta de Ideas y el Principio de
Pareto se llegó a la conclusión que las causas, donde se inicia el problema, son la falta de orden y
limpieza ocasionada porque:
- No existe mantenimiento a nada, “sólo se realizan reparaciones”, o sea se actúa con actividades
de emergencia en todo.
- No hay planeación
- La distribución de espacio y lugares (distribución de planta, no existe, sólo se hacen
adaptaciones).
- La aplicación de normas de seguridad e higiene no existe.
- No existen manuales de ningún tipo (organización, operación, políticas, inducción, etcétera).
c) Alternativas iniciales para implementar el Mantenimiento Productivo Total
1.- Aplicación de las 5 “S”. Desarrollar plan de trabajo para su implementación considerando el
modelo.
2.- Iniciar actividades para desarrollar e implantar sistemas de Calidad Total.
95
3.- Diseñar programas de capacitación considerando: personal, equipo y maquinaria con que cuenta
la empresa.
4.- Elaborar un directorio de personas físicas o morales que se especialicen en remodelar
instalaciones y reacondicionar maquinaria y equipo.
En base al círculo de Shewhart conocido como la espiral de Deming (planear, hacer, verificar y tomar
la acción), y después de haber analizado las alternativas de solución, y la disposición humana, técnica
y económica con que contaba la empresa se optó, en primera instancia por: Desarrollar un plan para el diseño e implementación de las 5 “S” en la organización como inicio del TPM.
d) Análisis de las condiciones presentes
Con la evidencia de la situación actual de las empresas encuestadas y conociendo a la empresa en
estudio, se concluyó que no existían las condiciones óptimas para el buen funcionamiento del equipo,
ni tampoco existía una capacitación adecuada a los trabajadores acerca de las técnicas de calidad
que permiten el cumplimiento de los planes y programas de mejora, situación debida a que no se
contaba con un departamento de mantenimiento en la empresa y que además desde un inicio no se
plantearon ni pensaron programas y/o sistemas de mantenimiento, de tal manera que coadyuvaran a
la conservación del equipo, maquinaria e instalaciones.
Como siguiente acción se realizó el inventario de la maquinaria, equipo y herramientas; para esto se
consideraron, principalmente, los equipos y herramientas de acuerdo al departamento al cual
pertenecen.
PULIDO
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Soldadora Miller MM2505 257132917
1 Esmeril Bosh GWS 20-230 S/S
1 Esmeril Bosh GWS 20-230 S/S
1 Esmeril DW 494 DEWALT 618
1 Esmeril DW 494 DEWALT (para reparar)
1 Esmeril DW 494 DEWALT Sin placa
1 Esmeril Bosh GW 520-230 S/S
LAMINADO
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Soldadora MACH and TOOL GW-4 4542
1 Cizalla Eléctrica 1.5 HP Newton 1171
1 Troquel # 18 con motor 374
HP
S/S
1 Despuntadora S/S
1 Cizalla Newton cap. 5x2050, tipo TM No.
132 con motor de 7.5 HO G. E
SIN PLACA
1 Press Breack Chicago modelo 135
96
LAMINADO
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Press Break neumático HEIM Modelo 45.8 FL1583
1 Contadora de plasma Pak 625xR S/S
1 Troquel F-76, No. 12 con
motor 2 HP
S/S
1 Troquel con motor 5 HP Sin placa
1 Troquel No. 4 Walsh Press and Die Sin placa
1 Compresor Guillermo Murguía 7.5HP S/S
1 Compresor Guillermo Murguía con motor 5 HP
1 Prensadora de cenefa S/S
1 Troquel No. 3 con motor Sin placa
PUNTEADO
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Troquel con motor 1 ½ HP Asor Sin placa
1 Troquel motor eléctrico 1 1/2 Sin placa
1 Despuntadora Sin placa
1 Punteadora piramidal F20KVA volts Sin placa
1 Punteadora piramidal 15KVA 220 volts Sin placa
1 Punteadora piramidal 15 KVA 220 volts Sin placa
1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts P0025
1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts 7797
1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts 33
1 Punteadora MACS Sin placa
1 Punteadora piramidal 20 KVA 220 volts 00/06
1 Topeadora Sin placa
1 Punteadora MACS 15 KVA 10622
1 Punteadora PIR 20 KVA 12
1 Punteadora MACS Sin placa
1 Press Brak Chicago, tamaño 137 LW7344
1 Cizalla banco S/S
1 Punteadora SEEISA 20 KVA 989050
1 Punteadora MACS Sin placa
SOLDADURA
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Soldadora Moller matic 250 7 KW LA314616
1 Soldadora Miller matic 250 LA285984
1 Cortadora B60 ADIG c/motor 1.1 HP S/S
1 Soldadora Miller MM2505 257-1296F7
97
SOLDADURA
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Soldadora Termal Arc Fabricator T00091201079
1 Soldadora Miller matic 200 Sin placa
1 Soldadora Miller matic 200 Sin placa
PINTURA
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Caseta de recuperación de gases
1 Caseta de recuperación 5 HP ABB 05-301097
1 Equipo electrostático NORDSON, mod. DS45 AA01B00169
1 Equipo electrostático NORDSON SURE COAT Sin placa
1 Horno bachero
1 Horno de proceso continuo
1 Equipo de pintura GMA A. G. CH9015 2-356
1 Compresor TRV5N LERO 4218X2592
1 Compresor GUMSA 33 IT 5/HP 577959
HABILITADO
Cantidad Descripción Marca Serie
1 Soldadora Homart Mig. 250 3425229
1 Esmeril de banco con motor 2 HP S/S
1 Cortadora con motor de 1 ½ HP Gimbel S/S
1 Esmeril de banco con motor de 1
½ HP
Sin placa
1 Soldadora Hobart Beta Mig 200 85WF81148
1 Taladro de banco con motor de 2
HP
LEZU FV12V
1 Taladro de banco con motor de 2
HP
LEZU S/S
1 Taladro de banco con motor 2 HP S/S
1 Soldadora MM250 INFRA 257
1 Taladro de banco con motor de ¼
HP
ASEA S/S
1 Soldadora BETA MIG 250 8425214
1 Taladro de banco con motor 86197
1 Soldadora BETA MIG 250 Sin placa
1 Cortadora de sierra 712° BMT S/S
1 Cortadora de sierra 2 HP 21204006
1 Tornillo de banco, tornillo 600 3-3-17-4
1 Dobladora de tubo 254C
1 Báscula revuelta modelo RP 500
Kg.
14104c-136
98
Con esta acción se constató que en la empresa:
- No hay planeación de mantenimiento
- No existe distribución adecuada de espacios
- No existe el cumplimiento de normas de seguridad e higiene
- No existen manuales ni instructivos de operación, mantenimiento, organización, etcétera,
sumando a esto el de políticas.
Aunque existen muchas deficiencias en la empresa el gerente general de la planta trató de
remediarlas aplicando la técnica de las 5 “S”; pero no la metodología. Para esto se inició, como
primera acción, la revisión de algunos equipos en base al inventario preliminar, detectándose que se
dio mantenimiento a los siguientes equipos:
- Máquinas soldadoras de punto
- Mantenimiento a un compresor
- Mantenimiento a plantas soldadoras por arco eléctrico
- Mantenimiento a instalaciones en general
Análisis de la Estructura Organizacional
En los antecedentes de la organización que estamos analizando se había presentado el organigrama de la
misma, en este caso vamos a detallar las actividades que se realizaban en cada puesto o cargo. Dirección General
En el organigrama se puede observar que el director general de la planta se encuentra a cargo o tiene
responsabilidad directa de todos los departamentos, independientemente de las actividades que realicen
estos, lo que implica que los jefes de producción (uno por turno de actividad) solo realizan funciones
asignadas por el director general. De aquí que las principales actividades del director general, según la
información aportada por la empresa sean:
- Estudiar y aprobar programas y presupuestos generales y particulares.
- Acordar con sus subordinados para darles instrucciones, discutir información y resolver dudas.
- Planear, administrar y controlar
- Toma de decisiones
Jefes de Producción
Debido a la posición que tiene el jefe de producción en la empresa sus principales funciones son:
- Emitir las órdenes de trabajo a cada departamento a su cargo
- Supervisar y vigilar a los departamentos en la realización de su trabajo.
- Elaborar informes
- Resolver conflictos laborales
- Elaborar nómina
Jefe de Departamento
Este puesto realiza actividades de producción, pero también tiene actividades como son:
99
- Encargarse de la revisión de maquinaria y equipo
- Revisar las condiciones generales en las cuales se están realizando las actividades
- Supervisar las actividades (seguridad e higiene)
- Elaborar informes y reportes
- Revisar instalaciones.
Además de esto el Gerente, con el nuevo sistema se encarga de:
- Establecer la ubicación del departamento de mantenimiento.
- La realización de manuales de mantenimiento y de operación para máquinas y equipo, por el jefe
de departamento de mantenimiento con ayuda de los operarios y fabricantes.
- La programación de las actividades de mantenimiento junto con el jefe de producción.
- La implementación e información de los planes y programas de mantenimiento a operarios.
En base al estudio, se elaboró la propuesta para la creación de un departamento de mantenimiento y
posteriormente involucrarlo para implementar el sistema de Mantenimiento Productivo Total, con el cual se
llegue a minimizar las pérdidas en la producción, operación y mantenimiento, con la seguridad de higiene de
la misma; así como el mejoramiento del entorno.
El objetivo principal de este sistema era:
1. Maximizar la eficacia y la eficiencia del equipo.
2. Desarrollar un sistema de Mantenimiento Productivo Total, que permita conservar, en condiciones
originales el equipo, maquinaria e instalaciones.
3. Involucrar a todos los departamentos a lo largo y ancho de la empresa en la implementación del
sistema.
4. Involucrar activamente a todos los empleados de la empresa en todos los niveles.
5. Promover este sistema mediante la motivación y con actividades de trabajo en equipo (mantenimiento
autónomo).
Cabe mencionar que en la empresa se creó un departamento de almacén de materiales ya que no existía
control alguno de materia prima y refacciones. Las actividades que realizará el encargado o jefe de almacén
son:
- Registrar las entradas y salidas de mercancía, materias primas y equipo de seguridad.
- Tener el control de existencias
- Realizar los inventarios
- Conservar las materias primas en óptimas condiciones de uso.
- Elaborar programas de adiciones y cambios de materias primas.
- Etcétera.
100
Plan de Implementación del Sistema de Mantenimiento Productivo Total
1º. Convencer, concienciar y comprometer a la gerencia de la necesidad de un Sistema de Mantenimiento
Productivo Total (TPM), por medio de cursos de capacitación y/o conferencias; posteriormente
anunciará la idea de adoptar el sistema TPM a todo el personal de la empresa.
2º. Utilizar todos los medios posibles para informar y capacitar a todos los niveles de la empresa sobre los
conceptos del TPM. De tal manera que todos manejen los conceptos y la terminología claramente.
Para la capacitación y el entrenamiento del personal se proponen cursos que involucran a los tres
niveles de la empresa, basándose en el diagrama de profundidad de capacitación.
3º. Se deberán crear grupos de trabajo para promover el mantenimiento autónomo como herramienta del
sistema TPM. Estos grupos se deben crear a nivel gerencial y departamental con el fin de analizar los
puntos que se consideren pertinentes (conceptos, objetivos, antecedentes, filosofías, técnicas o
análisis de problemas que se presenten).
4º. Se analizan todos los procesos de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo y así
permitir conocer la situación existente con relación a las seis grandes pérdidas.
5º. Tomando en cuenta los resultados de la etapa anterior, se definirá un plan de desarrollo del TPM, que
se traducirá en un programa de actividades a cumplir.
CONCLUSIONES
El sistema diseñado funcionó en su primera etapa en un 30%.
El personal involucrado mejoró sus áreas de trabajo, tanto individuales, como de equipo.
La actitud del personal se torno positiva y colaborativa, incluso algunos llegaron a aplicar los principios en
sus hogares.
Inconvenientes:
- El director y dueño de la empresa decidió suspender el programa por falta de trabajo, debido a que se
tenía que dar de baja aproximadamente al 35% del personal.
- Falta de recursos económicos para rehabilitar el equipo que presentaba fallas, como era el caso del
horno de pintura y las tinas de desengrase.
- No comprender que era el momento de poner en óptimas condiciones equipo, maquinaria e
instalaciones para cuando se tuviera actividad.
101
5.2 LA ADMINISTRACIÓN TEMPRANA APLICADA AL REEMPLAZO DE UNA PLATAFORMA DE CONTROL DE UNA FÁBRICA DE DETERGENTES
Resumen
El presente trabajo describe la ejecución real de un reemplazo al equipo de control de una Planta de
Productos de Limpieza, bajo los conceptos de la filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Debido
al alto costo de este tipo de proyectos, es imperante que se establezca un plan detallado que contemple
todos los aspectos de la planeación, ejecución, control y operación posterior al arranque para lograr
aprovechar al máximo la inversión. Dado que la planta en cuestión opera bajo la filosofía japonesa del TPM,
se usaron y adecuaron las herramientas que provee una Administración Temprana, que es uno de los 8
Pilares de desarrollo.
Palabras clave – Metodología, TPM, PLC, NVP, ROR
Introducción
Las formas tradicionales de realizar el mantenimiento han sido mejoradas hoy en día por el Mantenimiento
Productivo Total que proporciona mejores herramientas para operar el mantenimiento en forma efectiva en
cualquier tipo de organización. La migración de nuevas Plataformas de Control son consideradas como parte
de las actividades del TPM. El ahorro de recursos, en tiempo, dinero y la alta participación del personal en
los procesos justifican el empleo de la técnica.
El objetivo de este proyecto fue reemplazar todos los componentes obsoletos del sistema de control
Honeywell por módulos de última generación, de acuerdo a las recomendaciones de Ingeniería Central y del
proveedor.
La unidad de Detergente utilizaba un Sistema de Control Distribuido Honeywell TDC-3000, tecnología que se
introdujo en 1985 y desde entonces el sistema fue expandido varias veces para hacerlo capaz de soportar las
necesidades de nuevos procesos, metiendo módulos de control con nuevas tecnologías, conservando los
controles existentes en la misma red de trabajo.
Los módulos obsoletos representaban problemas por falta de soporte de servicio del distribuidor y
refacciones que afectaban la confiabilidad de la operación. El resto de los módulos del TDC-3000 de
Honeywell no se tocaron ya que no demandaban una migración o actualización urgente.
Situación previa
El sistema estaba compuesto de módulos de control de tres diferentes generaciones, integradas en una sola
red de control que cubría menos del 90% de las operaciones.
La primera generación que se introdujo fue el controlador Multifunción y las Estaciones Mejoradas del
Operador. Estos módulos eran de tecnología obsoleta desde hacia 10 años y un estado de Retirado-
Excluido en los modelos de Honeywell, por lo que ya no se incluían en el catálogo de productos. Este
problema de obsolescencia se traducía en falta de soporte y mayor dificultad para encontrar refacciones,
ocasionando elevación de costos de soporte y representando un gran impacto en la confiabilidad de la
unidad.
La solución aprobada para Plataformas de Control se enfocó al uso de más controladores tipo PLC de Allen
Bradley, debido a que un PLC con su estructura de racks remotos y paneles proporciona mayor flexibilidad
102
en el manejo y distribución de las señales de control, es una tecnología más robusta y menos compleja que
un Sistema de Control Distribuido como el TDC de Honeywell.
Los principales cambios a realizar en la plataforma de control eran:
Migración del control de una Batidora de la caja 9 del controlador Multifunciones (MFC).
Reemplazo del programa ABC de Preparación de Cargas por un nuevo software llamado RSBatch,
cuyas secuencias correrían en un Controlador Control Logix, quien a su vez sustituyó al IPC.
El resto de las secuencias de los sistemas de tensoactivo, bombeo y secado se mantuvieron sin cambio y en
la misma plataforma del TDC 3000.
El alcance del proyecto de mejora de la Batidora o Crutcher Control Upgrade contempló entonces las
modificaciones y/o instalaciones de equipos y sistemas.
La implantación de la nueva plataforma de control inició con la elaboración del manual de “Current Best
Approach” (CBA) que permitió lograr un programa de trabajo eficiente, a bajo costo y que cumpliera con los
requerimientos de costo y criterios de evaluación aceptables para la empresa.
El programa descrito en este trabajo empieza en la fase de definición del proyecto y finaliza antes de la
implantación del mismo.
Metodología Administración Temprana
En este pilar se contempla el desarrollo o identificación de nuevas tecnologías, ya que esto representa un
mejor posicionamiento en el mercado, o sea que los sectores que se interesan en la innovación o
Manufactura Versátil (MASS COSTUMIZATION) ya sea en un sistema de producción o de servicio con
capacidad flexible y operación libre de fallas, factores básicos para su desarrollo. Cuando se aplica este pilar
operamos desde la planeación, diseño y construcción de equipos acordes a las necesidades del usuario o
del proceso en estudio.
Para la implantación es necesario definir en primer lugar el tema a estudiar y objetivo, para abocarse al
diseño, implementación e implantación sin perder de vista que todo esto debe ser apegado a metodologías
flexibles y el empleo de métodos de gestión de la información, que es otro de los pilares, acciones de
dirección, estudio económico de proyectos técnicos y filosofías de calidad.
En este pilar, como en los demás, es necesaria e indispensable la participación de todos los departamentos;
por lo que, para su implementación y operación (implantación) se puede aplicar por un lado el pilar del
Mantenimiento Autónomo (trabajo en equipo) bajo la siguiente metodología:
Diseño del sistema TPM y la aplicación del Pilar.
Presentar a la gerencia el proyecto, buscando la aceptación y el compromiso del primer nivel.
Campaña promocional de motivación.
Establecimiento de compromiso (CTC y TQM)
Diseño del sistema de capacitación considerando niveles jerárquicos y horas de trabajo.
Organización de equipos de trabajo especificando políticas, objetivos y metas.
Dar a conocer el plan maestro.
Implementación del plan.
103
Mejoramiento de la efectividad del o los equipos de trabajo.
Inicio de actividades para identificar desviaciones bajo la consideración de las seis grandes pérdidas.
Metodología utilizada
En base a los conceptos básicos del pilar de Administración Temprana, se describe el Proceso de Trabajo de
Ingeniería o EWP que se desarrolló en la empresa para la ejecución del proyecto.
El EWP está formado por seis sistemas base con los que se logra emular, de manera práctica, las
actividades específicas del pilar de Administración Temprana, estos son:
1. Factibilidad.- Determina si la idea es técnica y económicamente factible.
2. Conceptual.- Determina cuál es la mejor opción/enfoque para lograr los objetivos de la empresa.
3. Definición.- Define los detalles del plan a ejecutar.
4. Diseño/Construcción.- Diseña los detalles y construye el sistema.
5. Plan de Arranque.- Arranca el sistema, entrega los objetivos y cierra el proyecto.
6. Mantiene los sistemas de manufactura.- Desarrolla e implementa las mejoras.
Este trabajo se centra en el punto 5 o Plan de Arranque del Proyecto de la actualización del Sistema de
Control. Los elementos que integran este sistema son:
1. Criterios de finalización de éxito.
2. Finalización de los planes de Comisionamiento, Certificación y Verificación.
3. Finalización de todos los planes restantes (pruebas, transferencia de tecnología y entrenamientos)
4. Negociación de los acuerdos de asignación de personal para el equipo de arranque con las
organizaciones correspondientes.
5. Lograr la alineación final entre el equipo del proyecto y el área operativa; así como el acuerdo con
los gerentes responsables.
El objetivo de trabajar en las actividades para un Plan de Arranque es asegurar que se desarrollan e integran
todos los detalles en un plan general. Las actividades del Plan deben iniciarse durante la finalización de la
fase de diseño del Proyecto. Los componentes que integran el Plan de Arranque son los siguientes:
Criterios de Éxito y Curvas de Arranque.- Proveen los objetivos del proyecto de manera clara y medible
para cada fase del proceso de arranque.
Acuerdo de Finalización de Construcción o CCA.- Genera un acuerdo validado con la organización de
construcción, que detalla los criterios a usar para evaluar la construcción cuando este terminada. Estos
criterios deberán desarrollarse para todas las instalaciones, equipos y sistemas que están siendo impactados
por el proyecto.
Plan de Verificación de Equipo.- Provee un plan detallado de las pruebas a todo el equipo nuevo, para
asegurar que cumple con las especificaciones descritas de diseño y desempeño.
Plan de Comisión.- Provee un plan detallado que asegura que los sistemas y equipos han sido
correctamente instalados, son operables y se desempeñarán como se requiere.
Plan de Calificación.- Provee un plan detallado para guiar la valoración de los sistemas y equipos.
Plan de Materiales.- Provee un plan detallado que asegura el correcto manejo de inventarios de materia
prima y producto durante el arranque; así como el que los nuevos ingredientes cumplan con las
104
especificaciones de calidad y estén disponibles en cantidades suficientes para soportar el arranque y
sostener la operación en el futuro.
Sistemas Técnicos y/o de Negocios.- Provee un plan detallado que define como deberán modificarse,
desarrollarse o instalarse los sistemas técnicos o de negocio, para asegurar que se cumple con los criterios
de éxito del plan de arranque. Los sistemas deben incluir como mínimo lo siguiente: Riesgos Integrados
(Seguridad Personal, Seguridad de Procesos, Seguridad Técnica, Higiene Industrial, Ambiental), Sistemas
Operacionales (Setpoints de Operación), Calidad del producto terminado y empaque (archivos de
formulaciones, especificación de materiales, métodos de análisis y especificación de equipo para análisis).
También debe incluir Administración del Mantenimiento, Aseguramiento de la Calidad y Hojas de Información
sobre seguridad de los materiales.
Organización, Estructura y Roles.- Proveen un plan detallado de los recursos humanos requeridos (por
habilidad y número) y cuando serán requeridos. Un organigrama mostrando la estructura del equipo de
arranque. Adicionalmente como será el proceso de comunicación a lo largo del proyecto y especificar como
se logra un ambiente libre de riesgos durante las fases (construcción, comisión, certificación y verificación).
Este plan se compone de las siguientes secciones: recursos y personal; roles y responsabilidades; plan de
comunicación y plan de seguridad.
Presupuesto para el arranque.- Provee un estimado realista del presupuesto para el arranque incluyendo
todas las actividades y las transferencias de tecnología y entrenamiento.
Reportes de Medidas y Resultados.- Provee los criterios detallados de las medidas requeridas para
asegurar que los criterios de éxito del plan de arranque se cumplan; así de cómo y cuándo deberán
reportarse estas medidas.
Programa del Plan de Arranque.- Provee un programa de segundo nivel para todas las actividades del plan
de arranque. El programa integra todas las actividades de éste; así como Transferencia de Tecnología y
Entrenamiento (TT&T), materiales y sistemas técnicos y de negocios.
Plan de Transferencia de Tecnología y Entrenamiento ( TT&T).- Provee el plan detallado que define los
criterios de éxito del TT&T, el proceso que se seguirá, el plan de implementación, medidas de los resultados
y la organización del TT&T. Este plan es de alta prioridad, debe terminarse al cien por ciento en todas sus
tareas, estas son: Desarrollo de nuevos estándares, escritos y análisis de tareas; Evaluación de la
documentación existente como estándares, análisis de tareas y material de entrenamiento para hacer las
correcciones y modificaciones correspondientes; diseñar y desarrollar material de entrenamiento; preparar
instructores.
Migración de la Plataforma
La aplicación de la metodología dio como resultado la correcta migración de la plataforma de control. Ésta
quedó conformada de la siguiente forma:
La arquitectura del nuevo sistema de batidora dará soporte a una red de control independiente de planta,
aislada de la red de computadoras de oficina. Los dispositivos del sistema de control en planta tendrán
direcciones IP Fijas. El acceso adecuado a la red de producción por máquinas desde la oficina se hará a
través de la red configurada. Los servidores de la red de producción a los que accesa la red de oficina por
tiempo proporcionalmente alto, como el servidor SQL, se les instalará una tarjeta de red adicional.
La arquitectura consistente en un servidor de lote, un servidor de vista y un servidor SQL que tendrá dos
tarjetas Ethernet. El servidor de lote y el de vista tendrán una tarjeta de interfase de red que los conectará a
105
la red de controles y la otra red de clientes. El servidor SQL tendrá una conexión a la red de clientes al igual
que a la red de oficina. La máquina SQL también actuará como servidor de información de respaldo para la
máquina del servidor de lote.
El nuevo controlador Control Logix realizará el control en planta de los procesadores que están siendo
reemplazados. Este nuevo procesador es el más nuevo de la serie de controladores lógicos programables
disponibles de Rockwell Automation. El procesador nuevo requiere una interfase de programación diferente.
Ninguna programación existente del procesador eliminado podrá ser reutilizada.
El software necesario para operar el sistema de control es el siguiente:
a) Plataformas de Operación: MS-Windows 2000 Profesional SP3 y MS Windows 2000 Server SP3.
b) Software de Aplicación: In Touch Viewer; RSBizWare batch Actives Controls; MS SQL Server; MS
Internet Information Server; RS Linx; RSBizWare Batch (con varias herramientas para editar, Reporter
Servidor y otras); In Touch Active Display Server V 7.11; RS Logix5000.
La siguiente figura muestra la arquitectura del PLC que se instalará finalmente en la torre.
Controls LAN
Eth
ern
et
Contr
ol Logix
5555
DH
/RIO
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Contr
ol N
et
Contr
ol N
et
To existing
PLCs
To existing
SLC/s
DH +Control Net Network
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Dig
ital In
put 16 C
h
Analo
g Input 16 C
h
Scale 1 board PW1
Scale 2 board PW2
Built Ethernet socket
To supervisory
LAN
D
H
+
Ktron PW3
Qi # 1 (Master)Cnet Board
Scale 1 board Crutcher
Flowmeter:1board AE3S
Built in Ethernet socket
Qi # 2
Ethernet via hub
Figura No. 18
Arquitectura del PLC que se instalará en la torre
106
Análisis Financiero
En este proyecto la inversión de capital fue de 2’280,000 dólares y los ahorros netos a lo largo de tres años
fueron de 1’183,400 dólares, lo cual arrojó un Valor Neto Presente (VPN) positivo de 1,091,100 dólares y un
retorno sobre Inversión (ROR) de 31%. A pesar de que el cociente VPN/Capital no fue tan bueno (0.5), el
proyecto es atractivo financieramente y se apoyó su justificación para evitar el riesgo de probables
interrupciones en la operación por motivos de confiabilidad y obsolescencia.
Resumen aspecto económico
CONCLUSIÓN
La estrategia que se seleccionó para la ejecución del proyecto fue correcta. El sistema se encuentra
operando satisfactoriamente y ha cumplido con los criterios de éxito que se definieron desde el inicio. Una
vez más se confirmó en la empresa, que implantando los sistemas basados en la filosofía TPM son efectivos,
siempre y cuando se apeguen a los procedimientos y conceptos de involucración en la administración
temprana y mentalidad de cero pérdidas y cero defectos, dan resultados positivos.
Otro acierto del proceso fue el aprendizaje que obtuvo al presenciar los arranques de otras plantas. Todos y
cada uno de los defectos de ejecución que se presentaron en los demás arranques fueron reflexionados y
retroalimentados a nuestro diseño, consiguiendo una ejecución al 90%. Una tarea importante de la
organización es retomar los aprendizajes y compartirlos con las plantas que ejecutarán proyectos similares.
Inversión de Capital 2’280,000 Dólares
Ahorros netos 1’183,400 Dólares
Relación NPV/Capital 0.5
ROR 31%
107
CONCLUSIONES
108
Las empresas que han implementado e implantado modelos que conjuntan todas las actividades de la
organización para un mejor desempeño, han logrado ser más competitivas.
La valoración de actividades, mediante la aplicación de este modelo, permite no sólo evaluar los activos
tangibles sino también intangibles (conocimientos, clima organizacional, calidad e innovación) como una
parte de la mejora continua y la dinámica para corregir desviaciones en su caso, lo que permite crear una
cultura firme en la toma de decisiones.
Por lo que, el modelo bien implementado e implantado proporcionará, a toda la organización, las bases o
factores necesarios para conocer el nivel de desempeño y orientar las acciones para el éxito. Pero para que
esto suceda, esta actividad debe ser, como lo estipula el modelo, desde el nivel directivo hasta el operativo
ya que la parte más importante de la organización es el capital humano.
Ahora bien, ¿Por qué fallan los modelos de gestión?, según la Balanced Scorecard Collavorative Inc., el 5%
del personal conoce el qué, cómo y cuándo de un nuevo sistema y del total solo el 85% orienta sus esfuerzos
al logro de la mejora.
Por lo que, a través de la reflexión solo se alcanza el éxito considerando la totalidad del capital humano como
el activo más importante; pero con un buen canal de comunicación, de tal manera que las personas
conozcan, entiendan, comprendan e identifiquen la bondad del sistema, basado en el modelo.
Uno de los objetivos del modelo contempla el cultivo de la persona mediante la capacitación, actualización y
adiestramiento como un elemento base para su desarrollo e integración para el trabajo en equipo con
responsabilidad hacia la sociedad y cuidado del medio ambiente.
Por lo tanto, la bondad y beneficios de este modelo, como se muestra en los ejemplos (Capítulo 5), con un
proceso de cambio bien planeado y un buen liderazgo que contribuya al cumplimiento de las metas y
objetivos tanto en lo técnico como en lo administrativo y financiero; con la participación, colaboración y
voluntad tanto de los directivos, como su equipo de trabajo y el trabajo en equipo permitirán que el diseño
del Sistema de Mantenimiento Productivo Total no sólo se considere como una inversión, sino también como
un valor agregado a la organización.
l modelo que se ha diseñado obedece al cumplimiento de un plan estratégico cuyos esfuerzos
permiten lograr el cambio de actitud del personal para ser más eficientes y eficaces en todas las
actividades en las que se involucran. En este caso es el Mantenimiento en todos sus órdenes; ya
que la toma de decisiones se soporta o sustenta adecuadamente para dar cumplimiento a la misión,
visión, objetivos y metas del departamento y por consiguiente de la organización.
E
109
RECOMENDACIONES
110
Para que los sistemas de planeación del TPM resulten exitosos, es necesario:
1º. Que el nivel directivo, en conjunto, apruebe el proyecto y se “comprometa” a recibir la actualización
necesaria y participar activamente.
2º. Designar una persona, de tiempo completo, para implantar y dar seguimiento al plan, mínimo de 3 a 6
meses, lógico que esto dependerá del tamaño de la organización.
3º. Compromiso del nivel directivo para apoyar y dar facilidades para que se lleve a cabo la capacitación
correspondiente y asistir a las presentaciones de las propuestas de mejoras.
4º. Implementar el sistema por gerencias, departamentos, áreas, secciones, etcétera, no tratar de abarcar
al mismo tiempo (en la operación del sistema) toda la organización, aunque se puede, desde un inicio,
motivar a todos los integrantes.
Estos puntos son los mínimos necesarios para desarrollar las actividades del TPM y obtener los resultados
planeados.
111
SUGERENCIAS PARA TRABAJO FUTURO
112
Para lograr el éxito en este sistema las acciones que han permitido que perdure la implantación del TPM es
el contar con objetivos claros y metas concretas; pero sobre todo las políticas que guíen a los miembros de la
organización a transformar su actitud, de tal forma que ante la inclemencia de cualquier cambio, dentro de los
niveles directivos, se contemplen los compromisos, la voluntariedad y la participación contraídos con esta
nueva estructura de operación y estar dispuestos a contraer mayores retos hasta llegar a la mejora continua
por convencimiento.
Por lo que, una propuesta concreta es, desde su inicio, contar con la aprobación del nivel directivo y el interés
de los mandos medios, o sea, debe existir una vinculación entre todos los sectores para tener una buena
comunicación.
La experiencia nos ha marcado que no es conveniente, en los curso de capacitación, mezclar niveles
jerárquicos, punto a considerar desde la planeación.
Otro punto de suma importancia es el mantener, en forma continua, los programas de actualización como
una forma de contar con personal competente.
Ante las urgencias, que es normal que sucedan, estas deben ser atendidas en forma planeada como una
actividad normal antes de implantar el sistema, sin descuidar el contemplarlas en la planeación, ya que es
importante retomarlas e investigar el origen de la causa y considerarla en el nuevo plan, ya que la
presentación de estos problemas son las pequeñas desviaciones que hay que ir corrigiendo durante la
implantación del sistema. Estas composturas resultan ser favorables para establecer los sistemas de control.
Por lo tanto, hay que lograr una integración organizacional, ya que solo las alianzas estratégicas, tanto en lo
comercial (mercadotecnia), productivo, tecnológica, de inversión y logístico nos permitirá avanzar y ser más
competitivos.
113
FUENTES DE CONSULTA
114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Ávalos, Elvira.- Reporte Técnico del Curso “Evaluación de Proyectos de Inversión”. Maestría en
Ingeniería de Sistemas, SEPI-ESIME, IPN. México, 2002.
2. A Manufacturing Success Story.- “Training for T.P.M.”. Nachi-Fujikoshi. (Ed).
3. Berntein, Ralph.- MPTen la Manufactura Esbelta. Editorial Panorama. 2008
4. Bertalanffy, Ludwing V.- “Teoría General de Sistemas”. FCE. México, 1986
5. Boletín de ISO, Septiembre 2002. Publicación mensual.
6. Bsi Management Systems. ISO 9001:2000 Glossarv of Tems
7. Boulding Kenneth. General Systems Theory, Management, science 2, 1956.
8. Bunge, Mario.- La ciencia, su método y la filosofía. Ediciones Siglo Veinte. Buenos Aires, Argentina.
1979.
9. Casares, David; Siliceo, Alfonso.- “Manual de Liderazgo”. Instituto de Liderazgo, A. C. 1997
10. Crosby. Philip B.- “La calidad no cuesta”, “Calidad sin Lágrimas”, “Hablemos de Calidad”. Mc Graw-
Hill.
11. Chekland P.- Scholes.1994
12. Chiavenatto, Adalberto.- “Administración: Proceso Administrativo”. McGraw Hill, 5ta. Edición.
México, 2002.
13. Deming W. Edwards.- Calidad, Productividad y Competitividad
14. De Miguel Fernández, Enrique. Introducción a la Gestión (Management). Universidad Politécnica
de Valencia, España. 1ª. Edición (México). 1998.
15. Domingo Ajenjo, Héctor.- “Dirección y Gestión de Proyectos”. Alfa-Omega Grupo Editor, S. A. de C.
V.
16. Feigenbaum, Armando V.- Control Total de la Calidad, Ingeniería y Administración, Cía. Editorial
Continental, S. A. 1963.
17. Ferry, George; Franklin, Stephen.- “Principios de Administración”. CECSA-Grupo Editorial Patria,
México, 1991.
18. Francois, Charles.- “Enfoque Sistémico en el estudio de las Sociedades”, Cuaderno No. 10, Editorial
GESI, Buenos Aires 1986.
19. Gates, Billy E.- “Administración Moderna”. 1979
20. Guía de bolsillo INLAC Serie ISO 9000:2000. “Mejoramiento Continuo Rumbo a la Excelencia”.
115
21. Gotoh, Fumio.- “Equipment Planning for TPM”, “Maintenance Prevention Design”. Productivity
Press, Inc.
22. Inspección, Testificación y Servicios, S. A. de C. V. “Manual del Sistema de Gestión de Calidad”,
2002.
23. Ishikawa, Kaoru.- “¿Qué es el Control Total de Calidad?”, “Círculos de Control de Calidad”. Asian
Productivity Organization.
24. Jackson, Meter; Ashton, David.- “Calidad de clase mundial”. Limusa Noriega Editores, México
1996.
25. Japan Management Association.- “Total Productive Maintenance”, “Maximizing Productivity and
Quality”
26. Juran, J. M.- “Quality Control Handbook”. Mc Graw- Hill Book Compañy Co., Ink New York.
27. Marieles Aguirre, Dulce María. “Documentación e implantación de ISO 9000:2000”. Curso. Editorial
Mireles y Asociados S. C.
28. Munch Galindo, Lourdes. “Fundamentos de Administración”, Editorial Limusa.
29. Nakajima, Seiichi.- Introducción al TPM.- Mantenimiento Productivo Total, Editado por Seiichi
Nakajima. 1991
30. OIT (Oficina Internacional del Trabajo).- “Introducción al estudio del Trabajo”, Editorial Journal de
Geneve. Ginebra Suiza.
31. Peón, Ignacio.- Reporte Técnico del Curso: Teoría General de Sistemas”. Maestría en Ingeniería de
Sistemas, SEPI-ESIME, IPN. México, 2002
32. Pola Maseda, Ángel.- “Gestión de la Calidad”. Alfamomega Marcombo Boixareu Editores, Colombia
1999.
33. Rodríguez Valencia, Joaquín. “Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas”.
ECAFSA, 3ª. Edición.
34. Shewhart, Walter A.- “El Control de Calidad Económico de Productos Manufacturados”, 1931
35. Shigehiro, Nakamura.- “La nueva estandarización”. Editorial Productivit, 1ª. Edición.
36. Shirose Kunio.- “TPM for Operators, Compiled by Productivity Press”. Advisory Editor.
37. Siliceo, Alfonso; Casares, David; González, José Luis.- “Liderazgo, Valores y Cultura
Organizacional”. Editorial Mc-Graw Hill, México 1999.
38. Stethen R., Covey.- “The Seven Habits of Highly Effective”. Editorial Resorting the Character Ethics.
39. Suzuki Tokutaro.- “New Directions for TPM”. Productivity Press. 1994
40. Suzuki Tokutaro.- “TPM in Process Industried”. Institute of Planing Mantenance . 2000
116
41. Toffer, A; Tsui Akimura L.- “Procesos de Mejora Continua”. Editorial Prentice may.
42. Van Gigch, John P.- “Teoría General de Sistemas”. Editorial Trillas, México, D. F., 1997
43. Wiley, John Sam Inc.- “Administración de Proyectos”. Alfa-Omega Grupo Editor, S. A. de C. V. NORMAS
1. Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad. Norma Internacional ISO
9000:2000. Conceptos y terminología. Segunda Edición.
2. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C.- Norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-
2000
3. Norma Oficial Mexicana NOM-001-STPS-1993, relativa a las condiciones de seguridad e higiene en
los edificios, locales, instalaciones y área de los centros de trabajo.
4. Norma Oficial Mexicana NOM-017-STPS-1993, relativa al equipo de protección personal para los
trabajadores en los centros de trabajo.
5. NMX-CC-018-1996-IMMC, directrices para desarrollar manuales de calidad.
117
ANEXOS
118
Anexo 1
Tipología del Mantenimiento
A) MANTENIMIENTO PREDICTIVO
El Mantenimiento Predictivo permite contar con la información necesaria para tomar decisiones, y
definir con exactitud el porque estamos propensos a una falla.
Otro ejemplo del enorme desarrollo del Mantenimiento Predictivo es que entre 1960 y 1964 surgieron
más de 124 instrumentos y sistemas de diagnóstico básicamente nuevos. Esto significa que se
minimizaron problemas como:
a) Sustitución, en forma rutinaria, de partes costosas sólo para estar seguro.
b) Pronosticar el tiempo de vida a partes o componentes, como por ejemplo: rodamientos,
recipientes, recubrimientos de tanques y tuberías, aislamiento a los motores, etcétera.
c) Detectar si el operario está siguiendo las instrucciones de operación de su equipo.
d) Suspender la operación, fuera de programa, por fallas imprevistas.
Ahora bien, antes de empezar el Programa de Mantenimiento Predictivo, es necesario asegurarse de
que la organización está en condiciones de aprovechar al máximo sus ventajas, tomando en cuenta
sobre todo el costo que representaría un paro inesperado en el servicio.
Otro factor para determinar las conveniencias de aplicar este sistema de mantenimiento es el estado
de conservación del equipo, pues es evidente que resultaría un desperdicio de tiempo y dinero el
aplicar las técnicas más modernas a equipos que deberían haber tenido una reparación general hace
mucho tiempo.
A diferencia del Mantenimiento Preventivo, que debe aplicarse en conjunto, el Mantenimiento
Predictivo puede aplicarse paso a paso. De hecho, en muchas organizaciones se utilizan
instrumentos de diagnóstico sin tener instaurado un sistema de Mantenimiento; por lo que es
conveniente ir adquiriendo esos instrumentos de diagnóstico, que puedan ser justificados
económicamente e ir creando la base de datos de un Programa de Mantenimiento bien estructurado y
fundamentado, ya que es requisito para su aplicación, un estudio del recurso por mantener sus partes
vitales, tiempo de vida útil y su calidad de operación, etcétera. Con el objeto de colocar el equipo de
diagnóstico en lugares idóneos y ajustarlos a su norma y tolerancia, a fin de que todas las variaciones
que éstas registren, sean enviadas a la unidad de control, de donde, si se desea, se puede obtener:
Información del equipo durante el proceso de producción
Estadística de comportamiento
Diagnóstico predictivo del funcionamiento
Etcétera
ste tipo de mantenimiento más que ser un método de trabajo es una filosofía, se basa
fundamentalmente, en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin
perjuicio del servicio, auxiliándose de instrumentos de diagnóstico y pruebas no destructivas.
E
119
De esta forma, el procesador al registrar un funcionamiento defectuoso, en el recurso sujeto
predictivo, prácticamente hace un diagnóstico confiable y predice la posibilidad de una falla que
pudiese ser catastrófica; es decir, que el servicio se salga de control; por lo que el técnico de
mantenimiento a cargo analizará la situación y realizará la labor adecuada para eliminar la desviación
detectada.
La implementación de este tipo de mantenimiento, en principio se le da una atención por un tiempo y
luego se somete a un proceso llamado “revisión general” durante el cual se desarma, se limpian las
partes, se cambian las que han llegado al límite de vida útil y otras, según sea el caso, se
inspeccionan y analizan con rayos “X” o bien se hacen otro tipo de pruebas, dependiendo del grado
de confiabilidad que se espere de la máquina y se procede al cambio o reparación hasta obtener la
seguridad de funcionamiento, entregándose el recurso rehabilitado al usuario. A fin de lograr esto, es
necesario hacer una planeación previa y minuciosa, auxiliándose no sólo de la información
proporcionada por el fabricante, si no también considerando las estadísticas de operación y los
trabajos de habilitación que anteriormente se le han hecho en sus partes o subsistemas, a fin de
determinar su importancia y probabilidad de falla.
B) MANTENIMIENTO FUNCIONAL
Prolongar la vida útil de los equipos
Reducir tiempos muertos
Elevar la eficiencia productiva
Mejorar la productividad y calidad
Que los equipos y sistemas operen de manera normal y óptima, es decir en forma
automática.
Optimizar el inventario de refacciones.
Reducir el tiempo de paro de los equipos al conocer exactamente qué órgano es el que
falla.
Permitir el análisis estadístico del sistema o equipo
Toma de decisiones sobre el paro de una línea o de máquinas en momentos críticos y
reprogramar para evitar reparaciones más costosas.
C) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En 1930 se mostraron los primeros indicios de este sistema de mantenimiento, su característica
principal es la de detectar las fallas en su fase inicial y corregirlas en el momento oportuno.
Para aplicar este sistema se requiere un alto grado de conocimientos y organización eficiente. Una
organización de conservación que aplique el Mantenimiento Preventivo, logrará experiencia en
determinar la causa de fallas, o bien llegar a conocer puntos débiles de instalaciones, equipos y
máquinas.
onsiste en la búsqueda de fallos no evidentes, fallos que normalmente afectan a los sistemas de
protección, cuya función es verificar periódicamente que estos cumplan con su actividad y con el
logro de sus objetivos, que son:
onsiste en la realización de rondas de supervisión, en periodos fijos de tiempo, de las partes
críticas en el equipo, maquinaria e instalaciones, o bien, es la detección de posibles fallas y su
corrección antes del tiempo en que se pudieran presentar o realizar la corrección de la falla en
su fase inicial.
C
C
120
Sin embargo, una justificación económica para la implantación de este Mantenimiento es raramente
factible y el impacto inicial refleja una elevación de los costos, por eso es de vital importancia la
decisión de cómo y dónde empezar, pero lo esencial es convencernos del valor agregado del nuevo
sistema.
Es necesario distinguir, desde el principio, los beneficios o ventajas que pueden alcanzarse
directamente mediante la aplicación de este tipo de sistemas.
El no hacer esta distinción ha conducido a inconformidades y causado confusión considerable en el
uso del término “preventivo”.
Los beneficios directos que se pueden predecir son:
a) Los trabajos están señalados en la fecha debida
b) Da tiempo para programar y preparar las reparaciones
c) Da como resultado un funcionamiento más eficiente
d) Aumenta la productividad
e) Estimula la moral de los trabajadores.
Ventajas del Mantenimiento Preventivo
Mayor Confiabilidad
Propiedades sujetas a mantenimiento, operan en mejores
condiciones de seguridad puesto que se conoce su estado
físico y sus condiciones de funcionamiento.
Disminución del Tiempo Muerto
El tiempo que los equipos e instalaciones permanecen fuera de
servicio llega a ser menor cuando se aplica el Mantenimiento
Preventivo, en comparación con el correspondiente a
Mantenimiento Correctivo.
Mayor Vida Útil
Se tendrá una vida útil sensiblemente mayor que la que
tendrían equipos, máquinas e instalaciones sujetos a
Mantenimiento Correctivo.
Menor Costo de Reparación
Se puede reducir el costo de reparación de los equipos
combinando el sistema de Mantenimiento Correctivo a otro de Mantenimiento Preventivo.
Disminuciones de las existencias de Almacén de partes
Es posible reducir la inversión en los productos o refacciones
almacenados empleando el sistema de Mantenimiento
Preventivo puesto que se determinan en forma más precisa los
materiales de mayor o menor consumo.
Uniformidad en la Carga de Trabajo
La carga de trabajo para el personal de conservación en un
sistema de Mantenimiento Preventivo es más uniforme que
en su sistema de Mantenimiento Correctivo y en consecuencia,
con el mismo personal (horas-hombre) se pueden prestar
mayor número de servicios.
Así mismo es la actividad humana realizada en equipo, instalaciones y construcciones, con el fin de
asegurar que la calidad que estos proporcionan continúen dentro de los límites establecidos, por lo
que se puede concluir que todo mantenimiento que se haga será aprovechando al máximo los
121
recursos de la organización, sin dejar de proporcionar la calidad de servicio esperada, que debe
otorgarse mediante el Mantenimiento Preventivo.
Un análisis de los sistemas o nombres con los que se ha pretendido dividir el Mantenimiento
Preventivo dio como resultado los siguientes tipos bien definidos, los cuales se analizarán de acuerdo
al grado de confiabilidad en razón directa con su costo:
Periódico
Analítico
Técnico
Progresivo
C.1 Mantenimiento Preventivo Analítico
Se basa en un análisis de la información proporcionada por captores y censores dispuestos en
los sitios más convenientes de los recursos vitales e importantes de la organización, de tal
manera que por medio de un diagrama de visitas estos pueden ser perfeccionados con la
frecuencia necesaria, a fin de anotar los datos y lecturas resultantes, las cuales trabaja el
analista combinándolas con la información, que para efecto tiene en el banco de datos relativos
al recurso analizado, la edad del recurso, el tiempo que ha trabajado sin falla, la carga de
Figura No. 19
Diagrama de Mantenimiento Preventivo
122
trabajo al que esta sujeto, las condiciones del ambiente en donde está instalado, la cantidad y
tipo de fallas que ha sufrido, etcétera.
Con esta información el personal de mantenimiento estará en posibilidades de aplicar los
conocimientos a fin de calcular la probabilidad y los recursos que se requieren al sufrir una
falla. Al presentar el analista la solicitud sustentada con estos estudios debe ser atendido, ya
que el equipo está próximo a fallar; por lo que se realiza la orden de trabajo para dar inicio a los
trabajos que a su juicio permitan la rehabilitación, logrando el grado de confiabilidad esperado,
esta actividad será efectuada en el tiempo programado. Es conveniente hacer notar, que en
este tipo de mantenimiento no se contempla el recurso programado, más bien se solicita en el
momento en el que el análisis lo indique.
C.2 Mantenimiento Preventivo Técnico
Esta es una combinación de los criterios del mantenimiento periódico y del progresivo; es decir,
mientras el mantenimiento tiene la necesidad de contar con el recurso y cuente con el tiempo
ocioso suficiente para poder llevar a cabo toda la labor planeada o, en su defecto, tener acceso
al recurso redundante que lo proporcione.
El Mantenimiento Progresivo está a la expectativa de los tiempos ociosos cortos, por lo general
que coincidan aproximadamente en las fechas programadas.
El Mantenimiento Técnico, atiende el recurso por partes aplicándolo en la fecha programada, la
cual está calculada, como en el mantenimiento periódico, por un análisis auxiliándose de la
información necesaria a fin de conocer el grado de confiabilidad del equipo y prediciendo
“tiempo para fallar”, con lo cual su programación o rutina de atención obligaría a atender un
poco antes del final del tiempo. Por ejemplo la “rutina” de mantenimiento para un equipo
electrógeno se tomará en cuenta en base a su función como: encendido, carburación,
lubricación, enfriamiento.
Analizando las partes vitales en cada uno de éstos, así como la confiabilidad de cada uno y en
conjunto, a fin de definir la rutina para la conservación, también se calculó la mantenehabilidad
de cada etapa, de tal forma que esta condición determina el tiempo que se requiere para la
atención de cada una, dato vial para este tipo de mantenimiento ya que es un factor de suma
importancia, pero también se debe contar con el respectivo manual técnico, ya que por lo
regular estos marcan los pormenores del trabajo a realizar y las características del
mantenimiento periódico. En base al programa desarrollado debe atenderse: el cambio de
partes porque llegaron al fin de su vida útil o presentan alguna falla. Esta actuación permite
que el Mantenimiento Preventivo Técnico se realice con el grado de calidad y confiabilidad del
Mantenimiento Técnico.
C.3 Mantenimiento Preventivo Progresivo
Consiste en atender al recurso programado por partes, prestando toda su atención para actuar
cada vez que se tenga la oportunidad de contar con un tiempo ocioso. En cualquier caso
también es necesario diseñar la rutina correspondiente que contemple todo lo necesario para
una alta confiabilidad.
En resumen, los tipos de Mantenimiento aplicados en organizaciones y que los han adoptado
como propios son:
123
Tipo
Características
Requisitos para su
aplicación
PREDICTIVO
Diagnóstico permanente (automático) trabajos
efectuados donde se requiere alto costo de
implementación, bajo costo de operación y muy
confiable.
Disponer de equipo de diagnóstico o
automático.
Disponer de equipo de reserva o de
tiempo ocioso, de tal forma que no
afecte al servicio.
Necesita alta confiabilidad y seguridad al
realizar el servicio.
PERIÓDICO
Periodicidad de rutinas establecidas por horas
trabajadas.
Cambio de partes por tiempo de vida útil o
especificaciones.
Poco económico pero confiable.
Disponer de equipo de reserva o tiempo
ocioso, requiere confiabilidad y conocer
el tiempo de vida útil de las partes.
ANALÍTICO
Diagnóstico permanente manual, cambio de
piezas por vida útil o fuera de especificaciones.
Economía y confiabilidad mediana.
Diagnóstico de captores, censores y
personal para determinar las acciones a
seguir.
Requiere de mediana confiabilidad y
seguridad de servicio.
Contar con estadísticas para realizar el
servicio
TÉCNICO
Periodicidad de rutinas por horas no
trabajadas, cambio de partes por tiempo de
vida útil y fuera de especificaciones.
Disponer de tiempos ociosos o equipos
de reserva.
Contar con estadísticas para realizar el
análisis.
PROGRESIVO
Periodicidad de rutinas establecidas por
comunicación de tiempo ocioso.
Económico y poco confiable
Disponer periódicamente de tiempo
cortos ociosos.
Requiere de poca confiabilidad de
servicio.
Contar con relaciones de fallas y no de
recomendaciones del fabricante que
presenten fechas próximas de fallas.
Todo analista debe tomar en cuenta los siguientes puntos, que le permitan identificar cuáles
son las causas de fallas más comunes de: equipo, instalaciones, maquinaria, recursos y áreas
de apoyo (administrativas):
Diseño, se puede conocer este tipo de falla, después que haya funcionado por algún
tiempo.
Fabricación, debido a deficiencias de calidad durante su elaboración o conformación.
124
Transporte, por golpes, almacenamiento deficiente o estiba inadecuada.
Instalación y conservación, por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de
planos o por no tomar en cuenta los pormenores para su mantenimiento.
Ambiente circundante, por existencia de humedad, polvo, temperatura o pH inadecuados,
etcétera.
Operación, debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario.
Ampliaciones, por deficiencia de mano de obra, mala interpretación de planos o por no
tomar en cuenta la operatividad.
Daños por terceros, debido al descuido o mala voluntad de terceras personas o ataques
de animales depredadores o accidentes naturales.
Envejecimiento, debido a pérdidas en las características físicas y químicas.
Con respecto al personal de mantenimiento, se debe tomar en cuenta que su tiempo total
de trabajo está repartido en cuatro partes:
Trabajo directo, es el tiempo que se ocupa para hacer la labor que esta encaminada a la
conservación de la fábrica (preservación y mantenimiento) tal como correctivo preventivo,
fabricación de repuesto, auxilio a producción, diagnóstico, etcétera.
Trabajo indirecto, es el que se ocupa para preparar el equipo, información, trabajo directo,
tal como la preparación de herramientas, materiales, aparatos de prueba, manuales,
instructivos, etcétera.
Retrabajo, es el tiempo en volver a realizar el trabajo ejecutado con anterioridad por no
tener resultado satisfactorio.
Tiempo ocioso, es el resto del tiempo que no está contenido en ninguno de los tres antes
citados, atención de necesidades personales o distractores.
Por lo que respecta al tiempo de vida útil de un recurso, se puede considerar:
Tiempo de vida útil, es contemplado desde que se instala el recurso hasta que se retira,
que pude ser por obsoleto o bien por haber llegado a su tiempo de vida útil garantizado por
el fabricante del mismo.
Tiempo activo, es el que se considera durante el funcionamiento, horas de operación salvo
en casos especiales.
Tiempo inactivo, es el tiempo ocioso por falta de programación o planeación.
Tiempo de operación, el recurso está funcionando dentro de los límites de calidad de
servicio y se dividen en tiempo de: preparación, calentamiento y trabajo.
Tiempo de paro, cuando incurre por motivos no planeados, ocasionando pérdidas por
desperdicios, deterioro excesivo del recurso, trabajo del producto o imposibilidad de usarlos
125
adecuadamente. Se divide en: organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste y
calibración, verificación, registro y estadística.
Tiempo ocioso, es cuando no se tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual
debe de aprovecharse para efectuar la conservación preventiva planeada, se divide en
inspecciones, rutinas, registros y estadísticas.
Tiempos de almacenamiento, es el tiempo que está almacenado por no ser necesario su
servicio.
Tiempo de preparación, es utilizado para que el operador, antes de iniciar su labor,
verifique que el recurso puede funcionar adecuadamente y provea de todo lo necesario
antes de hacerlo funcionar.
Tiempo de calentamiento, se necesita para hacer funcionar y observar que su
comportamiento sea el adecuado esperando una operación normal.
Tiempo de trabajo, se considera que proporcione el servicio planeado y programado.
Tiempo de organización, es el requerido para notificar que se atenderá la contingencia y
contará con los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) para atender la
necesidad.
Tiempo de diagnóstico, es el necesario para verificar el funcionamiento del recurso; por
ejemplo: temperatura, niveles de vibración, ruido, aceite, entradas y salidas de energía,
observar indicadores, etcétera; hasta identificar las causas de la falla y determinar las
acciones correctivas que se han de efectuar.
Tiempo de habilitación, es el usado para conseguir las partes o repuestos necesarios,
herramientas y aparatos de prueba.
Tiempo de reparación, es el utilizado para reemplazar o reparar las partes en mal estado y
lograr que este pueda funcionar dentro de los límites de confiabilidad y calidad del servicio
requerido.
Tiempo de ajuste y calibración, es el utilizado para realizar pruebas y ajustes necesarios
hasta lograr que funcione dentro del margen de confiabilidad y calidad de servicio
esperado.
Tiempo de verificación, es el utilizado para observar que el funcionamiento del equipo
opere en forma óptima.
D) MANTENIMIENTO PROACTIVO
Evita las condiciones subyacentes que conducen a las averías y a la degradación de las máquinas,
equipos e instalaciones. Ha sido definido como el que más ayuda al logro de ahorros, que no pueden
ser superados por técnicas de mantenimiento convencionales, ya que sustituye el concepto de
mantenimiento de “reactivo a la falla” con el “proactivo a la falla”.
A diferencia del mantenimiento preventivo y predictivo, este exige acciones correctivas dirigidas a las
causas raíz de las fallas y no solamente a los síntomas, es decir, extiende la vida de máquinas
126
penetrando hasta las causas fuente o vitales auxiliándose de análisis tribológicos y rediseño de partes
y sistemas.
Características:
Programable
Presupuestable
Personal con altos estándares de conocimiento y tecnología
De esto se derivan acciones como:
Reconstrucción
Contempla el restablecimiento de la funcionalidad de cada elemento o sistema y requiere coordinación
previa de la disponibilidad de la máquina, adquisición de los elementos o sistemas que han llegado al
final de su vida útil.
Eficientación
Se conceptúa como la mejora continua de los elementos y sistemas de las máquinas en base a la
tasa de fallas, su gravedad, complejidad y su costo. Sustitución de los equipos y los elementos
existentes para mejorarlos. La mayoría de las veces son intervenciones parciales en las máquinas.
Modernización
Es la reconversión integral de las máquinas tomando como base las fallas ocurridas. La búsqueda de
nuevas tecnologías, eliminar la probabilidad de repetición de esas fallas con enfoques de cero
mantenimiento, autonomía de operación, estandarización, cero ajustes, automatización,
autodiagnóstico, etcétera.
E) MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Involucra al operador de la máquina y previene grandes daños, bajo el principio de “limpieza es
inspección” y con la continua vigilancia del funcionamiento de la máquina, es decir, promover en el
operador el mantenimiento básico de su equipo.
Este tipo de mantenimiento es el que ha reportado grandes beneficios para el sistema productivo total.
Características:
Rutinas
Hábitos de limpieza
Predicción por operadores
“Limpieza es inspección”
Este tipo de mantenimiento se abordará más adelante ya que representa una herramienta vital en el
desarrollo e implementación del Mantenimiento Productivo Total.
127
F) MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Existen organizaciones en las que se tiene como costumbre permitir que sus inmuebles, equipos,
herramientas, etcétera se utilizaran o funcionaran hasta que sufran una avería que justifique el gasto
de la reparación, como caso típico se puede mencionar el transporte (vehículos).
El empleo único del Mantenimiento Correctivo origina cargas de trabajo incontrolables, como la
necesidad imperiosa que obliga al pago de horas extras, la interrupción del servicio o la producción
(gasto excesivo), la necesidad de comprar todos los materiales en un momento dado, que son las
consecuencias lógicas que se presentan cuando se sufre un accidente inesperado.
G) MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA
n este tipo de mantenimiento se reparan todos aquellos desperfectos que han ocurrido en los
equipos o sistemas, dentro del periodo de operación de los mismos. Es el sistema que
emplearon las industrias e instituciones cuando desconocían los beneficios de una programación
de trabajos de mantenimiento que consiste en detectar y corregir las fallas, ya sea por síntomas
claros, avanzados o por la falla total.
s aquel, que como su nombre lo indica, es una emergencia la cual hay que atacar de manera
inmediata, ya que de no hacerlo los daños que puede ocasionar la falla, interrupción o el
desperfecto serán de consecuencias graves para el resto del equipo.
E
E
Figura No. 20
Diagrama Típico de Análisis del Mantenimiento Correctivo
128
Esta forma de aplicar mantenimiento impide o pospone el diagnóstico exacto de las causas que
provocaron la falla, pues se ignora si fue por: mal trato, abandono, desconocimiento de manejo, tener
que depender del reporte de una persona, por desgaste natural, etcétera. Una vez corregida la falla
debe considerarse la aplicación de una metodología (método científico, principios de operación de
Círculos de Calidad) que permita detectar la causa y proponer alternativas para eliminar riesgos de
reaparición.
Son muchos los aspectos negativos que trae consigo este mantenimiento y sólo se aplica como
emergencia; como ejemplo podemos mencionar a los bomberos y al sector salud.
Figura No. 21
Diagrama Típico del Mantenimiento de Emergencia
H) MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
La forma de actuar, para mantener en óptimas condiciones: equipo, maquinaria e instalaciones es
basándose en estrategias, políticas, metodologías y tecnologías tradicionales (convencionales) que se
han venido practicando durante mucho tiempo y que el personal hace referencia a ello como:
n toda actividad el hombre, desde sus inicios siempre ha sentido la necesidad de mantener en
buenas condiciones sus equipos aún los más rudimentarios. La mayoría de las fallas que se
experimentaban eran el resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al principio
solo se hacia mantenimiento o más bien reparaciones cuando ya era imposible seguir usando el
equipo. A eso se le identificó como “Mantenimiento de Ruptura o Reactivo”.
E
129
Esta forma de actuar no es conveniente ni productiva además de ocasionar gastos excesivos a tal
grado que un equipo, maquinaria, etcétera, que podíamos seguir operando la tenemos que desechar.
El mantener en óptimas condiciones todo lo que necesitamos, usamos y sobre todo nuestro entorno
(medio ambiente) nos proporcionará un servicio que nos mantendrá en la mejor posición dentro del
mercado no solo local o nacional sino en el internacional, además de obtener una reducción en costos
y lógicamente mejores utilidades.
¿Cómo lograr esto?
Empleando técnicas, filosofías y estrategias orientadas al trabajo en equipo, reducción de costos y
aumento en la productividad y calidad.
En el presente documento se plasman alternativas que permiten implementar sistemas de
mantenimiento que nos conducirán al cambio sobre el concepto y la actitud para desarrollar un
mantenimiento en el cual el principal factor para que esto sea operativo es el recurso humano debido
a que se fundamenta en que la persona necesita una formación a través de la capacitación,
motivación, convencimiento y sobre todo el que esté comprometido con su trabajo (ponerse la
camiseta), lo que conducirá al logro de objetivos y metas; pero lo mejor es que se alcanzará el éxito.
A continuación se expondrá un método guía que permite inducir y conducir al lector a plantear y
desarrollar acciones que se adapten a sus necesidades, objetivos y condiciones.
El nuevo concepto que se pretende, es que el Mantenimiento se lleve a cabo durante la realización
de actividades para garantice que lo que se hace, se hace bien, con la eficiencia y efectividad
requerida, con la idea y compromiso claro que la actuación se basa en conservar equipos, maquinaria
e instalaciones en condiciones originales, lo cual se conseguirá bajo la premisa de la mejora continua
(Kaizen) que nos conducirá a garantizar que se cumplirá con especificaciones, normas y regulaciones
de seguridad, no solo para la infraestructura y medio ambiente interno sino también para el entorno
con lo que se contribuye para una mejor calidad de vida.
La concepción de esta metodología contempla a toda la organización, como lo menciona el Dr.
Ishikawa a todo lo largo y ancho de la empresa; su estudio se divide en:
Organización
Operación
Comunicación
Primero, porque hablamos de involucrar a todo el personal (desde los directivos hasta el vigilante).
Organización
Cada persona posee conocimientos, experiencia y creatividad que permite identificar fortalezas y
debilidades que por un lado con su participación mejorará esas fortalezas y las hará más sólidas, y
por otro contribuirá con su actitud e ideas para corregir desviaciones provocando fijar nuevas metas y
objetivos más ambiciosos, lógicamente siguiendo la dirección y orientación de los directivos de la
organización, ya que ellos son los que marcan, a través de su estructura organizacional, los objetivos,
metas, políticas y que mediante su administración nos proporcionan la formación (técnica, humana)
que nos permita contribuir, en forma organizada (metodológicamente) con ideas y acciones, y actuar
en forma voluntaria para ser los mejores en nuestra actividad.
130
Operación
En ésta área se realizará, o bien se culminará con todo lo planeado, es decir, se analizan los pros y
contras; pero también se demuestra que la organización a través de su dirección cumple con su
cometido siempre y cuando se proporcione la información (datos, análisis e interpretación) oportuna
para la toma de decisiones, además de planear y programar, de acuerdo a las necesidades de
producción y en forma conjunta con el departamento de mantenimiento, las acciones a desarrollar
para dar atención en su momento y sobre todo el establecer un control que conduzca a detectar
posibles desviaciones y corregir a tiempo, o sea actuar con la mentalidad de “Más vale prevenir que reparar”.
Es un punto muy álgido en cualquier actividad debido a que si no existe una comunicación con
información veraz, oportuna y clara siguiendo la estructura organizacional en donde se contemple
quién informa, qué informa, a quién informa, cómo informa y para qué informa, ya que de no ser así
caeríamos en un cruzamiento de información que en lugar de beneficiar perjudicaría; ya que si no
están debidamente especificados los medios, conductos o niveles para canalizarla adecuadamente se
incurrirá en la sobre explotación o mal uso de ésta y por consiguiente del equipo, originando como
consecuencia el planear un mal programa de mantenimiento.
En resumen, tanto ésta área como en las anteriores, debemos considerar la conveniencia de contar
con manuales e instructivos que permitan llegar a estandarizar (actuar en forma ordenada) toda
actividad, o sea contar con un sistema de comunicación adecuado y eficiente que conduzca, con los
elementos necesarios, a contar con la información para establecer diagnósticos que conlleven a
planear la atención que se debe proporcionar a equipo, maquinaria e instalaciones a fin de evitar
contratiempos.
Metodología para la Implementación del Sistema
1º. Presentación del proyecto a la dirección.- Será ante el director con el objeto de obtener su
aprobación, o bien sus observaciones para ser presentado ante el primer nivel (directores,
gerentes) dependiendo del organigrama.
2º. Presentación del proyecto a nivel directivo (dirección y/o gerencias). Durante esta actividad se
evaluará la viabilidad, su potencial y se tomará la decisión, a través de la concientización y
compromiso, de que es lo mejor para la organización.
3º. Adecuaciones en función a las observaciones del punto número 2 para dar inicio al programa
(difusión, capacitación, organización, administración y control).
4º. Seminario taller de las filosofías y técnicas del mantenimiento, organización y operación (nivel
directivo). Es recomendable que el seminario sea un fin de semana, tiempo completo y fuera
de la organización.
5º. Inicio de la mejora de la organización. Esto será aplicando lo aprendido en el punto 4, o sea
analizando la problemática de la organización, practicar las nuevas tecnologías o bien revisar
el proyecto y realizar las correcciones para evitar desviaciones.
6º. Seminario taller para el equipo de proyecto inicial. En caso de decidir iniciar las actividades del
proyecto en un área, sección o departamento en particular, se formará el primer equipo con el
nivel de mandos medios (jefes de departamento o supervisores, etcétera).
131
7º. Poner en práctica lo aprendido.- El equipo formado, de acuerdo al punto 6, se capacita y se
dará a la tarea de revisar el proyecto mejorado en el punto 5, procederá a elaborar el material
en base al programa y calendarización de las actividades para iniciar el movimiento a nivel
general.
8º. Analizar y evaluar para decidir si se continua o no con el proyecto. Es necesario hacer este
alto a fin de que se reflexione y evalúe, en caso necesario se corrijan desviaciones y se haga
extensivo el compromiso de colaboración y participación para obtener el triunfo.
9º. Se inicia la presentación del proyecto a todo el personal de la organización. Siguiendo las
estrategias, políticas planeadas y la calendarización de actividades se inician las acciones.
10º. Selección del personal de apoyo (promotores) e inicio de la capacitación. La capacitación será
más específica que la impartida a nivel directivo y se basará en el diagrama de profundidad
para la capacitación (página 62, Pilar 4).
11º. Creación de equipos de trabajo en cada área. Una vez motivados se les guiará para formar
sus equipos proporcionándoles los lineamientos para la integración, identificación y operación.
12º. Se inicia la capacitación de los equipos formados y su actuación. Siguiendo el proverbio
Chino:
“Oigo – Olvido”
“Veo – Recuerdo”
“Hago – Aprendo”
13º. Evaluación de resultados de actitud y actuación de los equipos en todos los niveles. Es
necesario realizar evaluaciones en todos los niveles tanto en el aspecto técnico como humano,
ya que en estos proyectos la voluntariedad de la participación es el factor más importante para
el éxito.
14º. Corrección de desviaciones como acción para el control. Mediante la reflexión sobre los
resultados se procederá a establecer las medidas para corregir desviaciones.
15º. Implementar alternativas para implantar la Mejora Continua “Kaizen”. Alrededor de 1950 un
grupo de ingenieros japoneses inició un nuevo concepto en Mantenimiento que simplemente
seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se
debían tener en la operación y mantenimiento de las máquinas y sus dispositivos. Esta nueva
tendencia se llamó “Mantenimiento Preventivo”. Como resultado, los gerentes de planta se
interesaron en hacer que sus supervisores, mecánicos, electricistas y otros técnicos
desarrollaran programas para prevenir daños al equipo. Aún cuando esto ayudó a reducir
pérdidas de tiempo, era una alternativa costosa. La razón: muchas partes se reemplazaban
basándose en la recomendación de los fabricantes, operación, mientras podían haber durado
más tiempo; también demasiadas horas de labor innecesarias.
Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron,
“Mantenimiento Productivo” fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más
profesional. Se asignaron más responsabilidades al personal relacionado con el
mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo y
de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de “Ingeniería de la Planta” en
132
vez de “Mantenimiento”, las tareas a realizar incluían un más alto nivel de conocimientos lo que
conducía a la confiabilidad de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en general.
Años después, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevas y más fuertes
necesidades de excelencia en todas las actividades. Los estándares de “Clase Mundial” en
términos de mantenimiento, un sistema más dinámico tomó lugar. TPM es un concepto de
mejoramiento continuo probado ser efectivo en Japón y luego en América. Se trata de la
participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización hacia
la operación y funcionamiento óptimo de cada máquina.
133
Anexo 2 Antecedentes de la Administración
La Administración
Debido al tiempo tan corto que tiene esta disciplina, no se ha concluido en definir un cuerpo de conocimientos
que permita establecer o desarrollar un conjunto de conocimientos específicos. Ahora bien definiremos para
evitar confusión que es:
Teoría Organizacional.- Conjunto de conocimientos que incluye hipótesis y proposiciones que surgen de la
investigación en un campo definido, denominado ciencia organizacional.
La ciencia organizacional tiene interrogantes pero las variaciones que la provocan se pueden diluir.
En conclusión, el administrador sólo aprende con la puesta en práctica de sus conocimientos en
organizaciones de cualquier tipo y adoptando toda teoría, filosofía, técnica, tecnología, etc.
Complejidad Creciente de las Organizaciones
Es obvio que la organización entre más crece más complejos son, como lo describe Haskins, o sea que van
de lo simple a lo complicado, esto nos conlleva a realizar la especialización como una tendencia a la división
del trabajo, con el fin de ser más eficientes, y nos conduce a lograr una integración de actividades que
permite un análisis y síntesis encaminada al logro de objetivos.
Contribuciones para el Desarrollo de la Administración
En 1990 el desarrollo industrial norteamericano provoca los mejores esfuerzos administrativos del país, y los
ingenieros debido a la preparación y actuación se hacen responsables del manejo de personal, aún cuando
los psicólogos y sociólogos sólo les interesa la productividad, ya que la consideran como el principal fin de la
administración.
A continuación se mencionan algunas contribuciones de estudios realizados por reconocidos
administradores, sociólogos e ingenieros en el campo de la administración.
Adam Smith
Contribuyó a la doctrina de la Economía Clásica. Libro Riqueza de las Naciones (1776). Su argumento es,
las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad tuvieron con la división del trabajo, ya que de
esta forma se apoya al aumento de la productividad. Charles Babbage
Profundizó en las virtudes de la división del trabajo, tomando como base a Smith en su libro “On The
Economic of Machainery and Manufactures” (1832):
1. Reduce el tiempo necesario para aprender las funciones del puesto.
2. Reduce el desperdicio en etapa de aprendizaje.
3. Se alcanzan altos niveles de habilidad
4. Acoplamiento entre habilidades y tareas.
134
Además de proponer que la especialización debería ser una conjugación entre el trabajo mental y físico.
Robert Owen (1789)
Reformarlo respecto al trato del trabajador y sostuvo que el mostrar interés por los empleados convenía a la
gerencia.
Era Clásica
1900 hasta mediados de los 30’s donde aparecen las teorías generales de la administración, con la
participación de Frederick W. Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Mary Parker Follert y Chester Barnard;
quienes dieron las bases contemporáneas de la administración.
Frederick W. Taylor
El “rápido” Taylor inicia sus estudios de tiempos y movimientos que le permitirían precisar lo que él llamó la
administración científica. Enfatiza en sus estudios lo siguiente:
1. Aprovechar al máximo las capacidades, evitar desperdicios e incrementar la eficiencia.
2. Se necesita una gerencia sistemática que descanse en leyes, reglas y principios.
3. Formación de principios de la gerencia científica aplicables a todas las actividades humanas.
4. Obtener los mejores resultados para la empresa y el trabajador, ya que estos no son intereses
antagónicos.
5. Se obtiene la máxima prosperidad cuando la producción es óptima, opinión contraria a la posición de
querer producir poco para mantener más trabajos.
6. Dos motivos para poca producción:
a) Instinto o tendencia natural
b) Idea del grupo
7. Establecimiento de estudio de tiempos y movimientos, realizados por el especialista.
8. El uso y aplicación racional de los incentivos evitará huelgas y creará una atmósfera de comprensión y
ayuda.
9. Obtener sugerencias de los trabajadores ofreciendo a cambio:
a) Mejores condiciones de trabajo
b) Bonos
c) Mejores salarios
d) Vacaciones
e) Consideración personal
f) Etcétera
10. La gerencia científica se encargará de la planeación; registrando, clasificando y estudiando las
experiencias de los trabajadores.
135
11. No es posible determinar una ley de máximo cansancio.
12. Incentivos diferidos que obligan a la sobriedad y ahorro por parte del trabajador.
13. El personal capacitado requiere más de la gerencia científica.
14. Especialistas que tienen relación con el obrero.
15. Diseño de reglas y procedimientos para el tratamiento de problemas con la implantación de sistemas.
16. Secuela de estudio.
17. Administración usando el principio de excepción.
18. El consumidor tiene mejores derechos que el empleado y el patrón, dado que provee los ingresos.
19. Igualdad de paga por trabajos de igual calidad.
20. En resumen la gerencia científica demanda:
a) Desarrollo de una verdadera ciencia
b) Selección científica del obrero
c) Educación y desarrollo científicos
d) Íntima y amistosa cooperación entre gerencia y obreros 1911
Interés en la gerencia en el ámbito de taller (podríamos decir gerencia del taller). Describe como el Método
Científico podía ser utilizado para definir la mejor forma de realizar el trabajo y trató de crear una revolución
mental entre los trabajadores y la gerencia, al definir directrices claras para mejorar la eficacia en la
producción, y listó los cuatro principios de la administración, que en forma general son:
1. Desarrollo de una ciencia
2. Selección científica seguida de su capacitación.
3. Cooperación estrecha con el trabajador
4. División del trabajo.
Nota: En el libro, “La Administración y la Ciencia de la Administración”, sólo menciona 3.
Henry Fayol (1923)
Enunció cinco funciones administrativas que debe desempeñar el área gerencial “planear, organizar, ordenar,
coordinar y controlar”, además describió la práctica gerencial como algo diferente a las áreas como finanzas,
producción, promoción, etcétera, o sea se enfocó a las funciones generales de la administración. Max Weber
Desarrolla una teoría de la estructura organizacional y describe esta actividad con base a las relaciones de
autoridad y un modelo ideal de organización que llamó “Burocracia”, cuya característica es la división del
trabajo (normas, reglamentos y relaciones impersonales bien definidas y detalladas).
136
Conclusión de estos tres grandes personajes, al parecer todo esta bien definido sólo si se integra y
selecciona lo mejor de ellos y se aplica de acuerdo a las necesidades particulares que se tienen que
satisfacer; pero es importante hacer notar que omitieron considerar a la persona o individuo como el principal
actor.
Administración con base en las Relaciones Humanas Mary Parker Follett y Chester Barnard
Tuvieron la visión de enfocar sus estudios hacia los aspectos sociales de las organizaciones y consideraron
la perspectiva de visualizar el comportamiento del individuo como tal y en grupo. También su visión
humanista influyó en la forma en que se desarrollo la motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad.
Abraham Maslow
Psicólogo humanista creador de: jerarquía, teoría de las cinco necesidades (fisiológicas, seguridad, sociales,
estima y autorrealización). Douglas Mc Gregor
Formulación de dos grupos de suposiciones, la Teoría “X” y Teoría “Y” (lo positivo y lo negativo). Gunck y Lyndall Urwick
Recopila artículos de los cuales hace referencia a aspectos generales de Fayol.
Aluin Brown (1947)
Contribuye con la Delegación de Autoridad, intento de construir una teoría de organización. Contribución Conductista de Mayo y Roethlis Berger
Demuestran que el trato que se dé a la gente tiene más influencia en su eficiencia y productividad que
factores materiales o de descanso o mayor remuneración.
Frank B. Gilbreth y Lilian Gilbreth
Este matrimonio se distinguió por sus esfuerzos continuos en el estudio de los micromovimientos.
Lillian M. Gilberth
Escribe con mayor sofisticación uno de los primeros tratados de psicología industrial, apoyándose en los
puntos de vista de Taylor y de los clásicos como: Fayol, Henry Gantt, Mary Parker Follet y L. Urwick.
Henry L. Gantt
Discípulo de Taylor e ingeniero, diseñó un sistema de incentivos en el que se establecen premios para el
supervisor y el obrero.
137
A. Hamilton Church
Escribió, en 1914, sobre el control de los costos, enfatizando la importancia de la contabilidad y en general
los conceptos científicos de la administración. H. B. Drury
Constituye esta escuela llevando a cabo un estudio sobre trabajo repetitivo.
R. M. Barnes
Lista 22 considerándoos forzosos para realizar un trabajo mejor. Encíclicas Papales
La Iglesia Católica ha desarrollado lo que se conoce como doctrina social católica, siendo tres las encíclicas
enunciadas por tres grandes pontífices.
Chester I. Barnard
La primera parte del libro en la que evalúa a los ejecutivos, se refiere a aspectos más bien filosóficos.
Elton Mayo
Inicia una nueva era en el desarrollo de la ciencia administrativa.
Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson
Describen en forma detallada el estudio dirigido por Elton Mayo.
Edwin E. Ghiselli y Clarence W. Brown
Estudios psicológicos de los trabajadores, no tan sólo en lo referente a su trabajo sino también a sus
actuaciones particulares.
Bernard M. Bass
Le interesan las reacciones psicológicas de los obreros y empleados, sus actitudes en cuanto a la dirección y
a la estructura formal de las empresas.
Norman Maier
Uno de los mejores autores en el tratamiento de los problemas psicológicos que afectan a los integrantes
humanos de las empresas.
Isaac Guzmán Valdivia
Autor mexicano, expone en sus obras una teoría administrativa en base a las relaciones humanas.
138
“LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN SON PROBLEMAS SOCIOLÓGICOS... ORGANIZAR ES COORDINAR Y LA COORDINACIÓN ES ORDEN.
Y EL ORDEN ES LA ESENCIA DE LA VIDA SOCIAL”.
Escuela Sistémica
Kurt Lewin
La teoría general de sistemas es la base para integrar y entender el conocimiento de una amplia gama de
campos especializados. Modelo Matemático
Se refiere a la aplicación de las matemáticas, a la investigación de operaciones; la cual también se ofrece
como herramienta para ampliar el juicio del que toma las decisiones.
top related