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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM DIFERENTES TIPOLOGIAS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
Maria Julia Pantoja Marcia Iglesias
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Painel 05/018 Modelo de Gestão da Capacitação por Competências: sua implementação em diferentes tipologias de competências e instituições do setor público brasileiro
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM DIFERENTES TIPOLOGIAS
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
Maria Julia Pantoja Marcia Iglesias
RESUMO A gestão por competências tem desempenhado papel central, no âmbito do setor público brasileiro e internacional, como ferramenta estratégica para formação e desenvolvimento profissional e na construção de uma cultura de aprendizagem contínua no trabalho, conforme especificado no Decreto 5.707/ 2006, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal - PNDP. Este estudo teve como objetivo descrever e analisar o estágio de implementação do modelo de gestão da capacitação por competências considerando as diferentes tipologias de instituição da APF, bem como apresentar possíveis estratégias para sua consolidação.Para tanto foram analisados os resultados da consolidação dos relatórios de execução do Plano Anual de Capacitação - PAC referente ao ano de 2011. Os resultados obtidos indicam que a implementação do modelo de gestão da capacitação por competências tem sido gradual nas diferentes regiões do país e apresentamvários estágios de implementação considerando a natureza da instituição e os indicadores de efetividade de capacitação adotados no relatório de execução do PAC. Por fim, são analisados e discutidos diferentes perfis de implementação do modelo de gestão da capacitação por competências, bem como apresentadas possíveis estratégias para sua consolidação no âmbito do setor público brasileiro.
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INTRODUÇÃO
As relações e a organização do trabalho vêm passando por vertiginosas
transformações e a gestão de pessoas tem acompanhado esta tendência. Mais
especificamente no setor público, as exigências crescentes da sociedade pela
eficácia e efetividade da ação governamental têm colocado no centro da discussão
um modelo de governança orientado para o alcance de resultados.
Nesta perspectiva, não é suficiente assegurar uma forma de atuação
focada na obtenção da melhor relação custo-benefício, sem considerar os níveis de
satisfação das demandas, a qualidade e a adequação dos serviços às necessidades
dos usuários. Ou seja, torna-se imperativo garantir que os resultados alcançados
atendam as necessidades legítimas dos cidadãos.
Tais transformações impõem mudanças significativas nas formas de
estrutura e funcionamento das instituições públicas, bem como acentuam o desafio
cultural de transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas em instituições
flexíveis, adaptáveis e empreendedoras, implicando na necessidade de
ressignificação e uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da
informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
Dentre as inúmeras mudanças na administração pública brasileira,
necessárias, especialmente,ao processo de transição de um sistema apoiado em
normas regulamentares e procedimentos administrativos para uma gestão baseada
em resultados, merece destaque o Decreto nº 5707, de 2006, que institui a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNDP.
Nesse referencial, adquire relevância a gestão por competências como
parte de uma estratégia para fortalecer a capacidade do serviço público. O Decreto
sistematiza orientações para o desenvolvimento permanente do servidor, visando a
melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.
Este marco legalapresenta conceitos sobre gestão por competências e
especifica novos métodos e entrega de eventos de capacitação e desenvolvimento.
Dessa forma, gestão por competência é definida como a “gestão da capacitação
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição”.
4
Ao incorporar o conceito de gestão por competências, conforme
especificado em suas Diretrizes, este arcabouço legal introduz um importante
desafio para as organizações públicas, qual seja, o de estabelecer um novo
referencial teórico e metodológico para a gestão do desenvolvimento profissional.
Tal abordagem tem entre seus objetivos a adequação das competências requeridas
dos servidores aos objetivos das instituições, o desenvolvimento permanente do
servidor público e a racionalização e a efetividade dos gastos com capacitação.
Ainda que a gestão por competência esteja relativamente consolidada,
enquanto novo modelo para gestão de pessoas, principalmente na esfera privada e
em alguns segmentos específicos do setor público, como em empresas e
sociedades de economia mista, na Administração Pública Federal o tema e as
decorrências de sua adoção têm sido pouco pesquisados e compreendidos.
Os dados de pesquisa conduzida pela SRH, em 2009, por exemplo,
apontaram que a maioria das experiências em gestão por competências nos órgãos
pesquisados encontrava-se em fase de concepção e enfrentava barreiras que
ameaçavam a continuidade e, consequentemente, a disseminação do modelo. As
experiências, após três anos da edição do Decreto 5.707/2006, concentravam-se
nas áreas de capacitação demonstrando o quanto a adoção da gestão por
competências ainda estava em fase inicial de evolução.
Em 2010, o relatório da OCDE parece confirmar este quadro e tece
recomendações enfáticas no que tange ao modelo de gestão por competências.
Reafirma a necessidade de que todos os órgãos da administração pública federal
implementem o modelo gestão por competências para planejar, executar e avaliar
suas ações de capacitação. Aliado a isso, destaca a importância de que a gestão
por competências estejaalinhadada às diferentes ações prioritárias da gestão de
pessoas, como o planejamento da força de trabalho, recrutamento e seleção e a
gestão do desempenho.
Como ferramenta potencialmente poderosa para a integração estratégica
dos diferentes processos de gestão de pessoas, a gestão por competências deve
ser considerada uma prioridade para a administração brasileira (OCDE, 2010).
A partir de 2010, com a revisão do Relatório de Execução do Plano Anual
de Capacitação, um dos instrumentos de monitoramento da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal – PNDP foi possível proceder a análises quantitativas
5
e qualitativas com base em indicadores de capacitação e desenvolvimento tais
como: quantitativo de servidores capacitados, carga horária média de capacitação
por servidor, investimento por servidor em ações de capacitação e desenvolvimento,
quantitativo de ações de aperfeiçoamento e ações de educação formal, elaboração
do PAC com base no modelo de gestão por competências, entre outros. O resultado
alcançado foi a geraçãode um conjunto de informações gerenciais que foram
validadas e disseminadas no âmbito dos órgãos da administração pública,
distribuídos em todas as regiões do país,no período de 2011 e 2012. O objetivo
foisubsidiarreflexões acerca do conceito de gestão da capacitação por
competências, com vistas a sua ressignificação, convertendo-o em algo coerente
com os elementos que conformam o sistema de gestão do setor público brasileiro. A
partir desse processo reflexivo, foi possívelconstruir soluçõesespecíficas em termos
da formulação de estratégias necessárias à efetiva implementação do modelo de
gestão por competências na APF.
Desta forma, o objetivo deste trabalho é descrever e analisar a
implementação do modelo de gestão da capacitação por competências
considerando as diferentes tipologias de instituição da APF, bem como apresentar
possíveis estratégias para sua consolidação.
O texto encontra-se estruturado em cinco seções. Na primeira é
apresentado e discutido o referencial teórico que embasou este estudo. Na segunda
seção são detalhados os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa. Na
terceira, são analisados e discutidos os principais resultados. Na quarta seção são
apresentadas as considerações finais do trabalho e na quinta são especificadas as
referências bibliográficas.
REFERENCIAL TEÓRICO
As competências têm sido adotadas como ferramenta efetiva de negócios
desde o início da década de 80. Mais recentemente, têm configurado elemento
essencial na estratégia de negócio em virtude da necessidade, por parte das
organizações, de buscarem modelos de desempenho sistêmicosque não
contemplem apenas indicadores financeiros e econômicos. Segundo Moura, Zardo,
6
Dias & Dutra ( 2009), os estudos realizados no final da década de 80 apresentaram
forte correlação entre desempenho dos negócios e o desenvolvimento das
competências individuais, fornecendo confirmação empírica a argumentação de Hall
(1980) de que o desempenho das organizações está baseado nas competências das
pessoas que as integram.
No setor público, a incorporação do conceito de gestão por competência
na Administração Pública Federal se dá por meio do Decreto 5.707/2006 em que a
gestão por competências é concebida como a gestão da capacitação orientada para
o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição.
Nesse contexto, conforme assinalado no Relatório Final da Conferência
de Recursos Humanos em 2009, a implementação efetiva do referido modelo está
condicionada à algumas premissas básicas. A primeira se refere ao deslocamento
do foco do controle para o foco de desenvolvimento. A segunda diz respeito à
passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo. A terceira, faz
referência ao foco de atenção no interesse compatibilizado ao invés do foco
predominante no interesse da organização. A quarta premissa refere-se ao foco no
modelo integrado e estratégico de gestão em contraposição a um modelo de gestão
construído por partes desarticuladas entre si.
A breve análise da produção sobre o tema permite verificar que
competência para alguns autores faz referência ao conjunto de qualificações que a
pessoa possui para executar um trabalho com nível superior de performance. Tais
autores, em sua maioria de origem americana desenvolveram seus trabalhos
durante os anos de 70 e 80, tendo como principais expoentes McClelland (1972 e
1990), Boyatzis (1982) e Speceer e Spencer (1993). Segundo esses autores,
competência é o conjunto de qualificações (underlyingcharacteristics) que permite
que uma pessoa tenha uma performance superior em um trabalho ou situação. Tais
competências podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um
conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva uma performance
superior em seu trabalho.
7
Ao longo das décadas de 80 e 90, muitos autores complementaram essa
definição de competência, associando-a às realizações das pessoas, àquilo que elas
produzem e/ou entregam. De acordo com tais referenciais, o fato de a pessoa
possuir as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que irá entregar
o que lhe é demandado. Tal posicionamento é expresso por autores tais como, Le
Boterf (1995) e Elliot Jacques (1978, 1990 e 1994), em sua maioria europeus.
Atualmente, a noção de competência inclui as duas perspectivas, ou seja,
como a entrega e as características ou atributos da pessoas (conhecimentos,
habilidades e atitudes) podem ajudá-la a apresentar com mais facilidade níveis
efetivos de desempenho no trabalho.
Para Brandão e Guimarães (2001), a gestão de competências faz parte
de um sistema maior de gestão organizacional: a partir da estratégia organizacional,
ela “direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de
carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o
desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos”
(BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).
Dutra (2004) trabalha nessa mesma perspectiva, considerando a gestão
por competências como central na definição das políticas de seleção e
desenvolvimento de pessoas, na diferenciação por níveis de complexidade, além de
ser um conceito integrador da gestão de pessoas com os objetivos estratégicos da
organização. Segundo esse autor, um dos maiores desafios relacionados à gestão
por competências é a identificação adequada das competências que são
demandadas pela instituição e pela sociedade, de maneira a garantir o alcance das
metas organizacionais e subsidiar programas de capacitação e desenvolvimento.
Para Brandão (2001), a gestão de competências deve estar em perfeita
sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A
visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica
e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da
captação e do desenvolvimento de competências.
De acordo com o que é colocado por diversos autores, é possível
perceber que o objetivo principal da gestão de pessoas por competências é
gerenciar as lacunas ou gaps de competências existentes em uma organização,
visando minimizá-los. Para se reduzir ou eliminar eventuais gaps de competências é
8
necessário primeiramente realizar o mapeamento das competências organizacionais
e individuais necessárias à consecução da estratégia organizacional. Após a
identificação, é importante também fazer um diagnóstico das competências
profissionais já existentes na organização. Assim identifica-se a lacuna entre as
competências existentes e as competências necessárias para o atendimento das
metas organizacionais.
Para Mello (2010), os modelos de gestão de pessoas por competências
impactam diretamente os principais subsistemas e processos de gestão de
recursos humanos, como o planejamento da força de trabalho, a avaliação de
desempenho, a educação corporativa, a identificação e alocação de talentos, a
orientação ao trabalhador visando a sua ascensão profissional, a melhoria da
remuneração e a obtenção de benefícios, bem como a excelência e a qualidade do
trabalho. Para o autor
a gestão por competências pode ser considerada um instrumento de mudança cultural e um meio de propiciar mais flexibilidade, adaptabilidade e espírito corporativo às instituições. Com a gestão por competências podem ser vinculados, por um lado, os principais objetivos de uma instituição e, por outro, o desenvolvimento de competências. (Mello, 2010).
Nas organizações públicas, de acordo com o preceituado pelo Decreto nº
5.707, a gestão por competências deve ser adotada para possibilitar melhoria na
qualidade e eficiência dos serviços públicos. Não obstante, de acordo com orelatório
final da Conferência Nacional de Recursos Humanos em 2009 e o relatório da
OCDE (2010), são poucos os órgãos que têm conseguido basear seus subsistemas
de gestão no enfoque da gestão de pessoas por competências. Segundo os
relatórios citados, a implantação da gestão por competências enfrenta dificuldades
decorrentes da forte estrutura legalista e da cultura do serviço público brasileiro.
Nesse processo de implantação de uma gestão da capacitação por
competências, segundo o marco legal de 2006, a etapa de mapeamento e
diagnóstico de competências é o primeiro passo, pois irá sustentar todo o processo
de desenvolvimento profissional em articulação com o desenvolvimento institucional
por meio da elaboração, execução e monitoramento de um Plano Anual de
Capacitação– PAC com foco estratégico.
Segundo Guimarães, Bruno-Faria e Brandão (2006, p.228) “o diagnóstico
de competências é um primeiro passo para subsidiar o processo decisório de
organizações a respeito de estratégias, políticas de gestão em geral e de gestão de
9
pessoas em particular”. Para os autores, a identificação de competências pode ser
realizada com a finalidade de oferecer suporte para a elaboração de uma política ou
plano de ação organizacional.
Analisar o universo em que se inserem o conceito de competência e os
efeitos práticos do seu desdobramento na administração pública a partir da edição
do Decreto 5.707/2006 constitui, portanto, esforço necessário e útil a efetiva
implementação do modelo por competências.
Dentro desse enfoque, cabe descrever de forma sucinta,a pesquisa
conduzida por Brantes (2012), que teve como objetivo analisar as mudanças
ocorridas no processo de Desenvolvimento de Pessoas, após a publicação do
Decreto 5707/2006.
Para tanto, foi aplicado um questionário eletrônico composto de 17
questões comparativas (antes e depois do Decreto 5.707/2006) sobre as ações de
desenvolvimento de pessoas, em uma amostra de 105 participantes, todos
profissionais da área de Gestão de Pessoas de 61 instituições públicas federais, a
maioria de autarquias (47,6%) e localizadas no Distrito Federal (38,1%).
O resultado das análises para esta amostra possibilitou a identificação de
quatro estágios de implementação do modelo de gestão da capacitação por
competências, em órgãos federais do Poder Executivo,conforme ilustrado na Tabela
1, a seguir.
Tabela 1: Estágios de implementação do Modelo de Gestão da Capacitação por Competências após edição do Decreto 5.707/2006
Estágios DefiniçãoOperacional QuantitativoInstituições %
Empacado Tinha algo e genericamente não
mudou
12 20
Desconfiado Tinha nada e muda pouco, após
o Decreto
22 36
Corajoso Tinha nada e muda muito 17 28
Pioneiro Tinha algo e continuou a
crescer
10 16
Total 61 100
10
Na Tabela 1 observa-se que 27 instituições apresentaram mudanças em
suas práticas de capacitação e desenvolvimento profissional, sinalizando um grau
razoável de internalização do modelo de gestão da capacitação por competências,
conforme especificado no Decreto 5.707. Estão classificadas nos estágios corajoso
e pioneiro, respectivamente. Aliado a isso, 12 instituições estão classificadas no
estágio empacado ou seja, apresentaram algumas condições favoráveis a
implementação do modelo, embora não tenham conseguido prosseguir no processo
de sua internalização aos procedimentos e práticas de desenvolvimento profissional.
Para uma melhor contextualização, a Tabela 2, relaciona a natureza das
instituições pesquisadas e seus respectivos estágios de implementação do modelo
de gestão da capacitação por competências.
Tabela 2: Natureza das Instituições e Órgãos pesquisados
Empacado Desconfiado Corajoso Pioneiro
Ministérios 2 4 5 4
Autarquia 6 12 8 4
Fundação 2 6 2 1
Missing 2 0 2 1
Os resultados deste estudo revelaram que mudanças importantes
ocorreram, após a publicação do Decreto 5.707/2006. Entre elas destacam-se:
1. O Plano Anual de Capacitação- PAC tem sido elaborado considerando
as metas institucionais e as competências mapeadas;
2. As escolas de governo estão sendo mais procuradas como parceiras
para capacitações; e
3. Os eventos de capacitação estão sendo mais avaliados em termos de
reação e de impacto (transferência de aprendizagem).
Os dados obtidos no estudo de Brantes (2012) indicaram que mudanças
importantes foram empreendidas nos processos de desenvolvimento de pessoas
desde a edição do Decreto. E que os avanços na internalização do modelo de
gestão da capacitação parecem ter sido significativos se analisados à luz das
11
recomendações constantes do relatório da OCDE, em 2010, em que se afirma que
apenas 13 dos 24 ministérios da administração direta haviam ter iniciado o processo
de mapeamento de competências.
Fundamentado no referencial apresentado encontra-se especificado, a
seguir, o objetivo do trabalho.
OBJETIVO
Analisar o grau de implementação do Modelo de Gestão da Capacitação
por Competências em diferentes tipologias de instituição da Administração Pública
Federal, considerando indicadores de efetividade de ações de capacitação e
desenvolvimento de pessoas constantes do relatório de execução do PAC.
MÉTODO
Nesta seção são apresentados os procedimentos metodológicos
adotados no estudo no que se refere à descrição da amostra, do instrumento de
pesquisa, bem como da coleta e análises de dados.
Neste trabalho a abordagem quantitativa foi utilizada para analisar os
dados referentes aos indicadores de efetividade das ações de capacitação e
desenvolvimento.
CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DE ÓRGÃOS PÚBLICOS ESTUDADA
O universo considerado refere-se aos órgãos do SIPEC, sistema que
organiza as atividades da Administração de Pessoal do Serviço Civil do Poder
Executivo, instituído pelo Decreto Nº 67.326, de 5 de outubro de 1970. O SIPEC é
constituído atualmente por aproximadamente 198órgãos da administração federal.
Mais especificamente amostra deste estudo contempla dois grupos. O primeiro é
constituído de 166órgãos do SIPEC que em 2011encaminharamo Relatório de
Execução do Plano Anual de Capacitação, ao Ministério do Planejamento. O
segundo constitui um subgrupo do primeiro,composto por38 órgãos que afirmaram
12
elaborar seus Planos Anuais de capacitação com base no modelo de gestão da
capacitação por competências.
Cabe registrar que destes38 órgãos do SIPEC,24 constituemórgãos da
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional - APF e, os demais,
14 Instituições Federais de Ensino – IFES, conforme ilustrado abaixo, na Tabela 3.
Tabela 3: Natureza e Quantitativo de Órgãos
INSTRUMENTO
O Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação é um
instrumento eletrônico, hospedado no Portal SIPEC, para ser respondido via on line
e enviado, automaticamente, para a Coordenação-Geral de Políticas de
Desenvolvimento de Pessoas – CGDEP, da Secretaria de Gestão Pública - SEGEP.
O relatório é composto de seis categorias de análise, sendo que no
presente trabalho o foco de análise recaiu sobre os indicadores da categoria 2,
detalhados a seguir:
13
Categoria 2 – INFORMAÇÕES GERAIS: constituída de 10 itens
totalizadores e 01 item destinado ao registro das dificuldades
encontradas no preenchimento. Os itens totalizadores distribuem-se
nas seguintes categorias:
2.1 – Quantitativo de servidores do órgão.
2.2 – Quantitativo de Dirigentes, Gerentes e Assessores que
participaram e que não participaram de ações de capacitação.
2.3 – Quantitativo de servidores que não são Dirigentes, Gerentes e
Assessores que participaram e que não participaram de ações de
capacitação.
2.4 – Total de servidores capacitados em 2011.
2.5 – Quantitativo de Ações de Aperfeiçoamento e de Ações de
Educação Formal.
2.6 – Carga horária total de capacitação.
2.7 - Total de servidores capacitados.
2.8 – Média de carga horária por servidor.
2.9 – Valor dos investimentos realizados em capacitação e valor da
média de investimentos por servidor capacitado.
2.10 – Participação de servidores da APF, como instrutores nas ações
de aapacitação realizadas pelo órgão e respectivos pagamentos de
Gratificação por Encargos de Curso ou Concurso – GECC.
2.11 – Espaço destinado ao registro das dificuldades encontradas no
preenchimento dos itens da questão 2.
PRINCIPAIS RESULTADOS
Nesta seção são apresentados os principais resultados registrados a
partir da análise comparativa da consolidação dos dados quantitativos dos
Relatórios de Execução do Plano anual de Capacitação encaminhados à SEGEP,
considerando os dois grupos de amostra estudados.
Inicialmente será feita uma breve caracterização das amostras de órgãos
pesquisadasconsiderando as seguintes variáveis: a) total de órgãos componentes do
14
SIPEC, b) total de órgãos que encaminharam o relatório de execução à SEGEP,em
2011, distribuídos por região e; c) total de órgãos que afirmaram ter elaborado o
PAC com base no modelo de gestão por competências, distribuídos por região. A
Tabela 3,a seguir sistematiza essas informações.
Tabela 4: Caracterização das amostras de órgãos pesquisados
Verifica-se que, 86% do total de instituições e órgãos do SIPEC enviaram
o relatório de execução do PAC à SEGEP, sendo que 20% afirmaram ter estruturado
seu Plano Anual de Capacitação com base no Modelo de Gestão por Competências.
As regiões que mais se destacaram na adoção do modelo foram: Centro-Oeste,
Nordeste e Sul, respectivamente. Um grau menor de aplicação do referencial foi
encontrado nas regiões Norte e Sudeste.
O indicador “Quantitativo de Servidores Capacitados” no ano de 2011,
correspondeu a um total de 173.419, sendo 31.868 Dirigentes, Gerentes e
Assessores e 141.561 servidores que não são Dirigentes, Gerentes ou Assessores.
Quando comparados com os resultados apresentados pelos órgãos que
elaboraram seu PAC com base no modelo de competências, é possível inferir
que,para 22,5% do total de servidores capacitados em 2011,houve um maior
alinhamento entre os eventos de capacitação e o desenvolvimento de competências
15
supostamente articuladas aos objetivos estratégicos da instituição. Cabe ressaltar
que os órgãos da região sul, quando comparados aos órgãos das demais regiões,
investiram maiores esforços na capacitação gerencial com foco em competências.
A Tabela 5 apresenta os dados citados, distribuídos por região e o total
nacional, além dos respectivos percentuais resultantes da comparação dos totais da
região e com o quantitativo nacional e dos órgãos que elaboraram seu PAC com
base em competências:
Tabela 5: Quantitativo de Servidores Capacitados
Outro indicador importante traduz os índices relativos às “Ações de
Capacitação nas categorias Aperfeiçoamento e Educação Formal”. No ano de 2011
foram realizadas 53.328 ações de Aperfeiçoamento e 15.189 ações de Educação
Formal, perfazendo um total de 68.517 ações de capacitação e desenvolvimento
pelos órgãos da APF. Nos órgãos que elaboraram seu PAC com base em
16
competências, o quantitativo total é da ordem de 16.978 ações de capacitação,
distribuídas em 13.738 de Aperfeiçoamento e 3.240 de Educação Formal, o que
representa que, aproximadamente, 25% do total das ações de aperfeiçoamento e de
educação formal realizadas em 2011, no âmbito do SIPEC foram estruturadas com
base no modelo de gestão da capacitação por competências. Provavelmente,
contemplando um alinhamento maior entre as ações de capacitação e
desenvolvimento e os objetivos e estratégias das instituições.
O índice registrado evidencia que esforços têm sido feitos por parte dos
órgãos da APF no sentido de promover situações de aprendizagem que possibilitem
o desenvolvimento das competências necessárias à elevação do patamar de
desempenho profissional.
A tabelas 6 sistematiza dados referentes ao desempenho regional e
nacional na realização das ações de capacitação considerando os dois grupos de
amostras estudados:
Tabela 6: Ações de Capacitação e Desenvolvimento
Tabela 6: Ações de Capacitação e Desenvolvimento
O terceiro indicador relevante a ser considerado diz respeito à “Carga Horária
utilizada nas ações de capacitação”. Observa-se uma redução da média de carga horária
por servidor, no grupo de órgãos que elaborou seu PAC com base em competências, em
relação ao quadro nacional. Cabe mencionar que a região sudeste,quando comparados os
resultados dos dois grupos, apresentou maior discrepância na média de carga horária
utilizada nas ações de capacitação. Entretanto, convém mencionar que na referida região o
percentual de órgãos que elaborou seu PAC com base em competências foi bastante
reduzido.
17
Em que pese a necessidade de dados complementares, parece possível
argumentar que os eventos de capacitação desenhados com base no modelo
competências tendem a apresentar foco mais específico em termos de conteúdos e
maior probabilidade de integração de atividades formais e informais de
aprendizagem, o que pode influenciar a carga horária destinada a capacitação, que
em geral, é tradicionalmente entendida nas organizações como atividade formal de
aprendizagem, ou seja, ambiente de sala de aula/curso.
Os investimentos realizados com as ações de capacitação também
expressam um indicador significativo da implementação do modelo de gestão por
competências. No ano de 2011, observa-se o montante de R$ 142.786.671,84, no
quadro nacional sendo R$ 125.523.081,49 referente ao “Orçamento Específico do
Órgão” (Ação PPA: Capacitação de Servidores Públicos Federais em Processo de
Qualificação e Requalificação), o que equivale a 87,9% do total de investimentos
feitos em capacitação. A média nacional de investimento por servidor capacitado foi
da ordem de R$ 823,36.
Nos órgãos que elaboraram seu PAC com base em competências a
tendência encontrada em nível nacionalem termos de investimentosé mantida.
A Tabela 7 apresentada, a seguir, ilustra a utilização dos recursos no ano
de 2011 nos dois grupos analisados.
18
Tabela 7: Investimentos
No que diz respeito ao quantitativo de ações de capacitação com
participação de instrutores servidores da APF,cabe mencionar que este
indicadorenfoca a participação de servidores como instrutores e o respectivo
pagamento da Gratificação por Encargos de Cursos ou Concursos - GECC em
atendimento às diretrizes e finalidades da PNDP no que se refere à incentivar e
apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante
o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio
quadro de pessoal e, ainda, à racionalização e efetividade dos gastos com
capacitação.
A tabela 8 apresenta a proporção regional e a proporção nacional dos
quantitativos de ações de capacitação realizadas com a participação de instrutores
servidores da APF, considerando os dois grupos analisados.
19
Tabela 8: GECC I
Observa-se que aproximadamente 25% das ações de capacitação
envolvendo todos os órgãos do SIPEC que enviaram os relatórios de execução do
PAC foram realizadas por instrutores da APF. Com destaque para a região Sul em
que 41% do total das ações de capacitação contou com a participação de
competências internas.Este quadro é levemente alterado quando considerado o
grupo de órgãos que incorporaram o modelo de competências na estruturação do
PAC. Os dados indicam que no referido grupo os percentuais de participação de
instrutores internos em eventos de capacitação nas regiões Nordeste e Norte é bem
superior aqueles encontrados em nível nacional. Aliado a isso, verifica-se redução
significativa desse percentual nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, quando
comparado com os dados obtidos no grupo geral.
A tabela 9 registra a relação entre os recursos alocados para pagamento
da GECC e o total de recursos investidos em ações de capacitação. A análise
comparativa dos dados relativos aos dois grupos estudados evidenciam que a
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tendência é mantida nos dois casos. Ou seja, as regiões que mais investiram em
instrutores internos considerando o total de recursos investidos em capacitação
foram as regiões Sul, Nordeste e Sudeste.
Tabela 9: GECCII
Por fim, conforme argumentam Pantoja, Iglesias, Benevenuto e Paula
(2011), embora apenas 24% dos órgãos terem elaborado o PAC com base na
Gestão por Competências em 2011, 78,4% destes realizaram mais de 50% do Plano
Anual de Capacitação. Entretanto, dos que não elaboraram o PAC utilizando o
mesmo referencial, apenas 58% conseguiu executar mais de 50% do PAC.
Tais resultadoscomplementam os dados apresentados anteriormente e
reforçam a constatação de que houve avanços na implementação domodelo de
gestão por competências no sentido do planejamento das ações de capacitação com
base no desenvolvimento das competências requeridas do servidor para o atingimento
dos objetivos organizacionais, como estabelecido no Decreto 5.707 de 2006.
21
CONCLUSÕES
Este trabalho teve como objetivo analisar o grau de implementação do
modelo de gestão da capacitação por competências comparando dois grupos de
amostra: o primeiro constituído pelo total de instituições que enviaram os relatórios
de execução à Coordenação-Geral de Políticas de Desenvolvimento de Pessoas da
Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, e o segundo composto
pelos órgãos que afirmaram elaborar seu Plano de Capacitação com base em
competências.
Dessa forma, os dados aqui apresentados e discutidos possibilitaram um
diagnóstico ainda que geral do estágio de implementação da abordagem de
competências no âmbito do setor público.
Em que pese ainda, a necessidade de disseminação e consolidação da
abordagem de competências, verifica-se uma evolução gradual na sua aplicação no
setor público.
Com base no perfil da amostra de órgãos que afirmaram ter elaborado
seu PAC com base em competências foi possível constatar que: a) a incorporação
do modelo vem sendo realizada em todas as tipologias de órgãos da APF, com
ênfase nos ministérios, instituições de ensino superior e autarquias; b) as regiões
centro-oeste, nordeste e sul apresentaram maior quantitativo de instituições que
afirmaram ter adotado o modelo para estruturarem suas ações de capacitação,
enquanto o menor percentual de instituições aderentes ao referencial de
competências foi encontrado na região norte.
No que se refere ao total de servidores capacitados em 2011, os dados
indicaram que 22% dessa clientela atua em organizações que estão aplicando o
modelo de competências na estruturação de sua sistemática de capacitação. E que
as instituições localizadas na região sul do país estão empreendendo maiores
esforços na capacitação gerencial com foco em competências.
No que diz respeito as ações de capacitação e desenvolvimento
(aperfeiçoamento e educação formal), observa-se que no grupo de órgãos que
elaboraram o PAC baseado em competências hámaior variação entre os percentuais
relativosa esses dois tipos de ações,quando comparado ao quadro geral de órgãos
do SIPEC que enviaram o relatório de execução a SEGEP. Mais especificamente,
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nas regiões norte, sudeste e sul há maior proporcionalidade entreo percentual de
ações de aperfeiçoamento e educação formal e diferenças mais acentuadas são
encontradas nas instituições localizadas nas regiões centro-oeste e nordeste.
Quanto aos investimentos feitos em capacitação, nos dois grupos
analisados a região centro-oeste se destaca com o maior percentual de
investimentos feitos em capacitação. A diferença em termos de investimentos
alocados para capacitação e desenvolvimento é ainda mais pronunciada entre a
região centro-oeste e as demais quando trata-se do grupo que apresenta adesão ao
modelo de gestão por competências.
Neste sentido, cabe afirmar que os elementos fundamentais para a
consolidação da abordagem da gestão da capacitação por
competênciasfundamentam-seno desenvolvimento e na operacionalização de
estratégias que fortaleçam a apropriação conceitual de competências por parte dos
atores da APF, bem como a adaptação dessa ferramenta para o setor público. Além
disso, é essencialo aprimoramento dos instrumentos de monitoramento previstos no
Decreto 5.707/2006, e a utilização de mecanismos de avaliação e monitoramento
eficientes e eficazes que promovam a evolução dos processos de planejamento das
ações organizacionais, em especial, das ações relacionadas a gestão de pessoas
por competências.
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REFERÊNCIAS
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AUTORIA
Maria Julia Pantoja – Programa de Pós-Graduação em Administração. Universidade de Brasília – UnB. Coordenação-Geral de Políticas de Desenvolvimento. Secretaria de Gestão Pública. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Endereço eletrônico: jpantoja@unb.br Marcia Iglesias – Programa de Pós-Graduação em Administração. Universidade de Brasília – UnB. Coordenação-Geral de Políticas de Desenvolvimento. Secretaria de Gestão Pública. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Endereço eletrônico: marcia.iglesias@planejamento.gov.br
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